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台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁（以下簡稱李）：快速成長（top line）重要？還是穩定獲利（bottom line）重要？

理論上，企業會重視營收的成長，主要是希望以規模的擴張降低平均營運成本，同時，只要自己的成長率大於整體產業，不僅可以壓制對手的成長空間，也可以改變 自己對上下游廠商的議價實力。反觀，重視獲利率的企業，則認為獲利率高代表企業特定資源的不可替代程度，反映了企業的相對競爭力。

實務上，企業訂定高成長目標，往往透露出領導者的企圖心，對內，可提高組織戰鬥意識，對外，則對資本市場傳遞正面訊息。如果目標設太低，你未來可能失去競爭地位，但若目標因設太高而沒能達成，則也會有副作用，組織內的管理紀律較不易建立。

若以台灣主要企業過去十年的營收與獲利資料觀察，營收總額大約成長三倍，然而，總獲利額卻只有成長兩倍，顯見維持獲利比追求成長相對不容易。您如何看待成長與獲利之間難以得兼的問題？

營收和獲利翹翹板，哪個該重一點？

聚陽實業董事長周理平（以下簡稱周）：我們給（組織內）所有人的瞭解，一直都是秉持「先做好、再做大」的原則，做好是偏向「獲利」，從這句話來看，似乎是 把獲利能力放在比較優先的位置，但其實，我們把成長和獲利當作是同向的，獲利能力要提升，關鍵還是在成長；但如果（兩者）不同向時，我們才先追求「做 好」。

李：打個比方，公司設的目標，成長達成不了，可是獲利到得了；另一種是，成長到得了，可是獲利到不了，這時，你怎麼評價經理人的表現？

周：我們是看一個「綜效」，這兩者乘起來是否大於你之前的績效。像這陣子的趨勢是國際原物料上漲、亞洲貨幣值上揚，所以對出口業者的成本壓力較大，相對獲利自然會調低，但如果成長這部分你能夠拉高，超過獲利下降的幅度，那綜效是大過的。

李：聽起來是獲利的總量比獲利率來得更重要？

周：對。總的獲利量，其實就是你的成長能力。

調整客戶結構，就能平衡兩端？

周：成長與獲利基本上是一個「翹翹板」，它是一個變動的平衡概念。

我們每年會透過一個預算機制，把整個營運計畫設計出來，有總體的，有每個營業單位個別的。我們會畫出一個「四均分」的象限：有一條水平的線，一條垂直的 線，（分別代表營收）成長率以及獲利。以組織內部平均值做為基準——我們會看，不同的客人，他們在哪個位置，是成長很大、獲利能力很高的位置？還是它在那 種成長很小、獲利能力也不好的位置？我們從整體的觀點就很清楚，哪些是我們比較要更聚焦的，哪些又是我們應該要去減少的，哪些是要調整的。

這些計畫都根據去年、今年的表現，然後，對於未來一年、兩、三年之後的期待來訂定。

所以，（經理人）一個是跟整體比，另外一個是跟自己比，這個客戶，是在進步？還是退步？進步與退步看的就是營收與獲利。

從趨勢來看，（紡織）產業的毛利是逐步下降的，成長相對重要，所以我們接受（這個現實），但是我們希望用比較高的成長來彌補。

經理人如果夠瞭解客戶，可以為客戶加值，賣掉的很快補貨，賣不好馬上減少庫存，才可能去創造出剛剛講翹翹板上的綜效總和。

沒有獲利的訂單，為何還能接？

李：然而，開發新客戶、新業務、新產品，這些對公司來說，可以創造下個成長曲線的東西，營收與獲利上相對會吃虧！因為它可能需要兩年的時間去籌備，當老闆要看成長、要看獲利的綜效，啥都沒有，這怎麼解決？

周：我們會把它定位成「策略性接單」。新業務開始時，投入資源最多、產出是較少的，它不一定能夠賺錢，但它創造了一個未來。評量時，它（一方面）會被放在 四均分的象限之中去看，但（另一方面）我們會再把它單獨拉出來，看我們講的「策略價值」到底是什麼？譬如說，今年接這個單是為了未來，結果第一年虧損，第 二年虧損，第三年也虧損，那你的到底是指未來五年？十年？還是什麼？我們也希望將策略價值予以量化。

我另外再舉一個例子，像沃爾瑪（Wal-Mart）這一、兩年的狀況，我們很難從它的訂單獲利。也就是說，它給我們的是策略性價值，因為它的訂單大，讓我們在淡季還有量，可以減少我們的損失。

