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愈欺騙顧客就是對股東好?(留言回覆)


(註: 今晚或短期因太多業績,暫時沒時間再寫十友,真對不起! 暫以留言一部分替代。)


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一些無聊的生活細節,也想到一些關於股票的問題。


例如有時去快餐店下午茶,發覺大家樂(341)在著數方面是縮骨過大快活(52)的。

例如你個餐叫了粉麵,大快活可以加5元再選粉,但大家樂是不可以,又或是3時以後才有飯餐,目的是不想讓一些吃午飯的人轉吃下午茶,降低單價。

雖然對顧客來說不近人情,但是股東利益來說是有絕對有利。大家樂的好賺過大快活絕對有原因,但是大快活雖有人情,就賺得少,但是人吃飽重要,還是少數股東的利益重要?

我認為是前者重要,股東/基金經理賺少一點,又不會破產,但是人沒飯吃,隨時會死人。

所以我希望這公司在賺錢的同時,都是顧顧人性,不要只拿著算盤。只要不要蝕底給顧客,就是賺了,這是冷血的行為。

你是要提供基本生活需要服務社會,令人覺得超值,你又從中取利,你才有生存的價值,否則企業就不會存在。


所以有些公司就不是在年報捐幾十萬講你幾慈善,幾好人,令人受惠,但對米飯班主又多加限制,來賺多些錢。一方面幫窮人,一方面呃窮人,這個是互相矛盾的行為。

所以有時看到匯豐那些所謂幫人的廣告,想起之前為了省成本,令股東賺多些錢,就來裁員,使很多家庭損失家庭支柱,累了不少人。兩者的反差,令我對這些公司的所作所為令人作嘔。

匯豐的公關不要來找我說些甚麼偽善好話了,對我沒有作用的。

因為我知你們又拿些官方的話來答我的說話,所謂破鏡不能重圓,覆水也是難收,做了就是做了,不要不認。因為你們只是在局內的一員,你們是有利益的衝突的,所以說話也會不公正,故不值得相信。

欺騙 顧客 就是 股東 留言 回覆
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搶救翻桌率 先取捨顧客群

2011-9-5  TWM




Q:暑假期間學生來店喝飲料,常 有滿座情況,因咖啡廳沒有限制內用時間,曾有客人點完飲料置物占位,外出一、兩小時後,再回來繼續喝飲料,導致用餐尖峰時段上門的客人沒位子坐,如何在不 趕走客人的前提下,增加翻桌率?(light咖啡陳店長問)

A:紐約的星巴克(Starbucks)同樣苦惱於遭顧客長時間占位,最近為不讓店內餐桌變筆電族書桌,全面取消設置電源插座,引發消費者權益的正反討 論,顯示就算在服務業高度成熟的城市,全球品牌仍得面對此難題。

餐飲服務業經營,必須有所堅持也要有所妥協,這中間,店家和顧客之間的協調須以社會共識為前提,經營者並據此取捨顧客。況且,沒有一個品牌或店家能夠或應 大小通吃所有顧客,怎樣的顧客該放棄、怎樣的顧客值得深耕,雖是殘酷的決定,但因為,顧客的管理代表一家店的形象,顧客面孔加總就等於具體的品牌形象,這 是每家店應要有的策略性思考。

以麥當勞為例,在台經營二十七年,即曾兩度在考量員工安全、品牌形象與多數顧客經驗的前提下,放棄少數顧客,進行關店決策。

當時有兩家店的餐廳座位,長期遭游民及無業民眾占據,除影響其他顧客的觀感,門市營運坪效始終難提升,店內屢傳竊案、打架情事,常鬧上社會新聞版面,更對 麥當勞商譽帶來負面形象。店長雖多次和管區員警及當地里長協調,但效果不彰,其中一家甚至店經理晚班下班時,遭游民猛打一巴掌,由於事涉員工人身安全,且 品牌形象長時間蒙受傷害,已遠超過賺不賺錢的獲利考量,因此,總部隔天就提前和房東解約,立即停止該門市營運。

回到你的問題,理想上,店家最好能和顧客建立起默契,顧客能體諒店家經營需要,尖峰用餐時間不去占位,店家則在離峰時間釋出善意。至於遇到用餐時間占位的 顧客,門市服務人員可在不傷和氣的原則下,委婉勸說或協調對方併桌,讓他清楚認知到,店內尖峰和離峰時間提供的服務不同。

不同業態不同商圈,要抓緊哪一群顧客,店家須有通盤策略思考,有所取捨在先,放軟身段應對在後,才能和顧客攜手創造雙贏。店長學堂歡迎讀者提 問:fred_yu@bwnet.com.tw


搶救 翻桌 桌率 取捨 顧客
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滿足異國顧客 全球化或在地化重要?

2011-11-21  TCW




台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興(以下簡稱問):企業國際化常會遇到全球化與在地化的兩難,就觀光服務業來說,過於中央集權,就無法提供因地制宜的服務,過於授權地 方,那麼對於企業建立統一的品牌形象不利。

而我們在學校教企業個案研究,經常會用到地中海會(Club Med)的教案,不只因它從一九五○年創立後,就以度假村統包式(編按:all inclusive,意即食宿全包)服務,成為旅遊品牌標竿,更值得注意的是,你們能管理複雜的文化差異,創造對顧客來說是統一的服務經驗,甚至因此創造 品牌價值與顧客忠誠度。

我想第一個問題要請教的是,你認為與競爭對手相較,地中海會的競爭優勢何在?

地中海會旅行社大中華區執行長郝禮文(Olivier Horps,以下簡稱答): 我認為是企業文化。最初地中海會旅行社創辦人創立這個事業,是因為他看到在布魯塞爾、巴黎等歐洲城市,人們困於城市忙碌的生活,他想要提供一種遠離城市、 讓人們開心的體驗。「讓人們開心」就成為我們的企業任務。

服務各國旅客,如何滿足需求兼顧差異?

問:「讓人們開心」聽起來容易,做起來難。你們在全球五大洲有超過八十個度假村、來自近百個不同的國家約兩萬名員工,還有來自世界各地的旅客。每個國家都 有不同的風俗習慣,如何管理這麼複雜的文化差異?

答:的確,服務來自不同地區的旅客是很大的挑戰。舉個例來說,我們在歐洲度假村提供托兒服務,很受歐洲旅客的歡迎,歐洲的父母們會很開心的將孩子交給專業 的人,自己享受一天放鬆的假期,可是同樣的服務在亞洲,例如大陸與台灣,母親與祖母們非常保護幼兒,不可能放心讓孩子離開視線。

可是,這時,我們在普吉島度假村提供的親子嬰兒按摩服務就是好主意。我們將在不同的地區提供怎麼樣的服務,交給地區主管負責,對於地區顧客的需求,保持高 度的察覺力。

另一方面,一九八○年代開始,地中海會就有一個資訊平台,我們在這個系統累計投資金額以「億」歐元為計算單位,不斷修正改進。透過這套系統,在台灣的消費 者可以預訂北海道的預定行程,在新加坡的旅客可以預訂中國度假村的行程。

資訊平台是非常中央集權的,可是,行銷需求則全交給市場自己決定(藉此調和需求與快速的市場價格變化)。

迎合不同市場,如何授權卻不各自為政?

問:我看到的企業個案研究, 地中海會顧客忠誠度很高,回頭的旅客平均到訪次數是四次,這遠高於業界平均水準。

你們如何調和中央集權與地方授權的矛盾,同時創造出旅客的高忠誠度?

答:我們是全球化企業,必須在中央集權與地方授權之間取得平衡,這是一個長期動態調整的過程,重點是分層負責。

我們有清楚的管理制度輔助,以財務來說,每個度假村的經理人要清楚成本支出、營運績效,地區則要管輪調、薪資等,而總部則要處理投資事宜等。

但你說的對,地區差異這麼大,我們怎麼維繫來自各地旅客的需求,又避免各自為政?我們相信,在度假村製造一種「國際村」的氛圍,同時靠企業文化去統合,是 很好的方法。

規定員工輪調,如何選才避免高離職率?

舉例來說,我們在全球各地的度假村,來自中國的孩子與來自法國的孩子,可以玩在一起、交朋友;而來自不同國家的旅客,來到度假村有超過上萬名講各種語言、 各種膚色的GOs(法語Gentil Organisateur,親切東道主的縮寫、度假村的親善大使),給予歡迎擁抱、為他們歌唱表演,如同家人、朋友般的與旅客相處。很多旅客在離開度假村 時,都會捨不得的掉下淚來,這不是所有觀光服務業都做得到的。

我們不是只有經理人才要輪調,我們也「催促」(push)GOs每年或每兩年就輪調到不同國家的度假村,我們為他們上語言課、幫助他們理解不同文化。這麼 大量的輪調與訓練是昂貴的,但也因此,消費者在地中海或是峇里島不同度假村所經歷的快樂氛圍也就一樣。

問:你用了一個很有趣的字眼,你「催促」度假村裡實際擔負服務任務的員工們到不同國家輪調。

我的理解是,地中海會有很精準的目標族群,你們瞄準城市中上收入的中產階級, 銷售一種屬於歐洲度假生活方式的消費經驗,一種放鬆的、不受手機、電郵干擾的度假氣氛,其中GOs擔任很重要的角色,如果這種氛圍維持得很好,不僅可以建 立與消費者之間深度的關聯,品牌的統整性也可以建立。

但我知道,管理GOs並不容易,他們的離職率非常高!你如何靠GOs建立快樂氛圍?

答:你無法強迫員工去擁抱顧客,所以我們設法維繫快樂氛圍,最重視的是一開始在挑選員工時,就希望找到有正面樂觀、樂於助人特質的人。

GOs離職不見得是不滿意工作,有時只是因為不想離家太久。許多人在工作兩到三年後會離開,但我們待得最久的GOs,在度假村裡一服務就超過二十四年 (笑)。

問:然而我們在歐洲、美國看到地中海會的競爭者,也看到價格戰的威脅。你們在維持在地化服務模式時,是否也感受到價格競爭的壓力?看來價格較高的地中海會 統包式策略,會有所調整嗎?

鎖定利基市場,如何靠小族群衝高市占?

答:在亞洲,地中海會提供的商業模式還沒有競爭者,在美國或歐洲有,但這些競爭者很多是從城市、由旅館起家(與度假村起家的品牌思維不同),他們經營概念 與我們不同。我們提供統包式服務,所以看起來似乎價格較高, 但,這是個關於「價值」的概念。

我們希望給消費者的印象,是一個物超所值(premium)的消費體驗,我們想要創造像家一般的氛圍,讓旅客願意一來再來,而不是「一次消費商品」。

這種模式比較不是那種觀光經驗還停留在景點拍照、購物的消費偏好,而是那些已經有旅遊經驗,希望在一個地方與親友、家人共度的消費者,就中國來說,也許九 八%的消費者都不是我們的目標族群,然而,就算我們瞄準的是占市場比例較少的利基市場,消費者總數還是驚人的。當然,我們總是面臨著必須更為創新、創造更 好服務品質的挑戰。

管理精華儘管地中海會經營的市場跨度極大,但它有能力賣一種度假生活的主張,在不同的度假村都提供共同的消費體驗,這是它的品牌價值所在。

它對台灣要建立歷久彌新的服務型企業的啟示在於,服務業的服務產品設計,第一要先研究清楚目標客群,然後提出正確的價值主張(服務概念),再去訂定該有的 策略。能否永續成功深受愛戴,公司要注意所有細節魔鬼的作業制度,以及不斷的檢討與創新。

【延伸閱讀】地中海會高回流率的品牌學

說明:沒有電話,不必帶錢包,簡單的生活,完全隔絕了工作煩惱。1970到1980年代,地中海會(Club Med)很「潮」的度假主張,幫助它在北美及亞洲市場快速擴張。根據《哈佛商業評論》,消費者願意付50%品牌溢價去買它的度假體驗。然而,今日國際旅遊 業市場競爭激烈,加上金融海嘯重擊,地中海會也面臨著組織變革壓力,不過它的品牌競爭力仍然強勁。

旅客回客比率40%:曾經到過地中海會消費的旅客回客比率40%, 是業界平均水準的一倍。

回頭客平均造訪4次:《哈佛商業評論》報導,地中海會回頭客平均造訪的次數約4次。


滿足 異國 顧客 全球化 全球 或在 在地 地化 重要
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IKEA讓顧客上鉤的秘密

2012-03-12  TCW




「簡單是一種美德」,是坎普拉常 掛在口中的一句話。這句話,正是IKEA成功發展史的關鍵。坎普拉訓誡大家,只有平庸的人,才會提出複雜的解決方案。借用這句話來檢視:對IKEA而言, 影響最大的因素是什麼?

熱狗策略:出奇的超低價

首先,當然是能力超強的創辦人坎普拉,IKEA的大多數決策都是由他所創;其次則是IKEA由坎普拉所帶領的團隊,所建立並臻至完美的「運作機器」──涵 蓋了從森林到顧客在內的全球價值鏈;最後,則是坎普拉打造的強勢企業文化,讓IKEA這部機器能在最快速度下精準運作。

IKEA的「採購策略會議」是由集團執行長擔任主席。這場會議上,將會檢視所有與採購有關的決策,包括:原物料價格、產品的開發、生產與不同地區的重要趨 勢。採購人員、採購策略人員或負責某個營運據點的同事會負責簡報。也就是說,這場會議不只有董事層級人員參與,而是開放給最懂木材採購的人員與專家,請他 們在白板或掛紙白板上、或是以Powerpoint簡報,說明他們的看法和建議。

舉例來說,一批在俄羅斯當地鋸好的松木,先運到波蘭經過膠合及加工處理後,再送到瑞典賣場,要花多少錢?坎普拉可以在幾秒內,就憑記憶告訴你答案。這當 中,至少包含三種幣別的轉換,不但要知道最新的匯率,還要清楚四個邊界之間的運送途徑和價格,以及三種不同生產作業,還有俄羅斯和波蘭的勞力狀況與工資成 本,再加上木材加工處理各個階段的費用。

我要講的是:不只有木材,當討論到玻璃、棉花、塑膠顆粒、石油價格或白銀價格時,坎普拉也能做出精準的計算。

「熱狗策略」是坎普拉經驗法則的另一個實例。坎普拉認為,每種產品線都要有價格令人驚豔的產品。所以IKEA的超低價產品價格,都在五到十瑞典克朗,也就 是在○.五英鎊到一英鎊或○.七五美元到一.五美元的價位之間——差不多就是一份熱狗的價錢,因此被暱稱為熱狗策略。

還有一條法則:如果我們想在IKEA賣一個五瑞典克朗的咖啡杯,那麼就要算一算如何做到「一.五克朗付給工廠,一.五留給IKEA,一.五拿去繳稅」。這 樣的經驗法則看似簡單,其實正是超低價「熱狗策略」成功的關鍵,也是數以百計不同產品的設計、生產和採購的基礎,讓對手束手無策。雖然說,這些超低價產 品,的確是以成本價回饋顧客,店面並沒有賺錢,但光是在採購和配銷過程中,IKEA就已經賺一筆了。

產品矩陣:找到商機缺口

每一年,IKEA都會更新旗下約一萬種商品。另外,每年還會開發約三千種新品。這是怎麼做到的呢?

