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中国铁钛5.2亿买矿“矿业黑马”现身


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100205/20100205043604499.html


每经记者  郭新志  实习生  魏文琦  发自成都

        2月4日,四川最大私营铁矿商中国铁钛(00893,HK)的一则公告,让低调的四川富豪罗洪友浮出水面:一个月内,他转手两处矿产,入 账5.2亿元。“他生意做得很大,但很低调,如果你只做1亿元的生意,他还得考虑考虑……”四川矿业界一位资深人士称,罗洪友已经被同行贴上了“矿业黑 马”的标签。

矿业黑马

30天内抛出两笔大买卖

        据了解,中国铁钛是四川省第二大铁矿石矿场运营商,同时也是四川省最大的私营铁矿商,实际控股人为川威集团掌门人王劲。该公司于去年10月8日在香港上市融资近20亿港元,并称融资所得中的大部分都将用于矿山的收购。

        使罗洪友首次站到公众面前的,是中国铁钛在2月4日发布的一则收购公告。该公告称,旗下控股公司会理财通于2月3日与会理县海龙矿产有限 责任公司  (以下简称会理海龙)签订资产转让协议,会理财通将收购会理海龙出让的茨竹箐矿场的探矿权以及位于四川会理县小黑箐乡一个铁精矿的生产厂房和 相关资产,收购总价为3.1亿元。

        这是近一个月来,中国铁钛完成的第二笔收购。今年1月18日,中国铁钛还收购了会理县阳雀箐铁矿资产,涉资2亿元。中国铁钛称,茨竹箐矿 场位于会理县,探矿面积2.3平方公里,估计资源量为2557万吨(总铁平均品位为21.41%、氧化钛为9.03%,五氧化二钒为0.15%)。截至今 年1月31日,此次收购的茨竹箐矿场的探矿权及其他资产总的资产净值为3.2244亿元。上述资产2009年亏损额为56万元。而会理县阳雀箐铁矿探矿面 积为0.25平方公里,估计资源储量9952万吨(平均品位23.14%)。

        值得注意的是,中国铁钛完成这两笔收购需要5.2亿元,都与一个叫罗洪友的人有关。根据公告,罗洪友是会理阳雀箐铁矿的独资经营者,并持有会理海龙76.69%的权益。

        《每日经济新闻》记者经过调查确认,罗洪友真正的身份是盐边县宏缘矿业有限责任公司  (以下简称宏缘矿业)的实际控制人,宏缘矿业注册资本2000万元,主要从事铁钛矿产的选洗、加工、销售。

        “他生意做得很大,是四川矿业界的一匹‘黑马’……”,四川省矿业商会一位负责人称,尽管罗洪友比较低调,但他的名气在圈内是很大的。

财富神话

下海搞工程赚第一桶金

        能够一口气卖掉5.2亿元家当,背后操盘的老板是何方神圣?

        四川省盐边县某矿业公司老板2月4日说:“他是攀枝花的名人,企业很大,生意做得很好……”他告诉记者,罗洪友今年40多岁,起初在盐边县林业系统工作,后辞职下海,靠搞工程赚得第一桶金,之后步入矿业,“目前旗下有很多矿产”。

        前述四川省矿业商会负责人亦证实了上述说法。该负责人称,罗洪友的大本营在盐边县,在当地和四川省凉山彝族自治州拥有多处铁矿、煤矿。

        上述矿业公司老板说,“他与我是好朋友,他的资产接近50亿元,如果你只做1亿元的生意,他还得考虑考虑……”

        记者注意到,罗洪友旗下的宏缘矿业频频现身四川工业名企之列。由四川省经委依照企业利税评选出的  “2009年四川工业企业行业最佳效 益30强”中,宏缘矿业跻身“黑色金属矿采选业”第13位;按销售收入排序的  “2009年四川工业企业行业最大规模30强”中,宏缘矿业列“黑色金属 矿采选业”第20位。

        倘若真如上述盐边县矿业老板所言,凭借近50亿元的身家,罗洪友将位列2009年胡润百富排行榜四川富豪第10位,而在2009年胡润矿业富豪榜中,他甚至能与复星集团掌门人郭广昌平起平坐,超越川威集团王劲,仅次于宏达集团掌门人刘沧龙。

        至2月4日收盘,中国铁钛报收4.39港元,当天涨幅为0.688%。从2009年10月8在港交所上市以来,该股累计涨幅约为25.43%。

(每经记者李凌霞对本文亦有贡献)

新闻链接

福布斯:前40香港富豪超3成在内地“炒房”

每经记者  朱蔚淇  发自深圳

        经济复苏没能将香港富豪们的身家拉回至2007年的港股神话时代。

        在美国财经杂志  《福布斯》最新公布的香港富豪榜上,81岁的“超人”李嘉诚再度雄踞榜首,他的身家为213亿美元,同比增长31.5%,但相比2008年巅峰时的320亿美元仍缩水33.4%。

        在本次上榜的前40大香港富豪中,所有人的财富都较去年有所增长。具有“亚洲股神”之称的恒基兆业主席李兆基以190亿美元身家力压新鸿 基地产的郭氏家族(身家170亿美元),成为榜眼。第四名则为周大福集团和新世界发展的主席郑裕彤,身家70亿美元。第五名刘銮雄身家60亿美元,第六位 米高嘉道理身家50亿美元。九龙仓集团主席吴光正家族财富为42亿美元,排名第七。

        8张新面孔出现在了榜单上。香港政务司司长唐英年的父亲唐翔千以8.5亿美元身家跻身第40位。得益于春天百货的上市,宝姿集团的陈启泰 及陈汉杰以12.9亿美元身家排名第27位。其他新面孔还包括,伟易达集团的创始人黄子欣(第32位,身家10.6亿美元)、来宝集团 (NobelGroup)副主席邦加(第37位,身家8.9亿美元)。

        “赌王”何鸿燊家族财富增长至21亿美元,位列第17名。他的名次在去年为第19位,身家缩水89%至10亿美元。

        该杂志说,在这40大富豪中有超过12人在中国内地拥有大量房地产投资,而内地因素对香港富豪的财富增长起到了巨大作用,包括内地访港澳 游客的作用。40人身家总计1350亿美元,这个数字较2009年的820亿美元增长64.6%,但仍较2008年的1790亿美元下降24.6%。

中國 鐵鈦 5.2 億買 買礦 礦業 黑馬 現身
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黑手工廠大變身 躍升汽車黑馬股

2010-11-08 TCM




十月二十八日,位在彰化埔鹽的和勤精機剛遷完廠,所有機器、設備與生產線正陸續就定位。一切,都為了趕在近期送件申請轉上櫃。

行 事低調的和勤,主要生產讓電腦順利讀取硬碟資料的重要零件音圈馬達,目前全球市占率近二○%,是世界第一硬碟大廠希捷(Seagate)的主要供應商。今 年上半年營收七億八千萬元、每股盈餘二‧八七元,分別較去年同期成長七四‧七%與二五九%,可說是興櫃族群的一匹黑馬。

和勤的核心能耐是精密沖壓技術。沖壓就是用機械力量打造金屬材料的形狀、厚薄及尺寸,一般沖壓只用一個機械力量去做,精密沖壓則透過三個力量作用,可讓用在硬碟上的金屬,所需的尺寸厚薄,一次到位,快速又精準。

但現在,和勤被看好的原因,是它挾這項技術,轉向生產汽車門鎖、齒輪、煞車盤、變速箱與液壓馬達零件,並在今年成為獨家切進日本本田(Honda)等世界級車廠門鎖零件供應鏈的台商。

「和勤基本面不錯,加上技術打進大陸車廠二級供應商,加了滿多分,很有潛質,」一位身兼電子公司財務長的創投人士觀察。

從硬碟轉戰汽車 七年前就登陸,抓到契機

事實上,民國八十一年成立的和勤,最早就是製造汽機車零件,但八十三年,由於尺寸精密度符合硬碟大廠所需,改以硬碟零件為主力產品,正好趕上硬碟蓬勃發展,去年營收衝上近十二億元。

然而,隨著硬碟進入成熟期,近三年和勤硬碟零件產品營收都維持在九億元上下,成長空間有限;沒想到,七年前跟著客戶走,登陸設廠就近服務,卻讓和勤嗅到新商機,抓住轉變契機。

「全世界最大的精密沖壓廠也不是做硬碟零件,經營主軸還是在汽車,」和勤總經理楊武鐘指出,前幾年發現中國車市正起飛,便及早布局。

儘管市場大餅就在眼前,但也要有技術本事才能搶占。目前在兩岸至少擁有八台共價值上億元精沖設備的和勤,與上櫃公司至興精機,是台灣唯二較具規模的精沖業者。

耗時兩年取認證 須備齊設備、技術與人才

只有兩家,究竟這技術門檻有多高?

首先,精密沖壓出的金屬零件切斷面,必須百分百光亮,沒有任何塌陷或撕裂。

和勤設計課經理黃超龍說,一般沖壓或仿精密沖壓的斷面,都一定有撕裂等破斷面,影響齒輪的密合傳動,不只會產生噪音,更會因磨損產生尺寸差,而不堪用。和勤精沖機器的平面精密度可達○‧○○三釐米,類似半導體的研磨規格,並可做到斷面無塌陷。

有 設備與技術還不夠,還要能開發出耐沖壓的金屬產品模具,模具的尺寸、材質、厚度都要精準,否則根本無法成形,「其中一個環節出錯,就會全部報銷。」楊武鐘 透露,和勤目前每小時檢查一次模具尺寸是否偏離,一有狀況馬上維修。目前和勤開發的模具,平均可耐久五萬次再修正,效率是一般沖壓的兩倍。

第三,要有經驗足夠、技術熟練的人才。和勤把過去硬碟零件模具設計生產累積的多年經驗,套用到汽車領域,每次檢討各製程問題與各種不良模式分析案例,一一分門別類寫進技術手冊,打造精沖技術的資料庫。

即使和勤已有十多年經驗,但還是耗時兩年,才取得汽車精沖零件開發設計與量產的認證。在機台精密度、模具設計與操作環環相扣下,和勤終於靠技術力,獲大廠青睞。

民國九十四年,和勤取得車廠認證後,正好搭上中國本田旗下一級供應商Honda Lock廣州設廠機會,躋身本田二級供應商。

接 著,又陸續出貨給世界第二大鎖廠德國開開特(Kiekert)與和中國星光集團合資的河南星光,以及北美前十大汽車零件廠美格納(Magna),等於打入 本田、奇瑞、比亞迪、上海通用與東風日產等供應鏈,汽車零件今年上半年就已貢獻營收一億七千萬元,法人預估今年全年可貢獻集團近三億元。

挑戰十億營收貢獻 中國需求強,台廠機會大 「汽車精沖零件約二百五十個品項,以全球每年汽車產量六千萬輛計算,就有高達一百五十億個零件需求;全球每年硬碟量只有六億顆,誰大誰小?」楊武鐘說。

新揚投顧副總經理吳裕文也分析,目前中國大部分的汽車精沖零件都仰賴進口,但歐美大廠考量技術獨特性,不願到中國設廠,直接進口成本高,加上現階段中國本土廠商仍無法切入,對擁有技術與流程管理能耐的台廠來說,機會很大。

未來幾年,「大陸精沖市場成長三、五倍絕對不是問題,」連競爭對手、至興精機轉投資的蘇州昶興科技高層也不諱言,這塊市場有潛力,和勤由硬碟再切汽車精沖的方向正確。

不以硬碟零件大廠自滿,懂得探知市場變化提早卡位,把精沖技術延伸到中國汽車零件藍海,讓和勤的汽車零件營收在未來三年內有機會挑戰十億,成為衝上下一波高峰的黑馬。


黑手 工廠 大變 變身 躍升 汽車 黑馬
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南山人壽標案黑馬竄出 尹衍樑首富崛起

2011-1-17  TWM




過去十年沒有人不認識郭台銘,今天起你不能不認識尹衍樑!

他的事業橫跨通路、營建、水泥、紡織.醫療生技等,現在更買下南山人壽,一舉掌控未來十年的黃金產業,光是個人持有上市公司的市值就高達一千億元,若加計其他未上市公司持股、房地產、飛機、帆船等,身價直逼二千億元。

這位崛起的台灣新首富,是如何攀上高峰?

撰文‧賴筱凡、梁任瑋、周岐原、黃筱雯 研究員‧陳兆芬、葉揚甲「明天,我們就會簽約。」經過四百多個日子的波折,在政商界都高度關注南山人壽標售案之際,潤泰集團總裁尹衍樑首度對外鬆口,一月 十一日接受《今周刊》獨家訪問時證實,將在一月十二日與美國國際集團(AIG)簽約,買下南山人壽。

南山人壽新老闆揭曉

如黑馬般竄出的尹衍樑

這一年多來,南山人壽股權一日未定,保單就一日難賣,保戶也逐漸流失;新主人遲遲未現身,讓南山業務很難安定下來。「南山的保單統統都流到富邦去了。」熟知南山人壽業務狀況的人士透露,在南山人壽尋找主人的這段日子,南山人壽的員工們日子真是難熬。

但這樣的日子即將畫上句號,因為南山人壽的新主人將要出台。這個由潤泰新持股二五%、潤泰全二三%、寶成出資二○%,共同合資而成的潤成控股,將取代AIG,成為南山人壽的新老闆。

而尹衍樑,曾是管訓班長大的感化學生、讀歷史出身的企業大老,更是中國通路的新大亨;如今他將冠上新的頭銜,不僅是南山人壽新主人,二○一一年中國大潤發掛牌上市後,他更將擠進身價千億的富豪圈,成為台灣崛起的新首富。

如果說,過去十年你必須認識鴻海集團,是因為鴻海董事長郭台銘穩坐台灣首富寶座;未來十年,你不得不認識的公司叫作潤泰集團,在中國大潤發將在香港掛牌、潤成順利搶親南山人壽後,尹衍樑將是你一定得知道的台灣新首富!

時間回到一○年十一月初,位在紐約華爾街的AIG總部,這天有一場極重要的面試即將登場。尹衍樑慎重其事地帶齊了所有資料,「我就像是被面試者一樣,主考 官在你面前坐了一排。」一周後回到台灣的尹衍樑,十一月十一日,尹衍樑接受本刊採訪時,想起當時的場景,儼然歷歷在目。對於慣坐集團總裁位置的他,都是他 在面試人,這回卻換成他被面試。

盡責任第一

自述拿下南山是為保戶保權益這已經是他參加南山人壽標售案這場大賽的第二回合,對他而言,這場面試再重要不過。過去尹衍樑投資台灣安泰人壽、近年間接插旗 中國太平洋人壽,都獲得豐厚利益,讓他始終對保險事業保有高度興趣,甚至對我們直言,「我從來都沒有離開過保險業。」顯見尹衍樑對保險事業難以忘情。

「你看那些南山保戶,我好多朋友都有一疊南山的保單,權益都沒人照顧。」在AIG面試後,每談到南山,尹衍樑開口閉口都是南山的保戶;尹衍樑也一再強調,想買南山的重要原因之一,就是他認為自己有責任、有能力,來承接這項任務。

儘管尹衍樑身邊友人力勸他別買南山,將保單利差,市場環境一一分析給他聽,甚至挑明讓他「不要去惹這個麻煩」,但始終未曾動搖尹衍樑想買南山的決心。

因為,尹衍樑看到的不是一時半刻的獲利進帳,而是更長遠的布局;在他眼裡,南山就像是一顆「蒙塵的明珠」,正靜待著新主人來擦亮它,重新綻放光芒。

然而,市場攻擊尹衍樑是紅色資本家,爆料他找立法院長王金平關說,在在都讓他的友人相當不以為然,「他那麼有錢,蔡其瑞(寶成總裁)也那麼有錢,他們沒有 必要向中國政府拿錢來買南山,更不是中國政府授意要他們買南山。」其實,打從AIG決定標售南山的那一刻起,南山就宛如祭壇上的一塊俎上肉,各方人馬覬 覦,每家金控都虎視眈眈;不管是原本就對南山抱有高度興趣的中信金,抑或是受AIG之邀來參與投標的國泰金、富邦金,甚至是第一回合就出局的博智,都積極 運作,希望能有出線機會。因競爭者眾,流言蜚語自然不少。

在南山標售案的第二回合競賽裡,不論是與寶成連手成立潤成控股,或是積極聽取專家意見,尹衍樑都遙遙領先群雄,也難怪攻擊潤成的流言從沒少過;最後在臨門一腳時,還因國民黨內派系問題而橫生枝節。

尹衍樑在接受本刊獨家專訪時表示,對於外界以關懷為出發點的諸多質疑,礙於保密協定,他無法多說,但感謝各界關心。

不論如何,在一月十二日潤成與AIG簽約後,南山人壽正式花落潤泰集團,也將為尹衍樑的新事業版圖拼上重要一塊拼圖,更是他投資金融事業這麼多年來,首度拿下經營權。

二○一一年,對尹衍樑來說是極其重要,也是潤泰集團大爆發的一年。在確立南山人壽股權入袋後,下半年集團重要版圖的中國大潤發又將在香港掛牌上市,讓尹衍樑的身價暴漲。

究竟尹衍樑口袋多深?曾是他政大企管博士班的老同學,做了如此的預言,「今年,大家將看到尹衍樑成為台灣新首富!」

財富台灣第一

中國大潤發將上市 拿下南山人壽這位尹衍樑友人的大膽論點,其實不難理解,因為潤泰集團麾下重量級金雞母中國大潤發即將上市。某法人研究部主管粗估,光是中國大潤發的市值, 就將高達七十五億美元(約新台幣二二五○億元)。若以尹衍樑個人持有三分之一大潤發股權保守計算,身價將從一○年的十一.五億美元,增加至逾四十億美元, 輕鬆擠進台灣千億富豪圈。當外界用「百億打工仔」來形容大潤發中國區首席執行官黃明端時,尹衍樑就曾逗趣回應,「那我應該有千億元身價了吧!」對應今日, 尹衍樑成為台灣新一代千億富豪幾乎底定,甚至還有問鼎首富的實力。

市值七十五億美元並非憑空出現,一位不願具名的法人研究部主管,就提供一個計算基準:市值營收比(Price-to-SalesRatio)。以國際的量 販通路業者為例,沃爾瑪市值營收比是○.四七、德國量販商麥德龍(Metro AG)是○.三○、好市多(COSTCO)則是○.三八。

不過這三家同業的股票總市值,都沒達到等同營收的水準。所以如果新掛牌的大潤發能享有較高的市值營收比,以一倍來計算,一○年營收達到人民幣五百億元的中國大潤發,市值約達七十五億美元。

更可觀的是,中國大潤發一○年每天開門就有一.四億元的現金流入;在巨額現金流下,足見尹衍樑的口袋有多深。

另外,接手南山後,倘若尹衍樑能成功整頓南山業務,讓原團隊發揮長才,「他們(指南山)的實力絕對是可以與國泰人壽相媲美。」業內人士說,併進南山人壽這塊版圖後,潤泰每日將會有更多現金流入。

至於潤泰集團裡三大主要公司潤泰新、潤泰全與潤弘的市值,在這兩年迅速膨脹,從○八年的二八五億元,急速膨脹至一○年底的一○六九億元,是金融海嘯後,市 值增長最快速的集團之一。若再加計未上市資產與房地產等,身價逼近二千億元,拼湊出潤泰集團新版圖的尹衍樑,儼然已具備了挑戰郭台銘首富大位的雄厚財力。

在本業、通路、保險、生技以外,這幾年尹衍樑密集耕耘的,還有營建市場。

勤奮好學第一

從遭管訓到任教台大

近年迅速在營造工程界建立起專業的營造形象的尹衍樑,其實大學念的是歷史系,並無實際土木背景。不過,好學與不服輸的個性,加上他飽讀群書、過目不忘,讓 他從○一年開始,以研發總工程師身分帶領員工在楊梅研發預鑄工法,也讓他進入台大土木系任教,後來又研發三百項營造專利。他曾私下表示,「我不是學土木 的,但因為我的名字叫衍樑、天生就要繁衍棟樑!」「人不能怕犯錯、只怕不認錯。」尹衍樑記得,早期潤泰建設蓋過一棟大樓,居然有一百多種窗戶形式而不自 覺,這個問題導致廠商裝錯,甚至維修也有極大的管理問題。這個錯誤讓尹衍樑引以為戒,告訴自己千萬不能再犯。這故事雖然很小,卻證明尹衍樑對於建築不斷精 益求精的精神。

潤泰營造最知名的預鑄工法,是將建築物外觀配件先在工廠內大量生產,不但可以降低生產成本,也可以穩定施工品質不受氣候溫度影響。

這種工法最早使用在蓋科技廠房,如鴻海集團沛鑫的半導體廠房,就在百日內建造完成,贏得「百日建廠」美名。

就是這種逆勢而為的個性,反而讓尹衍樑與潤泰營造知名度大增;甚至有些建商私底下認為,潤泰營造的水準已經不輸給日本的中鹿與華熊營造。尹衍樑雖然是營造 業新兵,卻能以新兵之姿、打敗國內許多老字號營造公司,就目前毛利率節節衰退的產業環境來看,確實是一件相當不容易的事。

像尹衍樑所出版的《尋找夢想的家:尹教授教你十招聰明購屋》,在很多建商看來是一本極具侵略性的工具書,因為他把業界台面下的技術缺失搬上台面。不過,建 商仍願意出錢買下數百本,要求員工熟讀內容,破解潤泰的獨門心法,是這本書之所以銷售能一路長紅的主因。此外,他還是唯一獲得俄羅斯國際工程研究院 (IEA)院士資格的華人。

儘管尹衍樑是產業界風雲人物,但拿出他的名片,頭銜卻不是總裁,而是博士。儘管頂著高學歷的上市櫃公司老闆不少,但比較起來,尹衍樑的學經歷還是非常特別,尤其是他年少在感化院的那段猖狂青春,讓外界廣為傳誦。

廣結善緣第一

政商人脈通達的「中國王」不過,尹衍樑更為人所道的是,他縱橫兩岸政商界的人脈學。

尹衍樑在人脈經營之深厚,實在難有人能出其右,「他就是中國王(China King)!」認識尹衍樑多年的友人這麼形容。當台商極力耕耘中國的政府高階人脈時,尹衍樑卻選擇將網撒得更廣,在上、中、下層都建立起他的深層人脈網。

一九八九年,他捐款成立北京大學光華管理學院,二十二年來,至少捐了十億元人民幣,加上從光華管理學院畢業的學生不計其數,其中不少還是中國各地的黨委書記,見著尹衍樑還得尊稱他一聲「老師」。點滴累積起他在中國的雄厚人脈,更為大潤發在中國遍地開花奠下根基。

尹衍樑在台灣政商界也有深入布局,「現在和他關係很好的國民黨高層,很多都是在出任市議員時代,尹衍樑就與他們建立起交情。」據身邊的友人表示,尹衍樑耕耘人脈,不會等他們位高權重才打關係;而是當這些人還是小議員時就與他們交陪,才能有今日他在藍營的影響力。

同樣在中國市場耕耘多年的蔡其瑞,也是因為與尹衍樑開發中國市場多有交集,成了老友。這次尹衍樑搶親南山,就找來蔡其瑞助陣,「這可是一場大架,當然要多找點人來幫忙。」尹衍樑友人說,蔡其瑞就是衝著與尹衍樑的多年交情,兩肋插刀也要助他拿下南山。

知人善任第一

借力3P打下首富江山

此外,尹衍樑的人才學也相當有一套。在尹衍樑的事業版圖中,影響最深的就是「3P」:第一P是主掌中國通路的陣前大將、大潤發中國區首席執行官黃明端(英 文名Peter);另一P則是替尹衍樑操盤壽險經營、前太平洋壽險經營委員會主席潘燊昌(英文名Patrick);最後一P正是與尹衍樑合設華信銀行,現 任萬泰銀行董事長盧正昕(英文名Paul)。

這「3P」在潤泰集團的各領域替尹衍樑在陣前殺敵建功,對尹衍樑今日能建立龐大版圖,有著舉足輕重的貢獻。就連與他有著好交情的廣告鬼才徐一鳴,也是他多年來倚重的廣告行銷長才。

而「用人不疑,疑人不用」,一直是尹衍樑的人才學最高準則。

跟隨尹衍樑身邊多年的主管透露,尹衍樑是非常急性子的人,他要的東西你得馬上整理給他,否則他會急得暴跳如雷。這樣急性子的尹衍樑,遇上陣前大將公然挑戰他的權威,即使氣得牙癢癢,度量卻很大。

事情,就發生在尹衍樑派黃明端到中國開發通路市場的前夕。

貼近尹衍樑身邊的人都知道,他最在意的就是市場攻擊他經營能力不如投資能力強,像是他投資的安泰人壽、大潤發,成績顯然都比潤泰全、潤泰新的本業亮眼。然而,黃明端卻直白地告訴尹衍樑,「你要派我去可以,那你就不要插手管事。」放手,是黃明端的要求。

當然,黃明端的這席話卻實讓尹衍樑氣炸了,只是尹衍樑也做到了他對黃明端的承諾。這樣的度量,讓黃明端替潤泰集團養出大潤發這隻金雞母。未來,潤成拿下南山後,尹衍樑勢必也將善用他的人脈學、人才學,將南山的優勢發揮加乘效果。

不過,尹衍樑的人生也不是只有成功經驗,二十六歲創設的潤華機械,就因為經驗不足,只經營了一年就倒閉了。隨後開設染料工廠,也以爆炸事故作結束。開辦這 兩個工廠的虧損超過三千萬元,但他的父親尹書田卻只說,「衍樑啊!恭喜你得到可貴的失敗經驗,你以後比別人更不會犯錯。」失敗,讓他更懂得如何在錯誤中站 起來,也更讓他把父親的話牢牢記住,「小商人販賣的是貨品,大商人販賣的是信譽。」時至今日,尹衍樑仍舊謹守父親的教誨,「蓋房子不偷工減料,賣東西只賣 真東西,這是販售信用。」據一位友人透露,尹衍樑最重視的是個人名節,他深知惟有站在消費者這邊,才能得到信任,事業才會經營得長久。

有一次潤泰建設蓋的房子發生漏水,他不但立即修復,為了讓住戶安心,還在頂樓放水放了三個月,證明絕對不會再漏水,經營大潤發亦是同樣態度。友人指出,他買下南山也一樣會秉持這項原則去經營。

如今,拿下南山,大潤發也將在香港上市,讓尹衍樑一步步接近台灣首富的寶座。但他還是每天穿著牛仔褲,早上六點就到潤泰總部開會,過去十年他這樣過生活,未來十年也不會改變。誠如父親給他的教誨,「把事情做好,不要賺錢;把事情做好,錢就會來追你。」

尹衍樑

出生:1950年

現職:潤泰集團總裁

學歷:文化大學歷史系肄業 台灣大學商學碩士 政治大學企管博士興趣:開飛機、駕帆船、騎哈雷重型機車等

台灣新首富崛起

僅計算上市公司的身價,就有1000億元,再加計未上市公司的持股、房地產、私人飛機、帆船等,身價逼近2000億元。

潤泰事業版圖

建設、營建、建材

製造事業

潤泰新

(已上市,股本75億元、持股比率1/3、市值130億元)

潤弘精密

(已上市,股本13.5億元、持股比率1/3、市值20億元)

力勝開發

潤泰營造

潤泰資源整合

興業建設

潤泰水泥

流通量販事業

中國大潤發

(法人粗估其持股三成,約750億元)

生技、醫療及養老事業

中天生技

合一生技

中裕新藥

泉盛生技

財團法人尹書田紀念醫院

榮新診所

潤福生活事業

紡織服飾業

潤泰全

(已上市,股本71億元、持股比率1/3、市值187億元)

潤華染織

其他事業

北京光華管理學院

崇電雷射科技

瑞耘科技

日友環保科技

上海潤贊國際貿易

鑫士代企業

百轉千折 終於塵埃落定── 「南山人壽標售」事件簿2009.10.