成衣的淡旺季非常明顯。旺季如果要營業部門去接賠錢的訂單，他們都不願意，因為他的KPI（關鍵績效衡量指標）跟這個背道而馳；然而，在淡季，要是一個月 少接了五萬打訂單，那可能要賠五百萬，可是如果接了一個賠三塊錢的訂單進來，可能只要賠五十萬，所以五十萬跟五百萬，這件事情是要被拉出來講清楚。

我們就把這個當作是策略性接單，是「減損」。而業務部門創造的邊際貢獻，就用加分的方式，附加上去。

就營收與獲利的取捨來講。剛開始我們談的是整體正常的狀況，但淡季的時候，取的是營收，捨的是獲利；旺季的時候當然以獲利為優先。

市場在變，成長和獲利如何平衡？

李：成長與獲利同步成長的關鍵，最難的是在新的業務模式出現時，還能維持舊業務的動能，同時達到整體成長與獲利目標。聚陽在一九九六年接到沃爾瑪訂單，從 純OEM模式（代工生產），逐漸轉型成為為通路私有品牌產品提供設計製造服務模式，是聚陽在後來十年能達到高成長、高績效的關鍵。然而，在○八年金融海嘯 後，所有業務都集中在單一市場（編按：九成五以上在美國），雞蛋放在同一籃子裡，明顯衝擊到聚陽的成長和獲利，股東權益報酬率從○七年超過三五％，下滑到 ○八年的九‧ 一六％，營收負成長一一％。金融海嘯之後，您怎麼調整成長與獲利的翹翹板的戰略平衡點？尤其當聚陽在發展像ZARA等快速流行服飾連鎖店的業務時，控制成 本的壓力是否也更為加劇？

周：成長來自於機會，然而，能否掌握機會要看能力。舉ZARA的例子，它那麼大，那麼多供應商在做它，不可能會是賠錢生意，別人能接，那麼我們也要能接。 所以如果說，我們去做ZARA不能獲利，那就是我們的能力有問題。它剛開始規模小，你投入比較多，獲利比較差，但隨著規模的成長，會越來越好。但降低價格 的壓力仍在，我們做的，就是怎麼樣能比其他同業更有競爭力？

至於Uniqlo（優衣庫）的模式則要求高度整合，所以我們不在它的第一線供應商名單裡，因為我們比較不是垂直整合（的營運模式），而是聚焦在中下游。

金融風暴過後，我們更注意發展我們的第二（成長）曲線，過去我們強調「多元彈性」（以適應少量多樣的生產模式），但是現在我們也同步發展「大型專精」（以應付強調垂直整合業者的需求），因為不同的客戶，追求不同的東西。

李：但這兩者的資源配置、管理邏輯都不一樣，你會如何面對這個問題？

周：還是要各自有不同的KPI啊！因為大型專精強調高效能、高產出，它的（管理）結構跟我們過去習慣的多元彈性是不同的，所以它（在組織上）必須要獨立。

李：所以我們可以預期，聚陽未來的組織結構一定會改變？

周：對，它有一部分會拉出來，大型事業部會拉出來。

李：就跟台積電現在會切成兩大事業群一樣，一塊就叫作先進製程，一塊叫作主流技術。

周：（笑）所以你開始時要先去定義它的定位，要把策略性業務與一般業務有個區隔，讓你在中長期的成長有動力。追求中長期的成長，短期獲利表現上一定是比較差的，那這樣的事情一定是要由企業內的高階來推動。

結論：針對成長和獲利目標的可能衝突，聚陽是以成長驅動獲利，並以長期可獲利性，做為檢驗成長方向與資源配置的競爭力指標。也就是說，成長與獲利必須要能 整體兼顧，兩者形同是翹翹板一般，犧牲了一邊、必須有另一邊的提高來確保總獲利量的提高。若成長與獲利均低於平均時，必須進行業務的策略性價值檢視，並採 取必要的業務╱客戶取捨。成長與獲利，是動態平衡的概念，必須透過內部管理機制形成經理人的決策共識。

除此之外，經營者仍須時時注意環境結構變化而產生的經營風險。金融海嘯帶給聚陽實業的經驗顯示，企業即使短期成長與獲利均無虞，仍必須策略性的檢視營運結構的風險性，主動的創造短期失衡，以導引另一個長期的成長與獲利平衡。

一場大病，讓ＮＢ教父林百里如作黃粱夢一般醒來，雖然錯過一整個科技世代、ＮＢ黃金時代已經過了，過去的「小老弟」鴻海董事長郭台銘，如今也成為最大的競爭對手，蘋果電腦執行長賈伯斯卻成了最重要客戶。然而，復出二年之後，林百里把廣達未來策略看得更遠、更清楚了。