這個模式,要從所謂的產品線矩陣(range matrix)講起。首先,IKEA將旗下產品分為四種不同的「品味傾向」:鄉村風,也就是坎普拉說的「鄉下」家具;北歐風,通常是色彩明亮的北歐家具; 現代風,對歐陸顧客有吸引力的家具;瑞典潮流風,款式極為獨特,色彩俗豔的各種家具。

接著,這四種風格會再被區分為四種「價格水準」:高價、中價、低價和超低價(就是「令人眼睛一亮」的產品——breath-taking item)。

於是,四種風格傾向和四種價格水準,就形成了一個「產品線矩陣」。事業部小組會依據新產品矩陣,尋找有待填補的空白——產品矩陣中出現的空白,就是商機所 在。拿鄉村風的咖啡桌為例,如果咖啡桌產品矩陣中的低價區出現空格——也就是目前為止並沒有這類型的產品,IKEA就必須盡快推出低價鄉村風的咖啡桌。

「令人眼睛一亮的產品」是IKEA必備品項,例如咖啡桌、花盆、布製品,這些產品相當便宜,顧客通常會順手放入購物袋。你可以把這類產品稱為低標商品,因 為這些商品的黃色價格標籤上,通常畫著紅色框框,利用這種相當醒目的對比,向顧客強化IKEA想要告訴消費者的訊息:設計好、又便宜。不過每種產品群只會 有一種令人眼睛一亮的產品,因為太多令人眼睛一亮的產品,反而會讓效果變差。

一九九○年代的省電燈泡,是另一個典型的「痛擊對手」產品。由於省電燈泡廠商組成了同業組織,使得全球省電燈泡的要價維持在每個燈泡為二百到二百五十瑞典 克朗(約二十八到三十五美元)之間。一般家庭通常需要用到三十至三十五個燈泡,換算下來,若要採用比較環保的省電燈泡,將是一筆不小的負擔。相較之下,成 本價約為二到五瑞典克朗的普通燈泡,費用便宜多了。

因此,坎普拉要求公司負責照明設備的團隊,到中國去尋找能巧妙規避專利問題的供應商,讓價格能大幅降低。

坎普拉的構想是:IKEA可以不必在省電燈泡上賺錢,只要以成本價賣給顧客就行了。他的目的,是想要幫IKEA創造「環保愛地球」的形象。不過實際上,據 說省電燈泡光是在採購和物流階段,就讓IKEA賺了不少錢。

採購人員很快就找到有辦法這麼做的業者。IKEA會包下那位供應商的所有產量,並藉此壓低成本,最後以每個二十瑞典克朗的超低價賣出這款省電燈泡。想想 看,原本市面上省電燈泡一個要價二百到二百五十瑞典克朗,現在IKEA卻只賣二十瑞典克朗,市場價格很快就被打亂。

進到IKEA賣場遇到的第一間展示間,設計越多樣化越好,因為每個顧客品味不同,得盡量讓每位顧客一進到賣場,就看到自己喜愛的設計。接下來的實品居家展 示間,才會依據鄉村風、北歐風、現代風或瑞典潮流風等產品線組合布置,通常由家具經理決定展示間要擺放的沙發款式、材質、櫥櫃顏色和設計風格。

夜燈魔力:想都不想就買

IKEA有一條座右銘是這樣的:「想要把東西賣給顧客,最好的方法就是:先讓顧客看看東西要怎麼用。」因此在客廳實品居家展示間裡頭,沙發和櫥櫃這些主要 商品,會依據四種不同風格做搭配。之後,就由溝通與實品居家展示間部門的室內裝潢師接手,讓各個實品居家展示間變得栩栩如生,讓顧客覺得這些商品既有吸引 力又相當實用,希望自己家裡也有這麼棒的布置。

為了增加銷售量,家具經理須確定,暢銷沙發和櫥櫃擺放在最重要的實品居家展示間。

根據經驗,每一家展場應該包含一百二十個到一百五十個刻意擺放的箱子。這種白色長方形置物箱,會擺放著設計精美、功能極具巧思或價格超低的商品。許多實品 居家展示間裡面都擺放著這種箱子,箱子裡會擺放展示間裡有展示的小東西,好比說售價十瑞典克朗的燭台。顧客也許買不起實品居家展示間裡的沙發,但大多買得 起展示間裡的燭台,這樣不但能聊表慰藉,也能刺激顧客重新布置自己家的客廳。

IKEA最常利用夜燈這種小東西,引誘顧客上鉤。當你搭乘電扶梯進入賣場時,通常會看到裝滿夜燈的十到十二個箱子,在IKEA內部,就把這種小商品稱為 「讓顧客甘心掏腰包的小東西」。箱子裡只能放會引起顧客衝動購買的商品,價格便宜到讓顧客想都沒想,就甘心掏腰包買下它。

除了夜燈以外,要價十九瑞典克朗(二.八○美元)的木框也賣得很好,三色一組的馬桶刷效果也很不錯。

如果你被這種伎倆騙了,挑選這些商品的其中一種,那麼你就上鉤了,IKEA已經讓你甘心掏腰包。你反正已經肯花錢買東西,繼續買其他東西就不是難事 了。(本文摘錄自第二、五、六章)


IKEA 顧客 上鉤 秘密
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顧客寥寥無幾 博士蛙門店盈利堪憂

http://www.yicai.com/news/2012/03/1531294.html

 《第一財經日報》記者昨日走訪了位於上海南京西路的博士蛙旗艦店,這家近一千平方米的門店,顧客寥寥無幾,記者等候近半個小時,收銀台也僅有三四位消費者買單,店內員工介紹,如此大的門店日銷售額兩三萬,高的時候也只有四五萬,而門店的月租金則接近百萬。

而位於靜安區的另一家博士蛙門店也不理想,半小時內僅三五個消費者光顧,銷售人員表示日均銷售大約一兩萬,而門店隔壁的一家老闆介紹,博士蛙門店月租金近20萬,加上運營成本,博士蛙門店盈利情況令人擔憂。

一位博士蛙公司前管理層李思(化名)向記者透露:「博士蛙目前門店業績與當初上市承諾差距很大,這是其長期盲目擴張埋下的惡果。」

「開了這麼多門店,後來很多都是不盈利的,甚至虧損,一些門店日營業額僅有數百元!」李思感嘆, 「近年來,由於銷售下滑,博士蛙一些銷售團隊乃至財務經理都面臨巨大的壓力,現在已經很難兌現上市時候的許諾了。」

記者在博士蛙門店瞭解到,目前,博士蛙換季商品全場五折甚至更多,對於新品也採取買一贈一的促銷。「這是以前不曾看到的。」博士蛙店員表示,「打折 力度前所未有,以前幾乎很少優惠的新品也買一贈一。」一位童裝生產企業負責人向記者透露,國內很多童裝銷售商庫存壓力已經很大,博士蛙也很難倖免。

「在這種情況下,為了粉飾報表,博士蛙的財務數據存在貓膩。」李思告訴記者,「據我所知,一些銷售數據都並非從各門店銷售系統上拉下來的。其銷售數據存在作假嫌疑。」對此,記者撥打了博士蛙董事局主席鐘政用以及CEO陳麗萍電話,截至記者發稿電話始終無法接通。

一位童裝企業銷售經理坦言,博士蛙這種運營模式存在很大問題,其全產業鏈模式風險很大,在任何環節都很難取得絕對優勢。

在國外的童裝市場,很少有博士蛙這樣的全產業鏈企業。博士蛙在招股書中自我介紹,博士蛙採用整合的業務模式,參與產品生命週期的主要環節,如產品設計開發,品牌營銷管理,銷售網絡開發及運營以及銷售及推廣等。

這位銷售經理表示,以家電市場為例,蘇寧、國美,皆沒有從事家電生產以及品牌營銷。企業很難掌控全產業鏈,博士蛙模式在任何環節都無法做到專一,即 便在初期可以迅速佔領市場,提升銷售業績,但是擴張到一定程度必然會遭遇瓶頸,而且風險極大,由於全產業鏈成本很高,很容易導致資金鏈斷裂,其庫存消化也 面臨很大困難。

此外,有接近博士蛙的人士透露,由於博士蛙由國營企業改制而來,公司養了很多國營企業的老員工,這部分員工管理理念相對落後,並不斷排擠公司引入的職業經理人,導致博士蛙人員流失嚴重,一些中高層管理人員紛紛離職。

顧客 寥寥 無幾 博士 門店 盈利 堪憂
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創業,建立在顧客的痛點之上

http://www.yicai.com/news/2012/08/1951968.html
業者怎樣在產品和服務存在之前,就能確認顧客會買賬呢?為了回答這個問題,需要先回答另一個問題:為什麼人們會買賬?這裡有兩個最基礎的答案,人們通常把錢花在兩件事上:第一,他們經常把錢花在對抗痛苦上,第二,他們把錢花在追求享樂上。

將痛苦和快樂按這樣的次序擺在一起是有原因的。所有事都是平等的,當一個痛苦或問題越是深刻沉重,你就越有可能找到一個對抗它的辦法。而越能對抗這個痛苦,顧客就越快地購買。從創業者的角度來看,這意味著「做痛苦的生意」常常要比「做快樂的生意」要好。解決痛苦的生意往往在持久力上也要更好一些。

創業者常在最後將「顧客之痛」作為「顧客需求」或「顧客問題」的代名詞。當我們在賣電動小工具或新款衣服的時候以「舒緩顧客之痛」為名,或許有些言 過其實和諷刺。但強調「顧客之痛」而不是強調需要或喜好也是為了說明一點:顧客是人。他們通過經驗的棱鏡去感受世界。他們能感受到什麼事物在挑戰或干擾他 們——對,他們的痛苦在干擾他們。但人們卻常常想不到解決痛苦的方案——這就是建立在痛苦之上的需要。

所以,把眼光投向痛苦。想想那些讓人民感到不安、沮喪、緊急或難受的事。然後帶著這些清楚認識並銘記於心的痛苦,開發治療的方法,並將開發的重點放 在「康復痊癒」上。當你嘗試去投入一次創業風險,「讓痛苦消失」可以作為你的指導。除此之外,你需要關注的不僅是辨認痛點是什麼,還要想清楚人們什麼時候 認為這個需要是最迫切的。比起解決一些沒那麼嚴重的事,解決一個當前劇烈的痛點會更有賣點。舉個例子,賣阿司匹林從來會比賣維生素容易。

而人類對終止疼痛的渴望,同樣適用於企業客戶。企業普遍在努力做兩件事:增加銷售量和減少成本。如果你可以讓企業客戶尋找新市場,製作新產品或甚至 可以提高現有產品的價格,那麼你就在增加銷售量方面解決了他們的痛苦。如果你可以為企業客戶提供一個創新的方法幫他們管理勞動力,建立基礎架構,那麼你就 在減少成本上解決了他們的痛苦。

最後一樣要考慮的事,是顧客與最終產品使用者並不一定要是同一個人。如果你賣遊戲或玩具,你的用戶往往是孩子,但實際上那些買下你產品的顧客卻很可 能是孩子的父母。同樣的,如果你是Google的用戶,但只有你用Google AdWords時,你才是Google的顧客。

為顧客之痛做測試

如果你有一個新的創業想法,想驗證是否抓住了顧客真正的痛點?這裡有一個簡單的方法:問自己,你是否可以用寥寥幾句就能描述出:你的公司所解決的痛點是什麼?為什麼別人需要在意這件事?同時,你是否可以用這個簡單的解釋讓你的一位潛在顧客買你的賬?

如果這些都可以的話,那麼恭喜你。你已經比大部分創業者領先了。那些需要大段文字才能描述市場或說服潛在客戶的創新者和創業者,可以說他們並沒有將他們的業務充分提煉出來。

想想那些世界上最成功的公司,那些已經被我們作為標竿的公司。你或許能很快地講出這些公司是做什麼的,這往往也是他們解決的顧客之痛。如果你不能闡 明你正在舒緩的顧客之痛,這個事實是否致命呢?它最終可能會的,但它也可能只是意味著你的創業理念還沒有完全成形。很多優秀的創業者通過無數次的迭代更新 才想清楚他們產品的最佳用途。找到痛點也需要時間。

確定無形的需求

很多顧客的需求並不能被顧客自己完全理解或表達清楚。為什麼要買一個iPod而不買沒有這麼貴的MP3播放器?為什麼要開雷克薩斯而不是一輛豐田?為什麼要在都是人造甜味劑的碳酸飲料裡面挑特定的一個牌子?通常這些問題的答案和功能無關,更多和形象、感受和無形資產有關。

舉個現實中的例子,服裝品牌AF(Abercrombie & Fitch)在2010年的時候總收入達到35億美元。它的運動服裝商店已有百年歷史。是什麼讓它和其他競爭對手有所區隔呢?他們的重點不在於賣衣服,而 是售賣生活方式和承諾。走進店裡,你能看到大畫幅的印有穿著衣服的漂亮青年海報,加強你對AF的印象。你一直認為變好看需要痛苦的節食和鍛鍊?這家店給你 的信息是,你真正需要的其實是一條120塊美金的牛仔褲和一件70塊美金的T恤衫。

當我們將無形資產的需求當做顧客痛苦的一部分時,我們容易變得憤世嫉俗。當然,有些無形資產的需求看起來很傻,但一部分的它們是合情合理甚至是重要的。有時候作為一位創業者,需要懂得這些可能都是需要強調的最劇烈的痛。

找到新的顧客痛點

創造性的突破往往會導致新的顧客痛點誕生。比如,沒有人需要一台汽車直到有人開始生產汽車。沒有人需要身份盜竊保護或信用監控直到有人創造了個人信用報告去解決借貸的問題。

蘋果首次推出iPod的時候正值Napster的全盛時期,人們還可以免費地在互聯網中分享音樂。但顧客對產品廣泛接納可以說讓蘋果發現了一個未被 滿足的新需求:顧客希望能夠快速、容易並相對便宜地獲得想要的音樂,還有另一個需求可能對他們來說更重要,合法獲取。所以iTunes誕生,並成為了蘋果 最成功的產品之一。

與此同時,蘋果設計的iPod只能和耳機一起使用。用戶可以以新的方式對音樂進行傳輸和播放,但卻不能大聲放出來分享。這又是一個新的痛點,所以很多其他公司開始開發iPod的配套硬件,例如外部揚聲器和基座等。

所以,對趨勢和創新提高警惕,但不要像其他創業者那樣看到趨勢便急急忙忙地做個copycat衝進市場,而是將眼光放在每個創業者產生的新痛點上,即使他提供的是和你產品無關的解決方案。你一定能找到些靈感,因為:

顧客的痛苦是最終的可再生資源。


創業 建立 顧客 痛點 之上
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拚服務品質 供應商關係與顧客關係孰重?

2012-8-13  TCW




顧客至上」被服務業奉為圭臬,消費者希望擁有價格低廉、品質好的商品,供應商則以獲利為優先,當消費者的利益與供應商的利益發生衝突時,選擇前者似乎是不變的真理,因此,傳統管理學探討客戶關係管理(CRM)力道重於對於供應商管理(SRM)。

然而,當競爭越激烈,企業會發現穩定、長久的供應商關係,可增加效率,提升規模,拉高服務品質,創造出新能耐,反過來提高客戶忠誠度。

這時,「供應商關係與消費者關係孰重孰輕?」成為新管理兩難。

其中,又以旅行社面臨拉鋸最劇烈。旅遊業供應鏈長,供應商多,這些供應商如航空公司、飯店等,若未得到足夠的利益,會直接影響對消費者的服務品質。身在中間者的旅行社,在消費者意見與供應商關係發生衝突時又該如何取捨?

可樂旅遊為國內前兩大旅行社,在二○○六年就遇到這個管理的兩難,此次邀請政大企業管理學系教授于卓民,與可樂旅遊總經理吳守謙對談如何藉由標準化服務品質,解決供應商與消費者關係的矛盾。

政大企業管理學系教授于卓民問(以下簡稱于):服務業談價值鏈的整合,希望從後端製造管控到前端服務,可是這對旅遊業挑戰尤其大,因為你們的服務最後一哩是交給別人,而且服務還散在世界各地,你們如何去「標準化」所謂的服務品質?

如何管理供應商的服務?訂KPI排名,評價優劣馬上看

可樂旅遊總經理吳守謙答(以下簡稱吳):旅遊業面對的就是食衣住行育樂購物,每種通通都不是我們自己擁有的產品。我全球有很多供應商,全部都由他們去幫我做,餐廳、飯店、遊覽車都是別人的,缺一不可。

這三年,我不斷在想,要用什麼方式來讓供應商能夠更清楚配合你,而且能夠一看,就知道哪個供應商服務不好,再一點一點一點的改善,服務成績越好的,我們會表揚他,不好的就讓他改善。

可樂旅遊,每個月出團超過一千團,旅客回國前都必須填滿意度調查(編按:旅客回國前會填意見表,對飯店、餐廳、導遊等細項自一到五分評分,一分最不滿意, 五分最滿意),每張問卷都密封且有流水編號,遺失一張,領隊就得罰一千元,回來後有一組人要原汁原味key上去,供應商也可以連線,馬上就知道客戶反應, 我認為這是服務品質的SOP(標準作業流程)標準化。

針對這些供應商,我必須要很清楚的讓他知道他的KPI(關鍵績效指標),我就用KPI 來管理海外的供應商,一年一次供應商大會,給他看這一年消費者給你的回饋排名。

消費者接觸的時間最長就是領隊跟導遊,如果他的績效很好,(評分)都是五分的話,這些客人回來都是會很開心的,這只是質﹔我還要求量,看消費者寫的表揚(意見)多不多。

客人願意表揚你,通常是你讓他感動,他才願意寫(表揚意見)。不感動的時候, 他只是勾分數而已。

于:服務業的標準有三類。第一個叫作行為的SOP(如點菜、收銀動作流程)﹔ 第二個標準是原則的遵循,譬如說,旅遊業的原則就是要客戶對導遊沒有抱怨,做法隨情境不同﹔第三個就是絕對的KPI指標,譬如說,滿意分數一定要超過三分,這也是一個標準。

因為,服務業是無形,要做品質控管,得有能力把無形的東西變到能評估的項目,如同你對供應商的評鑑、領隊客訴、業務客訴、產品客訴、旅遊品質。

這考驗管理供應商的細膩度,越執行到細節,你越能夠達到效果。但是旅行社眾多,他(供應商)願意跟你配合,應該是你以量做為籌碼?

