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聽說你也是做AI的……在投資人看來，哪些細分賽道才是創業機遇？

金沙江創投 2017-03-22 14:44

本文由金沙江創投（微信ID：GSR-Ventures）授權i黑馬發布。

導語：目前，人工智能尤其是機器學習已然成為創業和投資繞不開的話題。對此，紅點創投合夥人梅達•阿加瓦爾（Medha Agarwal）近日撰文，從投資者的角度分析了目前人工智能領域可能存在哪些機會，這項技術在哪些細分領域更容易孵化出成功的創業公司。

機器學習之熱，毋庸置疑。它甚至有潛力改變各種市場和各個行業。但圍繞這種技術的創業泡沫也引發了巨大討論。作為投資者，我試圖解決一個問題，這項技術在哪些細分領域更容易孵化出成功的創業公司，這些領域應該具備哪些共同點：

1 具備龐大市場空間的垂直應用

成功的機器學習創業公司應該鎖定具有明確技術需求的垂直應用。消費品行業就是個好例子。機器學習可以更加準確地預測庫存水平，從而更好地管理供應鏈，降低庫存成本，盡可能降低產能過剩，消除缺貨狀態。根據埃森哲的最新報告，機器學習可以將配送時效提升4.25倍，將供應鏈效率改進2.6倍。

2 涉及重複性人力勞動的領域

大量的人力幹涉表明複雜的預測算法有很大的優化機會。同樣以供應鏈為例，當今的分析師預測庫存需求時不僅使用歷史數據，還在很大程度上依賴直覺。而如果借助生產時間、售罄率等數據，結合學習模型就可能更加精準地預測未來的需求。

3 有大量數據可供預測分析的領域

創業公司需要借助大量數據才能有效訓練機器學習模型。企業既可以與老牌大型公司合作，利用他們的數據來學習，也可以自己開發產品，然後吸引用戶貢獻數據。這兩種模式都可以成功。

4 網絡效應和防禦性

算法的開源趨勢將會延續，因此專有數據變成了關鍵。為系統提供數據和反饋可以提升精確度，並形成自己的護城河。因此，一款產品應該吸引用戶針對系統的預測和推薦提供反饋。例如，Facebook的照片標記算法可以通過用戶的糾錯達到這一目的。

具體來看，我認為機器學習在以下垂直領域最有潛力：

醫療診斷和生物信息學

機器學習將在整個醫療價值鏈上提高產出、降低成本。機器學習有望提升診斷效果、降低出錯率，還能簡化藥物發現流程，這都令人頗感振奮。病人的數據可以用於早期的疾病診斷，並借此提供個性化治療方案。醫藥和生物科技公司也可以使用計算方法快速而有效地發現效果更好的新藥。

供應鏈

機器學習可以改進供應鏈的多個方面，包括需求預測、市場趨勢、交易促進和新品設計。當今的企業很難評估市場模式和市場波動，因此難以幫助企業制定決策，並精確做出預測。

制造

工業物聯網的市場規模約為120億美元，但目前仍處於普及初期。根據簡柏特對173位企業高管進行的調查，只有25%制定了物聯網戰略，而其中對執行效果真正滿意的只有24%。這些高管都希望借助機器學習解決方案來提高收益率，同時降低庫存和成品率，以此降低成本，尋找新的獲利機會。

合規

金融機構的合規是個巨大的市場。自2008年以來，僅摩根大通一家公司就花費360億美元支付和解和罰款，並且聘請了8000名員工從事合規性評估。機器學習可以幫助銀行和其他面臨嚴格監管的企業改進這一流程。

企業語音

由於語音分析非常複雜，因此雖然這是企業工作流程中的重要元素，但從企業人工智能角度來講，目前只處在在邊緣地帶。NewVoiceMedia 2013年的一份報告顯示，呼叫中心的低下效率每年造成約410億美元的損失。每年約有240萬內部銷售代表與客戶展開數百萬小時的對話。所以這其中明顯蘊含巨大的機會，可以通過自動化流程改進呼叫中心、會議、銷售和營銷活動的效率。

保險

保險是個規模巨大、範圍廣泛的領域，機器學習可以幫助保險公司以更低的費用推出更精準的產品。例如，汽車保險公司可以使用駕駛和其他行為數據進行單獨定價，或者使用更好的欺詐探測系統來降低整體的成本結構。咨詢公司畢馬威認為，機器學習將“徹底改變”保險行業。

個人金融

新的數據和分割模式令“千禧一代”享受到很多之前難以享受的金融產品（例如信用產品）。另外，自動化智能系統也在降低個性化建議的成本，因為它可以追蹤用戶的行為，並根據其偏好和目標提供建議。TechCrunch曾經寫過一篇不錯的文章，分析了人工智能將如何通過個性化推薦對金融行業產生影響。

個性化教育

傳統教育的一大局限在於，老師必須面向整個班級傳授一套標準課程。但實際上，不同學生的理解水平和學習風格各有不同。企業能否利用數據幫助父母和學校為每個學生確定有問題的領域，並制定個性化課程，然後給出單獨定價，同時根據每個學生的問題和風格定制計劃？這不僅可以改變美國教育現狀，還蘊含著巨大的經濟機會。截至2013年，美國每年在公共教育上投入的開支達到6200億美元，約有5000萬學生入讀公立學校。

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買房的賽道上 終於只剩我一個人了

花兒街參考 2017-03-28 10:43

本文由花兒街參考（微信ID:zaraghost）授權i黑馬發布，作者林默。

1  周遊終於看好了一套房，在半個月前。

在北京呆的時間久了，雲南人周遊逐漸有了新的身份。他先是被重新進行了種族劃分，現在沒什麽人會再提到他是苗族，但人們知道他是北漂族。此後，他又被進行了物種的重新歸類，關於他是個人的信息漸漸變得黯淡，他被歸為程序猿、單身狗等新的物種序列。

但狗得有個窩，猿得在樹上占個地兒睡覺，周遊想有個家。

周遊沒有北京戶口，站在鏡子前頭仔細端詳了自己一會兒，也斷了找個北京女朋友的念想。

當上帝關上了前後門之後，他一定會為你打開一扇窗。

周遊看到了自己的那扇窗——在北京納稅滿五年，外地人就擁有了在北京購房的資格。

周遊覺得，上帝確實給他打開了一扇窗，不過tm是扇天窗，他得上竄下跳地爬上去。

2  終於，周遊納稅滿五年了。

五年時間，父母湊起來的首付加上他的積蓄，能買的房子越來越小，越來越遠，越來越老。

不過，這些抱怨在北京沒有任何意義，你在北京街頭抓住的任何一只常駐民，都能給你講幾段錯失買房良機的血淚往事。

周遊看過一段心靈雞湯說，現在過的每一天，都是我們余下生命中最年輕的一天。他覺得這樣的雞湯用在北京的房價上也具有同樣的真理性，現在過的每一天，都是我們余下生命中，北京房價最便宜的的一天。

大概是1500年前，一只被壓在五行山下500年的猴子，被解開了封印後，他指天畫地地宣布了這個大新聞。2017年，一只納稅滿五年的程序猿，被激活了買房資格後，他立刻下載了滿屏的看房APP。

半個月前的某個周日下午，周遊看了這套房。在五環外，61平，賣495萬。旁邊有個年初剛被升級為某重點小學分校的小學，由此沾上了學區房的光。

房主在房屋介紹里寫著，“告別鬧市喧囂 獨享靜謐人生；交通便利，四通八達；城市森林公園，告別十面霾伏，享受北歐的空氣質量”。

周遊看著看著，就動了心。

3  房子在五環外，不通地鐵，下了公交車還要再走十幾分鐘，一條隆隆的鐵路穿過小區的後身，舉目四望也沒見到傳說中的城市森林公園。看房那天剛好霧霾臨城，周遊站在樓下，深深地吸了一口氣，一個疑問湧上心頭，北歐的空氣就跟北京城區的一個味？

不過，周遊也勉強看上了。原因很純粹，算算自己能拿出來的首付款，這還算個性價比尚可的選擇。

選擇自由這事兒，大部分不在遠方，而在錢包里。

房主是個五十來歲的北京阿姨，抱著一條毛稀疏的吉娃娃。見了周遊張口就說“要買趕快下訂金，還有兩方買主對這房子很感興趣。一方是周遊一樣的北漂；另一方是一對夫妻，倆人在三環邊上的老小區有套房，眼看著學區房價格飆漲，就打算再添置一套做投資配置。以後可以落孩子的戶口，也可以賣了給孩子換更牛掰的學區房”。

周遊勉力露出八顆牙齒，展現出一只老鮮肉的諂媚“阿姨，您看我一北漂族、單身狗，沒什麽積蓄，價格能不能讓點兒”。

大概是周遊說的懇切，阿姨目光灼灼地看了他半晌，講了一套人生哲理，“小夥子啊，人家那對夫妻，已經背著一套房子的貸款了，這套房也就勉強能拿出兩百來萬的首付，還在到處借另外幾十萬，非常堅定地要買。年輕人，膽子要大一些，多向銀行借些錢嘛”。

周遊只能繼續保持齜出八顆牙的笑容，“阿姨，您說的太有道理了，我回去好好思考下”。回家路上，他看了看手機，那天是3月12日。

4  那天晚上，周遊做了個夢，夢里他撿到了阿拉丁神燈。他摩擦著神燈許願“神燈神燈，我的第一個願望是其他人不再跟我爭買這套房，我的第二個願望是......”

神燈說“等會兒，你的這第一個願望啊，就得分三步走”。

鬧鐘響，周遊睜眼、洗臉，跑到樓下買個雞蛋灌餅，邊走邊吃，到地鐵站的時候，剛好把裝餅的塑料袋扔進垃圾箱。裝餅的塑料袋格外薄，上面沾滿了油，里面盛著的雞蛋灌餅卻醬汁濃郁。

這大概就是北漂周遊的人生，微薄、油漬，上面卻要開出夢想。

周遊心不在焉地上了五天班，期間兩度被中介通知，那對夫妻已經快湊足房款一半的首付了，他要趕快決定了。

周遊沒想好，他想房主再降降價，又惱怒自己不能果敢地直接打訂金過去。

周五下午，3月17日，他甚至開始逡巡新的房源，忽然辦公室里有人喊，“北京出臺新的限購政策了”。周遊點開鏈接，新的限購政策下，居民家庭名下在本市已擁有1套住房，以及在本市無住房但有商業性住房貸款記錄或公積金住房貸款記錄的，購買普通自住房的首付款比例不低於60%，購買非普通自住房的首付款比例不低於80%。

周遊看著手機屏幕，差點兒樂出聲，他這小半輩子，也沒為了誰的不幸而這麽高興過，但現在他的內心只有一句幸災樂禍的臺詞“那對要買二套房的夫妻，你們湊的首付不夠了吧”。

周日，房產中介又聯系他了，周遊聲音慵懶“我得再考慮考慮，反正那對夫妻再去借個小50萬，也需要時間”。

中介急急地說“哥你想啥呢，他們第一套房是丈夫申請的貸款，現在人家準備離婚，前一套房歸丈夫，由妻子出面買這套房。他們之前二套房要付的首付比例是50%，現在這麽操作，首付比例只要30%了”。

周遊覺得，自己聽了一個生死契闊、與子成說的愛情故事。

那天晚上，周遊沒能夢見神燈，他也不知道那分三步走，算不算數。

在心亂如麻地吃了兩天雞蛋灌餅後，周三，中介電話打來急急地問他，“哥，你的納稅，是連續60個月每個月都有繳納吧？”，原來購房資格審核的政策又變了，此前的政策要求是“5年期間，每年至少一次納稅記錄即可北京購房”，這一年，政策升級為“向前推算60個月在本市連續繳納個人所得稅”。另一個跟周遊看中了同一套房的北漂，瞬間被洗出了買房者的隊列。周遊很開心，競爭者少了一個。

周四，中介電話通知他，那對夫妻已經辦好了離婚手續。周遊有些沮喪。

周五，他媽給他打了個電話，說“別上火，這套買不上就再看下一套唄”。對於一只北漂，來自老家的關懷，常常是那麽溫暖卻無力。

周五下午，央媽發通知說“對離婚一年內的貸款人實施差別化住房信貸政策，商貸和公積金貸款均按二套房信貸政策執行”。

周遊覺得，有時候央媽真地比親媽親。

他幸災樂禍的心情又刷出了新高度“叫你們當著央媽秀信任、秀恩愛，央媽就看你們能不能堅持秀一年”。

周日，有媒體曝出，為抑制學區房價格畸高，北京市教委向部分媒體披露，2017年，北京幼升小將繼續擴大多校劃片，並將通過“隨機搖號”的方式確定具體學校學位。

已經買的學區房，瞬間失去了學區的加持。

周遊真想隔著屏幕給阿拉丁神燈磕個頭。

周日下午，房產中介的電話又打過來了，周遊聲音暗喜地表示了遺憾“這政策，一天一變的，人家這離婚不白離了嘛，怎麽樣，他們現在不好湊首付款了吧，現在符合買房資格的人很少了吧，學區房也不好說了吧，房價是不是該降降了”。

中介倒是很平靜，大概是這麽多年，關於房子的喜悲與癲狂見的太多了，中介建議，晚上再帶他去跟房主聊聊，如果價格能談攏，今晚就交一部分定金。

時隔兩周，周遊再次站到了50多歲的阿姨，和那條脫發的吉娃娃面前，但他覺得自己的底氣前所未有地足。“阿姨，現在這麽個情況，您該降降價了吧”。

“降什麽降，我這房子又不愁賣。大家都有經驗的，北京的限購，最長不過一年，之後是要報複性上漲的”。

“可是這房子沒有您說的那麽好，您廣告里的信息也都不真實，小區後面的鐵路很吵，根本不是遠離都市喧囂；這里到地鐵站要很久，也說不上交通便利，四通八達；城市森林公園，您說的可是旁邊那5分鐘能轉一圈的街心花園？至於告別十面霾伏，享受北歐的空氣質量，阿姨您去過北歐嘛”，周遊有些急。

阿姨不慌不忙“這里這麽遠，當然是遠離都市喧囂；背後就是鐵路，還不夠四通八達？交通便利，這里叫神州專車很方便的。至於北歐空氣質量嘛，你不知道神州打造的無霾專車麽，車上的空氣凈化器8分鐘過濾PM2.5，這出趟門可不就是說走就走的北歐自由行麽”。

周遊一句話也說不出來了，他的腦子一片混沌，像霧霾一樣白茫茫的混沌。他的呼吸變得有點急促，像這個城市曾經的房價上漲一樣急促，像過去的兩周緊鑼密鼓出臺的政策一樣急促。

周遊特意叫了一輛神州專車回家了，他得在北歐的空氣里養養肺，他怕肺被氣炸了。

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美的打造“第二條賽道” 庫卡是智能化關鍵一環

在物聯網時代下，無人不想成為寡頭，而對於海爾、美的這些中國家電企業龍頭而言，如何超越對手，成為全球智慧家庭的領導者，正是“大象之間“的競速賽。

海爾收購GE家電、美的收購庫卡，去年這兩起約300億～400億元的跨境並購，引發全球矚目。中國家電領軍企業在海外市場“買買買”，顯示它們啟動新一輪國際化的加速跑。