撰 文‧黃智銘、陳兆芬、楊卓翰二○○八年，大病痊癒復出時，林百里曾說自己與其當首富，更寧願當個研發、創造的小天才。的確，在台灣科技業中，比起他過去創 造的財富，他對於科技趨勢的洞見更有可觀之處。這幾年來，與ＭＩＴ(美國麻省理工學院)多媒體實驗室合作推出ＯＬＰＣ（One Laptop Per Child，百元筆電），帶動小筆電的風潮；十年前，又提出虛擬電腦的概念，超前台灣科技產業看到雲端運算商機。

二十一年前創業時，林百里幾乎是憑一己之力從無中催生台灣ＮＢ代工產業。他曾自豪地說，當年他所設計的ＮＢ生產線，雖然已二十多年，但現在幾乎所有的代工廠，還是依照它來組裝電腦。

不過，ＮＢ代工這個每年營收超過三兆元的台灣科技產業火車頭，如今卻面臨成長減緩的考驗。林百里在專訪中首度坦承，ＮＢ代工的成長有限，未來台灣應該可以朝綠色科技、文創、預防醫學，及精緻農業等幾個方向來發展。以下為訪談摘要：談ＮＢ沉淪說 肇因資源過度集中

廣達轉型走自己的路

記者問(以下簡稱問)：鴻海董事長郭台銘最近「看淡ＰＣ產業」，仁寶總經理陳瑞聰也說「一起沉淪」，台灣ＮＢ代工產業出了什麼問題？

林百里答(以下簡稱答)：現在我們面對的情況是做玩具、做鞋子都比做ＮＢ好，這個產業一定有問題。我不會說是「沉淪」，但ＮＢ代工的確是成長有限了。ＮＢ代工產業是一種改良式創新的產業，因為生產力擴張相當容易，所以大家的獲利會一起下滑。

台 灣ＮＢ代工產業的問題，是資源過度集中在ＩＴ產業，現在大家忙著轉型，又都投入面板、ＬＥＤ、太陽能這些新產業去，所以這個現象未來還是存在。廣達未來不 會去投資這些產業，我們過去也投資面板廠廣輝，也遭遇同樣問題，後來一聽說有人（友達）要買，我就很開心地賣了（笑）。

過去ＮＢ代工是一個好產業，我們也在這個產業上賺了好幾千億元，接下來，廣達要往雲端上面去發展，我們已不是很在意是不是一哥或龍頭了，衝刺獲利比較重要。

問：這幾年你跟鴻海董事長郭台銘的競爭也都是大家討論焦點，最近他釋出腰斬鴻海成長目標的訊息，你又如何解讀這件事情？

答：我覺得郭董很了不起啊！大家都是在為台灣打拚，他一個人要養活一、二百萬名員工，是一位「大菩薩」；比起鴻海來說，廣達員工只有幾萬人，所以我只是「小菩薩」。

談未來產業 建請打造「數位台灣」綠色科技、文創、預防醫學都是新星問：除了雲端產業之外，你認為台灣未來還適合發展哪些產業？

答：我在一場會議中，曾經對馬英九總統建議，台灣未來在綠色科技、文創、預防醫學和精緻農業上都很有優勢，應該大力支持發展。

綠 色科技是我相當關心的一項產業，這不只是說太陽能電池，這個產業未來會和人類食、衣、住、行都有關，單是綠色科技如何和雲端科技結合，讓未來雲端科技使用 的設備更節能、更環保，就可以有很多努力的空間。未來幾年數位科技革命就會發生，所以我也建議總統要趕快打造「數位台灣」，在教育、醫療、交通各種方面都 往數位上發展，才能趕上其他國家的進度，雲端運算只是打造數位台灣所需要的技術而已。

問：生技產業不也是重要未來產業？

答：在美國可能是，但是台灣並不適合發展生技產業。生物科技是一項風險很高的產業，我們看美國的經驗，在生物科技的投資上，人家是一次做很大範圍、很多類別的投資，他們著眼的是只要一個成功了，就可以把其他失敗的投資賺回來。

台灣受制於規模，只能小規模的投資，所以都是集中在測量儀器之類的投資，沒有辦法進行大規模的生技產業投資，這樣是沒有辦法把生物科技發展好的。

但未來如果可以在台灣良好的醫學基礎上，結合大陸市場，我想，台灣的預防醫學是相當有競爭力的一塊產業，而生技則未必可行。

談管理接班 ＣＥＯ要會想、會賺錢三個條件 十年養成接班人問：現在的產業變化巨大而且迅速，作為一位ＣＥＯ要怎麼去面對？

答： 我過去就說了，我在廣達負責的是十八個月以後的事情，我是ＣＥＯ，ＣＣ（指梁次震）他的角色就是ＣＯＯ（營運長）把這些規畫落實，這就是我們在廣達的分 工；我負責作夢，ＣＣ幫我執行。大家不要誤以為ＣＣ開了百貨公司就分心了，其實那都是委託給專業團隊去經營的，他頂多在那邊吃吃飯而已。

