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  中新地产能避免成为第一家破产的内地大型地产上市公司吗?


http://magazine.caijing.com.cn/2009-04-12/110140773.html

《财经》记者 张映光 程华

一笔即将到期的可换股债券,很可能令中新地产集团(4.95,0.00,0.00%)(控股)有限公司(香港交易所(83.2,1.30,1.59%)代码:00563,下称中新地产)成为此轮房地产调整中,第一家面临被债权人“清算”的大型开发商。

4月16日,中新地产孤注一掷的结局将在香港揭晓。3月25日,中新地产发布公告,建议于2009年6月12日提前赎回可转债券,由每1万港元本金支付1.201万港元,调降至每1万港元本金支付4000港元。

如果按最初约定的赎回价格计算,中新地产需要为这笔6月到期债款支付总计超过11亿港元。但根据中新地产提出的新建议,则为支付约3.66亿港元。

除低价赎回选择外,中新地产提出的另一个方案,是将提前赎回的日期推迟一年至2010年6月12日,赎回价格则升至每1万港元本金支付1.2766万港元。

对于这家在两年间迅速壮大并跻身土地储备前列的地产公司,生机仅存一线。决定权在债权人一边。

四折还债

中新地产公告称:“目前而言,为未来业务发展保留资金而非使用资金偿还债券是最符合本公司的最佳利益之举”,并坚称,公司“有充足的财务资源应付全部债券赎回”。

不过,标准普尔等评级机构,已将其企业信用评级一再降低。在中新地产发布上述公告次日,标准普尔即将中新地产企业信用评级由“CC”下调至“SD”,这相当于认定企业基本无力偿还债务本息。

标准普尔分析师符蓓指出,“如果修改建议获批,等同于立即违约。”因为新提出的提前赎回价格,大大低于这批未到期债券的最初提前赎回价格。

另一方面,市场中关于中新地产资金链将断裂、准备打包抛售物业的传闻甚嚣尘上。中新地产近期公开否认了这一传言。

但据接近中新地产的人士透露,中新地产确实已委托中介机构对旗下商业地产项目进行评估,打算将其打包整体转让。待转让项目包括其在重庆、西安、沈阳、天津等地正在开发的多个写字楼、酒店及商场项目,规划总建设面积超过115万平方米,总估值约达173.5亿元。

一位接近评估机构的人士向《财经》记者表示,目前还没有买家有接盘意向。在他看来,在目前的市场状况下,这些主要位于二三线城市的商业地产项目,即使以评估价值一半的价格出售,也未必能找到买家。

同样没有买家的,还有如今令中新地产陷入危机的可换股债券。一位负责证券及票据交易的投行人士向《财经》记者透露,自2008年9月国际金融危机爆发以 来,市场上各类可换股债券的交易价格均大幅下跌。“面值1元的债券,0.50元就可以买到。这相当于说,市场已经认定大部分发债的公司都有破产风险。”上 述投行人士表示。

不过,也正是这样的市况,使得中新地产认为以四折价格回购不无可能。一位曾参与中新地产发债的投行人士向《财经》记者表示,债权人如今亦面临两难抉择,如此低价卖掉无疑很难接受。但如果拒绝赎回,一旦公司破产,债权人可能承受更大损失。

在前述投行人士看来,尽管如此,可转债持有人可能仍会选择投反对票。并要求中新地产按原定协议履约。“以四折的价格重组债务,很难被债券持有人认可,因 为中新地产仍持有大量可销售物业。即使最坏的情况出现,清算后,债权人仍有望得到比四折价格更高的回报。中新地产最希望看到的结果,也许是债券持有人同意 其延迟一年赎回债券。”

高昂融资成本

中新地产的票据危机,早在今年春节即已显露。如今压迫中新地产资金链的,不仅是上述即将到期的可转债,还有一笔年息逾3亿多元的高息票据及认股权证。

2009年1月23日,中新地产没能按期为一笔4亿美元的债券支付高达1.5亿元人民币的票息。评级机构穆迪,随后将中新地产的公司评级和高级无抵押债务评级由Caa1下调至Ca。这一评级,相当于认定该公司已接近破产边缘。

穆迪分析师曾启贤称,中新地产是其遇到的首家因无法按期支付海外票据利息,而面临违约的内地民营地产上市公司。

他认为,即便此次票息事件如期解决,中新地产今年6月还将赎回约11亿港元的可转换债券,资金链断裂的风险一触即发。

2月9日,中新地产行政总裁刘义公开回应票息危机,表示该票息支付仍有30天宽限期,未及时偿还票息是因为其到期时正值春节长假。随后,中新地产对外称已如约支付欠息。按照票据发行协议,2009年7月,中新地产还将再度为此支付高额利息。

中新地产这两笔票据,是在2006年至2007年房地产泡沫迅速膨胀之时发行的,融资目的在于迅速扩大土地储备。

2006年6月12日,中新地产与摩根大通、中银国际亚洲有限公司订立了认购协议,发行本金总额达13.40亿港元的可换股债券。这笔债券主要用于一般营运资金及潜在收购、融资等需求,包括收购天津南开区旧城区的若干土地。

该协议规定,若不执行换股,债券将于2011年5月到期。届时中新地产需赎回债券,赎回价为本金的135.7%。不过,2009年6月12日后,可换股债券持有人即有权要求中新地产赎回债券,赎回价为本金的120.1%。

中新地产现在建议的债券赎回计划,等于承认公司已很难按协议赎回该笔可转债。

2007年7月23日,中新地产再次发行4亿美元的高级票据。这笔票据至2014年7月23日到期,但利息自2008年1月23日起计,须每半年于1月23日、7月23日支付。

每年3亿多元的票据利息,在市场好的时候不难周转。但自2008年来,房地产市场骤然转冷,中新地产销售陷入困境,财务状况捉襟见肘。

2009年1月21日,中新地产发布中期业绩报告显示,截至2008年10月31日的六个月,中新地产营业额仅为5780万港元,较2007年同期的 10.25亿港元大幅减少94.4%。而负债合计203.25亿港元,其中银行贷款共计31.77亿港元,资产负债率为70.61%。

对于房地产公司,70%左右的资产负债率相当于行业平均水平。但若对其财务报表进行深入分析,便可发现,中新地产的主要负债是融资性债务,高达约79亿港元。其中一年内到期的部分约占一半,达39亿港元之多(包含约11亿港元可换股债券)。

据其2008年半年报显示,中新地产为其票据支付利息约2.1亿港元。此外,中新地产还为两笔20多亿港元的股东贷款支付本息达2.8亿港元。在中新地产当时的28亿港元短期贷款中,有约20亿港元借款的利息高达20%。

高昂的融资成本,令中新地产举步维艰,而如果债权人拒绝中新地产的打折赎回和延期建议,这很可能成为压断其资金链的“最后一根稻草”。

土地豪赌代价

2003年,中新地产借壳原科建集团在香港主板上市时,还是一家不起眼的地产公司。其董事长郦松校持有公司约54%的股份,是最大股东。郦松校行事低调,甚少公开露面。

中新地产的主要项目集中在北京朝阳区,开发有后现代城、青年汇等多个住宅项目。至2006年4月,其公告显示,土地储备仅有300万平方米。

但此后,中新地产通过发行两笔票据融资数十亿元,在地产泡沫迅速膨胀的两年间,大肆扩张土地储备。2007年,中新地产的项目从6个增加至11 个,土地规模增至1000万平方米,增幅207%。至2008年,中新地产土地储备达到1482万平方米,项目遍布于北京、天津、上海、沈阳、重庆、成 都、哈尔滨、深圳、西安、珠海、长沙等11个城市,多达16个。中新地产一举跻身全国知名大型地产公司行列。

至2008年4月30日,中新地产营业额为50.29亿港元,较2007年的27.80亿港元增长80.9%。不过,好日子到此为止了。

与大多数急于扩张的大型地产公司一样,中新地产对市场的判断出现了严重失误。但与一些在“招拍挂”中拿下天价地的公司不同,中新地产更青睐以股权收购的方式低价收购土地。

一位了解其运作的业内人士向《财经》记者表示:“这种方式看似可以较好地控制土地成本,并借此降低市场风险,但往往很难规范透明。这种拿地方式存在较高风险。”

2008年1月22日,中新地产宣布停牌,其股份、可换股债券暂停买卖。2008年2月1日,陈艳琴辞任中新地产秘书、法定代表,陈俊霖辞任公司副总裁及法定代表。2008年6月10日,德勤-关黄陈方会计师行辞任中新地产核数师,董事会改聘陈叶冯会计师事务所。

熟悉资本市场的人士都知道,股票停牌、重要人士变动及更换审计机构均是一家上市公司可能出现重大危机的信号。但直至票据危机爆发,中新地产仍未就停牌向外界给出明确答复。

据《财经》记者了解,中新地产停牌的主要原因,是内地一家房地产公司举报中新地产违规拿地。此后,香港联交所要求中新地产作出解释。但中新地产一直没能 给出满意答复,因此无法复牌。此外,联交所还调查公司可能存在的潜在财务审计问题。这是其公司秘书及法定代表辞职的主要原因。

另据 《财经》记者了解,现在,中新地产除准备转让多宗住宅项目的商业配套之外。还准备退出其与东环置业共同开发的“自由小镇”项目。该项目位于北京市通州区, 总规划建筑面积达82.6万平方米,中新地产先后分三次共获得其项目公司56%股权,耗资7.998亿元。按照权益计算,中新地产获取该项目的成本仅为 1700多元/平方米。

但是,该项目的历史极为复杂。其最初的开发商为君合百年公司。其合作股东为泰跃地产,实为“泰跃系”刘军下属公司。2006年,刘军因涉贿赂案件被检方调查。

2007年,中新地产接盘。但此后,该项目一直进展缓慢。据《财经》记者了解,中新地产曾计划以8亿元将其所持股权抵押与东环置业公司,但后者只同意出资4亿元。

4月7日,《财经》记者在项目现场看到,整个“自由小镇”项目用地,已被简易围墙隔成两片,其中一片近三分之二的区域内荆棘丛生,尚有约30户居民没有搬走。

在外界对其还款能力一片质疑声中,中新地产总裁刘义公开表示,其目前四证齐全的可售房源已经超过1万套,年内还将推出可售房屋6000余套,总销售资产 将超过100亿元。从中新地产的财报看,截至2008年10月底,其存货确实达到199.5亿元。不过,这些存货大部分均是如“自由小镇”一样的在建项 目,其中,发展中物业为195.39亿元。

中国地产市场在今年一季度出现“小阳春”,中新地产能否借势摆脱迫在眉睫的债务危机,仍未可知。■

中新 地產 避免 成為 一家 破產 內地 大型 上市 公司
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接班篇 寫好遺囑安排接班 避免股權分散 魏應州:魏家後代永不分家!

2009-12-14  今周刊 





以市值計算,魏家四兄弟合起來的身價高達新台幣一千億元,如何避免第二代陷入分裂危機,是魏應州最大的挑戰。為了避免魏家股權因第二代繼承而稀釋,魏應州 除與兄弟訂下永不分家的約定,同時啟動接班大計,並將接班版圖事先寫入遺囑,避免第二代因爭產而危及企業發展,魏應州可說是用心良苦。

撰文‧周啟東、張惠清、黃玉禎從彰化永靖鄉一家舊油脂工廠起家,康師傅控股董事長魏應州在十七年內創造驚人的致富傳奇,隨著康師傅每年快速成長,魏家兄弟四人的身價與日俱增。

以市值計算,魏家四兄弟合起來的身價高達新台幣一千億元,如何讓四兄弟的股權緊緊綁在一起,並避免第二代陷入分裂危機,是魏應州最大的挑戰。慣於長線布局的魏應州,其實早有一套家族永不分家的計畫,以免未來因股權分散而喪失康師傅經營權。

看到許多台灣家族企業因為分家爭產、爭權,造成企業動盪,魏應州在一九九六年香港上市時,其實早已對四兄弟股權進行規畫,首先設立海外註冊的和德公司,四 兄弟占有各四分之一的股權,直接百分之百控制頂新(開曼)控股公司,再由頂新間接擁有香港上市的康師傅三六%股權,成為最大單一股東,這次回台上市的 TDR就是由頂新控股釋出的三%股票。

早有遠見 股份交付信託魏應州在接受《今周刊》專訪中透露,其實早在五年多前,兄弟開始產生矛盾,四兄弟曾認真坐下來談分家的事,但由於大家都沒有龐大現金可以買下 彼此手中的持股,只好放棄分家的念頭,但為了避免後代子孫因繼承而稀釋股權,﹁我們決定將和德的股份交付信託,仿照王永慶的模式,設立永不分家的制度,﹂ 他說。

未來四兄弟的後代子孫,只能從信託中分到應有的股息及投資利益,但不能去動康師傅的股票。﹁例如今年康師傅分紅一百元,老二只生一個兒子,他就可以獨得;我有三個小孩就是每人三十三元,大家公平分配。﹂魏應州說。

魏應州長兄如父,一路帶著三位兄弟衝事業,雖然事業做大,但股份還是平均分配,讓兄弟之間和諧相處。此外,魏應州還設立家族基金,所有賺到的錢全部集合在 一起,早期兄弟每人每月發給十萬元生活費,小孩讀書的錢另計,直到十年前才增加為十五萬元,至今都沒有增加,﹁因為我父親不在,我兄代父職才用這種方式照 顧家庭,﹂他也用這種方式牢牢將四兄弟的命運綁在一起。

為了避免接班出現不必要的紛爭,他首度透露,早已有萬全的準備,﹁幾年前,有一天我特別帶著三個兒子到美國知名的高爾夫球場度假,就在那一天談好三兄弟的 接班規畫。老大魏宏名、老三魏宏丞進公司接班,老二魏宏帆自己創業,而且我還正式寫下平安書,也就是遺囑啦!﹂他笑著說。相對於王永慶過世前沒有立下遺 囑,造成台塑王家的爭產糾紛,魏應州的安排可說是用心良苦。