南山人壽宣布公開標售,由博智及中策聯盟得標

2009.10.26

《今周刊》第670期報導〈南山人壽交易黑幕〉,揭發中港炒家連手設局拿下南山人壽的內幕,引起政府與各界關注

2010.05

金管會修訂《保險法》,將審查大股東適格性五大原則入法

2010.08

AIG執行長班默謝訪金管會,力促金管會速審南山案

2010.8.31

投審會駁回博智中策入主南山案

2010.09.01

金管會發函AIG,要求長久經營南山人壽,並且願意協助經營

2010.11.12

大股東適格性《保險法》修正案三讀通過,南山人壽二次出售適用新法2010.12.

南山人壽二度標售,五買家(國泰金、中信金、富邦金及尹衍樑與寶成蔡其瑞組成的潤成控股、博智國產)進入實地查核

2010.12.15

AIG執行長班默謝再次拜會金管會主委陳裕璋,就南山人壽案股權移轉的原則、程序和各買家資訊,和陳裕璋做初步意見交換和溝通,期盼在年底前將股權賣出去

2011.01.12

潤成投資控股公司拿下南山人壽經營權買下南山也能治理南山?

——尹衍樑的金融業經驗

時間 過去金融業經驗

1986年 開放外商保險公司設立,安泰人壽拿到第一張執照,尹衍樑持有安泰人壽2成股權;另外,投資光華投信,成為台灣第一批投信公司1990年 入股華信銀行15%(今永豐銀行)2000年 尹衍樑賣掉光華投信之持股2001年 台灣的美商安泰人壽被荷商ING集團購併,尹衍樑持股安泰大約 2 成股權,也一併賣給ING 2003年 尹衍樑再度把復華投信股權賣掉,獲利17億8000萬元2005年 尹衍樑投資中國第三大保險公司的太平洋人壽,持有15.39%股權,並與美商安泰人壽(已賣給荷商ING集團)合作,促成ING安泰人壽與中國太平洋保險 合資在中國開壽險公司

貼身觀察台灣新首富

《今周刊》

持續深度報導尹衍樑

〈中國第一台商尹衍樑 極致人脈學〉期數450 尹衍樑經營人脈的哲學如裁縫師般,有著量身裁衣的細心與恆心,小自升斗百姓,大到政府顯要。對於朋友不論親疏遠近,還能發揮中醫以面相看病的特質,身旁很多朋友都被尹「強迫」看病。

〈總裁給年輕人的一堂課〉641 「我一生都是利用犯錯來學習,我犯了比任何人更多的錯,但我會從中記取教訓,避免重複的錯誤。」他認為「天底下沒有卑賤的工作,只有卑賤的人格,洗廁所是 高尚的職業,清道夫也是高尚的職業,比當一個不要臉的總統高尚。」〈爸爸給我的人生功課〉711 父親給的功課:「第一,永遠不要賭博;第二,如果笨到被女人騙,那是活該。」在我不成器時,父親講過一句話,「像你這樣的孩子,有你不多,沒有也不少。」 我就決定以後一定要讓你不能沒有我。

尹衍樑的用人哲學——總裁不用的9種人尹衍樑根據明朝名將戚繼光的「七不用人要訣」,再加上自己的用人心得,彙集成「挑選員工九不原則」。只要是以下被點名的人,頂多只能以專案方式個案合作,絕對不能進到尹衍樑的潤泰集團工作!

1. 太過俊美的人:俊美的人較自我中心,無法團隊合作。

2. 強烈宗教信仰的人:有宗教信仰不錯,但不要為它犧牲生命,因為我們不是宗教團體,而是營利事業。

3. 黑道背景的人:好吃懶做有惡習,會恐嚇傷害別人。

4. 大官子女:不吃苦、不耐勞。

5. 富裕家庭子女:都是草莓族,抗壓性差,他們像溫室花朵,不是沙漠裡的玫瑰,太陽一晒就枯萎!

6. 藝術性格的人:社會化有困難,不能守紀律。買他的畫就好了,偶爾與他們合作即可,合作完就一拍兩散。

7. 心理殘疾的人:會影響團隊合作。

8. 工作換太多的人:往往沒有目標,穩定性不高。

9. 自認學歷高的人:習慣別人鞠躬哈腰,又不願意與別人合作。


南山 人壽 標案 黑馬 竄出 尹衍 衍樑 首富 崛起
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饗食天堂陳毅航 改造老店成餐飲新黑馬 七年級團隊當家 往上櫃之路挺進

2011-1-24  TWM




這批高學歷、不會做菜的七年級軍團投身餐飲業,恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場量變與質變;他們如何異軍突起,為﹁饗食天堂﹂這個新品牌燙金?

撰文‧林孟儀

縱使不是星期假日,位於台北京站百貨四樓的自助百匯餐廳── 饗食天堂,依然座無虛席。去年,饗食天堂勇居京站營收王,也是京站十三家大型餐廳的坪效王;占地三百坪、營業額兩億元,平均每坪貢獻六十七萬元營業額!

「饗 食天堂贏在食材、氣氛、服務各方面都非常到位,比五星級飯店的百匯便宜兩成,滿足度卻絕對是超過的!」京站總經理柯愫吟指出。饗食天堂源自桃園地區知名的 四十年老店福利川菜,九年前柯愫吟在衣蝶百貨擔任副總時,就將福利川菜引進衣蝶桃園店,促使其轉型、另創第二品牌做自助百匯,當時就創下年營業額破億元的 好成績。

二○○六年七月,已有新光三越桃園站前店、中壢店的饗食天堂揮軍北上,在北市內湖開店,創下一億四千萬元的佳績;之後陸續在京站、明曜、台南新光三越展店,目前北中南共開出六家,去年營業額高達八億五千萬元,獲利七千五百萬元。

今年,桃園高鐵站附近,饗食天堂正在斥資一億五千萬元,興建中央工廠和總部辦公室,預計八月底完工,接下來將更能支撐持續展店的動能。

去 年十月,饗賓餐旅事業(饗食天堂總公司)總經理陳毅航,不過在一場論壇上做了十分鐘簡報,六、七家本土與外資創投紛紛找上門,看中的就是饗賓可複製到中國 市場的經營模式、市場區隔。令外界跌破眼鏡的是,不僅陳毅航本人是七十二年次,饗賓負責財務、行銷、採購、中央工廠主管,全都是七年級生!而這批畢業自台 大、政大的七年級軍團投身餐飲業,恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場質變。

籌備內湖店

確定未來接班路

「兩年前我們就計畫,二○一三年要在台灣上櫃,到時資本額會到三億元,創投可以認的不過二、三千萬,但他們都有意願溢價來買!」台大工商管理系畢業的陳毅航,談起資本市場,毫不生澀地侃侃而談。

「公 司信用很好,所以蓋中央廚房可以跟銀行貸八成,利息一.八%而已。我們其實不缺錢,只是希望找到和大陸商場有很好關係,有助於拓展業務的創投。」陳毅航很 清楚,饗賓引進創投的功能,他野心很大,「估計未來十年內,只要在大陸開出六十家店,集團就有機會達到百億元規模!」四年半前,陳毅航才剛走出台大校門, 一邊準備出國深造,一邊幫忙父親籌備內湖店開幕。當時,饗食天堂只有中壢和桃園站前兩家店,營業額兩億多元,獲利僅有八百萬元。

陳毅航從打雜小弟做起,整整一年時間買便當、買餐具、聯絡廠商,卻徹底扭轉了他的志趣。沒想過要接班的他,開始了解祖父標下桃園農田水利會的員工福利餐廳開始,一手建立起的餐飲家業,也發現這行在各方面都還有很大的提升空間。

「當時四%的淨利完全不合理,我認為至少要有一五%,那時就決定要用最快的速度讓公司賺錢,獲利無法最大化,根本就沒辦法談分享和發展。」陳毅航強調。

改變食材採購

一年省下六千萬元

那 時中壢、桃園、內湖三家店股東成分完全不同,菜色也各賣各的,採購更是缺乏機制。父親陳啟昌告訴他:「如果你真有能力,就有辦法;沒有能力的話,我教你也 沒用!」觀察了一年,內湖饗食天堂正式開幕後,在千頭萬緒中,陳毅航鎖定高占營運成本四七%的食材採購下手。一直以來,食材採購都由陳毅航的表叔負責,每 天上批發市場挑貨,再配送到各店。「原本的方法很花人力,沒有固定的報價週期、議比價機制。」陳毅航以分憂解勞的角度,從蔬果開始,逐漸攬下全部的採購 權。

陳毅航請大廠報價、競價,建立採購機制。例如饗食天堂一年就要用掉兩千萬元的白蝦,由於產季在七、八月,陳毅航在五、六月時就開出整年度用量,找廠商來競標。

「以 前不在盛產前談好一年的用量,白蝦常常用到春天就沒貨,變成要去求人家進貨。現在,每年我就是要用五十噸白蝦,這樣廠商也好去估價、競價、備貨;同時也兼 顧品質上的進步。一樣進南美白蝦,現在用的是大廠牌的白蝦,成本還可以下降五%到一○%,真的只是差在做事情的方法!」陳毅航有感而發地說。

陳毅航也同步進行三家店的菜色整合,定下菜單,每個月只有二到三成的菜色跟著季節換新,才能達到食材採購上的規模經濟,找更大的供應商。

同時,他撰寫企畫書,申請經濟部餐飲業電子化競賽,結果得到第一名,拿到一百四十萬元補助。他趁機導入ERP(企業資源規畫),讓各店廚師們學會用電腦上網,向採購部門叫貨、補食材!

如今饗食天堂用量極大的進口海鮮,如白蝦、生蠔、鮪魚,都以年度作為預先採購的週期,而不是缺多少才買多少;而採購週期較短的蔬果,則以十天為一期,再也不必天天派人上菜市場了。食材成本從過去的四七%,降到現在四○%;若以去年營收計算,足足省下近六千萬元!

一頭栽進家業

揪同學、親人來助陣

採購流程的統一與e化,是陳毅航成功的第一役;但過程中,年輕彷彿是種原罪,各種無形的舊思惟、老習慣都跳出來處處阻撓、百般掣肘。「你沒有經驗,沒吃過苦啦!」「事情不是你想的那樣!」「不可能,沒有你想的那麼簡單。」是陳毅航最常聽到的三句話。

面 對長輩們的批評指教,如何應對?「後來我都會跟我爸說,事情或許沒有我想的那麼簡單,但應該也沒有你想的那麼難。」他笑說,也認識到天大的想法,都要有實 際的表現做支撐,「如果不賺錢的話,你講什麼都沒有用!」勢單力薄,更讓他體會到團隊與人才的重要,開始招兵買馬,從同學下手。首先加入陣營的,就是台大 的室友林岡立,原本在鋼鐵貿易公司上班,禁不住陳毅航請託,決定加入饗食天堂。因為餐飲起薪較低,陳毅航當時還從自己的月薪中,掏出五千元補貼給林岡立。

林岡立起初負責財務,也和陳毅航動手改革採購流程,今年調為中央廚房廠長,負責籌畫及營運下半年度將完工的央廚,預計將更有效降低食材採購與製作成本。

「我要找第二人時,就逼首先加入的林岡立和我去說服對方。」陳毅航笑說。「他們開始出現羊群效應,一個拉一個。」陳啟昌觀察,陳毅航的同學開始引薦同學、學弟妹加入饗賓。其中,還有幾位是元大證、花旗銀行的儲備幹部,為了加入饗食天堂,還得賠錢給原公司。

看到弟弟一頭栽進家業,正缺援手,七十年次、畢業於台大國企系的陳毅航姊姊陳涵菁,都已申請到美國卡內基美隆大學研究所,毅然決定留下。原本在嬌聯公司上班的她,擔綱行銷總監,從行銷與顧客意見調查、提升服務品質做起。

饗食天堂內湖店二○○六年七月開幕,半年後就開始賺錢;○七年,陳毅航回頭改裝中壢店後,業績也成長近五成;加上食材採購效益顯現,這些股東都看在眼裡。有了戰功做後盾,陳毅航準備完成最後一塊拼圖── 股權整併。

饗食天堂三家店,除了共同的招牌、陳啟昌個人持股都超過半數,其餘股權則極為分散,各店獨立存在,各有主管與會計,連薪資結構也不同,毫無組織架構可言。

「要發展,就要整併,才有共同的信念。」○八年,陳毅航說服父親支持股權整併,開了多場說明會,並一一拜會共三十多位股東;花了近半年時間才完成換股整併,並同時說服股東開放讓主管認股。

這 些都是陳啟昌腦海中一直想做的事,但是礙於人情包袱,沒想到竟然是在陳毅航的手中完成,「他年輕,才有那種憨膽和執行力啦!」陳啟昌含蓄地誇讚了兒子。其 實,五十四歲的陳啟昌,肯定比兒子更大膽,才敢充分授權給這批七年級生,退居幕後扮演顧問和踩煞車的角色,彌補他們在經驗和人生閱歷上的不足。

大力整併股權

成績受到創投青睞

陳 毅航提到,書本上說,非核心的業務就要外包,於是他找上媒體報導過的國內最大洗碗廠商,承包各店的洗碗業務,希望降低每月三十萬元的洗碗成本。對此,陳啟 昌始終反對,因為該廠商堅持必須搭售其進口的洗碗機,不顧內湖店才剛購置全新的洗碗機設備。結果,洗碗人力進駐後,破損率高達二成,效率也不彰;不到一 年,陳毅航就結束外包契約,也不得不佩服父親當初的判斷。

○九年五月,陳毅航正式接下總經理,也成立了總管理處,人資、行銷、採購、工程等各部門俱全。正因為七年級生的新思惟和嘗試錯誤的勇氣,饗食天堂改善了傳統餐飲業的體質,也找出獨到的商業模式,而受到創投青睞。

台灣吃到飽的餐廳,曾經到處都是,多半走平價路線、品質不佳,因此倒的倒,更沒有成氣候的連鎖店。「百匯不是不能做,而是看你怎麼做。」陳啟昌分析,老一輩的人聚餐,會上川菜館,年輕人聚餐就可以吃百匯,場地時髦有面子,每人的預算也很好掌握,不懂點菜更無妨。

饗 食天堂的定位,就是提供中、日、西廚精緻多元的選擇,菜色單一分量都很小,不讓客人一下就吃飽。陳毅航舉例,一般吃到飽的餐廳,一次炸五十隻蝦子放著,饗 食天堂一次只炸十五隻,視狀況補充。「我不是要讓客人跟我拚輸贏,而且只要新鮮好吃,就更不會有浪費!」由於自助百匯至少有三成的西點、前置食材處理,皆 可由中央廚房完成的特性,也提升展店時的可複製性。看準大陸沿海一線城市年輕人的消費力,饗食天堂正計畫與百貨商場合作,進軍大陸。在這批七年級生領軍之 下,饗食天堂大有機會成為兩岸餐飲業的一匹新黑馬!

陳毅航 Profile 出生:1983年(前排左三)

現職:饗賓總經理

經歷:饗賓董事長特助

學歷:台灣大學工商管理學系

陳毅航傳授三心法

1.統一食材採購,訂出議比價週期,並導入ERP。

2.整併各店股權,並開放幹部主管認股。

3.建置中央廚房,有效再降低營運成本。


饗食 天堂 陳毅 改造 老店 餐飲 黑馬 年級 團隊 當家 上櫃 之路 挺進
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數位電視竄黑馬 威達雲端 賴富源

2011-2-3  TWM




今年五十富豪中的大黑馬,非午陽 集團負責人賴富源莫屬。午陽,在上千家上市櫃公司裡,名不見經傳,但它旗下威達雲端電訊,去年十一月掛牌興櫃(一月二十八日成交價三三?八元,預計明年上 市),不到二個月,老闆賴富源與妻子鄭麗芬就以身價近百億元首度入榜,竄入前二十名,聲勢驚人。

賴富源 小檔案

現職:午陽集團董事長、威達雲端董事長、台北市電腦公會行動寬頻聯盟會長

財富:96.06億元,2010年台灣50富豪排名第20。

出生:1955年

家庭:妻鄭麗芬任威達雲端董事、育有1子1女

學歷:員林高農(1972年獲全台農校技藝競賽農產製造組個人組亞軍)

經歷:曾任包裝工、五金零件貿易商,1987年創午陽建設,1997年設大平有線電視(威達前身)。

對手夾殺 硬拚求生

午陽大本營在台中,從貿易起家,跨足有線電視,成為地方系統台業者,後來擴展到寬頻、電信、飯店跟休閒娛樂產業,看似剛冒出頭來的地方財團,但威達卻是全球軟體大廠微軟Mediaroom平台在台灣的唯一合作伙伴,電視數位化步伐,已經走在前頭。

元月中旬,賴富源在台中市文心路上的威達總部辦公室接受本刊專訪。滿臉福相的他笑著說:「我創業三十年,很少曝光。」他手持遙控器展示,「你看!我們可同時收看六個子母畫面,每一個都是獨立頻道,切換速度很快。」

這是近來最夯的IPTV網路數位電視,威達去年引進微軟Mediaroom多螢一雲平台,推出VeeTV,可透過機上盒、電腦、智慧型手機等觀賞,互動功能比中華電信MOD(大電視)還強。

問他怕不怕與二大電信、媒體龍頭中華電信及富邦正面廝殺,他說:「我們做有線電視出身,知道媒體要怎麼做,和消費者的需求。」嘴巴說得輕鬆,其實賴富源從經營有線電視,就一路在夾殺中求生存,早做好打硬戰的準備。

賣傳呼機 慘賠退場

賴富源最早從汽、機車零件貿易起家,一九八○年代搭上出口潮,賺進人生第一桶金。九○年代,他的好友、當時的交通部長簡又新說:「你貿易公司都交給員工打理,年紀輕輕沒事做,像什麼樣子?找個事做。」

當 時,台灣剛引進BBCall傳呼機業務,賴富源便跳進去做,第一週就賣了好幾萬個,沒想到品質差,客訴不斷。面對客訴,其他業者大多因BBCall一機難 求而置之不理,賴富源卻天天跑到進口商門口站崗,堅持要拿到品質較好新機,趕緊免費換給客戶,結果慘賠四千萬元退場。業界因而傳出:「台中有一個空ㄟ(傻 瓜),哪有這樣免費換機做生意的?」

有線電視 成轉捩點

這些在BBCall賺大錢的同業,接著轉戰CT2(第二代無線電話)和電話祕書業務,準備再撈一筆,沒想到GSM行動電話興起,大浪衝來,幾乎滅頂。而在BBCall摔了一跤沒跟進的賴富源,幸運躲過一劫。

退出電信事業後,一個面臨解散的有線電視技術團隊上門尋求金援,賴富源因緣際會踏入有線電視,拿到台中縣、市二張執照,成了事業一大轉捩點。

賴 富源本來以為,有線電視就像臍帶,把資訊傳遞到每個家庭,有利可圖。其實不然,「我做有線電視才知道真複雜,十七年前,有線電視可說是戰國時代,我們被夾 殺。」他感慨地說。這場戰局,由北部大型財團大軍壓陣,地方小業者多被逼讓步。「賴董跟年代董事長練台生沒談攏,對方不給他內容,他的頻道只有其他系統台 三分之二,很辛苦。」一位業者透露。

威達連年虧損,賴富源只好拿貿易賺的錢補洞,苦熬到十二年才獲利,但他還是看不到前途。他苦笑說:「頻道從英語、國語、台語到客語亂七八糟,光是周星馳演的《唐伯虎點秋香》,就演了幾百遍。」

切入固網 自架光纖

心灰意冷之際,政府提倡數位匯流,讓他眼睛一亮,「機會來了!」「傳統的類比訊號頂多一百多台,數位化後,可是海量,一萬台都沒有問題。」

有線電視數位化工程又分半套和全套,前者是透過機上盒將類比訊號轉成數位訊號,後者則是自行鋪設或向中華電信租用光纖,直接傳輸數位訊號,品質和應用較前者強,但也花錢。

賴 富源選擇一次到位。五年前,他切入固網業務,拉了六千公里的光纖,涵蓋台中縣市二千棟大樓。賴富源豪氣地說:「我不跟中華電信租借,這就跟水龍頭一樣,萬 一他哪天轉緊,我就剩那一滴、二滴水。」二○○七年,政府開放4G WiMAX(行動通訊)六張執照,威達也競標拿到其中一張。

從地上到天上,賴富源埋頭架構基礎建設,五年來大砸五十億元,今年還要花十億元,進行雲林、嘉義的光纖工程。賴富源畫起圖來說:「光纖就像脊椎,無線網路就像小血管,等把網絡架構好,這個媒體流就水到渠成,除了自用,也可租借其他業者。」

貧困創業 不願借貸

談起撲天蓋地的工程,五十億元、十億元不眨眼,一般企業向銀行借個錢就有了,賴富源卻偏不。

六十一歲的賴富源,出生彰化小農村,家有七個小孩,生活困頓。「人吃三餐,我吃二餐。」賴富源從小成績優異,談到母親曾跟鄰居借錢籌三十元補習費的往事,他眼眶泛紅,掏出手帕,轉過身去,等舒緩心情後說:「欠人錢是很痛苦的事,我創業後從不借錢做生意。」

為減輕家中負擔,賴富源從員林農校畢業後,放棄保送中興大學的機會,選擇就業。談到這裡,他沒有可惜之意,反而興致高昂說起掙錢歷程。

畢 業後,賴富源跟叔叔去台南一家機車零組件工廠,從一個月一千八百元的薪水做起。有天,工廠業務請假,老闆要他送貨,賴富源看客戶忙得沒空理,就自行把貨送 到地下室倉庫堆好,還順便打掃乾淨,客戶看了大受感動,馬上追加幾乎是過去一整年的訂單。老闆大喜,要他跑全台業務,第二年還給他一張三萬元支票當獎金。

自有優勢 不怕併購

一九八一年,賴富源到台北成立午陽做貿易。有天,朋友介紹他拜北港武德宮財神爺,鐵齒的賴富源不信,但想想自己常搭飛機往國外跑,便請一尊回家供奉求心安。當時財神爺曾指示,「中台保境獻金龍」,不過,賴富源忙得沒放在心上。

後 來,賴富源想在中部找地蓋倉庫,但錢不夠,便飛到國外找老客戶,要求縮短貨款。結果他人還沒回台,客戶的貨款都匯到,還多下一倍訂單。「這下連起厝的錢都 有了。」賴富源笑哈哈地說,他最後把公司遷回台中,還供奉財神爺,但忘了做龍池。財神爺提醒:「我說的你都沒做到,會聚財不牢。」他趕緊做上龍池,這才想 起,原來財神爺早就指點:在中部發展,才有前途。

現在是大里武澤宮主委的賴富源說:「冥冥中神明有指導,不過人還是要先自助,才會天助。」前年,賴富源標下台中洲際棒球場ROT投資案,另在中市七期興建五星級日月千禧大酒店,預計今年九月營運。

一 月底,國家通訊傳播委員會(NCC)宣布,今年上半年有線電視經營區將打破不得跨區限制,並立法強制業者數位化。這意味著,有線電視來年將是一場併購大 戰,威達早就數位化等備戰,賴富源老神在在說:「我們有執照,有基礎建設的時間優勢,過去五年是天蠶變,今年要天蠶再變。」

互動式網路電視

威 達與微軟合作推出的Vee TV,提供互動式網路電視(IPTV)服務。IPTV是重度仰賴寬頻網路的新收視技術,用戶可以透過網路或機上盒,在電視、智慧手機、平板電腦等工具上看 電視、影片、上網、玩電玩、繳費等,且所有活動都可在各種工具間無縫切換。例如本來在客廳看電視,進房間後可用電腦上網繼續看,到處走動時則用手機看。

2009 年全球IPTV用戶數突破3千萬戶,市調機構IMS Research預估,2012年以前,IPTV因具互動性,用戶數將每年成長52%,進逼有線電視。去年中嘉、台灣大等多家國內業者都加入IPTV戰 局,業者預估,2013年相關產業整體產值將達7,600億元。


數位 電視 黑馬 威達 雲端 富源
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江總力撐特首黑馬 唐英年家族傳奇


2002-7-4  NM




第二屆特區政府官員,於本週一正 式宣誓就職,象徵着第三屆特首的爭奪戰,同時揭開序幕。論「牌面」,以努力安插友好入政府財金系統的財政司司長梁錦松最「疊馬」;而出身於香港望族的教育 統籌局長李國章最有實力;而董建華心腹,行政會議成員梁振英,亦已磨拳擦掌。三人對第三屆特首之位,正虎視眈眈。然而大家卻忽略了另一位特首黑馬——工商 及科技局局長唐英年。祖籍江蘇無錫的唐英年,其先祖在二百多年前,已在家鄉經營綢緞庄,其後再開設紡織廠,是無錫數一數二的紡織世家,家族名聲與榮德生 (榮智健祖父)家族齊名。唐英年已故祖父唐君遠,是上海市政協副主席,被視為愛國資本家;父親唐翔千更厲害,與國家主席兼黨總書記江澤民相識卅年。江澤民 一向視唐英年為子姪,他今次棄商從政,出任局長,有江澤民背後力撐。所以唐英年是一匹絕對有機會,跑出成為第三屆特首的黑馬。於香港回歸五周年的早上,新 一屆的管治班子,於國家主席江澤民的監誓下,正式宣佈就職。宣誓後,董家班逐一與江澤民握手,由曾蔭權開始,跟着梁錦松、梁愛詩,氣氛肅穆。但當輪到唐英 年時,台下竟突然全場拍掌,而江澤民亦頓時滿面笑容,緊緊拖着唐英年的手。接着的李國章、馬時亨以至梁振英,場面又回復平靜。唐英年與江澤民關係,不言而 喻。唐英年仕途走俏,連在大埔工業邨替他打工的美維電子廠員工也這樣說:「佢(唐英年)係下一屆特首嘛,有八成機會啦!因為唐翔千與鄧小平及江澤民都好老 友,每年農曆年,新華社必定會送兩盆花、一支酒來。」事實上,現年五十歲的唐英年,自九一年被委任為立法局議員後,十年以來政績平平,今天進身局長,有意 問鼎特首寶座,其實全賴父親唐翔千廿多年來,不停為他的仕途鋪路所致。