我們說ＣＥＯ要有Vision（願景），願景是要看到十年以後的，而一個成功的ＣＥＯ至少要看到未來三年的發展，我覺得我的優勢在於，對很多人文學科都很有興趣，所以在理解趨勢上，會比較有自己的看法。

問：那你是怎樣看待也是廣達重要客戶，現在被認為最能掌握趨勢的蘋果執行長賈伯斯呢？

答：賈伯斯當然更優秀，不同的是，他直接去市場上觀察，所以看法更厲害。

過去賈柏斯被蘋果開除時，他開了一間公司叫做「NeXT」，他什麼事也不做，就是一直在想，未來的人類需要什麼東西；後來回到蘋果，做出來的產品，都是顛覆市場的產品。這些看法都是實際在市場上觀察得來的，他們看的是人類下一個需要，而不是技術。

問：廣達也一直透過與ＭＩＴ合作來拓展視野，可以談談現在合作的概況嗎？

答：廣達研究院除了透過「T-PARTY」計畫，每年贊助ＭＩＴ五百萬美元外，內部的廣達精英學院也引進了哈佛商學院的課程，我自己也特地到哈佛上了一周的課。

我自己去上課之後，也大有收穫，台灣科技業過去看事情、看產業都太片面，但在哈佛，他們要求要站在制高點來看待事情。我回來台灣之後，也把哈佛的教授請到台灣來上課，要求廣達副總以上高層，都要到內部的精英學院去上課。

與ＭＩＴ的合作也讓我們受益不少，根據ＭＩＴ的研究，我們大概四、五年前就知道，今天類似iPad這樣的產品一定會出現的，所以我們也可以提早就做好準備。

問：這些課程就是用來培養接班梯隊？你曾提過一個「５+５」的十年接班計畫，可以談談現在的進度嗎？

答：我對我們現在各事業單位的負責人都很滿意，他們現在每個人都是很獨立的ＣＥＯ了。

作為一位接班人，我認為角色就不是工程師這麼簡單了，一位ＣＥＯ要具備三個條件，第一是技術，第二是行銷能力，第三是經營能力。一位ＣＥＯ就是要幫企業賺錢的，所以需要全方面的能力。

行政院長吳敦義就任前的香港行再起波瀾！本刊接獲民眾爆料指出，吳接任閣揆前的香港行，除由中國政協郭炎接待外，座車更是拉法葉案的關鍵人物、被特調小組列管的尹清楓命案重要關係人楊棟所提供，而使吳敦義盤根錯結的政商人脈暴露無遺。

民進黨立委潘孟安批評，吳揆當時面對外界質疑，曾怒批對方，說他什麼時間見了不恰當的人，要對方拿出證據，原來是連座車都大有問題。

吳敦義小檔案

現職：行政院長

生日：1948年1月30日

家庭：妻子蔡令怡，育有3子1女。

學歷：台大歷史系

經歷：中國時報記者、台北市議員、南投縣長、高雄市長、立法委員、國民黨祕書長

二○○九年九月五日，甫獲馬英九總統告知即將接任行政院長的吳敦義，就職前去了一趟香港，而為他惹出一連串風波，沒想到事隔一年多，該次的香港行再次為他惹來麻煩！

赴港座車 軍火商供

本刊接獲讀者爆料指出，吳揆當時赴港，所搭乘的座車，竟是拉法葉案全案的關鍵、尹清楓失蹤前一天赴高雄急欲找尋之人，屬命案重要關係人，遭專案小組長期列管的楊棟所提供。

楊 棟何許人也？據監察院的調查報告指出，楊在我國海軍服役期間，曾官拜少校，官科為「補給」，一九二九年二月十八日出生，一九六三年七月一日退伍。尹清楓命 案發生後，時任參謀總長的劉和謙曾具體指示專案小組：「民人楊杜（棟）宜詳查，對本案有助益。」郭力恆在獄中告白也表示：「南部有個姓楊的來搞我們…，惡 意搞我們的軍火商。」

報告還指出，楊棟是海軍老幹部，業管補給軍火商，被列管不受歡迎人物，定居香港，經常往返港台，又是尹清楓失蹤前一天赴高雄欲找之人，屬命案重要關係人，專案小組第五次會議亦認定楊棟為命案重要關係人。