吳:可樂旅遊對現在的兩大航空公司,在二○一○年與二○一一年連續兩年訂位數都是全台No.1。 所以表示說,以人數規模來說,出團率是最高的。

很多地方我們是跟大陸團競爭,你找的供應商,要讓他有足夠的團,他才有足夠的能力,去跟當地的旅館與景點談年度合作。所以,在台灣我的出團率要很高,選擇的定價就是金字塔中間大概六○%到八○%這一塊,沒法全部的客戶都要。

我生存空間就是大批發,就是要量大,one by one(一對一服務)坦白說我服務不到,一個業務搞不好一個月做不到兩個客人,我也划不來。

如何管理消費者的期望?一分錢一分貨,雙方先溝通認知

于:一般的服務業者都認為「消費者至上」,消費者永遠都需要「價格低、品質好」的商品,而這樣的要求可能會降低供應商獲利,當兩者衝突時,你怎麼處理? 吳:消費者跟供應商之間,應該不是這樣來對比,有一句很簡單的白話叫作「顧客是你的衣食父母」,但是也不能小看供應商關係,因為他就是協助你,讓你這些衣 食父母開心的夥伴,也就是你的兄弟關係,其實沒有說供應商比你消費者不重要,因為供應商不配合你,消費者也會唾棄你。

我常常給員工一個原則,做旅遊就是八個字,「通常價值」與「約定品質」。「約定品質」,就是我跟你之間約束,已經答應你、白紙黑字或口頭承諾你,一定要實 現﹔「通常價值」,(即符合)目前生活水平需要的旅遊品質。第一,先判斷是不是違反了約定品質,一分錢一分貨的道理是人人都懂的﹔第二,是否符合通常價 值,如果兩個都符合,我就會去降低消費者的認知。

譬如(帶旅客至)落後國家,她真的擺不出符合台灣人民水平的硬體,必須要告知(消費者),「對不起,這個地方未開發,很多硬體設備不好,就當作去體驗。」

于:這邊就是管理顧客期望的一個方法。但,下個挑戰就是萬一供應商無法改進,換掉供應商的那把尺怎麼量?因為一旦你量大,會遇到換供應商的兩難,不是所有 供應商都有能力服務你﹔第二換供應商會有時間成本﹔第三,太常換供應商,你在當地的聲譽變差,造成別人不敢跟你合作,你怎麼權衡?

與夥伴共利才能長久合作!對方承擔風險,該有利潤不能減

吳: 我們這一行,換供應商成本不高,但是也不希望一天到晚換供應商,一旦有客訴,我們先協助(供應商),比如shopping團遇到導遊臭臉,就算你是當地紅 牌導遊,我會就讓你臭不起來,先把你該收的費用全部扣回來,永不錄用,為什麼敢這樣強勢?因為我有量,可以派很資深的(台灣)領隊幫他訓練新導遊。

于:透過一個供應商去管分包商(編按﹕供應商可能是國外當地的旅行社,分包商是指當地旅行社另外又去外包的廠商,如餐廳或是遊覽車),還是隔了一層的,當你有量大,就有能力再去管理分包商,甚至直接到當地設立分公司,你有這樣做嗎?

吳:旅遊業啊,它是一個很脆弱的產業,一個地震(旅客)就萎縮,一個火山爆發,攏萎縮,所以我就全部委外,不設立分公司,以免固定成本人事費用過高,但是為了穩定品質會去談餐廳飯店。

日本我就是這樣子走,現在已全部都弄好,再交給我的供應商,但是要注意,供應商我沒有把他減掉,我還是給他應有的(利潤),只是幫他談好飯店、遊覽車和餐廳。他反倒開心啊,因為直接(跟飯店)談,責任在我身上。

生意人的結合,第一個利,他幫你承擔風險,如果不留生存空間給他,他怎麼生存?他活不下去也不會跟你合作。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 評分標準決定品質標準化成敗

服務標準化比起製造業要難,製造業品質的標準化有客觀標準,而服務業的品質取決於消費者感覺,「消費者至上」這個觀念,我是打問號的,比較合理的方式就是付多少錢享受多少服務。

要達到「品質標準化」,第一涉及內部管理,例如蒐集客戶意見,第二就是藉由消費者意見管理外部供應商,第三就是供應商的分包商管理。

不免涉及到供應商關係與消費者關係的拉扯,可樂旅遊的做法就是把服務品質分拆成細項評分,這樣的挑戰,第一是怎麼挑選出真正能反應品質的調查細項,執行得越細膩,品質的標準化、責任歸屬越容易成功,第二,考驗企業是否有能力蒐集以及處理龐大資訊數量。

上述兩種方式都有賴於你的議價能力大於供應商,當你的議價能力低於對方時,唯一方法就是由較利基的市場累積量,再慢慢擴大,才能有對供應商的談判籌碼。口述:政大企業管理學系教授于卓民

【延伸閱讀】透過顧客意見,管理供應商——可樂旅遊供應鏈以國外旅遊為例說明:可樂旅遊採「二階管理」模式,第1層先管理外部供應商,若具規模經濟,可再往下管理第2層分包商。

◎消費者•直客:直接跟可樂旅行社購買•批發:旅遊同業的客戶↑↓ ‧客戶購買行程 ‧可樂旅遊蒐集消費者意見

◎可樂旅遊↓‧與供應商商定行程規格與價格 ‧回饋消費者意見並協助改善向國外供應商下單 (當地旅行社)↓◎向分包商下單 (含導遊、飯店、巴士、餐廳等)資料來源:可樂旅遊

【延伸閱讀】用KPI管理服務品質 客訴率從1.69%降到0.3%可樂旅遊會在旅客回國後,將消費者問卷調查結果上線並處理客訴,客訴率由1.69%降到0.3%。

服務 品質 供應商 供應 關係 顧客 孰重
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創意領導 顧客為先或設計師主控?

2012-9-17  TCW



蘋果(Apple)產品的設計領先群倫,對科技業展示了設計的力量。它的設計,完全由十五人團隊主導,不是從消費者調查起始,但卻比消費者更早感知到內在需求,進而挖掘到新商機。

現在,若要做創意設計工作的領導,在消費者需求與內部設計師創意的管理上,常會出現兩難。

完全讓內部設計師主導創意,恐怕會偏離市場,或是太過理想性﹔若只被消費者主導,不僅設計師沒成就動機,而且,消費者也不一定能說出心中需求。

台灣最大的潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀,旗下有上百位設計師,從台北新生南路的真理堂,到新竹科學園區超過三分之一的建築如台積電與聯發科總部,都出 自潘冀聯合建築師事務所。目前事務所三分之二的接案是重複客,員工流動率低,十年以上員工超過三分之一。以下是潘冀與台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇 興對談,創意領導的兩難。

作品,不能天馬行空 要搞清楚目標,彰顯角色功能》

台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):你所統御的是一批非常 creative(創意)的員工,你面對的是一批可能對要什麼都不太知道的顧客。面對兩群人,你怎麼做領導?

潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀(以下簡稱潘):我們自己的(準則),就是《論語》述而篇裡面講的,「志於道,據於德,依於仁,游於藝。」所有做設計的人都喜歡游於藝,對不對?說最好天馬行空,自由揮灑,完全不受限制,我就可以游於藝,對不對?

但是我覺得每個人都隨便游於藝,如果你的那些藝術創作不牽涉到對象,隨你。但如果是牽涉到對象的創作,你非常個人的去做游於藝的事情,其實是滿危險的。而建築是有對象的,是給人住的。

所以我們對自己的要求先是志於道,那工作其中的真理很多是人類共通的。據於德,是說我知道有真理之後,很認真的、很執著的、很有原則的走下去、做下去。那 依於仁的部分是compassion(同理心),對人的關懷。然後你就可以游於藝。在這個前提之下,你這些都照顧到了,然後你去游於藝,我覺得很好,不會 跑得太遠,不會完全自我彰顯。

黃:你可以多談點志於道嗎?

潘:建築的存在,常常比我們人還久,對不對?它對於環境造成的影響非常大,它對整個裡頭的人、使用的人、外頭經過的人,對整個城市的影響非常大,所以不是能夠你這麼天馬行空的愛怎麼樣就怎麼樣;如果這樣,你的出發點純粹是自私的,只是想彰顯自己,那是很危險的。

我們人其實最該做的事情,就是好好扮演我們在這段時間上天所賦予我們的機會角色,不能去破壞環境。

黃:如果志於道是最高準則,這會影響你對產品(建築物)的態度?

潘:我是覺得說你(建築)得要適如其分的表現你的角色。像是巴黎,大家都會想到凱旋門,當時,他們希望彰顯表現香榭麗舍大道另外那個新的那一區的開始。所以它可以霸道,你純粹把它放到任何地方它是很霸道,但它在那個位置就不會。

你城市,本來就是很多很多東西集合的,那城市裡頭有一些紀念的房子,比如說台北市政府、總統府。其他建築角色應該是配合它的。就好像你在演一齣戲的時候,男主角、女主角有些不同的角色嘛,其他人是陪襯的嘛,如果每一個陪襯的人都非常期待自我表現的話,那這齣戲……。

黃:我剛才看了外面你們所有的作品,我第一個感覺是,它一點都不炫,完全沒有炫麗的感覺,可是看久了以後,還真的滿有味道的,但因為看起來真的沒有那種一下子讓人家shock(嚇)到的味道在裡頭,很低調。但設計師都想要自我表現,他會不會覺得你壓抑我的創意或是?

潘:你也可以這麼解釋,但是有些東西不應該、也不值得那麼自由的話,那只好壓抑囉,這個沒有辦法的,不是(設計師)可以愛怎麼做就怎麼做,他還是要清楚目標是什麼。

創意,容許有限脫軌 找資深者加入,檢視管控問題》

黃:我可以容許我的學生有限度的脫軌失序,但最後還是要把他帶回來。那你怎麼control(控制)那個有限度的脫軌和失序?

潘:剛開始做,可以很自由的發想,但慢慢呢,就要把重點抓到,把一些(不可行)的事情放棄。建築物非常專屬於人,是非常現實的東西,他會因為經驗不夠,年 輕人太天真,所組合出來的東西,以後會製造很多後遺症、很多問題的。這時候,我們有比較資深的,我們稱他作problem control (問題管控)不錯的人一起來幫忙 review(檢視)來看。

黃:什麼是紅線?紅線在哪裡?

潘:你想的東西假如是完全不可行,或是說也完全沒有辦法讓對方接受,根據你的經驗是不可能的,那就不用再浪費時間。

黃:可行、不可行,這東西是很清楚的嗎?

顧客,不等於付錢者 設計理念,得從使用者需求出發》

潘:不一定都很清楚,但是這個時候就是經驗了,不過我自己的個性是很喜歡挑戰業主的(笑)。今天這個業主,假如是我在幫你設計你家,你是百分之百的使用者,那我當然尊重你,我不能告訴你怎麼生活對不對?

但是我剛剛說了,我們的業主很多是間接的,他根本不是直接使用者(編按:如蓋學校,發包者業主可能是公家單位,但使用者是學生)……,他有很多時候把他個人的想法放進來,那個想法不見得是對的,這個時候我就不埋單了。

我們對顧客都有一個錯誤的概念,就是付錢的人,但不代表就叫作顧客。就像說蓋這個圖書館好了,你會去想到的是使用者。

你過去談的顧客的觀點,是擺在只有粗淺的那種(顧客),還是真正使用者的觀點上?

黃:我非常喜歡這個idea,很多建築物比我們活得久,當使用者不是直接的使用者的時候,他(設計師)要有這樣子的責任去提醒。

潘:你要去引導他(客戶),去說服他。我也有碰到過,非常強勢。那我不會直接就接受。(因為)建築物未來不是你在用喔,我要為我自己的作品負責,我要為以後長期的使用者負責,我要為社會負責,所以你不能隨便的……。

就拿台積電的總部來說,我們說服他的是說,你要有一個總部的角色,但是你還是要有一個好鄰居的角色。轉向關心環境,彰顯綠建築、永續的這種概念(來設計)。

黃:所以你的經營有一個軸線,客戶的要求,員工你要讓他很快樂的游於藝,但是你中間有你自己的公司、你個人要堅持的理念,這不是兩頭(的選擇)而已。但這個優先順序這樣放下去,基本上真的是可行的,不會太過理想主義?

潘:我覺得可行,絕對可行的,就其實是需要有一點點信心的,否則你會覺得看到別人好像一夕暴富或者一夕就成名了,你會覺得很緊張。

黃:你已經在做CSR(企業社會責任)了,讓我們擁有非常漂亮的天際線,走在街道、走在建築物裡頭,你覺得建築物跟我們是融合的,這個就已經功德無量,我 們經常辯論到底一個公司要怎麼去體現CSR,我覺得你這個建築師事務所,已經把CSR裡頭包含在本身跟顧客、跟生活的合作過程。

潘:絕對有相當的附加價值,我們同仁的流動率非常低,公司裡頭的同事,十年以上的有六十、七十位,那二十年以上的也有二十、三十位(編按:公司員工數約兩百人),就是大家都比較能夠認同這個文化。

我有資深的人,也有有經驗的人,不用每天訓練新人,不用每天去犯錯,這個對我們來講就會好很多。而且我們業務幾乎三分之二是repeat client(重複客),就是業主找過我們之後,知道我們做事的態度、知道我們對他們的用心,那我們就不用花很大的代價去做marketing的一些事 情。這些就是很具體的(價值)。

【延伸閱讀】蘋果商品設計 團隊人數僅15人15人,這是蘋果設計團隊的人數,好設計的產值無限,其對今日蘋果6,325.6億美元的市值貢獻匪淺。

【延伸閱讀】台灣名師觀點》找出真正需求,「看」不等於觀察

我們這次從創意設計的領導,延伸到設計師與顧客關係的拿捏,但沒想到會多出一個角色――企業社會責任。這其實也是企業經常談到的Mission(使命)。

潘冀聯合建築師事務所的《論語》述而篇的4句話,如果用基本的管理學來詮釋,不過是大家應該已經耳熟能詳,所有企業經營都應該遵行的:●志於道:看到、想 到、找到真正對的事(see and choose the right things)●據於德:用對的方法去做這事(execute the right things in the right way)●依於仁:永遠要以真正的客為尊(care the real customers)●游於藝:盡力發揮自己的專長與能力(be creative and dedicated)

潘冀用Mission去駕馭管理顧客與設計師的兩難。在這之上的,他想清楚了。真正的顧客是誰,真正的需求是什麼。「看」不等於「觀察」,「想有」不一定是「需要」,創意實現是要考慮到對象的,是很嚴謹的。

從潘冀聯合建築師事務所的低人員流動率、高客戶滿意度,誰說一個創意工作者討厭在有正確紀律與適當規範的環境中工作?誰又敢說穩定的文化不是一個有價值創意的溫床?