汪道涵引路投資年近八十的唐翔千,是出名的愛國商人,他與江澤民深 交,原來源自海協會會長汪道涵,亦即江的恩師。唐、汪淵源,可追溯到七十年代。七三年,身為半島針織創辦人及南聯實業董事的唐翔千,組織了代表團訪問大 陸,主要商討進口大陸棉花,以及計劃返國內投資。他認識了當時已是外經委第一副主任,及外經聯絡部副部長,主管外來投資的汪道涵。翌年他打破美國棉壟斷的 局面,成為首位使用大陸棉的香港廠商,汪都看在眼內,除公開讚揚他為「愛國商人」外,並建議他在上海搞毛紡廠之餘,可到盛產羊毛的新疆投資原料加工。於五 十年代已出任第一機械工業部副部長的汪道涵,原來是江澤民的老上司,七十年代江氏亦在同一部門當外事局局長。由於同是上海交通大學校友,汪對江極為提攜, 先後兩次推薦江給鄧小平而獲升遷。亦在汪的介紹下,江澤民與唐翔千相識,由於江、唐兩人均為江蘇人,以上海話交談便分外親切。

與江澤民相交 卅載七九年鄧小平大搞開放政策,汪道涵獲委任為國家進出口管理委員會及外國投資管理委員會副主任一職。八○年八月,汪獲升上海市長及市委書記之時,不忘推 薦江澤民給鄧小平,以代替他的位置。江晉升後掌管外商投資及進出口配額大權,而唐翔千位於烏魯木齊的天山毛紡廠及上海浦東的聯合毛紡廠,亦於八一年相繼投 產,因而受惠,獲得不少珍貴的配額出口。首批合資公司表現理想,唐翔千獲利不少。八二年五月,汪道涵向總理趙紫陽,推薦江澤民晉升為電子工業部第一副部 長。唐翔千獲悉後,立即親自飛往北京祝賀,江澤民深受感動。其後唐翔千由紡織工業轉向東莞投資美維電子,以生產多層電路板,就是江澤民的建議,希望他返國 支持建設高科技所致。及至八五年,江澤民返上海出任市長及市委副書記,兩人關係則更見密切。在上海聯合毛紡廠工作多年的員工,一談起唐翔千都顯得雀躍: 「開廠時,唐先生常來,生意搞得很好,每年增長差不多百分之十。最記得公司五周年,市長江澤民都一起來慶祝,很熱鬧的。現在唐先生的股份賣了給上海實業, 這種情況亦沒有了。」及至八九年六月,汪道涵向鄧小平推薦,而其他元老不反對的情況下,江澤民出任黨總書記。江的權力如日中天之時,與唐翔千的關係就更上 一層樓。

江總力撐世姪上位而唐翔千太太亦對本刊表示,「唐英年的爸爸早就被視為民族工業家,又曾做過全國政協委員,與江澤民的確甚為老友。 他與江澤民和朱鎔基經常開會食飯和見面。」而曾與唐翔千合作的李鵬飛亦表示:「唐生和江澤民好熟,據我所知,可以稱兄道弟。」由於與唐翔千老友鬼鬼,江澤 民亦視唐英年為世姪。據消息人士指出,早於九七年董建華組織他的行政會議成員名單時,江澤民便曾推薦唐英年給董。雖然當時唐英年從政資歷尚淺,比起自由黨 黨魁李鵬飛相去甚遠,排資論輩理應未夠班入行政局,但他最終入局。而唐英年今次出任局長,擺明競逐下屆特首,亦與北京有人鼓勵有關。事緣他與另一北京高層 要人傾偈時,對方建議他「何不從政!」於是他向父親徵詢意見,唐翔千不反對之餘,並向江澤民反映兒子的心意,於是水到渠成。

唐君遠自創毛絨 稱王原籍江蘇無錫的唐英年,生於紡織世家。他對上五代的祖宗唐景溪,早於二百多年前,已在無錫北塘一帶開設恒升布莊。而唐氏後代的紡織工業成就,絕不比無 錫第一大家族榮氏(榮德生、榮宗敬家族)遜色。然而亦由於戰亂,唐家後代取向迥異,其中以唐翔千為代表的三代均親中愛國,結果留港建港;而以唐驥千為代表 的,三代均親英拒共,結果後人多散逸海外。唐翔千的祖父唐驤庭,於一八九九年繼承父業經營九余綢布莊。至二二年唐驤庭創辦麗新染織廠。同年剛於蘇州東吳大 學畢業的二子君遠亦出身,年僅廿一歲的他,已經出任麗新廠廠長。「當時叔叔(君遠)當廠長,廠裡的員工都叫他『小唐先生』。他喜歡在車間整天跑來跑去,好 像永遠不覺得累的。」唐翔千的堂弟唐鵬千在上海說。青出於藍的唐君遠,於一九三五年,創辦協新毛紡織廠,至七○年代前,無錫的毛紡織工業僅此一家。「那時 我爸爸負責財務,協新毛紡廠當時有多大規模,我年紀還小,不知道,只知道協新最出名,是生產獨有的不蛀呢絨。」唐鵬千所說的不蛀呢絨,即不會被蟲蛀的尼龍 布,當時暢銷印度和東南亞。唐君遠建廠不足兩年已然回本。三八年日軍攻佔無錫後,第一個目標就是找唐君遠,以「大東亞共榮圈」的藉口吞併協新。然而唐君遠 寧為玉碎,遂激怒日軍,被關押於只能坐不能躺的木籠裡。十四日後,協新董事才成功疏通曾有生意往來的日本洋行,將唐保釋。然而當時的協新廠,已被大肆炸毀 和破壞。

對共產黨有好感唐君遠一家逃難到上海,然後重振旗鼓,開設較小規模的協新和麗新廠。抗戰勝利後,本想再大展拳腳的唐君遠,又碰上國 民黨政府讓美製紡織品大量傾銷,及通貨膨脹至幾乎失控的地步,唐君遠對國民黨政府徹底失望。「叔叔在無錫和上海立業,經歷了多次困難始終心有不甘,捨不得 離開中國。」唐鵬千憶說。四九年大陸赤化,人民政府向工商界人士採取團結政策,把工商業者看為自己人,唐君遠猶如重獲新生。此後當工廠全面復工,他更以行 動支持共產黨。例如在抗美援朝時捐款購置飛機大炮。一九五五年,他更率先主動申請將協新廠、麗新廠公私合營,他擔任經理一職。解放後,唐君遠更當上無錫市 人民政府委員及上海市毛紡織工業同業總會主任委員。

樸素生活避批鬥「一直以來唐家的人都是很節儉樸實的,就連去飯店吃飯,我讀大學之前一次 都未試過。我們亦沒有建大屋、起別墅那種,所以文化大革命時,沒有批鬥得厲害。」說起文化大革命,唐鵬千似乎沒有太大仇恨。「那個年代個個都苦,但我們總 算幸運,遇上的紅衞兵不是那種瘋狂的初中生,而是一些工人,他們成熟一點,東西是有拿走,但大部分都是廠房的資產。而且都有賬單,後來鄧小平上場後,還可 取回一點錢。」解放後期唐君遠搬到上海南昌路南昌大樓頂樓,與家人居住。那兒是一幢八層高的樓房,他們的單位面積約一千呎,現時該處還剩下從未出國,一直 陪爸爸度過晚年的女兒新纓,亦即是唐翔千的妹妹居住。然而當記者登門造訪,她表示不願意接受訪問。多年來唐君遠一直與共產黨友好,曾出任上海市政協副主 席。連南昌大樓的鄰居,亦對唐君遠有點印象。「他是政協副主席,地位很高嘛,但生活卻樸素節約,平日穿人民裝,一對黑布鞋,但出入就有汽車坐。他很聰明 呀,解放前已經送了大子翔千,到外國讀書,然後到香港去。」

子女出國另創高峰唐君遠共有六兒四女,當中大部分先到外國讀書,然後到香港發 展。而帶頭的,正是唐君遠長子翔千。四五年於上海大同大學畢業的唐翔千,自五○年於伊利諾州大學財經系碩士畢業後,便到香港開天闢地。他先與叔父宏源創辦 華南染廠和永南布廠。「那時我負責出入口業務,公司運作則由翔千負責。六八年他獨資於長沙灣開設半島針織。之後我們又夥拍安子介、周文軒、周忠繼成立南聯 實業。」現已半退休的唐宏源細說。至七九年中國改革開放,他在江澤民和父親的建議下,先後在深圳、新疆、上海和東莞等地設廠,成為第一批合資企業。八三 年,他更與父親同時當選為全國政協常委。抗日時期唐氏家族成員大多逃往上海,留在無錫的親戚不多。在無錫中市橋巷內,只拆剩一幢唐君遠的故居。然而這點遺 跡亦將於下月被新買家接手,或有拆卸改建的可能。

唐炳源家勢顯赫而唐家另一支,由唐君遠堂兄唐炳源做族長的一房,在香港紡織界成就更為顯 赫,但三代均親英抗共,三代均畢業於麻省理工,至今留港的後代不多。唐炳源的父親唐保謙,與唐君遠的父親唐驤庭一樣,都是無錫第一代工業家。唐保謙長袖善 舞,除了創辦慶豐紡織廠外,亦開設九豐麵粉、潤豐菜油廠、錦豐絲廠、利農磚瓦廠和永源米行等,涉獵生意較唐君遠一房更廣。唐炳源於二十年代繼承父業,到慶 豐紡織印染廠幫手。那時他已先後在清華大學及美國麻省理工取得雙碩士學位。「我伯伯唐炳源,是李鴻章搞洋務運動時,被派出國的留學生。聽說他學成回來把慶 豐搞得很有制度的,很全面的。」唐炳源姪兒唐齊千,在上海接受訪問時說。不足十年,慶豐廠的雙魚麥慶牌紗布,被一致公認為無錫標準紗,其紗價比榮德生家族 的振新紗廠和申新三廠還要貴近一成。

調巨額外匯來港一九三六年,唐炳源把總部搬到上海。正當慶豐廠發展一日千里之際,抗日戰爭爆發。日軍兵 臨城下,他唯有臨急停廠,「工人連夜把物資運到蘇州,但最後一批還是逃不過日軍的轟炸,血本無歸。」唐齊千憶述。三八年無錫慶豐廠被炸,唐炳源在日軍的戰 火下,利用了外匯於上海籌建了保豐紡織廠。抗戰勝利後,卻又遇上國民黨對棉花實行統購統銷制度,民營紗廠根本無利可圖。最惡劣是國民黨公佈發行金圓券,逼 人民以外匯兌換。那時身在海外的唐炳源,眼見作為大戶的榮鴻元,被國民黨「祭旗」,被控「私套外匯」而判刑扣押,並傳聞下一個目標將是他,於是從此不敢回 國,跑到香港去。在此之前,原來唐炳源已從慶豐總公司,抽調資金套匯二千萬港幣到香港。

荃灣大地主一九四九年攜着雄厚資金和豐富開廠經驗的 唐炳源,在荃灣青山道一帶買地,創辦南海紡織廠,成為香港第一代紡織工業家,成功替香港棉紡品打入英美市場。其後南海於六四年在港上市,當時規模比會德豐 紡織和南洋紗廠更大。據當時曾於工廠打過暑期工的員工表示,南海紗廠規模大,除有員工宿舍外,並可在廠內設有中學,專門培訓紡織人才。唐炳源成為紡織大 王,在社會上亦甚有地位。歷任行政、立法兩局非官守議員。一九六七年更獲頒OBE勳銜,與港英政府關係良好。

唐驥千退居美國唐炳源七一年辭世,其業務則由長子驥千接掌。而南海業務其後擴及製衣,因八十年代香港工業正值轉型,紡織業已變成夕陽行業。唐驥千主攻成衣業,在番禺、台灣和菲律賓設廠,並於八七年以聯亞集團分拆上市。但南海紡織,則於九一年賣給于品海。與父親一樣,唐驥千亦畢業於美國麻省理工,其後更獲哈佛大學企管碩士,他與父親一樣親英,知名度亦不遜於父親。他於八四年出任香港總商會會長,成為首位華人會長,及滙豐銀行董事。但現年七十五歲的他,已經退任聯亞集 團董事一職,將業務交由主要股東,同是上海幫的德昌電機汪穗中弟弟汪建中打理,而他多數時間都留在美國安享晚年。兒子裕年,同是畢業於麻省理工,卻沒有積 極參與家族業務,反而拓展人力資源公司。唐炳源一房子姪,早已散居美加,資產亦於海外,故在港的資產不多。唐驥千於九一年把南海紗廠出售後,現只剩手持的 兩成聯亞股份,市值一億多。相反,三代親中的唐君遠一房,現時在深圳上市的天山毛紡兩成 股份,市值六億外,在港亦有市值兩億多的物業,還未計非上市的半島針織及美維電子。由於唐英年仕途一片光明,唐家可望藉着他再創家族高峰。難怪記者為唐英 年做局長一事,向唐翔千查詢時,他笑得矇起眼道:「我好開心,希望佢做得好啲啦!」唐翔千表示兒子專心從政後,原本由他打骰的半島針織,將交給他最細的弟 弟,身兼美維電子的唐慶年,及一名做了廿年的林姓經理打理。

唐英年治港新考驗專心從政的唐英年,現年五十歲,十六歲時到美國密西根州讀高 中,直至七六年於耶魯大學完成碩士返港,打理父親的半島針織。而半島的員工表示,唐英年與爸爸的作風很不同,「唐英年沒有一定的上班時間的,有時早,有時 遲,有時甚至別人放工他才上班,甚或未必上班。」反之現年七十九歲的唐翔千,每朝九時左右出門,到美維集團寫字樓上班,至下午六時才離開,日日如是,甚有 規律。唐英年對家業最大的建樹,是八三年在英國愛爾蘭設廠,貪英國無輸出美國製成品配額的限制,不過由於英國工資高,稅率重,實際利潤其實不多。對於唐英 年做生意的能力如何,外界所知不多,反而他喜愛揸靚車、飲紅酒的形象卻深入民心。此外,唐英年亦是為人所知的家庭型男人。他經常把老婆仔女掛於口邊,常言 生孩子一定要雙數,以免一人被孤立。他與太太郭妤淺是青梅竹馬相識,而郭氏正是華達紗廠老闆的女兒,同出於紡織世家。唐英年育有一子三女,算是現代多仔 公。要問鼎第三屆特首,唐英年辦事能力未表現到。在他十年的政治生涯中實質功績不多,予人印象最深刻的是前年發生的港大鍾庭耀事件,反映政治智慧不足。但 其實唐亦有優勢,「其實唐英年較其他部長有完整的從政紀錄,本身經歷選舉制度,有良好的家族背景,加上同民主派的劉千石關係好,五個當中最有條件做到最 好。」城大社會科學系講師蔡子強解釋。

唐英年簡歷1952年9月6日在港出生1968-71年在美國密西根州克蘭布魯中學讀書 1971-75年考進美國密西根大學,修讀心理學1975-76年美國耶魯大學社會心理學碩士,其後返港打理家族紡織生意1981年出任香港工業總會副主 席1989年獲香港青年工業家獎1991年委任為立法局議員1995年連任三屆香港工業總會主席1997年出任行政會議成員2002年6月棄商從政,出任 工商及科技局長


江總 總力 力撐 特首 黑馬 唐英年 唐英 家族 傳奇
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黑馬熔盛

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201103/t3484410.htm

 



  高效調配資源實現上市突圍的民企樣本

  在造船業備受金融危機衝擊之下,熔盛集團在5年內成長為中國最大的民營造船企業,銷售額從零增至2010年預計的百億元之巨。逆勢高速前行的 「熔盛奇蹟」背後,是長袖善舞的張志熔以造房的方式造船,通過全面整合人力、金融、政府等資源,完成了對訂單、資金難題的多面求解。其一,他以股權激勵, 下「血本」從國企挖來業內權威陳強團隊,收穫了訂單與人力資源;其二,熔盛得到中國進出口銀行、中國銀行、民生租賃等金融機構的保駕護航,避過了金融危機 導致的訂單流失、負債高企、IPO計劃擱置、高盛等投資機構退出的重重暗礁。其三,熔盛不僅在地方政府的強力推動下通過了項目審批,還在上市前夕獲得江蘇 如皋市政府8.3億元巨額補貼,增厚了利潤。
2010年11月,通過二次重組規避了政策限制的熔盛集團順利上市。42歲的張志熔,如今擁有熔盛集團、恆盛地產兩大資本平台,身家超過380億元。但由於熔盛重工的資金壓力不容忽視,其財富能否穩定,仍未可知。

  2010年11月19日,民營造船企業中國熔盛重工集團有限公司(簡稱「熔盛集團」或「熔盛」,01101.HK)在港交所掛牌上市,融資約 140億港元,成為2010年香港市場僅次於友邦保險(01299.HK,H股融資1590.8億港元)和農業銀行(01288.HK,H股融資796億 港元)的第三大IPO,並排在非金融企業集資額首位。熔盛掌門人張志熔再次成為眾人矚目的焦點。
年僅42歲的張志熔上次出現在公眾的視野中,同樣是一單大手筆的IPO。2009年10月,他因為旗下的另一家企業—恆盛地產(00845.HK)作為金融危機之後首家在港交所上市的內地房企而名噪一時。恆盛地產當時的融資額,同樣達到了近百億港元之巨。
以熔盛集團上市首日7.96港元的收盤價計,張志熔的持股市值高達299.22億港元,算上當日他持有的恆盛地產的股權市值151.23億港元,他僅在 這兩塊資產上的身家就高達380.42億元,與2010年新財富500富人榜的首富王健林401.1億元身家僅咫尺之遙。

  逆勢高速前行,「熔盛奇蹟」暗藏玄機
  感嘆IPO造富 的同時,更值得一提的是熔盛的發展速度。從2005年10月在江蘇如皋的一片灘塗上打下建廠第一樁,到3個月後獲得建造6艘巴拿馬型散貨船的第一筆訂單, 再到2008年3月交付第一艘船,據中國企業聯合會和中國企業家協會的資料,熔盛創下了當時中國造船企業從建廠至交船的最短時間紀錄。不僅如此,熔盛在5 年之內構造了一個商業奇蹟—從零開始,做到2009年約94億元的銷售規模(表1)。


熔盛近年的資產規模膨脹同樣驚人。招股說明書顯示,2007-2009年,熔盛重工的資產總 額增長了201.68%,在此期間,兩大國資控股的造船巨頭—中國船舶(600150)和廣船國際(600685)的資產規模則變化不大,前者僅增長 12.91%,後者還萎縮了11.14%(表2)。根據造船業專業研究機構英國克拉克松(Clarkson)的數據,按截至2010年8月1日手持訂單的 載重噸計,熔盛已是中國第二大造船企業、最大的民營造船企業(表3)。


眾所周知,造船業作為強週期行業,在2008年三季度至2009年的全球金融危機中遭到重 創。克拉克松的數據顯示,到2008年中期,新造巴拿馬型散貨船的估計基準價值已由2002年初的2050萬美元一路上升,最高達5500萬美元;而在危 機後的2009年底,則跌至最低點3380萬美元,較峰值下降40%。克拉克松的新造船價格指數同時顯示,不同船型的價格指數悉遭重挫(圖1)。


新成立的熔盛,在整體行業低迷期間逆勢上行,獲得如此高速的發展,似乎有悖常理。那麼,熔盛快速發展的動力何在?其在這一過程中遇到過哪些風險?張志熔究竟擁有怎樣的能力,才能一一化解其中的風險呢?

  股權激勵挖角陳強,
「水上房地產」起航
  要解開「熔盛速度」的謎團,還得從張志熔跨行業跳轉、切入造船業說起。其中正可以凸顯張志熔在整合人力資源方面的能力。

  起家於房地產
  對於張志熔其人,諸多媒體都冠之以「低調富豪」或「神秘富豪」之稱謂。見諸報刊或 網絡的報導對其介紹大體如下:張志熔,江蘇南通如皋人,11歲跟著父親張德璜到上海;1990年,張志熔剛從松江建築工程學校畢業,即用打工掙來的3萬元 開辦了自己的公司,很快轉向上海房地產;1997年,出任上海弘耘置業股份有限公司董事長,先後參建、承建及獨立開發了蘭橋大廈、大上海國際花園、大上海 陽光綠園等住宅小區。
不過,恆盛地產招股書透露的張志熔信息無疑更具權威性:「張先生(指張志熔)於90年代初曾從事建築材料貿易及建築外包 業務。於1994年,通過其首個住宅物業發展項目—位於上海的陽光綠園進軍房地產開發業,該項目於1996年1月動工興建」。1994年,趁上海房地產低 潮之際,張志熔創辦了上海宏遠房地產開發公司;1996年,在徐匯區集資開發了60多萬平方米的陽光綠園項目。2000年,張志熔組建了上海陽光投資(集 團)有限公司,主要從事房地產開發。為了利於上市的路演推介,上海陽光集團於2007年改名恆盛地產。
同時,熔盛重工的招股書透露:「張先生 在企業管理、房地產開發及投資方面擁有逾14年經驗及在重工行業企業管理方面擁有約4年經驗」。不難看出,儘管張志熔出生於造船之鄉—江蘇南通,但在創辦 熔盛之前,其主業是房地產,對於造船業來講,完全是個十足的門外漢。他事業生涯的改變,源於一個船業行內人—陳強。

  「知己+股權」吸引陳強,
獲取人力與訂單資源
   曾一手創辦了上海外高橋船廠並任上海外高橋造船有限公司總經理的陳強,絕對稱得上中國造船行業的一位風雲人物(詳見附文)。他於2004年3月辭職加盟 熔盛。熔盛的管理團隊中,有不少是陳強在上海外高橋時期的老部下(表4),另一些則來自國內其他知名企業,例如,熔盛常務副總裁張明曾就職於南通中遠川崎 船舶工程公司。正是這個擁有豐富造船業經驗的高管團隊,一手打造出熔盛今日的成就。


對於陳強為何會投身於熔盛,熔盛招股書表示,他與張志熔有「致力於復興中國造船工業」 的共同目標。不過,其中的細節還透露出另一玄機:「於2007年,貴集團的直接控股公司就貴集團行政總裁陳強先生為貴集團提供的服務而向其轉讓50000 股熔盛重工股份(獎勵股份)。獎勵股份的估值乃根據自由現金流,採用收入法釐定,金額為人民幣236609000元」。也就是說,為吸引陳強的加盟,張志 熔下了「血本」。
不過,這一代價顯然值得。2005年10月,熔盛正式開始建設造船廠,4個月後,便拿到了首批6艘冰區加強型散貨船的建造合 同,船東是挪威Frontline公司旗下的金海洋船運公司。陳強在接受媒體採訪時承認,Frontline是自己在上海外高橋時期的老客戶,其將這一合 同交給熔盛,是出於對「陳強團隊」的信任。此後,儘管熔盛剛建廠不久,可以說廠區設施還非常不完善,但憑藉陳強在船舶行業大量的人脈關係,熔盛繼續搶得大 量訂單,2006年末訂單數量便達到49艘。

  地方政府鼎力支持,熔盛項目獲批
  2004年2月12日,熔盛的前身江蘇熔盛投資集團有限公司 (簡稱「熔盛投資」)成立。然而直到2005年10月,熔盛造船基地才開始在張志熔的家鄉如皋破土動工建設,中間為何相隔一年多的時間?招股書並沒有說明 緣由,但據媒體報導,期間主要是在跑各類批文。當時,由於「鐵本事件」的影響,項目進展異常艱難,甚至始作俑者張志熔都幾乎打了「退堂鼓」,最後在地方政 府的強力推動下,直到2005年3月,熔盛才走完所有審批程序。
地方政府如此給力,當是看好這一項目對當地GDP的拉動作用。不過,張志熔能 夠保持與地方政府的良好互動,同樣重要。有媒體報導,張志熔對造船業的理解是,造船和造房子無異,一個是水上流動的房地產,一個是陸上固定的房地產。也 許,張志熔將地產商與政府和金融機構互動的經驗,複製到了同屬資金密集型的「水上房地產」製造行業。在熔盛2010年的上市中,如皋市政府同樣給予熔盛巨 額的補貼支持。

  借力投行,舒緩資金壓力,初設上市架構
  雖然房地產業務利潤豐厚,但對於資金的需求同樣強烈。熔 盛重工起步的資金都來源於張志熔家族,但要長期從房地產業務抽血,也不現實。身處資金密集型、技術密集型和勞動力密集型的船舶行業,資金是困擾熔盛的一個 重要問題。此時,通過引入海外投行等資源,舒緩資金壓力,並為未來的海外上市融資進行鋪墊,是民營企業慣走的路徑,張志熔也邁出了這一步。

  融資壓力如影隨形
  熔盛的發展中,不僅資產負債率居高不下,而且經營活動帶來的現金流始終無法覆蓋投資活動的巨額支出,融資的壓力如影隨形(表5)。


尤其是發展初期,由於固定資產多在建設當中,熔盛甚至難以通過抵押取得銀行資金的支持。其 2007年財報顯示,儘管資產負債率達到91.46 %,但當年的銀行借款為零,同時,當年的平均貿易應付款及應付票據周轉日達到106天。熔盛為此解釋:「我們2007年的平均貿易應付款及應付票據周轉日 相對較長,主要是我們的船廠2007年正在興建中,且大量財物資源用於建造而非船舶製造,因此我們需要額外時間付款」。也就是說,為了舒緩財務困境,熔盛 甚至不惜佔用上游供應鏈的資金,解決部分資金壓力。
但按照中國船舶工業協會的統計,中國的船舶配套本土化率仍在46-50%之間徘徊,船舶製 造的核心技術掌握在歐洲人手裡。這意味著,熔盛不可能擠佔供應鏈上太多的資金,它還需要花現金去國外購買造船所需的重要系統及配件。關鍵時刻,高盛和德劭 等國際投資者的出現,解決了熔盛的燃眉之急。