遊艇抵台 未見約談

但看看國內特調小組是如何對待這位重要關係人。本刊調查，二○○八年六月二十日，馬政府上台滿月當天，一艘造價新台幣三十億元的私人豪華遊艇，大剌剌地駛進澎湖馬公港，就連澎湖縣長王乾發也起個大早，專程趕到碼頭親自接待。

這 艘名為「安布羅絲號」（AMBROSIA）的遊艇，主人正是楊棟，他滯台三天二夜期間，還在媒體大肆渲染遊艇的各項奢華配備，並說五十年前曾在我國海軍服 役，駐紮的單位就在馬公基地，因此特地專程舊地重遊，一副衣錦還鄉的模樣，當時新聞也炒得火熱，但就是不見任何一位特調小組幹員前去約談。

楊棟在台期間被奉為上賓，離台一年多後，吳敦義造訪香港，代步的工具就由楊棟所提供，二者之間雖未必有所關聯，但準行政院長訪港，卻搭乘了尹清楓命案重要關係人提供的座車，難免予人瓜田李下之感。

中國百企 直通高層

據 民眾提供本刊的照片及香港特別行政區政府運輸署的車籍資料顯示，吳敦義當時搭乘車號「AY210」的座車，是登記在「YOUNG BROTHERS DEVELOPMENT COMPANY LIMTED」公司名下，查閱該公司香港「周年申報表」，中文名稱為「揚子開發股份有限公司」，登記的董事就有楊棟的名字。

一位熟悉楊棟的人士指出，楊的名片頭銜印著揚子集團控股公司總裁，相當顯眼，該公司名列中國百大企業之一，經營範圍主要涉及冰箱及洗衣機等。該集團的發展簡介中自稱，備受「中央領導」關注，江澤民、溫家寶、回良玉、吳邦國等「黨和國家領導人」先後親臨視察指導。

從 民眾提供的照片也可看出，這部AY210的座車，前座車門印有AMBROSIA的字樣，和楊棟的私人豪華遊艇AMBROSIA號，有著同樣的名稱，更加印 證二者的關聯性。但可議的是，自吳揆在香港搭乘這部座車後，楊棟和他的AMBROSIA號遊艇，就猶如入無人之境，多次進出台灣各大港口，從未遭拉法葉案 特調小組成員詰難。

遊港說詞 多次改口

對此，民進黨立委潘孟安批評，吳敦義一趟香港行便充分暴露他「白賊」的個性，先是說獲 邀前往，後來謊言被戳破，才改口說是主動聯繫；又說此行主要是考察土石流、訪問香港土木署，後又改口說因為假日休假，未到土木署；強調只見了香港特別行政 區行政會議召集人梁振英，之後，因媒體公布吳敦義與中國全國政協委員郭炎會面，才被迫承認。

潘孟安指出，這次吳揆又被踢爆香港行的座車，是由尹清楓命案的重要關係人所提供，難怪尹案及背後牽扯更複雜的拉法葉案，怎麼辦也辦不出來。

但不論民進黨如何批評，吳敦義該次的香港行，還是小露了他在對岸及香港的政經人脈；至於去年六月吳揆的二兒子吳子文與台灣礦業鉅子顏雲年的曾孫女顏安汝結婚，才讓人真正見識到「家族」聯姻的力量，以及吳揆在台豐沛的政經勢力。

吳敦義香港行爭議改口多

2009.9.11說：「這次訪港是獲邀與香港的土石流專家見面。」

2009.9.11說：「我是應梁的安排，特別去請教他們的土木署。」

2009.9.10馬英九說：「吳院長參訪土木署，還是我的建議。」

梁振英遭質疑並無相關專業背景。

2009.9.15新聞局長蘇俊賓說：「吳敦義赴港行程很趕，只見了梁振英。」

2009.9.16吳敦義要求民進黨拿出證據，「我什麼時間見了不恰當的人。」

2009.9.16說：「梁振英提到香港土石流監控做得很好，我就說，能不能到香港拜訪你，當然是我主動聯繫。」

2009.9.16說：「我週六中午抵香港，週日清晨返台，週六及週日人家休假，所以沒有去土木工程拓展署。」

2009.9.16吳敦義說：「馬英九總統不是要我去土木署參訪。」

吳敦義說：「香港土石流監控，梁振英是專家。」

2009.9.17《蘋果日報》刊出吳敦義在香港被拍到與中國全國政協委員郭炎會面，吳敦義才被迫承認。

政商聯姻 人脈進補

顏 雲年長居基隆，和顏東年、顏國年三兄弟的子女們，透過「門當戶對」聯姻，集結了台灣政、商及學界的菁英，從辜振甫（和信集團首腦）、吳三連（台南紡織創辦 人）、蔡萬霖（霖園集團創辦人）、蔡萬才（富邦集團創辦人）、林明成（華南銀行董事長）、魏火曜（前台大醫院院長）、陳啟川（前高雄市長）、張超英（戰後 長年擔任台灣外交官），甚至還可連到前總統李登輝，讓台灣當年的五大家族結為姻親。