口述:台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興

創意 領導 顧客 為先 設計師 設計 主控
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女朋友商機 「網」進高消費男顧客

2012-10-15  TCW




一個百億產值的飾品市場,幾乎沒 有人敢說這裡面還會有藍海存在,二○○七年成立的「微笑安安」,卻挺過了生存戰,同時連續兩年成為台灣樂天飾品類營收第一名的店家。這個「池塘」進入門檻 低、價格戰激烈,從一副十九元的耳環到上萬元手表都存在。微笑安安僅靠虛擬通路,創造年營收逾千萬的成績。

二○○七年初,做了一年功課的微笑安安創辦人江少峰發現,服裝與食品類在網路商店中,已經成為一片紅海,做不過人家不如選擇一個還有成長性的市場。「當時韓風飾品很盛,加上找到批發貨源,且投入成本較低,」他說。

第一筆學費:「注意流行,卻忘記價格。」興匆匆帶著港幣兩萬元(約合新台幣七萬五千元),到香港上環韓貨批發一條街買貨;回台灣後,立刻上線買賣,卻發 現,光是成本價就比當時很夯的飾品網站,如海洋盒子、人氣時尚等還要貴。這一課讓江少峰了解到,原來同一款飾品,光是製造就分韓貨、韓版(韓國設計、中國 製作)以及仿冒三種,價格也落差十倍不等。

找製造商合作,兩天就完成產品上市

他決定從上游材質端切入掌握商品力。「一對耳環從三十九元到九千九百九十九元都有,商品好,客人才會再來;而且價格戰拚到最後,可能把自己也拚不見了,」他決定親自到工廠從頭學起。

舉凡鑽的等級到電鍍方式,都一一花學費學習,漸漸的從批發商轉為找供應商合作的營運模式。全韓貨成本太高,他找到一家專為韓國飾品代工的香港供應商、以及在中國的台商合作開發商品,如此一來便可掌握設計和品質。

追上韓國流行,只用兩天時間。為了抓住流行趨勢,成立兩人設計部門,每天看女性雜誌、逛飾品潮店,發現最流行的飾品樣式,然後再統整到江少峰手中。接著發 單給香港、廣東的合作開發供應商,網站上就可以看見與韓國明洞街上一樣流行的飾品,比一般店家約一星期的速度,還快上五天。

生產有了速度優勢,將產品「翻轉率」最大化,才能創造營收極大化。他清楚,產品單價低,但如能讓消費者提袋率增加,營收也會跟著翻倍的道理。因此,每星期他們會針對好賣、熱門款項,再加工成「單項多樣」品項,以擴大顧客提袋率。

「掌握八○╱二○法則,就能降低風險,」江少峰指出,品項多容易產生存貨問題,然而能量化、發展成多元產品線的飾品,本來就是創造營收八○%的前二十名商品,反而可以降低成本。

以一款最簡單六公厘單鑽耳針為例,一上線馬上造成秒殺。他便開始將原有的黑、白兩色,擴增到十種顏色;原有六公厘尺寸也擴增三公厘和八公厘的耳針,等於一 個熱門單品衍生出六十種品項,接著又推出磁鐵吸附的品項,馬上又創造秒殺,單品項業績跟著成長兩倍;於是他又從耳針發展出項鍊。如此一來,不僅讓產品線多 元化,也形成系列感。

抓準男性購物心態,月營收翻一倍

然後再攻入男性飾品市場。「女性飾品是價格戰,男性飾品是藍海市場,」以前年西洋情人節為例,江少峰針對男性會員打出行銷訴求,主打對鍊、對戒的情人市場。他盤算,女生多半替自己買飾品,但男性通常會替對方買禮品,如果能一次買一對,營收數字立即乘以二。

同時,也因為洞悉男性不買則已,一買單價就高的消費心理,他也開發高單價的鋼飾手環和項鍊,以及手表。再度將原本約三十萬的月營收,翻倍至六十萬元。而一般飾品客單價約一到兩百元,但微笑安安客單價卻能創造兩倍以上,一半營收即來自三成比率的男性顧客。

有趣的是,當初會以飾品網站為起點,來自於江少峰堅持留在台灣發展的念頭。但隨著大環境轉變,也開始在中國設立網路商店據點。

「去年九月開始,微笑安安開始到中國網購平台設點;在品項上也從飾品切向異業結合的品項,如觸控筆飾品等,以吸納非飾品族群,」隨著市場擴大,不管是備貨或者庫存問題,也挑戰著江少峰持續「小池稱王」的能耐。

【延伸閱讀】高人氣策略 1:到工廠從頭學習,了解飾品材質2:掌握「80/20」法則,擴增秒殺商品姊妹產線3:3成男性會員,創造一半營收

女朋友 商機 進高 消費 顧客
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一堂分享三十五年職場閱歷的人生課 流通教父徐重仁的顧客幸福感商場學

2012-11-12  TWM
 
 

 

便利商店包山包海的服務,早已滲透你我生活,其中7-ELEVEn超商市占達五成,創造今日榮景的背後推手、統一超商前總經理徐重仁,日前於「政大企管CEO 論壇」上,與青年學子分享三十五年商場經歷,他有什麼獨門心法?

撰文‧陳彥廷

「讓顧客開心是經營事業最重要的基礎。如果引進一個新事業可以帶給顧客幸福,這個事業一定賺錢!」就是這樣的信念,讓統一超商的背後推手徐重仁堅持三十五載,打造7-ELEVEn成為國人在街頭巷尾、幾步路就到達的生活站。

現今全台共有逾九千家連鎖便利商店,其中光是7-ELEVEn超商就超過四千八百家,占了約五成。7-ELEVEn包山包海的服務令人眼花撩亂,早已不知不覺滲透國人生活,甚至改變了你我的生活形式。徐重仁開玩笑說:「有些人告訴我,沒有國家沒關係,但是不能沒有7-ELEVEn。」十月三十一日由政治大學企管系主辦、《今周刊》協辦的「政大企管CEO論壇」當中,在業界素有「流通教父」之稱的CDRI財團法人商業發展研究院董事長、統一超商前總經理徐重仁,與青年學子分享7-ELEVEn的成功經營之道。

融入顧客情境 洞察需求羅馬不是一天造成的,即使今日看來成就輝煌,7-ELEVEn也經歷過一段篳路藍縷的時期。

早在一九七七年,徐重仁從日本留學歸國加入統一集團,由於在日本嗅到連鎖便利商店的商機,便著手規畫將7-ELEVEn引進台灣。然而草創之初,卻連續虧損了七年,公司面臨解散之際,徐重仁一度被調到中壢的麵包工廠學做麵包。他回憶:「那不是我想要的,但是我利用那段時間不斷反省,7-ELEVEn在美國可以成功、日本也表現得不錯,為什麼在台灣做不起來?」後來董事會決議停掉7-ELEVEn,不服輸的徐重仁自告奮勇接下這個燙手山芋。接手第一件事,便是盤點僅剩七十五家超商的財務狀況,並當機立斷關閉虧損嚴重的四十五家。

隔年徐重仁重新積極展店,將原先巷弄中的店面拉到顯眼的十字路口及三角窗,並與可口可樂公司合作,引入「思樂冰」吸引年輕客群。這個策略很快奏效,台灣颳起一陣思樂冰旋風,思樂冰占超商總營業額一度高達五%。

7-ELEVEn起死回生,但徐重仁並不以此自滿,他不斷地擴展超商業務,從一開始的食品及日用品販賣,到與星巴克、博客來等企業異業結盟,並引進「黑貓宅急便」物流公司、推出ibon、洗衣便等加值服務,再到打造7-NET雲端超商。

這一切努力的動機,不同於其他許多商業人士擴展版圖的勃勃野心,而是單純源自於關照顧客的需求。

徐重仁的經營哲學,其實就是孔子所說的「己所不欲,勿施於人」。他認為:「我們自己本身就是一個顧客,要讓自己融入顧客的情境。」由於多數消費者難以清楚說出自己缺乏什麼,因此必須不斷地思考、洞察顧客的需求。他更提醒,行銷工作強調的創新、差異化及價值的延伸不會無中生有,這三者正是從這樣的洞察力出發。

徐重仁在日本時曾觀察到,小學生在畢業旅行期間,利用物流公司將髒衣服及土產寄回家,他心想:「如果有這樣的服務,不知道多好!」於是才促成了黑貓宅急便引進台灣。為了培養敏銳的洞察力,徐重仁早期時常跑到西門町觀察年輕人的消費習慣,從商場中貨架的銷售狀況及消費者購物籃內的貨品種類,思考市場中還有哪些「空隙」值得發展開拓。

不忘社會責任 結合公益為了替顧客創造更多幸福感,徐重仁將服務對象從消費者個人擴大到家庭、社區與社會。

徐重仁以集點活動為例,說明「創造幸福」的概念:「我們最早開放Hello Kitty集點,事實上是要創造一種歡樂。當家人親子在一起的時候,我們可以創造話題讓他們討論,你今天集多少點?換到什麼東西?阿公阿嬤和孫子,或者父母親和小孩,甚至同學之間話題會比較有趣啦!」秉持著「取之於社會,用之於社會」的想法,徐重仁認為企業除了賺錢,終究必須回饋社會、嘉惠更多人。他從二十二年前開始與世界展望會合作,推出「把愛找回來」系列活動,當時的初衷是著眼於青少年的家庭問題,希望藉由活動來加強親子關係,進而減少社會問題。徐重仁認為:「把愛找回來,就是說父母親重視子女、關心子女,就可以解決很多社會問題。」徐重仁更將7-ELEVEn視為社區中心,從鄰里關係扎根。「好鄰居同樂會」活動便邀請店家附近鄰居一起參與樂器、歌唱表演,彼此同樂。他強調:「這個就是一種歡樂。做生意不是只有賺錢,你一定要不斷地去灌輸店家對鄰居的關愛。」以這種「關照人群」的需求為信念,徐重仁也勉勵有意從事服務業的年輕人:「從這個行業當中,你可以學習到做人的道理,你要很謙虛,你要有熱忱,然後你要彎下腰,這才是服務業的本質。」


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價格對了 顧客就會搶著買

2012-12-10  TCW
 
 

 

對一家公司來說,維持公司經營的收入取決於收割公司在市場上創造的價值,而收割的唯一途徑就是為商品訂價。這就是柯瑞教授(E. Raymond Corey)提出「訂價至關重要」經典觀點的原因。訂價是一家公司做任何事情的核心目標。

今日訂價環境的變化已經遠比柯瑞教授提出這個觀點時更為劇烈。新技術興起和全球化趨勢快速改變市場環境,淡化產業邊界。如今的消費者掌握更多的訂價資訊,並且越來越熟練的運用這些知識。面對一個熟知你成本結構的消費者,你怎麼能向他索取高價?

所有夢想走向卓越的企業,都需要將這些新能力應用得更為靈活、更加創新。訂價的核心與關鍵可以被總結為三個方面:顧客導向的價值觀、差異化的訂價,和靈活的訂價準則。

一、顧客導向的價值觀:要想掌握訂價的奧妙,最重要的是公司必須要知道目標客戶是什麼樣的人。如果孟加拉的村民不是穆罕默德.尤努斯認為的儉樸和誠信,小額貸款就不會成為高效的訂價機制,改變數百萬人的命運;如果線上旅遊網站Priceline公司不知道哪種類型的人在訂機票和飯店時是價格敏感型消費者,就無法推出明智的價格篩選機制,吸引正確的旅行客戶。

顧客導向同樣意味著,了解顧客想從你的產品或服務中得到什麼。如果公司知道顧客需要什麼,就知道如何創造出更多的價值去滿足顧客的需求,並且向不同細分市場中的目標顧客傳達產品或服務的價值。最重要的是,你知道如何訂價獲取那塊市場。川普了解到頂級豪華公寓的價值不僅取決於地段和品質,更取決於購買者的新鄰居;Google認識到顧客在意搜尋目標商品的時間,而廣告商看中點擊率,於是它向廣告商收取基於點擊率的廣告費;大型藥廠認識到政府、保險公司和病人都非常關注藥品的療效,於是率先推出了基於療效的收費方式。

二、差異化的訂價:在訂價領域,最恆久不變的現象之一,就是面對同樣的產品或服務,不同的顧客有著不同的支付意願。因此,訂定單一價格是很不明智的,那簡直就像因交易失誤而造成重大虧損,或自動放棄大量有利可圖的收入。聰明的價格管理者應該想到一句中國諺語:狡兔三窟。為產品設計成熟的訂價結構時,一個很好的做法是有意識的將產品價格分為三個等級:低、中、高三檔。這種訂價結構確保不同價格敏感度的顧客都能找到適合自己的商品,並在交易失誤造成虧損和自動放棄有利可圖的收入的兩難中,盡可能做出損失最小的權衡。

三、靈活的訂價準則:無論你賣的產品或服務是什麼,總是可以按照不同的訂價準則,而採用不同的訂價方法。了解到為產品訂價的方法永遠不止一種,會立刻開闊你的思路。例如,出版商可按照固定價格將書本賣給讀者,也可以租給讀者收取租金,或者按章節賣出;還可以把書的內容上傳網路,並按照讀者閱讀時間來收費。即使是像商業書籍這種傳統商品,都存在如此多的可能性。

自動降價的六大優勢

商場通常會舉辦促銷活動,以吸引更多顧客駐足,也能給消費者留下美好的印象。不過,顧客永遠不可能知道所喜愛的商品何時將會打折。一家總部設在紐約的服飾零售商Syms,就創立一套能賺到時尚溢價的新折扣方式。Syms巧妙的導入一套自動降價(automatic markdown)機制,可以吸引顧客迅速做出購買決策,又能吸引他們再次前來消費。這套機制幫助Syms保持又高又穩定的營業額。

在Syms商場,女性服裝的標籤上都會有三個價格——全國統一售價、Syms售價,以及日後折扣售價,這三個價格一個比一個便宜,並且每個價格只維持十天。商品售價在某個預定日期會降價,這樣感興趣的顧客就可以等到那天再去購買,做法完全不同於高端市場的銷售方式。

傳統的訂價體系確實也很管用,但仍然存在一些缺陷。而Syms的自動降價機制適時修補了這些缺陷,我們發現至少有六大優勢。

第一,價格標籤上的不同價格,讓顧客很容易感覺到Syms售價和全國統一售價相比非常實惠。一般消費者很難評估衣服的真實價值,所以當她們發現這件裙子在廣告上或是別的地方要賣二百四十九美元,而在Syms只要二百零九美元時,她們很容易判斷出哪個性價比更高。因為全國統一售價已先入為主讓她們覺得這件衣服確實值二百四十九美元,因此會很輕鬆的做出購買決策。

第二,知道衣服會不斷降價讓消費者感受到時間壓力,促使她們做出購買決策。眾所周知,時尚驅動的商品總是處於持續貶值的狀態,每過一分鐘,就落後「最新流行」一分鐘。Syms正是利用這個人人皆知的遊戲規則,公開透明的降價時間表,加重了消費者想成為時尚先鋒的心理壓力。因為消費者得知衣服已被設好銷售時間表,變得越來越過時,而且隨著價格降低,會被更多人購買,這一切都讓它變得落伍、過時。當消費者很喜歡這件衣服時,絕不能忍受面臨等待的風險。

第三,自動降價機制使Syms能抓住不同價格敏感度的顧客,同時服務時尚主導型和價值主導型顧客。這可是時尚服裝界最大難題之一:如何訂價,才能既抓住時尚人士那顆嚮往潮流尖端和品味格調的心,又能抓住更廣闊的價格敏感型消費者那顆注重實用與理智的心。

第四,自動降價機制還能為購物過程增添一些刺激。在精心設計下,降價的過程可以為購物添上不同趣味。發現一個討價還價機會的快樂,或是等待下一個預定價格調降到來的懸念,都令顧客津津樂道。

第五,自動降價機制會刺激客流量,也保證很多客人會成為回頭客。在價格敏感型消費者身上培養這種習慣非常有用,因為行銷專家早就研究出,潛在消費者在商店待的時間越長,越可能發生衝動消費而成為真正的消費者。

第六,透明公開的打折機制也大大降低消費者「一買就後悔」的心理。顧客知道同樣商品在其他商店裡的原價,也知道在Syms裡的售價,甚至會在未來某天打到更為優惠的折扣。顧客心中不僅感覺這裡的衣服跟在其他商店裡標示全價的衣服同樣高級有品質,還會覺得非常划算,就更容易做出購買的決定,也很少產生「一買就後悔」的心理。

預購式訂價緊抓消費者

許多人日復一日,或週復一週都會重複購買同樣的商品,但卻會一次訂閱數個月或一年的報刊。為改變顧客這種消費習慣,慣於創新的亞馬遜網站在二○○七年開始一項試驗:客戶可以在網站上購買週期性的消費商品。

亞馬遜的「訂購馬上省」方案(Amazon' s Subscribe & Save)使顧客能夠為咖啡、早餐麥片、洗髮精、洗衣精等產品指定購買數量和頻率,然後亞馬遜就會按照顧客指定的數量和時間區段,將選定產品送到府上。

如亞馬遜所說,訂購馬上省方案是一種「為你經常購買的商品省下一五%費用的好方法,同時確保這些東西不會突然用光」。這些商品是以批發價銷售,比在一般商店裡的售價要低,而且免費運送。亞馬遜網站鼓勵顧客申請「訂購消費」模式,並保證只會在確實執行訂單後,才會從顧客信用卡扣款。消費者可以隨時更改或取消訂單。看來,亞馬遜網站是在把日用品當成報紙或雜誌,按預付的訂閱價來銷售。

抓住這些週期性的消費,使亞馬遜獲得一系列戰略優勢。消費者基本上是在比較隨興的狀態下安排未來的消費,這樣一來,預購式訂價策略等於減少消費者短期內要做的購買決策,因而大大減低短期內的價格競爭壓力。這也使得競爭對手落入被動的局面,因為預購式訂價策略與其他預購一樣,都會占據一定空間、時間和金錢。如果你已經預訂了一種報紙,就不大可能在書報攤買一份別的報紙。 (本文摘錄自五、七、十章)

價格 對了 顧客 就會 會搶 搶著 著買
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顧客購買行為變了,而你的營銷手段為什麼還這麼落後?