  投行提供夾層融資,
熔盛初設上市架構
   「2007年10月,熔盛成功用20%的股權,換回了高盛、德劭和新天域三家投資基金的近3億美元」。「兩年前,當高盛(亞洲)董事總經理張奕同另一投資 者德劭基金首次來到如皋港對熔盛重工進行考察時,佔地整整1萬畝的工廠才剛開始建設,放眼望去,長達3.7公里的江岸線上全是蘆葦蕩。但這並沒有讓他們洩 氣。」「高盛在中國的投資史上,這是其第一次投資一家連廠房都尚未建成的企業」。媒體上這個版本的故事,使得高盛、德劭等國際投資者像個急著掏錢的傻瓜。 事情顯然並非如此簡單,熔盛招股書的細節中透露出當時的這一過程。
對於海外投資者來講,投資之前首先要考慮如何退出。搭建境外上市主體,並打造自下而上的「中國境內附屬公司—香港附屬公司—英屬處女群島附屬公司—境外上市主體」的紅籌架構,是其成功入駐的慣常做法,熔盛為此配合做了一系列的重組。
第 一步:成立BVI公司及香港中間控股公司。為了搭建紅籌上市架構,張志熔在英屬維京群島成立了7家BVI附屬公司:2007年4月2日,明欣國際註冊成 立;其後的2007年4-5月間,明欣國際相繼成立了宏新國際、美來控股、美龍控股、明恩國際、柏源集團(柏源集團)及新時企業等另外6家BVI公司。與 此同時,運寶集團、興高國際、僑洋、偉佳發展、雅發國際及信華(香港)等6家香港附屬公司註冊成立。
2007年5月18日,宏新國際、美來控股、美龍控股、明恩國際、柏源集團及新時企業等BVI公司分別收購運寶集團、興高國際、僑洋、偉佳發展、雅發國際及信華(香港)等香港控股公司全部股權(圖2)。


第二步:迂迴收購造船資產,曲線進入上市主體。
  重組前,熔盛主要的造船資產在熔盛投資和熔盛重工中,熔盛投資還兼具張志熔體系內的一些其他資產(表6),因此還不能採取海外公司直接收購的方式,需要將造船資產從中剝離出來。


2007年6月間,信華(香港)、雅發國際、偉佳國際及僑洋各自與熔盛投資訂立合營協議,分 別成立熔鼎海洋工程、熔燁倉儲、熔燁機電及熔盛塗裝。這四家香港公司共計向合營公司注資9496萬美元,分別持有各合營公司的80%權益;而熔盛投資則合 計注入價值2374萬美元的造船設施,分別持有各合營公司20%的股權。
2007年6月25日,運寶集團以10304萬元收購熔盛重工的全部 權益。同時,興高國際與熔盛投資簽訂合營協議,成立江蘇熔盛造船有限公司(簡稱「熔盛造船」)。其中,興高國際出資1465.1萬美元、熔盛投資注資 1524.9萬美元的造船資產,從而分別持有熔盛造船49%和51%的股權。
第三步:成立中介控股公司,換股打造上市主體。
   開曼群島的法律環境符合港交所的上市要求,開曼公司也是理想的上市群島。2007年7月27日,熔盛重工控股有限公司(簡稱「熔盛重工控股」)在開曼群 島註冊成立,隨後以換股形式收購明欣國際的全部股權,從而使其成為中介控股公司,直接持有下面附屬公司的全部股權;熔盛重工控股則作為上市主體,為旗下所 有附屬公司的最終控股股東。張志熔通過其全資附屬公司好利及Wealth Consult擁有熔盛重工控股95%權益,陳強則通過盛意持有5%股權。
2007年10月8日,熔盛重工控股與由高盛、德劭基金、新天域資本等5家投資機構簽署了一項認購協議。據此協議,2007年10月30日,熔盛重工控 股將其380萬股每股面值0.1港元的股份的法定股本,重新指定及分類為363.82萬股每股面值0.10港元的普通股及16.18萬股每股0.10港元 的系列A優先股;上述5家戰略投資者以2.5億美元(當時約合人民幣18.775億元)認購16.18萬股系列A優先股(表7)。根據認購協議,系列A優 先股為強制性可贖回可換股優先股,可自發行日期至到期日由優先股持有人選擇轉換為普通股。發行系列A優先股所得款項,主要用於中國境內附屬公司注資。同 時,除非優先股持有人選擇續期,否則優先股將於2009年10月31日到期。
截至2007年10月31日,熔盛重工控股已向各投資者發行了16.18萬股系列A優先股,所得款項用於前述向境內子公司的注資。


也就是說,高盛、德劭基金等所謂的入股,實際上是夾層融資的一種—可轉換優先股。這也正反映 出國際投資者的精明:如果熔盛上市有望,可以將優先股轉換成普通股,享受IPO帶來的財富盛宴;如果上市無門,則可以強制熔盛按一定固定股息贖回優先股。 招股書顯示,投行們要求的優先股每年復合回報率高達18%,熔盛為了爭取風投資金的代價高昂。

  投行「冒險」投資的算盤
  站在當時的環境下看,投行們敢於投資熔盛這麼一家廠房還沒建好的造船廠,也不無道理。
首先,熔盛雖然成立不久,但憑藉陳強的行業影響力,已經接到大量訂單。截至2007年10月,熔盛造船基地廠房雖未完全建成,但已持有49艘船舶製造合 約,總值32.37億美元,約合人民幣216.23億元。同時,熔盛還通過四處挖人形成了造船所需的生產能力和研發能力。2008年2月,熔盛的首制船— 7.55萬噸的「金色斯戈娜」號交船,比其船東Frontline公司要求的整整提前了4個月。
其次,當時中國造船業幾乎達到了興旺的頂峰。 數據顯示,2007年上半年,中國船舶工業企業完成工業總產值1017億元,同比增長48%;完成工業增加值252億元,同比增長65%;實現主營業務收 入807億元,同比增長54%;實現利潤總額64億元,同比更是增長151%。
在當年資本市場大熱和造船業基本面良好的雙重推力下,中國船舶股價在不到一年中從30元扶搖直上到最高300元,多少會令國際投資者心動。此時,如果有人向他們推介熔盛這樣一家公司,他們的反應可想而知。

  金融機構力挺,熔盛險避破產威脅
  然而,2008年突如其來的金融危機,讓熔盛與投行的計劃平添 了變數。熔盛上市被迫停滯,與此同時,海外出現其訂單被取消的報導;加之此前原材料價格大漲帶來成本激增等原因,熔盛的資產負債率高達100.3%。面對 這一險況,張志熔不得不多面求解,其整合金融資源的能力,由此充分展現。

  金融危機衝擊顯現,熔盛幾近資不抵債
  2008年,金融危機愈演愈烈使得全球船舶製造業訂單銳 減,熔盛的財務狀況也受到嚴重影響。財報顯示,截至2008年底,其已交付5艘7.55萬噸冰區加強型散貨船,還有1艘散貨船和13艘油輪由於完工度超過 20%開始確認收入,因此,2008年熔盛重工的收入由2007年的6.617億元快速增加至47.249億元,增幅達614.1%。然而,其當年淨虧損 額由2007年的4.4億元繼續擴大至5.4億元。
熔盛財報中為此解釋,2008年,由於業務擴充導致有息負債大幅增多(平均未償還借款由上 年度的9.281億元增加至2008年的27.461億元),使融資成本支出急劇增加。但更為重要的原因是,原材料價格在金融危機前的大幅上漲。財報顯 示,由於鋼材及管道價格提升,使其2007-2008年增加此項支出18.643億元或963.7%,特別是2008年支付的每噸鋼材均價同比增加約 1100元,漲幅達兩成。同時,由於進口的主發動機及其他重要設備的價格亦有不同程度上漲,導致進口設備成本於2007-2008年增加12.238億元 或1081.7%。另一組數據也可解釋當年的虧損擴大,2007-2008年,熔盛鋼板及管道成本佔總銷售成本的比例由27.9%上升至42.7%;船用 發動機及發電機等進口設備成本佔總銷售成本的比例則由16.3%提升至27.8%。
熔盛原本寄望上市以改善資本結構,但這一計劃受危機影響而被迫停滯。截至2008年底,熔盛的資產負債率高達100.3%,所有者權益為-0.588億元,已經處在資不抵債的破產邊緣。此時,如果不是國內金融機構力挺,令其保住大額訂單,熔盛後果也許不堪設想。

  內資銀行曲線相助,淡水河谷訂單最終成行
  招股書顯示,2007年熔盛雖未接到任何訂單,但 2008年新增訂單數量居全國第一。當年熔盛總共接到16艘船舶訂單,合約總值高達19.48億美元:2008年5月,從德國船主Hansa公司承接了4 艘8.466萬噸集裝箱船,合約總值達4.12億美元;2008年8月3日,與巴西淡水河谷 (Vale)簽署合同,建造12艘40萬噸級的超大型礦砂運輸船,合同總額為15.36億美元,這是當時全球最大單筆造船訂單。
更難得的是, 金融危機下,熔盛的訂單卻並未受到大的影響。數據顯示,2008年9-12月,中國新增船舶訂單分別為318、144、30和2萬載重噸,12月更是同比 暴跌99.8%。在新增訂單銳減之同時,船東撤單的事件時有發生,12月1日,曾有香港媒體援引英國海事媒體《勞氏日報》的報導稱,全球當時共有14艘超 大型礦砂船的訂單已被取消,其中包括淡水河谷在江蘇熔盛訂造的12艘礦砂運輸船。
儘管如此,但在國內金融機構的鼎立支持下,這筆大單最終成 行:2008年9月,淡水河谷宣佈已與中國進出口銀行和中國銀行達成協議,貸款12.29億美元用來建造上述12艘礦砂船。貸款數額相當於造船所需資金的 80%,將根據造船進度在未來3年內分期發放,還款年限為13年。12月12日,中國銀行江蘇省分行為熔盛向淡水河谷開出了12艘船的首期保函。12月 22日,淡水河谷向熔盛支付了合約的首付款3.4億美元。

  民生租賃現身,提供訂單、融資多方支持
  不僅有銀行助力熔盛原有訂單成行,還有金融機構為其帶來新的訂單。
據克拉克松的數據,金融危機下,全球2009年的新造船訂單量由2008年的1.832億載重噸大幅下降至4710萬載重噸,中國的新造船訂單量也由 2008年的6730萬載重噸大幅下降至2009年的2280萬載重噸。但是,熔盛在2009年的新接訂單量卻連續第二年居中國第一,共訂立了總計達 220萬載重噸的合約,佔全球訂單總量的4.7%。其中,民生銀行旗下的民生租賃可以說居功至偉。招股書顯示,2009年,熔盛重工新接獲總價值 7.614億美元、共計12艘船舶的訂單,其中就有8艘來自民生租賃,訂單價值約18億元。公開資料顯示,民生租賃訂造的這些船舶將租賃給福建國航遠洋運 輸公司。
實質上,民生租賃貢獻的不只是訂單,由資金雄厚的金融機構在國內船廠訂購船舶,然後將船舶成品租賃給國內航運公司,也是船企融資的途徑之一。
在緩解熔盛資金困局方面,民生租賃同樣功不可沒,其多次以金融租賃的方式向熔盛提供資金支持:2009年,熔盛以6億元向民生租賃銷售若干廠房與機器,並自2009年6月26日開始租回這些資產,為期三年,年租金為2.158億元。
令人關注的是,民生銀行2011年1月8日發佈的2011年度非公開發行A股股票預案顯示,張志熔旗下熔盛投資,擬斥資22.85億元、以4.57元/ 股的增發價認購民生銀行5億增發股,從而持有民生銀行增發後1.59%的股權,張志熔與民生銀行關係深厚可見一斑。還值得一提的是,熔盛集團上市發行的 17.5億股份中,張志熔通過出售3.5億舊股,套現淨額約27.24億港元,合人民幣22.94億元,恰好能夠覆蓋民生銀行的入股資金。

  非常手段多融資
  金融機構的外部支持之外,對身處資金困境的熔盛而言,一些金融工具的運用具備重要意義,其中不乏一些未必規範的非常規手法。

  借道貿易公司授信額度,破解信貸困局
  招股書顯示,熔 盛的造船合約通常規定客戶根據項目進度分五期支付造船價款(表8),而根據國際貿易慣例,每次支付進度款項前,必須先向船東發出銀行出具的退款擔保。所謂 退款擔保,是作為建造方一旦未能履行合約責任情況下,退還客戶所作分期付款的保證,其作用實際是將造船方「拿錢之後幹不好活」的風險轉嫁給銀行。


實質上,銀行出具退款擔保是在給予造船方提供信貸支持。因此,銀行在授予退款擔保及確定擔保 額度之前,必須審查被擔保方的財務狀況,評估其履約能力。一般而言,銀行提供的退款擔保額度會控制在授信額度範圍以內。具體到熔盛,鑑於其在2009年度 之前嚴重虧損甚至一度資不抵債,銀行也不可能給予其較高的授信額度。而不斷快速增加的造船合約,使要求出具的退款擔保函數量和額度急劇上升(表9),熔盛 如何破解這一困境呢?


熔盛祭出一個奇招:通過無抵押方式,購買國有貿易公司的授信額度。招股書顯示,熔盛通過與寧 波中基集團、西飛集團、浙江物產集團旗下的進出口公司等5家貿易公司簽訂合約,委託它們代理發出銀行退款擔保函及收取客戶分期付款,在扣除必要的費用及款 項後轉移給熔盛重工。據寧波中基集團有關人士對媒體透露,他們是利用自己的授信在銀行開出一個全船金額、分期生效的退款擔保。
招股書顯示,熔 盛會就上述服務向貿易公司支付相當於船舶合約價值約1.5%的佣金。截至2010年9月30日,熔盛已計提給上述貿易公司的佣金總額約為3.536億元, 相當於235.73億元的船舶合約的退款擔保是如此運作,佔比近六成(截至目前,其合約總值為400.29億元)。
這一模式的好處不言而喻, 即造船方在銀行角度看來履約能力不佳的情況下,其仍然順利拿到客戶的分期付款,也是實際意義上的金融信貸支持。其實,它還有另外的精妙之處。如招股書所 述,客戶要求船舶附有國際知名銀行發出的退款保證書,而擔保銀行則要求造船方在本行開設的賬戶內存入相當於船舶合約價值5-10%的現金,作為履行義務的 擔保品。鋪設龍骨後,在建船舶亦抵押予相關銀行作抵押品。然而,通過大規模取道貿易公司發出退款擔保,而對方以自有授信開出保函,無須現金抵押,大幅減少 了熔盛重工在銀行的抵押存款,為其船舶製造贏得了寶貴的現金支持。數據顯示,即便與應抵押現金額的下限相比,熔盛用於退款擔保的實際抵押存款仍相差 4-11億元不等(表10)。

  投行中途退出,張志熔無奈墊資熔盛
  按當初熔盛重工控股與海外投資者簽訂的認購協議,除非持有人選擇續期,否則優先股將於2009年10月31日到期。面對造船業的低谷,海外投資者並沒有選擇繼續與熔盛共舞,而是要求退出。
按照海外投資者要求的回報率,熔盛重工控股須按每股系列A優先股約2467.09美元的贖回價贖回所有系列A優先股,相較於當初1545.12美元/股的融資成本溢價59.67%,總贖回價高達3.99億美元(約合人民幣27.22億元)。
相比高盛等投行在中國其他項目中往往能收穫數倍甚至數十倍的回報,國際投行對熔盛的投資難以稱得上成功,但問題是,熔盛此時資金狀況已非常緊張。 2009年熔盛的財報顯示,當年末的現金及現金等價物總共只有28.63億元,而資產負債率高達94%。可以說,熔盛重工控股當時根本拿不出錢來支付這筆 開支。招股書的細節中透露出了雙方博弈的結果:先由大股東張志熔墊付部分資金,其餘款項最遲到2010年1月15日之前償還。
招股書中對這一 事件的發展過程作出了這樣的描述:「2009年10月13日,張志熔控股的好利以7466152.81美元收購PG的全部股權,相對於PG初始500萬美 元的股權成本溢價49.32%。系列A優先股其餘4位持有人於2009年10月30日向熔盛重工控股提交贖回通知,要求按面值加按每年18%的復合收益率 計算的增加額贖回。2010年1月4日,好利以26131401.56美元收購新天域資本所持有的全部股權。2010年1月15日,熔盛重工控股按每股系 列A優先股約2467.09美元的贖回價贖回所有系列A優先股,相較於當初1545.12美元/股的融資成本溢價59.67%,總贖回價為3.99億美元 (約合人民幣27.22億元)。其中2.5億美元以股東貸款方式獲得,約5300萬美元系銀行貸款、約9569萬美元乃由熔盛重工控股向新天域資本、 UBC及PG發行承兌票據(折合當日人民幣653285.2萬元)獲得,2010年6月14日,熔盛重工控股向UBC發行的承兌票據已轉讓給張志熔旗下的 好利,熔盛重工控股則須於上市時或之前向新天域資本、PG及好利悉數贖回所有承兌票據」。
從中可以看出,即便到了2010年1月15日的最後 期限,投資者們還是沒能拿到全款,其中部分還是一堆借條—即熔盛重工控股向其發行的承兌票據,也就是說,還得等到其資金寬裕的時候償還餘款,但通過這一方 案,問題總算暫時得到瞭解決。值得注意的是,熔盛的大股東張志熔為之墊付的款項高達2.5億美元,恰好能夠覆蓋投資者們初始的投資款,一個細節是,張志熔 旗下另一家上市公司恆盛地產於2009年10月上市,張志熔能拿得出這筆巨款,很可能與之有關。
張志熔長袖善舞之下,在金融危機重創造船業、 撤單和訴訟不絕於耳的2009年,熔盛交出了一份出彩的財報,「取消訂單量最小」(英國克拉克松研究公司)、年營收額超過94.73億元,並且扭虧為盈賺 了13.02億元。然而,熔盛高速奔跑的背後,可以說始終伴隨著以各種手段對資金難題的多面求解。儘管其2009年盈利狀況不俗,但資產負債率仍高達 94%,上市似乎成了改善其資本結構的唯一解決方案。

  精心設計二次重組,清除IPO障礙
  事實上,熔盛從沒有放棄海外上市的努力。2008年12月 間,熔盛投資相繼轉讓熔盛塗裝、熔燁倉儲、熔燁機電及熔鼎海洋工程各15%的股權給熔盛重工控股旗下各香港子公司,自此,熔盛重工控股持有該等公司的股權 上升到95%,熔盛造船資產進一步「出海」。為何熔盛投資還餘留5%股權沒有轉讓,招股書解釋主要的原因仍然還是受制於資金因素,「原因為本集團並無安排 充足資金收購剩餘5%股權」。
2010年2月3日,熔盛集團在開曼群島註冊成立,張志熔的全資公司好利持有100股,為熔盛新一輪的密集上市運作拉開了序幕。

  二次重組衝擊上市
  2010年4-8月間,張志熔透過兩家BVI公司東富國際、安利國際控制的全 資子公司—安徽熔安重工機械有限公司(簡稱「熔安重工」),先後累計支付17442萬元,收購了合肥振宇工程機械有限公司(簡稱「振宇機械」)6840萬 股股份,持有其95%的股權。資料顯示,振宇機械成立於1998年12月,主要從事液壓挖掘機、履帶式液壓起重機的產銷,張志熔開始切入工程機械業。
張志熔很早就介入了動力工程業務,2007年8月15日,他通過自己控制的熔盛投資和僑安國際成立了熔安動力機械(熔盛投資持股75%,僑安國際持股 25%),不過在2007年的那次重組中,這塊資產並未納入紅籌體系,直到此次重組才被納入:2010年6月30日,熔盛重工通過旗下子公司—熔燁機電和 熔盛造船,分別收購了熔安動力機械49%及51%的股權。
2010年7月14日,熔盛工程機械、熔盛動力機械、熔盛海洋工程及熔盛資本作為熔盛集團的全資附屬公司在開曼群島註冊成立,分別作為工程機械、動力工程、海洋工程及投資業務的中間控股公司。
2010年9月13日,熔盛工程機械、熔盛動力機械、熔盛海洋工程分別通過收購東富國際企業、明恩國際以及新時企業的全部股權,將與各自業務對應的內地公司熔安重工、熔安動力機械及熔鼎海洋納入旗下。
這步重組頗為高明。眾所周知,造船行業不僅生產週期長,資金周轉慢,且受限於固定價格造船合約、建造期間原料配件成本及經濟週期波動等因素,不確定性很 強,難以取得資本市場青睞,而熔盛上市前半年內切入工程機械和動力工程業務,拓展了業務範圍,無疑可以平滑經營週期性的影響,增加利潤來源。如此一來,能 夠給潛在申購者提供更大的想像空間,對招股十分有利。
這次重組還按業務分類將股權架構進行了調整梳理,相當於利用離岸公司在集團內不同業務之間建立起一道防火牆,不同業務之間可以有合作,但所有的經營都相對獨立,既可隔離風險,又可分拆上市。

  重新打造上市主體的奧妙
  2010年9月13日,熔盛集團按面值每股0.1港元,分別向好利、張 志熔5位親屬及一位密友分別全資擁有的廣盈BVI、京福BVI、恆迅BVI、鋒泉BVI、錦威BVI及漢毅(香港)等公司,發行及配發434900股、 20000股、50000股、45000股、20000股、16000股、40000股、10000股、4000股及10000股股份。
同 日,熔盛集團從張志熔全資公司好利及Wealth Consult收購熔盛重工控股合計95%股權,代價是熔盛集團向這兩家公司發行295585股及19415股股份。當天,熔盛集團還從陳強全資控股的盛 意手中收購了熔盛重工控股3.5%的股權,代價是向盛意發行35000股股份。這一步換股收購後,熔盛集團持有了熔盛重工控股98.5%的股權,成為新的 上市主體。
值得注意的是,通過這步運作,熔盛的股權架構出現了一些變化,出現了一個新的上市主體—熔盛集團,同時,陳強在新上市主體中的股權也由此前在老上市主體中的5%降到了3.5%。
為何會出現這種「微妙變化」?其原因很可能有兩個方面。首先,一般海外上市時,作為上市主體的控股公司成立時間距上市時點越短越好,因為這樣相對比較 「乾淨」;其次,很可能是權衡股東利益的需要,陳強作為造船業專家,於熔盛集團最大的貢獻在於造船板塊,而對於2010年新併入熔盛集團的工程機械、動力 工程等業務,貢獻相對有限。事實上,經過這次調整後,陳強雖然整體的股權有所降低,但在造船板塊中仍保持了5%的股權比例。
精心設計規避特殊監管
  熔盛看似並不複雜的重組中,其實通過分拆業務環節及精心設計巧妙的股權結構,規避了中國政策對造船行業的特殊監管。
根據2007年10月31日國家發改委和商務部聯合頒佈的《外商投資產業指導目錄》,外資在中國的船舶維修、設計和製造企業的持股權益最多不得超過 49%,維修、設計及製造海洋工程設備以及設計和製造中低速船用柴油發動機的外資持股比例亦不得超過49%。這一法規實際上導致熔盛的造船以及低速船用柴 油發動機資產難以全部併入海外紅籌架構體系。
為此,熔盛作出了一系列精心的安排:由於造船工藝涉及四種不同流程,包括船體製造、舾裝、塗裝及 實驗,而工藝的不同流程還涉及鋼結構、設計、貿易、倉儲等多個環節;為了重組,熔盛將這許多環節的資產單獨剝離出來,分別成立了熔盛倉儲、熔盛塗裝、熔盛 造船、熔燁機電等公司,分別負責造船各個環節的不同職能,如熔盛塗裝從事造船及海洋工程業務使用的鋼材塗裝、熔盛造船從事船舶的組裝及加工。這實際上在一 定程度上規避了《外商投資產業指導目錄》的要求,因為該目錄只是要求外資在中國的船舶維修、設計和製造企業的持股權益最多不得超過49%,製造環節的上下 游並不適應此項規定,因此,分拆出來的這些上下游業務的資產可以全部併入紅籌上市的架構中。
如此一來,只有熔盛造船(從事船舶的組裝及加工)和熔安動力機械(從事低速船用柴油發動機)還受上述政策的限制,而熔盛利用法規對同一控制人公司的不同性質的解讀這一規則,通過股權結構的精巧設計及結構性協議解決了這一難題。
重組前,熔盛主要的造船資產都在熔盛投資中。該公司成立於2004年2月12日,由張志熔實際控制,由於其時張志熔還是中國內地居民,因此該企業屬於內 資企業。但2004年10月4日,張志熔註銷了內地戶口,成為香港公民。不過,根據商務部於2006年9月8日頒佈的《關於外國投資者併購境內企業的規 定》,境內自然人股東變更國籍或身份不會改變該企業的企業性質,因此,儘管張志熔成為香港居民,但由於熔盛投資成立在張志熔變更身份之前,它還是被認定為 一家內資企業。
熔盛重工於2006年6月8日成立,由於其唯一股東張志熔當時已是香港居民,因此依據規定,熔盛重工為外商獨資企業。而通過一系列的重組,至上市前,熔盛重工(外資公司)擁有熔盛造船49%股權,熔盛投資(內資公司)則持有其餘51%股權。
熔安動力機械(生產船用發動機)同樣如此。通過一系列的重組,熔安動力機械(生產船用發動機)由熔盛造船(內資公司)擁有51%權益及由熔燁機電(外資公司)擁有49%股權。
通過如此複雜的股權結構設計,熔盛造船和低速柴油機資產的股權符合了政策要求,但另外一個問題就是,如何將這兩塊資產的所有業績納入紅籌體系中,因為畢竟熔盛投資沒有在紅籌體系中,並且其還持有這兩塊資產的大部分股權。這個時候,一紙結構協議的出台解決了這個問題。

  結構協議解決並
表及分享造船收益難題
  結構協議分為股東協議和服務協議兩部分。
熔盛重工與熔盛投資於2009年1月8日及2010年10月18日訂立的股東協議的核心內容包括,在熔盛造船的任何股東會議上,熔盛投資將根據熔盛重工 的表決而進行表決,熔盛投資將促使其委任的熔盛造船董事投票贊成熔盛重工所委任的熔盛造船董事的股息分派建議等。實際上,通過這紙股東協議,賦予了熔盛集 團監管及控制熔盛造船財務及營運政策的權力,即,雖然熔盛集團不是熔盛造船的控股股東,但通過股東協議卻擁有了實際控制權,因此,熔盛集團可將熔盛造船的 業績綜合入賬。
而通過2010年10月20日由熔盛重工、熔盛造船及熔盛投資訂立的服務協議,熔盛集團則能全面分享熔盛造船的收益。該協議核 心內容包括:熔盛重工同意向熔盛造船提供造船技術指導、支持及改良、工程監督、驗收測試及其他支持工作以及相關諮詢及服務;熔盛投資同意支付熔盛重工一筆 服務費,金額等於源自熔盛造船就其於熔盛造般股本中的51%權益而收取股息收益的所有經濟利益(於熔盛造船向其股東派付任何股息同日到期支付)等。
事實上,熔盛重工和熔盛投資的最終實益控制人都是張志熔本人,由於兩家公司外資與內資的性質差異,他通過簽訂結構協議,巧妙地進行了「左右手互換」的遊戲,從而規避了政策管制並將熔盛造船的全部利潤納入上市主體,清除了衝擊IPO征程中的一大障礙。