去年六月十四日，吳敦義的次子吳子文和顏家聯姻，台灣五大家族一下子全成了吳敦義的親家，而使吳的政經實力，宛如吃了大補丸一般，最是令人矚目。

交往複雜 頻添爭議

對 內，與台灣五大家族結成親家，對外，吳敦義也積極與各方勢力交好，本刊曾踢爆，吳在二○○八年十二月十八日與黑道老大江欽良同遊峇里島，以及前《公論報》 社長阮大方日前投書媒體，指五都選舉期間，被認為是我國下一位首富的尹衍樑，慷慨解囊支持泛藍陣營，就是由吳揆幕後促成，均是明顯的例子。

尹衍樑遊走兩岸十多年，並曾任密使，還涉入「國安密帳」、「洗錢案」及「軍購案」等多項弊案，在拉法葉案裡也未曾缺席，如今已貴為兩岸紅頂商人，專營政商關係，甚至還稱呼中國統戰部辦公室負責人許鳴真為「乾爹」，並與中共前元帥聶榮臻及他的女兒聶力，都有不錯的交情。

吳敦義和尹交好，等於在兩岸高層間搭起另一條非正式的直通管道，對他日後處理兩岸事務與仕途更上層樓，都應有所助益，只是他複雜的政商關係，恐怕也將引發許多爭議。

回應

對 於訪港期間座車傳出是由尹清楓命案關係人楊棟提供，行政院長吳敦義22日透過新聞局長江啟臣斬釘截鐵表示，沒這回事。過了1天，吳揆竟改口，再度透過江啟 臣說，赴港座車確是由楊棟提供，但並未見到楊。吳敦義並說，2人是2007年在佛光山舉辦的活動中，由星雲大師介紹認識，對他而言，楊只是一位80多歲的 功德主，並不清楚他以前做什麼事。

關於尹衍樑在五都選舉期間以他的名義捐助泛藍陣營一事，吳敦義說，尹在外面以什麼名義或什麼說法資助候選人，他不知情，也沒有這回事。

台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：金士頓的成功如果可歸因三要素，是哪三個？ 金士頓總裁杜紀川（以下簡稱杜）：對的時機、對的地點，如果選三要素，夥伴關係一定是其中之一。

湯：在你所謂的夥伴哲學之下，有哪些價值或原則是你要遵守的？

股東利益和夥伴關係，何者優先？

杜：第一原則，我想，錢不是最重要的考量。

剛創業時有一個經銷商，他提議只拿一○％的佣金，為什麼不呢？他先賣出一萬美元商品，金士頓給他一千美元；下一次，他賣出一百萬美元，我們再給他十萬美 元。但有人說，NO，他賺得太容易，你應該重新協商，如果你只付他五萬美元，他也會很高興，你就開始思考要不要降低他的佣金成數。

湯：那你怎麼想？

杜：對，他每幾個星期就賺十萬美元，但金士頓賺九十萬美元，所以我說，「你是不是只想他的口袋裡有多少錢？卻忘了我們的口袋裡賺了多少錢？」錢從來不是關 鍵。我們不數豆子，結果裝滿豆子的袋子會自動出現在門外（We don't count beans, bean bags will show up.）。

你有這樣的思維，別人會很喜歡你。但有些人就是要從你身上搾出每一分錢，這是另一種價值觀。

湯：關係和信任讓你的企業能到更高的水準，但不見得能搾出利潤，這和股東利益最大化的想法是違背的，而你自己就是股東（編按：金士頓未上市，兩個創辦人就是大股東），你應該關心股東利益。

杜：沒錯，我了解你的意思，按西方價值，你會替股東爭取最大價值，但西方這種思維不是闖了大禍（意指金融風暴）？我們從來不想上市，我們沒有需要。如果你 上市，你就必須追求獲利最大化，錢就變成最重要的考慮，獲利變成唯一的問題。像IBM、AT&T，你還記得嗎？

湯：嗯，IBM垂直整合的方法……。

垂直整合和水平整合，何者較佳？

杜：是的，這些公司發生了什麼事？以前他們垂直整合得多徹底，他們是那時候的老大，不跟其他人合作，極大化來保護自己利益，盡力爭取自己的機會，那會發生什麼事？

從四○年到七○年代，IBM自己設計所有東西，即使軟體，或任何微小的東西，每樣事情都是如此，從上到下。但七○年代，微軟和英特爾崛起，提供水平式的商 業模式，當時IBM不把PC當一回事，他們把PC當成玩具，他們還是走垂直整合那一套，當微軟突然大成長，IBM就麻煩了。

