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顧客至上」被服務業奉為圭臬，消費者希望擁有價格低廉、品質好的商品，供應商則以獲利為優先，當消費者的利益與供應商的利益發生衝突時，選擇前者似乎是不變的真理，因此，傳統管理學探討客戶關係管理（CRM）力道重於對於供應商管理（SRM）。 然而，當競爭越激烈，企業會發現穩定、長久的供應商關係，可增加效率，提升規模，拉高服務品質，創造出新能耐，反過來提高客戶忠誠度。 這時，「供應商關係與消費者關係孰重孰輕？」成為新管理兩難。 其中，又以旅行社面臨拉鋸最劇烈。旅遊業供應鏈長，供應商多，這些供應商如航空公司、飯店等，若未得到足夠的利益，會直接影響對消費者的服務品質。身在中間者的旅行社，在消費者意見與供應商關係發生衝突時又該如何取捨？ 可樂旅遊為國內前兩大旅行社，在二○○六年就遇到這個管理的兩難，此次邀請政大企業管理學系教授于卓民，與可樂旅遊總經理吳守謙對談如何藉由標準化服務品質，解決供應商與消費者關係的矛盾。 政大企業管理學系教授于卓民問（以下簡稱于）：服務業談價值鏈的整合，希望從後端製造管控到前端服務，可是這對旅遊業挑戰尤其大，因為你們的服務最後一哩是交給別人，而且服務還散在世界各地，你們如何去「標準化」所謂的服務品質？ 如何管理供應商的服務？訂KPI排名，評價優劣馬上看 可樂旅遊總經理吳守謙答（以下簡稱吳）：旅遊業面對的就是食衣住行育樂購物，每種通通都不是我們自己擁有的產品。我全球有很多供應商，全部都由他們去幫我做，餐廳、飯店、遊覽車都是別人的，缺一不可。 這三年，我不斷在想，要用什麼方式來讓供應商能夠更清楚配合你，而且能夠一看，就知道哪個供應商服務不好，再一點一點一點的改善，服務成績越好的，我們會表揚他，不好的就讓他改善。 可樂旅遊，每個月出團超過一千團，旅客回國前都必須填滿意度調查（編按：旅客回國前會填意見表，對飯店、餐廳、導遊等細項自一到五分評分，一分最不滿意， 五分最滿意），每張問卷都密封且有流水編號，遺失一張，領隊就得罰一千元，回來後有一組人要原汁原味key上去，供應商也可以連線，馬上就知道客戶反應， 我認為這是服務品質的SOP（標準作業流程）標準化。 針對這些供應商，我必須要很清楚的讓他知道他的KPI（關鍵績效指標），我就用KPI 來管理海外的供應商，一年一次供應商大會，給他看這一年消費者給你的回饋排名。 消費者接觸的時間最長就是領隊跟導遊，如果他的績效很好，（評分）都是五分的話，這些客人回來都是會很開心的，這只是質﹔我還要求量，看消費者寫的表揚（意見）多不多。 客人願意表揚你，通常是你讓他感動，他才願意寫（表揚意見）。不感動的時候， 他只是勾分數而已。 于：服務業的標準有三類。第一個叫作行為的SOP（如點菜、收銀動作流程）﹔ 第二個標準是原則的遵循，譬如說，旅遊業的原則就是要客戶對導遊沒有抱怨，做法隨情境不同﹔第三個就是絕對的KPI指標，譬如說，滿意分數一定要超過三分，這也是一個標準。 因為，服務業是無形，要做品質控管，得有能力把無形的東西變到能評估的項目，如同你對供應商的評鑑、領隊客訴、業務客訴、產品客訴、旅遊品質。 這考驗管理供應商的細膩度，越執行到細節，你越能夠達到效果。但是旅行社眾多，他（供應商）願意跟你配合，應該是你以量做為籌碼？ 吳：可樂旅遊對現在的兩大航空公司，在二○一○年與二○一一年連續兩年訂位數都是全台No.1。 所以表示說，以人數規模來說，出團率是最高的。 很多地方我們是跟大陸團競爭，你找的供應商，要讓他有足夠的團，他才有足夠的能力，去跟當地的旅館與景點談年度合作。所以，在台灣我的出團率要很高，選擇的定價就是金字塔中間大概六○％到八○％這一塊，沒法全部的客戶都要。 我生存空間就是大批發，就是要量大，one by one（一對一服務）坦白說我服務不到，一個業務搞不好一個月做不到兩個客人，我也划不來。 如何管理消費者的期望？一分錢一分貨，雙方先溝通認知 于：一般的服務業者都認為「消費者至上」，消費者永遠都需要「價格低、品質好」的商品，而這樣的要求可能會降低供應商獲利，當兩者衝突時，你怎麼處理？ 