擬定計畫 讓第二代及早備戰為了公平起見,魏應州把拿給二兒子創業的錢都寫進遺囑,﹁我向兒子們說,不用擔心,爸爸的平安書都寫好了,我拿多少給老二去創業,都有記 下來,做父母的都要公平!﹂十一月三十日在天津總部接受︽今周刊︾專訪前,魏應州首度帶著大兒子魏宏名、小兒子魏宏丞及三大事業群副總裁與︽今周刊︾採訪 團隊見面,但個性低調的魏應州卻不願讓兒子與他一起拍照曝光。只見魏宏名穿著代表方便麵及糕餅事業群的紅外套,魏宏丞則是身穿代表飲品事業群的綠外套,分 別代表兩人未來接班的事業版圖。

準備接班的兩個兒子,分別是三十一歲、二十七歲,現在安排接班會不會太早?魏應州舉台塑王永慶的例子指出,王永慶兩兄弟當了五十年的董事長、總經理,突然 有一天要六十歲的王文淵當七人小組的共主,負起接班重任,﹁就像舉重一樣,王永慶從五公斤一直舉三百公斤,突然把三百公斤丟給接班人,對接班人來說,實在 太殘忍了!﹂從小栽培 對待三兄弟一律公平對於兒子的接班規畫,他說目前並沒有詳細的安排,﹁現在第一階段,只是把兒子叫來身邊,看看老爸有多行、多辛苦!﹂對於三名兒子的栽 培,魏應州也很公平,都送去英國念書,之後再去美國或日本念碩士,﹁念碩士一來是拿文憑,再來是交朋友,我要他們念兩個碩士,不要念博士,因為念完博士就 不會做生意了!﹂他還要三兄弟夫婦都各自在上海、台北開高檔餐廳,主要是交朋友拓展人脈,第二是讓他們try & error︵嘗試錯誤︶,經營自己的小事業,﹁他們可以學會看人,不要傻傻的被人家騙!﹂兒子的太太們就讓她們成立基金會,當執行長,相夫教子,不介入企 業經營。

但為了讓第二代及早進入情況,他已擬定一套長遠的接班計畫,六十歲把CEO職務交出去,六十五歲把董事長交出去,預計未來康師傅年營業額將超過一百億美元,所以他計畫未來分拆為麵和飲料兩個事業體,分設兩個董事長,老大負責麵和糕餅,老三是負責飲料。

依據他的規畫,兒子只接董事長,不接CEO職位,因為他認為,執行長要為企業和股東負責,兩名兒子念完碩士當兵回來,到他六十歲退下CEO時,跟在他身邊 才七年,歷練仍不夠,﹁要接我的CEO職,至少是要做二十七年的人,所以最好是專業經理人!﹂嚴格訓練 從﹁提皮包﹂開始做起魏應州要把人才、技術、系統、團隊培養好,等到六十歲時先讓兒子接副董事長,﹁扶上馬、送一程,六十五歲我就可以交出董事長位置、真 正退休了!﹂他說。

據了解,○五年魏宏名學成歸國後才正式進入集團,上班第一天,他以專員的身分報到,每天七點多就到公司,從來就沒有晚過八點。「剛到集團的前三個月,大董 就把他外放,從華東到東北,到各個事業群幫各地總經理提皮包三個月!」一位康師傅高層幕僚回憶說,「大董訓練小孩就和對員工一樣嚴厲,即使宏名要請假也得 要寫假條,沒有特例!」外放三個月多後,魏宏名回到公司,接著開始跟在魏應州身邊當特助,整整一年時間,不管集團內有任何大小會議,都能看到大董在前,他 亦步亦趨跟隨在後的影子。據說當時,宏名十分低調,甚至刻意隱瞞自己的身分,直到擔任董事長特助之後,集團內的員工才了解,原來大董已經正式啟動他的接班 計畫。

「宏名雖然很安靜,但是肯學習、反應快,跟大董的個性最像的地方是,他總是能找到問題,提出問題,」味全發言人陳文敏說,「宏名的優點是很耐操,其實到外 地歷練實習的三個月,相當辛苦,但他沒有喊過一句累!」歷經四年來的磨練,魏宏名越來越能接下魏應州丟給他的各項難題,另一方面,魏應州也開始積極將他在 商場上的人脈傳承給大兒子。現在,只要是康師傅集團內的公開或是晚宴場合,魏宏名宛如魏應州的分身,熟悉中、英、日語的他,扮演起接待國際貴賓的角色,如 康師傅的主要股東日本伊藤忠會長丹宇羽一郎、三洋食品的井田毅等商界夥伴,都與他相當熟悉,知道他將是魏應州的接班人!

至於老三魏宏丞,則是幽默風趣,個性跟他的二叔魏應交很像,很快就能和人混熟,臉上總掛著微笑,是天生的業務高手。魏宏丞念的是國際公共關係碩士,兩年前 進入集團工作,魏應州認為老三個性活潑,適合走飲料事業群,因此第一個月就派他到市場調查部工作,跟一般專員一樣,背著背包帶著問卷,上山下海到每個通路 深度訪察!

魏應州對員工嚴厲,對兩個兒子的訓練亦是如此,無非就是希望未來接班大計能順利進行。

老二魏宏帆

敢向魏應州嗆聲

在魏應州眼中,老二魏宏帆最有創業精神,非常敢冒險,與他最為相似。「我看學弟裡面,大概沒有人像宏帆這樣,一畢業滿腦子都想創業!」與魏宏帆一樣都是英國布乃爾大學畢業的台玻集團二公子林嘉佑這樣形容他。

三兄弟中,敢跟老爸魏應州嗆聲的只有老二魏宏帆,他對老爸的泡麵事業沒興趣,自己單槍匹馬創業,初期公司就設在台北市民權東路上的一小間簡陋辦公室裡,他一手撐起所有創業的大小細節,最近才搬到北市士林區的大南路,就在英業達創辦人葉國一的公司旁邊!

魏宏帆主修機械,在英國的成績幾乎都是名列前茅,現在他學以致用,公司業務主要是以碳纖維以及玻璃纖維複合材料製造各種機殼,另外在中國昆山設有模具工 廠,這些產品可以應用在手機、筆電還有3C科技商品上。目前公司登記的資本額約在600萬美元上下。 (張惠清)

魏宏丞

出生:1982年

現職:飲品事業群企業本部副理學歷:英國帝國理工學院、早稻田大學國際關係系碩士

接班事業:

飲品事業群,今年前三季營收21.9億美元

魏宏名

出生:1978年

現職:康師傅控股總裁室專案經理學歷:英國布乃爾大學數學系碩士

接班事業:

方便麵及糕餅事業群,今年前三季營收17.9億美元頂新魏家永不分家的信託設計康師傅股息分成4等分,由後代子孫每年平均分配股權交付銀行信託,子孫不得拆分和德公司(家族主要控股公司)

頂新開曼控股

味全食品 康師傅控股 頂全控股 頂巧控股

銀行信託

魏應州 魏宏名(長子) 魏宏帆(次子) 魏宏丞(三子)魏應交 魏應充 魏應行 共六名子女 整理:陶曉嫚



接班 寫好 遺囑 安排 避免 股權 分散 魏應 應州 魏家 後代 永不 分家
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财务分析可以避免我们想当然 宁静致远


http://blog.sina.com.cn/s/blog_617caecf0100h869.html


港股有很多看起来不错的公司,财务数据和公司的外在表象似乎不大匹配。定性分析的竞争优势或者产品的市场表象,似乎和定量的财务分析有很大的差别,而这种 差别提示我们保持谨慎,避免出错,我宁愿相信数据,而不是直觉,减少出错。

例如2007年前关注凤凰卫视,两年下来,这个公司很少给我们惊喜。一般的表现。公司市值98亿,似乎不高。但从财务数据看,却也只值这个钱,34倍已经 不值得买一个历史表现一般的公司。

汇源果汁,产品似乎不错,我经常买,而经营状况却很差,也是很大的反差。


中兴通讯,是我非常熟悉的公司,确实非常好,很赚钱,可惜这个公司的治理一塌糊涂,主营收入是华为的1/3,利润是华为的1/10,资产收益率太低了。其 实我还是很想买这个公司的股票,有可能它一夜转好,那就是一个非常好的机会。还好,这个公司实在是太赚钱了,即使输送了很多利益,投资者还是赚了一点小 钱。不过它每年都融资实在是太黑了。

骏威汽车,广州本田的汽车确实也很讨我喜欢,周围的朋友同事近期买车的爆发式增长,可是这个公司业绩竟然负增长8%,主营收入增长远低于行业平均水平。按 15倍的PE,也不值得购买,汽车行业的刺激性政策可能提前预支了未来的增长,保持谨慎。即使是所谓的整体上市也没有起到增厚每股收益的作用,投机的作用 不大。

以前在A股买过同仁堂,真是大名鼎鼎啊,似乎有护城河,百年老店,强大竞争优势,实际上这是一种伪竞争优势,营销不当,导致业绩大幅度下滑,而业绩回升却 非常之缓慢,在A股的同仁堂上赚钱,至少在过去几年中都是失败的。香港的同仁堂科技,业绩的增长比同仁堂股份好一点,但是也是缓慢增长,不要为它的名气支 付太多。同仁堂科技(市值27亿,18.8倍,主营/净利增长均为8%,毛利47%,净利14%,19亿资产,16亿权益,现金4亿,存货出现大幅度增加 0.6亿,从过去业绩看,也是一个典型的缓慢增长型企业,从它简单少数的几个产品看,很难想象它有大幅度上升的空间)

王朝酒业,才27亿的市值,20倍的消费股似乎让人神往。21亿资产,18亿权益,现金9亿,基本无负债,PE=20倍,可以经营不善,品牌弱了,市场份 额丢了,09年竟然主营收入下降。处于竞争的弱势地位,这种竞争之下的地位会越来越弱,20倍的估值,对比它的经营能力和过去的市场表现,很难让我心动。 王朝想要咸鱼翻身还是比较难的。对于咸鱼,最好认为它永远是。

財務 分析 可以 避免 我們 想當然 寧靜 致遠
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避免黃玲雙高現象的構想及破解方法(更新


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=4625


(1)


其實黃玲小姐提到今日寫的例子,因為把經營開支資本化,變成固定資產,加速盈利增長,方便上市,其中有一句:


財務經理:「那視乎他們的經驗,部分有經驗的投資者及『賓架』可能會對『雙高』存有戒心。」

其實黃玲小姐談的原理,詳細在2002年7月8日的,蔡東豪的一篇以原復生為原氏物語的時代「模擬人生停不了」曾經提過,原理的癥結如下:

 

     ....把經營開支當作資本性支出,只是把金額「搬上搬落」,便可直接 誇大盈利;然而,資本性開支仍然需要在現金流量表扣除。


     可惜,許多投資者只重視公司公布不同花款的盈利數字,對現金流量表不太關心;即使肯花時間分析現金 流量表,也只留意經營業務現金流入。

    至於其破解方法如下,亦解釋了有些人對雙高存有介心的原因:


      假如投資者肯行多一步,從經營業務現金流入扣除資本性支出,這種「搬上搬落」手法便原形畢露。

 筆者認為,問題癥結不是投資者過分重視EBITDA,而是過分「不」重視「無牽掛」現金流假如投資者以「無牽掛」現金流入分析世界通訊,管理層的二流誇大盈利手法便無法得逞。

  讀者請謹記以下程式:

     經營業務現金流入

  減:資本性支出    

    「無牽掛」現金 流入

 

    Cash from operating activities

  Less : Capital expenditure    

    Free cash flow

例子正如小弟一年前寫的冠軍科技的文章,該公司經營現金流入及投資現金流入均非常高,稅務支出也很低,故公司帳目有值得懷疑之處。


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/7476


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/7477


(2)


至於小弟把黃玲的方法改良,把方法改作以下方式,減少雙高情況,使其不致太露骨以令人懷疑,更甚可以壞人變好人,股價能水漲船高一段時間:


關於公司經營方面,先把公司買機和管理部分分拆,分為母公司及子公司。


母公司是重資產公司,把機器售予遊戲機中心,子公司則上市公司,為一輕資產公司,經營遊戲機之後續管理,合約需不時重續,管理收入則和遊戲機中心簽訂三年協議,以穩定收入來源。

但是實際上,可以簽個多方協定,則是以黃玲的方法做基礎,例如遊戲機價值3,000萬,是由母公司購入,然後售予遊戲機中心,售出價格高於購入價,例如是是 3,500萬,母公司保證以4,000萬回購,表面上他們賺500萬。

但這500萬則是要以管理費,則需和上市公司簽訂,然後返還上市公司,並按遞增式作基礎,例如第一年130萬、第二年170萬、第三年200萬,這樣看來 更好。

這樣上市公司的盈利造出來會增長,ROE會好高(因為資產在母公司,不在上市公司),這樣那些基金經理會喜歡。

因為母公司但是母公司財政壓力會很大。


所以在上市集資後,需提供一定借款予母公司,但方式需要隱蔽,以避免雙高。方式可以是以預付母公司獨家合約款項,又或是給予母公司或一些公司的按金,但實際上流向母公司,以套入現金。


如果這些數字太大,引起別人懷疑,則以收購聯營公司應付,該公司實際上都是遊戲機資產。


或者,又可以直接高分紅,用這些派息的錢抹掉,做體內循環,令投資者信服這是好股票,然後以此炒起股價,然後定期集資來取得現金,這就能以高價集資了。

這樣就會在短短兩年來報表來看,經營現金流會不太高,投資現金流也不高,但有時會很高,但看不見得有大問題,但長期來看,絕對是看出破綻。

避免 黃玲 雙高 現象 構想 破解 方法 更新
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避免追高殺低 三度致富、三度賠光的震盪人生 因破產苦果領悟的穩定獲利鐵則