今天的企業和這有點像，你無法垂直整合，你必須水平整合，這是指你必須既競爭又合作，每一個在這個平台裡的人，都要從中能得到好處，如果只有你得利，你會殺掉所有人。

全世界沒有一樣東西，特別是現在，你能全由自己控制，說除我之外，沒人能做這個，沒這回事！每個人都可以做，也許你有幾年利基，但最終每個人都可做得比你好，所以你必須從長期思考。

湯：但有另一種角度看這件事，你有供應商和客戶，假設你要最大化利潤，你低買高賣，讓市場決定你跟誰做生意，為什麼需要經營長期夥伴關係？

杜：如果你專注在殺掉其他敵人、把供應商搾乾，而不把公司變得更有創意，也不會拓展新市場，你是在浪費自己的時間。

你不想讓你的競爭對手有機會變大，但當你們兩、三家公司湊在一起，市場會變得大得多，市場發展得好，當經濟好的時候，你會成長得更快；如果你殺掉所有人， 你也會黯淡無光，因為你會認為我是唯一的老大，所以你也不再有創業精神，你會有IBM心態：「我是城裡唯一的老大」。

與供應商及客戶，如何三贏？

湯：可是，如果你不跟供應商計較價格，你的對手會，這些競爭者就會說，給我最低價，金士頓怎麼跟我競爭？

杜：我們所處的是一個大眾物資市場，就像米或麥，今天你可能擁有太多，明天你可能不夠，米跟DRAM是一個很相稱的比喻，因為……。

湯：都靠天吃飯！

杜：天氣！有時運氣不好，收不到米，你能在一週內做出米來嗎？不行，你需要三或六個月，因為需要等晶圓製造出來（生產DRAM顆粒也需要約幾個月），這是 個很長、很貴的過程。所以你該依靠誰？靠農夫，賣米的農夫（指供應商，像美光等DRAM顆粒製造商）。如果你逼農夫逼太過頭，你需要他們的時候怎麼辦？

湯：這些供應商依賴金士頓嗎？

杜：絕對是。

湯：市場好，我可用更好的價格賣，為何要找金士頓？

杜：對，但在這產業，這就是為什麼市占率重要的原因，只要你有市占率，你就能跟他們公平交易，如果對他們不好或比較小的合作夥伴，（景氣好時）他們會說，「我記得你曾想佔我便宜，以前我會給你十個，但這次我給你四個。」

這就是這個產業的方式，他們（供應商）必須想到壞日子也會來，而且隨時會來，到時這種注重長期關係的做法，沒人會因為壞日子而關門。但景氣好時，當價格真正是關鍵的時候，他會給其他人一、兩個，但他會給我八、九個。

湯：金士頓在規模小時，也這樣做嗎？還是規模大了，才能對供應商有所幫助？

杜：這是個非常好的問題。現在，對的時間，對的地點（指運氣），就很重要了。 這就是一九八○年代晚期發生的事，那時半導體產業完全被日本人占據，日本人曾是產業的主角，產品非常可靠，但是（價格）昂貴、很難打交道。所以三星決定要 進入這個市場，但三星在當時，被認為是品質不好的，這就是我們在對的時間，對的地點。

當時我們在車庫創業，沒有錢，製造一些裝在蘋果二號（Apple II）上的記憶體，沒人把這些小東西當真，所以量很小，直到三星突然發現金士頓。

三星非常積極，所以金士頓開始用三星（的記憶體）。

湯：三星給你信用額度？

杜：對，沒有錢，三星給你錢。三星也很滿意，這段關係變得很愉快。後來其他供應商，像三菱來拜訪，說為什麼你們不跟我買，我是日本公司，產品不錯，其他品 牌像三星並不好。（結果）我們拒絕。幾個星期後，三菱又來拜訪，他們說，我可以給你這個價錢，那是個非常好的價錢。

湯：他們要打敗三星？

杜：對，我說不，我們就是不需要。這下日本人不高興了，他們打電話給區域經理、給更高階主管，他們說，如果你們要在這個產業做生意，就要把這當一回事，然後各式各樣的壓力來，……最後他們說：告訴我，到底要什麼價格你才會跟我買？

湯：他們要消滅跟他們競爭的對手？

杜：所以我告訴日本人不需要生氣，現在我們從他們（指三星）這邊買，我們相信，我們會變大得多，然後三星就無法再像過去一樣支援我們，那時候我們就會需要你（指日本供應商）。