對比十多年前的案例，中國企業新一輪跨境並購的檔次不斷升級，從買產品技術，到買市場渠道，再到買科技資源。不過，要借此改變產業上下遊之間的遊戲規則，尚需努力。

第一財經記者獨家專訪了美的集團副總裁顧炎民、庫卡CEOTillReuter，雙方攜手背後的細節首次曝光。

如果美的不是許給庫卡一個美好的未來，這家德國工業4.0的明星企業是不會“嫁給”中國家電巨頭的。當然，禮金一定要充足，才能安撫好原有的股東、員工。德國政府也需要安撫，美的承諾不拿走庫卡的知識產權、維護庫卡德國上市公司的地位，保護這張德國名片。

以292億元巨資卻買不回核心技術，值不值?美的是在增量上做文章。庫卡將與美的共同搭建人工智能平臺，共同研發家用服務機器人。在智能生態系統中領先，是美的和庫卡的共同願景。這樁婚姻的價值，還需要時間去驗證，而美的國際化的新征程已經開始邁步。

三點“打動”庫卡

複盤這起“大手筆”海外並購的初衷，顧炎民平靜地說，美的收購庫卡的想法已經醞釀了兩三年。因為美的在機器人領域已有布局，2015年先跟日本安川設立了兩家合資公司，然後又參股了蕪湖埃芙特公司。但意識到這樣的做法還不行，想看看有沒有其他更好的路徑。

放眼全球四大機器人公司，美的覺得收購庫卡(KUKA)比較有機會。顧炎民說，ABB不可能，它規模很大，機器人業務只是它整個業務的一部分;發那科也是一個規模很大的企業，也不可能;安川已經跟美的有合資公司;而庫卡是單獨的上市公司，產權結構非常清晰。

“看中”庫卡之後，美的拋出了繡球。其實，雙方之前也有接觸，因為美的在實施“機器代人”的過程中，已成為庫卡機器人的客戶，雙方公司高層之間多有交流、彼此賞識。2015年，美的開始在資本市場買入庫卡的股份，當年年末已成為庫卡的第二大股東。

按美的集團董事長方洪波的構想，涉足機器人領域，既可推動美的生產、物流的自動化，又可建立智能制造的“第二跑道”，為美的在家電之外找到新的增長點。2016年5月，美的正式向庫卡發出要約收購，不過卻遭到庫卡原有大股東的質疑及德國政府部分官員的反對。

談及當時質疑和反對的聲音，顧炎民坦言，一是庫卡原有股東，因為美的收購的價錢比較高，導致他們有壓力，琢磨留下還是退出;二是德國的政界也有想法，因為庫卡是德國的明星企業，默克爾總理也去參觀過好幾次，所以德國政府里有不同的聲音。

雖然艱難，美的積極與庫卡的利益相關方進行了坦誠的溝通。當時，德國政府第一個關心的是員工，不希望中國公司投資後就把他們解雇;第二個關心的是技術的知識產權;第三個是保留庫卡作為德國的名片和品牌。正是因為這樣，美的與庫卡簽訂了投資者協議。

“簽訂投資者協議，是為了讓德國的利益相關者放心。”顧炎民說，把庫卡的總部、工廠或者知識產權拿到中國來使用，並不是美的的目標。

TillReuter的話也印證了這一點:“作為庫卡的CEO，我的首要職責就是在關鍵時刻做出決斷。我認為收購對庫卡非常好的原因有三點，這也是聽取了各方意見得出的。第一，美的給出了合理的價格。第二，讓老員工比較滿意，這是其他國家企業收購歐洲公司非常重要的一點。第三，和美的合作能讓庫卡成為中國最大的機器人供應商。”此外，美的對職業經理人充分授權的企業文化，也是吸引以Till為首的庫卡管理層的重要原因。

Till補充說，庫卡和客戶也進行了溝通，“告訴他們，庫卡還是原來的庫卡，並且更強大”。去年庫卡的訂單額增長了20%，這說明員工並沒有因為收購而受到影響。而且，美的確實幫助庫卡打開了中國的大門，很多中國客戶都到德國總部奧格斯堡來參觀。

短短幾年，庫卡的市值從50億漲到300億元。美的高價買下庫卡約94%的股權，值不值?顧炎民回應道，“2012年與2016年庫卡完全是兩個公司，規模上估計只有一半。2012年庫卡更多只是機器人公司，到2016年還做物流自動化。價格最重要還是體現成長空間，今天看很高，到3年、5年、10年以後也許更高。如果沒有好的價格，他們為什麽賣給你?”

站在陰影下

高價拿下國際四大機器人企業之一德國庫卡公司的控股權，美的是想建一所“新房子”。

8日站在美的戰略發布會的舞臺上，顧炎民沒有站在聚光燈下。他打比方說：“我現在站在陰影下，正如美的新興產業所處的位置，卻是美的未來最大的成長空間所在”。全球暖通空調市場1200億美元，而機器人及自動化的市場達1800億美元，且中國企業占比較小。

他還分享了一組數據:全球機器人市場到2025年估計將有240億美元的產值，中國在2018年將占全球機器人市場的38%;物流自動化市場，2018年估計全球有190億美元的規模，2015年亞太地區已占全球48%的市場，這48%里絕大部分是中國市場貢獻的。

這正是美的和庫卡共同看中的潛力市場。顧炎民說，在一般工業領域(非汽車行業)，中國機器人的密度只有德國的十分之一，同時中國勞動力工資在不斷上升，機器人的成本不斷下降，機器人的投資回報期從5年下降到1.6年。而物流自動化預計在中國市場從2016年到2025年將有十倍左右的成長，倉庫的自動化率中國只有20%，而發達國家是80%。

美的正從一個中國家電企業，轉身為一個消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統的全球科技集團。為此，美的正在建一座“新房子”，顧炎民說，家用電器、暖通空調、機器人及自動化是新房子的三大支柱，壓縮機、電機、磁控管和運動控制器、編碼器、驅動器、伺服電機等上遊資源是新房子的基石，雲計算和人工智能是基石和支柱之間的黏合劑。

“在機器人和自動化的領域，我們目前由庫卡來做，這個是工業4.0中很核心的企業。今後的發展方向就是在進入家庭的服務機器人，主要由美的、庫卡和東芝來做，這三家公司加在一起，希望今後在家庭服務機器人方面提供一個更好的解決方案。“顧炎民展望說。

中國市場、一般工業領域、家用服務機器人，是庫卡未來成長空間的三大關鍵詞。Till坦言，庫卡想成為中國機器人市場的第一名，在中國市場美的對庫卡可以提供很大幫助，“我們2009年進入中國市場，當時在中國市場的收入是1500萬歐元，如今是5億歐元。庫卡的目標是，在中國市場的銷售額到2020年達到10億歐元。”

歐洲和美國的機器人市場已經相對穩定，全球機器人行業最大的潛力市場就在中國。與此同時，庫卡已是全球汽車行業工業機器人的最大供應商，需要向汽車行業之外的一般工業領域拓展，而中國一般工業領域機器人市場在全球最大。此外，在B2B領域之外，庫卡未來還想進入家用服務機器人的B2C領域，在消費品領域有專長的美的，同樣可以提供幫助。

所以，110歲的庫卡“嫁給”50歲的美的，是基於雙方優勢互補。Till說，“這次收購就像大家庭一樣，每個家庭有不同的孩子，每個孩子的強項不同。首先美的和庫卡要在各自的領域做好，其次可以分享資源。”他透露，美的和庫卡將共建人工智能的平臺。

在智能生態中處於領先地位，是美的和庫卡的共同願景。Till說，“現在我們已經把機器人從牢籠中放出來，他們可以和人一起工作，這些機器人可以聯動，是和互聯網接通的。在工廠、醫院或者家里使用，可以在手機上追溯機器人的工作狀態和數據，比如用電量。未來，我們會把無數個這樣的智能機器人聯結在一起，打造智能的生態系統。”

海外並購十年磨劍

以國際化並購，加速智能化的戰略落地，美的與海爾是殊途同歸。而借助智能化的浪潮，反過來也是海爾、美的成為真正的全球化企業的絕佳良機。前提是，它們有備而來。

“美的‘練兵’已經不止一兩天了，我們從2007年設立第一個海外工廠，在海外已經有很長的時間了，對跨文化的管理有一些經驗和教訓，已建立了一些體系、制度，我們是有備而來。庫卡也不是美的買的第一個海外上市公司，我們在埃及也有上市公司。沒有前期的準備、能力的培養，我們也不敢邁出這一步。”顧炎民說。

縱觀美的的國際化足跡，經歷了代工出口、海外設廠、海外並購幾個階段。1988年美的取得自營進出口權，當年出口創匯810萬美元。受人民幣升值、中國勞動力成本擡升、海外基地崛起等因素影響，家電出口的利潤越來越薄，向自主品牌出口轉型勢在必行，而這需要海外生產基地、服務網絡的支撐。2007年，美的在越南建立首個海外生產基地。

金融危機之後，一些跨國公司逐漸淡出家電領域，這給美的海外並購的機會。2008年，美的與開利結成全球戰略聯盟，深化在家用和商用空調的研發、制造、銷售、服務等領域的合作。隨後，美的陸續“接盤”開利在全球多個生產基地，2010年收購埃及Miraco公司32.5%的股權，建立埃及生產基地;2011年收購開利在巴西、阿根廷的空調工廠;2012年又與開利合建印度生產基地。

2015年，美的的國外收入達494億元，成為中國最大的家電出口企業之一。2016年美的接連收購日本東芝家電業務、德國庫卡公司，從新興市場向發達國家市場擴張，從家電領域向新興科技領域延伸。

不過，有競爭對手指出，美的在海外“買買買”，卻拿不到核心技術。顧炎民回應道，“庫卡的成長就是美的的成長。中國企業走出去，不是什麽東西都放在中國，而是把全球資源整合好、給全球提供好的產品。不要拿狹隘的民族主義的觀點，來做企業的全球經營。”

方洪波3月18日也公開回應：自己幹幹幹與到海外買買買，並不矛盾。美的的發展本身通過了大量的合資合作、並購重組。全球的企業巨頭，都經歷了合資合作、並購重組的發展壯大過程。不同國家之間的產業轉移，也是基於合資合作、並購重組實現。

2017年1月，美的完成對庫卡的收購，意味著其國際化邁入新的階段。顧炎民說，“美的全球布局已經徹底完成，因為庫卡也是全球化公司，有美國、歐洲、中國及其他地區的業務。我們現在算是在全世界各個地方都有布局。庫卡作為一個高成本國家、技術導向的公司，帶給我們新的思路。因為中國企業一般以成本領先為主，但成本優勢越來越弱，而德國絕對是高成本，庫卡的經驗值得我們進一步借鑒。”

全球化經營，需要一個摸索的過程。顧炎民坦言，美的早期的國際化也吃過虧。“最明顯的教訓在越南，我們以為它的文化跟我們相近，派了中國人去管理業務，但結果很不理想。所以為什麽後來都是合資、收購，都是本地化運作?尊重本地文化，要讓本地員工發揮積極性，把業務做起來。因為中國人不可能打遍全世界，這是我們實實在在用金錢買的教訓。”

在收購庫卡之前，美的已搭建了一個國際化業務的平臺，整合各個事業部的海外資源。顧炎民說，目前要在這個基礎上做優化，包括總部的管理能力、治理能力，包括全球的合規要求，比美的現在作為中國企業的要求高很多，“這對我們是一個挑戰”。

企業文化也將改變。顧炎民認為，美的國際化新階段的最大特點是包容、多元，這跟以前中國單一文化完全不同。他舉例說，“同樣是溝通，中國員工馬上明白理解，跟西方員工溝通時大家都說yes，回來以後做的事情跟你當初認為一致的東西就不一樣，因為很多東西無法換位思考。要花很多時間積累，在管理當中具備很多經驗才能真正管好國外的企業。”

不只美的，海爾去年也斥巨資55.8億美元收購了GE家電。2017AWE前夕，海爾舉行全球品牌發布會，宣布將把海爾、GE家電、斐雪派克、卡薩帝、統帥、AQUA六個品牌都打造為全球化品牌，從以海爾為核心單一品牌策略，轉變為多品牌、跨產業、跨區域的戰略。

金融危機後，海爾在海外接連出手，先收購了三洋電機在東南亞的冰箱和洗衣機資產，接著收購了新西蘭的斐雪派克，加上去年收購美國GE家電，完成了在全球的戰略布局。海爾集團執行總裁梁海山說，海爾通過人單合一模式，促使國際化本土團隊，來承擔當地市場引領的目標，最終實現成為物聯網時代智慧家庭的生態平臺的目標。

改變全球產業規則

“海爾、美的的海外收購是往‘兩個附加值’(品牌附加值、技術附加值)去努力。”中國機電進出口商會家電分會副秘書長周南認為，無論美的收購庫卡，還是海爾收購GE，這顯示中國家電企業在下更大一盤棋，將來不僅賣家電，還要賣智能服務。比如，未來智能冰箱會成為生鮮食物的電商平臺，這將一下子突破家電業的瓶頸。

周南說，中國家電出口額2014年為650億美元，達到了高峰，2015年中國家電出口額下滑，2016年也沒增長。預計“十三五”期間中國家電出口會迎來一個波動期，年出口額在600億～650億美元之間波動，這意味著傳統家電出口已達到頂峰。

“十三五”前段，家電出口將處於波動期;後期中國家電產業將突破瓶頸，不僅賣產品也賣服務。周南預計，趁智能化的浪潮，通過“產品+服務”，到2020年中國家電出口將達到新的高峰，可能會達到千億美元。

GFK中國區總裁周群指出，中國企業的國際化並購，從買產品、買技術，到買市場、買渠道，到現在買科技。早年，買自己缺少的產品技術，後來並購的規模升級，像美的收購東芝家電、海爾收購三洋白電業務，還是在產品層面，但規模已經升級。

海爾收購GE家電，到了另一個層面。在北美市場，中國企業、中國品牌，如海爾，耕耘多年，但市場份額卻一直沒有大的突破。這次海爾收購GE家電，不是為了某項技術、某個工廠，而是連同GE家電在北美的市場、品牌和渠道一起買下來。

美的收購庫卡更耐人尋味。借力庫卡的機器人技術，不僅可以提高自動化的生產效率，還可以提升人工智能的水平。這是站在新一輪技術上去做收購。

當然，海爾收購GE家電，美的收購庫卡，都花了大價錢，是在估值頂峰收購，到底值不值?這引起業界思考。周群認為，一方面，這是從買市場到買未來的技術;另一方面，大量資本投入海外收購，也是大家對人民幣匯率的思考，通過境外收購，預計有更好的回報。

“中國企業的海外並購越來越有經驗，中國企業國際化水平更高，員工、中高層有許多海外經驗。相比於2004年前後的聯想收購IBM的筆記本電腦、TCL收購湯姆遜彩電，情況已經不同了。”周群說，美的收購庫卡，說明中國企業有機會往更新技術、往更上遊去延伸。

鴻海收購夏普也是一個典型的例子，代工企業是下遊、低增值的產業，但規模也帶來了機會，用市場換技術。“現在是走到這一步的時候了”，周群說，與其他中國企業的海外並購不同，鴻海改變了行業上下遊的市場規則，今年液晶面板的價格不一樣了，鴻海不是以成本，而是以市場份額來定價。