20108-30 TTW




以「八敗人生」等金融小說開創出自己文學道路的吳英魁(筆名鬼股子),原是一家上市公司總經理,曾在股市與期貨市場輝煌過,也曾三次破產失意過。

如今走出「追高殺低」魔障,走出人生挫敗的陰霾,過程與小說一樣地精采。

撰 文·謝富旭 攝影·林煒凱二十六歲當上台灣上市公司最年輕的總經理、二十九歲公司破產下市、還因違反《票據法》而鋃鐺入獄,三十一歲出獄後在股市東山再起 賺到三億元身價,三十五歲時再因股市操作失利而家產盡失??。這是怎樣的人生?主角吳英魁,自稱這樣的人生叫「八敗人生」。

比股市還震盪的人生起伏

經歷過人生數次大起大落、財富驟增暴跌,但吳英魁的心從未冷卻過。聊起數年前過世的愛人,他老淚縱橫不能自已;談起從小與他疏離現已長大成人的子女,也不禁黯然神傷。

可 能是這種豐富的情感,使吳英魁寫出《八敗人生》、《龍騰中國》、《決戰中環》等多部膾炙人口的商業金融小說。他以筆名「鬼股子」發表的小說,不僅有驚心動 魄的金融市場對決場面,有陰險機詐的商戰人性刻畫,更有纏綿的兒女情長,文學與娛樂價值兼具,可說是華人圈目前最受矚目的商業金融小說作家。

擅長在小說中描寫金融市場曲折詭譎的吳英魁,在現實金融市場的操作情況又是如何?頗讓他的書迷們好奇。他坦言道,他一輩子在金融市場打滾,大體而言可說是「九勝一輸」,儘管輸的次數少,但每次輸都極為致命,生命中僅有的三次股市操作大輸,都讓他付出傾家蕩產的代價。

吳英魁出身商人家庭,父親經營銅合金生意,後來跨足電線電纜市場,搭上台灣一九七○年代經濟起飛建築業榮景而致富。吳英魁接班時,更一舉把公司推上市。公司名為新豐電線電纜,股市代號為一六○四(現已下市)。吳英魁也以二十六歲之姿,成為當時台灣最年輕的上市公司總經理。

新豐上市沒幾年,遇到十信風暴。加上台灣經濟也因十信風暴陷入蕭條,在訂單減少情況下,新豐財務惡化股價大跌。吳英魁為了挽救公司股價,向金主借錢展開護盤,最後仍無力挽回頹勢,而他也因違反《票據法》而入獄。

一 次又一次 致富後賠光一九八七年,《票據法》刑責廢除,吳英魁坐了一年多的牢後提早出獄。他憑著股市操作的豐富經驗,被延攬入大信證券,後來還出任該證券公司總經 理。因為操作績效卓著,再被挖角進入投資公司擔任投資總監一職,短短二年內,吳英魁身價累積至三億元,並在天母購置豪宅,出門以賓士車代步,再度重回上流 社會。

八九年,某家上市電子公司董事長找上他密謀拉抬股價,希望藉此逢高出脫部分持股。當時大盤正走多頭,吳英魁金主圈人脈豐沛,加上他自有的三億元資金,以及公司派的配合,他認為十拿九穩。

在 股價拉抬初期頗順利,該檔電子股從六十幾元價位一路上漲至百元以上,並吸引市場散戶的目光紛紛加入追逐行列。吳英魁隨著股價一路走高,一路加碼,資金不足 時,不僅把房子、車子拿去抵押,還向金主借錢吸納籌碼;就在離目標價僅有一步之遙時,中國爆發學運,打亂了所有的布局。

八九年六月四日,中國軍方派出坦克鎮壓學運,爆發「六四」天安門事件。隔岸的台股也大受衝擊,股市在「六四」事件後開始恐慌性下跌,吳英魁在該檔電子股的部位,每天以數千萬元的金額在損失之中。

台 股暴跌數日後,吳英魁深怕槓桿操作部位會演變成天文數字的負債,趁著股市止穩反彈出脫所有持股。這檔電子股最後結算下來,在扣掉還給金主的錢後,吳英魁原 本投入三億元的資金僅剩三萬多元。當天晚上,他與朋友把這三萬多元在北投一家酒店唱那卡西全部花光光,他再度一無所有。

在股市賠光家產後,吳英魁跟在父親以前的舊識旁邊,再度做起老本業——銅材買賣生意。有一次,他把一批銅材運到中國廣東省販賣時,無意中接觸到了銅期貨市場。剛開始他以少量的資金操作銅期貨,賺了一些錢,使他對金屬期貨產生濃厚興趣。

他 開始鑽研中國銅期貨市場,慢慢加大投資部位,賺多賠少的交易不僅讓他財富再度快速累積起來,也讓他倍中國某金屬加工國營企業延攬為公司期貨交易部的操盤 人。短短不到五年的時間,吳英魁已成為中國銅期貨市場的實戶,在一九九五年時,他的資產突破二億元,重新嘗到財富的滋味。

九五年時,全球銅期貨交易市場風雲四起,準備展開一場史上最激烈的期銅多空對決。代表多方的,是從八○年代,就主宰全球期銅交易的日商住友金屬集團期貨交易部操盤手濱中泰男。

而以量子基金操盤人索羅斯為首的西方避險基金集團,看到銅期貨被日本財團長期刻意拉抬已經偏離基本面,於是布下空單企圖「狙擊」。兩大集團展開多空對決,在幾次慘烈的交戰後,濱中泰男居於上風。

吳 英魁回憶,「濱中有『五趴男』之稱,因為他掌握全球至少五%的銅期貨交易量,那一役,我選擇站在濱中那邊,全力作多銅期貨!」然而,就在索羅斯等人與濱中 交手後數次敗陣,傳出準備退守之際,吳英魁順勢加大作多部位。但卻料想不到,美國商品期貨交易委員會,與倫敦商品期貨交易所,竟連手對住友金屬展開調查, 引爆銅價暴跌。銅期貨價格在短短不到一個月內從一公噸三千美元暴跌至一千七百美元,吳英魁財富短短一個月內蒸發二億元,令他再度元氣大傷。

九五年在銅期貨投資大傷,時隔十五年後,吳英魁迄今仍為恢復元氣。他自承:「目前吃喝不愁,但與昔日已不可同日而語。」經歷數次追高殺低的慘痛投資教訓後,操作上,他以兩個方法避免重蹈覆轍。

痛定思痛歸納出穩定獲利原則首先是,不要貪,嚴控資金配置,有賺就先抽身,不再全部梭哈。比如說當投資人的投資本金是五百萬元,如果出現五十萬元獲利,就先把五十萬元抽出,用原本的本金繼續操作。吳英魁說自己老了,一隻腳已經踩進棺材裡,無法再承受一次傾家蕩產的打擊。

第二點則是不要急,等確認訊號出現再出手。

目前擔任中國某家期貨公司投資總監的吳英魁,在操作上以KD指標為主。他的操作原則是:KD出現黃金交叉,作多;KD出現死亡交叉,作空。

不過,吳英魁提供避免追高殺低的小撇步是,當KD出現黃金交叉時,不要急著出手,待下一盤的收盤價仍沒有低於黃金交叉點再買進。

同理,出現死亡交叉時,待下一盤收盤價沒有高於死亡交叉點再作空。這樣作雖使獲利減少一些,不過,卻可避免陷入經常出現的假黃金交叉與假死亡交叉的陷阱中,減少追高殺低的錯誤。

吳 英魁目前投資重心放在中國,利用KD值操作,他避開了○八年崩盤與今年一月以來的劇烈修正。他提醒,從滬深三百指數的月KD值觀之,中國股市已經整理告一 段落,並在七月出現黃金交叉;如果八月滬深三百指數沒有跌破七月收盤價二五六二點,代表黃金交叉得到確認,中國股市即將展開一波上升行情。

「我會選擇買進中國一些龍頭股與作多滬深三百期指,至於台灣的投資人則可投資中國基金搭上這波列車。」他建議道。

吳英魁

出生:1953年

現職:中國某期貨公司投資總監經歷:新豐電線電纜(已破產)總經理,大信證券總經理吳英魁避免追高殺低2 心法1.不要貪,嚴控資金配 置,有賺就先抽身比如說當你的投資本金是500萬元,如果出現50萬元獲利,就先把50萬元抽出,用原本的本金繼續操作。

2. 不要急,等確認訊號 出現再出手舉例:鴻海(2317)月KD值在2008年8月時,出現一個因跌深反彈的月K穿過月D值的黃金交叉,不要急,最好等9月鴻海收盤價能高於8月 收盤價160元時再進場。9月鴻海股價再破底,收112元,代表8月是「假交叉」。如果貿然進場將蒙受重大損。

同樣是鴻海,在去年3月出現月KD黃金交叉,3月收盤價為76.7元;4月收盤價為95元。確認後,可進場。月KD、周KD與日KD則可分別套用在長、中、短期的操作。


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你有能力避免投機嗎? 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=3818

巴黎:


芒格的《窮查理寶典》內的人類誤判心理學正如其名,把很多我們自以為必然的事情揭露錯處,並顯示真實的一面。

其中一個誤判我記得多年前在閱那本"心理學"書時玩過,現轉貼這一個心理測驗。我第一次看那本書時並不想到這是一個非常重要的投機能力測驗,直至看到芒格的"人類誤判心理學",雖然我在今次重溫時的答案是答對了,不過我常有一股想選另一個錯誤答案的潛在想法。

問題:

"當訓練一種行為時,我們若是希望訓練完成之後,那種行為可以持續出現,那麼在整個訓練過程中,每當那行為出現時,我們都應該給予獎賞。

這種方式比間歇性給獎賞更有效!"


A.是? ;
B. 否?

Blog友可以Post你的答案到來,測驗自已的能力,迷底下回公布!

補充:

原題我一個字也沒有改,現在我以自已的說法清楚再表達那問題一次:

受訓者,只要:

1.如果一有那行為,即會被獎賞;或
2.如果一有那行為,有時會被獎賞,有時未必會被獎賞,

那種方法,更能令被訓練的人養成受訓時希望的那個行為呢?

1)的那套更有效?;2)那套更有效?

答1)的Blog友要選"是";
答2)的blog友要選"否"!

你有 能力 避免 投機 巴黎
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沃尔沃重新组阁:李书福如何避免基因排异?

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-13/xNMDAwMDIwMDcxNw.html

种种迹象表明,沃尔沃收归吉利后已进入实质性运作阶段。近日沃尔沃汽车总裁兼CEO斯蒂芬·雅克布宣布全球总部以及中国区新高层管理组织架构:

取消公司以前的首席运营官(COO)的管理结构。全球总部负责产品开发、制造、采购和质量的几位高级副总裁以及特殊车辆部门的主管将直接汇报给首席执行官斯蒂芬·雅克布。

沈 晖被任命为沃尔沃汽车全球高级副总裁兼沃尔沃汽车中国区董事长,负责中国区的生产和商业运营。童志远为沃尔沃汽车中国区首席执行官,原沃尔沃中国区总裁柯 力世 (Dr. Alexander Klose) 为沃尔沃汽车中国销售公司CEO。来自吉利集团的王召兴担任沃尔沃汽车中国区总裁。同时现任沃尔沃汽车托斯兰达工厂总经理拉尔斯·丹尼尔森(Lars Danielson)担任沃尔沃汽车中国区负责工业系统副总裁,负责沃尔沃国产的工程业务。

沃尔沃中国区业务全面升级,增加多项功能并调整了业务框架之前,吉利集团董事长李书福曾表示,希望尽快在欧洲市场上销售国产汽车。对于这个“蛇吞象”的故事,瑞典的一些政府和学术界高层仍然有自己的声音和看法。

日前记者专门就此采访了上海大学外国语学院副院长、教授,跨文化研究中心主任庄恩平。他向记者透露,在吉利在伦敦完成了收购沃尔沃资产交割后,他曾与瑞典外交部商务秘书长、驻华领事馆商务助理、瑞典商会主任、瑞典哥德堡大学教授等共同探讨了对吉利收购沃尔沃的过程。

在交流过程中,他发现,这些瑞典各方对收购案例仍表示了一定的关注与担忧。为此他专门就这些担忧提出了建议。

随着沃尔沃国产的临近,对于沃尔沃品牌高质量和安全性是否能继续延续,是瑞典方面最关心的问题。瑞典的商业竞争法则是:顺顾客者昌,逆顾客者亡。同时瑞典人的消费心理也是追求高质量,他们常认为物美价亦应美,所以不追求价廉。

庄恩平透露:“瑞典人对以产生低端产品、追求产量而发展的中国企业依然有担心,这也折射出沃尔沃对新东家的担心。

庄恩平告诉记者,沃尔沃移植到中国,他们最担心的是李书福对品牌内涵的理解是否与沃尔沃的理解一致呢?他认为,李书福只有用事实证明这些猜测是多余的,以此来消除疑虑,建立相互信任感。

李书福似乎也正以实际行动来解除这种担忧。在最新的一份针对中国区高管的任命中,现任沃尔沃轿车瑞典托斯兰达工厂经理拉尔斯·丹尼尔森将负责在中国即将开展的生产业务

作 为长期研究跨文化管理的专业人士,庄恩平告诉记者,导致跨国收购后经营失败的主要原因在于缺乏相互信任与尊重,而这些误解往往始于双方的不同沟通方式与共 事方式。雅克布宣布沃尔沃新管理层成员后,中外高管数量对等会给沃尔沃管理文化带来什么样的新变化,已经引起外界关注。

先后与上述瑞典方面 的各界人士进行中瑞文化差异化比较后,庄恩平感受的差异是:以中西管理者沟通方式为例,在处理工作时,西方人对事不对人,说话直截了当,直言不讳,从不顾 及对方面子。而东方人在回答问题时总是吞吞吐吐,转弯抹角,不敢直面回答,或设法回避。东方人的这种交流方式,在西方人看来,很可能会误解为东方人有意在 隐瞒什么,不愿意交流,甚至被误认为是一种不尊重对方,不诚实的表现。特别在讨论中,一些中国人还习惯用汉语相互交流,这种行为在跨文化工作中是最忌讳 的。这些都会让对方产生怀疑,最终产生误解。

瑞典政府投资促进署驻华首席代表陈永岚告诉记者,虽然在收购初期瑞典民众对沃尔沃被吉利收购有 所担忧,不过随着事态发展,这些担忧已不是主流意见。目前从李书福运作沃尔沃的情况看,大的战略意图基本都是在原定意图下运作。“总而言之,从外面公布的 消息来看,一切都在轨道上运行。”


沃爾沃 沃爾 重新 組閣 李書福 如何 避免 基因 排異
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寫好投資筆記 避免「後見之明」 黃國英 (Alex Wong)

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13619

(原載於東周刋19/10)

上回提到:投機無速成,功夫點滴積。進步靠筆記,檢討極得益。今期續談投資筆記。

如今網絡大盛,博客成羣,與投資相關者,不在少數。當中固然卧虎藏龍,例如有位擅長細讀財務報表,從註腳之中,找出公司「故事」的破綻。用功之勤,心思之密,儼如會計法醫(forensic accounting)。同事長期拜讀,每念此君,業餘之身,一人之力,亦有所成,實在自愧不如。自己的倉位,規模漸增,主力轉戰大股,細價股操作日稀。雖於己無益,仍樂見其成,為一眾散戶,規避投資陷阱。

可是,除少量異數,能如上述般外,95%的投資筆記,仍流於自吹自擂。或自稱神機妙算,如何準確捕捉時機;或自詡獨具慧眼,如何及早發掘好股……鮮有認低威,坦承操作失誤,詳細紀錄大敗戰役,甚至從頭開始,反思服膺的整套投資、投機哲學,有否缺失?

