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台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：金士頓的成功如果可歸因三要素，是哪三個？ 金士頓總裁杜紀川（以下簡稱杜）：對的時機、對的地點，如果選三要素，夥伴關係一定是其中之一。 湯：在你所謂的夥伴哲學之下，有哪些價值或原則是你要遵守的？ 股東利益和夥伴關係，何者優先？ 杜：第一原則，我想，錢不是最重要的考量。 剛創業時有一個經銷商，他提議只拿一○％的佣金，為什麼不呢？他先賣出一萬美元商品，金士頓給他一千美元；下一次，他賣出一百萬美元，我們再給他十萬美 元。但有人說，NO，他賺得太容易，你應該重新協商，如果你只付他五萬美元，他也會很高興，你就開始思考要不要降低他的佣金成數。 湯：那你怎麼想？ 杜：對，他每幾個星期就賺十萬美元，但金士頓賺九十萬美元，所以我說，「你是不是只想他的口袋裡有多少錢？卻忘了我們的口袋裡賺了多少錢？」錢從來不是關 鍵。我們不數豆子，結果裝滿豆子的袋子會自動出現在門外（We don't count beans, bean bags will show up.）。 你有這樣的思維，別人會很喜歡你。但有些人就是要從你身上搾出每一分錢，這是另一種價值觀。 湯：關係和信任讓你的企業能到更高的水準，但不見得能搾出利潤，這和股東利益最大化的想法是違背的，而你自己就是股東（編按：金士頓未上市，兩個創辦人就是大股東），你應該關心股東利益。 杜：沒錯，我了解你的意思，按西方價值，你會替股東爭取最大價值，但西方這種思維不是闖了大禍（意指金融風暴）？我們從來不想上市，我們沒有需要。如果你 上市，你就必須追求獲利最大化，錢就變成最重要的考慮，獲利變成唯一的問題。像IBM、AT&T，你還記得嗎？ 湯：嗯，IBM垂直整合的方法……。 垂直整合和水平整合，何者較佳？ 杜：是的，這些公司發生了什麼事？以前他們垂直整合得多徹底，他們是那時候的老大，不跟其他人合作，極大化來保護自己利益，盡力爭取自己的機會，那會發生什麼事？ 從四○年到七○年代，IBM自己設計所有東西，即使軟體，或任何微小的東西，每樣事情都是如此，從上到下。但七○年代，微軟和英特爾崛起，提供水平式的商 業模式，當時IBM不把PC當一回事，他們把PC當成玩具，他們還是走垂直整合那一套，當微軟突然大成長，IBM就麻煩了。 今天的企業和這有點像，你無法垂直整合，你必須水平整合，這是指你必須既競爭又合作，每一個在這個平台裡的人，都要從中能得到好處，如果只有你得利，你會殺掉所有人。 全世界沒有一樣東西，特別是現在，你能全由自己控制，說除我之外，沒人能做這個，沒這回事！每個人都可以做，也許你有幾年利基，但最終每個人都可做得比你好，所以你必須從長期思考。 湯：但有另一種角度看這件事，你有供應商和客戶，假設你要最大化利潤，你低買高賣，讓市場決定你跟誰做生意，為什麼需要經營長期夥伴關係？ 杜：如果你專注在殺掉其他敵人、把供應商搾乾，而不把公司變得更有創意，也不會拓展新市場，你是在浪費自己的時間。 你不想讓你的競爭對手有機會變大，但當你們兩、三家公司湊在一起，市場會變得大得多，市場發展得好，當經濟好的時候，你會成長得更快；如果你殺掉所有人， 你也會黯淡無光，因為你會認為我是唯一的老大，所以你也不再有創業精神，你會有IBM心態：「我是城裡唯一的老大」。 與供應商及客戶，如何三贏？ 湯：可是，如果你不跟供應商計較價格，你的對手會，這些競爭者就會說，給我最低價，金士頓怎麼跟我競爭？ 杜：我們所處的是一個大眾物資市場，就像米或麥，今天你可能擁有太多，明天你可能不夠，米跟DRAM是一個很相稱的比喻，因為……。 湯：都靠天吃飯！ 杜：天氣！有時運氣不好，收不到米，你能在一週內做出米來嗎？不行，你需要三或六個月，因為需要等晶圓製造出來（生產DRAM顆粒也需要約幾個月），這是 個很長、很貴的過程。所以你該依靠誰？靠農夫，賣米的農夫（指供應商，像美光等DRAM顆粒製造商）。如果你逼農夫逼太過頭，你需要他們的時候怎麼辦？ 湯：這些供應商依賴金士頓嗎？ 杜：絕對是。 湯：市場好，我可用更好的價格賣，為何要找金士頓？ 杜：對，但在這產業，這就是為什麼市占率重要的原因，只要你有市占率，你就能跟他們公平交易，如果對他們不好或比較小的合作夥伴，（景氣好時）他們會說，「我記得你曾想佔我便宜，以前我會給你十個，但這次我給你四個。」 