吳：消費者跟供應商之間，應該不是這樣來對比，有一句很簡單的白話叫作「顧客是你的衣食父母」，但是也不能小看供應商關係，因為他就是協助你，讓你這些衣 食父母開心的夥伴，也就是你的兄弟關係，其實沒有說供應商比你消費者不重要，因為供應商不配合你，消費者也會唾棄你。 我常常給員工一個原則，做旅遊就是八個字，「通常價值」與「約定品質」。「約定品質」，就是我跟你之間約束，已經答應你、白紙黑字或口頭承諾你，一定要實 現﹔「通常價值」，（即符合）目前生活水平需要的旅遊品質。第一，先判斷是不是違反了約定品質，一分錢一分貨的道理是人人都懂的﹔第二，是否符合通常價 值，如果兩個都符合，我就會去降低消費者的認知。 譬如（帶旅客至）落後國家，她真的擺不出符合台灣人民水平的硬體，必須要告知（消費者），「對不起，這個地方未開發，很多硬體設備不好，就當作去體驗。」 于：這邊就是管理顧客期望的一個方法。但，下個挑戰就是萬一供應商無法改進，換掉供應商的那把尺怎麼量？因為一旦你量大，會遇到換供應商的兩難，不是所有 供應商都有能力服務你﹔第二換供應商會有時間成本﹔第三，太常換供應商，你在當地的聲譽變差，造成別人不敢跟你合作，你怎麼權衡？ 與夥伴共利才能長久合作！對方承擔風險，該有利潤不能減 吳： 我們這一行，換供應商成本不高，但是也不希望一天到晚換供應商，一旦有客訴，我們先協助（供應商），比如shopping團遇到導遊臭臉，就算你是當地紅 牌導遊，我會就讓你臭不起來，先把你該收的費用全部扣回來，永不錄用，為什麼敢這樣強勢？因為我有量，可以派很資深的（台灣）領隊幫他訓練新導遊。 于：透過一個供應商去管分包商（編按﹕供應商可能是國外當地的旅行社，分包商是指當地旅行社另外又去外包的廠商，如餐廳或是遊覽車），還是隔了一層的，當你有量大，就有能力再去管理分包商，甚至直接到當地設立分公司，你有這樣做嗎？ 吳：旅遊業啊，它是一個很脆弱的產業，一個地震（旅客）就萎縮，一個火山爆發，攏萎縮，所以我就全部委外，不設立分公司，以免固定成本人事費用過高，但是為了穩定品質會去談餐廳飯店。 日本我就是這樣子走，現在已全部都弄好，再交給我的供應商，但是要注意，供應商我沒有把他減掉，我還是給他應有的（利潤），只是幫他談好飯店、遊覽車和餐廳。他反倒開心啊，因為直接（跟飯店）談，責任在我身上。 生意人的結合，第一個利，他幫你承擔風險，如果不留生存空間給他，他怎麼生存？他活不下去也不會跟你合作。 【延伸閱讀】台灣名師觀點 評分標準決定品質標準化成敗 服務標準化比起製造業要難，製造業品質的標準化有客觀標準，而服務業的品質取決於消費者感覺，「消費者至上」這個觀念，我是打問號的，比較合理的方式就是付多少錢享受多少服務。 要達到「品質標準化」，第一涉及內部管理，例如蒐集客戶意見，第二就是藉由消費者意見管理外部供應商，第三就是供應商的分包商管理。 不免涉及到供應商關係與消費者關係的拉扯，可樂旅遊的做法就是把服務品質分拆成細項評分，這樣的挑戰，第一是怎麼挑選出真正能反應品質的調查細項，執行得越細膩，品質的標準化、責任歸屬越容易成功，第二，考驗企業是否有能力蒐集以及處理龐大資訊數量。 上述兩種方式都有賴於你的議價能力大於供應商，當你的議價能力低於對方時，唯一方法就是由較利基的市場累積量，再慢慢擴大，才能有對供應商的談判籌碼。口述：政大企業管理學系教授于卓民 【延伸閱讀】透過顧客意見，管理供應商——可樂旅遊供應鏈以國外旅遊為例說明：可樂旅遊採「二階管理」模式，第1層先管理外部供應商，若具規模經濟，可再往下管理第2層分包商。 ◎消費者•直客：直接跟可樂旅行社購買•批發：旅遊同業的客戶↑↓ ‧客戶購買行程 ‧可樂旅遊蒐集消費者意見 ◎可樂旅遊↓‧與供應商商定行程規格與價格 ‧回饋消費者意見並協助改善向國外供應商下單 （當地旅行社）↓◎向分包商下單 （含導遊、飯店、巴士、餐廳等）資料來源：可樂旅遊 【延伸閱讀】用KPI管理服務品質 客訴率從1.69％降到0.3%可樂旅遊會在旅客回國後，將消費者問卷調查結果上線並處理客訴，客訴率由1.69%降到0.3%。 | ||||||