軟銀收購了ARM，掌握了通信芯片領域的話語權，中國企業也可以做類似的事情。“除了向上遊技術延伸，我們還可以改變遊戲規則，像鴻海正大刀闊斧地以制造業來反制市場。所以，中國企業的海外並購可以直指上遊最核心的技術，去找上遊技術的“根”，然後嘗試改變產業上下遊之間、區域貿易之間的舊規則。“中國企業要有‘以規模換技術、以市場換發展’的企圖心。”周群建議道。

方洪波認為，中國在改革開放以後到今天成為世界上的制造大國、出口第一的國家，中國企業的創新經歷了三個階段，第一階段發揮中國的區位優勢和成本優勢，進行大量的應用創新;第二階段是在2000年以後，隨著互聯網技術、信息技術發展，誕生了阿里巴巴等一批商業模式創新公司;現在進入第三階段，是基於技術創新，在全球構建這種技術創新能力需要五年、十年、二十年的積累，才能厚積薄發。

農業下半場：10萬億市場還有哪些千億賽道？

峰瑞資本 2017-05-24 16:54

來源 | 峰瑞資本（ID：freesvc）

文 |  饒德孟

一道選擇題：

突然想吃甜草莓。水果店里的「奶油草莓」有好幾種，價格卻從 9.8 元/斤到 98.6 元/斤不等。店員不允許試吃。如何選？ 

A. 買貴的。價格和品質成正比。

B. 買便宜的。名字一樣，口味差距不會太大。

C. 場外求助。詢問經驗豐富的媽媽或互聯網。

D. 去超市買篩選好的品種。

E. 隨機，碰碰運氣。 

你為什麽無法脫口而出想要的草莓品牌呢？草莓有品牌嗎？

需要購買一部手機時，你會立刻想到蘋果或華為；需要一瓶茶飲料時，則是小茗同學或三得利。但農產品是個例外。 

這次，峰瑞資本（FreeS Fund）來到了農田和菜市場。峰瑞投資人饒德孟花了 2 個月的時間，與新發地農產品批發市場中的批發商、勞作在田間地頭的果農、以及農民企業家一起聊了聊，也吃遍了市面上可買到的近乎所有品類的獼猴桃。 

除了草莓為何沒有品牌，我們還試圖搞清楚如下問題： 

為什麽原產中國的獼猴桃在新西蘭造就了百億佳沛？

3 年 5 個億，伊利、洽洽、三只松鼠這些公司是怎樣做到的？

為什麽說在農產品市場中存在 1000 個百億品牌的機會？

夏日淩晨四點鐘，新發地批發市場，生意人們已開始看貨談錢。早高峰之前，新鮮瓜果將從這里運送至四面八方。

新發地已成為亞洲最大的農產品批發市場，承載著北京市 80% 的蔬菜和 90% 的水果供應。 除去少數蔬果蛋奶擁有自己的品牌，絕大部分農產品都僅標註著產地和品類，沒有品牌。

農業正在步入下半場，這將是品牌的時代。以 10 萬億市場規模計算，這里將誕生數百個伊利、佳沛級別的千億品牌商機。

本文將就如下問題逐一展開討論：

1. 為什麽你熟悉無數品牌，卻說不出幾個農產品品牌的名字？

2. 農產品生產穩定性

案例：佳沛如何通過穩定生產成為百億品牌？

3. 農產品流通便利性

案例：伊利如何通過利樂包裝技術成就千億品牌？

4. 農產品品類的市場需求

案例：從傻子瓜子到三只松鼠的商業奇跡

5. 峰瑞資本投資觀點

農產品品牌演進示意圖

投資趨勢與機會

1 、為什麽你熟悉無數品牌，卻說不出幾個農產品品牌的名字？

近 20 年來，《中國品牌價值 100 強》榜單見證了中國消費領域品牌數量的指數級增長，也見證了其中大品牌的沈浮與新晉品牌的崛起。梳理這份榜單中的前 20 名，我們發現，很多品牌能夠長期叱咤風雲。但上榜者的身影中，農產品品牌始終極其罕見。

▲  在 2015 中國品牌價值 20 強中，伊利是唯一的農產品品牌。來源：中商情報網

「吃」這件事，至少占據了我們十分之一的人生。「吃」離不開農產品。可為什麽出現在我們生活中的農產品品牌，數量如此之少？

實際上，與日化、電子產品等品類相比，農產品的市場規模頗為可觀，品牌數量卻明顯較少。即便是農產品品牌中的佼佼者，也僅占據整體市場規模的 0.08% 。這意味著，新晉品牌仍擁有巨大成長空間。

▲  相較於其他大品類，農產品的市場規模並不小。來源：公司年報等

▲  農產品品類大致可以按照種植業、畜牧業、漁業劃分，加起來大概是一個10萬億的市場。（圖中規模為產地價，即農產品在生產者所在地的交易價格。）

參考資料：專家訪談、中國農業統計年鑒、中國畜牧獸醫年鑒

簡而言之，我們需要回答：什麽樣的農產品品類更容易出品牌？

我們需要明確，農產品從初始形態到進入我們的胃里，大致可分為 3 個階段：生產（包括種植，以及部分需要進行初加工）、流通、購買。與之對應，下文我們將從生產穩定性、流通便利性、該品類的市場需求這 3 個維度展開討論，來回答本節提出的問題。

一個農產品品類能否誕生品牌，主要取決於：生產穩定性，流通便利性，需求端的升級。

2 、農產品生產穩定性

2.1 哪些因素決定生產端穩定程度？

假說：農產品生產端的穩定程度，取決於不可控輸入變量的多少。

我們將農產品生產端的輸入變量分為 3 類：基因，營養/保健，生長環境。其中，「基因」即種子、魚苗、豬苗等，「營養/保健」與種植肥料、養殖飼料相關，而「生長環境」則涉及土、溫、光、水、風等外部環境因素。

目前條件下，「基因」育種環節操作較為標準，穩定程度較高；「營養/保健」環節的生產標準化和穩定程度同樣較高；「生長環境」則變數較多。

具體到種植業、畜牧業、漁業，變數較多的變量「生長環境」給畜牧業帶來的影響最小，漁業次之，種植業則受影響最大。

▲  在三大品類中，種植業受自然環境變量影響最大，故其生產的不穩定性最高。

從生產端穩定程度看，畜牧業最高，漁業次之，種植業最不穩定。

在種植業內部，生產端穩定程度呈現如下特點：（1）含水量越小、甜度越低的品類，穩定程度越高。（2）室內種植比室外種植穩定程度更高。室內種植不可控「生長環境」變量較少。例如，金針菇多於室內種植，生產相對穩定。

農產品經由一級加工（不改變農產品內在成分的加工，即對收獲的各類農產品進行去籽、凈化、分類、幹燥、剝皮、漚軟或大批包裝等方式），更容易保證品質穩定，易於實現穩定量產。例如，通過去除水分這一不可控變量，紅棗、果幹果脯、瓜子、堅果、奶粉等品類，更容易在生產端達到穩定狀態。

瓜果蔬菜的含水量大小受降水量影響，降水量為不可控「生長環境」變量；甜度高低受到光照、溫差影響，而光照和溫差同為不可控「生長環境」變量。受降水量、光照、溫差影響越小的品類，生產端越穩定。

因此，按照農產品各品類穩定程度由高至低排序，將呈現如下結果：種子>根莖/葉菜>果皮。舉例說明，瓜子>白菜>荔枝。

其中，果皮是由子房壁的組織分化、發育而成的部分。比如花生，外層的褐色殼為果皮，紅色的薄皮和白色的核為種子，薄皮是種皮、白核是胚。比如蘋果，外層的皮和吃的肉均為果皮，蘋果中心的黑褐色顆粒為種子，黑褐色皮是種皮、里面的白仁是胚。

2.2 不穩定因素如何趨於穩定？

假說：技術升級和組織變革是提升農產品生產穩定性的兩大方式。

▲  技術升級或組織變革，將為農產品品牌升級帶來機遇。

如圖所示，自然環境穩定性越高，生產單位產量農產品所需的資金成本就越低。如果自然環境穩定性保持不變，但該農產品品類實現了技術升級或組織變革，那麽生產單位產量農產品所需的資金成本將整體降低（由實線變為虛線）。

反之，如果資金成本保持不變，但該農產品品類實現了技術升級或組織變革，那麽生產同一單位產量的產品時，對自然環境穩定性的要求將降低。

2.3 案例：佳沛如何通過穩定生產成為百億品牌？

想要打造一個水果品牌，品質穩定的規模化生產是必須的前提條件。

接下來，我們試圖通過新西蘭獼猴桃生產商佳沛公司（Zespri®）的案例，來解讀技術升級和組織變革是如何降低自然環境穩定性對生產端的影響，從而帶動品牌出現的。

佳沛公司平均年產獼猴桃 30 多億顆，銷售至全球 53 個國家。2015 年時，年銷售額達 100 億人民幣，在全球獼猴桃市場中占比 33%。如今，這家公司無疑已成為全球獼猴桃領導品牌。

▲  佳沛獼猴桃 2000-2015 年度銷售額。來源：佳沛年報

與之對比，當下中國的獼猴桃產業則落後許多，仍以果農自發種植和零散的小品牌為主，尚未形成品牌優勢。

實際上，在佳沛誕生之時，新西蘭獼猴桃產業的狀況與當下中國類似。因而，我們好奇，在獼猴桃產業非標準化、無品牌價值、市場備受擠壓的條件下，佳沛如何從中突圍、成長為水果業巨擘？

▲  組織化、規模化的生產為佳沛帶來品牌形成機會。

早在 1960-1980 年代，新西蘭以種植獼猴桃為業的果農數量就已非常龐大，產業發展迅速。但當時該產業仍處於原始自然競爭狀態，生產者眾多卻分散，產出的獼猴桃品質不穩定、產量波動大，也導致品牌零散，整體影響力十分有限。

上述原因使得新西蘭獼猴桃在全球市場中議價能力較低。風波很快到來。1988 年，其最大海外市場美國實行反傾銷政策，大幅縮減獼猴桃進口數量，新西蘭果農損失慘重。

新西蘭政府決定通過組織變革，提高獼猴桃生產穩定性，從而塑造強勢獼猴桃品牌。「新西蘭奇異果營銷局（NZKMB）」由此而生。

這一由眾多果農聯合發起成立的部門，負責從果農處統一收購獼猴桃，並面向市場統一銷售。其他機構及個人無權過問獼猴桃采銷過程，果農也不可私自面向國際市場銷售。

1997 年，營銷局決定推出「佳沛」作為新西蘭獼猴桃唯一品牌，並繼續從如下 2 個維度繼續推進組織變革：

第一，生產流程標準化

「 上遊 」統一育種研發、統一種植標準、統一用肥用藥，最大限度減少不可控因素幹擾。

佳沛公司主推 2 種獼猴桃：1920 年代新西蘭人 Hayward 所培育的海沃德綠果獼猴桃，以及 1991 年選育成功的金果獼猴桃。這 2 種獼猴桃均具有生產穩定的特點。

海沃德形狀穩定，口感好，耐貯藏；金果則混合了哈密瓜、水蜜桃和柑橘等多種水果的味道，是經由多年種植、嫁接選育而成的最穩定的品種。

同時，佳沛公司統一管理種植過程中所需的營養和防治蟲害用藥。例如，在 2014-2015 年，公司為果農提供了對抗 PSA （細菌性潰瘍病）病菌的用藥，降低損害。

「 下遊 」揀選、倉儲、物流標準化，完全掌控銷售渠道。

▲ 佳沛公司的奇異果生產實現全流程的標準化。

佳沛獼猴桃的揀選工作由機器自動完成。獼猴桃將按照品質、大小自動分揀進入不同倉庫。同一倉庫內，獼猴桃品質、大小基本統一。

倉儲環節，為降低儲存時間對獼猴桃品質的影響，佳沛采用氣調庫儲存，保證獼猴桃 8 個月內不變質；在物流環節，則采用冷鏈物流，使損耗率降至 5%。這遠低於中國獼猴桃 10%-15% 的運輸損耗率。

銷售方面，佳沛嚴格把控經銷商渠道。經銷商需要先繳納高額保證金才可獲得佳沛貨源。每年年初，經銷商還需要向佳沛支付一筆費用，佳沛將其中的 30% 用於農戶生產成本。

第二，建立良性循環的農戶管理體制

「 監管機制 」農戶高度可控

佳沛公司采用以下 3 種方式監控農戶生產環節，從而使供應鏈可控：

可溯源機制。用生產追蹤溯源信息卡統一管理果農。當某批次果實出現質量問題時，佳沛可快速鎖定該批次的產地與負責果農。

地理密集型監管。80% 的獼猴桃在新西蘭豐盛灣產區生產。該產區面積達 1.2 萬平方公里，相當於天津市大小。集中生產可大幅降低監管成本。除佳沛外，溫氏（詳情參見：《峰瑞報告11 ：萬億養豬業爆發前夜，豬真的站在了風口上》）、美國草莓品牌 Doriscoll 等也采用了相同方式。

按標準定價采購。采摘果實前 3 個月起，果農禁止使用任何化合物。隨後，佳沛將委托第三方檢測機構進入果園采樣。當果實甜度、成熟度、幹物質含量均達標時，方可被手工采摘。最後，專業檢測人員將按照果實品相層層篩選，只有優質果實才被允許貼上佳沛的標簽。

「 激勵機制 」適度激勵農戶

佳沛公司采用以下 3 種方式建立起良性的農戶激勵機制，從而進一步穩固供應鏈：

預付 30% 保證金，保底收購。委托果農種植前，佳沛會向果農預付 30% 定金，剩余 70% 則作為利潤收入，交由市場銷售狀況決定。如果果農提供的果實品質上乘，則可獲得公司加成獎勵。同時，佳沛還會采取保底收購、股權分紅等措施。

品牌建設帶來更高議價能力，果農收益相應提升。2001 年時，佳沛獼猴桃在亞洲市場銷售價格為 5.22 美元/盒，2003 年上升至 6.42 美元／盒，至今，每盒價格已超過 10 美元。通過建設品牌，佳沛在市場中的影響力不斷放大，果實品質上乘，價格相應上漲，果農收入也相應提高，生產積極性不斷激發。

控制單戶果農規模，保證果實可以得到精心照料。佳沛公司管理果農 2700 余個，總種植面積約為 10580 公頃。其中，2-5 公頃的果園占比 45%，5-10 公頃的果園占比 15%，小規模果農是生產主力軍。

獼猴桃種植多個環節無法機械化，例如需要摘除發育不足的幼果、定期修剪多余分岔等。單戶果農規模過大，管理難免粗放；規模太小，又難免收入偏低。

經測算， 3.33 公頃（約 50 畝）是單戶果農可精心照料的面積。按照這種規模，單戶果農年平均凈收益約為 3 萬新幣（假設凈利率為 10%-15%），折合 15 萬元人民幣。