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如今,即便是最漫不經心的商業觀察者也可以發現這樣事實:傳統營銷的「漏斗」模型已失去了意義。這種模式基於顧客購買商品和服務的線性路徑,開始於對產品和服務的關注,終結於購買行為和忠誠度的建立。

因為顧客的購買過程不再是往常的直線型:他們不再像以往那樣僅僅是短暫地利用某一渠道,而是會持續性地停留在渠道當中。

埃森哲公司將這種新趨勢稱為「不間斷購物體驗模型」。那麼,究竟是什麼因素使得「不間斷購物體驗模型」如此與眾不同?在這種模型中,「評估」成為了所有環節的核心,而不像以往那樣各項工作都在圍繞「購買」展開。

購物過程三大根本性轉變

埃森哲認為,「不間斷購物體驗模型」之所以成立,是因為在具有戰略意義的三個關鍵方面發生了根本性轉變:當今顧客的購物過程更加動態化、便捷化與持續化。

第一,借助技術的推動,目前客戶已經可以在某些渠道內(或跨渠道)輕易控制並改變自己的購物路徑,以隨時滿足自身的需求。雖然今天購物者的採購環節基本相同,但他們的途徑已不同於傳統的「漏斗」式過程。這些新路徑可能仍為直線型,但更多時候會是非線性的,比如環形和「之」字形過程。

第二,擺在顧客面前的選擇已達到了前所未有的多樣,任何一家企業都無法完全進行掌控。此外,來自第三方的影響力正在不斷增加,其影響範圍也在不斷拓寬。顧客在各方面都有著多種選擇,可以隨時隨地進行購物,而各家企業也都有機會成為備選方和提供方。

同時,在這樣一種更為開放的環境中,客戶在自身資料被企業使用方面提出了更高的透明度要求。即使企業使用所獲取客戶數據僅僅是用於提升自身的業務水平,也必須滿足客戶對透明度的相關要求。

第三,數字技術、移動技術和社交技術使購物不受時間限制。只需輕點鼠標,便可完成購物——這也意味著,客戶幾乎時時刻刻都會在渠道中關注相關信息。

不過,隨時購物並非只有好處:它很容易讓顧客在面對太多「評估」時苦苦糾結,難以做出最終的購買決定。當顧客對於評估表現出不耐煩、甚至瀕臨崩潰時,他們很可能會一時衝動,隨意買下自己最後所見的商品,或者乾脆放棄購物。

今天的消費者只要有智能手機、平板電腦或個人電腦,就能在自己選擇的時間和地點在線進入傳統購物過程中的某個環節或所有環節;同時,無論是在網上還是現實世界中,消費者都可以在各種渠道和不同環節之間實現無縫轉換。原來形形色色截然不同的銷售渠道正逐步退出歷史舞台,讓位於一種融合各項因素的統一模式。

新趨勢對企業的影響

這種轉變不僅會影響企業對企業(B2B)和企業對消費者(B2C)的關係,而且還具有戰略意義——既會對廣告和促銷等營銷活動產生影響,也將改變購物過程中銷售、服務和其他各項環節。

在這種模型中,「評估」成為了所有環節的核心,而不像以往那樣各項工作都在圍繞「購買」展開。現如今,顧客即使購買後也常常會重新評估自己的決定,以及其他的備選方案。他們總會不停反問:如果我再多看一個地方,是不是會發現更便宜的價格?我知道所購產品已經發出,但不知能否取消訂單?隨著獲得越來越多的新信息,客戶也變得比以往任何時候都更容易改變想法。

大多數傳統營銷方式缺乏敏捷性和反應能力,無法對處於高度動態過程中的客戶做出快速回應。如果銷售和服務策略將重點放在統計客戶流失率等指標上,而不去關注個體客戶的流失風險,就可能無法捕捉到客戶期望更換品牌的跡象。另外,傳統的營銷方式可能會使用所謂「一招通吃」的方法,無法充分利用對單個客戶的洞見與這些客戶實現互動,因此也就無法為客戶提供量身定製、更具針對性的體驗。

如今已做好充分準備應對這種新形勢的企業仍為數不多。事實上,許多營銷、銷售和服務功能甚至在客戶購物過程尚未開始時就已注定無法形成持續的服務——因為這些功能僅與企業的內部結構和組織相適應,並非是針對顧客的不間斷體驗而設計的。

如果以上這些不足已完全顯露出來,企業也已對其有了充分的瞭解,那麼下一步最重要的工作就是運用不間斷購物體驗模型來找到戰略上最重要的內容。在制定或更新戰略時,新型購物行為的哪些重要特徵應當成為討論中關鍵的基礎內容?

首先,應當從評估開始。評估就意味著學習,因此企業越來越有必要瞭解客戶的學習體驗(包括他們學習的內容,從何處以及如何學到該內容)如何有效影響隨後的印象和行動。

其次,該模型的設計意圖表明,企業應當明確認識到客戶體驗中存在著兩種截然不同的循環。這兩種循環在「評估」這一中心點匯聚,並最終呈相互依賴的關係。但是,企業同時也需要認識到每種循環都是同一主幹上的一個獨立分支,並且需要有意識地分別加以管理。從顧客的角度看,這兩種循環是預期和現實之間的紐帶。對企業而言,這兩種循環應當將承諾和交付連接到一起。

最後,不間斷購物體驗模型表明,企業必須改變其業務活動,以最新、最關鍵和最有價值的方式為客戶提供服務。

提高購買體驗的三種方式

埃森哲認為,消費者將越來越青睞能夠在以下三方面提高購買體驗的企業:關注與引導用戶;為用戶篩選與推薦;實現用戶體驗的同步與優化。

第一,如果企業能夠在顧客逛店、購買和消費時跟隨他們的腳步,就可以更好地瞭解每位顧客做出選擇時的意圖,進而預測顧客的下一步行為,並為其提供幫助。

例如,企業可以鑑別出顧客在哪個環節點「放棄」購買某品牌產品或服務,隨後分析顧客的購物行為,從而找出自身的不妥之處,並做出相應調整。顧客遇到了什麼障礙導致其放棄購買?企業可以採取何種手段來消除這一障礙?如果正在進行購買,還有哪些內容可能是顧客正在考慮但尚未明確表達出來的?

關注客戶的選擇過程可能有助於揭示上述問題的答案,並幫助企業完成銷售或推動客戶購買企業的其他商品或服務。針對客戶購買某一產品或服務的快慢速度,如果企業掌握了更多相關信息,就能夠預測並影響客戶的下一步購買行為。

比如,當客戶購買機票時,旅遊網站的主頁會出現在客戶眼前,通過預測該客戶的下一步行動來為其提供引導。如果客戶預訂了機票,或許還需要預訂酒店和租車,該網站就會引導客戶,為其提供全套備選服務。

第二,企業無法控制公開的內容,因為互聯網上的信息和觀點層出不窮,永無止境。但企業可以傾聽,從而瞭解何時才能對人們的行為施加有效影響,引導其向自身期望的方向發展。

當企業能夠分辨出公開內容在哪個時點會產生重大影響時,它們就可以幫助客戶過濾掉對客戶無關緊要的信息,從而協助其完成購物過程。同樣,輿情監測或社交媒體傾聽等先進分析方法也有助於企業完成這項任務。

真正的「推薦」是一種更高層次的「引導」行為。引導的作用在於簡化和加快客戶體驗通道,而推薦則有助企業成為客戶信賴的顧問,使客戶更容易獲得購物體驗——推薦服務能夠幫助客戶找到心儀的產品或服務,或者大幅減少備選項目的數量,只留下少數可能最適合該客戶要求的產品或服務,從而縮短了客戶在渠道中搜尋的時間。

為了做好推薦工作,企業經常需要從客戶處獲得系統性的反饋意見。網飛公司的影片配對功能(Cinematch)影片配對功能使用先進的分析工具,利用公司通過密切客戶關係所瞭解到的客戶選擇信息,為其推薦僅憑直覺未被選中的新電影。

第三,同步旨在確保營銷、銷售和服務過程中客戶體驗的一致性,對客戶的承諾在每一環節中都能夠得以落實。優化則意味著確保客戶的實際體驗不斷超越預期。雖然技術作為關鍵的推動力作用巨大,但數據的重要作用也不容小覷,因為只有通過數據把各項活動連接起來,才能實現同步和優化。

當一名潛在的客戶通過其所選擇的任意渠道獲悉某一品牌時,都會經過統一且無縫的「接觸點」完成購買行為。這一過程有可能發生在網上,也可能發生在實體店,抑或兩個渠道都會涉及。

利用分析工具來獲得相關洞見,提供商就可以持續瞭解客戶的體驗評估,因此能夠根據需求對產品進行改善,以消除外部內容中潛在的情緒化或不可預知的反應。提供商們需要認識到,對於某些人而言,購物體驗早在其成為客戶之前就已然開始,而且在其完成購買後還將延續很長一段時間。

美國運通公司就通過社交網絡平台實現了客戶體驗的同步和優化,這些平台包括臉譜網和推特。例如,該公司根據持卡人在社會媒體網站上的活動情況為相應的持卡人自動提供許多產品和服務的折扣信息。客戶只需要將自己的社交網站賬戶設置為「與美國運通同步」即可獲得相應折扣。由於全部折扣和優惠手續都是由運通公司來負責處理,持卡人只要專心購物,然後正常使用自己的卡完成交易即可,運通公司隨後會將優惠返點打入其卡中。

運通公司通過這種方式增加了客戶參與度,吸引更多人使用其信用卡,同時也積累了日益龐大的豐富客戶信息。未來,這些信息將有助運通公司進一步細化客戶範圍,並為各類客戶提供定製產品和服務。

那麼,你還打算堅持傳統的漏斗模型的營銷策略嗎?是的,它曾一度發揮重要作用。而且,看上去似乎很多企業仍能依此撐上數年,而且表現依舊搶眼。但不要忽視這種情況:這是由於經濟增長勢頭掩蓋了策略缺陷。你原本可以做得更好。

當然,實現轉型也並非一蹴而就。因為對大多數企業而言,這將意味著需要組織變革——這種變革往往不是漸進式的,而是顛覆性的。轉型其間可能需要採取大刀闊斧,甚至是天翻地覆的改革措施。企業也因此需要磨練自身的分析能力,學會熟練使用尖端的互動技術;而且在許多情況下,企業將需要徹底改革自身的業務活動。

但是從長遠來看,那些付諸努力、適應顧客當前這種不間斷購物行為的企業,也將不間斷地培育出忠實買家——所有相關的投入都將換回豐碩回報。與這些成功轉型的企業相比,在今天繼續堅持漏斗式營銷的企業,無異於司機忽視油表警示燈而繼續行駛。

顧客 購買 行為 變了 而你 你的 營銷 手段 為什麼 這麼 落後
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【乾貨】一個客服眼中的顧客生命週期與品牌定位

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我沒有做過品牌定位的全過程,只想就顧客的理論生命週期和一個新品牌的發展說出自己的一些遇見,如有不到之處,歡迎拍磚。

什麼是顧客的理論生命週期,這個詞我也從沒看過,我只是想表達的更容易理解,舉個例子比如百事可樂的顧客理論生命週期應該是從可以喝可樂開始一直到老死;又比如某服裝品牌定位的是25-38歲之間的白領女性,那它的顧客理論生命週期就是13年。

有那麼一句話說:「單反窮三代,蘋果毀一生」,這其實反映的及時產品及品牌的生命週期,這就是單反為什麼會分機身,鏡頭,火山石三腳架,全景云台。蘋果為什麼一代一代又一代,讓人欲罷不能,這些品牌做的事情其實就是在不斷延長顧客的理論生命週期。

我認為品牌定位當中除了佔領心智、競爭對手、定價、命名,還有一點更重要的就是根據定位的顧客理論生命週期來做營銷規劃,忽視它就不可能造就一個成功的品牌。

長生命週期的玩法

一切優質的服務都是為延長顧客生命週期服務的。

長生命週期的產品或品牌其實最重要的一點就是做好服務,無論你的品牌名稱多麼不好,競爭對手多強,有多麼不會營銷,只要你的產品沒問題,服務超級好,那麼就一定會有高的回購率,高的購買頻次,這樣就能延長顧客實際生命週期,從而為你賺的更多的利潤。

這是為什麼?因為顧客理論週期足夠長,你就有時間等待,去沉澱老客戶,隨著老客戶的規模越來越大,生意也會越來越好,如果你的產品對顧客來說很有粘性,你又會做營銷,那麼恭喜你,你發財啦!也許你沒投太多廣告,但是隨著積累,你一定會爆發。

關於長生命週期我就不多說啦,很容易理解。

短生命週期的玩法

那麼對於天生短生命週期的產品怎麼辦?那麼接下來我們說說短生命週期的活法,這也是我重點想說的。

短生命週期的弱品牌以為著你要投入更多的營銷費用,比如你的品牌定位的顧客理論生命週期只有1年,那麼你每年都要投入大規模的營銷費用,而且是重複的,為什麼?因為1年之後你還是跟們沒有什麼老顧客,所以你的二購率和老客戶都基本是個定值,而不會形成大規模擴張。投入的營銷費用基本是跟顧客生命週期是成反比的。生命週期越短,需要投入的營銷費用越多。如果你的定位是顧客理論生命週期是一個月,那肯定不是腦子有問題,就是打算做一錘子買賣!

顧客生命週期與老客戶規模成正比,這個很好理解,就是顧客生命週期越短,積累的老客戶規模越小,越長則越大。我想大家一定沒見過一個可樂品牌定位是18歲喝的可樂,也不會見過一個服裝品牌定位為25-26歲美女穿的服裝吧。

所謂的年齡定位的本質不只區別於其他品牌,而要考慮的是顧客的生命週期!試問整個中國有多少定位為25-38歲的女裝品牌,當年在女裝之都虎門,做過一個調查,全鎮300多個女裝品牌,有80個是定位這個年齡段的,是一某一樣的,我懷疑是大家一起開會抄的吧。所以年齡根本不能細分市場,只有風格才能,如裂帛,阿卡,才是細分市場,你定位為25-38歲白領女性淑女風就不是細分市場,全國多了去啦。我認為裂帛做的是藍海,女裝啊,競爭那麼激烈,怎麼可能是藍海?競爭鏈上裂帛的設計風格是很多人不能比的,有很多人相比也沒辦法比啊,自己不是設計師,有的還請不起設計師,你怎麼跟裂帛拼設計呢,即使拼上啦,你願意跟裂帛做一樣的風格,還是另外一個夠獨特的風格呢?我想基本會選擇後者吧,再次扯遠,SORRY!