  IPO前夕衝刺業績,違背慣例提前確認收入
  重組階段,熔盛不僅對業務架構進行了精心的安排,財務方面也不例外。為衝刺業績,甚至出現有違行業慣例的提前確認收入之舉。
2009年11月25日,熔盛集團與民生租賃簽訂了8艘7.6萬載重噸巴拿馬型散貨船建造合約,價值18億元,計劃於2011年下半年陸續交付。熔盛很快就將這筆訂單的預付款計作了收入。
據航運業內人士稱,金融租賃公司通過資產抵押融資,最高首付款比例可放到40-50%,遠高於國際船東對中國船企不超過30%的首付比例。民生租賃這8 艘貨船按18億元合約價值計,若按40-50%的首付款比例,首付款可達7.5-9.9億元。我們的研究發現,2009年熔盛來自國內造船板塊的收入高達 9.88億元,實際上就是該筆預付款。
熔盛採用完工百分比法確認收入,即船舶完工百分比超過20%,並假設可合理確定合約結果,熔盛就各造船 建造合約確定盈利。但問題是,民生租賃訂購的8艘貨船於2009年尚未開工。招股書顯示,甚至截至2010年9月30日,其中4艘仍未動工,其餘4艘也只 不過處於預備工作及鋼板切割階段。
招股書同時說明,熔盛集團與船東簽訂的是固定價格造船合約,其與客戶簽署造船合約的時間與購買鋼板用於建造 相關船舶的時間之間可能相隔達6個月,期間會面臨鋼產品價格波動的風險。同時,為避免船用發動機、鍋爐等設備價格上漲的風險,熔盛集團儘量做到簽署造船合 約後盡快下單訂購上述船用設備及相關零部件。這就意味著,熔盛獲取造船訂單在前而購買材料及設備在後,排除了熔盛提前開工的可能,熔盛集團顯然不應將之確 認為收入。此中因由,耐人尋味。
熔盛財報數據顯示,2009年熔盛集團的淨利潤為13.05億元,民生租賃9.88億元的合約首付款貢獻高達75.71%。

  民生租賃、地方政府再次助力,
熔盛華麗上市
  2010年,金融機構和當地政府再次送出厚禮,助力熔盛集團華麗上市。當年5月19日,熔盛集團從民生租賃再獲10艘7.6萬噸巴拿馬級散貨船訂單,此份合約總值高達3.75億美元,佔其2010年前三季度新接船舶總數的29.4%和訂單合約總價的21.8%。
2010年8月17日,江蘇如皋市政府向熔盛集團補貼8.3億元,其中5.2億元於上市前已到賬,熔盛集團使用該補貼抵消銷售成本、一般及行政開支以及 財務成本,實質上就是增厚了公司當年淨利潤。數據顯示,已經到賬的5.2億元政府補貼,佔熔盛集團2010年1-8月間11.47億元淨利潤的 45.34%。地方政府對熔盛的支持力度,令人刮目相看。
經歷曲折的歷程後,2010年11月8日,熔盛集團終於啟動公開招股,通過IPO配 售給公眾17.5億股(其中3.5億股為大股東張志熔持有的舊股),熔盛股份擴大到70億股。國企、大型基金、香港富豪等紛紛通過國際配售踴躍競購,包括 Best Investment Corporation、中國人壽保險(集團)有限公司、周大福代理人有限公司在內的7家基礎投資者合計認購27606.25萬股,金額高達22.085 億港元(表11)。資料顯示,Best Investment Corporation系中投公司的全資附屬公司,Shining East Investments Limited則為中國海洋石油總公司的全資附屬公司。Bondic International Holdings Limited在英屬處女群島註冊,在香港素有「重慶李嘉誠」之稱的渝籍富豪張松橋為其全資實益控制人。張志熔在政商界人脈資源的深厚可見一斑。
值得提及的是,熔盛此次公開發售部分總共認購197834.8萬股,相當於香港公開發售預定計劃8750萬股的22.61倍。儘管股票發行價最終定在詢 價區間7.3-10.1港元的下限8港元/股,但根據招股書中預測的2010年每股0.228元的業績,全麵攤薄市盈率高達30倍。在扣除包銷佣金及其他 發售開支後,熔盛此次IPO融資淨額高達107.18億港元。
也許是對造船業未來前景的擔憂,也許是發展歷程中有過太多令人心碎的回憶,也許 是為上市融資提供便利,雖然截至2010年8月31日,造船板塊在熔盛的銷售收入佔比仍是「絕對主力」(表12),熔盛集團卻確立了上市後轉型的意圖。公 告顯示,熔盛重工擬將此次IPO融資的42.5%、約合45.55億港元投入動力工程、海洋工程及工程機械三大板塊。熔盛上市後,陳強也對香港媒體表示, 造船板塊起步早,所佔比重較大,未來雖然總量還會繼續增長,但權重肯定會下降,力爭在5年後降至50%左右,其他板塊則會加大投入,推動其快速增長。


招股書顯示,熔盛重工擬以募資總額的25%即26.79億元償還借款,包括償還建設銀行香港 分行借款2.1億美元以及贖回新天域資本、PG及好利所持有的價值65352萬元的承兌票據,熔盛的首輪投資者們終於「完美謝幕」,其綜合收益率高達 59.48%,年化回報率則略超過20%,但熔盛重工卻為此付出了高昂的代價,這次融資成本遠高於其他融資途徑(表13)。而從目前來看,參與熔盛IPO 融資的投資者們也遠沒有他們幸運,自2010年11月19日掛牌交易至今,熔盛股價盤中最高僅上摸至8.35港元/股,最低則下探至6.32港元/股。截 至2011年春節前最後一個交易日2月2日,收盤價為7.73港元/股,所有參與IPO認購併持有至今的投資者均處於虧損狀態。

  資金大考仍將持續
  通過把房地產行業與金融機構、政府 保持良好互動,廣泛聚合各種資源保證企業資金供應的經驗複製到同屬資金密集的造船行業,像造房子一樣造船,張志熔帶領熔盛快速成長。不過,此次上市融得過 百億港元巨資,仍難以讓資金需求旺盛的熔盛如釋重負。招股書顯示,截至2010年9月30日,熔盛銀行借款為181.3億元,其中,一年內到期的借款就高 達87.8億元(表14)。雖然在2010年前8個月,熔盛重工錄得11.47億元的淨利潤,可由於借款總額較上年度增加122.84億元,使其截至 2010年8月31日的資產負債率仍高達80.2%。


2011年1月4日,陳強在香港記者會上表示,手上的新船訂單主要在2012年左右交付,由 於確認收入的滯後性,預計到2013年才會反映銷售收入快速增長的情況。同時,在2011-2012年間,公司的固定資產投入將超過50億元。這些都表 明,熔盛的資金壓力仍然不容忽視,這仍將繼續考驗著張志熔的融資智慧。不過所幸的是,有了香港資本市場這個平台,也許他有了更多的騰挪空間。
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  陳強加盟熔盛的玄機

  熔盛的關鍵人物有兩個,一個是善於調動各種資源的張志熔,另一個無疑是造船業精英陳強。陳強的出現,也是張志熔船業起步的重要支點。
資料顯示,陳強1996-1999年先後出任江南造船集團的總經理助理及副總經理;1999-2004年,一手創辦了上海外高橋船廠並先後出任上海外高 橋造船有限公司的副總經理及董事會副主席兼總經理。其學歷也頗為眩目:1982年畢業於上海交通大學船舶動力機械專業,2002年獲得哈爾濱工程大學船舶 與海洋工程博士學位、中歐國際工商學院工商管理碩士學位,2010年8月,獲得香港中文大學的會計碩士學位。
目前,陳強系中國船舶工業協會副 會長、上海造船工程學會理事會常務理事、江蘇省船舶與海洋工程高級專業技術資格評審會委員,上海交通大學、哈爾濱工程大學及江蘇科技大學兼職教授、博士生 導師;還是中國船級社理事及世界五大船級社—挪威DNV、美國ABS、德國GL、英國LR及法國BV的技術委員。2010年,挪威知名船運雜誌 《Trade Winds》將陳強列為「當今國際船運業最具影響力的百名人物」第41名。
於2004年加盟熔盛的陳強及其舊部,不僅為新生的 熔盛帶來訂單,也保證了企業的運營。對其投身熔盛的原因,熔盛招股書描述說:「張先生及陳先生因同是上海青年企業家協會會員而相識。在該協會2001年舉 辦的一次活動中,兩人發現共同目標是致力於復興中國造船工業並創建預期會與世界強手相抗衡的造船企業。張先生與陳先生就如何將目標付諸行動展開了一系列討 論。因此,熔盛投資於2004年成立」。
驚嘆二人如此志同道合的同時,也不能不看到硬幣的另外一面:國企固有的僵化體制及激勵機制上的缺陷, 或許多少會使陳強心裡有些個人價值無法體現的失衡,這個時候,如果有人告訴他,願意出錢開辦一家新的造船公司,並且送股份,以後還要運作上市,他的心動可 想而知。事實上,從招股書看,張志熔為吸引陳強,此後向其轉讓了價值2.366億元的5萬股熔盛重工控股股份。僅以如今持有熔盛集團1.92億股計算,陳 強的財富就達到15.36億元(以8港元/股的發售價計)。而他曾供職的外高橋造船公司母公司中國船舶的總經理聶成根,年薪為120萬元,廣船國際總經理 韓廣德年薪為97.7萬元。
陳強由國企轉投熔盛,實現了自我價值,但對外高橋造船公司而言,則意味著人才與訂單的雙重流失。如何將國企的壟斷資源與經理人的能力區分開,並借鑑民企靈活的機制設計,使國企與職業經理人利益一致,仍是值得深研的公司治理課題。


黑馬 熔盛
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威脅麗嬰房的中國通路黑馬股

2011-10-24  TCW




一隻「黃色小鴨」毛利率竟然接近 六成,不只是兩岸許多爸媽買給嬰幼兒的品牌新寵,還是一檔威脅麗嬰房的中國通路概念股,近期連美國最大網路電子商務公司亞馬遜(Amazon)都和它洽談 合作。這隻黃色小鴨的幕後推手,正是來自台灣的東凌公司。

中國銷售通路破千家連新疆、內蒙都有據點

東凌近五年在兩岸賣出上百萬個練習杯(編按:嬰兒斷奶後學習喝水用的杯子);現階段在中國擁有超過兩百家自有直營店,包括上海港匯廣場等徐家匯商圈、北京 王府井百貨都在內。若加總經銷通路則破千家,連西北的新疆、內蒙古也有據點。

台灣經銷商世岱嬰兒用品總經理李春甫指出,相較奇哥、麗嬰房及興櫃的儀大都以代理童裝品牌為主,東凌則是台灣唯一自有品牌嬰幼兒用品商。

股本二億五千萬元,約僅麗嬰房八分之一的東凌,去年營收九億五千萬元、毛利率五七%、每股盈餘(EPS)破五元,除營收規模外,獲利能力比去年毛利率四 四%、EPS一.八元的麗嬰房更好。

東凌其實是從禮品文具小廠起家,西進布局不到十年,躋身兩岸前三大童裝與嬰幼兒品牌通路,不是一件容易的事。

時間回到一九八八年,東凌總經理許復進離開雜貨貿易公司,夫妻拿出五十萬元創業。看到迪士尼、凱蒂貓等肖像可延伸無數商品,萌生品牌概念,沒資源的他只能 先在台南蓋間小廠,生產絨毛玩具。沒想到,資金幾乎全數投入事業,夫妻倆馬上面臨生計問題,「最苦的時候,第二個小孩還沒滿月,太太要坐月子,身上只剩一 千元,」回憶當時低潮,許復進仍歷歷在目。

一九九○年,機會終於降臨。他接獲美國客戶幼兒水中玩具訂單,客戶市調結果中,小鴨、熊、大象、狗、青蛙最受兒童歡迎,每次訂單又以小鴨造型占四成最多, 他嗅出商機,隔年申請黃色小鴨商標,把品牌概念引進禮品生意。

遇到景氣大好,公司年營收破千萬元,讓他賺到第一桶金;偏偏一九九二年,美元兌新台幣匯率從一比四十大幅升值到一比二十五,禮品生意只能苦尋轉型。

一年開發五十項新品由年輕媽媽組研發團隊

一九九四年,許復進看到公司不少新婚媽媽,便把黃色小鴨商品年齡向下延伸,替品牌找出路。當時嬰幼兒用品市場較無品牌概念,只求便宜、堪用,他卻看到切入 機會。「走代理有區域、生產類別限制,品牌則可自己研發、布局全球,」為求產品區隔,當同業用模具廠既有公模生產,他卻甘願每一模具至少花六個月,從自行 繪製設計圖、開手工模、修改等過程扎下基本功。

此外,東凌研發團隊由數十位年輕媽媽負責,很懂使用者需求,又可試用,不斷微調到最好。以練習杯為例,為改善過去市面練習杯易倒問題,便加寬底部;握把會 滑,添加止滑功能;結合衛生與安全趨勢,把固定吸管改分段方便清洗,且材質運用奶嘴原料的食品級活性矽膠,而非工業級。

雙方合作逾二十年,立台彩色印刷董事長羅文章觀察,早期嬰幼兒用品不重安全、外觀等品質,許復進從創業開始便多花至少一成成本,選用較好原料,成品售價約 比同業貴兩成,初期因此吃足苦頭。

在品牌未深植人心階段,每開發一個模具,數十萬元的投資,對中小企業是極大壓力,何況還是一年至少開發三十個模具。

「開發出來一片茫茫,客戶通路在哪?最多庫存時有五千多萬(元),」許復進不諱言,別人不買他照樣要新開發模具、商品,連親戚朋友列他為借錢拒絕往來戶也 不放棄,「要堅持(品牌)會很辛苦,可是放棄就什麼都沒了。」

隨著產品逐漸開發,他過去經營禮品生意時的香港客人開始下單,獲香港年輕媽媽青睞打開外銷市場,再把獲利投入模具設計,墊高競爭門檻。

「嬰兒用品有個好處,開發後近二十年來很少淘汰,」許復進解釋,不像一般消費品有流行性顧慮,這類商品只有嬰兒誕生時消費,對消費者來說都是全新商品,可 不斷隨產品開發累積品項與研發實力。

經營自有品牌的他,省下同業約占成本兩成的品牌代理授權金,拿來做商品開發,每年投資五十個模具、耗資近千萬元,如今東凌嬰幼兒用品品項已達一千二百種, 其中童裝、嬰幼兒用品各半,相較一般代理同業不到百項的嬰幼兒用品,可說業者之最,也成了它自有品牌外一大競爭優勢。

上千品項居業界之冠營運模式同業難以複製

他透露,曾有同業想學他的營運模式,後來評估自行開模時間、成本,只能放棄。 這樣的布局,在○二年西進中國打品牌時發揮了功效。原來,東凌上千種嬰幼兒用品讓百貨公司埋單、邀請進駐。

二○○五年,受惠黑心商品事件,中國消費意識抬頭,黃色小鴨用品一夕看漲,自有與經銷直營店破百家,進入快速成長期。今年再摘下「上海知名品牌」,品牌形 象又獲提升。

漸站穩兩岸市場後,東凌一○年又布局美國市場,已有六家直營店,印度則是下一拓展重點。儘管海外布局可彌補台灣少子化問題,但能否持續研發受全球市場歡迎 的商品,仍是東凌的挑戰。


威脅 麗嬰 嬰房 房的 中國 通路 黑馬
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潤泰集團總裁談如何找出生技黑馬 尹衍樑:找對的人 來做對的事!

2012-2-20  TWM




布局投資生技產業長達十年以上的 潤泰集團總裁尹衍樑,只要是他投資的公司,都成為矚目的焦點,儼然成為華人生技產業的投資教父。

他的生技投資密碼該如何解讀?︽今周刊︾獨家專訪尹衍樑,暢談投資生技產業的心路歷程。

撰文‧燕珍宜

台灣新首富、潤泰集團總裁尹衍樑近年來積極布局生技產業,從新藥開發、愛滋病新藥、植物新藥、CRO(臨床試驗機構)到保健食品都有,他更與全球知名生技 創投The Frost Group的大股東佛斯特(Phillip Frost)合資一億美元成立私募基金。尹衍樑儼然成為華人生技產業投資教父,他的生技投資密碼究竟該如何解讀?︽今周刊︾獨家專訪尹衍樑,暢談投資生技 產業的心路歷程。

為何選擇生技產業?尹衍樑表示,「生技是一門好生意,可以幫助人少生病,健康快樂,又幾乎沒有受害者,這樣的事業一定可長可久。」相較於電子業大起大落的 產業特性,生技產業十年磨一劍的沉穩特質,更吸引尹衍樑的青睞。

「生物科技一項藥品的發展,往往需要十年的時間,從機制、動物實驗、人體實驗到上市,至少需要十年。」尹衍樑解釋,相較電子業快速的產品週期,生技新藥的 投資邏輯大不相同,生技投資不但獲利時間是一條漫漫長路,甚至連產品都不一定看得到。那麼,要如何慧眼選擇生技產業裡的千里馬?

三種能力

找尋能改變生命密碼的人

「最關鍵的是人!」曾經在台大財金研究所擔任兼職副教授的尹衍樑,很清楚理論與實務的差別,「任何一份業務計畫書、財務計畫書,越是假的、看起來就越像真 的。」他進一步解釋:「未來總是無法事先探究,所以要找對的人來做對的事,通常若人是對的,把時間拉長就會做對,不能太短的時間,要有長期的心理準備,我 會找到好的人才來長期相處、信任。」「在生技這項產業裡,華人世界有足夠的科學背景、訓練、做研究、行銷、能找通路、找資本市場,這樣的人大概不到二十 位,而且絕大部分都與台灣有關聯。」尹衍樑表示,生技產業的成功關鍵在人,領導的人必須具備三種能力:一是研究能力,要有出色的生技專業知識;第二必須有 從事行銷的能力,第三則是要有從資本市場募集資金的能力。如此從頭做到尾、「全能型的生技領袖」,尹衍樑認為全世界只有二十位華人,「他們都有改變生命密 碼的能力。」其中,抗愛滋病權威何大一,即是擁有改變生命密碼能力的第一人。尹衍樑與何大一的緣分,來自於中研院「基因體研究中心」大樓的興建。

當時基因體研究中心的主任正是現任中研院院長翁啟惠,後來翁啟惠與何大一積極爭取的愛滋新藥TMB-355計畫,尹衍樑於其間成為天使投資人︵編按:指提 供創業資金,以換取可轉換債券或所有權權益的富裕個人投資者。︶

生技產業具高度不確定性

投資之前 必定先觀察人品如何判斷是否投資宇昌?尹衍樑認為,「任何行業都一樣,看業務、財務企畫很多都是假的,人才是真的。人品、過去的紀錄都是很好的參考。人品 這種東西,有所謂直覺感應,投資前會觀察互動。」尹衍樑說明,「所以二○○八年投資宇昌前,我一定要和何博士見面,聽他的承諾、視野以及想法。事後證明, 我是對的,與何博士合作是很舒服的事情。」何大一所創辦的中裕新藥,兩次取得比爾蓋茲公益基金會的贊助,金額高達九八二萬美元,甚至得到美國國家衛生研究 院的支持,贊助皮下注射的臨床試驗。

正因為何大一在生技產業的成績與權威地位,才讓中裕新藥能夠事半功倍,其治療愛滋新藥TMB-355,可望成為台灣第一個通過美國食品暨藥物管理局(U. S. Food and Drug Administration,FDA)認證的新藥。

「一家生技公司要成功,從投資、科學、臨床、管理到領導,都要是最棒的人。不是念個博士學位就可以,因此要找有成功經驗的人,經過社會的認證,就比較容易 被信賴與成功。」尹衍樑認為,在高度不確定的生技產業裡,過往的成功經驗,會是很好的參考指標。

一年時間苦讀二十二本專業書籍

成為台灣生技島重要推手

因此,尹衍樑所看好的華人生技之星名單裡,包括一手創辦IVAX與OPKO兩大藥廠的藥界女王許照惠、有兩次創業成功紀錄的台灣浩鼎董事長張念慈,而天 福、明生生技的趙宇天所創辦的華生製藥,更是名列美國第三大學名藥廠。他們在生技業都已經有了輝煌的成績。

生技產業的成功,除了人要對之外,還要有開發多種藥的能力。尹衍樑表示,「一家公司只有一種藥、一種製程、一個配方,太單薄了,成功機率只有萬分之一。所 以一家公司必須在不同的階段有很多種藥,這樣才有比較高的存活率,藥的成功機率也比較大。」十年前,因為好友中天生技董事長路孔明的引介,尹衍樑一頭栽入 生命密碼的世界。他請一位教授幫他開了二十二本生技相關的書,苦讀一年,把蛋白質、遺傳基因學等相關專業都搞懂,也讓他後來與科學家溝通時能夠沒有障礙。 「我樂於幫助很多科學家夢想成真,幫助別人的夢變成真,也是我的夢想之一。」打造台灣生技島,尹衍樑扮演幕後重要推手。

尹衍樑探尋生命密碼的敲門磚1. 《達爾文大震撼》(天下文化)「最適合者」還是「最優秀者」才能生存?究竟人類是進化或退化?本書解開了達爾文學說的祕密。

2. 《蛋白質的一生》(商周)蛋白質是生物細胞的最重要組成,本書用擬人化的方式介紹蛋白質的生成、成長與死亡,精妙的譬喻,讓人了解蛋白質的重要性和運作方 式。

3. 《基因聖戰》(天下文化)科學家正發動一場追獵致病基因的聖戰,矢志搜尋出三千種遺傳疾病的基因缺陷,這場戰役,關係著你我以及下一代的未來。

4. 《DNA的語言》(天下文化)以語言結構如字母、文句、段落,來比喻DNA的運作,讓人了解分子生物科技的威力與潛力。

5. 《胚胎大勝利》(天下文化)每個人都是經由單一受精卵細胞而來,胚胎發育是生物界中一項輝煌的勝利,本書揭開了生命如何形成的謎團。

跟著尹衍樑的腳步投資生技轉投資公司 負責人 主力產品 持股人 持有股數

(比率) 2/10股價

(元) 市值

(億元)

上市櫃

(台灣) 中天生技 路孔明 治療癌症、免疫性、癒合傷口新藥 詮宇投資 3,643(1.62%) 40 1.4 泉盛生技 林衛理 抗過敏單株抗體新藥 中天生技 68,864(45.91%) 42 —合一生技 林文源 植物新藥、糖尿病傷口癒合藥 潤泰全 11,250(11.25%) 23.35 2.6 潤泰新 11,250(11.25%) 23.35 2.6 中裕新藥 黃秀男 治療愛滋新藥 匯弘投資 19,150(10%) 44 8.4 潤泰全 12,060(6.2%) 44 5.3 潤泰新 12,060(6.2%) 44 5.3

上市

(美國) Optimer 張念慈 新型抗生素 潤泰集團 未揭露 13.54* —OPKO 許照惠 癌症及傳染病新藥 潤泰集團 未揭露 5.14* —未上市 台灣浩鼎 張念慈 乳癌新藥 匯弘投資 6,000(6%) — —天福 趙宇天 臨床試驗服務(CRO) 潤泰集團 28,800(36%) — —註:*美元 資料來源:各公司 整理:陳兆芬


潤泰 集團 總裁 如何 找出 生技 黑馬 尹衍 衍樑 找對 對的 的人 來做 做對 的事
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史玉柱答黑馬問:誰的執行力強,誰的地位就高(轉載)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_57396822010159qe.html

整理 / 本刊記者王冀

一位白衣人快步走了進來,現場響起一陣掌聲。

「我從來沒有上過講壇,也沒講過課,真不知道要說什麼,要不我簡單介紹一下巨人網絡創業的過程,然後大家進行互動交流。」史玉柱的開場白簡單、隨性,把更多的時間留給了學員們。大家也抓住機會,紛紛向史玉柱發問,涉及創業企業的商業模式、團隊建設、人才招聘、股權激勵、融資上市以及政府關係等方面,範圍之廣、問題之多均創下黑馬成長營開課以來的紀錄。

史玉柱語言簡練,不繞彎子,不保留經驗,也不迴避教訓,直接給出解決方案。這種感覺像是一位名醫坐診,又像在「拼刺刀」,學員「一刺刀扎過來」,史玉柱「又一刺刀擋回去」,雙方過招都很過癮。

「我特別欣賞史玉柱的智慧」,學而樂創始人李麗英說,她提了一個關於招聘的問題。她經常瀏覽史玉柱的微博,「史玉柱最讓我欽佩的是翻盤能力,他在企業不順的時候能繼續帶領團隊奮鬥新的事業,這對我們有很大啟發」。聚美優品創始人陳歐說,史玉柱說市場是最關鍵的出發點,這促使他們下決心勇敢轉型。中科納新創始人宋延林通過與史玉柱的問答,找到了拿捏政府關係的分寸,「他每一件事情都做得非常成功,我覺得非常不容易」。

兩個小時很快過去,史玉柱走到會場外,與學員們合影。他被人包圍著,交換名片,繼續交流。晚餐的時候,史玉柱依然是話題的中心。「這堂課我們收穫很大。」一位學員說,「史玉柱講的直接就可以用,我們需要的就是這樣的導師。」

史玉柱:

世界上很少有天才,也很少有企業在創業初期就把商業模式的第一步、第二步都想好了。更普遍的情況是:企業發展的大方向確定後,商業模式是在實踐的過程中,隨著對情況不斷地熟悉,在總結經驗、教訓的基礎上不斷修正後得來的。很少有企業的商業模式會固定不變,都是在實踐過程中不斷地修正,不斷地發展。

史玉柱:

我們在開發《征途》的時候還沒定運營模式,那時候先寫集成軟件,然後製作美術場景,直到開發應用的時候才確定要走免費模式,主要原因是覺得免費模式在中國市場會更有潛力。我們當時參照的是韓國的經驗,網遊的免費模式其實韓國人已經做了,但我們在做的過程中很多細節是創新的,雖然創新很小,但是往往很重要,有時候一點沒有做好,這個模式整個就失敗了。

史玉柱:

企業的戰略應該這樣確定:廣泛聽取員工意見,少數人深入討論,個別人作決策。戰略談多了容易變成空談,員工也會喪失動手能力。一家公司應該營造這樣一種文化氛圍,就是誰的執行力強誰的地位就高,而不是誰出了好點子誰就厲害。有了好的決策之後,如果團隊執行力不強,打敗仗的幾率就會很高。如果團隊的執行力很強,甚至會糾正、彌補決策中的一些缺陷。這種執行力靠什麼呢?靠管理做不到,要靠文化,靠老闆的習慣和老闆一把手的灌輸。我帶團隊的時候對執行力比較重視,反思並總結了五條企業文化。第一條,說到做到,做不到不要說;第二條,只認功勞,不認苦勞;第三條,嚴於律己,寬以待人;第四條,敢於承擔重大責任;第五條,艱苦奮鬥。這五條聽著很土,但對於加強執行力還是有用的。

史玉柱:

這首先要看你和團隊過去的合作基礎,如果合作得好,公司遇到的困難就少。創始人平時要多關心團隊,尤其在經濟方面不要太摳門。至於怎麼激勵他們,第一,描繪未來的藍圖,把前景描述好。第二,將每個人安排到合適的崗位,如果每個人對自己的崗位很滿意,個人價值就能夠實現,他就不會離開。舉個例子,腦白金產品剛報批下來時,我讓團隊每人晚上吃一粒,吃過之後不到半個小時都要睡覺了。第二天我跟團隊解釋說,保健品如果吃了之後自身覺得它有效果,能向別人去宣傳的不多,那麼你們就碰到這樣一個好產品,這個產品將來必定能做大。