總之，通過不斷技術升級和組織變革，佳沛公司建立起了一條高品質、高產量的獼猴桃供應鏈，成為其品牌價值的護城河。

3 、農產品流通便利性

3.1 哪些因素決定流通端便利程度？

農產品從誕生伊始到爬上你的餐桌，將經歷短則數小時，長則數天的漂泊之旅。而流通便利性，則是決定它們最終能否與你相見的關鍵因素。

我們發現，農產品流通便利性與存放時間、運輸半徑，以及運輸過程中的損耗相關，而這 3 件事又均與農產品含水量有很強的相關性。

農產品屬於鮮活產品，易滋生微生物，從而腐敗變質。水是微生物必不可少的生長環境。含水量越高，微生物越容易滋生，流通越不便。

例如，牛奶含水量極高，若不經由任何保鮮處理，在擠出幾小時後就會變質。一個經驗性的法則是，當含水量低於 15% 時，絕大部分微生物將難以滋生，農產品存放期可延至半年以上。

因此，若農產品含水量較低，即可完好存放較長時間，也較易於實現遠距離運輸。這類農產品，我們認為其具備成為全國性品牌的先天條件。

3.2 流通便利性如何提升？

自然狀態下，便於流通的農產品品類並不多。不過，這一問題可以通過技術升級或組織變革來解決。

舉例說明，你一定對遍布大街小巷的「周黑鴨」並不陌生。炎熱夏日，辣鴨脖和冰啤酒是消暑良方。但其實，鮮鴨脖的保質期只有短短幾天，為了新鮮送達你手中，周黑鴨通過以下 2 種方式解決了流通難題：

其一，組織變革，在全國範圍內開設多家店鋪，擴大輻射區域，使得鴨脖能夠快速觸及盡可能多的消費者；

▲ 周黑鴨門店輻射了全國多個城市。

其二，技術升級，將部分鴨脖脫水處理、真空包裝，從而使得保質期得以延長至半年，運輸半徑得以擴大，產品相繼進入全國各大超市、主流便利店等渠道銷售。

包裝、倉儲、物流等環節的技術升級，是提升農產品流通便利性的重要手段。

3.3 案例：伊利如何通過利樂包裝技術成就千億品牌？

除水之外，在所有飲品中，牛奶是我們最早、最常接觸的品種。自繈褓至暮年，它都與我們的生活密不可分。

不過，我們如今所熟悉牛奶品牌，大多數曾長時間以生產奶粉、冰淇淋為主業。例如伊利，一度曾是再尋常不過的地方性小企業，銷售額不足幾千萬。直至一家包裝公司出現後，才得以成長為銷售額超 600 億元、市值達 1100 億元的乳業巨頭。

這家包裝公司名為「利樂」。據其官網顯示，2012 年，該公司共生產包裝 1732 億件，銷售收入超 111.55 億歐元，其中 1/3 的銷售額來自中國。在一盒牛奶的生產成本中，利樂包裝占比 40%。而在其銷售收入中，利樂公司可獲得 3/4 的利潤，乳制品企業僅可獲得 1/4。

乳制品企業願意為此付出如此大的成本，原因恰恰在於利樂包裝在乳制品企業品牌形成過程中起到了不可埋沒的作用。

我們好奇，短短十余年內，一家小奶廠是如何在利樂的幫助下成長為市值千億的乳業巨無霸的？

「 流通便利性制約牛奶品牌的形成 」

早前，在不添加化學制劑的情況下，牛奶只有在 4 度及以下的環境中儲存，才能夠保鮮 20-36 小時。飲用未被細菌汙染的鮮牛奶一度是一件非常奢侈的事情。

1493 年，哥倫布第二次駛向美洲大陸時，為了飲用鮮奶，甚至采用了最為原始的笨方法：帶著奶牛一起上路。而當新教徒大規模向美洲大陸遷徙時，英國法律甚至規定，每艘船只必須嚴格遵循每 5 名乘客配備一頭奶牛的標準。（本段參考《看歷史》雜誌《牛奶曾經竟是貧困的標誌》一文）

情況一直延續至 1864 年，直至法國人巴斯德發明出一種新的牛奶殺菌技術，即我們所熟悉的巴氏殺菌法：將牛奶加熱至 60-70 度左右保持 30 分鐘，再快速冷卻至 4-5 度。經此方法處理，牛奶在 4 度左右的環境下，保質期可延長至 7-10 天。

巴氏殺菌法的誕生為短距離運輸牛奶創造了可能性。玻璃瓶裝牛奶、以及以牛奶生產為核心的城郊經濟，相繼而生。

此後近 100 年時間，巴氏殺菌法在世界各地延續。1983 年，伊利成立時，仍然延用此法。但由於 7-10 天的保鮮期限制，其鮮奶供應只得以呼和浩特市為主。1996 年伊利上市時，鮮奶業務也未走出呼和浩特及其周邊地區。

若想依靠巴氏殺菌法做成全國性的乳制品品牌，伊利必須在各個城市周圍設立奶廠。可想而知，這種方式管理成本高、推進速度慢，可行性並不高。

「 利樂包裝解決流通問題，為品牌形成創造機會 」

地球另一端，魯賓·勞辛在 1961 年時即已發明出世界上第一臺無菌牛奶灌裝機，並創立了利樂公司。配合超高溫滅菌技術，牛奶將在 137-142 度的環境中加熱 2-3 秒，隨後瞬間冷卻，在密封環境中直接包裝進入由 6 層紫鋁複合而成的無菌材料里。

該技術可使牛奶在常溫狀態下保存 6 個月。相較於玻璃瓶裝牛奶，這種包裝的運輸損耗率也大大降低。

▲  利樂包裝技術為伊利帶來品牌發展機會。

1970 年代，利樂進入中國市場，並於 1993 年正式拓展其在華業務。同年，伊利進行股份制改造，由國營企業變為股份制企業。1995 年，兩家企業開始接觸。1997 年，伊利引入利樂包裝生產線，我們熟悉的伊利盒裝牛奶由此誕生。

▲  自 1997 年引入利樂包裝技術，伊利液態奶銷售額增長迅速，成為其營收主要來源。

短短時間內，伊利將盒裝牛奶銷往全國各地，由地方性企業崛起成為中國乳業巨頭。2000 年，伊利液態奶收入達 5 億元人民幣，而2015 年時，伊利年營業收入已突破 600 億元人民幣，其中 80% 由液態奶貢獻。

3.4 小結：生產 + 流通，二維矩陣圖

▲  農產品品類含水量越低，供應鏈成熟度越高。

▲  含水量較低的品類，出現全國性品牌的時間較早。

結合上述案例，我們發現，含水量對供應鏈的影響主要體現在以下 2 個方面：

農產品含水量越低，在生長時受降水這一不穩定自然變量的影響越小，產品生產的穩定性也就越高。

農產品含水量越低，水分活度越低，能繁殖生存的微生物種類和數量越少，流通的便利性也就越高。當含水量在 15% 以下時，水分活度低於 0.6，細菌無法繁殖。

在品質穩定的規模生產（生產穩定性）的縱軸基礎上，我們加入流通便利性這條橫軸，形成供應鏈量產 + 流通的二維圖。上文提及的佳沛獼猴桃經由第四象限提升至第一象限，伊利牛奶則經由第四象限提升至第一象限。

通過上述分析，我們得出如下判斷：

原本生產穩定、流通方便的農產品品類，更容易出現品牌。這一類型的代表是瓜子（「傻子瓜子」）、面粉（「五得利」）、紅棗（「好想你」等。在上圖中，即體現為第一象限的品類。

原本生產不穩定、但流通相對方便的品類，經由穩定生產，即可形成品牌。即，該品類從第四象限移向第一象限。這一類型的代表是佳沛獼猴桃、褚橙。

原本生產相對穩定、但流通不便的品類，經由提升流通便利性，即可形成品牌。這一類型的代表是伊利牛奶。

成熟的供應鏈（生產穩定、流通方便）是農產品品類出現品牌的必要條件。

供應鏈越成熟（即越靠近第一象限），則該農產品品類出現品牌的難易程度越低，品牌出現時間越早。

從投資角度看，投資順序應沿第一象限向外擴展，即通過技術升級、組織變革使得該品類逐步移向第一象限。

4、農產品品類的市場需求

如果說供應鏈成熟程度決定了農產品品類能否出現品牌，那麽市場需求端則決定了出現品牌的機會或空間有多大。本章，我們將討論：農產品品類在市場需求端具有怎樣的特征，才更容易形成品牌？

假說：品牌成長的速度和天花板的高度誠然與品類自身的市場規模和增長性有關。但除此之外，在市場需求端，農產品品類形成品牌的難易程度，更多由這 2 個重要因素決定：產品升級的空間，渠道升級的空間。

4.1 產品升級的空間

決定產品升級的關鍵，在於產品能否形成認知差異度。這取決於兩點：第一，產品本身可差異化的程度；第二，消費者認知和體驗方面可差異化的程度。

例如，伊利在純牛奶成為普及品類後，推出了酸奶品牌安慕希：首先，酸奶在口感、味道上與牛奶存在差異，產品自身實現升級；其次，通過頗具鉆石感的包裝，以及強調高蛋白、符合中國人口味的廣告措辭，突出酸奶品質感，消費者認知實現升級。

4.2 渠道升級的空間

新渠道與新品牌往往是共生關系。新品牌的誕生，絕大部分得益於新渠道的出現。

90 年代中期，各類蔬菜、水果大王的崛起得益於中國最大的蔬菜、水果批發市場「新發地」的出現；2000 年前後崛起的一批生鮮供應商巨頭，則與沃爾瑪、永輝超市等商超渠道的出現關系緊密。（本文僅討論 C 端品牌，但該規律同樣適用於 B 端品牌。）

4.3 案例：堅果炒貨品牌演變

如上文所述，瓜子等以種子為原料的初加工農產品，供應鏈相對成熟，因而與其他農產品品類相比，更易出現品牌。

我們梳理了堅果炒貨品類的發展歷程，大致將其劃分為以下幾個階段

1978-1994 年，區域小品牌出現；

1995-1999 年，供應鏈成熟；全國性品牌出現；

1999-2003 年，產品、渠道升級；第二代全國性品牌出現；

2003-2012 年，產品、渠道再升級；第三代全國性品牌出現；

2012 年-至今，產品、渠道再升級；第四代全國性品牌出現。

「 初始狀態 」區域小品牌出現，供應鏈基本成熟但仍受限制

「 誕生品牌 」傻子瓜子

1972 年，年廣久跟隨熊姓師傅學習了炒瓜子技術，每天一炒就是幾百斤。他把瓜子分包好，在下班高峰期拿到街頭售賣。因為量大實惠，瓜子時常買一包贈一包，年廣久被稱為「年傻子」。1979 年，年廣久註冊「傻子瓜子」商標，將炒瓜子的小作坊快速發展至百余人規模，紅極一時。

傻子瓜子的生產方式為人工炒制，雖然基本能夠實現穩定供應，但若想擴大生產力，只得通過不斷增加生產人數的方式。考慮到員工人數與管理成本成正比，規模化生產存在天花板，供應鏈受限。

「 第一波機會 」供應鏈完善，全國性大品牌出現

「 誕生品牌 」正林瓜子

在 1970-1980 年代，炒貨行業大多是與傻子瓜子相類似的區域性小品牌。人工炒制的方式，使得供應鏈層面仍有較大升級空間。

首先抓住機會的是正林瓜子。1988 年，正林瓜子創始人林墾從臺灣來到內地考察，回程時帶走 300 噸黑瓜子參加臺灣農副產品訂貨會，一亮相就被一搶而空。次年，林墾正式開始黑瓜子進出口生意，並於 1992 年成立正林公司，陸續在北京、上海、蘭州等 12 座城市設立分公司。

1995 年，林墾投資 4000 萬元人民幣擴建大型廠房，並引進先進設備。此外，他還與技術人員一道發明了第一套全不銹鋼密封式全自動生產線，實現了衛生、安全、自動化的生產，並開設面積 20 萬畝的正林農場，保證原材料供給。

通過建立機器生產線，實現規模化生產，正林瓜子發展成為炒貨品類的全國性大品牌。

「 第二波機會 」產品工藝升級、體驗升級；渠道升級

「 誕生品牌 」 洽洽瓜子

此前，以正林瓜子為代表的瓜子產品，多為包裝簡單的普通炒瓜子，而銷售渠道則已街邊店鋪為主。這使得產品制作工藝、產品體驗以及銷售渠道方面，仍有較大升級空間。

1999 年，洽洽瓜子抓住機會，率先推出了口感更為入味的煮瓜子，並通過黃底紅字的牛皮紙包裝、以及附送精心設計的文化卡片等較為新穎的營銷手段，在消費者中快速建立起差異化認知，刺激購買欲望。

洽洽瓜子的誕生，恰逢 21 世紀初商超渠道在中國初初興起，新渠道急需好產品來吸引流量。洽洽瓜子采取小遊戲等形式吸引經銷商註意，在每箱產品中放入 2 元 現金，並在箱子封口處印上「慰勞金」字樣，以此表達「進我們的產品就有錢賺」。

同時，他們還在超市周圍布點銷售產品，吸引進出超市的消費者購買，待贏得口碑後，坐等超市主動上門進貨，從而在超市迅速鋪開。

「 第三波機會 」產品品類升級；渠道升級

「 誕生品牌 」來伊份、百草味

此前，炒貨品類以瓜子為主，渠道則已線下的商超、小商店為主。從產品和渠道角度，還存在較大升級空間。

來伊份與百草味分別成立於 1999 年和 2003 年。百草味從品類擴張著手，在瓜子之外，推出碧根果、夏威夷果、巴旦木等堅果品類。這些新品類在新鮮感、品質感方面均優於傳統瓜子。同時在廣告營銷方面，百草味也進一步強調其豐富的營養價值，消費者體驗得以提升。

此外，百草味進一步擴展產品渠道，以建立線下門店的方式替代商超渠道。截至 2010 年，百草味已擁有上千家線下門店。來伊份也采取了類似方式，截至 2011 年，直營店數量已達 2447 家。

「 第四波機會 」產品體驗升級；渠道升級

「 誕生品牌 」三只松鼠

三只松鼠成立於 2012 年。彼時，碧根果、夏威夷果、巴旦木這三種產品在線下尚無強勢品牌，而以互聯網為基礎的卡通畫營銷方式、交互式體驗潮流初起。在產品與渠道都存在巨大升級機會的背景下，三只松鼠迅速成長為新一代炒貨領導品牌。

三只松鼠深度結合互聯網打造產品體驗，在產品包裝上印刷「我們是一群為主人服務的小松鼠」，將消費者稱為「主人」，在品牌情感、文化外延方面做足功夫，實現了消費者產品體驗與認知的又一次升級。

渠道方面，三只松鼠自創立之初即采用 100% 的線上零售方式，開拓了利用互聯網進行 B2C 銷售的先河。這一舉措省去了傳統零售中的種種環節，有效降低渠道成本、提升渠道效率。

2012 年 6 月 19 日，三只松鼠在淘寶天貓商城試運營，上線 7 天即完成 1000 單銷售，成立當年銷售收入達 3000 余萬元。2013 年，這一數字增長近 10 倍，年銷售收入達 3.26 億元，並於 2015 年突破 25 億元。