短顧客生命週期產品的服務只能相對擴大老客戶的規模,而不能絕對提升,為什麼?因為有很多客戶很快就過期啦。

那該怎麼玩,接下來聊聊。

領跑玩法:如果你的產品是短生命週期的,那麼最佳玩法就是成為行業領跑者佔領顧客心智。例如紙尿褲的生命週期短吧,我想最長也不會超過2年吧,但是一提到紙尿褲我就能想到花王,好奇,沒辦法廣告看多啦,雖然我目前還不是目標消費群,他已經佔領了我的心智,我幾個月之後就有寶寶啦,我已經準備買花王的聽說透氣性比較好,好吧事實上我已經屯了2包啦。還有一點要注意的是,你還不能只佔領目標客戶的心智,還得佔領潛在目標顧客的心智,所以你覺得花王玩的是老客戶嗎?能玩多久啊,其實基本這個行業就是1年的顧客理論生命週期,寶寶大了你不用了吧,他給你玩售後服務嗎?你有沒有接到過尿布品牌上給你回訪的電話,市場調查除非沒有吧,他給你玩沉睡客戶激活嗎?不會的,發現你半年之內沒有回頭購買,會給你發短信嗎?不會,如果那樣做就是在浪費成本啊,這種玩法就是佔領全國人民的心智,不過這種玩法費用大啊,一般人也玩不起啊,不過呢,賣你尿不濕的一般都是超市,母嬰店,他們會回訪,會發短信的,因為他們還有更多東西等你買啊。這裡又涉及到多渠道玩法,後面一點再說。

多品類玩法:說道這個玩法就要算點賬了,假設你的顧客生命週期是1年,給店舖引來一個成交顧客的成本是100元(固定成本+營銷費用/成交用戶數),那麼你就得想辦法1年之內從每個顧客身上平均賺到100元淨利潤,才能收支平衡啊。算下來其實很嚇人啊,如果你20000個成交顧客你就得從他們身上掙回來200萬以上才能活下來,那如果是2年怎麼算,那就2年從他們身上掙100元,越長確實是約有利的,本來就是那麼短怎麼啊?那就像辦法增加品類啊,我賣尿不濕,買童裝,賣毛巾,賣嬰兒車,賣奶瓶等等,讓你多買,多次買,一站式購買,這樣掙的就快的多啊,所以這也是短顧客生命週期的玩法之一,也是不錯的玩法。

延長顧客生命週期玩法:延長顧客生命週期一般有品牌擴展和跨品類延伸兩種,品牌延伸:如綠盒子,珍妮貝爾定位3-6歲女童,摩登小姐定位6-12歲女童,這就有個銜接啦,顧客生命週期從4年延長10年,比如我做尿不濕也賣童裝,賣0-1歲的童裝,也賣1-3歲的童裝,這樣是不是就把1年的顧客生命週期延長到了4年啦。這樣玩的好也能玩的精彩。

多渠道玩法:單品品類短生命週期除了上面幾個還有多渠道玩法,試問你有沒有見過哪個尿不濕品牌在線下開個旗艦店,專賣自己品牌尿不濕的,你去看看花王有幾個SKU,那樣賣一定會賠死,花王在哪?一定是超市,母嬰店,等等多渠道經營的。當然電子商務也有多渠道,京東,噹噹,紅孩子,天貓我都上,當然知名品牌也可以開個天貓旗艦店,我不上其他平台也能活的還行,如果是個弱品牌呢,你不玩多品類,不延長顧客生命週期,還玩單品類,單一銷售渠道,那麼擺在你面前的還有兩條路可以走,要麼死和要麼死!

高利潤玩法:這個就不是個玩法,除非就你自己做這個行業,不然不會有太高的利潤,超乎尋常的高利潤不存在,尤其是在短生命週期的弱品牌,本來就弱勢,你還打算比別人的利潤高很多。提出這個想法還是依據,假設顧客生命週期為1年,經營的還是單一品類,新客成本還是100元,也不段算延長顧客生命週期,那麼你得1年內從每個顧客身上掙回來100元,那就得其高的利潤支撐啊,可惜基本不存在這個玩法。

試問京東為什麼敢玩價格戰,敢自建物流,干預面對鮮血直流的虧損,本質就是顧客生命週期無限長,品類足夠豐富,成為了B2C行業的領跑者。京東從3C轉百貨不是為了貪心,而是不擴充品類達不到行業領跑者的規模,分攤不起前期大規模的虧損。如果不轉百貨還是那麼大的新客固定成本,那就會加速自己的死亡,所以我認為京東是組合的玩法。

這就是我對定位的一些片面瞭解,希望對小品類及短顧客理論生命週期的運營者們有一點點啟發。在電商行業鮮有顧客理論生命週期短於2年,單品類運營,僅靠營銷成功的案例,希望創立品牌初始就一定先想清楚自己的玩法,競爭對手不多並不是藍海,也有可能是小紅海啊!藍海一定整個消費鏈,整個競爭鏈的差別,千萬別走誤區啊!

乾貨 一個 客服 眼中 顧客 生命 週期 品牌 定位
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蘋果實體店:如何打造能帶給顧客良好體驗的商店?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57290.html

i黑馬觀察到,蘋果實體店經常是人頭攢動,他們除了產品外用什麽能吸引如此大的顧客流?在i黑馬看來,蘋果創造了一種屬於自己的店內購物體驗,實體店體驗簡單、動態、而且客戶也毫無壓力,感覺和在線商店一模一樣,很多人也因此成為了實體店的回頭客。蘋果公司究竟執行了哪些策略?能否給在在線零售商和其他品牌一些啟發呢?1. 讓顧客可以輕松的看到並體驗到你的全部產品每一家蘋果實體店內都有數百個電子設備產品,但是只要顧客走進店內,總是能很方便的定位到自己所需要的那款設備。舉個例子,你可以很快找到最新的iPad Mini在哪里,然後去看看這款產品,並親自體驗測試一下產品功能。蘋果店內所有電子產品都是功能齊全,而且都充好了電。在這些打開的設備里面裝載了許多豐富的內容,還有供用戶體驗的各種demo應用。在每一款你想了解的產品旁邊,蘋果都會擺放好一個清楚地標簽,上面都對應產品的信息。如果購物者需要體驗更多內容,蘋果實體店內員工會在你身邊幾步遠的地方等著你的召喚,然後幫助完成下載,有時甚至還會手把手的指導顧客。在線購物也應該應用同樣的方法,因為信息可以很輕松地挖掘到,也可以使用視頻demo進行可視化的產品說明,此外,還可以為購物者提供格外的選擇,比如當他們購買了一款電子設備以後,可以提示購買一些輔助配件。我們把這種做法稱作“為購物提供內容信息”,消費者應該可以在你的網站上找到他們所需要的所有內容,包括產品的使用信息,用戶評論、特殊功能,以及a myriad of other informational aspects接下來的問題,就是要如何使用相關內容去定義、或掌控你的品牌。你網站上所有的一切都必須要做到“一站式”,包括一站式購買產品、一站式產品信息,等等。不妨想想蘋果實體店是怎麽做的,舉個例子,如果消費者走進蘋果店內購買一個最新款的iPhone,所有的一切都可以在店內搞定,完全沒有必要去像百思買這樣的其他商店,同樣,你也應該做到這一點。2. 買單交易簡單化、流水化蘋果店內每一個員工,都可以隨時隨地使用自己的移動POS設備幫助消費者完成買單交易。不用排隊,不用等待,實時完成買單。盡管許多在線零售商們都希望讓消費者可以有流水化的購物體驗,也想了很多好心好意的方法,但是現狀仍然相對比較複雜,且不盡如人意。消費者不希望在購物買單的最後一刻彈出一個需要安裝支付插件的窗口,也不希望為隔日快遞支付4000美元的擔保金,消費者所希望的,就是通過幾次簡單的點擊就能搞定購物。而且,如果不能簡化購物流程,客戶甚至會覺得你是想在買單的最後一步,再從他們口袋里多賺些錢。3. 利用“社區”元素很明顯,蘋果實體店不是那種傳統典型的零售百貨商店,在傳統商店里,客戶走在櫃臺外面,店員坐在櫃臺和付費窗口里面。在蘋果實體店里,除了有Genius Bar以外,消費者可以隨處看到穿著藍色工作服的蘋果員工,這種購物體驗會讓消費者覺得自己身處在一個社區里面。這種社區購物的感覺,甚至能感染到店內周圍的消費者,如果你和周圍的消費者一起看上了某款電子產品,是不是會一起溝通交流一下呢?在線零售商也應該把這種社區元素應該在自己的網站上,不能讓消費者僅僅完成點擊購買以後就走人。在線購物網站可以開設一些專家論壇,這樣你不僅可以分享自己品牌的觀點,還可以便捷的看到顧客對你的評論。4. 保持購物體驗清楚環境整潔蘋果實體店裝修的很好,環境整潔,而且店內導航也很方便,每款產品上都貼有清晰的說明標簽。在線購物網站也要參照這種做法,網站上面不要有橫幅廣告、也不要有彈出窗口,保持一個整潔的界面,把產品放在頁面的最上面或最中間。網站的視覺體驗實際上就是在表達你的品牌。5. 不要讓消費者覺得僅僅是購買了你的產品而已在蘋果實體店里,用戶可以使用不同的運營商設置、並激活自己的手機。為了能和外部供應商保持暢通,蘋果甚至會讓消費者使用它們的MacBook筆記本去解決問題,消費者可以隨意使用店內的蘋果產品。在線零售商也應該通過一種動態的方式,讓網站訪問者可以參與進來,通過閱讀產品評論,加入粉絲社區等等方法,鼓勵這些人可以花更多時間融入到自己品牌之中。實際上,商業創新不是靠交易,而是靠體驗來驅動的。正因為如此,在線零售商們絕對可以把內容、社區、以及交易整合在一起,為消費者提供一個無縫的數字化購物體驗。這樣才可以提升客戶忠誠度,吸引不少回頭客。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:Tom Wentworth | 編輯:weiyan | 責編:韋
蘋果 實體 如何 打造 帶給 顧客 良好 體驗 商店
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庫克現身中移動營業廳 但“僅有十幾名顧客買iphone”

來源: http://wallstreetcn.com/node/73047

對於一家沒有盈利增長公司的股票來說,最重要的是講故事的能力,特別是對於創業初期的高科技公司,如果目前或近期沒有收入,那麽唯一重要的是有增長潛力。不幸的是成熟期的公司也不得不玩同樣的把戲,比如蘋果公司,他們失去了創新天才喬布斯,公司的收入開始下滑,這個時候就不得不轉入講故事模式。近期,蘋果與中國移動簽約合作之後,可以將帶給蘋果手機7.5億用戶市場,人們由此想象,蘋果的收入會劇增。 雖然蘋果開啟故事模式之後,股價開始快速上漲,市場普遍預期與中國移動簽約合作之後,中國移動擁有7.5億用戶能夠使得蘋果的在華銷售量大漲。蘋果公司也一直希望與中國移動簽訂這項等待已久的協議,以便扭轉其在中國的命運,中國移動是世界上最大的手機運營商。然而首日銷售情況似乎並不樂觀。 與過去蘋果產品在中國和其他國家開賣時人們沿街排長隊的盛況不同,這次只有十幾個消費者來到北京一家新開張的商店買iPhone,盡管有一位特殊的客人、蘋果的首席執行官蒂莫西·庫克(Timothy D. Cook)來到了現場。紐約時報的記者表示,在他停留在店內的大約一個多小時時間里,除了那十位特邀用戶外,只出現了十幾位iPhone的購買者。幾乎不用排隊,更無須預約,立等可取。 蘋果現已落在智能手機行業的市場主導者三星電子(Samsung Electronics)的後面,也面臨中國廉價手機的激烈競爭。蘋果的市場份額已經下降到了個位數。 市場研究公司中國市場研究集團(China Market Research Group)常務董事雷小山 (Shaun Rein)說,“蘋果過去曾是所有中國富人和中產階級消費者的必備、或渴望得到的品牌。但是在過去一年中,蘋果的品牌地位一直在下降。”雷小山是《廉價中國的終結》一書的作者。 到目前為止,中國移動在定價上並沒有像一些分析人士預期的那樣聲勢浩大。中國移動出售的沒有補貼、無鎖的iPhone 5S的價格是5288元人民幣,與蘋果在其中國專賣店里的售價相同。中國移動的用戶可以免費得到手機,但需要簽訂一個為期兩年的合同,每月需支付588元人民幣。 現在,除了與蘋果簽訂協議之外,中國移動與其他兩家競爭對手相比還有另一大優勢:它擁有所謂4G技術的高速新網。中國聯通和中國電信仍依賴速度較慢的上一代技術。但是這對蘋果來說喜憂參半,因為分析人士認為,中國移動的一部分iPhone手機銷售將來自那些從中國聯通或中國電信轉過來的客戶。這樣一來,與中國移動合作所能帶來的利益可能被誇大了。 蘋果公司發言人Carolyn Wu說,公司不打算公布第一天的銷售數據。之前,中國移動曾宣布,達成協議以來,通過其網絡預購手機的訂單有100多萬。但是,Wedge Partners的張軍說,這種在線預訂一般只有三分之一成為真正的購買,這也就是說,移動版蘋果的首發日銷售量預計在40萬部左右。 張軍說,總的來看,包括考慮到從競爭對手網絡中轉過來的客戶這一因素,他預計協議將讓蘋果每月300萬部的基礎上多售出100多萬部手機,。 這樣的銷量在有著十億手機用戶的中國不算很大。
庫克 現身 移動 營業廳 營業 僅有 十幾 顧客 iphone
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中國顧客“忌口”食雞 肯德基母公司2013年純利降三成

來源: http://wallstreetcn.com/node/75033

因主要業務增長地區中國發生禽流感及雞肉原料食品安全遭質疑,擁有肯德基、必勝客等知名餐飲品牌的百勝餐飲集團(Yum! Brands)2013年第四季度收入不及預期,全年凈收入較上年減少32%,全年每股收益減少9%。分析師擔心今年中國禽流感再度來襲還會明顯影響百勝餐飲業績,但百勝餐飲重申今年會實現兩位數收益增長,公司發言人否認發現任何禽流感影響。 2012年,百勝餐飲42%的利潤來自中國區,其中大部分由遍布中國各地的4000多家肯德基快餐店貢獻。 但從2012年11月起,肯德基陷入“速成雞”風波。同年12月,央視報道披露,肯德基原料供應商濫用抗生素藥品超標。雞肉安全問題及2013年中國爆發的H7N9禽流感接連影響肯德基業績。 2013年,肯德基中國區同店銷售額全年下降15%,百勝餐飲中國區營業利潤減少26%,公司營業利潤整體減少4%。 據昨日百勝餐飲公布財報:     · 2013年第四季度,百勝餐飲營業收入41.7億美元,較預期低9000萬美元。     · 當季百勝餐飲每股收益0.86美元,較預期高0.06美元。     · 當季百勝餐飲銷售額41.8億美元,預期為42.5億美元。     · 當季百勝餐飲中國區同店銷售額下降4%,美國市場下降2%。     · 依匯率折算前,當季肯德基中國同店銷售額下降4%,2013年全年下降15%。     · 依匯率折算前,當季必勝客中國同店銷售增長5%,2013年全年增長4%。     · 經匯率處理後,當季百勝餐飲中國區營業利潤增加800萬美元,全年增加2300萬美元。     · 2013年,百勝餐飲銷售額同比減少5%,營業收入減少4%,凈收入減少32%,每股收益減少30%。     · 2013年,百勝餐飲全球餐廳盈利減少20%,盈利率降至14.2%,其中美國地區減少30個基點,百勝餐飲國際部(YRI)減少140個基點,中國區增長40個基點。     · 2013年,依匯率折算前,百勝餐飲營業利潤減少10%,其中中國區減少26%,YRI及美國分別增長10%與3%。     · 2013年,百勝餐飲中國區同店銷售額下降13%,美國區持平。 百勝餐飲財報稱, 中國區銷售及盈利受到2012年12月禽肉供應事件及此後傳出的禽流感新聞極大影響。 分析師此前擔憂,最近中國的禽流感疫情有卷土重來的惡化勢頭,會嚴重影響百勝餐飲的業績。 2014年1月1日至26日,中國已確診人感染H7N9禽流感病例96例。據各地衛生部門通報,浙江、上海、廣東三個省份死亡病例達到20例。 但昨日公布的百勝餐飲財報重新確認了2014年的盈利預期,公司首席執行官David Novak還表示: 我們有信心,我們擁有的人力及資源能讓2014年每股收益至少增長20%,重新回到過去每股收益兩位數增長的軌道上來。 該公司發言人Jonathan Blum稱: 我們還未發現中國的禽流感對國內銷售有任何影響。
中國 顧客 忌口 食雞 肯德基 肯德 母公司 2013 純利 三成
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雕爺請聽我說,把顧客變員工的互聯網思維其實是這樣子的