史玉柱:

我給你提幾個建議。第一,如果有領導來還是認真接待,並且有機會可以儘量多爭取領導來。這至少有兩大好處,首先是對推銷產品有好處,對提升產品的美譽度有好處;其次是對地方政府可以爭取一些政策,包括稅收優惠政策、廉價的土地等。第二,領導說的話不要過分當真,自己要保持清醒。你要跟團隊交代好,這個時候一定不要沖昏頭腦,許多事情不要太當回事。如果能保持這個心態,領導還是來得越多越好。

史玉柱:

用獵頭未嘗不可,但不能把這個作為主要方向。我跟柳傳志研討過一次,我們兩個一致認為,從天下掉下來的東西是不靠譜的,從地上長出來的東西是最紮實的。想從外面挖個很能幹的人其實風險挺大,你身邊真正非常能幹的人能被別人挖走嗎?其實挺難的。我的建議是,要廣泛招聘,招大量的人進入你正在運營的機構,然後建立一套很嚴格的淘汰機制,甚至三分之二會淘汰掉,一段時間之後就能真正積累人才。這些人培養起來之後就可以派去開發新的市場,因為他從你的土壤中生長出來,是最靠譜的。

史玉柱:

要解決這個問題,可以學國外的合夥人制。譬如一家2000人的公司,可以設立100個合夥人的名額,先投票推選出20-30個主要的合夥人,得票率達到75%-80%才能當選,或者老闆直接指定,然後其他人必須有至少3個合夥人推薦,才能成為新的合夥人。這100個合夥人的數量不增加,並且每年要通過無記名投票淘汰掉一部分,比如5%。淘汰的人一定是在過去一年對公司做的貢獻明顯在下降,然後再補充新的合夥人進來。這個機制實際上是動態的,內部是一個民主體制。

合夥人制有兩大作用。第一,合夥人的頭銜可以成為員工的榮耀。合夥人有參與制定戰略的權力,但是不能替代董事會。第二,可以解決利益分配的問題。給員工股票、期權是對他過去業績的肯定,但未來他不給你做貢獻了怎麼辦?這時可以用公司年利潤的5%、8%,甚至10%放到合夥人基金裡,以現金形式直接激勵合夥人。

基金中的50%-70%資金是當年分掉的,每個人所佔的份額通過大家打分的方式確定。其餘30%的資金留在基金中滾動,可以集合理財,也可以讓合夥人用這些錢優先入股企業資產。合夥人沒有年終獎,這個基金實際上就是變相的年終獎,就沒必要再做股權激勵了。一些公司在沒有利潤之前,可以先用最有價值的指標去對應激勵金額,比如今年達到500萬客戶,就拿出500萬元,達到800萬客戶就拿出800萬元。合夥人制在不同的公司會有不同的方案,我感覺這條路是能走通的。

史玉柱:

從老闆的角度看,給員工現金絕對比給股權效果更好。只要公司不缺錢,就應該撐到上市前的最後一刻,因為越晚引入股東每股的價值越高,能忍還是忍一忍好。巨人網絡從成立一直到上市都沒有從外面入股,因為這樣稀釋得最少。公司成立第一天我就要求財務一定要規範,要按照上市的要求來執行,這樣即使不引入投資人也一樣可以規範化。至於拿美元基金還是拿人民幣基金,取決於你的公司在哪兒上市。如果境外上市就拿美元基金,如果境內上市就拿人民幣基金,境外的資金拿多了在國內上市還有障礙,所以在哪裡上市現在就要想清楚。

史玉柱:

如果想要更多的募集資金就在國內上市。如果想給員工期權,讓他們過上富裕的生活,激發未來的鬥志,還是到境外上市比較好,因為國內這方面的限制較多。如果想實現長遠發展,又不太在乎自己的賬面資產,在境外上市也會更好一些,因為境外上市會促使企業更加規範。此外,如果公司未來若干年的成長性比較高,也適合在境外上市,因為境外的估值是根據企業明年、後年的預計給出的,而國內的估值依據更看重企業去年和今年的收益。通常A股給出的估值更高,但如果企業的成長空間很大,即便在境外上市,其估值與A股的差距也不會特別大。

史玉柱:

捆綁上市好比結婚成家,關鍵看你跟對方能不能談得來,如果雙方脾氣合不來其實是不利的,我建議你要慎重一點,要跟對方多溝通,一定要志同道合,遇到問題雙方謙讓,不要發生矛盾。你的企業達不到A股上市條件,可以考慮到納斯達克上市,納斯達克有很多虧損企業也可以上市,只要你的概念是國外認可的。如果自己企業能單獨上市更好,募集資金是放在你這裡,而不是嫁接在別人那裡。

專注和勤奮是成功的基石

很多創始人都關心怎樣才能取得成功,我結合巨人網絡創業初期的過程,給大家提供些參考和借鑑。

巨人網絡成立於2004年11月,主要業務是開發網絡遊戲。公司剛成立時我投資了2000萬元,但一年多之後,資金用完了遊戲還沒有研發出來,管理團隊之間也產生了一些矛盾。此時,擺在公司前面的有兩條路,一是關閉,二是追加投資。我和公司的創業骨幹談了一番話之後,決定親自擔任CEO,從此我就全身心地投入到公司的運營之中,往後就相對比較成功和順利了。

由此我悟出一個道理:創業者在創業的初期和中期的時候,一定不能干很多事,把一件事做深、做精、做透就很不容易了。儘管巨人網絡是家小公司,但是我成為CEO後就專注於公司的運營,保健品業務就一點不管了,連重大決策會議都不再參加。正因為如此,巨人網絡從我開始接手不到一年,就在美國紐交所上市了。上市前那段時間,我一星期工作七天,每天工作14-16個小時,隨時找研發團隊討論有關遊戲的內容和決策。這帶動了整個團隊也非常投入,大家腦子裡想的都是遊戲的事,在一起研討就會誕生很多創新,這是團隊全身心投入產生的結果。

以前的網遊模式都是買時間點卡,而《征途》是中國第一款真正採用免費模式的遊戲。免費模式就是任何人玩都不要錢,但是要想玩得更好,就要購買裝備和道具。遊戲中有大量的免費玩家,這就使有錢的玩家願意在遊戲裡花錢,因為下面有1000個部下和有100個部下的榮耀感是不一樣的。免費模式推出後獲得了巨大的成功,我執掌公司兩個月之後遊戲就基本上開發完畢了,第三個月公司就開始籌備在美國上市了,之後不到一年就實現了在紐交所掛牌。

《征途》上線第一天收入是幾千元,後面就是每天幾萬元、幾十萬元,到了第三個月每天收入就差不多達到了二三百萬元,而到公司上市那一天的收入是500萬元。這個成功不是偶然的,首先是要選擇一個很好的商業模式。商業模式非常重要,它是成功的基礎,商業模式不好的話,再努力也沒有用。其次是團隊要有創業激情,這種激情一定要靠老闆親自以身作則,一個行動要比一百句話更管用。現在,巨人網絡正在開發《征途2》,研發團隊兩年多來一直保持著創業激情。我對這個項目比較看好,最主要的是這個團隊的精神狀態非常好,帶頭人能與大家一起打拚。

總之,任何成功都離不開兩點:一是專注,二是勤奮,成功要靠心血去澆灌,不可能靠投機取巧。這兩點缺少任何一點,創業都很難成功。成功其實沒有彎路,只要你有很好的悟性,只要你的智商正常,剩下的就是專注和勤奮。

創業者其實很辛苦,但是一旦走上這條路就不能退縮。我也遇到過一些創業者,他們頭腦很聰明,智商也很高,但是注意力不集中,最後的結果並不好。黑馬成長營的學員都已經有了很好的基礎,也取得了一些成績,但我建議這個時候不要分心,還要聚焦、聚焦、再聚焦,聚焦到自己眼前所做的事,把這個事做深、做透,遠遠地超過競爭對手,同時要在商業模式上再進一步優化。我相信,黑馬成長營學員成功的概率很大,將來都會取得很好的成績。


史玉柱 黑馬 誰的 執行力 執行 地位 就高 轉載
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驢媽媽:如何在4年間成為在線旅遊業黑馬?

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/235201.html

驢媽媽董事長洪清華,12年前在碩士畢業後進入旅遊行業創辦了多家公司,2008年在上海創立了在線旅遊網站「驢媽媽」,以自助遊服務為核心,為驢友提供景點門票、度假酒店、旅遊服務等多種組合的產品。網站目前有近千萬註冊會員,2012年收入約為20億元,是國內旅遊景區門票分銷量最大的網站之一,在競爭激烈的在線旅遊業是一匹後來居上的黑馬。公司從 2010年開始在全國市場佈局,目前在北京、成都、廣州、黃山和三亞設有5家分公司,並從2011年開始設立線下體驗店。

在線旅遊 行業這兩年價格戰硝煙瀰漫,各大網站紛紛投入巨資不惜以虧損佔領市場。面對慘烈的競爭,驢媽媽採取了什麼樣的發展策略?即將40不惑的洪清華如何總結自己創業路上的得與失?中國旅遊市場將面臨什麼樣的機會和挑戰?在與沃頓知識在線的訪談中,洪清華對這些問題進行了深入探討。「我認為中國的旅遊業不是缺內需,而是缺內供,」他如是表示。

以下是經過編輯的訪談內容:

沃頓知識在線:驢媽媽從2008年成立初始即有重量級天使投資人加入,之後企業迅速發展,並進一步順利融資,不斷擴大規模,在業界確立自己的地位。驢媽媽的創業之路為何比較順利?

洪清華:這個順利可能有幾方面因素,一是我們採取了差異化的戰略,沒有參加同質化的競爭。我在創辦驢媽媽時的定位就是要創立中國最好的自助遊服務商。在我們之前,中國沒有規模化的自助遊服務商。當時在線旅遊市場的主要商業模式有「機票加酒店」的商務旅行模式如「攜程旅行網」,或者是垂直類搜索引擎如「去哪兒」,基本上沒有為自助遊服務的模式。

那麼要做自助遊,該從哪裡入手呢?中國有一萬多家景區,我們就首先從景區入手。景區門票昂貴,對散客也沒有任何優惠。所以我們當時做的就是打破景區的門票價格壁壘,同時又要給景區帶來更多的綜合利益。因為散客不是一次消費,他們除了買打折門票,還要吃飯、住宿,購買旅遊紀念品,因此逐漸建立一個有利於景區和遊客的良性循環。

第二個關鍵因素就是要研究和把握下一個發展趨勢。在08年時我看整個旅遊市場的趨勢,就是休閒度假、自助遊日漸增多;第二個趨勢是,遊客的需求越來越個性化。因此我當時的判斷是,散客遊時代已經逐漸來臨,更多的人會崇尚個性化、特色化的旅遊服務。去年國家旅遊局發佈報告稱,2011年所有的旅遊人次裡面,跟團游是6.3%,自助遊達到93.7%。而在2008年時完全不是這個情況。因此驢媽媽在過去幾年的發展是抓住了中國市場自助遊蓬勃發展的潮流。

另一個因素可能是,驢媽媽是我第三次創業了。前兩次創業都和旅遊業有關,是給景區做規劃設計、諮詢、營銷,以及運營管理。因此我們對於景區非常瞭解,也積累了很多資源。驢媽媽只是浮出水面的那部分,背後是景域集團。集團下有幾個子公司,第一家是04年在上海創辦的奇創旅遊規劃諮詢公司,給景區做規劃設計;第二家景域旅遊發展公司,做景區運營管理。第三家是景域旅遊營銷服務公司,做景區營銷,策劃和執行。因此驢媽媽的背後是旅遊 行業中提供B2B服務的有競爭力的公司在支撐它,所以整個景域集團的模式是B2B2C。我們一邊在為景區服務,一邊在為遊客服務。同時,在這些創業的過程中,我們建立、培養和積累了人才團隊,這對於一個創業型公司來說也是非常關鍵的。

沃頓知識在線:在創業的道路上遇到過什麼挫折?

洪清華:創業公司遇到的所有問題我們都遇到過。比如說,最早談景區,也是挺有挫折感的。不是每家景區在一開始就願意和一家初創公司合作。有一家長三角地區景區的老總,我們之前就有過合作並熟悉。我在08年給他打電話,他說這個業態太新,我們再研究研究。這一研究就是一年。在09年的電話裡他說,我要是給你這個價格,對市場會有衝擊,線下旅遊社要有意見的。2010年再次電話給他,當時驢媽媽已經和周邊景區,比如東方明珠、靈山大佛、周莊等都有合作,他表示這個形式很好,我們也要趕快合作。所以要過三年,他才改變 態度。

總的來說,創業者一定要保持積極樂觀的心態,這太重要了。創業過程裡有1000個理由讓你倒下,只有一個理由讓你成功。你會碰到太多的挫折,你每天都會聽到負面消息,所以你一定要有足夠強的心臟。比如財務經理告訴你,公司現金只能支撐兩個月了,下月的工資怎麼辦?人力資源經理告訴你,你要的這種人我招不到,因為公司名氣太小,薪酬不夠有吸引力。還有人告訴你,某個上級主管單位正在找你。每天你都會看到前面有很多阻礙,不管是來自外部還是內部。所以創業者一定要有積極的心態、堅持的恆心,以及對未來的信心。

沃頓知識在線:互聯網行業的創業企業層出不窮,但最後能茁壯成長的並不多。您會給現在的創業者什麼建議?

洪清華:第一,從選項目來看,要瞄準差異化的機會。現在做平台已經沒有機會了,巨頭都在的地方,不要硬碰硬。紅海市場不要再嘗試,要尋找下一個藍海。在行業裡面和巨頭形成差異化戰略,打側翼戰。第二,一定要找一個很好的互補的團隊。這點很重要。當然不同的行業側重不同的人才。如果是新型現代服務業,比如旅遊互聯網,一定要有很好的產品經理、有很好的專業營銷人員。

沃頓知識在線:驢媽媽是如何組建自己的高管團隊的?

洪清華:奇創、景域和驢媽媽各自有不同的團隊。我在08年把奇創的負責人李丹拉到驢媽媽來當總經理,他再逐漸搭建人才團隊。驢媽媽的CTO是從EBAY過來的,我們的首席營銷官是從好耶過來的,還從市場上尋找營銷專業人員,或者從傳統旅行社尋找相應的人才。每個公司都有它不同的發展軌跡和團隊建設路徑,你也可以先有產品,再找市場裡的領軍人物。每家公司的基因不一樣。

沃頓知識在線:驢媽媽的基因是什麼?

洪清華:瞭解市場,形成差異化戰略,並隨需應變——這就是我們的基因。我們是從傳統旅遊 行業走過來的,所以我們對傳統旅遊 行業更加熟悉,更知道景區需要什麼,旅遊者需要什麼,然後我們隨需應變,根據我們理解的這個差異化市場,不斷地變化,並提供不同的服務,這就是驢媽媽的基因。

沃頓知識在線:驢媽媽在發展過程中有什麼重要里程碑?如何培養起自己的核心競爭力?

洪清華:我覺得驢媽媽的生長就像一棵樹一樣,它的商業模式是在公司有機的生長過程中不斷地豐滿。最開始我們賣景區門票,目前我們一年門票收入幾個億,雖然在全國景區門票1300億元的盤子裡規模仍然很小,但已經是國內最大的景區門票分銷網之一。後來我們發現遊客需要在景區住度假酒店,因為當時攜程等做的都是商務酒店,我們就開始銷售景區度假酒店,最近我們還投資建設帳篷客度假酒店。接著遊客又表示,沒有什麼可玩的。我們就開始在網上銷售各大景區的娛樂活動門票比如印象西湖、印象麗江等文藝演出。還有遊客說,我有時喜歡跟團,但是不喜歡標準餐,那麼我們就提供半自助遊的跟團服務,解決路線、導遊、交通,但是不帶你購物,不帶你吃團餐,而是帶你去有地方特色的地方。所以驢媽媽就是這樣,隨著遊客需求的增多和變化而不斷增長,成為今天這樣綜合性的網站,但是所有這些服務都是以自助遊為核心的。

未來我們可能還要增加個性導遊服務。很多遊客希望找個人導遊,根據自己的行程陪同服務。我們計劃收集旅遊目的地導遊的資料,放在網站上明碼標價,比如一天服務費300-500元,遊客自己選擇某位導遊,服務結束滿意後付款。就像支付寶那樣,遊客先付錢給驢媽媽網站,遊客滿意後我們再付給導遊。

沃頓知識在線:電商(包括旅遊電商)今年不可避免地陷入價格戰,攜程、藝龍、途牛、同程和芒果都宣佈加入。這導致大多數旅遊電商不賺錢。作為一個網上零售企業,是否逃脫不了死拼價格的宿命?

洪清華:我們沒有正面參與攜程5億美金的價格戰。價格戰對行業一定是有傷害的,不利於行業長期發展,而且遊客也不受益,因為你犧牲了服務質量。

要避免價格戰,我認為,首先是要推行差異化的戰略,提供差異化的產品或服務。價格戰要在同質化的產品中才能進行。價格戰的重災區現在是機票,酒店,和同質化的度假產品。而我們賣的是不一樣的產品,所以沒法打價格戰。我們聯合上下游,推出特惠門票,推廣景區度假酒店。我們的自由行產品也有自己的特色,比如「開心驢行」,就是完全自由行。打包的自由行產品包括門票加度假酒店和特殊旅遊服務,這是其他網站沒有的,這就是差異化。在跟團游裡面也有差異化,比如不安排標餐,不安排購物等,這種微創新就是差異化。另外,我們推出各種主題游活動,比如十全十美溫泉游、隨時隨地微旅遊、新概念出國旅遊等等,這種形式各異的主題游活動就是區別於其他網站的有特色的差異化產品。未來還有導遊服務。微創新的迭加就是顛覆式創新。

另外,說到價格戰,當一個市場各方面發展勢頭蓬勃,吸引了眾多企業參與,使得市場變成紅海的時候,價格戰是一個必然會經歷的洗牌過程。

沃頓知識在線:驢媽媽的未來發展規劃如何?

洪清華:我覺得它將成為一個以自助遊為核心的旅遊電子商務社區。第一步,如果你想出去旅遊,你可以查一下驢友寫的旅遊攻略。第二步,你可能希望訂購一些很好的旅遊產品,包括酒店或門票。第三步,在旅行途中,如果你需要租車,導遊,或者當地特色餐飲,我們也會參與其中,給你很好的平台和服務。所以驢媽媽是在做一個自助遊的大超市。景域集團的終極目標是做一個世界上最受人尊重的旅遊運營集團。

沃頓知識在線:您認為整體旅遊市場的未來發展機遇如何,尤其是在線旅遊服務商的機會在哪裡?

洪清華:我覺得旅遊的大方向是度假和休閒觀光共同繁榮。從市場角度,一定是產品差異化越來越明顯。未來的總趨勢是市場的細分化、產品的垂直化、服務的精細化。在線旅遊市場也一定會隨著技術的發展逐漸升級。另外一個大趨勢是手機移動端一定會產生很多新的商業機會。

我更願意把旅遊分為五個階段,第一,確定旅遊目的地;第二,蒐集目的地信息;第三是行前的預定;第四個是旅行過程中需要的各種服務;第五是旅遊回來後的服務和分享。在智能手機廣泛普及之後,第四個階段,即旅遊當中的服務一定會更加及時和精準。這裡面會產生很多商業機會。現在湧現出的很多新興的應用和工具也都是這一環節的。

其實,我覺得中國的旅遊業不是缺內需,而是缺內供。旅遊優質產品的供給太少了,包括景區周邊的優質度假酒店,或是優質的旅遊紀念品,真的太少了,遠遠供不應求。所以購物環節會出現很好的公司,度假酒店、景區餐飲非常有前途,導遊市場會越來越規範,各種新興應用一定會很有市場。這裡有大量的商業機會隨著旅遊需求和供給的升級換代不斷出現。這需要我們每一個創業者不斷地切入下一個趨勢,做出遊客需要的產品。

沃頓知識在線:如何管理一個高速發展,人員規模急速膨脹,盈利情況尚不明朗的創業型企業?

洪清華:我一直認為,500人以上的企業,一定要靠企業文化來管理。各種制度只是一個約束,一個規範。企業文化非常重要。我們的企業文化是「三個一」:一支軍 隊;一個家庭;一所學校。企業價值觀是:誠信,激情,創新,多贏。

在用人方面,我們不唯學歷,相對比較開放。我強調的是,責任有多大,舞台就有多大。要敢於擔當,肯學習,就有發展平台,就有空間。優點儘量發揮,缺點交給團隊,團隊之間要能比較互補。我們還成立了景域集團人才精英學院,專門培養人才。景域有個憲 章,規定我們需要什麼樣的員工,如何保證企業走向既定方向。

沃頓知識在線:目前您在驢媽媽的運營中的主要角色是?

洪清華:我在驢媽媽成立之初參與具體運營。但是在公司不同的階段,作為創始人、董事長肯定有不同的角色。當公司有100 人的時候,我肯定是前鋒。我要帶領大家去進球,別人也可以看到,噢,原來是這麼進球的。當公司有300人的時候,我肯定是中鋒,我要分球給大家。當團隊有 500人的時候,我是後衛,要守住自家球門,並且不斷創新,不斷見證變化。目前景域集團共1000多人,其中驢媽媽有900多人。目前這個階段,我在驢媽媽只做四件事,一是制定景域集團和驢媽媽的發展戰略。二是感受使用者體驗,所有的投訴我都會及時看到。三是整合各種資源。我一直強調,景域集團是一條互哺的產業鏈。四是選人和用人。我還特別注重內部建設,包括公司願景和剛才提到的企業文化。

沃頓知識在線:您對互聯網行業的未來有何看法?

洪清華:WEB互聯網一定要不斷深化和用戶之間的互動。另外,移動互聯網一定是未來。移動端是發展的趨勢,用戶的應用習慣將逐漸養成,各項手機服務也將越來越方便。傳統互聯網是一張網,但是移動互聯網不是一張網,是網格結構,各自之間有牆壁。每個移動應用(APP)是獨立的單元,移動互聯網是所有APP組合起來的。一個APP雖然可以一招鮮吃遍天,但是你更新和創新的速度要非常快。所以移動互聯網對所有人都有機會。這個領域將湧現出更多的創業者來挑戰傳統的互聯網。我覺得它是大趨勢。

沃頓知識在線:您目前面臨的最大挑戰是什麼?

洪清華:挑戰就是你能不能抓住下一個潮流。我始終認為,今天的優勢一定會被明天的趨勢所取代。企業家必須要有足夠的敏感度,把握下一個潮流和趨勢,隨需應變,才能成為行業的領先者。


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黑馬營走進華為 ——學員謝殿俠談筆記心得

http://www.chuangyejia.com/archives/25957.html

  導讀:」黑馬營」是中國最具價值的創始人培訓計劃,黑馬創始人的成長加油站,由《創業家》雜誌推出。在成功企業領袖與未來商業力量之間,搭起心靈溝通的橋樑,幫助黑馬企業家完成加速奔跑的夢想,創造更大的未來。著名的華為大學首次對外開放的機會授予黑馬營,黑馬營學員在1月19日-20日為期兩天的華為課程中,參觀了華為,學習了華為精神。以下為黑馬營學員海知筆記創始人謝殿俠課後寫的筆記心得:

昨天田老師提問讀後感受,我強調了從小到大極端強調以客戶為中心和強烈的危機意識對我形成了很大的衝擊。

實際上對於華為的以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥的價值觀有個大大的問號,因為以客戶為中心和危機意識形成的動力可以直接推動企業的發展,影響公司的收入、利潤和持續增長,如果不能有效執行和傳承,應該很快有反饋會進行糾偏。

但以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥則不同,如果企業的精神領袖不在了或者思想因為某種原因發生變化了,難以快速形成糾偏機制。略微調整下辭藻:關於奮鬥者為本:一切言論行動,必須合乎最廣大人民群眾的最大利益,一切從人民的利益出發,全心全意為人民服務,從群眾中來到群眾中去;關於長期艱苦奮鬥:我們歷來提倡艱苦奮鬥。。。我們需要大力發揚這種艱苦奮鬥的精神,根本的是我們要提倡艱苦奮鬥,艱苦奮鬥是我們的政治本色。。。

何其相似,今天情何以堪?!

雖然華為有名的股權激勵機制可以是一個支撐基礎,任正非的一些思想觀點有不容小覷著影響力,何以這些足以支撐一個企業而不是一個政黨、國家可持續性發展麼?

昨天上午的田老師的介紹,昨天下午陳老師用美輪美奐的藝術包裝著華為或者任總文章和時代背景,昨天晚上研讀到深夜兩點有關資料,今天早上6點多爬起來,豁然開朗,很多方面明白了通了,並且也理解了迄今為止高度的危機意識是深層次層面的緣由。

華為動力機制:信仰和利益

三本書來理解:

書中講到的 埃齊奧尼 的 《複雜組織的比較研究》,說了功利權力、規範性權力,蘭普頓吧規範性權利增強為觀念性力量,即傳播知識與思想的力量,從而獲得擁護。

所以功利權力和觀念性力量構成一個組織的發展動力。一手物質,一手精神。

功利權利這方面,華為非常出色,價值實現和價值分配體系在中國的環境下幾乎致臻完善。任總本人僅僅持股1.43%也是一種胸懷。

那麼觀念性力量,具體很大程度上可體現為企業文化的力量

現在華為同樣優秀到卓越,任正非也非常重視:資源是會枯竭的,唯有文化生生不息。這個體系是推動華為形成全球競爭優勢的動力根源。

問題是根源的源頭在哪兒呢?

從目前看是來自於任正非的思想云和思想雨,其本人對自己的角色定位也是:20多年來主要七成務虛、三成務實;主要在學習、思考、交流、傳播。

所以, 在當下所謂 信用大幅縮水、忠誠加速折舊、偶像皆為泥塑的時代裡,17萬華為人對華為這個商業組織卻形成了極大的凝聚力和向心力,走出國內,在北非利比亞、冰島格陵蘭、印度班加羅爾、英國倫敦、美國硅谷等全球化發展,不僅僅為了工資獎金,付出的不只是時間拚搏還有可能是生命。

可是僅僅表面上看到的企業文化能夠有這麼大的力量麼?