以散戶而言,勞碌一天之後,還花時間做投資筆記,實是難 能可貴。但報喜不報憂,自我安慰,反會阻礙進步。原是好習慣,卻因走錯方向,越做越衰,最為可惜。當然,股場兵敗,傷金又傷心,不欲暴露人前,人之常情。 不妨秘而不宣,無須置文網上,但好好記下敗績,日積月累,與每天夜行吹口哨相比,長進百倍。人從失敗中, 所學到的, 會比從成功學到的, 多上十倍百倍。

投資筆記的另一妙用,是避免「後見之明」。何謂後見之明?心理學家發現,當知道事情的結果,會扭曲自己對之前看法的記憶。簡單來說,就是馬後砲兵團,真相大白之後,例必補句:「一早話咗!」但一早係幾早,話咗D乜嘢,就無人知曉。

以偷襲珍珠港為例,焇煙過後,各界紛紛舉出事例,當時自 己呈報了這種那種蛛絲馬跡,如東京早已盛傳奇襲、破譯日方密報、發現日軍小型潛艇,不一而足。但事發之前,此等情報必是含糊不清,互相矛盾;事發之後,眾 人則會誇大原先預測的機率。如真敢下結論,是否應實牙實齒言明,以免枉送帶甲三千?

凡涉機率之博奕,均難逃後見之明,賽馬、球賽如是,投 資、投機更甚,此實乃人之天性。很多人培養看市、選股能力,卻不作明確結論,亦不下注。如此睇淡不造淡、睇好靠邊站,由於對錯都沒後果,會養成看中念念不 忘,看錯過目即忘,久而久之,會誤以為自己看法極準,埋下實戰中大敗的伏筆。

解決辦法,是不論有否真金白銀落場,凡遇上機會,都要清 楚寫下決策,加入原因。事後將結果與之比較,切實檢討,才有望提升功力。再以彼德·林治為例:遇上任何股票,均速記「故仔」,決定買與不買,另附原因。尤 其是舉棋不定時,無買也要清楚列明。到一年四祭,公布業績重遇時,與原先預期比較,再定加倉減持。

林治全盛時期,持股達千四隻,全賴詳細筆記,基金運於掌上,天下莫之能禦。寫好投資筆記,受用無窮。


寫好 投資 筆記 避免 後見 見之 之明 國英 Alex Wong
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投资要尽量避免“三高”型企业

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90100mk2j.html

 人到中年,常常体检,主要目的是早日发现和躲避危害健康的“三高”杀手:高血压、高血脂、高血糖。

    其实,投资也要尽量避免“三高”型的企业:高投入、高负债、高能耗。它们往往制约着行业的高成长。当然,这里讲的是“天然三高”。专指行业本身固有的,与生俱来、终生伴随的特性,而非单个企业主观的个别的行为。    

    我把A股和港股近四千家上市公司按行业中类分别研究,发现有些行业二十年来一只大牛股也未产生过,有些行业牛股产生甚少,有些则牛股成群。原因当然是多种多样的,比如产品售价受管制,产业规模受限制等等。但其中重要一点,还是与行业是否命犯“三高”有关系。

    从长远来讲,但凡成长性不太强的行业,多多少少属于“一高”或“三高”。

    例如属于“高投入”的钢铁、汽车、发电、航空、高铁、高速公路、机场、港口、采矿等行业,创建时一次性投入就是巨大的数字,以后还贷都是艰难的任务,何况 还要收回成本再转向盈利。它们同时又是重装备型,需要不断地更新设备,如建新高炉、买新飞机,等等。为了维持再生产,它们的资本性开支又很大。长此以往, 成本如山一般压在背上,利润自然就很难跑快了。

    银行不属于“高投入”,也不属于“高能耗”。但它与地产业一样是天然“高负债”行业。虽然它在世界上有诸如“永远的朝阳行业”、“万业之母”等响亮的名 号,在中国又属于垄断型行业,但“高负债”的宿命是“高风险”,也意味着资本金总是不足,贷款规模一大,就要向股东圈钱。可别小看了配股集资,你的很多分 红很多回报又被它变相拿回去了。从成长性来说,从严格意义上来说,牛股是有一些,但并不是最好的投资品种。它和大多数地产公司一样,看起来很美,实际股东 赚的并不多。长期数据是有力地说明。   

   “高能耗”行业中的化工业,竟然大部分是成长性“劣马”。不仅在油价、煤价飑升时是如此,能源价格平稳时这个行业的表现也不怎么样。它是那种“三高”俱全的行业。

    可能有朋友会说,“三高”型行业大多数是周期性行业,它们有些在短期内牛得不得了。这是事实,如果你有本事做好周期性股票,那就又当别论。然而即便如此,周期性投资也绝不轻松。

    最好的快乐的投资应是我在前文所说的“五消”型行业或企业,它们是“一高”也不高的。

 


投資 盡量 避免 三高 企業
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避免风险循环

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100210964&time=2010-12-25&cl=115&page=all

在金融创新和金融监管之间的动态平衡,类似于玩呼啦圈,需要每一个参与者产生控制风险的意愿,并推动整个金融体系产生风险收敛的效果
廖岷

 

  这次全球金融危机历时近四年,无论是从宏观层面,还是从微观层面,或者是从危机的孕育到危机的爆发、扩散的路径来分析,各国金融当局均认识到:金融风险是金融体系与生俱来的特征,只能管理,不能消除。

  2007年肇始于美国次级房屋按揭抵押贷款的这轮全球金融风险,由于资产证券化和影子银行体系,表现出了严重的系统性和网络性特征,从而有别于 历史上的金融危机。但各种金融危机的实质是完全一样的,均是经济和金融全球化过程中风险积累的必然结果:在市场繁荣和竞争的压力下,市场纪律和金融机构自 律的放松,金融创新和金融体系某些结构变化带来的挑战,超过了现有风险管理和监管的应对强度及能力,甚至是一些固有风险管理和监管工具、手段和理念,也发 出了很多误导性的信号。

动态平衡

  尽管这次金融危机很大程度上已经被看透,但依然难以找到根本和彻底的解决之道。因为所有问题其实都缘于众多无法解决的冲突和矛盾:经济、金融全 球化、金融创新的好坏两面性之间的冲突;金融体系服务实体经济长远持续发展和自身获取短期巨额利益之间的矛盾;运用金融工具来管理未来不确定性的努力与这 些工具本身所带来的新风险及不确定性之间的矛盾;现代经济金融理论的理性人假说与现实市场环境中人类不断重犯错误的“动物性”之间的矛盾;现代金融市场追 求信息完备和共享的努力与信息变得更加不对称和难以全面把握和获取的现实之间的矛盾;金融监管利弊之间的权衡等。

  这些矛盾和冲突的解决只能按照市场的需要,在金融创新和金融监管之间寻求平衡。这种平衡不仅是动态的,而且是永无止境的。它类似于玩呼啦圈时实 现的那种平衡,只能通过培育市场每一个参与者产生控制风险的意愿,并推动整个金融体系产生风险收敛的效果来维持和实现。在这个过程中,任何市场参与者,包 括经营机构、中介机构和监管者行为的某种变化,都有可能打破这种“动态”的金融稳定,或者推动金融体系在新的水平上实现新的平衡。新平衡实现过程的快慢, 往往取决于一个金融市场本身的韧性、活力和制度的成熟程度。

  这种动态平衡也意味着往往没有绝对的正确答案,寻求平衡的过程可能比最终实现这种平衡更加困难,前者不仅受到现实市场环境的直接影响,还更多地 受到了很多非经济金融因素的干扰,特别是各国国内政治上的考量和妥协,而并不完全是管理金融风险、提升金融治理水平、解决金融监管重叠或空白问题的最佳专 业选择。最为典型的,就是美国和英国监管体制的最终改革方案的博弈过程。再比如,关于复杂金融衍生产品的风险管理和监管之争,对决策发挥了重大影响的,更 多是各种既得利益团体的强烈反抗和游说。

解决之道

  这次金融危机让我们更加坚信:任何国家在发展和使用金融杠杆手段的时候,必须在不断培育金融市场自身发展的同时,同比例地提升风险管理和监管的水平及技术。

  对金融机构的监管,必须确保随着其经营活动的风险程度的上升,成本也要阶梯式地上升,这包括动态资本金、拨备、流动性风险管理成本、信息科技、 人员投入以及全部管理成本等。对于金融创新活动,监管者必须在鼓励的同时,给出清晰的边界;对于跨行业的风险传递,要给予重点关注并作出合理的制度安排。

  同样的金融风险问题往往周而复始,但管理和缓释金融风险的手段必须不断更新,因为虽然风险的实质是一样的,但产生风险的市场环境已经发生了很大 变化。比如,新的金融风险的网络化和系统化特征越来越明显,风险传递的速度和范围也完全不同,但在风险管理或监管过程中的信息收集,特别是信息处理和分析 能力并没有实现同步前进,这是所有金融机构或监管者在试图应对新的金融风险时,首先需要克服的软肋。

  另外,金融市场各个参与者表现出来的行为特点,即人类的“动物性”也在周而复始。在这场危机中,在金融创新的各个环节中,无论是普通金融消费 者、商业银行、投资银行、保险公司还是信用评级公司,都因为利益而不甘寂寞、不守本分和不忠于职守,因此,应重视单个机构看似合理和理性的行为可能对整个 金融系统带来的影响。尽管我们过去一直就非常重视金融风险的传递和外溢,但完全需要从新的宏观审慎角度和系统性角度来考虑问题。

  这次金融危机在伤及众多无辜金融机构同时,也殃及更为广泛和无辜的金融消费者,强化金融机构行为监管的问题也得到了全球广泛的认可:对于商业银行,需要在强化审慎监管的同时,提升行为监管的强度和频率;对于投资银行,也需要考虑强化审慎的风险监管。

未解之谜

  迄今为止,这场金融危机留下了很多没有解决的问题:在经济和金融重新走向繁荣的时候,金融风险管理和监管制度安排是否能够引导市场纪律得以恢复 并发挥作用?竞争能否使市场纪律充分发挥作用以惩罚失败者,包括让“大而不能倒”的具有系统性风险的机构在必要的时候接受市场的惩罚?金融体系在普遍的有 限责任制下的道德风险是否能够彻底避免?金融体系内区分系统性和非系统性重要机构之后,这种新的二元结构会给金融体系带来怎样的新风险?传统的公司治理如 何在金融机构的结构、产品和业务更加复杂化的趋势下,真正发挥其应有的作用?在进一步享受全球化带来的金融资源跨境流动与高效配置的好处的同时,是否能够 建立起跨境金融风险快速处置的机制?如何较好地协调金融风险的全球化监管与各国和各地区的监管分化问题?