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58736.html

在網上讀到雕爺的一篇關於如何通過互聯網思維將顧客變成員工的文章,很有啟發,雕爺的這篇文章對餐飲業而言,重點描述的還是如何將顧客變成神秘顧客的案例,這在傳統的註重品牌建設的餐飲企業中已經不是新鮮玩意兒,不過,的確如雕爺所說:傳統餐飲企業聘請神秘顧客是需要支付工資、餐費、交通費用等,可以算作餐飲企業的兼職員工,但是在互聯網時代,神秘顧客制度通過消費者的主動參與,第一便於甄選,第二可以不必支付工資、餐費等費用,確實給餐飲企業帶來一定的價值。但是,餐飲企業因為行業中所謂三高(原材料成本高企、房租成本高企、人工成本高企)現象的日益突出,其中尤以人工成本的上升最快,對餐飲企業的壓力最大,因此,餐飲企業十分期待通過技術手段或者通過商業模式能夠早日實現真正的將顧客變成員工的夢想,因此,當我們滿懷期待讀完文章後,一定會有某種缺憾,因為相對於將神秘顧客用較小的代價、或者甚至是免費聘用,這個“將顧客變成員工”的標題似乎還是有些過大了。餐飲業如何將顧客變成員工,其實,在互聯網時代,通過互聯網思維,餐飲企業現在有更加名符其實“將顧客變成員工”的技術手段與方法啦。這就是移動互聯網自助餐廳系統,其本質上就是通過移動互聯網的技術、通過智能手機的普及,借助顧客的力量,或者說通過經營模式的轉變,將顧客從被動的接受服務轉變成主動的參與到生產經營與管理的過程中來, 並可以在技術手段支撐、在經營模式層面,為餐飲業在預定、點菜、結賬、服務、監督管理等各個業務環節,真正實現將顧客變成員工!聽上去不錯吧。那麽,我們先來看一看移動互聯網自助餐廳系統是如何工作的。借助於移動互聯網技術的發展、智能手機的普及,餐廳可以為消費者提供移動網絡餐廳系統,在消費者客戶端可以表現為手機app、微信餐廳、基於手機瀏覽器的html5觸屏版等多元化的入口方式,可以通過二維碼掃一掃功能很方便地獲取手機app下載地址、或者關註餐廳的公共服務號,能非常方便快捷地實現手機預訂、點菜、支付,當消費者自帶的智能手機進行預訂、點菜、支付下單之後,系統會自動通過互聯網給餐廳下訂單,消費者的手機上也會有一條驗證碼信息或者提醒信息,到店後根據不同的用餐類型會有不同的驗碼方式,比如“預定”需要驗證密碼,“閃吃”(一種針對午時工作餐的網絡預訂用餐方式,網上提前點菜、支付,餐廳提前備餐,消費者到點準時到店用餐,菜品已經上桌,到店就吃、吃完就閃)只需要驗證實名或者手機後四位,如果是快餐、自提、業務可能需要消費者到店通過自助驗單機打印出一張提貨憑證等。用餐過程中,消費者可以與朋友圈分享他的用餐照片,可以傳達、評論他對這家餐廳出品、服務、環境的評價,還可以與餐廳的店長進行及時互動溝通,表達謝意、提出批評給出建議等等,整個過程,從預訂、到點菜、到支付、到餐後評價、建議、反饋等,都有顧客的參與,在經營模式上實現了“百貨式一對一服務模式”向“超市式自助服務模式”的轉變,從而真正將顧客轉變成員工。下面我們來看看餐飲的各個業務環節是如何通過移動互聯網自助餐廳實現自助化的。首先,預定/外賣環節:以往的預定/外賣,通常都是通過電話,或者連鎖店數量比較多的餐廳會考慮引進呼叫中心系統,一攬子解決預定和服務、投訴的問題。許多知名餐飲品牌都有自己的呼叫中心,或者電話預定系統,最大的問題在於人工的效率不是很高,在人工成本不斷升高的壓力下,已經自建呼叫系統的餐飲企業打算縮減規模或者外包比如像嘉和一品,沒有建的就不再考慮建設呼叫中心系統比如像海底撈,既然預定/外賣是一項必不可少的服務,那麽在今天互聯網如此發達的時代,網絡預定/外賣一定可以逐步替代電話預定/外賣。比較典型的案例就是肯德基,原先的外賣業務只能通過電話呼叫中心來完成的,廣告中廣泛宣傳400的統一預訂電話。但是,今天,你留意一下肯德基的廣告,已經不是預定電話了,已經改成是網上訂餐、網上叫外賣了,這其中的差異就是,電話那頭需要人工來處理,而互聯網上預定/外賣,所有的信息都是通過消費者自行填寫完成的,都是系統自動完成的,不需要再有人工來提供服務。點菜/結賬環節:點菜和結賬,是餐廳消費的必備環節,是以往傳統的餐廳前廳服務的主要內容,如果能夠在這個環節上將顧客變成員工,對餐廳、對整個餐飲行業的意義重大。移動互聯網自助餐廳系統完全可以做到這一點!但是因為消費者用餐的場景不同,餐廳的經營類型不同,實現點菜/結賬的技術支撐手段、流程、重點會有所不同,比如,快餐,本來消費者就要求快,因此,互聯網自助餐廳的手機點菜、結賬必須支持遠程點菜/支付和到店點菜/支付,自助化驗單,這樣可以大大提高效率,改善消費者的服務體驗;有比如是大眾類時尚餐廳,點菜/結賬在某些非聚會類用餐場景比如午時工作餐等,就可以創新性地利用“閃吃”(網上點菜支付,餐廳提前備餐,消費者到店就吃,吃完就閃)來幫助消費者節約時間,同時也可以節省餐廳的人力資源;而不少商務宴請在許多場景下要求提前掌控消費預算,這樣,有了網上點菜支付,就可以輕松實現提前掌控消費預算的目標。目前移動互聯網自助餐廳系統還只是剛剛在部分餐廳實踐,某些餐廳利用互聯網自助餐廳系統,已經實現了減少前廳服務員20%的目標,大大減輕了餐廳前廳服務員的壓力,服務員從原來只能服務4-5張桌臺,變成可以服務10多張桌臺,大大提升了服務效率,從而實際上將顧客轉化成了員工。餐後點評/反饋環節:凡是註重餐廳品牌的餐廳都是十分在意消費者的反饋意見,之前的反饋意見大多是通過餐廳讓消費者填寫反饋意見表來收集整理,消費者受到現場環境的影響,意見的真實性大打折扣;後來有了大眾點評網,很多餐廳老板會關註大眾點評網上的消費者對自己餐廳的評價,但是大眾點評網有一個問題,即點評的真實性無法確認,有水軍或者惡意點評的幹擾,這個問題大眾點評至今沒有能夠徹底解決。移動互聯網自助化餐廳管理系統,餐後才能點評,真實性大大提升,同時,還能創造與餐廳管理者及時互動的機會,這也是運用移動互聯網及智能手機普及時代到來的機遇,讓消費者參與管理、監督餐廳的出品及服務,實際上也是將顧客轉化為員工、轉化為管理者的一種方式。可以設想,隨著移動互聯網4G時代的帶來,智能手機的更加進一步廣泛使用,餐廳員工的用工荒現象持續惡化,從餐飲企業方面和從消費者方面都將進一步推動移動互聯網自助餐廳系統的普及,而自助化餐廳系統在餐飲業的廣泛使用,將會真正實現餐飲企業將顧客變為員工的夢想!不知道雕爺以為然否。作者:北京多來點信息技術有限公司CEO 王濟民 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王濟民 | 編輯: | 責編:孔明明

雕爺 爺請 請聽 聽我 我說 顧客 員工 互聯網 互聯 思維 其實 是這 樣子
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你賣的是顧客自己的感覺與意願 xuyk的博客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102uwn2.html

服裝店營業員賣服裝,易犯兩種錯誤:1、急於成交,讓顧客挑選或試穿太少,使得顧客體驗不夠而不滿意;2、過分迎合顧客,讓顧客挑選或試穿太多,反而使得顧客拿不定注意。

   可不是嗎?今年初,小J姐妹倆開了一家小小的女裝店,小J呢是個急性子人,經常當顧客剛試穿上第一件服裝,就急忙讚不絕口,想讓顧客立即買下;她妹妹呢是個慢性子人,常讓顧客把小店裡的服裝翻穿個遍,最後顧客還是覺得都不中意。幾個月下來,生意不太理想,遂來探討。

   關於女人衣著,有條定律:女人的衣櫃裡永遠少一件衣服。可見得,女人對於她們買回去的服裝大都是不稱心的。所以,銷售服裝要讓她們買得滿意,而做好體驗銷售是關鍵。

   「哈哈!太急或太不急,都不行,都會造成顧客不滿意。」我說,「你們不妨按我教給過好幾個人屢試不爽的套路試試。」

   一、顧客跨進店門,笑臉相迎,但不要過分熱情地馬上靠近他們,這叫尊重顧客,留給顧客足夠的自由空間。顧客在看樣時,也不要急切地湊上去介紹,這叫看得起顧客,重視顧客的選購能力。

    顧客在店裡多待一分鐘,就多一份購買的希望。

   二、密切關注顧客,一旦發現她對某件服裝感興趣,有什麼需求,你必須迅速照應。

   一般地,顧客第一眼看中的服裝是最有可能購買的,也是第一件要試穿的。而試穿是體驗銷售中最關鍵的環節!你們的宗旨就是要把她第一眼看中的服裝賣給她!具體分三步走:

   第一步:這第一件試穿上去的衣服不管看上去怎麼樣,哪怕再好,也不可急於讚美,不然,很容易引起顧客的疑慮、反感等抵抗情緒的,反而適得其反,欲速則不達。此時,應該少說話,最好不說話,多多打量顧客試穿效果,只用眼神與行動顯示對顧客最大的關注,讓她感覺你在全心全意地為她考慮,你是她的內行參謀,而她是主角。這就是以顧客為中心的體驗銷售。然後——

   第二步:堅定而誠懇地對顧客建議:「稍等!請再試一下另外一款!」並迅速地為顧客挑選出另一款樣衣。這樣,顧客對你的信任度和親和度會迅速提高!當顧客試穿這第二件服裝時,你還是需要認真打量一番,然後說:「好像不及第一件好!」如果這顧客有同伴,可對同伴說:「還是第一件好看吧?」這時,顧客及同伴已經被你牽住了。但這還不夠,最好再進入第三步——

   第三步:再拿一款給她試穿。但這會兒當她剛穿上,你馬上說「這件不好、不好!」,予以否定,隨後堅定地告訴她:「第一件最好!」

   經過這三步,顧客決定購買第一件的可能性就很大了!因為,第一件本來就是她內心偏愛而想買的;還有,人有「二選一」的天性,習慣經過比較來決定買賣,「貨比三家」、「不怕不識貨,只怕貨比貨」、「有比較才有鑑別」、等等,說的也是這個道理。

   三、等到顧客購買過程全部完成了,你這才需要大加稱讚顧客:「你確實有眼光!很有鑑賞力!這一款是我們賣得最好的呢!你穿上,看上去非常得體,很優雅,又時尚,真的很好的……」

   整個銷售過程都以顧客為中心,讓顧客覺得,是她自主選購的,並且經過了充分體驗和比較,而你作為內行,為她提供了重要的購買依據,於是乎,她認定買對了!同時感到愉悅而滿意!這件衣服也許會成為她衣櫃裡最稱心的一件呢!在這裡,看似你賣的是服裝,其實你賣的是顧客自己的感覺與意願,你根本沒有改變她什麼,只是把她的意願強化了,從而堅定了她的信念,讓她深信自己的決定是正確的!哈哈!即使她不買,也可能成為回頭客,還可能為你們作宣傳介紹呢。

   「你們說,這樣賣服裝可說不急也不慢吧?」我對姐妹倆說,「你們就按這個『三步法』去試試看吧!」

   幾個月後,得悉小J她們從原來每天營業額不足1000元,已經增加到了每天2000元以上,有時高達7000元以上呢!回頭客也明顯增多。姐妹倆滿心歡快!

   另外,前幾天姐妹倆樂顛顛地來看我,又問我:「還有什麼招數嗎?」

   當前,不是都在高談闊論什麼「互聯網思維」嗎?那我們就來對照踐行看看。

   所謂互聯網思維有這麼幾項重要內容:1、整合終端客戶;2、免費體驗;3、跨界營銷。對於前兩項,你們姐妹倆每天都在實施踐行;第三項需要補充。

   「你們這個小店是專賣女裝的,可以來個『跨界營銷』賣男裝呀!」我提議。

    「行嗎?」姐妹倆異口同聲地問。

   現在,各行各業互相滲透,界面越來越互相交融,女裝店為什麼就不能賣男裝呢?

    「你們店的女顧客常有男人陪來的吧?」我問。

    「是的,很多的啊!」她們回答。

   「那好!我推薦一個與你們女裝各方面相匹配的男裝品牌,你們試銷看看。」我向她們推薦了一位做服裝的朋友的男裝品牌。

    「好!」

   昨天,第一批當季最新流行式的系列男式體恤在她們小小的女裝店裡正式上架,銷售情況怎樣,我們拭目以待。

   時至今日,小J她們小店的運作似乎涵蓋了所有「互聯網思維」的本質內容!呵呵!


你賣 賣的 的是 顧客 自己 感覺 意願 xuyk 博客
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喬布斯之誤:顧客真不知道自己想要什麽嗎?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144933.html

作為科技史上最偉大的創新者和富有遠見的商業天才,蘋果公司聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)有一句名言:“顧客不知道自己想要什麽(People don’t know what they want)。”事實果真如此嗎?

對於很多創新的產品類別,這句話或許是對的。顧客並不知道如何創新。在電燈、電話、火車、汽車、飛機、計算機等發明誕生之前,大多數人不會想要這些產品,因為這些產品還不存在。因此,福特汽車創始人亨利·福特(Henry Ford)曾經說過:“如果我問顧客想要什麽,他們可能會說自己想要一匹快馬。”

然而,創新的產品類別畢竟只是商業活動里的極小部分。在每一次創新的產品類別誕生之後,競爭產品將會大量湧現。這個時候,決定企業勝負的將是顧客的選擇。因此,如果企業只重視創新而忽視顧客,就可能犯嚴重的錯誤。換句話說,一家企業如果只重視創新而忽視營銷的話,這些創新技術可能根本找不到顧客,企業也就無法發展。歷史上,很多技術創新非常優秀的企業,最後卻陷入困境,例如協和號超音速飛機、磁懸浮高速列車等,技術都非常先進,但是其商業化卻無法成功,因為沒有足夠多的顧客願意為這樣的技術創新支付高價。

喬布斯職業生涯之誤一:Lisa電腦和Mac電腦

事實上,在他的職業生涯初期,喬布斯就曾因為忽視顧客反饋、忽視市場調查,從而導致其在市場決策上犯過數次嚴重錯誤。這種錯誤反映在蘋果公司的Lisa電腦和Mac電腦等產品上。這些錯誤曾經讓蘋果公司一蹶不振,並導致喬布斯被迫離開蘋果公司。

1983年,蘋果公司推出Lisa這一具有劃時代意義的電腦(以喬布斯女兒的名字Lisa命名)。它具有16位的CPU、鼠標、硬盤,以及支持圖形用戶界面和多任務的操作系統,並且隨機捆綁了7個商用軟件。然而,由於過於昂貴的價格和缺少軟件開發商的支持,蘋果的Lisa電腦並沒有獲得成功,而是很快被終止。

1984年,蘋果公司推出了Mac電腦並獲得了世人的矚目。1985年,在Mac電腦誕生一年之後,喬布斯在接受《花花公子》雜誌的采訪時直言:“我們是為自己制作(Mac),我們自己決定這個產品到底好不好,不會出去做市場調查。” 然而,好景不長,喬布斯和蘋果公司很快因為忽視顧客和市場而吃了苦頭。1985年,微軟公司發布了Windows圖形界面操作系統。盡管Mac電腦具有比微軟Windows更領先的圖形界面,但卻因為高價格和兼容性問題,很快在個人電腦大戰中敗下陣來。喬布斯也因為這一失敗被迫於1985年離開他親手創辦的蘋果公司。而微軟的Windows操作系統則在之後的數十年里一直占據市場統治地位,直到今天仍然擁有大約90%的全球市場份額。

喬布斯職業生涯之誤二:拒絕推出小屏幕iPad

1997年,喬布斯重返危機中的蘋果公司,並在2000年起成為正式CEO,帶領蘋果輝煌的iPod、iPhone、iPad時代的到來。然而,即使在他輝煌的職業生涯後期,喬布斯及其帶領的蘋果公司仍然因為忽視顧客反饋、忽視市場調查,從而再次犯下若幹嚴重錯誤。這些錯誤導致蘋果公司喪失大量市場份額,甚至損失了高達千億美元的市值。