書中提到了另外一本書,理性於平實中也反覆提到的一本書 馬克思韋伯 的 《新教倫理和資本主義精神》

任正非對之或者對於美國的解讀:可靠的財產權、科學理性主義、公民權利的保護、司法制度、自由創新的教育思想、自由市場福利制度、多樣性包容文化以及美國民眾關鍵時刻爆發出來的英雄主義等。

可是這本書一般更讓人理解的是 新教倫理到資本主義精神到資本主義本身的關係鏈條,改變過去貪婪貪慾是資本主義精神或者資本主義動力,他認為是對非理性慾望的抑制或者至少是一種理性的緩解,說白一些:人們應該對天職富有責任,而工作是為了增加上帝的榮耀,賺錢是為了迎合上帝的召喚,而不是為了肉體的享受,工作即天職。既不是禁慾主義,也不是縱慾。個人只是財富的看管人。

為什麼卡耐基、摩根等企業鉅子基業長青?

他們的艱苦奮鬥精神來自於更深層次的觀念:信仰級的力量,人生下來就有原罪,企業家的創造的財富不是自己的也不是大家的,而是上帝的,自己只是看護人,所以發財了自己身體力行節儉艱苦;我們這個國家這個社會現在是信仰真空或者說轉型的階段。財富增加了社會卻更加混亂了。

我們作為沒有信仰的社會,傳承2000年的社會信仰早被解構了,解構了傳統體系的體系如今自我解構或者正在轉型。

理性的制度基於的終極問題,才是理性大廈的公理。我們沒有公理,只有樸素的道理。行麼?

因此充滿危機意識的華為的真正根源性危機會在哪裡呢,如果要百年老店(還有70-80年)來看。

如何讓華為在任正非之後,或者任正非萬一出現毛澤東晚年失誤的時候,華為怎麼辦?

在下午看到理性和平實中推薦的一本書:man's search for meaning,尋找人生的真諦(人活著的意義)

昨晚網上終於找到了電子版,當然也京東上下單購買了紙版,通讀一遍後發現了更多。

認清一個事實。真正重要的不是我們對人生有何指望,而是人生對我們有何指望。我們不該繼續追問生命有何意義,而該認清自已無時無刻不在接受生命的追問。面對這個追問,我們不能以說話和沉思來答覆,而該以正確的行動和作為來答覆。到頭來,我們終將發現生命的終極意義,就在於探索人生問題的正確答案,完成生命不斷安排給每個人的使命。

所以任正非父親和本人兩代人在生命意義上的追求,才有了華為和華為的今天。

從精神分析意義療法出發,自我超越而非自我實現這一生命本質,詮釋了或者的責任或者奮鬥的價值。

同樣,信仰是一種選擇;理解到了這個層面,我深信華為的價值體系觀念思想體系的力量足以支撐任正非本人以及華為公司可以創造中國史上企業發展到了珠峰的高度。

問題是,沒有終極信仰選擇穩定性怎樣?對外力的抵抗(社會環境的溫床是背離的)如何?

這才是任正非之後華為的風險,經過了毛時代我想他犯下同類性質錯誤的概率對於任這樣聰明和智慧的人來說是小概率時間,幾乎不可能。

華為的價值觀體系在港灣創立之前已經形成體系,李一男等人內部創業之時也聲明過,不偷不搶華為的知識產權,遵守競業禁止約定;可是事實完全相反,並幾乎對華為形成了致命的內部打擊,這個坐直升機快速提拔起來的華為的接班人人選,幾乎像最高副統帥一樣對最高統帥同樣形成了衝擊力最大的打擊。

說明價值觀思想的力量的傳承的不確定性有多大。

另外,股權上,他們還是集中的,而華為是分散的。又增加了這個不確定性。

華為在任正非之後能發展多久,能否基業長青,能否打造第一家現代的中國的跨國企業百年老店?

推薦兩本書,沒準兒有些幫助,沒準兒有可能的鑰匙,這兩本書在下一個倒下的是不是華為和理性與平實裡面都沒有提。

一本是第五項修煉,學習型組織的藝術和實踐。

華為是一個學習型組織,並且力圖打造自癒合、自組織的組織;如果系統應用這套體系,對於自上而下比較強勢但自下而上相對比較弱會是一個彌補,真正從泰勒時代的科學管理發展到真正以人為本(非以僅僅以奮鬥者這為本的)可以自癒合、自組織的組織。

另外一本是精益創業。

華為從通訊企業製造類企業,在往互聯網企業延伸。精益創業不僅僅適用於創業小公司,適用於快速變化時代的企業。

黑馬 走進 華為 學員 謝殿 殿俠 俠談 筆記 心得
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輕鬆找出黑馬股、中長線好股、買賣點 投資名師「一箭中的」私房圖表

2013-01-28  TWM  
 

 

真正厲害的圖表,是具有顛覆既有投資理論窠臼,或翻轉舊有投資觀念的新想法所鋪陳的圖表,《今周刊》特別邀請三大名師傳授私房必勝圖表,助你掌握大勢多空,尋找潛力股一招就見效。

撰文‧謝富旭、歐陽善玲

呂張投資團隊總經理張献祥靠三張圖表找黑馬股 爆發力可期元旦一過完,呂張投資團隊總經理張献祥馬上要求旗下研究員做兩張圖表給他看,「第一、請你們告訴我,日圓大幅貶值後,台灣產業供應鏈的受惠股與受害公司表,我不要報紙整理的東西,我要你們自己去拜訪公司,整理給我看。第二、台股兩個月來漲了快八百點,請你們告訴我,有哪些基本面不錯的股票,漲幅仍小於一○%的!趕快整理一張表出來!」明確的指令,快節奏的管理作風,一直是張献祥的標誌。當「呂張」旗下研究員拿著精心製作的圖表進行報告,如果張献祥在十分鐘內聽不出任何新意,他也會毫不留情面地請對方下台。

雖然每日運用大量圖表輔助投資決策,但張献祥強調:「投資上沒有那種可以『屢試不爽』、『百戰百勝』的聖杯式圖表,否則,就不會出現贏少輸多的狀況!」張献祥認為,圖表是工具,是研究與思辨後的結果,重點在於製作圖表過程中的邏輯力,以及慎思明辨的獨立思考能力!「在形成投資決策的過程中,我當然會看營收成長率、毛利率、營業利潤率、股東權益報酬率等指標,但這些頂多只是幫助我『淘汰』標的而已,被動的意義大於選出好股的主動意義。」張献祥表示,真正「厲害」的圖表,是具有顛覆既有投資理論窠臼,或翻轉舊有投資觀念的新想法所鋪陳的圖表。

存貨激增避而遠之?

小心錯過設備股跳躍式成長他舉例,大多數投資人認為,企業的資產負債表中,「存貨」這個項目的數字如果大幅走高是很不好的,表示公司控管有問題。但「呂張」旗下曾有一位研究員實地訪查公司發現,設備業卻是例外,因為設備業在出貨給客戶的機台中,往往需要等到半年的試用期過後才能入帳,列為營收。

「這名年輕的研究員把某家當時還在興櫃的半導體設備公司的存貨,畫了一張呈現勁揚走勢的圖,極力推薦應該大力買進,理由就是『存貨激增』,半年後認列,營收與獲利極可能跳躍式成長。」張献祥笑著說,「這家公司就是去年上市的半導體設備股股王漢微科,現在已經五百多元了,它不到百元時,獲利只有一點點,存貨卻不斷激增時,我們就注意到它了!」(見賺錢圖表十四)不只把存貨視為是設備股營運的先行指標,張献祥說:「我也會特別從公司的『長期投資』及『固定資產』這兩個數字來搜尋業績黑馬股!如果某家公司往年的長投與固定資產一直呈平緩狀況,在其他的基本面數字還OK的情況下,其長投與固定資產突然拉高,我就很有興趣去拜訪它,問問經營階層到底『出了什麼事』。」(見賺錢圖表十五)張献祥解釋,長投與固定資產突然拉高,在以代工為主的台灣產業生態中,極可能代表這家接到大訂單,才願意花大錢買設備、廠房去擴產,未來營收成長爆發力可期。

最後,張献祥還分享了一個他克服投資心魔的圖表:日線與周線圖要搭配一起看。「我所運用的選股法,選出的股票常常是已經漲了一段的股票,不過我不會因為這樣就卻步,我還會把它的周線圖調出來,看看它的漲幅在長期而言是處於初升段還是主升段?」「許多股票短線(日線)看起來漲三成,但長線(周線)觀之,卻只是party才剛開始而已。」(見賺錢圖表十六)「你不該小鼻子小眼睛,為了沒賺到三成的短線漲幅,而放棄未來可能一百至二百%的獲利,這就是一種格局!」張献祥說。

張献祥

出生:1970年

現職:呂張投資團隊總經理

學歷:政大企管系

張献祥 黑馬股觀察法

賺錢圖表14

存貨數字極可能是設備股的先行指標。

說明:以漢微科為例,2010年第三季存貨是營收2倍,但無人敢投資。

賺錢圖表15

長投與固定資產突增,可能是黑馬股。

說明:長投與固定資產一向穩定的4G概念股譁裕,2011年第三季爆增,股價在2012年第四季起漲。

賺錢圖表16

日線與周線圖一起看,掌握波段獲利。

說明:以群創為例,短線乍看漲很多。

說明:周線顯示,多頭party才剛開始。

禮正投顧總經理毛仁傑

從產品生命週期表 下投資決策對禮正投顧總經理毛仁傑來說,判斷投資決策時最簡單好用的工具,就是「產品生命週期表」。所謂產品生命週期,即產品的市場壽命;當某項新產品或技術問世,從開始進入市場到最後被淘汰的歷程,可分為導入期、成長期、成熟期及衰退期四個階段(見賺錢圖表十七)。

新品上市時進場

只能押小注 不宜大量布局新品上市時,大部分消費者會抱持觀望態度,只有小部分人願意掏錢購買。在導入期階段,產品銷售速度緩慢,「就投資角度,特色是低EPS(獲利)、高Beta(波動)。此時要進場可以,但只能押小注,不適合大量布局。」毛仁傑說,由於新技術、新產品剛起步時,一般人較難聯想未來發展狀況,因此布局的投資者多是專業法人或創投公司,看對了就能大賺,當然也免不了虧損(見賺錢圖表十八)。

一般人或許受不了這種「一翻兩瞪眼」的投資方式,因此要在產品導入期進場,必須對市場有一定程度的研究,或請教對該領域較熟悉、專業的對象;再者,所有產品、技術最終都要經過市場檢驗,所以不斷從市場反應來檢定產品價值,判斷其競爭力,是導入期最重要的投資功課。

一旦產品經過考驗進入第二階段成長期,就意味已跨過市場「鴻溝」,銷售量逐步上揚,此時就要全力加碼了。「這個階段,產品會享有高P╱E(本益比)及高EPS。產品會在市場認同下熱銷、進而帶動獲利,股價又會因獲利攀升而上漲,是投資人賺取主升段利潤最佳時機。」毛仁傑指出。

舉例來說,今年毛仁傑最看好的產業之一,即受惠於中國需求成長的低價智慧型手機。過去,智慧型手機在大陸並不普及,但這幾年中國智慧型手機由當地業者主導態勢鮮明,國產品牌不但快速躥起,更以極具競爭力的價格獲得消費者青睞。尤其,在中國城鎮化政策驅動下,只要低價智慧型手機滲透到二線城市以外的地區,國際品牌大廠便無立足之地,只能加入低價化行列。

反觀高價智慧型手機,已算是相對「老」的產品,投資爆發力不如低價吸引人,算是成長期後端階段。獲利及股價要再進一步突破,就必須推出更「殺手級」、功能更強大的新產品,持續刺激市場銷售。

進入第三階段成熟期,代表產品銷售已達穩定狀態,不像成長期那樣高速攀升,呈現高原狀。「此時產品銷售量最大,賺得也最多,投資評價狀況是高EPS、低本益比。」毛仁傑解釋,產品銷售過了成長期,意味著市場新增消費者有限,獲利將漸趨穩定,雖然賺到最大利潤,但市場想像空間已不再,本益比也會開始向下修正。

成熟期時間的長短,要視產品競爭力而定。「像同樣是晶圓代工,台積電與聯電的差異就很明顯。其中原因,就在台積電具有很強的競爭力,營收連續稱霸全球市場,獲利也維持高水準,股價才能重回百元俱樂部。」他說,相較成長期賺的是股價主升段利潤,成熟期賺到的,就是公司配發的現金股利。

產品進入衰退期,意指銷售量從高原區大幅下滑,聯電便是這樣的情況。「這個階段獲利與本益比都明顯偏低,不用說,投資人最好避開。」毛仁傑表示,利用產品生命週期表可判斷投資應介入的時點,再配合自己的布局規畫,累積、調整操作節奏。

毛仁傑以簡單好用的產品生命週期表,作為投資決策的藍圖,但他強調,這是用來判斷產品壽命而非公司,因為企業會轉型且應以永續經營為主;另外,產品週期循環期長短不一,有些需要三、五年時間,有的甚至更久,對中長線投資人來說較具參考性。

毛仁傑

出生:1962年

現職:禮正投顧總經理

學歷:台大商學研究所

毛仁傑

產品生命週期投資法

賺錢圖表17產品生命週期圖賺錢圖表18 投資時機與資金規畫建議階段 導入期 成長期 成熟期 衰退期銷售狀態 消費者多觀望,銷售速度緩慢銷量激增,市場反應良好 銷售量進入穩定高原期 銷售量自高原區快速下滑投資評價 獲利低,股價波動大 高獲利,高本益比 高獲利,低本益比低獲利,低本益比布局建議 以小額資金進場 全力加碼 維持部位 宜避開獲利評估 不是大賺就是大賠 賺股價主升段行情 賺取現金股息困難台北社區大學人氣理財老師謝晨彥觀察月KD指標 買賣時機點浮現台北社區大學人氣理財老師謝晨彥歸納出來的「五四三選股法」,一直是他個人及教導學生選股的最重要理論核心。不過,他打比方說:「『五四三選股法』就如同選美般,的確能選出內外兼修,秀外慧中的『佳麗』。但在投資路上,只能說成功了一半。最後能不能成為贏家,關鍵是能不能以最少的代價,也就是以最低的聘金,抱得美人歸。」所謂「五四三選股法」,「五」是指高股東權益報酬率(ROE)、高資產報酬率(ROA)、高毛利率、高股息殖利率及高股利支付率。「四」是指,低本益比、低股價淨值比、低負債以及低貝他值(波動率)。「三」則是產品具有獨家性、產業地位具有獨大性或具有獨特性。

會挑股只成功一半

在對的時間買好股才是真正贏家經過這套嚴謹方法選出來的投資標的,的確都是一時之選,不可多得的俊秀之股,但謝晨彥承認,選出來的「佳麗」常常不是股價已經高不可攀,就是已經大漲過一段,讓投資人踟躕不前。

「投資有點像在追女朋友一樣,如果在她正值花樣年華、眼界極高,而且追求者如過江之鯽時去追求,一定得付出極為可觀的代價。」「但如果是在對方失戀、甚至失業時『趁虛而入』,常常會收到事半功倍的效果!」謝晨彥舉例說。

投資何嘗不是如此呢?如今股價登上百元關卡的台積電,也有股價四、五十元的時候,股價九十幾元的中華電信也是有五、六十元的時候。「會挑股只成功了一半,會在好的時機買好股,才是真正的成功!」謝晨彥說。

觀月KD值

如同股海航行的指南針

那麼,什麼時候才是對的時機?對此,謝晨彥所提供的兩個表(月KD值黃金交叉表與月KD值死亡交叉表),一直是他多年來奉為圭臬的進出時機參考準則。

謝晨彥整理月KD值與大盤加權指數的連動關係後發現,從一九九三年迄今,加權指數月KD指標總計出現八次低檔(五十以下)黃金交叉(K值向上突破D值)。

這八次低檔黃金交叉中,有五次均出現了高達五○%的漲幅,五○%的大盤漲幅意味著個股漲幅可能以數倍計。「這個時候,放膽下去買『五四三選股法』選出的標的,獲利一定極為豐碩!」「就算這八次KD值在低檔黃金交叉中,仍有三次在交叉完,大盤仍續跌,但是從長期投資眼光來看,即使這三次進去買,也能買到股價相對低點的好股,長線上,你依然是贏家!」(見賺錢圖表十九)投資要懂得買,更要懂得賣。在賣點上,謝晨彥則以月KD值在高點(八○以上)出現死亡交叉(在高檔中K值向下跌破D值),作為最主要的賣點參考依據。他統計,過去二十年來,加權指數月KD值總計出現九次「死亡交叉」,這當中有六次,大盤均出現顯著的跌幅,少則跌一四%,多則跌六一%(見賺錢圖表二十)。

「月KD值在高檔出現死亡交叉,是行情由多轉空的重要訊號。就算你手上股票再怎麼強,基本面再怎麼優異,覆巢之下無完卵,股價還是極可能顯著拉回。」謝晨彥強調,「在這個時候,調節賣出手上相當程度股票,有助於你在低檔時更有實力加碼,加速財富累積!」懂得判斷大勢多空,就如同在茫茫股海中手上持有指南針,指引你邁向財富的正確方向!

謝晨彥

出生:1973年

現職:台北市中山、大安、萬華、士林社區大學理財課程講師學歷:交大財務金融研究所、中央大學產業經濟研究所謝晨彥 進出時機操作法月KD值與加權指數有高度連動性賺錢圖表19月KD值黃金交叉

結果 時間 當月指數

(點) 上漲週期(月) 漲幅(%) 之後高點(點)成功 1995/12 5173 20 98 10256 1999/3 6881 11 5110393 2001/11 4441 5 46 6484 2003/5 4555 10 57 7135 2009/3 5210 10 618395 失敗 1993/2 4384 無 續跌至3740 2001/3 5797 無 續跌至3411 2004/12 6139 無盤整長達一年才走多說明: 1993年迄今,大盤總計出現8次低檔(50以下)黃金交叉,5次隨即大漲,3次繼續跌,成功機率62.5%。

賺錢圖表20

月KD值死亡交叉

結果 時間 當月指數(點) 下跌週期(月) 跌幅

(%) 之後低點

(點)

成功 1994/4 6363 9 30 4474 1997/9 8708 17 38 5422 2000/4 8777 17 61 3411 2004/4 6117 4 14 5255 2007/11 8586 11 54 3955 2011/6 8652 6 24 6609 失敗1997/5 8163 無 衝到10286 2007/8 8982 無 衝到9859 2010/1 7640 無 衝到9220 說明:1993年迄今,大盤總計出現9次的高檔(80以上)死亡交叉, 其中6次,大盤均在死亡交叉後回檔,準確度達66.6%。

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i黑馬:創業失敗只有一個原因——懶!!!

http://www.iheima.com/archives/33756.html

i黑馬 導讀:一天朋友問黑馬哥:你採訪了大大小小那麼多創業者,他們成功最重要的因素是什麼?黑馬哥說:勤奮。他繼續問:還有呢?黑馬哥說:沒有了,只有勤奮。他笑了,似乎覺得黑馬哥的答案太過簡單。

黑馬哥所見過靠譜的創業者,沒有一個是不勤奮的。黑馬哥所說的勤奮分兩種,一種是肢體勤奮,這個很明顯,從他的工作時間、效率就可以看得出。(黑馬哥不詳細闡述並不是因為不重要,而是它的重要性很太明顯了。)另一種勤奮是思維上的勤奮。

創業路艱辛,四體不勤的人根本不能稱之為創業,但凡真正開始創業,然後死掉的人,都是因為思維上的懶惰。但很多人往往會忽略思維上的勤奮,並拚命靠肢體上的勤奮來彌補。舉個例子,凡是在同一件事情上犯兩次以上錯誤的人,以及有拖延症的人,都是典型的思維懶惰。

思維懶惰,就是不願意把一件事情想透徹。進行邏輯縝密的思考前需要做充分的準備,掌握足夠的基礎信息(包括額外學習知識來構建必須的理論基礎),梳理出清晰的脈絡,不斷推敲每個層次之間的邏輯關係然後得出結論。很多人會在這個過程中輕易採信未經證實的信息,並忽略有矛盾的邏輯關係,最總導致結論錯誤。把事情想透徹,就是抓住事情的本質。

思維懶惰,就是不願對問題設立防範機制。當問題發生後,不僅要解決問題,還要追究問題發生的原因,現行的制度、方法和邏輯哪裡出現漏洞,根源是什麼。並設立相應的防範機制,避免同樣的問題發生,或者可能導致的其他問題的發生。設立防範機制,就是設立流程。

思維懶惰,就是思維慣性。當別人提出反對意見或挑戰時,是否不假思索就反駁?或者你已經學會了謙卑的姿態,習慣性地接受/忽略?對反對意見或挑戰的分析,不僅需要套用在自己的邏輯框架下分析,還應嘗試打破自己的邏輯框架,嘗試用對方的邏輯框架來思考,分析其邏輯的合理和矛盾之處。重構邏輯框架(俗稱毀三觀)的過程十分複雜,你要嘗試去理解一些「不合理」的事情。但它會讓你的邏輯框架更明確,更牢固。打破慣性思維,就是思維的自我檢修。

思維懶惰,就是放棄獨立思考。對「權威信息」不加甄別地採納,放任自己的思維被引導,這是最危險的情況。原本不應在本文中涉及針對某方的批判,但不得不提出,中國的教育方式在徹底摧毀我們的獨立思考能力,它固然在教給我們技能,但同時在弱化我們學習其他知識的能力。獨立思考可以最大限度地減少迷茫。

思維懶惰,就是沒有格局觀。人們常說的要做正確的事、不要做好事,就是強調要有格局觀。格局是從眼前的事情跳出來,把時間和空間的坐標軸拉長,從歷史的角度、全局的範圍來分析問題,特定的做法從長遠角度,對整個局勢會產生什麼樣的影響。沒有格局觀的人,通常會用自己那點可憐的道德(無論是職業道德還是社會道德)來做偽裝。

思維懶惰,就是固守舊習。如果你覺得自己不夠創新,或者別人覺得你不夠創新,那麼你就是在固守舊習。

思維懶惰,就是對知識漏洞的容忍。遇到自己不懂的事情,自欺欺人地矇混過去,這種狀態有另一個說法叫喪失好奇心,或者不好學。

解決以上所有問題的方法就涉及勤奮的第三層概念,它的界限比較模糊,既屬於體力,又屬於思維,叫專注。黑馬哥認為能夠專注的人不存在能力上的不足(甚至可以講,一個人能夠取得的成就取決於他的專注程度),因為專注所產生的能量簡直太強大了,舉個極端的例子,N個一分鐘累加的效應可能永遠都達不到一個專注的10分鐘創造的效應。專注是思維勤奮的一種狀態,同時也非常耗費體力。這裡順便提醒大家一句:那些整天泡在微博上的創業者,不要對他們有太高的期望。

2013年春節剛過,到處都在聽大家講兩件事情:勤奮(這裡指的是肢體上的)、讀書。就是上面所說的道理。

P.S.

黑馬哥改採訪過兩位思維上比較勤奮的人:王興(美團網CEO)莊辰超(去哪兒網CEO)

黑馬哥所知思維最勤奮的人:Jose Waitzkin(國際象棋大師,著有 《The Art of Learning》一書。)

文中化名為黑馬哥的作者是 創業家雜誌大記者一枚!

黑馬 創業 失敗 只有 一個 原因
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i黑馬:舒客牙膏為何一年能賣10億?

http://www.iheima.com/archives/33715.html

i黑馬 導讀:名不見經傳的舒客牙膏,2012年居然有10億元的營收,成為僅次於高露潔、佳潔士、中華和黑人、云南白藥的牙膏品牌,把兩面針、黑妹等品牌甩在身後,它怎麼做到的?