農產品品牌價值 = 穩定生產水平 * 流通延伸度 * 需求端升級空間

對於供應鏈成熟的品類，當產品和渠道出現升級空間時，即存在新一代農產品品牌出現的機會。

5、峰瑞資本投資觀點

5.1 農產品品牌演進示意圖

回顧炒貨發展過程，我們發現，在生產穩定、流通便利的基礎上，需求端升級這個因素發揮了重要的作用。

我們將需求端這個因素放入原有分析框架中，形成三維空間坐標。

綜合前文，初加工農產品形成品牌可從以下 3 個維度尋找機會：

生產穩定性，以佳沛獼猴桃實現穩定量產、做大品牌為例；

流通便利性，以伊利牛奶改進包裝，提升流通便利性，從而做大品牌為例；

消費端需求升級，以三只松鼠在成熟供應鏈基礎上順應消費升級趨勢打造品牌為例。

進而，對於初加工農產品品牌投資而言，我們關註以下 2 個點中誕生的機會：

圖中即將發生演變的點，如即將發生量產演變、流通演變；

當農產品品類所在供應鏈較為成熟穩定時，則需要進一步尋找能夠與消費需求升級、品牌升級相結合的點。

5.2 投資趨勢與機會

我們認為，現階段初加工農產品中之所以存在著較好的投資機會，主要有以下 2 方面原因：

供應鏈端發生變化。目前，全國範圍內 30% 的土地正處於流轉狀態，土地流轉催生了 350 萬戶擁有 50 畝及以上土地的農戶。50 畝恰好是佳沛獼猴桃標準的單戶果農種植規模。這其中，擁有組織變革機會。

互聯網平臺的出現。目前，中國農村互聯網普及率約為 33%，且正在逐步提升。互聯網平臺的出現，將有助於降低組織成本，使供應鏈更為可控。

農產品形成品牌的 3 大關鍵點：品質穩定的規模化生產；流通便利；品類在需求端存在產品或渠道的升級空間。

對於某一農產品品類來說，第一波形成品牌的機會在於解決該品品類供應鏈不成熟的問題。成熟的供應鏈將帶來一定的壟斷優勢，消費者可對品牌形成穩定期待，因而產品在消費者認知和渠道方面都將具有一定優勢；第二波形成品牌的機會在於供應鏈已經成熟時，抓住產品認知和渠道這兩個需求端要素進行升級。

農產品各品類出現品牌的順序大致為：從含水量低的品類到含水量高的品類。未來，農產品投資機會隱含在目前含水量仍然較高的品類中。如果通過組織化或技術變革使得含水量高的品類的供應鏈變得成熟，這就是巨大的商業機會。

特別感謝峰瑞資本執行董事田里、副總裁黃海對本文的指導。峰瑞資本實習生馬蘊瑤、鹹金彤、段勇倩、朱泊名對本文亦有貢獻。

《松鼠老爹與三只松鼠》一書，對本文的思考有重要啟發。深表感謝。

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共享單車踏入物聯網賽道，數據戰爭下一步邁向何處？

峰瑞資本 2017-06-05 14:17

來源 | 峰瑞資本（ID：freesvc）

文  | 李豐

人工智能為何現在大熱 ？

2016 年 AlphaGo 橫空出世，打敗世界一流棋手李世石、柯潔。人工智能這個古老的、在過去三四十年里起起伏伏的概念，從教授們的遊戲變成產業界的寵兒，也成為過去一年最熱的創業領域。

從我的理解抽象來看，人工智能其實是一個更好的數據處理以及利用數據來建立模型的技術手段。既然它是一個數據處理的技術手段，在這個基礎上，我們可以問兩個問題：為什麽它在今天開始熱了？它能解決什麽問題？

人工智能是處理數據的技術手段

人工智能大熱的一個前提是，過去 20 年互聯網的高速發展，產生了大量需要被人工智能處理和加工提煉的數據。

今天，全世界每天產生的數據可能是過去幾個世紀之和。20 年前，我們還用磁盤這類東西來儲存數據，現在我們每個人的手機產生和傳輸的數據量都以 G 為單位計算。

是否擁有大量數據，並不斷搶占數據的高地，已經成為衡量一家人工智能公司的核心。

數據從哪里來？

一方面，原來在線下已經結構化並且大量存在的數據，由於特定的原因或者歷史進程而被大量數字化。也就是說，原來沒有上網的數據現在上網了。這能部分解釋為什麽 SaaS、大數據和人工智能容易產生交疊。

過去半年，很吸引眼球的新聞是人工智能入侵華爾街。高盛這類金融巨頭和一些大型對沖基金都在轉向使用由人工智能驅動的系統，預測市場趨勢，從而做出更好的交易決策。與此同時，交易員和對沖基金經理開始擔心失去飯碗，因為技術變得越來越節省勞動力。

美國資本市場，即我們講的二級市場，從 1980 年代有對沖基金，到 1990 年代中期有量化投資這個概念，用計算機做程序交易，它前臺的交易系統、中臺的數據服務、後臺的基金管理和服務，整個鏈條已經完成了長期、完整的數據積累和數字化。換句話說，整個鏈條大概都已經完整地上線，並且經過了充分發展。

如今，在高速運算和海量數據的支持下，人工智能可以通過大量機器聯網，把金融行業已經存在的數據搬到網上，制造出巨大的乘數效應。除了遠優於人腦的數據分析處理能力，深度學習正在成為智能金融在未來的最大利器。也許在不遠的將來，計算機能夠聰明到預測我們的需要，並且引領人類進入富裕時代。

一個好奇：

在中國，有哪些行業、領域和正在出現的方向，像金融業一樣，已經具有了大量結構化的數據，且正在開始快速地聯網、流通，從而讓人工智能有了用武之地？

大量數據的另一個來源是，過去 20 年里，原來沒有被聯網的傳感器系統被聯網，制造了大量的數據，並且上網流通。

我用幾個最簡單的小例子來解釋這些新的數據來源。

今天的智能手機與 20 年前的通訊手機最大的差別，是里面裝了幾個特殊的東西——陀螺儀或者 GPS 芯片、品質更高的麥克風和攝像頭。這些新增的傳感器保持 24 小時在線，成就了我們今天看得到的許多商業模式，比如用語音替代文字、用麥克風來做輸入的微信，利用 GPS 定位和地圖創造出的網約車，基於攝像頭的各類拍照和直播 App，以及接下來我會分析的共享單車模式。

另一個例子是，亞馬遜把一個麥克風陣列和在端上能夠處理語音交互的東西放在一個音箱里，並且讓它 24 小時在線，於是有了近兩年大熱的智能家居產品—— 2016 年賣出了超過 650 萬臺的 Amazon Echo。用戶和 Echo 的每一句交流（語音數據），都會被記錄並上傳到雲端。

商業無人機領域的大疆則把規模更小、精度更好、相對能耗更低的陀螺儀、速度傳感器、通訊芯片、高清攝像頭和 GPS 系統，放到了原來沒加傳感器的飛行器中，而且讓它們在線，並與手機聯通。獨特的視頻、別出心裁的照片，都是無人機產出的數據。

 傳感器源源不斷產生數據

這幾個例子都導向一個結論：所謂核心部件或者是核心傳感器的智能化和在線，能誕生新的商業模式。

共享單車的核心機會在哪？

在萬物互聯的過程中，我們看見了很多曾經難以想象的事情。一個有點特別的例子是共享單車。這大概是過去大半年許多人想不到的創業模式。

多年以來，自行車給人的印象都停留在七八十年代結婚三大件之一。但當它被安裝上了傳感器之後，在很短的時間內就攻占了地鐵口，並作為一種短距離代步的方式，成為都市流行文化。

我們基金內部曾經帶著疑問去了解共享單車的產業鏈，認為核心的 bug 就是那把掃碼即開式電子智能鎖——集 GPS、電子控制和通訊芯片於一身。

掃碼即開的智能鎖集 GPS 和通訊芯片於一身

鎖上帶 GPS，會導致一些問題。第一，對於摩拜、ofo 這類物聯網設備，GPS 是硬件中最消耗電量的元器件之一，特別需要降低定位所需要的消耗。第二，兩次騎行之間的時間間隔不能太長，否則電量消耗完了，就不能支持 GPS 在線和電子鎖開鎖。

共享單車公司們想盡各種辦法，試圖解決這些問題，可見這個問題的難處。辦法包括成本不低的發電花鼓、夜間集中給電瓶供電、在車籃底部裝一塊太陽能電池板等等。

除此之外，共享單車對 GPS 定位傳感器也有要求，在定位上即便相差 20 米，也就是樓前樓後的距離，找起來也會很費勁。

因此，一個非常低能耗又高精度的 GPS 定位傳感器是共享單車這個商業模式本質上能運轉得更好的前提。這個技術方案曾被許多人判為不存在。

共享單車有意思的點，在於在傳感器沒有演進得足夠好的時候，這個模式就誕生了。不過，這個模式的風靡，反過來一定會刺激技術的進步。共享單車公司和華為、高通、北鬥導航等公司聯手研發物聯網技術就是一個例證。

過去一年多，我們在全球各地見過一些從不同角度解決 GPS 的低能耗和高精度問題的技術團隊，然後投資了一家叫睦星科技的初創公司。

這家公司的創始人化文生博士原來是斯坦福大學引力波探測器信號處理團隊的核心成員。他的專業背景是廣義相對論，這個專業的人一輩子只幹兩件事，證明愛因斯坦正確，或者證明愛因斯坦錯誤。

睦星科技利用團隊在引力波探測上所積累的技術和經驗，專註於提供低消耗、高精度、低成本並且在複雜環境中高度可靠的室內外定位解決方案。據我了解，它們能做到將 GPS 的能耗降低到現在的 1/50 到 1/70。這意味著，在一般情況下，只需要遙控器 1/2 大小的太陽能電池板就可以支持共享單車電池里的 GPS 持續工作。

我和睦星科技創始團隊開玩笑說，你們的技術正當其時，因為共享電車當下最需要解決的問題就是低消耗的 GPS 定位傳感器。

一個展望：

隨著 GPS 技術的演進，未來哪些東西上可以加上太陽能電池並用上 GPS 功能？

萬物互聯何處去？

簡單小結，伴隨著大量線下數據的線上化以及新數據的產生，會誕生許多基於數據的商業模式創新。當數據大到一定程度，會對數據處理能力和效率有要求，這時，人工智能就能發揮作用。我們已經可以看見人工智能正在滲透並塑造許多行業。

因此，我們的投資邏輯是：

如果線下數據的線上化已經做得非常好，我們就投資大數據。

如果某個方向或領域中的大數據做得很好，我們傾向於投資這個方向或領域的人工智能。

如果一個行業還沒有進入到大量數據產生的階段，邏輯上我們就先投傳感器，等傳感器被很好地工業化之後再投大數據和人工智能。

以眼下的熱門方向自動駕駛為例。鑒於很多底層技術尤其是硬件和傳感器相關的技術發展還沒有到位，自動駕駛還停留在研發和試用階段，離建立真正的商業應用還差得很遠。

自動駕駛所需的傳感器技術尚不到位

今年 3 月，中興通訊和美國政府達成和解，代價是交 8.9 億美元的罰單，這幾乎等同於中興 2016 年將近一年的凈利潤。這件事情說明，中興對美國一些技術的依賴使它始終存在技術風險和法律風險。往未來看 5 年或 10 年，決定許多行業發展的，都是底層關鍵技術。

回到當下的中國，對我們投資人和在人工智能方向上努力的創業者而言，更實際的問題是，當我們望向一個萬物互聯的未來時，要解決的是我們還差了哪些技術，以及如何能把這些技術的發展和應用留在中國。

一個暢想

到底哪些技術或者傳感器、芯片能夠繼續叠代，它們將往哪個方向去？以及，哪些東西加上一些新的傳感器，能產生出新數據且能在線，進而創造出新的商業模式？

這幾個問題，我們基金內部也在思考，我也沒有明確的答案，期望與創業者和同行一起探討。

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吳世春：“有書”選對了賽道，抓住了本質，ALL IN打動了我

創業黑馬學院 2017-06-12 16:55

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 采寫 |  陳雪嬌

雷文濤 

雷文濤：有書創始人&CEO  黑馬營6期營員
十年創業老兵， 2014年創辦“有書”，2015年12月轉型發起“有書共讀”計劃。目前擁有2000萬書友，公眾號粉絲超過1500萬。通過有書共讀App、有書微信公眾號、有書微信群和有書直播平臺，搭建互聯網讀書平臺；建立了“達人領讀+書友共讀+語音聽書+群組討論+直播分享”的立體化的服務體系。2016年6月，獲得梅花天使創投千萬天使輪融資。

查理.芒格說：“我從沒見過哪個有智慧的人不是每天讀書，一個都沒有。”書籍的好處在於，困囿於現實，我們不可能結識書中那麽多優秀的人，唯有思想流傳下來，書籍給了我們一條接近他們的路徑。

書籍給我們的是系統的知識歸類和梳理，它將所有的點連成一個面，進行系統的歸納，帶給我們更多梳理問題的方法和思維方式，而這些，並不是經驗所能代替的。

"這個世界正在懲罰不讀書的人，這個世界也應該獎勵愛讀書的人。” 2017年4月23日世界讀書日，有書共讀創始人、CEO雷文濤推出 “1000萬元共讀獎學金”，倡導向上生長的力量、帶動全民閱讀。

來自，森岡書店的啟示

雷文濤是個典型的知識分子，儒雅、彬彬有禮，沒有創業者特有的熱血亢奮，取而代之的是冷靜審慎，話不多但一語中的。平時就算再忙也會抽整塊兒時間讀書，多年來已經保持了這樣的習慣，時刻讓頭腦清醒。

前不久，雷文濤去日本，他放棄遊覽東京知名景點的機會，帶著朝拜的心情參觀了只賣一本書的森岡書店。森岡書店組建“搜索”團隊，把時間和精力都放在了分析用戶的社交數據上。羅列出用戶可能最感興趣的書籍和他們認為最值得推薦的一本書。

雷文濤受到森岡書店的啟發，通過有書共讀微信公眾號發起“每周共讀一本書”計劃。

雷文濤是自己產品“有書共讀”的第236位用戶，具體信息是：2016年2月16日加入有書，在有書共讀的第一本書是《島上書店》，這一年在有書參加了17個共讀計劃，共讀了88本書，戰勝全國99.6%的書友。

目前，“有書”頭條單條閱讀最高破700萬，日均閱讀量超過500萬，擁有2000萬書友，公眾號粉絲已經超過1500萬。未上市先盈利，付費用戶已達20萬+。

2017年4月6日，“有書共讀”APP首次進入APP  STORE 客戶端下載分類榜第一，總榜前50。

有書通過有書共讀App、有書微信公眾號、有書微信群和有書直播平臺，搭建互聯網讀書平臺；建立了“達人領讀+書友共讀+語音聽書+群組討論+直播分享”的立體化的服務體系。

 吳世春："他選對賽道，抓住了本質"

2016年6月，通過黑馬營兄弟的引薦，有書共讀獲得梅花天使的千萬元天使投資，進一步完善了團隊。從默默無聞的讀書社群，到發展為集社群、文創電商、有聲讀物等於一體的讀書平臺，有書共讀的創始人雷文濤經歷了將近2年的探索。

著名天使投資人梅花創投吳世春說：“我相信成功的人一定有某種共通性。”雷文濤就是其中之一。”

吳世春性格靦腆，不善言辭，但看項目極為精準。雷文濤則有著相似的一面。

"當時和雷文濤聊項目，不到一個小時就確定了投資意向。”雷在見吳世春前已見過幾十家投資機構，但最終無果。當時，吳世春只問了他幾個問題。其中一個問題是：在資金最緊缺時，你是怎麽解決的？