  2010年上半年以来,全球有很多更新、更深入的反思和探索,有来自理论和学术界的,也有来自各国风险管理和监管实践的,很多改革建议正在完成细节的设计和推动实施的过程中,这些都将提升未来全球金融体系的韧性和抗风险能力。

  当然,也存在很多让人非常担心的问题:金融监管反思动力正在减退;一些国家和地区金融监管反思的分化趋势更为明显;一些监管改革方案缺乏可操作 性,甚至可能影响这些国家和地区的监管效率及有效性;一些金融机构追逐短期盈利的行为和记忆力短暂的毛病正在重现。所有的这些都是非常危险的,是我们可能 浪费这次金融危机,重新走上风险循环之路的危险信号。而全球宏观经济金融领域不断出现的新问题,也正在给金融监管的改革带来更大的挑战。

中国思考

  这次金融危机对中国金融业的直接影响比较小,但随着全球金融监管制度层面的讨论不断深入,中国可能受到的影响正在不断增大。面对这种情况,在考 虑完善中国金融风险管理和监管之道时,必须既克服盲从心态,又避免盲目自大倾向,立足中国金融业现实,针对当前最突出的矛盾和系统性风险问题来认真研究。

  比如,在2009年和2010年两年应对金融危机时,中国银行业在巨额信贷投放过程中所表现出来的行为变化,特别是一些银行面对繁荣、面对市场竞争、面对各类政府融资平台所表现出来的冲动,值得反思。

  除去众多银行业之外的各种深层次的政治经济关系和宏微观因素的影响,银行松懈的审贷标准和各类具有影子银行体系特征的经营行为,似乎带有了与 “次贷”和不审慎金融创新的相似特征。这些风险的化解,不仅取决于被发现的早晚,更取决于解决的信心和勇气。庆幸的是,宏观经济和市场环境尚未发生根本性 变化,现在仍处在宝贵的时间窗口。挑战的是,这个时间窗口正在逐渐消失。

  当然,中国的这些突出的风险产生的市场环境完全不同于美国次贷风险,问题的产生、演进,直至最后的发现和化解的过程将是完全不同的。另外,两国 金融监管者对于风险的态度也是完全不同的。次贷危机中美国监管当局的失误已为全球所公认,而中国政府和中国银监会在这些风险面前表现的前瞻性和预警措施的 采取,在推动中国银行业化解这些风险的问题上,再次赢得了市场的初步认可。在宴会进行到最高潮的时候,有人撤掉了盛酒的大酒杯。这是风险收敛、恢复平衡和 科学发展的希望所在。

  作者供职于中国银监会

避免 風險 循環
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奶粉「洋溢價」無可避免

http://www.eeo.com.cn/2011/0709/205888.shtml

經濟觀察報 評論員 鄒衛國 嬰幼兒奶粉領域,跨國品牌的市場份額隨著價格一起在上漲。在過去的12個月中,幾 乎是每兩個月左右,這些品牌的嬰幼兒奶粉就會出現一波比較顯著的漲價。但是,漲價並不妨礙他們市場份額的提升,這些奶粉甚至在某些區域出現短暫的供求失 衡。在今年春節前後,內地對這些奶粉的需求,甚至造成了香港的奶荒,一時奶粉一罐難求。

現在,作為這種供求關係的某種體現,又一波漲價潮來臨,跨國品牌的毛利進一步上升。內地的廠商也在試圖利用這種現象。他們將國外奶粉重新包裝,然後在國內以外資形象推廣,成為這個行業的一種商業模式。

可以說,嬰幼兒奶粉正出現一個超額利潤區間,即使是同樣的奶粉,產自國外的產品能夠賣出更好的價格。我們姑且將這種現象,叫做奶粉的「洋溢價」。 「洋溢價」的形成,固然與本土主流品牌的醜聞相關。2008年的乳業三聚氰胺事件成為一個拐點,本土品牌已經沒有辦法得到公眾的多數信任。

任何品牌都難以避免醜聞,但一個行業在醜聞發生了三年之後,仍然無法獲得諒解,那就值得深思了。

從本質上說,跨國品牌並沒有更高的道德水準。在諸種價值的排序中,將股東的需求置於公眾健康的考慮之上,乃是普遍現象。

譬如,母乳是孩子最好的食物,但很多準媽媽、新媽媽和她們的家人往往就會遭遇配方奶粉廠家的強力推銷。你甚至會疑惑,是不是他們的奶粉比母乳的營養還要好。包括跨國品牌廠家在內,這些推銷甚至會違規發生在醫院裡面。

這個顯而易見的事實說明,所有的公司,都是將利潤置於嬰兒健康的考慮之上的。不過,國內的公司更甚,將廉價的有毒奶粉添加進入配方食品,在2008年的時候,曾經普遍發生。

既然都只是類似的道德水平,為何會遭遇不同的對待?如果要說他們之間的差別的話,那關鍵的只能是產地以及與產地相關的食品安全體系。

可以說,對本土奶粉的不信任,本質是對奶粉是否符合國家標準的不信任。一個產品能夠出廠,就說明食品安全體系是認可其符合國家標準的。符合國家標準 的奶粉,一定是合格奶粉,但一個被認證合格的奶粉是否安全?問題就出在這裡:為數不少的人認為,國家認可的「合格」,並非一定「合格」抑或安全。「洋奶 粉」溢價現象,本質是中國的媽媽們在用腳對中國的食品安全體系投反對票。

對於本土奶粉,中國媽媽們信心的喪失,並非一個突然發生的事件。在我們看來,這與中國處理相關事件的手法密切相關。

重大安全事件發生之後,政府主導的行業整頓行動往往會展開。此過程中,經常可以發現公眾健康的考量並未被置於首要位置;有些時候,所謂的「就業、稅 收」成為壓倒一切的主題詞;在處理結果上,可以看到部門利益擴張的濃重痕跡:安全事件每發生一次,政府對相關領域的干預就更深一步,但問題並未解決。

事實上,發生安全事件的企業,嚴重違背的是法律。一般而言,相關事件的核心就是利益受損的消費者與廠商之間的官司。但我們在處理這些問題的過程中, 予以主導的卻是行政體系。此過程中,可以說司法系統不作為或作為不充分,亦可以認為,行政過於強勢:在乳業三聚氰胺事件上,我們看到了很多通過法律途徑尋 求解決方案的訴求被壓制的案例。

違背法律,但行政化處理。行政主導的處理方式下,弱化了社會對法律的尊重。此過程中,各種利益相互穿連、纏繞,加重了法律追究與行政處理的不平衡, 最終理想的解決方案難以獲得。在奶粉安全問題上,這成為本土奶粉的社會信任瓦解的重要原因。而一旦社會信任瓦解,公眾只能從外部獲得解決方案:地球是平 的,「洋溢價」由此不可避免的出現。

奶粉 洋溢 無可 避免
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家族傳承:“創二代”如何避免“黑色五年”

 http://www.yicai.com/news/2011/08/996929.html

 
 

近,香港中文大學學者針對香港、台灣、新加坡三個華人家族企業比較聚集的市場進行了研究,選取了250家族企業樣本,研究發現在傳承過程中的五年間(第一代企業家正式退位前的五年),公司的價值滑坡現象非常嚴重,其股票扣除市場變動後累計超額回報率將近負60%,即每100元在五年間損失60元,只剩40元。並且在傳承後三年間,企業價值也沒有回升。這顯示傳承的價值消散並非短期波動,而是一種長期損失。

家族傳承中,家族公司的價值平均蒸發60%。對於家族企業的利益相關者來說,無疑是痛心的。

今天,中國改革開放以來成功創業的企業家們正面臨著交接班的嚴峻考驗。他們的子女被稱為“富二代”,而那些主動或者被動承擔了接班任務的孩子們,則有一個新的名字,叫“創二代”,“創二代”們或許已經沒有了父輩當初創業時的大好機遇,他們中的一些人或處於接班還是不接班的矛盾之中,或在兩代人價值觀的衝突中掙扎著。這些人的困惑和優勢在哪裡?“創二代”能否將中國的家族企業好好地傳承下去?

主導上述研究的香港中文大學財務系及會計學院范博宏教授對此有他的觀點。

傳承不順影響公司價值

第一財經日報:家族企業通常給人一種內部關係複雜不透明的神秘感,尤其現在到了“創二代”交接班的時候。面對這樣的特性,投資者會做怎樣的決策,在投資這類企業時,投資者會有哪些顧慮?

范博宏:我認為投資者不會因為某個企業是家族企業就不會去投資,或者加碼投資,關鍵還是看這個企業的經營是不是正規經營,是不是能夠獲利,獲了利能不能公平地分配給股東,這些是他們投資的標準。

但是我們也觀察到家族企業有些時候顯得特別脆弱,比如說新老交接的時候,種種原因會影響到企業傳承。最常見的情況是父輩特殊的資產(比如說父輩與子女或者其他家族成員之間的關係、父輩的價值觀以及對企業內的號召力和對外的商業夥伴網絡等等),沒辦法順利地傳承給下一代。此外,兩代之間價值觀差異很大,有價值衝突,也會嚴重影響企業傳承。

日報:問題主要出在什麼地方?

范博宏:這種滑坡不是因為“創二代”能力不濟,而主要是因為我剛剛講到的有價值的特殊資產不能順利傳承,畢竟這些資產的價值是依附於領導者的。

當第一代企業家要退休,把企業交給他的子女時,不僅僅是子女無法完全承接他們的特殊資產,這些資產更是很難再傳承到職業經理人上。

這是一種無以為繼的狀況,會導致一次性的價值滑坡。這種情況對投資人來說風險很大,因此,接班對投資者來講是企業風險比較高的時期,投資者一般會避免選擇投資於正在交接班過程中的家族企業。

日報:除了父輩身上的這些特殊資產之外,還有哪些因素對於企業傳承成敗至關重要?

范博宏:重要的因素還有“創二代”跟他們父母之間的關係。其實,當企業家的子女是不容易的。“創二代”的父母通常對於子女抱有很大的期望,這本身就會給子女造成很大的壓力。此外,很多“創二代”是在海外接受教育的,因此他們的價值觀可能跟父母之間有很大的衝突,父母對他們的期望未必是他們自己的想法。

日報:看來“創二代”擁有人人羨慕的“金勺子”之外,也有常人難以理解的苦楚。

范博宏:是的,這些“創二代”的父母在創業階段可能整天忙事業,而較少跟子女溝通,因此,很少有機會將他們的價值觀灌輸給子女。

不可否認,這些創二代的家庭跟非商人的普通家庭比起來是很不正常的。而這種生活狀態本身對企業家子女也會造成很大的壓力。還有一些更特殊的情況,例如企業家操守不良,比如對婚姻不夠忠誠,這會使得子女跟父輩的關係更加疏遠。

在這種親情較薄弱的情況下,希望子女能夠完全接受並繼承自己的理念以及事業,自然會遇到困難甚至衝突。爸爸跟兒子根本的價值理念就不一樣,兩個人沒有共同的價值基礎,你讓他接你的班,他怎麼會願意呢?

所以我覺得最重要的是家族內部理念的傳承。其次才是一些其他的關係,比如說爸爸跟地方官員的關係,或者是跟員工的關係等等。

家族企業傳承鬥爭難免

日報:家族企業中除了正常管理運營之外,還不可避免地牽扯到家庭成員的關係,甚至一些連清官也難判清楚的家務事,內耗對於家族企業來說是不是一種致命性的打擊?

范博宏:在我觀察的家族企業交接過程中,鬥爭是一定有的,嚴重的程度可以致家族分裂,然後分家分產;至於企業,則或無以為繼。

比如澳門賭王家族的鬥爭,在一個月裡面,我估算了一下,扣掉市場大市的變動,澳博(股票)價值平均滑坡了20%。但當時的市場情況是,要讓賭博的企業不賺錢,或者股價下跌是很難的。現在這些企業都是大賺錢,股價都是漲的,而澳博的價值跌了20%,顯然是價值衝突引起的內耗造成的。

日報:連自家人都難免鬥爭,更不用說聘請的職業經理人了。國美的爭鬥,境外不少機構投資者支持陳曉,但內地網民不少支持黃光裕,這是否顯示人們潛意識裡更容易偏向維護家族在企業的利益?同時,是否說明家族企業的管控存在一些缺陷?

范博宏:老百姓偏向於黃光裕道理是很簡單的——黃光裕是老闆是大股東,陳曉是被請來服務大股東的,後來他(陳曉)想要奪權,在道義上說不過去。倒不是因為老百姓偏向於家族,而是大家覺得職業經理人這樣的行為是背叛了老闆。

其實這種事情在全世界都有,不只是中國有,例如安然事件,安然以下種種公司醜聞哪一個不是職業經理人叛變了股東呢?只是他們的股東是千千萬萬的小股東,而不是像背叛了一個大股東,但都是股東,這種事情一點都不奇怪。

不過,這個事情發生並不表示家族企業就是優越的企業,也不表示它是比較差的企業,家族經營和管理有它的好處和壞處。好處就是如果有一天兒子叛變了,家人會忍下來,而不會去訴諸法律,當面臨類似危機的時候,大部分情況下不會訴諸法律,或者讓事情一發而不可收拾,這就是家族凝聚力所發揮的作用,跟非家族成員間不會有這樣的凝聚力。

家族 傳承 二代 如何 避免 黑色 五年
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兔年團購大起大落 龍年能否避免「千團大戰」泡沫

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-28/2ONDE4XzM5NzM2OA.html

「開始美好,年中糾結,結尾寒冷」。網絡團購在兔年在中國一時興起,引發眾多網民追捧,中國的團購網站數量也躍升為全球之首。然而由於市場過度競 爭,企業普遍「燒錢圈地」,「賠本賺吆喝」,致使行業洗牌加劇,出現了一千多家中小團購網站集中倒閉的現象。面對網絡團購業的陣陣寒意,專家認為龍年的網 絡團購行業將從高速膨脹期進入理性調整期。

團購網站「井噴」 年銷售額達100億元規模

網絡團購2011年在國內呈現出井噴式發展態勢,全國團購網站數量一度攀升至逾5000家,居世界首位。據團800網站統計,2011年1-11月全國團購網站銷售額總計已接近95億元,全年銷售額突破百億的成績已經「板上釘釘」。

「從 垂直的行業團購到地域團購的大量湧現,團購行業雖然是電子商務尤其是網絡購物的衍生,但其魔力不亞於當年WEB2.0與SNS進入中國的盛世榮景。」 BCC商霖華通諮詢公司分析師郭成剛認為,團購網站因為具有建設門檻低、能直接帶來現金流、更依賴線下資源等特點,由此使得一大批中小型網站能夠迅速進入 或轉型到團購領域。

雖然網絡團購業「錢」景誘人,但在慘烈的同質化競爭下,一些中小型團購網站因「入不敷出」而難以為繼,行業頻頻出現裁員、關停等現象,甚至於一些網站捲款跑路,侵害網民利益。

購 物搜索引擎一淘網的有關數據顯示,截至2011年11月底,國內的團購網站中有超過35%的網站已經超過30天沒有更新商品,在11月份團購網站停止更 新、網站改版或者關閉的數量已接近2000家。一淘網預測在春節前後的三個月裡,尤其是春節期間團購網站的倒閉潮將進一步加劇,至少70%的團購網站將關 閉或轉型。

團800聯合創始人胡琛表示,伴隨團購大鱷們在核心城市中的競爭加劇和對商戶的爭搶,過度擴張以及利潤率降低導致的資金鏈緊張,致使部分生存艱難的小型團購網站不得不做出了「斷腕」決定,一批在去年風光無限的團購站因經營不善或是轉型,或是直接關閉。

部 分團購網站的由盛而衰,「曇花一現」,也引發網友熱議不斷。新浪網友「張靜812」表示,「每天都有很多家團購網站倒閉,好比流星般劃過夜空,這瞬間的閃 耀和最終的墜落間又有多少值得我們深思」。騰訊網友陳麒稱,「團購網站已經快步的進入冬季,並且更加的冰冷,倒閉的數量正在迅速地增加。」

兔年 團購 大起 起大 大落 龍年 能否 避免 千團 大戰 泡沫
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創業者融資應注意避免的問題 心悅向日葵

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6464b5010102dz9d.html

儘管你經常會聽到說誰誰誰錢多得用不完,但是輪到你去融資時卻會發現這很難,因為沒有幾個項目能夠入VC的法眼(儘管有很多得到VC資助的項目都是無聊跟風的項目)。

 

生活是不公平的。借用馬克吐溫的說法:「不要到處抱怨這個世界欠了你什麼。這個世界什麼都沒欠你的。是它先來到這裡的。」

 

 

VC真的有什麼不同嗎?