2000年以後,中國牙膏市場的絕大部分份額被外資品牌佔據,高露潔、佳潔士、中華和黑人「四大金剛」佔據了60%以上的市場份額,後來云南白藥強勢崛起,牙膏市場逐步形成4+1的格局,多年維持不變。

據快速消品網報導:廣州薇美姿個人護理用品有限公司旗下的舒客品牌,定位於「專業口腔護理」,採用終端人海戰術,在KA渠道終端人員多達1.8萬人,僅次於藍月亮的2萬人。舒客先是在KA渠道狠狠咬了一口,之後又於2011年高調宣佈進軍專營店渠道,經過一年的試點,準備全面鋪開。微美姿副總經理曹瑞安透露,舒客今年的回款有望過10億元。

「我們通過一些促銷方案和獎勵方案,把店老闆和店員的積極性調動起來了,不管消費者是買了護膚品還是彩妝,都可以順帶著再推銷舒客。因為舒客與任何品牌都不衝突,我每天都可以銷售。」據曹瑞安。

「現在我們把專營店渠道當作一個戰略性渠道。」曹瑞安表示,經過一年的摸索,舒客對專營店渠道有了全新的認識,在團隊組建方面也已經基本完成,已經有大約150多位專門針對專營店渠道的市場和培訓人員。對專營店渠道網點的建設即將全面鋪開,最終選取5000家左右合適的門店完成渠道佈局。

黑馬 舒客 牙膏 為何 一年 年能 能賣 10
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i黑馬:悲催!美國團購老二新一輪融資估值暴跌2/3

http://www.iheima.com/archives/33692.html

【i黑馬導讀】目前,美國第一團購網站是Groupon,市值還不錯,達到36.7億美元。而作為美國第二大團購網站的LivingSocial的命運顯得有點悲慘:2012年虧損6.5億美元;裁員400人;雖融資1.1億,估值卻只有15億美元,不及2011年時的1/3…

美國第一團購網站是Groupon,已經於2011年11月4日在納斯達克上市,目前市值36.7億美元,而作為美國第二大的團購網站LivingSocial則顯得那麼的命運悲慘。

雖然LivingSocial在昨天剛剛獲得了1.1 億美元的融資,目前公司估值約15億美元,但是其實LivingSocial已經完全到了內外交困的地步,LivingSocial 去年公佈的淨營收為虧損 6.5 億美元,之後便裁掉了400 名員工,加上LivingSocial 的海外擴張失敗與美國國內團購市場的不景氣,LivingSocial 這個美國第二大的團購公司甚至到了瀕臨破產的地步,要知道LivingSocial 在2011年時曾經估值50 億,而現在其估值居然只有當初的1/3左右。

為何美國團購老大和老二的命運差別如此之大?黑馬哥認為這是由團購的生態系統所決定的,因為團購資源由商家決定,而商家一般都只會與業內最有效果的團購龍頭企業合作,而對於消費者,一旦在一個團購網站形成購物習慣後,就很難更改。並且,團購網站本來就是一個基本上沒有門檻的商業模式,所以說白了拼的就是資金實力和資源,Groupon上市之後已經掌握了足夠的資金,接下來就漸漸把市場內所有的團購資源漸漸蠶食,就算是團購老二的LivingSocial 也不再有生存空間了。

國內目前還沒有上市的團購公司,不知道出現第一家之後,會對中國的團購業產生什麼樣的衝擊,美國悲劇的團購老二故事,說不定是個很好的啟發。

黑馬 悲催 美國 團購 老二 一輪 融資 估值 暴跌
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i黑馬:貴過黃金的隕石生意!

http://www.iheima.com/archives/33688.html

【i黑馬導讀】全球有一萬人在從事這個生意,它的價格比黃金還要高;在互聯網上賣的隕石,80%-90%是假的;全球有60%的隕石是在撒哈拉沙漠裡找到的;石鐵隕石最低0.5美元一克;火星隕石每克200美元;最貴的是月亮隕石,一克平均價格為500美元……黑馬哥今天就為您摘錄《創業家雜誌》此前關於隕石生意的報導,告訴你一個你所不知道的產業鏈。

以下為報導摘錄:

全球有一萬人在從事這個生意,它的價格比黃金還要高,買家、賣家都是圈內人,行事低調,行蹤飄忽。隕石的價格、數量、流通都是秘密。

十多年來,做隕石生意的柯作楷,每年2月就會飛去美國的圖森市。在這座沙漠小城,每到這個時候,會有持續半個月的礦物寶石、化石、隕石展,來自世界各地的隕石商人都會在這個展會上露面。

在圖森,隕石展銷會由私人組織,通常由組織者包下當地一家兩層樓高的旅館,前去交易的商人只要交納800美元的註冊費,總計160美元左右的住宿費,就可以在那裡進行為期半個月的隕石買賣。在美國丹佛、法國小城昂西塞姆都有類似的隕石展。

最貴的隕石可以賣到2500美元一克,通常的市場零售價也在500美元左右,遠遠高出黃金價格。柯作楷告訴《創業家》:「全球已知的隕石數量約4萬塊,也就百來噸,比黃金的數量還要少。」 那些隕石看上去貌不驚人,和一塊普通的石頭沒有多大差別,但是,對於柯作楷來說,它們是天上掉下來的寶貝。

在這個生意的背後,是一個由隕石藏家、商人和隕石販子組成的群體。上世紀90年代,這個群體的人數在全球僅200多,目前人數將近1萬。在中國,大概有不到100人在從事這一行當。這些人行事低調,行蹤飄忽,對外界並不太樂意去談隕石生意的事。他們大多是獨行俠,年復一年地四處尋找隕石,然後像柯作楷一樣跑到美國市場上去交易。

 流通很隱秘

2010年冬天,《創業家》記者在北京工人體育館見到柯作楷時,他剛從加拿大回來。一個天津的朋友專程跑來北京見他,為他從美國捎回來一塊兩公斤重的橄欖石隕石。

這塊橄欖石隕石是一塊名為阜康隕石的一部分。因為是在新疆阜康被發現的,所以就以「阜康」命名。阜康隕石重達1003公斤,後來被分割成數百塊,在隕石市場上秘密流通。2000年阜康隕石在美國露面,國內隕石圈子都很詫異,柯和他的朋友、紫金山天文台研究院的專家徐偉彪判斷,這塊隕石應該是被中國人販賣出去的。但是什麼時候發現的,誰賣出去的,他們都搞不清。後來維基百科上有人說,是柯作楷把阜康隕石販賣到了美國,他很氣憤,「我把條目修改了下,我說你不能亂說,柯作楷就是我本人,這個在美國誰買了我們都知道,讓他說實話,是誰賣給他的。」

柯作楷所知道的是,在美國,阜康隕石被三個人所擁有。一個是叫馬克的專做隕石生意的人,年齡大概五六十歲,有一個公司,叫西北隕石實驗室,馬克擁有一半數量的阜康隕石;另外一個是某電影明星;還有一個是在洛杉磯開博物館的。而那位天津朋友帶回國的阜康隕石,是在一個專切隕石的師傅那裡買的,這就意味著,在美國其實還有第四個人擁有這塊隕石。公開的資料顯示,阜康隕石在美國賣到了300美元一克。

阜康石的弔詭並不是個案,而是隕石圈子裡的普遍現象。柯作楷至今耿耿於懷的是,在老家湖南,五塊在「眼皮底下」重達十幾噸的鐵隕石,神不知鬼不覺就神秘消失了。

被盜的隕石來自湖南湘潭縣易俗河鎮鐵牛埠碼頭。這個碼頭靠近湘江,2009年7月枯水季節,河床上裸露出五塊碩大的石頭。最早的時候,這幾塊石頭是不是隕石,在圈子裡有很多爭議。柯作楷也曾查證,當地的文獻關於隕石的記載,能夠追溯到明朝500年前,當地就是以這塊鐵隕石來命名的,但他也吃不準那是不是隕石。2009年10月,一名隕石商人也曾去過一次鐵牛埠碼頭,看了那五塊石頭,告訴柯,自己覺得不是隕石。

直到2009年元旦前後,這些石頭一夜之間被偷的消息傳出,柯找來被盜前的照片仔細比對,這才發現那是真隕石,並且是很高質量的隕石!柯後來把照片發給了朋友徐偉彪,還有他另一個在美國的老朋友、「全世界收藏隕石最多的人」羅伯特•黑格看,得到一致肯定的答覆。

今年7月,柯接到徐偉彪的電話,對方告訴他,湖南的隕石已經切開在美國賣了。出售者是一個德國人。他曾多次催促徐發張照片給他看看,對方一直沒發。石頭被誰偷走了,怎麼去的德國,又是一個謎。

柯作楷的另一個朋友,北京某科研單位一位張姓研究員,2009年10月曾去過一次鐵牛埠。為此,他懷疑這位朋友可能搞走了湖南的隕石。這位張姓研究員得知後非常惱怒,他對柯說:「如果你不是我的朋友,我就上法院告你誹謗了。」

 交易很邊緣

隕石的價格雖然容易被操控,但根據稀有程度,還是有個大致的價格標準,最貴的是月亮隕石,一克平均價格為500美元,然後是火星隕石,每克200美元,其次是石鐵隕石、鐵隕石、石隕石,價格最低的0.5美元一克。一些有科學研究價值的隕石,因為科研單位要收購,也會被賣家抬高價格。

在柯作楷的圈子裡,隕石交易價格是秘密,「多少錢買的,多少錢賣的,大家都不願意說,擔心影響到後面的價格。」柯作楷說。網上也有賣隕石的,但標的價格不能相信,線下的隕石交易全憑買賣雙方根據市場行情商議。目前也沒有哪個權威機構來給它定價。

 在這個圈子裡,一旦某人收購、壟斷了某個品種的隕石,就有了定價權。而要壟斷隕石的一個品種,也並不是一件難事。隕石販子把被壟斷的隕石拿出來賣,往往每次就出手一點,而且告訴買家這個貨很緊張,但實際上他手頭的貨可能是幾十噸,這樣做只是為了抬高價格。柯作楷說,圈子裡誰也不會公開承認自己壟斷了哪個品種的隕石,「但作為同行我們能夠判斷出來。」

柯所知道的是,國外有個商人壟斷了阿根廷某個產地(指隕石隕落的地點)的鐵隕石,總共有幾十噸,「當然他不會把這個數量公開出來的,會影響他的行銷嘛。」柯本人也承認,自己手頭上就壟斷了三個品種的隕石,「如果是買被壟斷的隕石,一定要注意了,它的高價格可能是被某人人為抬高的。」

隕石的真假目前在國內也難以判斷,「專家鑑定,有的把假隕石鑑定為真的。」柯頗有些忿忿然,「這些人壞起來比一般人還要壞!就算是碰到了真貨也不告訴你,然後想辦法據為己有。」並且很多專家根本就不具備鑑定的資格,而中國又沒有為公眾服務的鑑定實驗室,柯告訴《創業家》記者,在國內賣假隕石的絕對不佔少數,在互聯網上賣的隕石,80%、90%是假的。

隕石跨國交易非常瘋狂,但很多國家還沒有相應的法律規定。聯合國教科文組織曾於1970年制定了旨在禁止非法進出口珍稀動植物標本、礦物和化石等的公約。包括摩洛哥、阿爾及利亞和利比亞在內的101個簽約國中,有大部分都在此後製定了相關法律,對隕石的出口加以限制。但海關執法人員往往監管不力,因為他們沒有能力判斷那到底是隕石還是普通的石頭。

而目前,國內也還沒有制定專門的隕石保護與研究的法律法規,天上掉下來的石頭,到底歸誰,也模糊不清。全球有60%的隕石是在撒哈拉沙漠裡找到的。「幾百名遊牧民,在撒哈拉沙漠裡已孜孜不倦地找了二三十年。」柯作楷說,當地一些找隕石的人現大多身價不菲,他們搜尋到的隕石,有一半以上流通到了美國。

在柯作楷囤積的一噸左右的各類隕石裡,有鐵隕石、石隕石、石鐵隕石三大類,它們都是通過購買所得,總價值在6000萬人民幣以上。2009年,柯作楷還在長沙城區買了一棟400平方米的別墅,打算裝修完後,開一個隕石博物館,他說,這將是國內第一家民營性質的隕石博物館。通過這個博物館,他想把手頭上的一部分隕石賣出去。

同時他也在和中科院及天文台的人接觸,希望能得到他們的支持,成立一個權威的隕石鑑定機構。「目前這個市場太亂了。」他覺得,有一個這樣的機構存在,至少可以讓隕石真假的問題透明起來。

黑馬 貴過 黃金 隕石 生意
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i黑馬:那些離經叛道的互聯網企業

http://www.iheima.com/archives/33627.html

【i黑馬導讀】中國的互聯網圈,有這樣一批企業,它們從誕生之日起就要經受傳統道德和世俗觀念的考量,扛不過來就死了,扛過來就變成了一條好漢。

如果時間倒退到十多年前,以當時的眼光打量今天一些成功的互聯網公司,它們並非一開始就具備明星氣質,甚至很容易和世俗觀念中的「離經叛道」、「不務正業」掛上鉤。它們在所做的創新,不僅需要智慧和勤奮,還需要勇氣;它們不僅要面對市場競爭,還要應付世俗的偏見。因為成長路上的坎坷,它們更加勤奮、更加謹慎。頂著傲慢與偏見,「無意中」,它們長大,變成了成功的公司。

 「野孩子」360

中國互聯網企業中最「野」的公司要數360了。360創始人周鴻禕此前曾做過流氓軟件3721,後來竟然洗腳上岸,做起了反流氓軟件的網絡安全公司。因為「出身不好」,360在創業初期為了紮穩腳跟,只能拼用戶體驗和創新。周鴻禕曾在多個場合講:「創新就是敢於做別人不敢做的事情,敢於放棄大公司不敢放棄的利益。」360開創了免費殺毒軟件時代,一舉結束了包括瑞星、金山、江民、卡巴斯基、諾頓等收費殺毒軟件在中國市場上的時代。360剛剛扛起免費大旗殺入網絡安全市場時,被同行厲聲質疑:為什麼要破壞市場規則?

殺毒軟件的市場規則是什麼?在收費軟件時代,各家公司暗中都有自己的病毒編寫團隊,定期發佈病毒,並搶先於對手發佈有效的殺毒補丁,因而市場競爭最激烈時,也是電腦病毒肆虐最嚴重時,遭殃的是普通用戶。儘管從沒有人承認這樣把道德踩在腳下的卑鄙行徑,但對比一下,自從360終結了收費殺毒軟件時代後,計算機病毒已經變得非常少了。

2012年美國著名做空機構香櫞(Citron)對360發起連續做空行為,但360股價堅挺,最終讓做空方損失慘重。儘管360還沒有完全甩掉「野孩子」的帽子,但資本市場認可了它的價值。

騰訊:從「山寨之王」到中國互聯網之王

「山寨」是馬化騰的原罪。有人說騰訊「自打娘胎裡開始就抄襲」,不是沒有道理的。1999年2月騰訊開發出第一款即時通訊軟件OICQ,這款軟件是模仿國外非常流行的一款同類軟件ICO。當騰訊把OICQ推向市場時,很多人誤以為這就是ICQ,經常有用戶錯用ICQ的賬號登陸失敗的情況。ICQ一紙訴狀講騰訊告上法庭,騰訊才將名稱該為QQ。此時騰訊已經完全擊敗對手,2000年左右,QQ在國內在線即時通訊市場佔有率幾乎達到100%。

嘗到山寨的甜頭以後,騰訊徹底走上了山寨之路,從QQ遊戲大廳(抄襲浩方對戰平台)到QQ堂(抄襲盛大泡泡堂);從財付通(抄襲支付寶)到QQ旋風(抄襲迅雷等);以及QQ醫生(抄襲360安全衛士)等,幾乎所有能夠抄襲的都不會放過。面對騰訊「毫不顧忌商業道德」的行為,業界和媒體發起了猛烈圍攻,2010年《計算機世界》一篇名為《「狗日的」騰訊》更是把這種矛盾推向了空前的高度。姑且不談騰訊道德上的問題,作為中國三大互聯網巨頭之一,騰訊的產品研發能力令所有同行都感到不寒而慄。

即使在今天市值達5000多億港幣的情況下,騰訊依然「狼性」十足:市場出現一個有潛力的產品,騰訊內部立刻有數個團隊蜂擁而上,那個團隊在最短的時間開發出來並比既有產品更好就可以運營該產品,產品成功後可以獲得巨額獎勵。據稱騰訊養著一批程序員,平日裡宅在家打遊戲、看電影,工資照發,如有需要,一聲令下,可以連續半個月、每天16個小時連續寫代碼。

騰訊今天的所做所為固然存在爭議,但如果沒有在前幾年堅持把QQ做大做強,也無法發揮其今天巨大的平台優勢,也就無法實現其壟斷、扼殺創新效果。

  「網絡紅娘」世紀佳緣

不是誰都可以像360那樣彪悍。

2011年5月11日世紀佳緣在納斯達克掛牌交易,市值約3.4億美元。2003年龔海燕花兩千塊錢搭建網站,在復旦大學一間宿舍成立世紀佳緣網站時,從未想過有一天會上市,大概也沒料想到,這門生意會招致那麼多非議。

在當時很多人眼中,世紀佳緣就是今天的陌陌,是一個「約炮網站」。不僅如此,上面還充斥著詐騙與信任危機。類似「世紀佳緣遭遇信任危機 網絡徵婚期待法律規範」的報導不斷拷問世紀佳緣的管理能力和審核機制。偏見帶來的困擾是企業經營中的任何問題都會被無限放大,脫離市場競爭和企業管理本身,上升到到道德層面對企業進行評價。世紀佳緣面臨的不是市場競爭的問題,而是如何獲取公眾道義上的認可。

世紀佳緣不斷強調自己作為一家「嚴肅婚戀網站」的立場,通過驗證用戶證件資料等完善管理機制,儘管不能做到保證所有用戶信息真實有效,但基本控制在可控範圍。

世紀佳緣把傳統的婚介所和紅娘搬到了網上,截止2012年三季度,擁有註冊用戶7300萬人,每天有5000-8000人把狀態從「求交往」改為「找到意中人」。

  要上市修成正果的9158

有一家公司——9158。相比起世紀佳緣,9158遇到的偏見有過之而無不及。之前9158在公眾面前的曝光度並不高。隨著多玩YY上市,業務模式十分相似的9158被迫站在了媒體的聚光燈下。

作為國內最大的多人視頻社交平台,截至到2012年11月份,9158註冊用戶近3億人。它提供了一種十分簡單的社交模型:草根明星+粉絲。通過招聘主持人和草根藝人來主持網絡虛擬房間的社交活動,並吸引粉絲加入。普通用戶成為在此平台可以向喜歡的主持人、藝人等贈送付費的虛擬道具。

外界將9158的這種模式稱為「曖昧經濟」。這讓9158的創始人傅政軍很惱火,「古代的街頭賣藝不不正是靠著圍觀人群的喝彩與捧場嗎?我們只根據時代的需求,將『perform in the streets'變成了『perform in the internet'而已。」 批評的聲音說9158的有些女主播為了賺錢,就故意穿得很暴露。為了規範主播行為,傅政軍說他也絞盡腦汁,開發了一套機器加人工的監控軟件,一旦發現違規行為立即關掉房間。「我絕不敢撈偏門,9158已經走過8年,若是靠撈偏門早死了」。

9158的成功吸引了眾多競爭者加入,其實但並不像想像的那樣容易賺錢。「六間房、搜狐秀場、56都來做了現在,沒有一家賺錢的,40%的主播費用、20%的銷售費用再加上20%的推廣費用,還有服務器、研發、監管等各項費用不計其數。」傅政軍說。2011年9158被牽涉入「網絡吸毒案」中,事實上9158和警方一直保持著密切合作,杜絕類似違法行為的發生,但這樣嚴重的負面消息散播開來時,9158不得不花費巨大的精力去應對。

互聯網大潮中很多一出生就受到投資人熱捧的創業公司最終都含著金元寶夭折了。而在經歷過洗禮的企業在站穩腳跟後獲得了長足的發展。如果說360、世紀佳緣通過上市已經修成正果的話,那麼9158還差一步之遙。不久前傅政軍接受媒體採訪時表示:「如果今年市場好的話,天鴿集團或許將赴美上市。」

【相關閱讀】i黑馬:9158的在線夜總會生意

i黑馬導語你難以想像,一個由無數個網絡演藝吧——KTV視頻聊天室組成的視頻網站2012年的營收居然近10億元。但這就是9158這家杭州第二大互聯網公司的魔力所在。

據《21世紀商業評論》報導,9158是由傅政軍2005年創辦的浙江天格信息技術公司運營,已經完成了三輪融資,投資方包括台灣C2創義管理顧問公司、IDG資本和新浪。新浪是9158第一大股東。9158旗下運營著兩個視頻社交平台,分別是「9158.com」和「新浪微秀」。

9158就相當於是一個在線夜總會的平台提供商,然後將一個個虛擬的在線「秀場」(網絡演藝吧)分包給一個個「承包商」。

任何一個「承包商」,只要能找到5個主播,為她們配備好電腦、攝像頭和麥克風,並通過9158的官方審核,他就能在9158社區免費開設一個「網絡演藝吧」(KTV視頻聊天室)。在9158體系中,這些「承包商」被稱為「室主」。

9158每天都有上萬個這樣的「網絡演藝吧」開門迎客。一個演藝吧一般由兩三名女主播同時主持(男主播非常罕見),她們為成千上萬的訪客提供歌唱、跳舞、賣萌、搞怪、聊天甚至是調情等各種「才藝表演」。作為回報,她們會收到訪客們送出的各種虛擬禮物,每件禮物折合人民幣從5分錢到600元不等。9158有兩三千萬的活躍用戶,同時在線人數高達70萬。9158平台上,95%以上的用戶是免費享受的觀眾。他們大多數人都是不富裕的,他們負責捧「人場」。真正給美女主播、室主和9158貢獻收入的是少數「大款」,他們負責捧「錢場」。

《21世紀商業評論》曾描述過這樣一個瘋狂的案例:在一個KTV視頻聊天室裡,為了爭奪一個女主播的芳心,9158的VIP用戶蘇雷和安楠展開了「斗富」,競相向這個女主播送出各種奢華的虛擬禮物。而在賬戶裡的虛擬貨幣用完之後,蘇雷打通了傅政軍的電話,他準備向這個女主播送出1128架「虛擬飛機」,因為她的生日是11月28日。

這些「虛擬飛機」並不是免費的。每一架「虛擬飛機」標價30萬虛擬貨幣,折合人民幣為300元。也就是說,蘇雷當晚送出的1128架「虛擬飛機」,價值人民幣33.84萬元。而收到禮物的女主播可以從中分成75%,9158可以分成20%。9158.com和微秀總計有1萬多名主播,平均月收入4000~5000元。

9158模式已被2012年剛在美國上市的YY語音學了個十足,並獲取了近億元的營收,為其成功上市立下汗馬功勞。現在很紅火的唱吧、陌陌都很適合轉向這個模式。這個留待I黑馬哥明天繼續評論。

 


黑馬 那些 離經 經叛 叛道 道的 互聯網 互聯 企業
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傅政軍回應i黑馬:9158撈偏門早死了

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    【i黑馬導讀】9158如今是杭州第二大互聯網公司。一群漂亮的女主播通過歌唱、跳舞、賣萌、調情等方式成立視頻聊天室。為了得到女主播的芳心,觀眾豪擲千金送虛擬禮物,女主播可以從中分成75%,9158可以分成20%。1萬名女主播平均月收入四五千元,9158在2012年營收了10個億!對於i黑馬將9158的這種模式稱為「在線夜總會」,9158的創始人傅政軍著實有點不滿,「9158撈偏門早死了」。

9158之前在公眾面前的曝光度並不高。隨著多玩YY上市,業務模式十分相似的9158被迫站在了媒體的聚光燈下。

作為國內最大的多人視頻社交平台,截至到2012年11月份,9158註冊用戶近3億人。它提供了一種十分簡單的社交模型:草根明星+粉絲。通過招聘主持人和草根藝人來主持網絡虛擬房間的社交活動,並吸引粉絲加入。普通用戶成為在此平台可以向喜歡的主持人、藝人等贈送付費的虛擬道具。

對於i黑馬將9158的這種模式稱為「在線夜總會」。9158的創始人傅政軍著實有點不滿:

「古代的街頭賣藝不不正是靠著圍觀人群的喝彩與捧場嗎?我們只根據時代的需求,將『perform in the streets'變成了『perform in the internet'而已。」

批評的聲音說9158的有些女主播為了賺錢,就故意穿得很暴露。為了規範主播行為,傅政軍說他也絞盡腦汁,開發了一套機器加人工的監控軟件,一旦發現違規行為立即關掉房間。「我絕不敢撈偏門,9158已經走過8年,若是靠撈偏門早死了。」傅政軍對i黑馬說。

9158的成功吸引了眾多競爭者加入,其實但並不像想像的那樣容易賺錢。

「六間房、搜狐秀場、56都來做了現在,沒有一家賺錢的,40%的主播費用、20%的銷售費用再加上20%的推廣費用,還有服務器、研發、監管等各項費用不計其數。」傅政軍說,2011年9158被牽涉入「網絡吸毒案」中,事實上9158和警方一直保持著密切合作,杜絕類似違法行為的發生,但這樣嚴重的負面消息散播開來時,9158不得不花費巨大的精力去應對。

互聯網大潮中很多一出生就受到投資人熱捧的創業公司最終都含著金元寶夭折了。而在經歷過洗禮的企業在站穩腳跟後獲得了長足的發展。如果說360、世紀佳緣通過上市已經修成正果的話,那麼9158還差一步之遙。不久前傅政軍接受媒體採訪時表示:「如果今年市場好的話,天鴿集團或許將赴美上市。」

傅政 政軍 回應 黑馬 9158 偏門 早死 死了
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i黑馬:攜程梁建章復出是被去哪兒逼的!

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  天時:通過分析谷歌(2004年8月上市)營收構成而決定做垂直旅遊搜索的去哪兒,成立於2005年2月,產品真正上線則到了2005年6月,這就借了百度當年8月上市的東風,去哪兒一打出「垂直旅遊搜索」的口號馬上深入人心——哦,原來是旅遊領域的百度,這極有利於其對外傳播和融資。不得不說,去哪兒入行的時間點「不早不晚」。而2006年3月創立的酷訊則晚了半步,不得不從火車票搜索話題切入,後來一直只能做老二。

而2006年後,國際航協要求中國航空公司強制實行機票電子化,航空公司開始直銷機票,機票市場呈現票源複雜、價格參差的局面,電子支付工具(支付寶等)普及……這都讓選擇機票在線搜索比價作為突破口的去哪兒有了良好的外部環境,而且產品技術準備了一年多的去哪兒恰好踩在趨勢(在線機票業務爆發)的點上。

去哪兒確實命好。它在金融危機全面在中國爆發前的2008年3季度順利實現了中小代理商全面點擊付費(之前它一直靠少量的人情品牌廣告維持生計,入不敷出)。這讓它有「餘糧」熬過了最難的2009-2010年。連前酷訊網聯合創始人吳世春在接受《創業家》記者採訪,說到去哪兒為何能成功時都有點酸溜溜:「每次踩中要點唄,熬過了這個冬天」。

這也難怪,擁有比去哪兒更強的搜索技術團隊,曾在2006年底就讓馬云準備用1億美元收購(被想上市的創始人拒絕了)的酷訊,2009年10月卻在投資人的壓力下以8000多萬美元的價格賣給Expedia,創始人陳華和吳世春「含恨」早早地離開戰場。2009年11月開始有規模化營收的去哪兒卻能從容進行第三輪融資,投入1半人力開發TTS系統,並在2010年夏全面上線。如果沒有TTS,就沒有去哪兒收入的突飛猛進,也不能構築起百度都不能忽視的競爭門檻,也就沒有2011年6月百度高達3.06億美元現金+流量的入股(佔62%),去哪兒的江湖地位也沒那麼快確立。

地利:在去哪兒誕生之前,攜程無疑是機票分銷市場絕對的老大,其龐大的銷量讓它對航空公司和機票代理機構有很大的話語權。但在這個市場,大量的中小分銷機構被攜程看不上,它們也要訂單和活路。去哪兒從標準化程度高的機票業務入手,通過免費帶流量的方式團結了一批中小的機票代理機構(長尾),以他們為後盾,通過推低價票慢慢吸引在線消費者,聚集流量和人氣,形成向攜程叫板的氣候。而去哪兒陰差陽錯自己開發的TTS系統加強了對中小機票代理機構的控制,讓去哪兒從一個簡單的垂直旅遊搜索平台變為在線機票交易平台,看得到後面流動的信息流、錢流和物流。連淘寶商旅的負責人李鑫都承認,去哪兒是在線商旅公司裡唯一跟淘寶類似的平台。

人和:如果說創辦攜程的是一個牛X死了的團隊恐怕沒人反對:除了CEO范敏、董事長梁建章,其他創始團隊核心高管,按窮游網創始人魏仁超的說法,都是「幹啥成啥的人」:原攜程聯合創始人季琦是兩家美國上市經濟型酒店如家、漢庭的創始人;原攜程聯合創始人沈南鵬是赫赫有名的投資界大佬,是諾亞財富、鄉村基、唯品會等在美上市中概股公司的幕後推手;原攜程副總裁吳海是橘子水晶酒店的創始人,原攜程副總裁鄭南雁是美國上市公司7天連鎖酒店的創始人。

攜程之後,中國的在線旅遊公司中,去哪兒的團隊是公認的黃金團隊:CEO戴福瑞做過網易高級副總裁,市場副總裁戴政曾在老牌電商公司噹噹網負責市場,總裁莊辰超和銷售執行副總裁彭笑玫創辦去哪兒前,都有過大型公司(世界銀行、新聞集團和人民網)的工作經驗,都跟戴一起創辦過垂直體育網站鯊威體壇,並賣給了TOM公司,是連續創業團隊。他們各有所長,互補很強:美國人戴福瑞擅長商務、融資和戰略,莊技術和產品極強,戴則是被業內公認的即便放到整個互聯網圈也是不可多得的市場公關猛將,彭則是去哪兒很好的大管家,是一個好人和二把手。更恐怖的是,這個團隊從創立開始長達7年一直沒有動盪過,直到2011年6月百度控股後,功成名就的戴福瑞才離開,而戴政則一直到2012年才離開。

綜上,去哪兒真的不是隨隨便便挑戰攜程成功的。

黑馬 攜程 建章 復出 是被 被去 哪兒 逼的
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