然後我說，你（指日本供應商）不可能永遠都是第一，因為如果我們每個月需要十片，我通常會向三星買六片，你會永遠都是老二，這讓三星非常高興，讓他們銷售 更高，這段關係更穩固，因為他們不需要擔心我會回去跟他們議價，或是流血殺價，（跟供應商的關係）這就像我的大老婆跟二老婆。

湯：三星後來跟你們在DRAM模組市場競爭嗎？

杜：對，三星覺得他們需要進入這個市場，他們希望水平整合。如果我擔心三星或其他的主要供應商，我會說，我是你們的大買家，為什麼要跟我競爭，沒完沒了。

他們擅長的是服務第一級客戶，但還有第二級客戶、第三級客戶、DIY市場，因為這不是他們擅長的地方，這裡需要彈性、速度，所以我們可以生存，三星需要我們，我們也需要他們。

市場價格風險大，如何應付？

湯：那你怎麼處理風險？

杜：永遠不變的是，你不是有太多貨，就是貨不夠，如果你有多年的執行經驗，你可以極大化「夥伴關係」帶來的好處。市場壞時，只要你很快拋售，損失會很小， 這時要依靠朋友、通路，這些人有辦法。所以重點是你多快說「我要拋售」，這樣你只會損失一點，如果晚一點處理，損失就大了，關鍵在你什麼時候做。

如果你可以拉長賺錢的時間，縮短賠的時間，這就是供應商和客戶關係的兩面，你兩邊都要想到，這都和「關係」有關，必須要是雙贏的狀況，這都和信任有關。 （當景氣不好，每個人都怕吃虧），你還有辦法說，我有很多貨，但我能在很短時間內很快出清，所以你雖然看起來虧了，卻其實幾乎沒虧，等到買家回流，你又有 本錢賺更多了，（這就靠供應商關係）賠少，賺多，這就是我要說的。

湯：但DRAM市場價格波動大？如何應付財務風險？

杜：所以二十五年來，我們從不負債。

湯：不負債 ？

杜：因為如果你依賴銀行，事情又會變得不一樣了。

湯：雖然你的事業有高產業風險，你卻不承擔財務風險？

杜：正是。

湯：你對供應商、對客戶、對員工好，這對股東好嗎？

杜：我想這是不錯的，如果大家都知道你對所有人好、對員工好，甚至對競爭者好，所以你不需要……

湯：殺掉任何一個人！

結論：在風險極高的產業，產銷雙方都面臨長期的不確定性，如果只是靠市場調節價格，廠商常常會殺價過頭，面臨倒閉的命運，雖然這是市場淘汰的機能，但給廠 商極大的經營風險，因此在景氣好時就會盡量漲價，這時有龍頭廠商建立長期關係和供應商的信任，在產業中承擔和分配風險，可以承受淡季的虧損，但享受旺季的 利潤；長期而言，建立產業秩序，對產銷雙方都有好處，比只靠短視的資本市場和DRAM市場更有效率。

筆者一位朋友對北上營商十分有興趣，最近取得一些項目的資料後相當雀躍，其實以表面證據來看，可行性似乎是十分之低。不過這件事有一點是值得一談，這位朋友打算以10萬元止蝕，輸光這筆本錢就算，用一個以小博大的做法去參與。筆者在這一點上，反而有更多意見。

以 筆者那位朋友的身家，10萬元只是一個小數目。一旦落實參與之後，筆者可以肯定投入絕不會止於這個數目，以初期資本作止蝕注碼，是太過天真的想法。在所有 金錢遊戲中，很多人的結局是傾家蕩產，因為希望翻本的想法，是很容易令人失去紀律，而用一般正常途徑去賺錢，回報率不高而且太慢，因此當損失早期注碼後， 很多人的做法是更加投機，希望幸運之神眷顧去博取超級回報去翻本，最後收手的原因，十居其九是已沒有注碼再參與了。

博翻本易招更大損失

可 能賭桌上或者投資市場中要守紀律反而更易，因為當這些項目開始運作後，一旦中方夥伴要求再投入資金，隨時是進退兩難，不注資即時埋單，再注資還有得博，十 居其九還是再奉獻。作為投資者，不時保持警醒是十分重要，太多人很易達到「忘我」境界，投入過多的資金，以及在失利後轉向高風險高回報工具進軍。筆者當然 不是說做生意或投資不好，但一定要注意風險的控制，以及在失利時心態的轉變。不妨做少少回顧，看看自己的投資歷史，如過往欠缺紀律，更要加倍小心，如果還 是不自覺，是隨時泥足深陷。未曾投入之前，一切都是美好，千萬不要反覆加注去「買夢」。