 

在被洩露的Chamath Palihapitiya AOL副總裁)寫給Air BNBBrian Chesky的信中,他這樣寫道:「我完全贊成儘可能爭取最好的價值,將攤薄最小化,把控制最大化。。。我不相信投資者對一個成功的故事能夠增色多少,因此,在你不斷要求某件可行的東西時,將投資者影響最小化是一項很好的策略。」

 

作為備案,好的VC通過建議和介紹提供幫助,而最好的VC還充當了不起的理療師及教練的角色。Zynga公司Mark Pincus譴責創業者要為有時賦予VC奪走自己生意的生殺大權負責。因此,如果你正準備尋找VC,以下是需要注意和避免的東西。

 

你需要答應的事情(體系要求的)

 

對於VC來說,有些事情似乎是不公平的:

 

VC對優先股進行投資,而創始人和經理持有的是普通股。實際上沒有那麼不公平,不過許多創業者並不瞭解其差別,即便流動性事件發生時優先股股東會先拿到報酬。

 

VC的律師費是從你融資的錢裡面出的。這一點就更加不公平一點了,不過這避免了談判的拖延,因為VC會給予你標準條款,並不打算偏離太多。

 

身為創業者你有一個孩子,而投資者則會把雞蛋放到多個籃子上,因此他們不會像你那麼關心自己的公司—這很正常,你應該想得到。

 

儘管條款清單的東西很多,後面的共同股東協議還包括有轉售權(drag along rights)和背負權(piggy back rights)條款,但投資者的確需要保護自己,以便事情能按自己的預期發展。轉售權原則上允許大股東在銷售活動中不管小股東願意與否都把小股東拖下水,以便其不會浪費大股東的時間。而背負權則允許小股東以提供給大股東的同樣價格出售自己的股份。

 

 

你需要避免的—第一部分(對方部分)

 

董事會構成

 

留意自己在董事會的級別上過早交出太多的權力,因為在你知道之前自己的投票權就會少於50%,一旦開始亡羊補牢的時候,要避免董事室的陰謀詭計,那有可能讓你付出工作和利益的代價。

 

主席身份

 

這個比較棘手。如果你是一般的技術創始人,也許會無權(或者興趣)去維繫一個董事會。哪怕是大多是的商業創始人也缺乏這方面的經驗。但是董事會是CEO和維繫董事會的主席的最終任命機構,因此,如果可能的話你應該儘量保住主席的位置。對於VC來說,把自己的一個合作夥伴帶進董事會是很常見的事情—他們也應該如此做。有時候VC成為主席也是很平常的事。但是,除非此人是你公司的主要投資人,或者是你信任的業界老兵,否則的話不應該讓他成為主席,儘管你的公司可能會發展到你可以讓賢的那一天。

 

清算優先權

 

清算優先權決定了在流動性事件(併購、IPO)中的蛋糕是怎麼分的。在公平的情況下:投資者會在其他人之前拿回自己的錢,即便權衡風險和回報需要每個人都有福同享有難同當。不過利用槓桿VC可獲得1x的清算優先權,這是標準。如果他們要求比這個還要多的東西,那就讓他們哪兒涼快哪兒歇去,因為那樣你永遠都看不到回報的。

 

股份授讓

 

投資人基於PPT或商業計劃(眾所周知的來源於餐巾的創意)而支持創始人是一回事,但是VC加入一個進行中的聚會優勢另一回事。這兩種情況下,VC常常都會要求創始人放棄其權益然後幾年後再賺回來(股份兌現)。在後面一種情況下,感覺就像是你經過多年約會後娶了一個女人,但是卻還要掙回同床共枕的權利。

 

VC希望免受被拋棄或防止自己遇人不淑這我可以理解,但是,VC既能夠排擠創始人又可以要求他們授讓自己的股份然後再掙回來就有問題了。

 

 

你需要避免的事情—第二部分(自己的部分)

 

光譴責別人總歸是不好的,有時候你也需要反省一下自己。

 

在可以的時候融資,而非迫不得已時

 

其中一條更加流行的格言是不要搗亂被逼入牆角的時候才去融資,相反,應該在好光景的時候去融資。作為創業者,我們偶爾會過於樂觀,這會影響我們的判斷。

 

但是不要獅子大開口,能融多少就融多少

 

傳統觀點的建議是「能融多少就融多少」,不過這對於投資人來說是好事,對創業者來說卻是壞事,融資要有一個合理的額度。

 

不要太擔心:這些是你合作夥伴

 

是的,唯有偏執狂才能生存,不過並非所有的VC都對你虎視眈眈企圖稀釋你的股份的。是,某些VC關係會出問題,尤其是如果公司成長不夠快、投資有風險的時候,不過最終那樣的話所有的合作關係都要冒不受歡迎的風險。如果你跟VC合作時老想著他們對你有什麼企圖的話會礙事的。

 

不要太貪婪:估價要合理

 

是,貪婪是好事,但是太貪婪會毀了你。投資人考慮投資時是受貪婪驅使的;一旦他與公司有關聯,恐懼就成為一個因素。除非你能給投資人的投資一個潛在的超常收益,否則的話,你的獅子大開口只會嚇退投資人,讓他另覓其他的創業者。

 

儘管融資已經很難,但是此後的事情會更加艱難—記住,堅持奮鬥方能苦盡甘來。


創業者 創業 融資 應註 註意 避免 問題 心悅 向日葵
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電商快遞毛利僅20%-30% 欲轉型直營避免被洗牌

http://news.imeigu.com/a/1329435423811.html

2月14日早上8點,快遞員張師傅忙活了一個小時才將大大小小的包裹裝上了摩托車,準備開始一天的派送。據他說,情人節當天他要派送70多件快件,數量比往常增加了20%。

情人節的到來,讓快遞業迎來了年後的第一個高峰。即便忙得顧不上吃午飯,張師傅並不打算把工作拖到第二天,因為年前積壓的包裹尚未完全派完,稍微一拖,包裹就越積越多。

淘 寶網的統計顯示,今年情人節的前一週,上海共有近3000人在網上訂購鮮花,18000多人購買巧克力,10000人購買毛絨玩具,57000人購買飾 品……這些銷量導致大多數快遞公司內的包裹堆積如山。而在此前的春節網購高峰期,許多淘寶商家都不得不宣佈停收新訂單,以保證消費者的購物體驗。

事實上,淘寶網和天貓商城平均每天的包裹量已超過800萬件,佔整個中國快遞行業包裹總量的近六成。這一廂,電子商務正如火如荼地增長,而另一廂,下游的快遞業卻疲於應付。在電商時代,這種需求和供應的不匹配,正日益明顯地暴露出來。

就在電子商務憑藉自身積累或資本推動擁抱時代之際,起家於草莽、處於產業鏈最末端的快遞公司注定會面臨更大的行業機會或衝擊。

難負重荷

2012年春節前後,申通快遞公司除了值班員工和客戶,幾乎所有的辦公室人員都下到了基層,參與快遞的分揀與中轉工作。此外,員工們不得不每天加班兩小時,來處理中轉中心堆積如山的快遞。

「即便是網購業務量低於光棍節和春節的情人節,每天的分揀量也是平時的四五倍」,虹迪物流董事長張鵬飛稱。為此,公司重新為倉庫的工人排了班,並將傳統物流的人員調配至電商倉庫進行分揀。

起步於B2B運輸的虹迪物流,傳統業務遭遇淡旺季的銷量差異至多一兩倍,而到了電商物流領域,這種差異可以達到數十倍。大量的網購訂單成了公司「甜蜜的煩惱」,分揀流水線的靈活性能否承受劇烈的訂單波動,就成了擺在面前的挑戰。

「這 意味著你要根據不同的訂單量執行不同的流程方法,」張鵬飛稱,一般而言,虹迪會將傳統物流倉庫的員工臨時調配至電商流水線參與分揀,並從外部的長期合作單 位招聘一定數量的臨時工。在此基礎上,虹迪增加了幾條臨時流水線,這些臨時流水線可以根據傳統業務與電商業務的淡旺季隨時切換。

從2009 年開始,張鵬飛便細心觀察電商物流的變化。為了進入這個領域,公司花了300萬-400萬開發了針對網購分揀的IT系統,並投資了新的流水線和倉儲設施。 就業務流程而言,張鵬飛也體會到巨大的差異,用他的話說,「在電商物流的分揀過程中,員工在流水線上的分工會更加細化。例如,傳統物流領域一個員工要干八 個步驟的工作,在電商的流程裡每一個單一的步驟由一個人完成。」如今,虹迪B2C部門的員工已經達到了幾百人。

圓通速遞是跟隨淘寶成長的最大受益者之一。去年「雙十一」,圓通的日單件處理能力一舉突破200萬件大關。「這也是應對2012年春節電子商務物件快遞高峰期的一次預演。」圓通速遞副總裁孫建表示。

自2006年成為淘寶網首家推薦物流供應商起,過去5年,圓通線上月訂單量從最初的約19萬單猛增至351萬單(不含線下訂單量)。據孫建表示,從2008年起,電子商務快遞業務已佔到公司整體業務量的約50%。

只是令人欣喜的數字背後,卻有著不和諧的雜音。與電商快遞業務的迅猛擴張相對應的,是圓通日益上漲的運營成本。公司發現,要在成本控制與確保經營效益之間找到均衡點,正變得越來越艱難。

「2011年,僅員工與原料(包括運輸用油)成本相比2010年就增加了近50%。」孫建稱,但電商速遞業務的毛利率卻不見起色,「能維持20%-30%物流平均毛利率已很不錯,電子商務速遞毛利一般都低於20%。」

希伊艾斯快遞有限公司(下稱:CCES)董事長方裡元也表示,傳統快遞業務的毛利一般能達到50%,但電商快遞的毛利往往只有20%至30%,「關鍵是為了跑量」。而在員工成本方面,CCES今年以來則已為員工加了20%的工資。

加速轉型

成 本的上漲已是事實,關鍵還是要提高效率。據悉,為了擺脫「一根電話線、一部助動車」的作坊式模式,過去數年快遞公司紛紛投入巨資,加快推進轉型升級。就圓 通而言,公司花費了近1.2億元與IBM等IT軟件公司合作研發「第三代組織核心業務系統」,通過安裝整套可視化系統完成快件的實時監控,試圖進一步加強 後台服務、系統建設、運營配送等環節的工作效率。

不過,這同時意味著高昂的支出。用孫建的話說,「去年這套業務系統上線運營後,每年系統維護更新費用就需要數千萬元。」

儘管數千萬的維護費用對於去年整體營收接近75億元的圓通而言或許只是「九牛一毛」,但事實上,圓通的業務收入主要來自全國各個加盟商的加盟費、品牌管理費及航運配送等環節的後台服務費,真正能歸屬總部的收入並不高。

即便如此,有些成本開支似乎難以避免。

譬如,國內不同城市對快遞運輸車要求有著各自規定,有些在北方暢通無阻的運輸車卻無法開進南方地區的城區。這種狀況間接降低配送場地的利用率,也影響了物品送達效率與時間的準確性。

「目 前只能靠購買當地部門認可的運輸車解決上述瓶頸。」孫建表示,這對企業來說又是一筆額外開支。於是,圓通去年瞄準個別地區停產、半停產企業處理運輸車輛的 機遇,分別以每台6.5萬元和4萬元的價格收購了柳州遠宏物流公司和天津安達集團急於處理的69台運輸車,以提高圓通在當地的快速工作效率。

如今,圓通所能做的,是「通過各方面的投資,儘可能將速遞環節裡的信息流(如訂單響應處理效率),資金流與物流發揮最佳的協同效應,如此才能找到可持續的成本控制模式。」孫建說道。儘管他知道,這絕非一朝一夕所能練成。

低廉的價格與不斷高企的運營成本,讓快遞公司始終處於惡性競爭的漩渦。而伴隨著一系列爆倉、停運、漲價等事件,「快遞業洗牌」的聲音不絕於耳。

惡性競爭的結果是,在淘汰掉一批資金薄弱的小型快遞公司後,規模稍大的快遞企業也難逃出局的命運。

2010年2月,民營快遞巨頭DDS沒有熬到虎年春節,便因資金鏈斷裂一夜倒下。在它之前,曾經紅極一時的同城配送公司小紅馬,也在誕生10年後因不堪微利競爭而退出快遞市場。面對無情的市場,民營快遞業內流傳這樣的說法:誰先漲價誰先死,誰不漲價誰等死。

在 方裡元看來,「要擺脫這種惡劣的環境,快遞公司必須有能力提供高附加值的服務。」這種增值服務,指的是B2C們要求物流商提供的入宅服務。隨著電商規模的 日益擴大,B2C無疑會比以往更加重視客戶體驗,尤其是終端配送的體驗。與之相關的,是貨到付款、開箱驗貨、退貨換貨等一系列服務項目,用方裡元的話說, 「這要求我們的快遞員既是送貨員,又是營業員。」