2010 年,蘋果公司推出iPad平板電腦,並獲得了巨大的贊譽和市場成功。然而,iPad並非沒有缺點。對於很多商務人士而言,iPad因為缺少鍵盤、外接口、辦公軟件等而無法取代筆記本。同時,由於iPad配有一個10英寸的屏幕,機身較重。對於希望在出差途中用iPad瀏覽網頁或進行影音遊戲等消遣活動的商旅人士來說,旅行中既要帶筆記本,又要帶iPad,就有些讓人不堪重負。因此,在iPad發布之後不久,就有很多顧客向蘋果公司反饋,希望蘋果公司推出一款小尺寸的iPad,以便顧客攜帶和旅行。

但喬布斯對消費者的抱怨不以為意。2010年,在一次采訪中,喬布斯就關於蘋果是否會推出七英寸平板電腦的問題,斬釘截鐵地回答:“不。它(7英寸的屏幕)是毫無用處的,因為所有的平板電腦用戶都已經有智能手機了,所以縮小寶貴的顯示屏來做一個能放進口袋里的平板顯然是錯的。7英寸的平板很雞肋,因為和智能手機的屏幕相比太大,和iPad相比又太小。”

喬布斯和蘋果公司忽視了部分消費者對七英寸平板電腦的強烈需求,競爭對手自然會趁虛而入。三星、谷歌、亞馬遜等廠商紛紛開始進入平板電腦市場,並主要聚焦在7英寸平板細分市場。2010年9月,三星推出第一款7英寸平板電腦Galaxy Tab。由於三星的這款7英寸平板電腦重量只有iPad的一半,並且支持Adobe Flash等蘋果iPad不支持的功能,其一上市就獲得了市場的熱烈好評,一周之內銷量就高達60萬臺,讓一直被蘋果打壓的三星終於也揚眉吐氣。

忽視顧客反饋和對7英寸平板電腦的強烈市場需求,喬布斯的這一錯誤導致蘋果公司喪失大量市場份額。一直到2011年10月喬布斯去世,蘋果仍然沒有推出7英寸平板電腦。根據市場調研公司HS發布的報告,三星、亞馬遜、巴諾三家廠商在 2011 年就拿下全球平板電腦約20%的市場份額,總出貨量約1300多萬臺。而隨著競爭對手在小尺寸平板市場上的突進,蘋果iPad的市場份額持續被侵蝕。根據BI Intelligence的調查結果,蘋果iPad的市場份額已從2010年第二季度的超過90%一直降至2013年第二季度的28%。

喬布斯在7英寸平板電腦市場上的這一錯誤決定,一直到其去世一年之後才在其繼任者的手里得到了糾正。2012年10月,蘋果公司新任CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)宣布推出7英寸屏幕的iPad mini。這款產品一經問世,就立刻成為蘋果所有平板電腦中最受歡迎的產品。相比創新天才喬布斯,庫克曾被外界廣泛批評為缺乏創新,很多人悲觀地認為蘋果會隨著喬布斯的去世而衰落下去。然而,我認為,這種批評是不公正的。庫克或許在創新方面確實不如喬布斯,但他是一個務實的營銷者,更加懂得傾聽顧客的反饋,滿足顧客的需求。

喬布斯職業生涯之誤三:拒絕推出大屏幕iPhone

喬布斯除了在小屏幕iPad之上所犯的錯誤外,他也一直對iPhone智能手機的屏幕尺寸固執己見。有趣的是,對於iPad,喬布斯拒絕將其屏幕變小;而對於iPhone,喬布斯則拒絕將其屏幕變大。

2007年,喬布斯宣布蘋果公司推出iPhone觸屏智能手機,並獲得了巨大的成功:從2007年到2013年,蘋果共推出7代iPhone智能手機(iPhone, 3G, 3GS, 4, 4S, 5, 5S),累計銷量高達數億部。與此相應,蘋果公司的市值也節節攀高,不斷創造新記錄:2007年5月30日,蘋果市值跨越了1000億美元的里程碑;2010年5月26日,蘋果市值超越了老對手微軟,成為全球市值最大的科技公司;2011年8月10日,蘋果市值超越埃克森-美孚成為全美市值最高的公司;2012年8月17日,蘋果市值首次突破6000億美元,位居全球第一。

蘋果iPhone手機的巨大成功自然帶來了大批競爭對手。然而,面對競爭者紛紛開始提供更大屏幕的智能手機,蘋果公司卻一直堅持不改變屏幕大小:從2007年的第一代iPhone到2011年的iPhone 4S,蘋果iPhone手機的屏幕尺寸一直保持在3.5英寸。面對競爭對手的來勢洶洶、消費者的抱怨和媒體的質疑,喬布斯數次公開斷言:“3.5英寸是最適合人類的屏幕大小,而超過這個最佳尺寸的手機則會鮮有顧客問津。”

但是,喬布斯這一次的判斷又錯了。而且這個錯誤讓蘋果付出了慘重的代價,因為三星正是迅速抓住了這個機會迎頭趕上,從而成為蘋果的最大競爭對手,並在智能手機的市場份額上實現了趕超。

在喬布斯去世之後,面對消費者喜愛大屏幕智能手機愈發高漲的呼聲,2012年,新任CEO庫克執掌的蘋果公司終於將iPhone 5屏幕擴大了。然而,這一次屏幕擴大,僅僅是從3.5英寸到4英寸,蘋果iPhone手機的寬度並未變化,只是拉長了一些。而到了2013年,蘋果公司推出的最新手機iPhone 5C和5S仍然保持了4英寸的屏幕大小,讓眾多消費者再次失望。

4英寸的屏幕單獨看也許還可以,但和同年發布的三星Galaxy Note II相比,則相形見絀了。大屏幕,不僅可以在網頁瀏覽、電子書閱讀,視頻觀看等方面給消費者帶來更好的用戶體驗,而且,在消費者心理上,“大”還代表地位、面子和力量。這一點,在全球各市場都不例外,而在中國市場則尤其明顯(中國市場的豪華汽車為什麽都要加長,也是類似的消費者心理)。

喬布斯和蘋果公司堅持iPhone手機屏幕保持在3.5英寸和4英寸的錯誤決策使蘋果手機的市場份額也大幅縮水。根據市場研究公司Strategy Analytics的報告,到2013年,三星已經占據全世界智能手機市場份額的三分之一左右,蘋果的市場份額則降到三年來最低水平,只有大約14%,已經失去了其全球智能手機霸主的地位。相應的,蘋果市值在2012年超越6000億美元之後,開始一路走跌。2013年3月5日,蘋果市值跌破4000億美元,蒸發了2000多億美元,而這距其巔峰時期剛剛過了不到6個月。

在本文落筆之時,蘋果公司即將發布新一代iPhone(不妨稱之為iPhone 6)。很顯然,如果蘋果公司仍然不顧消費者的意見而繼續保持iPhone 6手機的屏幕大小在4英寸,不僅很多消費者會再次失望,忠誠的“果粉”也會再一次受到傷害,甚至可能導致他們放棄蘋果品牌。而如果失去消費者對自己的喜愛和忠誠,這對蘋果公司將會是個致命的打擊。

結語:顧客或許不知道自己想要什麽,但他們一定知道如何選擇

不可否認,喬布斯是近幾十年來全球最偉大的商業領袖。喬布斯及其帶領的蘋果公司在創新上的執著追求,值得所有企業學習。然而,如果只重視創新而忽視營銷,這樣的創新將給企業帶來巨大的風險:當企業的創新與顧客需要相吻合時,這樣的創新才可能成功;反之,如果企業的創新與顧客的需要不吻合,這樣的創新不僅不會帶來業績的增長,甚至可能導致企業的失敗。

對於企業來說,一次成功的創新,總是會帶來競爭對手的模仿和趕超,因此,任何企業必須時刻考慮顧客需求的變化。畢竟,顧客手中掌握著選擇是否購買、以及購買哪個品牌的權利。當顧客面對著多個競爭品牌提供的產品時,他們一定會選擇最符合自己需求的產品。從這一點上說,對於喬布斯“顧客不知道他們想要什麽”的說法,我想給出這樣的回應:顧客或許不知道自己想要什麽,但他們一定知道如何選擇。

布斯 之誤 顧客 真不 知道 自己 想要 什麼
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109010

臺塑牛排爆紅背後:顧客調研方法論與開店情報搜集術

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1124/147915.html

i黑馬:王品在過去幾年挖掘、積攢了豐富的消費者反饋數據,王品臺塑牛排在臺灣的顧客資料已達到約200萬份,自2003年進入大陸市場到現在累積的客戶資料近20萬份。王品如何將顧客反饋做成一門學問?顧客反饋除了能幫助改進其菜品和服務外,還有怎樣的玄妙?
 
\盡管用餐結束後填寫反饋問卷的做法在餐飲業分外流行,但對它質疑的聲音從未停止。甚至很多人認為,消費者有隨意勾畫的可能性,出於個人隱私的保護意識也使他們不願留下更多信息,這樣調查得到的數據存在缺陷,用它來指導和改進生意完全靠不住。
 
來自臺灣的第一大餐飲集團—王品集團(以下稱王品),沒有讓這種顧客滿意度調查流於表面。王品在過去幾年挖掘、積攢了豐富的消費者反饋數據,王品臺塑牛排在臺灣的顧客資料已達到約200萬份,自2003年進入大陸市場到現在累積的客戶資料近20萬份。
 
海量的顧客資料和數據儼然成為王品發展的助力。2012年王品於臺灣上市,旗下擁有王品臺塑牛排、西堤牛排、陶板屋、原燒等13個品牌和300多家門店,年銷售額 25.40億元,其中進駐大陸5個品牌共58家門店,營收額為 5.60億元。
 
\天使專線
 
初看王品臺塑牛排的意見調查表,與通常的餐後問卷的並無二致,但細究一下則發現其細致之處,比如在用餐後感覺的問題中,詳細列舉了主餐、面包、湯類、沙拉、甜點、飲料、服務和整潔等類別。除了常規的滿意度調查,還涉及顧客生日和結婚紀念日等個人問題。王品集團大陸事業群執行長李森斌表示,他們遵循客戶自願填寫的原則,即便這樣每月還是能夠收到約2000份新客戶的有效資料。
 
許多公司會忽視顧客反饋後的分析,即使是在相關數據具備的情況之下。王品的開發部門成立了一個資料分析小組,從“滿意度”尋找產品和服務的問題;從“用餐頻率”分析消費者忠誠度;詢問消費者是否願意推薦給家庭成員或朋友,這比“滿意度”更能了解消費者的真實想法。透過數據分析,王品的店長也能從中針對異常情況做出管理控制。
 
王品臺塑牛排主打中高價位套餐制西餐料理,消費群體多屬中高端的商務人士。針對這樣的消費群體,王品每個店大約設置60名服務員,一名服務員通常只負責兩桌客人。當客人在就餐過程中對某項菜品表現出特殊喜愛時,服務員需要當場詢問他是否需要多來一份,並將這個偏好信息錄入王品的客戶數據庫。
 
在王品消費滿15次後,可獲得白金卡會員身份。王品集團大陸事業群市場部副總經理趙廣豐介紹,白金卡客戶到任何一個城市的王品店就餐,服務員都會根據數據庫了解到顧客信息,也會根據記錄詢問要不要多來一份他喜愛的菜品,以此營造一種賓至如歸的感覺。錄入資料庫的顧客會在特殊節慶日和新品上市時,收到王品發來的信息。
 
在生日和結婚紀念日到王品就餐的顧客,王品會提供一些額外驚喜,比如贈送蠟燭和蛋糕等。這項支出來自於王品每家店每月500元的“慷慨基金”。趙廣豐表示,這500元每個月必須花出去,哪怕是幫助客人去購買王品本身並不提供的飲料。
 
如遇有客人在填寫調查表時對某項菜品和服務打出差評,店長會馬上道歉並找出原因和解決之道。王品設置了一個400意見專線,如果客戶直接撥打電話進行投訴,專線負責人會將意見記錄在案後,馬上電話通知該店店長,同時在30分鐘內將此意見編輯短信發送至李森斌和大陸事業群主席陳正輝,他們是第一時間了解情況的最高負責人。
 
該店店長需在3小時內聯系到顧客進行口頭致歉,並在3天內對顧客進行拜訪。“只要客戶有抱怨,跪也要把客人跪回來。”李森斌表示,這是公司內部的一條準則。
 
“如果有店員通知400來電話了,店長幾乎會嚇得腿都軟了。”趙廣豐介紹,盡管該專線對外被稱之為“天使專線”,但對於店長來說則幾乎是“死亡之音”。按照王品的規定,如果一個店鋪一個月內沒有收到任何投訴,則可以在月底拿到集團下發的1000元獎金,供所有店員外出活動使用。
 
400意見專線由上海呼叫中心的三名專職人員負責。由於服務的不斷改進,目前抱怨和投訴意見的電話大約每月不到10個。曾經有一次,一位女性顧客跟專線人員抱怨了整整8小時。讓顧客使用暢通便捷的渠道表達不滿會帶來什麽結果?  
 
“越刁鉆的客人其實我們越歡迎。”李森斌透露,幾天前剛拜訪了一位“刁鉆”的顧客,此人幾乎吃遍了王品在北京的所有門店,幾乎每次就餐結束都會撥打王品的400意見專線進行抱怨,諸如上菜慢了些、湯不夠熱、檸檬少了一片或者服務員笑容不夠熱情等細小問題。在鄭重道歉和拜訪後,李發現這位顧客其實已經是王品的鐵桿粉絲,他經常把公司活動和客戶見面的地點選擇在王品。事實顯示,哪怕是最挑剔的客戶也可以讓王品受益。
 
開店DNA
 
如果當初沒有改變職業方向,那麽陳正輝現在可能還在經營著他的鴕鳥遊樂園。1990年陳正輝與戴勝益聯合建立了王品臺塑牛排,創辦靈感是當時臺塑集團董事長王永慶的夫人為丈夫鉆研出全熟且口感還很鮮嫩的牛排做法,戴勝益在一次品嘗後受到啟發,王品牛排被稱為王永慶的私房餐廳也由此而來。
 
1999年,在臺灣時任店長的李森斌被派往美國開拓新市場,3年之後,王品在美國折戟而歸,李總結教訓說:“到美國經營美國人最熟悉的牛排,就好比美國人到中國開火鍋店一樣。”隨後王品在2003年進入大陸市場。
 
王品臺塑牛排在上海開出第一家店小試牛刀,結果十分火爆,隨後王品加快了步伐。“成功是最壞的教材。”李森斌說,之後王品引入的幾個品牌,除了西堤牛排外,陶板屋日式料理、豐滑火鍋都不成功,10年發展一路跌跌撞撞。
 
王品在臺灣有一個“151”法則,即開一家新店,一年後的營業額要做到投資額的5倍,利潤則和投資額相當。但在大陸,王品此前基本只能做到1:4:0.5,去年達到1:5:0.6。
 
王品在大陸23個城市,共開有58家門店,包含王品臺塑牛排36家、西堤牛排20家、花隱和LAMU各一家,以及與菲律賓最大連鎖餐飲集團快樂蜂(JOLLEBEE)合資成立的石二鍋3家。按照王品集團的未來計劃,他們希望在五年內逐漸擴展到35個城市。
 
在進入城市選擇上,王品對標的對象是百勝集團、麥當勞和星巴克。“看他們在一個城市的店數,就是這個城市的西化程度。”李森斌表示,王品多品牌的共同特色是異國料理,因為異國料理容易做到標準化,王品集團內部提出過進入中餐的設想,但在條件不成熟時不會貿然涉獵。
 
王品對不同地域的消費者偏好很有研究。華北地區偏好餐廳裝修大氣寬敞,上海喜歡小資情調,華南地區則偏愛陽光普照。通過消費者反饋分析,王品更能了解消費者的目的與願望,從而采取措施吸引踏進王品牛排的顧客重複消費。
 
在店面選址上,王品最初依靠在臺灣的經驗,由於臺灣的顧客喜歡臨街的餐廳,他們也傾向於尋找臨街店鋪,但結果卻是租金高而有效客流量不足。例如王品在上海的第二家店面選址在淮海路,看重的是客流量,但實際上遊客居多,造成開業後經營一直比較慘淡。
 
現在選擇在哪里開店,王品會從消費者的反饋問卷分析中獲得答案。最新的王品消費者意見調查表中新增了短期調研問題,通過“何時決定來本店消費?從何處來本店就餐?除王品外,還經常光顧哪些中餐、咖啡和奢侈品等業態?”來判斷顧客與店面的距離和市場開發的機會。“我們希望通過這些數據的統計分析,找到自身的開店DNA。”李森斌說。
 
本文原始來源:環球企業家
 

臺塑 塑牛 排爆 背後 顧客 調研 方法論 方法 開店 情報 搜集
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