“我把自己的房子抵押了。”雷文濤說。吳世春暗暗佩服他的決心，認為這是創業者最應該有的狀態。

吳世春當時直言不諱的說，有書的變現沒做好。提了幾個建議，雷文濤馬上拿出筆和本子記錄。事後吳世春回憶：“很多創業者覺得小有成就，對別人的意見愛聽不聽。但他不是，他是真的用心記錄並思考別人的建議。”

“當時有書在低成本的情況下把用戶量做到了幾百萬，雖然還沒有什麽收入，但每個月的廣告費非常少，他們就差捅破那層窗戶紙，只要有流量最終都能變現。像陌陌，原來在流量上有用戶，沒有變現，但最終在直播上變現了。”吳世春看中雷文濤，相信他一定能找到適合自己的商業模式。而且，“閱讀是個巨大的沒有天花板的賽道，可以衍生出很多其他東西。”

“有人說雷文濤不善於表達，不興奮，這都是表象，你看到他ALL IN，選對賽道，還能夠把用戶做起來，這些才是本質的東西。他是個優秀的創業者，能夠抓住剛需的本質，認知比較到位。”

如今，“有書”基於1500萬用戶群體帶來的廣泛影響，盈利渠道變得越來越多，比如來自一些品牌的廣告收入、文化教育類的電商產品售賣，以及目前興起的知識服務收費等，目前“有書”在這塊的營收比例已經超過50%。

吳世春認為，有書的商業模式非常好。內容生產成本、運營成本非常小，沒有庫存，沒有應收款，並且不斷吸引內容生產者加入進來，給用戶高質量的內容，這種模式輕，中間環節少，比純電商、純廣告模式好很多。

 引領“終身學習”

“有書”公眾號註冊於2014年8月，但粉絲增長速度始終不快，到2015年12月轉型前僅有十幾萬粉絲。

2015年12月，有書通過微信公眾號發起“每周共讀一本書”計劃，每月發布書單，每周一本，全年52本書，並在設置打卡，與群友互動討論等等，這是國內最早的共讀模式。

轉型後，有書用戶以每月50萬人的速度增長，目前有書的微信群已經超過萬個，用戶數量在千萬級別。

有書憑借共讀模式進入國內閱讀市場，解決了國內年輕人“想讀書，卻堅持不下去”的痛點，逐漸被國內讀者認可，並成為第一波嘗到市場紅利的移動互聯網創業公司。以網上簽到打卡的共讀模式來組隊對抗閱讀惰性，而且這種模式大有成為潮流的勢頭。

有書在構建自媒體平臺矩陣，覆蓋到越來越多的大眾人群以及細分類目，已經涵蓋同城、親子、高校學生以及攝影、國學、英語等領域。

雷文濤有過多次創業經歷，第一次創業做在線教育，第二次創業做團購電商，2014年，他決心不再跟風，做自己真正喜歡的事。出於對讀書的喜愛，他創辦了一個圖書共享模式的項目，大家可以互相借閱閑置圖書，類似於基於LBS的虛擬圖書館。這個項目做了一年，作為純工具型的產品，它的網絡效應相對較差，用戶增長緩慢。

在這樣的局面下，雷文濤選擇轉變思路。他在2015年年初走進高校，舉辦讀書會和沙龍。與此同時，他的團隊開始在微信里組織讀書社群，帶動更多的人開始閱讀，養成持續的閱讀習慣。

"自2014年起，我們圍繞閱讀領域做了很多嘗試。最早是在校園里組織圖書共享、校園圖書會等活動，把地面的圖書資源整合起來。同時把‘有書’這款APP推薦給在校大學生，得到了第一批用戶的支持。”

從2014到2015年底，他創建的有書探索過不下12種模式，推翻了超過10種產品形態， “做任何事情都是機遇與挑戰共存。”

雷文濤每隔兩三個月拜訪一次吳世春，吳世春無意中提出了“終身學習”的未來願景。現在學校里老師、教材知識等都有些過時了，跟實際情況完全脫節。終身學習的好處是大家組隊學，跟著別人學，變成一種互相砥礪、共同前行的群體。而且，“終身學習”將不斷給你更深階段的學習課程，做知識複位。

今年，有書推出“1+1+1”工程，在超過100所城市里面建立同城共讀會，發起超過1000個“全員審核認可”精品的工作計劃，招募超過10000個人的“術業有專攻”領讀達人群體。致力於成為終身學習引領者，幫助人們在信息碎片化時代持續、系統、高效的獲取所需知識。

“跑贏了還得繼續往前跑”

徐小平曾說，“保護模式的唯一方法就是跑得快。”事實上，有書跑得太快了。一年多時間，用戶達千萬級。而雷文濤認為，“短期跑贏了沒什麽值得高興的，跑贏了也不意味著看到終點，跑贏了只是意味著贏得了繼續跑的機會，你還得繼續向前跑，這就是創業者的命運。”

"創業路上，最痛苦的就是煎熬，就是你在不斷尋找新的項目，不斷想著怎樣把它做好，在實際的操作中，又有很多不可控的風險，這些都需要你要有強大的心理承受力。”

雷文濤對有書的品牌定位是，打造一家具備文化、教育基因的科技公司，基於公眾號做行業垂直媒體只是有書對外平臺之一，目前有書已經具有微信公眾平臺、有書APP、微信群和直播平臺的四大立體化產品體系。

“用戶是最好的朋友，從用戶中來，到用戶中去。工作是最好的情人。”

迷茫時，雷文濤常常給自己註入“強心劑”，“創業時，你需要在探索期充當偵察兵，突破期成為作戰前鋒，緊急時刻的救火隊員，危機時刻的拆彈專家，也要能夠成為教練和激勵師；既要有堅定的信心，又不能盲目樂觀；你知道這不是可行的方案，但你也不知道什麽是可行的方案，唯有千方百計找到最佳的方案；你無法計算成功概率，唯有找到最佳路徑，全力以赴讓結果展現出來。

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吳世春：“有書”選對了賽道，抓住了本質，ALL IN打動了我

創業黑馬學院 2017-06-12 16:55

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 采寫 |  陳雪嬌

雷文濤 

雷文濤：有書創始人&CEO  黑馬營6期營員
十年創業老兵， 2014年創辦“有書”，2015年12月轉型發起“有書共讀”計劃。目前擁有2000萬書友，公眾號粉絲超過1500萬。通過有書共讀App、有書微信公眾號、有書微信群和有書直播平臺，搭建互聯網讀書平臺；建立了“達人領讀+書友共讀+語音聽書+群組討論+直播分享”的立體化的服務體系。2016年6月，獲得梅花天使創投千萬天使輪融資。

查理.芒格說：“我從沒見過哪個有智慧的人不是每天讀書，一個都沒有。”書籍的好處在於，困囿於現實，我們不可能結識書中那麽多優秀的人，唯有思想流傳下來，書籍給了我們一條接近他們的路徑。

書籍給我們的是系統的知識歸類和梳理，它將所有的點連成一個面，進行系統的歸納，帶給我們更多梳理問題的方法和思維方式，而這些，並不是經驗所能代替的。

"這個世界正在懲罰不讀書的人，這個世界也應該獎勵愛讀書的人。” 2017年4月23日世界讀書日，有書共讀創始人、CEO雷文濤推出 “1000萬元共讀獎學金”，倡導向上生長的力量、帶動全民閱讀。

來自，森岡書店的啟示

雷文濤是個典型的知識分子，儒雅、彬彬有禮，沒有創業者特有的熱血亢奮，取而代之的是冷靜審慎，話不多但一語中的。平時就算再忙也會抽整塊兒時間讀書，多年來已經保持了這樣的習慣，時刻讓頭腦清醒。

前不久，雷文濤去日本，他放棄遊覽東京知名景點的機會，帶著朝拜的心情參觀了只賣一本書的森岡書店。森岡書店組建“搜索”團隊，把時間和精力都放在了分析用戶的社交數據上。羅列出用戶可能最感興趣的書籍和他們認為最值得推薦的一本書。

雷文濤受到森岡書店的啟發，通過有書共讀微信公眾號發起“每周共讀一本書”計劃。

雷文濤是自己產品“有書共讀”的第236位用戶，具體信息是：2016年2月16日加入有書，在有書共讀的第一本書是《島上書店》，這一年在有書參加了17個共讀計劃，共讀了88本書，戰勝全國99.6%的書友。

目前，“有書”頭條單條閱讀最高破700萬，日均閱讀量超過500萬，擁有2000萬書友，公眾號粉絲已經超過1500萬。未上市先盈利，付費用戶已達20萬+。

2017年4月6日，“有書共讀”APP首次進入APP  STORE 客戶端下載分類榜第一，總榜前50。

有書通過有書共讀App、有書微信公眾號、有書微信群和有書直播平臺，搭建互聯網讀書平臺；建立了“達人領讀+書友共讀+語音聽書+群組討論+直播分享”的立體化的服務體系。

 吳世春："他選對賽道，抓住了本質"

2016年6月，通過黑馬營兄弟的引薦，有書共讀獲得梅花天使的千萬元天使投資，進一步完善了團隊。從默默無聞的讀書社群，到發展為集社群、文創電商、有聲讀物等於一體的讀書平臺，有書共讀的創始人雷文濤經歷了將近2年的探索。

著名天使投資人梅花創投吳世春說：“我相信成功的人一定有某種共通性。”雷文濤就是其中之一。”

吳世春性格靦腆，不善言辭，但看項目極為精準。雷文濤則有著相似的一面。

"當時和雷文濤聊項目，不到一個小時就確定了投資意向。”雷在見吳世春前已見過幾十家投資機構，但最終無果。當時，吳世春只問了他幾個問題。其中一個問題是：在資金最緊缺時，你是怎麽解決的？

“我把自己的房子抵押了。”雷文濤說。吳世春暗暗佩服他的決心，認為這是創業者最應該有的狀態。

吳世春當時直言不諱的說，有書的變現沒做好。提了幾個建議，雷文濤馬上拿出筆和本子記錄。事後吳世春回憶：“很多創業者覺得小有成就，對別人的意見愛聽不聽。但他不是，他是真的用心記錄並思考別人的建議。”

“當時有書在低成本的情況下把用戶量做到了幾百萬，雖然還沒有什麽收入，但每個月的廣告費非常少，他們就差捅破那層窗戶紙，只要有流量最終都能變現。像陌陌，原來在流量上有用戶，沒有變現，但最終在直播上變現了。”吳世春看中雷文濤，相信他一定能找到適合自己的商業模式。而且，“閱讀是個巨大的沒有天花板的賽道，可以衍生出很多其他東西。”

“有人說雷文濤不善於表達，不興奮，這都是表象，你看到他ALL IN，選對賽道，還能夠把用戶做起來，這些才是本質的東西。他是個優秀的創業者，能夠抓住剛需的本質，認知比較到位。”

如今，“有書”基於1500萬用戶群體帶來的廣泛影響，盈利渠道變得越來越多，比如來自一些品牌的廣告收入、文化教育類的電商產品售賣，以及目前興起的知識服務收費等，目前“有書”在這塊的營收比例已經超過50%。

吳世春認為，有書的商業模式非常好。內容生產成本、運營成本非常小，沒有庫存，沒有應收款，並且不斷吸引內容生產者加入進來，給用戶高質量的內容，這種模式輕，中間環節少，比純電商、純廣告模式好很多。

 引領“終身學習”

“有書”公眾號註冊於2014年8月，但粉絲增長速度始終不快，到2015年12月轉型前僅有十幾萬粉絲。

2015年12月，有書通過微信公眾號發起“每周共讀一本書”計劃，每月發布書單，每周一本，全年52本書，並在設置打卡，與群友互動討論等等，這是國內最早的共讀模式。

轉型後，有書用戶以每月50萬人的速度增長，目前有書的微信群已經超過萬個，用戶數量在千萬級別。

有書憑借共讀模式進入國內閱讀市場，解決了國內年輕人“想讀書，卻堅持不下去”的痛點，逐漸被國內讀者認可，並成為第一波嘗到市場紅利的移動互聯網創業公司。以網上簽到打卡的共讀模式來組隊對抗閱讀惰性，而且這種模式大有成為潮流的勢頭。

有書在構建自媒體平臺矩陣，覆蓋到越來越多的大眾人群以及細分類目，已經涵蓋同城、親子、高校學生以及攝影、國學、英語等領域。

雷文濤有過多次創業經歷，第一次創業做在線教育，第二次創業做團購電商，2014年，他決心不再跟風，做自己真正喜歡的事。出於對讀書的喜愛，他創辦了一個圖書共享模式的項目，大家可以互相借閱閑置圖書，類似於基於LBS的虛擬圖書館。這個項目做了一年，作為純工具型的產品，它的網絡效應相對較差，用戶增長緩慢。

在這樣的局面下，雷文濤選擇轉變思路。他在2015年年初走進高校，舉辦讀書會和沙龍。與此同時，他的團隊開始在微信里組織讀書社群，帶動更多的人開始閱讀，養成持續的閱讀習慣。

"自2014年起，我們圍繞閱讀領域做了很多嘗試。最早是在校園里組織圖書共享、校園圖書會等活動，把地面的圖書資源整合起來。同時把‘有書’這款APP推薦給在校大學生，得到了第一批用戶的支持。”

從2014到2015年底，他創建的有書探索過不下12種模式，推翻了超過10種產品形態， “做任何事情都是機遇與挑戰共存。”

雷文濤每隔兩三個月拜訪一次吳世春，吳世春無意中提出了“終身學習”的未來願景。現在學校里老師、教材知識等都有些過時了，跟實際情況完全脫節。終身學習的好處是大家組隊學，跟著別人學，變成一種互相砥礪、共同前行的群體。而且，“終身學習”將不斷給你更深階段的學習課程，做知識複位。

今年，有書推出“1+1+1”工程，在超過100所城市里面建立同城共讀會，發起超過1000個“全員審核認可”精品的工作計劃，招募超過10000個人的“術業有專攻”領讀達人群體。致力於成為終身學習引領者，幫助人們在信息碎片化時代持續、系統、高效的獲取所需知識。

“跑贏了還得繼續往前跑”

徐小平曾說，“保護模式的唯一方法就是跑得快。”事實上，有書跑得太快了。一年多時間，用戶達千萬級。而雷文濤認為，“短期跑贏了沒什麽值得高興的，跑贏了也不意味著看到終點，跑贏了只是意味著贏得了繼續跑的機會，你還得繼續向前跑，這就是創業者的命運。”

"創業路上，最痛苦的就是煎熬，就是你在不斷尋找新的項目，不斷想著怎樣把它做好，在實際的操作中，又有很多不可控的風險，這些都需要你要有強大的心理承受力。”

雷文濤對有書的品牌定位是，打造一家具備文化、教育基因的科技公司，基於公眾號做行業垂直媒體只是有書對外平臺之一，目前有書已經具有微信公眾平臺、有書APP、微信群和直播平臺的四大立體化產品體系。

“用戶是最好的朋友，從用戶中來，到用戶中去。工作是最好的情人。”

迷茫時，雷文濤常常給自己註入“強心劑”，“創業時，你需要在探索期充當偵察兵，突破期成為作戰前鋒，緊急時刻的救火隊員，危機時刻的拆彈專家，也要能夠成為教練和激勵師；既要有堅定的信心，又不能盲目樂觀；你知道這不是可行的方案，但你也不知道什麽是可行的方案，唯有千方百計找到最佳的方案；你無法計算成功概率，唯有找到最佳路徑，全力以赴讓結果展現出來。