重塑生態圈

現實的情況是,快遞業的進入門檻低,企業極度分散,因此人員流動性大,專業化、技能型的人員緊缺。在電商環境的推動下,快遞公司需要前所未有地重視客戶需求與體驗,這無疑對傳統快遞的用人制度、人員培訓和運作體系提出巨大挑戰。

如果說價格戰是快遞業進行轉型和洗牌的外因,那麼運營模式的弊病就是其洗牌的內因了。

目 前,快遞公司的經營模式分為直營和加盟兩種,民營陣列裡的順豐和宅急送是直營模式,而「四通一達」採取的則是加盟模式。在民企野蠻生長的年代,為了快速布 點,許多快遞企業選擇了鬆散的加盟模式。這種方式的優點是資金投入相對少,業務覆蓋和發展的速度快,雖然價格低,但可以迅速地佔領市場。但加盟模式的明顯 缺陷是各網點之間營收效益不均衡,導致地區間服務質量差異較大,容易導致管理危機。

中國快遞協會副秘書長邵鐘林此前表示,網絡型企業本來管 理就難,快遞行業又具有全程全網的特點,加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化,加盟商無法從全網的角度考慮服務質量與品質。而放眼全球,500強 中的快遞公司無一例外地採用直營模式,加盟並不能代表未來的先進方向。

這種情況下,國內的快遞業已開始加快從加盟模式向直營模式的轉型,不 少公司正試圖將重點區域由加盟改為直營。據悉,申通快遞希望通過與加盟公司換股,收編能力較強的7個城市網點;韻達和圓通則希望將大型城市的分撥中心收歸 總部;CCES則試圖引入資本,再進行大規模的收購。

對於內部的整合,方裡元則提出了「6+3+1」的模式:即沿海地區的網點改造成直營企業,這部分網點佔到網點總數60%;另有30%的網點處於欠發達地區,這部分網點繼續做加盟;剩下10%的網點則改為代理制企業。

這 一切,統統需要強大的資金作為支撐。而事實上,民營快遞自成立資金便一直面臨著融資難的發展瓶頸。由於快遞公司的經營設施以租賃為主,主要價值集中在品牌 和配送網絡等無形資產,因此很難向銀行申請抵押貸款。此外,民營快遞的規模普遍較小,也無法取得銀行的授信額度——這也是許多民營快遞公司引入投資或謀求 上市的原因所在。

對它們來說,電商的發展速度實在太快,甚至是一種瘋狂生長,要跟上這個行業的發展速度委實很難。而在張鵬飛看來,人們在享 受便宜的快遞服務的同時,對速度和服務要求其實有些過於苛刻了。他指出,如今的電子商務過於講究物流的快捷,往往強調當日達或隔日達,而很多消費者其實並 沒有這麼急迫的需求,這在無形中造成了大量社會資源的浪費。

「EMS內部有分快遞和慢遞兩種服務,而申通、圓通並沒有對服務進行分級,為了追求速度犧牲了大量的資源。事實上,這就像產品的過度包裝,卻被大家積極地推崇,如果消費者自己能選擇一兩天或四五天甚至一星期內送到,無疑會節約大量的社會成本。」他說道。

【訪談:低毛利競爭】

對話嘉賓:

張鵬飛 虹迪物流董事長

方裡元 CCES董事長

孫建   圓通速遞副總裁

《21世紀》:目前,公司對快件的日處理量大約是多少?是否足夠承載類似於春節、情人節這樣的網購高峰?

張鵬飛:電商物流目前佔虹迪的業務量還很小,目前一天大約是兩三千單,有時是三五千單。但去年「雙十一」的時候一天就產生了7萬單。當遇到高峰時,我們會將傳統物流倉庫的員工臨時調配至電商流水線參與分揀。另外,公司要做的就是增加臨時流水線和掃瞄設備。

方裡元:我們現在的日處理量在20萬件左右。去年「雙十一」的時候達到25萬件/天。在網購高峰時期,我們會請臨時工進行分揀和派送。

《21世紀》:電商物流佔到公司總體業務量的百分比是多少?電商物流的毛利如何?

張鵬飛:電商業務大約佔到我們總業務量的5%。從投入產出來說,B2C業務的利潤率比B2B業務要低,但現在的社會是競爭導向,你不能忽視電商物流的巨大需求,因此我們也會比較關注這個領域。

方 裡元:目前電商業務佔到CCES總體業務的45%。CCES成立至今只有5年,而大部分快遞公司都成立了10年以上。儘管成立時間不長,但我們是較早進入 電商物流領域的公司,這部分業務幾乎每年翻番。事實上電商快遞的成本較高,毛利比傳統快遞低很多,傳統快遞大約有50%的毛利,電商快遞基本只有20%至 30%,但我們看重的是「跑量」。

孫建:從2008年起,電商快遞已佔到公司整體業務量的約50%。但電子商務速遞的毛利一般都低於20%。

(本文來源:21世紀經濟報導 作者:黃鍇)

電商 快遞 毛利 20% 30% 轉型 直營 避免 洗牌
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劉強東:只選不懂電商的風投合作 避免指手畫腳

http://news.imeigu.com/a/1329782766784.html

因去年底領得互聯網媒體頒發的「金噴壺」獎後,京東(微博)商城創始人兼CEO劉強東關閉了實名認證微博,自此以後劉強東不再是媒體上的活躍人物。 然而,京東近期連續從業內引入高級副總裁、CMO、CTO等高管,組建豪華管理團隊,讓業內開始猜測京東啟動上市程序。昨日京東高調上線電子書,對京東來 講可能並不算具有絕對意義的活動,但吸引人眼球的是,劉強東在沉寂兩個月後首次直面媒體,並接受了本報記者專訪,他再次以爽直、大膽的言辭回應了一系列敏 感話題。

談發展

一小時提及72次

「用戶體驗」

「京東商城無論是進軍在線旅遊還是上線電子書,最終目的都是為了滿足顧客一站式購物需求,提升用戶體驗。

京東未來還會加大投資,以保證新增訂單的服務能夠得到保證。畢竟,京東的競爭力是用戶體驗,我堅信這一點。

京東會堅持做軟件,不會做硬件,因為做硬件看不到更多的用戶體驗。」

……

在劉強東接受採訪的一個小時時間裡,記者統計,他共提到了72次「用戶體驗」。

在談到與同行尤其是阿里巴巴(微博)旗下天貓(微博)(原淘寶商城)的不同時,劉強東強調,雙方最大的不同是用戶體驗不同。而對電子商務企業來講,用戶體驗決定一切。

「市場推廣不是京東的強項。如果測算推廣費和銷售額的比例,京東的市場營銷費用遠低於2%。有人會感覺京東的廣告多了,那是因為京東的銷售額在連續幾倍增長。我敢說,京東用在推廣方面的費用是電子商業最低的。」劉強東稱,京東投入更多的是用戶體驗,靠的是口碑營銷。

儘管京東將大筆錢燒在了物流上,在去年一直實行免運費服務,並大打價格戰。但是,今年京東的「燒錢」戰略並沒有停止。

昨 日,劉強東毫不避諱地說,「今年將是京東花錢最多的一年,預計將有36億元,同時開工的物流項目有6個。目前,使用我們倉儲配送系統的公司已超過1300 家,每日用我們配送系統配送的包裹數超過4萬個,同時物流開放的銷售團隊也正在組建。京東一切以用戶體驗作為標準。在開放平台上,允許賣家賣得比京東便 宜。只要消費者滿意了,平台就成功了」。

談對手

別認為自己

比消費者聰明

一向快人快語的劉強東,在被記者問及對手時並沒有打太極。

京 東商城昨日高調上線電子書,並請來商務部相關負責人以及人民文學出版社、劉恆等出版商和作者,讓人不得不想起冤家——噹噹(微博)網。正如數字出版與閱讀 產業門戶百道網CEO程三國所言,相對於噹噹,京東有後發優勢。噹噹的電子書上線測試後,京東可以在閱讀體驗、支付方式、定價和分成等方面更合理。

「對於競爭對手,在商場上是對手,但是私下大家是很好的朋友,與噹噹也是如此。」劉強東回憶,當初在3C領域拚殺時,包括新蛋(微博)網等最早的三家3C電子商務企業的老總都是很好的朋友。「老三家」經常打價格戰,有時一天能降100次價格。

劉強東堅信,電子商務比拚的永遠是用戶體驗,要給消費者提供最好的體驗,而京東的用戶體驗一定是最好的。

對於京東與阿里巴巴尤其是近期與一淘的數據之爭問題,劉強東表示,任何比價購物網站都可以抓取京東的商品信息,但是不能抓取京東的產品評價。京東反對一些比價網站抓取信息,談的是產品評價,而不是價格。

「京東的低價和評價是多年靠用戶積累起來的。真正聰明的人永遠是消費者,標稱要幫助消費者做出更聰明選擇的人其實都是蠢貨。」劉強東激動地說。

談傳統零售

向供應商收費

不及傳統渠道

日前關於「京東商城壓榨供應商」的報導屢見報端,一些小家電供應商甚至上傳了與京東的協議,並諷刺京東在「搶錢」。不過,此前京東一直未做公開回應。昨日,當記者提及此敏感問題時,劉強東代表京東首次做出正面回應。

「京 東向供應商收取20%的費用很正常,因為小家電平均客單價在80多元,京東還要為此提供倉儲、客戶服務等多項服務。收取費用是市場行為,京東沒有能力強迫 企業給出20%的費用。」劉強東解釋,京東會按不同品類收取不同費用,收取費用的原則是幫供應商銷售時的投入。更直接地說,京東向小家電供應商收取20% 的費用並不過分,傳統渠道收取的費用會是40%。

其實,購物型電子商務的本質仍是零售企業,劉強東在創辦京東時就明確了這一定位,這也是它能在眾多電子商務企業中按照零售行業的規則如魚得水的原因之一。可以說,傳統零售與新興的網絡購物在加速融合。

商 務部今年重點鼓勵傳統企業觸網。對於傳統零售企業的觸網,劉強東可謂「知己知彼」。「傳統企業與供應商的合作時間比較長,比大部分電子商務企業更透徹瞭解 供應商,但是這也是劣勢所在,因為很多傳統企業會拷貝線下的合作模式到線上。」劉強東認為,傳統企業觸網,真正需要的是解放思想。

巧合的 是,去年以來發力線上銷售的蘇寧,在北京市場給蘇寧易購(微博)確定了更高的目標——在電器和3C品類網購中做「北京第一」。北京蘇寧將依託在京的實體店 數量,把近百家門店、近百家網點均發展為蘇寧易購快遞點和提貨點,做短距離電商配送,實現共享貨源從客戶下單到配送2小時內解決,打造2小時電商行業服務 標竿。

對此,劉強東輕鬆地表示,電子商務要有無數優秀企業加入,公開透明的競爭,才能把電子商務行業做大。對於蘇寧的發力表示歡迎,如果沒有更多優秀的企業加入,永遠不可能出現電子商務的巨無霸企業。

談開放平台

京東的優勢是

門檻更高

今年京東平台上僅服裝銷售將超過100億元。合作商使用的服務有十幾種,京東收取的佣金也各不相同。可以肯定的是,今年京東開放品種的增長速度會超過22%。

同為正品行貨的開放平台,劉強東認為,京東對於天貓的優勢在於,進入平台的門檻高。據其介紹,入駐京東平台的商家最低要交10萬元保證金,食品類商家最高要交50萬元保證金。

「這就是魅力!京東要給正規商家提供平台。」劉強東稱。

不 過,耐人尋味的是,淘寶商城去年10月推出2012年度新招商辦法和規則調整公告,大幅提升了進駐商家的技術服務費和保證金。本為劃清淘寶商城和淘寶網 (微博)極力拉攏大商家的做法,最終因遭小賣家圍攻而被迫推遲一年實行。儘管阿里巴巴董事局主席馬云(微博)表示「原則問題絕不妥協」,但淘寶系抬高門 檻、提高入駐商戶級別的難度可見一斑。

談風投

只選不懂電商的

風投合作

京東已完成了三輪融資,去 年15億美元的融資成為目前國內電子商務行業最大一筆融資。談及風險投資商,劉強東半開玩笑地說,京東選擇的所有投資人都對電子商務行業一無所知,不會選 擇懂電子商務的風險投資商。否則那些自認為懂電子商務的風險投資商就會幹涉企業決策,指手畫腳。

除了融資,近期最受關注的當屬上市問題。京東近期豪華管理團隊相繼亮相,被認為是京東在籌劃上市。但是,昨日劉強東強調,京東後續還會有CFO等高管到位,但是京東所有改變是因為業務規模擴充,而不是為了上市。

在 記者追問何時上市、何時盈利時,劉強東無奈表示,自己被同行和媒體追問最多的問題是盈利和上市,其實,外界比京東自身更著急。「整個物流和信息系統搭建完 畢,保證海量訂單的情況下,京東就一定能夠實現盈利。」劉強東坦言,在2013年前京東絕不考慮上市。商報記者 吳文治/文 暴帆/攝

劉強 只選 選不 不懂 電商 的風 風投 合作 避免 指手 手畫 畫腳
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除了開源 還須節流 五招防漏法避免家庭資金出現缺口

2012-3-19  TWM



家庭日常開銷,食衣住行育樂,處 處藏有漏財危機。就算事前做好預算規畫、抑制奢豪消費,錢還是有辦法找到漏洞滲出。為了防堵資金外漏,強化家庭財務體質,五種常見的家庭漏財根源,一定要 知道。

撰文‧歐陽善玲

在金融業上班的許小姐,六年多前與未婚夫在台北市信義區買下一棟三十年老公寓,準備當作結婚新房。當時,台北市房價剛走出SARS(嚴重急性呼吸道症候 群)谷底,兩人決定以一坪不到二十五萬元的價格購入,如今房價每坪至少四十五萬元起跳,許小姐回想起來,仍對先生精準、睿智的眼光感到佩服。