這就是這個產業的方式，他們（供應商）必須想到壞日子也會來，而且隨時會來，到時這種注重長期關係的做法，沒人會因為壞日子而關門。但景氣好時，當價格真正是關鍵的時候，他會給其他人一、兩個，但他會給我八、九個。 湯：金士頓在規模小時，也這樣做嗎？還是規模大了，才能對供應商有所幫助？ 杜：這是個非常好的問題。現在，對的時間，對的地點（指運氣），就很重要了。 這就是一九八○年代晚期發生的事，那時半導體產業完全被日本人占據，日本人曾是產業的主角，產品非常可靠，但是（價格）昂貴、很難打交道。所以三星決定要 進入這個市場，但三星在當時，被認為是品質不好的，這就是我們在對的時間，對的地點。 當時我們在車庫創業，沒有錢，製造一些裝在蘋果二號（Apple II）上的記憶體，沒人把這些小東西當真，所以量很小，直到三星突然發現金士頓。 三星非常積極，所以金士頓開始用三星（的記憶體）。 湯：三星給你信用額度？ 杜：對，沒有錢，三星給你錢。三星也很滿意，這段關係變得很愉快。後來其他供應商，像三菱來拜訪，說為什麼你們不跟我買，我是日本公司，產品不錯，其他品 牌像三星並不好。（結果）我們拒絕。幾個星期後，三菱又來拜訪，他們說，我可以給你這個價錢，那是個非常好的價錢。 湯：他們要打敗三星？ 杜：對，我說不，我們就是不需要。這下日本人不高興了，他們打電話給區域經理、給更高階主管，他們說，如果你們要在這個產業做生意，就要把這當一回事，然後各式各樣的壓力來，……最後他們說：告訴我，到底要什麼價格你才會跟我買？ 湯：他們要消滅跟他們競爭的對手？ 杜：所以我告訴日本人不需要生氣，現在我們從他們（指三星）這邊買，我們相信，我們會變大得多，然後三星就無法再像過去一樣支援我們，那時候我們就會需要你（指日本供應商）。 然後我說，你（指日本供應商）不可能永遠都是第一，因為如果我們每個月需要十片，我通常會向三星買六片，你會永遠都是老二，這讓三星非常高興，讓他們銷售 更高，這段關係更穩固，因為他們不需要擔心我會回去跟他們議價，或是流血殺價，（跟供應商的關係）這就像我的大老婆跟二老婆。 湯：三星後來跟你們在DRAM模組市場競爭嗎？ 杜：對，三星覺得他們需要進入這個市場，他們希望水平整合。如果我擔心三星或其他的主要供應商，我會說，我是你們的大買家，為什麼要跟我競爭，沒完沒了。 他們擅長的是服務第一級客戶，但還有第二級客戶、第三級客戶、DIY市場，因為這不是他們擅長的地方，這裡需要彈性、速度，所以我們可以生存，三星需要我們，我們也需要他們。 市場價格風險大，如何應付？ 湯：那你怎麼處理風險？ 杜：永遠不變的是，你不是有太多貨，就是貨不夠，如果你有多年的執行經驗，你可以極大化「夥伴關係」帶來的好處。市場壞時，只要你很快拋售，損失會很小， 這時要依靠朋友、通路，這些人有辦法。所以重點是你多快說「我要拋售」，這樣你只會損失一點，如果晚一點處理，損失就大了，關鍵在你什麼時候做。 如果你可以拉長賺錢的時間，縮短賠的時間，這就是供應商和客戶關係的兩面，你兩邊都要想到，這都和「關係」有關，必須要是雙贏的狀況，這都和信任有關。 （當景氣不好，每個人都怕吃虧），你還有辦法說，我有很多貨，但我能在很短時間內很快出清，所以你雖然看起來虧了，卻其實幾乎沒虧，等到買家回流，你又有 本錢賺更多了，（這就靠供應商關係）賠少，賺多，這就是我要說的。 湯：但DRAM市場價格波動大？如何應付財務風險？ 杜：所以二十五年來，我們從不負債。 湯：不負債 ？ 杜：因為如果你依賴銀行，事情又會變得不一樣了。 湯：雖然你的事業有高產業風險，你卻不承擔財務風險？ 杜：正是。 湯：你對供應商、對客戶、對員工好，這對股東好嗎？ 杜：我想這是不錯的，如果大家都知道你對所有人好、對員工好，甚至對競爭者好，所以你不需要…… 湯：殺掉任何一個人！ 結論：在風險極高的產業，產銷雙方都面臨長期的不確定性，如果只是靠市場調節價格，廠商常常會殺價過頭，面臨倒閉的命運，雖然這是市場淘汰的機能，但給廠 商極大的經營風險，因此在景氣好時就會盡量漲價，這時有龍頭廠商建立長期關係和供應商的信任，在產業中承擔和分配風險，可以承受淡季的虧損，但享受旺季的 利潤；長期而言，建立產業秩序，對產銷雙方都有好處，比只靠短視的資本市場和DRAM市場更有效率。 |
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