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陳歐換賽道：我還挺期待證明自己的

商業與生活 2017-06-13 13:47

來源 | 商業與生活（ID：xiaopeizhu8）

 作者 | 朱曉培 

1

我正式離開《財經天下》周刊了，作為（商業與生活）這個公號正式開始運營的第一篇稿子，決定寫寫陳歐。

原因很簡單。

陳歐是我采訪的第一位互聯網創業者，也是我離開雜誌前見的最後一位CEO。他在換賽道，想在共享充電寶領域里打出一個大戰役。

陳歐靠墻站著，雙臂抱在胸前，看起來，就像是一位準備拍照的明星。他在講過去一個多月來，自己對共享充電寶的認知。“我覺得未來光是充電寶業務自己發展，半年內很可能價值超過任何垂直電商，這是我believe in的。“

說到興奮處，陳歐轉頭問我，“怎麽樣，加入我們吧。”

“那我回去考慮一下。”我說。

“還用考慮嗎？給你五分鐘的時間考慮。”陳歐說，你采訪再多的創業者，都不如親自參與一次偉大的創業。你想一想把它做成了，難道不激動嗎？

他說的“偉大的一次創業”，是指街電。

5月初，聚美確認3億元控股街電60%的股份，陳歐親自擔任董事長。隨後，街電邀請原淘票票總裁原源加盟，出任CEO。

現在，陳歐大部分的時間都泡在深圳，把工廠、供應鏈跑了一個遍。他覺得，街電已經取得了櫃式共享充電寶的所有發明專利，共享充電寶行業的格局差不多就定了。未來肯定就是街電和小電競爭，他打算再向街電投資1億美元。

先前的3億元，再加上1億美元，這意味著，聚美在街電上至少會投出10億元。這並不是一筆小錢。

“這（共享充電寶）不是小事兒，放點兒小錢就行了。”陳歐說，他準備好了，會找人，找錢，定戰略，通過各種方法，嘗試打出一場新的戰役。

“我還是很期待證明自己的。”他說。

2

第一次見陳歐，是2013年3月。

當時，我剛進入雜誌不久，關註的是新能源和跨國公司，對互聯網接觸不多。而聚美是一家剛成立了3年的創業公司，名氣還不大，但是陳歐這時候主演了自己公司的宣傳片，而且在微博上非常火。

4年前並不遠，但與今天相比，卻是完全不同的兩個世界。

阿里、京東還沒有上市。凡客陳年、當當李國慶的熱度也絲毫不亞於京東劉強東。人們還會討論團購是不是騙局，陌陌能不能活下去。易到用車成立3年多了，但鮮有人知道周航是誰，專車又是什麽。

“一個創業者為什麽自己拍廣告，還火了？”我就是帶著這樣簡單的問題去見了陳歐。

聚美剛做完“301”大促，爆倉了。

陳歐和同事們還在倉庫里忙著打包發貨。當時的聚美高級副總裁劉惠璞（河馬）在朋友圈里說，因為長時間站著打包，腳上還磨出了個水泡。

3天的促銷，10億元的訂單。原本是高興的事情，但陳歐卻覺得自己是SB。“本是個奇跡，硬生生因為物流成了個悲劇。” 

在這之前，聚美促銷的時候訂單量最多增長2、3倍，但那次增長近20倍，和那個宣傳片有很大關系。宣傳片中，陳歐出拳將玻璃擊得粉碎，踩著玻璃渣說：“哪怕遍體鱗傷，也要活得漂亮。我是陳歐，我為自己代言。”

陳歐跟著宣傳片一起火了。

他的辦公桌上堆滿了各地女粉絲們寄來的小禮物。他打開一個粉色的盒子，從里面拿出一顆糖果給我，說：粉絲寄來的。

他開始覺得，成為明星CEO不是一件壞事。

但他一開始不是這麽想的。他說自己其實挺好面兒的，怕別人說他得瑟。而且，他心里清楚：如果公司成功了，成功是大家的；但如果失敗了，那麽失敗的就是他陳歐，他就成了一個“不務正業的陳歐，就是用公司的資源自我包裝的案例。” 

但形勢逼人。

2011年初，聚美青黃不接。紅杉資本的新一輪融資還沒有到位，而第一批天使投資已經花得差不多了。電商平臺的重要成本是流量購買，公司董事們希望在艱難時刻能盡量降低流量成本，省去代言費，讓陳歐自己代言。董事會的理由很簡單，陳歐年輕、帥氣，又有斯坦福MBA以及創業的履歷，符合當代青年偶像的定義。

而且，競爭對手樂蜂網創始人李靜，是節目主持人，經常在電視上植入樂蜂的廣告，聚美必須要補齊這一劣勢。於是，陳歐開始參加《非你莫屬》、《天天向上》等電視節目。節目的效果一般，但是陳歐卻把當時代表世紀佳緣參加《非你莫屬》的劉惠璞挖到了聚美。

今天，陳歐已經習慣了自己的“明星”角色。

有時候，他還有些得意。“你看朱嘯虎和王剛為小電喊了那麽久也沒什麽影響，但我和王思聰兩個人一吵，一夜之間，教育了行業。我覺得這種事兒很NB。”

他的微博粉絲已經有4579萬，5月那一條與王思聰爭論充電寶的微博，被點贊了24萬次。

“你在雜誌一篇稿子能有多少人看到？”陳歐問我。

我不好意思，說.有時候也挺多的。

“那你想象過，你寫的東西被幾千萬人看到，會帶來怎樣的影響嗎？”他打開他手機上的微博給我看，有一條的閱讀數顯示3000多萬。

他自己發一條微博，就能帶動聚美平臺上千萬的銷售，以至於有一段時間，他甚至“嫌棄”公司里的PR。“我會覺得，你們這群幹PR的，還沒有我自己發的微博效果好。”

但是，有時候，他又感覺哪里不對。

“如果，公司對你個人影響力依賴這麽大，這說明這個公司是不健康的啊。”他想明白了。這樣下去，聚美和個網紅公司有什麽差別呢？沒有。

“網紅公司最後你做多大呢？幾個億的利潤是很高，但是，卻註定你很難成為巨大的、偉大的、改變社會的公司。” 陳歐說，自己很想做一件改變世界的事兒。

3

“你知道嗎？我們的校訓是改變世界，Change The Word。”陳歐說的是斯坦福的校訓。

2008年，戴雨森從清華去斯坦福讀書，認識了陳歐。斯坦福里討論創業的中國學生特別多，他們還成立了一個組織叫CEO（Chinese entrepreneur organization），里面都是想當CEO的人。

2009年，陳歐畢業要回國創業，此時戴雨森還差三個月才畢業，但決定退學跟著回國。CEO組織里的朋友問戴雨森，為什麽不再等3個月，戴雨森說自己想做聯合創始人，而不是第一位員工。很久後，他發現CEO組織里的很多人仍然在facebook、Google等公司上班，還沒有創業過。

回國後，他們先做了一個copy to china的遊戲廣告業務，徐小平投的。但過了六個月之後，錢只剩下30萬元，而每個月的固定成本就是6萬，還有5個月這個公司就要破產了。而且，他們還發現這個市場在中國不存在，每個月收入只有4000塊錢，都不夠請媒體吃飯的。

於是，他們決定轉型做化妝品團購救公司。

“我們當時做電商，就是單純的想要讓公司活下去。”陳歐坦言，做聚美的時候並沒有想太多，但是沒想到開局卻出奇的順利。

可能很少有人註意過，2010年3月，是中國互聯網歷史上重要的一個月份。

這一月，有兩位連續創業者帶領團隊轉型。他們就是王興和陳歐，新公司一個叫美團，一個叫團美。

美團做的是吃喝玩樂的團購生意，團美做的是化妝品的團購生意。半年後，團美正式改名為聚美優品，成為美妝電商平臺。

聚美曾比美團跑得快，而且快很多。

2014年，美團剛從百團大戰中廝殺出來的時候，聚美已經連續8個季度盈利了。

5月16日，聚美在紐交所掛牌，股票代碼為“JMEI”，發行價22美元，開盤價為27.25美元。當時僅31歲的陳歐，也成為了紐交所222年歷史上最年輕的CEO。

那是他們意氣風發的一段日子。

“真不是我得意啊，而是公司一群人都得意了，都覺得自己挺NB的。”陳歐說。在燒錢如流水的電商行業，他們僅用了4年、融資1300萬美元就把公司做到了上市。而起步更早的樂蜂網卻以賣給唯品會收尾。

回頭看創業的這幾年，聚美趕上了一個互聯網爆發的紅利期，PC端做的比別人好，流量獲取能力比對手強，品牌效果也好。但是，到了移動互聯網時代，落後了。

“我的好朋友王興做美團，現在很成功，大家都看到了。”陳歐說，從利潤上講，美團一直沒有大規模盈利，但是從社會的角度看，美團改變了社會，就是一家偉大的公司。

“所以，我反思，不能只是看利潤、利潤，要看未來。”陳歐說，很多創業者不願意承認自己的事業有天花板，“但我得承認聚美有天花板。”聚美很尷尬，一年好幾個億的利潤，但是股價那麽低，搬回國內，至少值個幾百億，這是聚美要私有化的原因。更重要的是，聚美之前的定位太窄了，缺少成為超級公司的基因。“在移動時代，定位窄，比賽道窄更尷尬。”

陳歐研究了互聯網上大大小小的公司，覺得公司的新業務和老業務必須要分開，而且需要不停的孵化新業務。作為CEO，必須要想戰略，找人才，為未來投資，“一定要向馬雲學習，他是非常有戰略眼光，有視野的人。”

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科技金融第一股！眾安保險要IPO，互聯網保險賽道該怎麽投？

並購優塾 2017-07-20 11:26

來源 | 並購優塾（ID：moneyC2C）

作者 | 並購優塾

前不久，眾安保險申報港股IPO，意欲打造科技金融第一股。相信你已經知道了這事。

可是，在這事背後，其實醞釀著一個大時代的啟幕：

他背靠阿里、騰訊、平安巨頭，用“第三方數據生態系統集成”的模式，顛覆傳統保險業，將保險引入用戶的每一個生活場景：你周末購物，你騎共享單車，你戀愛，你手機摔碎，你做美容……保險，無處不在。

未來，這個行當，其實是科技公司，用科技因子，重塑傳統保險業的價值鏈。

他，利用互聯網，將碎片化的生活場景整合，進行產品設計；然後，再利用大數據、雲計算、區塊鏈、人工智能等科技手段，對產品進行定價、銷售，和後期的自動理賠。

在這個新的保險價值鏈下（上遊數據、中遊保險公司、下遊用戶消費場景），你將避免接到保險推銷員的奪命連環call，也極少面對同質化的保險產品。

大數據，滅的就是這個。

這商業模式，幫助他在2016年，實現了保費收入34.08億，同比增長49%。但是，凈利潤率不足1%，這又是為什麽呢？

在保險這個不斷演化、巨頭催化競爭激烈的行業，互聯網保險這個領域，行業潛力有多大？眾安保險的故事，對其他金融公司，有哪些啟發？

我們通過今天這篇報告，來嘗試分析。

“你吃喝拉撒睡，甚至談戀愛，都離不開它”

1

眾安保險，究竟是怎麽幹的？

眾安保險，名聲赫赫，首先是因為他有著令人艷羨的全明星股東陣容：

阿里、騰訊、平安給他撐腰，Morgan Stanley、中金證券、鼎輝為他護航，生下來就自帶“互聯網+金融”的精英氣質。

基於阿里、騰訊的互聯網基因，眾安創造性地將“保險”與“應用場景”結合起來，使得保險變得極具“生活代入感”。

比如，針對網上購物，他推出退貨險；針對銀行卡盜刷，推出銀行卡盜刷險；針對航班延誤，推出航延險；針對購車，推出保骉車險……

甚至，還有小米手機意外保、無人機第三者責任險、騎行共享單車意外險……

我去，還挺時髦哇！

新潮之下，眾安深層次的商業邏輯是，覆蓋用戶日常生活場景，挖掘潛在的未解決的需求痛點，整合碎片化需求，讓用戶感覺到保險產品也有“靈性”和“溫度”。

於是，經過三年多的成長，眾安已經將保險深入到了電子商務、消費金融、健康、汽車、航旅等五大領域，與阿里、平安、滴滴、攜程、小米等180多家合作夥伴達成密切合作關系。

推出了46個意外險、23個保證保險、65個健康險、38個責任險、9個信用保險、1個車險等。

眾安的商業模式也進一步完善，從一開始單一依賴阿里等生態圈合作夥伴，到直接搭建平臺對接客戶，銷售渠道日益完善。

當然，眾安保險能實現這麽好的發展，離不開其強大的大數據分析能力。

通過大數據分析，實現對用戶畫像的精準識別，分析他們的偏好、日常習慣、消費能力，然後構建理想場景，推送最“貼心”的產品，引導購買。

綜上來看，互聯網與大數據分析的運用，使得眾安顛覆了大眾對於傳統保險的認知，變得更加多元、高效和低價。

2

財務特殊點：營收30億，凈利潤不足1%

截至2016年底，眾安銷售了72億份保單，服務了4.92億客戶，相當於平均一個客戶買了15份保險。

這保單數量，這客戶數量，位居保險行業第一。毫無疑問，眾安是中國最大的互聯網保險公司。

眾安保險的盈利模式，主要是向客戶提供保險服務，獲取保費收入，即合同承保的金額。

2014-2016年，眾安實現總保費7.94億、22.83億、34.08億，同比增長188%和49%。

在保費構成中，排名前三的是意外險、保證保險、健康險，共占據了保費收入的50%。

在扣除成本費用後，眾安2014-2016年的凈利潤為3698萬、4425萬、937萬。

其中，2016年凈利較2015年下滑78.8%。那麽，這些錢都去哪里了？

我們仔細對比成本費用科目的支出情況，可以看到：手續費及傭金開支同比增長了185.4%，其他經營及行政開支（主要是咨詢費和服務費）同比增長了70.6%。

兩者都類似銷售費用，前者是向保險代理人，以及銷售渠道支付分銷保險產品的費用，後者是在生態系統合作夥伴的平臺，銷售保險產品而支付的費用。

可見，眾安保險在銷售渠道上，是下了狠功夫的。

另外，據眾安披露，他們非常重視研發。

一來，在研發投資下註重金。

2014年-2016年，研發投資金額分別為2240萬、6390萬、及2.14億，分別占同期總保費的2.8％、2.8％及6.3％。

二來，成立眾安科技，專註研發互聯網技術。

總的來說，銷售渠道的拓展，以及研發投資的開支，消耗了眾安不少錢，使得眾安的凈利率從2014年的4.6%，下降到2016年的0.3%。

但對於以“保險科技”“金融科技”為口號的眾安來說，這錢花的值。

未來，隨著業務規模的擴張，運營效率的提升，研發投入帶來的良好競爭力和產品體驗，會讓眾安走的更遠，走的更穩。

3

保險科技必殺技：“生態系統集成”