但這項看似完美的決策背後,卻因欠缺縝密的理財規畫,讓許小姐婚後除了背負房貸,還額外多了一筆小額負債。「三十年公寓整修起來工程浩大,從水管、電路、 油漆、地板到隔間,我幾乎全部翻修。」她說,決定買房時就知道要先準備一筆裝修費,在參考裝潢相關雜誌後,決定將預算控制在一坪四萬元內,總計約一百萬 元。不料後面東添西補,導致預算破表。「房子靠馬路,白天車水馬龍噪音大,必須改裝氣密窗;還有加裝鐵窗的價格也比原先估計得高很多。」更重要的,許小姐 規畫每坪不超過四萬元的翻修預算,竟忽略了家具、家電開銷。

「房子整修好了,戶頭也空了。最後沒辦法只好拗親朋好友贈送家電,自己再跟銀行信用貸款二十萬元買家具。」許小姐坦言,多了這份貸款,每月必須省吃儉用、 克制消費,連每年最期待的出國旅行也被迫取消。

家庭生活中,類似這樣的漏財情況不勝枚舉,就算事前做好預算規畫、抑制奢豪消費,錢還是有辦法找到漏洞流出。為了防堵資金外漏,強化家庭財務體質,下面五 種常見的家庭漏財根源,一定要知道。

第一招:先扣固定支出再提撥享樂資金中國人壽處經理林靜香指出,每個人的薪資結構不同,花錢方式也不一樣;要做到財務防漏,最基本原則就是將資金用途分門 別類、專戶管理。舉例來說,上班族常利用年假為自己規畫「犒賞之旅」,不論國內國外、距離遠近,最終目標就是吃好、住好、玩得盡興。此時,花錢只是為了讓 自己感到愉悅的途徑,但無形中卻成為財務大窟窿。

為了讓自己享受假期無負擔,林靜香建議,利用歲末或年初之際進行年度旅遊計畫,將目的地、相關費用仔細羅列清楚後,加總算出所需金額。有了預算概念,再到 銀行開立一個「享樂專戶」,將年度旅遊預算平均分攤至出遊前一個月,每月薪資提撥固定金額至享樂專戶,就能有效控制支出,杜絕漏財情況。

林靜香提醒,在提撥薪資至享樂專戶時,必須先扣除固定支出,剩下多餘的錢才能轉出。至於固定支出,包括日常生活開銷、房貸、保險及中長期投資部位。她解 釋,像退休、子女教育等未來必要開銷,也應視為每月固定支出項目,透過先扣除必要花費方式,再提撥資金至享樂專戶犒賞自己,便可降低漏財機會。

第二招:房貸不超過月收入三成擁有一幢自己的房子,是許多年輕人的夢想,但若為了圓夢,在未事先評估自己經濟狀況下,就貿然背負巨額房貸,不僅原有生活品 質降低,每月也會因償還房貸,而排擠其他理財規畫,例如保險、退休金、子女教育金等,淪為不折不扣的屋奴。

林靜香認為,國人「有土斯有財」觀念根深柢固,但因過於沉重的房貸而使自己生活品質惡化,並阻礙了投資理財的開源之路,就非明智之舉。較好的作法,是將每 月房貸支出控制在薪資的三成之內,剩下七成作為其他生活開銷與投資理財用途,圓夢同時又不會讓自己感覺經濟壓力沉重,會比較理想。

第三招:保險支出在月收入一○%內「在國外,年輕人會在公司附近租屋,不但省下每日通車時間及費用,也少了高額房貸負擔,假日還能盡情玩樂;買屋則是退休 後有了充足的財力,可多元選擇適合自己養老的地點才會考慮的事。」林靜香說,隨著工作資歷增加,薪資逐步成長,年輕人可先累積較高頭期款,再物色房屋標 的,才不會讓自己生活陷入窘迫地步。

隨著家庭風險意識逐漸提高,保險費用已是每月固定支出項目之一。保費太少,家庭保障恐怕不足;太高,又擔心漏財浪費。林靜香指出,一般保費支出以不超過家 庭月收入一○%為限,保障金額則應做到年收入的五倍,才算合理。

她解釋,當家庭遭遇事故,約需要五年時間才能恢復原本經濟狀況。建議年輕人踏入社會後要先幫自己買保險,保障內容以醫療為主;進入家庭、責任漸增,則可利 用投資型保單拉高壽險額度,同時進行中長期理財規畫。「以二十六歲男性為例,透過投資型保單,每月約四千元就可做到五百萬元保障,相當實惠。」第四招:教 育費控制在一○%至一五%徐小姐住家對面是一所著名私立小學,因為學校重視品德教育,與她理想相符,便決定讓獨生寶貝兒子就讀。「學雜費六萬元,上課到四 點半之後要留下來學才藝,每學期要再多付二到三萬元,要看學什麼才藝而定;如果住得遠,還有校車費用、營養午餐費,比公立學校開銷多出好幾十倍!」理財作 家張真卿認為,子女教育雖然是一種長期投資,但父母也要同時評估薪資收入,將一學期學雜費及才藝學習費用,平均計算出每月支出,應控制在家庭月薪的一 五%。「像我自己兩個小孩,就一個念公立、一個念私立學校;其實優質的公立學校辦學一樣認真,父母大可不必過分依賴明星私校光環,而排擠到其他家庭開 支。」第五招:養車不超過月收入五%李小姐是位愛好自由的單身貴族,三年前買了一輛中古車,以為從此之後就能無拘無束,行動自在,不料這卻成為她累積財富 最大拖油瓶。「當初為了貪便宜買了二手車,結果三年下來,光是維修就花了十萬元。這還不包括每月將近五千元的停車費,每年牌照、燃料稅及車險,每周固定洗 車的費用,換算下來,每月養車就要花掉一萬元!」家庭日常開銷,無非是食衣住行。其中,「行」的部分常是家庭財務很大隱形殺手。張真卿認為,年輕上班族要 是內勤人員,應多利用大眾運輸工具,非必要絕不輕言買車,假日如有出遊計畫,也可用租車方式代替,不但省下車貸負擔,每月也能有更多資金運用空間,一舉數 得。如果買車,養車成本最好能控制在月收入五%。

 
除了 開源 還須 節流 五招 招防 防漏 漏法 避免 家庭 資金 出現 缺口
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如何避免在工作中大發脾氣

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你在企業階梯上爬得越高,風險和壓力也就越大。會議室中的脾氣爆發比任何人願意承認的都更常見。我看到過的這種情況無法計數。人們大發脾氣並且無法控制。這是可以理解的事。事情就是這樣。一些公司比其他公司更常見,不過,事情就是這樣。

不幸的是,你的同齡人、同事和員工未必如此寬容。工人、主管和經理肯定沒有被賦予和頂級高管相同的權限。而公司正變得越來越政治立場正確,對諸如大發雷霆這樣的不良行為越來越難以忍耐。

不要誤會我的意思。沒有人說熱烈的討論或建設性的對抗,當安迪·格羅夫主持大局時英特爾(INTC)創造的一個術語--是不好的,並非如此。在商業環境中,人們參與其中並對公司及其產品充滿熱情絕對是健康的。 這和憤怒地行事之間存在很大的不同。

相信我的話,我從經驗中得出這一點,很多情況都是如此。這類事情中值得注意的是,我們大多數人知道在需要的時候如何變得專業和老練;我們只是不希望總是如此。而且我們有些人無論出於何種原因,選擇可能是最糟糕的時間和地點來變得愚蠢和自我毀滅。

和有些人一起共事是夢幻的,但他們在生活中是暴君。他們破壞他們的人際關係,但他們也是非常成功的高管。對於其他人,這是相反的。有些人自始至終都是混蛋。而我們所有人在某些時候是混蛋。這是肯定的。

對於允許建設性的對抗和熱烈的討論,同時又控制你的憤怒和在工作中儘量減少大發脾氣,這裡有三條簡單的規則。請遵守它們。

關注問題,對事不對人

值得對嚴重的企業或產品問題感到不安,尤其是如果你是負有責任之人。但是,一旦你開始憤怒地攻擊某個人,你就跨進了孩子氣般發脾氣的王國中。

這兩者的區別是巨大而非常明顯的。你可能變得非常生氣,提高你的聲音並大聲地說,「如果我們按照你的計劃行事,我們最終就會破產」。這很好。但如果你接著說,「你是個白痴,你知道嗎?」這就不好了。

私下一對一地解決人際關係問題

總會有人和你相處得不好,比如某類風格和個性衝突。如果你必須和她在日常工作中共事,不要任事情發展下去,或者假裝一切不存在,問題將自動消失。

問題不僅不會自動消失,你對此人的負面情緒還會洩露出來。你可能沒有注意到或者選擇不去注意,但是她會,其他人也會。不僅如此,而且任何雞毛蒜皮的小事都會最後增強為大發雷霆。

發起一次一對一的會面,真誠而坦率地這樣說,「瞧,我知道我們有分歧,但說實話,我不喜歡就這樣持續下去,我想瞭解你的觀點,以便我們能夠有一種更好的工作關係。」然後閉上嘴聽對方說話。

一旦你設身處地的為她著想,你可能會意識到你對她的看法和現實情況不盡相同。她可能會認識到對你的看法存在同樣的問題。一些衝突解決培訓對此會大有幫助。如果你有需要,就去參加一些這種培訓。

找出憤怒從何而來,然後尋求幫助

你以為我在開玩笑?一點也不。你看,我會跟你說實話。我並不總是地球上最善良的經理。我威脅恐嚇,製造混亂,有時候拿別人當出氣筒。這真的有損於我作為高管的能力。而且你知道嗎?我曾看到過數十位經理和高管做過同樣的事情,甚至更糟糕。

以下是和憤怒有關的事情。憤怒和暴怒,導致大發雷霆的事情,長篇大論或對其他人破口大罵,幾乎從來都和你認為的事情無關。而且當你發怒的時候,這肯 定和你慷慨激昂地所說的話沒有關係。這來自內心,你也在誤導別人。弄清楚它是什麼,尋求一些專業幫助。你會成為一個更幸福和更成功的人。


如何 避免 工作 中大 發脾氣
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做生意要避免錯覺 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102e466.html

小朋友W從事鞋線製造的技術和生產工作多年,水平高超。後來他對做生意更感興趣,去年辭職,與兩位志同道合的同行朋友合夥辦了一家貿易公司,專搞線業生意。

    由於他浸淫鞋線領域時間較長,深感鞋線競爭的激烈,於是他另闢蹊徑,著手做工業用滌綸線。W認為,工業用線做的人少,質量要求高,有些質量問題長期未能解決,何不以解決這些質量問題作為業務突破口呢?

    昨天,他到紹興辦事,順便來看我。我問:公司開辦大半年了,是否有業務開張了?他說:還沒,還在繼續攻克質量難關!本來預期第一個單子早就可接下來的,不料,拖了幾個月還沒落實!唉!

   W的一些狀況,我們探討了一些經營之道。我指出:

    一、工業用線不是壟斷產業,做的人少的原因並不是因為沒競爭,而是因為需求量相對較少。你以為工業用線好做,這是「站在此山望那山」,是錯覺!其實它也一樣充滿著激烈的競爭啊!

    二、你營銷活動還屬於是「以產品或質量為導向」的,以為自己的技術好,攻克了那些難關,勢必就可接下訂單。其實,這又是錯覺!你想,你的核心技術其實是在鞋線領域中,而在工業用線行業裡,不知有多多少少像你W這 樣的高手吶!他們難道都不如你?都無法攻克難關?或者他們對於那些一直存在的問題都視而不見,就等著你來解決?進而把單子拱手讓給你?你是貿易商,在非你 強項的領域中,解決技術問題或質量問題方面究竟有多大優勢?肯定比製造廠或研究單位更強嗎?生意場上要時刻提醒自己:不可小視對手,追兵不弱!而你成天參 與工廠中的攻關工作,成效一定會很高嗎?

    接著,我簡要地提出兩點,叫他作一點調整。

    一、你現在是個商人,應把工作的重心移到營銷上來,要「以市場為導向,以客戶為中心」。質量、技術等主要是製造商做的事情,你的重點是提出要求(包括時間 期限),當然也可以適當提供一些技術上或生產上的參考意見。而一味地涉入工廠生產領域,反而會使進程減慢,甚至造成負面效應,適得其反。營銷就是整合嘛!

    二、要把更多的時間用在與客戶的交流上。以「解決質量問題」作為切入點,本身沒錯,但不可把營銷活動侷限於這點上,而應該更多地關心和瞭解客戶,不斷增加 與客戶的接觸點,儘量讓客戶參與你的營銷活動,這樣,即便攻關不成功,也可能會拿到客戶的其他單子呢!營銷不是產品之爭,而是觀念之爭嘛!其實啊,營銷永 遠不是賣更好,而是賣不同!

    最後,我鼓勵W,創業需要激情,不畏艱難,這點你做得很好!但在具體實施方面還需要多一點理性與邏輯,不可想當然地行事,不然你所依據的往往是錯覺!

 

相關文章鏈接:http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0100qerk.html

              《「以產品為導向」不適時宜》

              http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102dz1n.html

              《銷售人員易犯的三個錯誤》


做生意 避免 錯覺 xuyk
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避免麻煩 一只牛的投資日記

http://feigan.blogspot.hk/2012/07/blog-post.html
聰明投資人的原則之一,是避免麻煩;不是遇到了麻煩,才尋求解決,費時費力費錢財。


以越秀房地產信託(405)為例,它的2010年收益表(P&L)其中一項開支(其他信託開支)數目不尋常,管理對這筆開銷解釋,需要用放大鏡才 能察覺,是某項收購不成功的諮詢費(consultation fee)。2011年中業績,這筆開銷又重複。由此可見,不聰明的管理人(或聰明過頭),代價是由股東來付的。

最近,405需要買入母公司的資產,但是條件對股東不利。剛開始,405的價格下跌,現在是回升,據說很可能過不了股東批准。

多用心留意,魔鬼就在細節中,在2011年中就已經應該避免這個麻煩。

避免 麻煩 一只 只牛 牛的 投資 日記
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