眾安保險，並非簡單意義上的傳統保險業，而是保險科技行業。

這個新興行業，正處於不斷演變、不斷競爭的狀態，根據發展成熟度劃分，可分為網上銷售、產品升級和產品創新三個階段。

2016年，中國保險科技市場規模約為3630億元，預期2021年將達到1.413萬億元，複合增長率為31.2%。

以往，傳統的保險公司要經歷產品設計、定價、銷售以及理賠四個環節，需要大量的保險精算師、銷售團隊來設計產品、銷售產品、開拓市場。並且，產品往往相對同質化。

但是，保險科技通過“互聯網”和“大數據”的手段，顛覆了傳統，讓保險產品更為自動化、智能化。

比如，通過互聯網獲取客戶，減少銷售團隊；或通過技術升級，實現自動理賠，提高效率。

大家不妨回憶一下眾安保險的商業模式，其場景結合能力、大數據定價能力、互聯網獲客能力、快速反應能力，是不是基於傳統的保險業的四個環節，做的升級？

現階段，眾安還做了“生態系統集成”升級。具體表現為：

眾安通過設立一套連接第三方生態系統（如阿里、平安）的通用分析及處理引擎，從第三方生態系統收集客戶數據，再通過模型生成定制的、基於場景的保險產品，進行銷售。

其實，上面這一句話，概括了它商業模式的核心。

不過，這也並不是保險科技業最終的行業形態。隨著保險生態圈與其他生態圈相交疊，他將透過其他生態圈，獲得接觸到大量客戶資料的通道。

到了那時候，眾安的角色不再僅僅局限於保險，而是一個龐大的“數據庫”。很可能會轉型為數字服務供應商，挖掘出新的利益增長點。

目前，保險科技行業內，眾安保險面臨的競爭對手，主要有四家互聯網保險公司，分別是：泰康在線、易安財險、安心財險。

2016年按總保費計量，眾安在保險科技市場的份額為0.9%，領先於其他家。這意味著，這個細分賽道的行業集中度，還非常之低。

4

互聯網保險細分賽道盤點：車險獨占鰲頭

與保險科技業相關聯的生態圈系統中，不同的生態圈內部的保險科技發展現狀、市場規模、市場潛力也不太一樣。

我們以眾安的五大生態圈為例，給大家簡單介紹一下。

生活消費——

主要指電子商務市場，保險類型有退貨險，保證金保險、賬戶安全險等。

2016年，該市場的規模為53億，2021年將達560億，年複合增長率為60.8%。

主要競爭對手有：中國人民保險、國泰保險、華泰保險

消費金融——

包括信用卡貸款等生活消費貸款（不含房貸和車貸），保險類型有信用保證保險。

2016年市場規模為60億，2021年將達500億，年複合增長率為52.8%。

主要競爭對手有：中國平安保險、泰康在線、陽光保險。

健康——

健康保險市場，國家是主要參與者，不過隨著醫療改革，國家更加鼓勵健康險保險公司參與進來，保險類型有健康險。

2016年市場規模為300億，2021年將達1980億，年複合增長率為45.9%。

主要競爭對手有：泰康在線、中國人民保險

車險——

車險，是財險市場的重要組成部分，一般由傳統的財險公司主導，市場集中度高，五大參與者占據了市場總保費的80%。

目前，車險還是受到嚴格管制，但未來也會逐漸對互聯網保險開放。預計互聯網車險市場占整體車險市場的比重，將由2016年的18%增至2021年的35%。

2016年，互聯網車險市場規模將達1240億，預計2021年達4120億，年複合增長率為27.1%。

航旅——

航旅市場的保險類型，常有航延險、天氣保險等。

目前，航旅保險市場全面對互聯網保險開放，2016年，該市場規模為60億，預計2021年達473億，年複合增長率為51.1%。

主要競爭對手有：華泰保險、太平洋保險、中國人民保險、平安保險

綜上看來：

車險的市場規模最大（是航旅險的2倍，健康險的4倍，其他險種的10倍），但有一定的進入限制，盡管市場空間極大，但多是傳統保險，互聯網保險進入的還很少，如果要殺入，政策壁壘是個坑；

生活消費類的市場增速最快，高達60.8%，但是，目前體量只有50多億；

國家鼓勵健康保險的互聯網化， 未來市場空間將達1980億（目前只有300億），這意味著，政策壁壘不會很高，同時未來發展空間極大，是新公司比較容易介入的細分賽道。

另外，特別提醒的是，科技在消費金融的生態圈中，應用最為廣泛。

例如，人臉識別、微表情分析的科技技術，已經投入到信貸審核流程中使用；機器學習技術，也被應用到欺詐行為的識別中。

5

保險業的生殺指標：償付能力充足率

在保險行業，償付能力的強弱，即保險公司償還債務的能力，是保險公司風險管理的重要因素。

一般來說，衡量償付能力的指標為償付能力充足率。（償付能力充足率=實際資本/最低資本）

2016年，眾安的綜合償付能力充足率從1620.4%下降到722.5%。

這個數據，究竟是高了還是低了？

綜合償付能力充足率大幅波動，主要是受2016年，眾安保險的SARMRA評估得分不及格所致。

據保監會《償付能力風險管理要求與評估》（保險公司償付能力監管規則第 11 號）的要求，眾安在SARMRA評估中只得了73.51分。

而據業內人士的說法，SARMRA的及格線是80分，這樣才能確保風險管理能力對最低資本的影響為0。[1]

於是，2016年，眾安增加了最低資本，從3.44億增至9.28億。

PS：

綜上，在這個領域，幾個點值得大家關註：

1、保險，從高高在上的金融機構，深入到個人消費的每一個場景。淘寶險、戀愛險、共享單車意外險……你能想到的，都能做保險。未來，大家拼什麽？其實從眾安的“生態系統集成”中，可看出，數據是PK的源頭。考驗這個領域企業的，將是數據挖掘能力。

2、互聯網保險，未來的PK的其實不是保險，而是大數據、人工智能、區塊鏈、人臉識別，這些高科技領域。

3、細分賽道方面，車險、健康險，兩大險種獨占鰲頭，牛逼的公司，更多會在這兩大領域產生。

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賽道的終結

接招 2017-08-30 11:21

來源 | 接招（ID：itakethat）

文 | 方浩 

2010年秋天，唯品會終於拿到了DCM的A輪TS。在此之前，經緯中國、北極光創投先後拒絕了這家做服裝特賣的網站。阿里巴巴的創始成員、天使投資人吳炯也同樣給了這家網站一個「No」。

△沈亞

不過沒關系，有一家機構進來就行，唯品會創始人沈亞心里想。他和搭檔洪曉波都是做傳統生意起家，即使燒自己的錢，也燒得起，何況還有著名服裝品牌歐時力創始人徐宇的支持。他們三個都是溫州老鄉，也是長江商學院同學，總之一句話，不差錢。

△沈南鵬

在與DCM正式簽約前幾天，唯品會創始人沈亞接到了紅杉中國創始合夥人沈南鵬的電話。此前紅杉已經看過唯品會，猶豫了一下，如今眼看要被DCM搶走，只能搬出老大沈南鵬救場。我們已經談好了，這一輪可能就不需要那麽多錢了，沈總非常有禮貌地告訴電話那頭的沈總。

「沈總，現在做這塊的不止你們唯品會一家，紅杉肯定是要投的，不投你們，也會投別人，何必呢？」沈南鵬語氣平和，但沈亞聽出了殺氣。做傳統貿易出身、出過海、拜過碼頭、風里來雨里去，沈亞什麽樣的人沒見過。但他沒想到書生氣十足的沈南鵬說話竟如此刀刀見血。

沈亞不得不從。在唯品會這筆交易之前，與它同屬一條賽道的尚品網和佳品網都完成了A輪融資，同在廣州的女性垂直電商夢芭莎比唯品會成立更早、融資更快。唯品會是個什麽處境，沈南鵬心知肚明。沈亞知道的是紅杉一定要拿下唯品會，不知道的是紅杉其實是想拿下垂直電商的整條賽道。

唯品會並不是紅杉在中國的第一個電商獵物，拋開更早的麥考林不提，在投資唯品會的前一年即2009年，紅杉就已經至少投了3家公司：樂蜂網、好樂買和瑪薩瑪索。而在最終入股唯品會之後的半年內，又相繼投資了聚美優品、美麗說。

從2009到2011年，不到兩年的時間內，紅杉幾乎把中國所有的垂直電商投了個遍，這條賽道有兩個特點：一是以女性用戶為主，二是彼此之間的流量轉換相對容易。第一個特點決定了第二個特點，第二個特點才讓「All in賽道」變得有實際意義，否則也就沒有後來的樂蜂網被唯品會收購。這是看得見的交易結果。看不見的是，好樂買、蜜芽寶貝都曾傳出過被紅杉其它portfolio收入囊中的緋聞。近水樓臺先得月，是賽道哲學的核心。

某種程度上，紅杉中國能有今天的江湖地位，垂直電商立下了汗馬功勞。唯品會和聚美優品先後赴美上市，作為這兩家公司的A輪投資人，紅杉顯然獲益頗豐。美麗說與蘑菇街合並，並引來騰訊的巨額投資，紅杉至少在賬面上賺到了。樂蜂被整合進唯品會，紅杉至少沒賠。好樂買早就投靠了騰訊，蜜芽投靠了百度……有BAT巨頭的後續接盤，紅杉當然不用操心太多。

今天來看，與其說紅杉投中了賽道 ，不如說是押中了風口，這個風口可能是過去十年中國最大的一個創業風口：互聯網流量從PC到手機的遷移。

2009到2011年，京東還沒有起來，正在為最關鍵的C輪融資而忙活，阿里（淘寶）正為移動互聯網帶來的用戶新體驗而焦慮，根本沒精力防範蘑菇街、美麗說等一眾淘寶客的成長。

流量入口在變，巨頭無暇分身，給了眾多垂直電商成長的機會，但垂直電商並不是這個風口上最大的受益者。真正的大贏家是O2O，到今天中國估值過百億美金的四個超級獨角獸中，兩個半是O2O，即美團、滴滴和小米。紅杉同樣沒有缺席。

2010年上半年，團購突然像今年的共享充電寶一樣成為明星風口，此時拉手和窩窩團已完成A輪融資，美團才剛剛拿了天使。有一天王興收到了紅杉董事總經理計越從上海打來的電話，他詢問了美團的一些情況，然後就沒消息了。又過了一段時間，紅杉常駐香港的董事總經理孫謙打來電話，說要飛到北京見一見王興，見面之後很快敲定投資。

△王興

王興後來說也不知道為何計越那邊就沒消息了。王興這麽聰明，當然知道，只不過他沒說破：到2010年，紅杉已經投了兩輪大眾點評，並在2011年繼續跟投C輪，而計越一直都是大眾點評的董事。後來趕集網趕團購的風口做C輪融資，紅杉領投，負責人同樣是計越。腳踩兩只船已經夠累的了，誰還能玩帽子戲法？當然需要孫謙來解圍。王興懂，沈南鵬更懂。

沈南鵬說，紅杉不是有意投賽道，賽道都是後來自然而然形成的。這句話一半對一半不對。對於早期VC來講，在整條賽道、整個風口還處於A輪階段的時候，敢於All in還是需要巨大勇氣的，這時賭的不是車手，而是基本面；車手錯了，就相當於打醬油了，基本面錯了，就是路線錯誤，而路線問題是革命的根本問題，這個責任誰擔得起？最大的投資回報從來都是基於最大的風險。

不對的一面在於，紅杉的賽道哲學其實是從一開就成立的。我在《王興式宿命》一文中提到過：2005年12月份紅杉找王興的校內網的時候，已經敲定了對龐興東的51的投資；而在與王興接觸的同時，紅杉還在積極接觸張帆的占座網，並最終投資後者。這是紅杉剛進入中國互聯網的年代，風口、賽道還未成為概念，但紅杉就已經踐行了。

如果上述事實還不具有說服力，那就看看下面這個吧。當團購戰場拼的差不多的時候，王興要考慮的是下面怎麽走。哪個戰場距離團購最近、最適合美團近地俯沖呢？當然是外賣。從2013年夏天開始，美團上下就把外賣之戰視為又一個上甘嶺。當年11月，美團外賣正式上線……

等一等，這個月中國創投圈還發生了什麽呢？在眾多O2O融資新聞中，有一則被很多人忽視、但對日後整個戰場走勢影響巨大的新聞：餓了麽完成C輪融資，紅杉第一次進入並領投。在2013年的天蠍月，紅杉一手黏住了後來中國外賣市場的雙子星座。

至此，左手垂直電商，右手O2O，紅杉在過去20年中國最重要的三個超級賽道中，完成了其中兩個的布局（沒能染指的那個賽道是社交）。後來趕集與58合並、美團與點評合並，乃至去哪兒與攜程合並，背後都有紅杉的身影。在沈南鵬迎來人生巔峰的同時，遊戲規則也開始發生裂變。

所謂下註賽道，就是在一個創業方向上，投資其中最有可能跑出來的創業者，有時是一個，有時是三個，有時是五個，通過買下車手實現壟斷賽道的目的。當BAT自顧不暇的時候，這是紅杉屢試不爽的方法；但當BAT開始向AT過渡，並且AT終於可以騰出手來親自下註賽道的時候，老辦法就不靈光了。

紅杉對垂直電商、O2O布局伊始，江湖上的遊戲規則還是to VC，在早期投很多種子選手，總有一個能上市，因為這時的賽道相對來說資本分布比較均勻，獨角獸不存在「暴飲暴食」的問題。但當AT進來，資本的使用規模和使用效率接近於無上限。在沒有徹底統治賽道之前，誰也不敢IPO，創投模式由to VC變成了to AT。再好的車手、再多的車手，歸根到底還是AT的。

所以，與其在不確定的早期投遍賽道，不如搭AT的順風車，跟著巨頭走，旱澇保收。而搭巨頭的順風車，就意味著要放棄把早期投資作為自己唯一鐵律的吃相，即從VC往PE轉。

2011年，當紅杉在垂直電商賽道遍地開花的時候，它並沒有把所有錢都放在一個叫A輪的籃子里。在前一年錯過京東的C輪之後，紅杉跟投了京東的D輪，比騰訊進來還要早。一家VC，投出了一家PE的姿勢，這是沈南鵬和紅杉的重要轉折點。

同樣地，在2013年錯過了今日頭條的B輪之後，紅杉在2014年以更高的價格投了今日頭條的C輪。2014年阿里巴巴上市之前，紅杉甚至也跟投了一把中國互聯網史上最大的一次IPO。這時的紅杉，已不再是那個all in種子選手的VC，而是一家「只投最好、不管貴否」的PE。

所以我們看到，過去三年中國最大的一條賽道——共享經濟——無論是網絡約車還是共享單車——紅杉都沒有在早期就all in賽道。雖然很早就投了搖搖打車，但僅此而已。目前紅杉的官網上，你會看到它的portfolio上有滴滴、有摩拜，但這兩家都是紅杉在AT入場之後才進入的。很醒目，很自豪。

就廣義投資而言，二級市場是用理性解鎖確定性，一級市場是用非理性解鎖不確定性。但中國的一級市場投資正在變得二級市場化：投早期，吃相好看但風險大；投中後期，吃相一般但收益穩定。投資本質上是用便宜的錢買下不便宜的資產，而不是吃相問題。2010年的沈亞懂，2017年的沈南鵬更懂。

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