远大：拒绝“做大”的逻辑

中国企业：先“做大”还是先“做强”？

http://www.yicai.com/news/2010/11/601123.html

先做大或做強？

上海國資棄殼做大

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201106/t3660735.htm

　快速打造行業龍頭或成樣板

　　隨著中國證監會對借殼上市審核執行IPO趨同標準新政的即將出台和實施，握有大量上市公司殼資源的地 方國資運作資產證券化的慣有模式行將成為過去式。上海國資目前正在推進以「犧牲」上市公司殼資源為主要特徵的「秒殺」重組，不僅實現了對過去兩輪重組的揚 棄，而且耦合了中國證監會的重組新政。在2011年5月16日深圳國資委專門召開的利用資本市場做大做強深圳國企的會議上，上海國資整合做法被當做經典案 例予以了重點推介。
上海國資有過兩次並不算成功的整合風潮，一是集中甩賣上市公司殼資源進行的「救死扶傷」型搶救重組，一是將「小舢板」通過 合併同類項的辦法「組裝」成為「航空母艦」重組。目前，上海雷厲風行進行中的第三輪重組，突出強調重組完成的快速程度。與前兩輪整合扮演的角色有所不同， 上海政府部門從以前「垂簾聽政」躍變為整合前台的主角，這種自上而下的整合思路，使得此輪重組陡增高屋建瓴的宏觀思維。由於不再錙銖必究地糾纏於局部的患 得患失，大刀闊斧的快刀斬亂麻就成為主流操作模式，而「秒殺」為的是給完成重組的新國企後續做大、做強搶得先機。

　　搶位行業龍頭
　　上海國資的前兩輪重組均留下了不少後遺症。在新一輪整合中，政府部門以搶位打造行業龍頭為出發點，主導了一輪快速重組風潮，因而過去兩次整合潮特有的後遺症可望得到不同程度的消弭。

　　雖然深圳國資委下屬涉及房地產類的上市公司有深振業A（000006）、深天健（000090）、深物業（000011、200011）、深深 房（000029、200029）、深長城（000042）、沙河股份（000014）、特力（000025、200025）等7家，但面對深圳市鉅盛華 實業發展有限公司及深圳市銀通投資發展有限公司組成的「寶能系」舉牌，原本持股12.51%的深圳國資委立即通過增持到19.93%予以反擊。與深圳國資 這種「愛殼如子」做法大相逕庭，上海國資接二連三地在重組整合過程中主動「犧牲」殼資源。

　　接二連三「犧牲」殼資源
　　2010年11月4日，友誼股份（600827，900923）公佈的 吸收合併百聯股份（600631）方案，使得後者成為2009年以來上海國資主動放棄的第四家上市公司殼資源。在此之前的2009年7月，東方航空 （600115）換股吸收合併了上海航空（600591）；2009年10月，上海醫藥（600849）吸收合併上實醫藥（600607）、中西藥業 （600842）進而成立了新的上海醫藥（601607）。
與現在接二連三地「犧牲」上市公司殼資源不同，上海國資過去十幾年間僅出現過 2004年第一百貨（600631）吸收合併華聯商廈（600632）組建百聯股份一例。該案例開創了A股上市公司之間合併的先河，在諸多的法律與會計處 理等空白點上進行了突破性的探索，但因上市公司殼資源的巨大價值，上海國資此後沒有繼續採用這種以註銷上市地位為代價的吸收合併方式。雖然2006年上港 集箱（600018）換股吸收合併上港集團、2007年上電股份（600627）換股吸收合併H股上海電氣（02727.HK），但兩案例均沒有「犧牲」 上市公司殼資源，前者實現了上港集團的整體上市，以至於上港集團仍舊使用上港集箱的股票代碼，後者形成了上海電氣（601727）向A股的回歸。
目前，A股上市公司殼資源費用一般不低於1億元，加上借殼上市後保留的股權溢價，一家殼公司原來的控制人通過賣殼往往能夠賺取超過2億元的利潤。從這種 角度上看，上海國資以註銷上市地位為代價進行的吸收合併重組「虧大了」。不過，這種算法忽略了現金收購、增發收購的無形時間成本。眾所周知，無論現金收購 還是增發收購，買殼方的尋找、談判、交易都需要耗費相當長的時間，其中任一環節的拖沓都會直接影響整個重組方案的進程，而被重組的殼資源上市公司數量越 多、資產越大，賣殼重組所花費的時間與難度都將大大增加。此外，由於重大資產重組往往是A股內幕交易的高發地帶，隨著監管層對重大資產重組過程中內幕交易 打擊力度的不斷加大，「異動即核查，涉嫌即暫停，違規即終止」成為監管的常態，或有或無的內幕交易勢必在無形之間極大地增加賣殼重組的時間成本。
相較借殼重組往往需要耗費一年甚至幾年的審批時間，東方航空吸收合併上海航空和上海醫藥吸收合併上實醫藥、中西藥業用時之短，堪稱「秒殺」。東方航空吸 收合併上海航空的董事會方案於2009年7月10日公佈，2009年12月29日即獲得中國證監會核准，其間雖歷經多個部門審批但僅耗時約五個半月；上海 醫藥吸收合併上實醫藥、中西藥業的董事會方案於2009年10月14日公佈，2010年1月29日即獲得中國證監會核准，審批耗時更是縮短為三個半月。友 誼股份吸收合併百聯股份在預案公佈5個月後的2011年4月6日，也已經快速進展到了只需中國證監會核准的最後審批程序了。不斷以註銷被收購方上市地位為 代價進行吸收合併重組，上海國資委看中的就是這種模式能夠在極短的時間內完成重組。
接二連三地進行吸收合併重組，是2008年9月1日出台的 《關於進一步推進上海國資國企改革發展的若干意見》力促的直接結果，更為直觀的數字是上海國資資本證券化率的逐年飆升。2007年，上海國資證券化率只有 17.6%，2009年升到了25.4%，2010年是30.5%，2013年確定的目標是40%，2015年則是90%以上。上海分管國資工作的副市長 艾寶俊表示，上海在推進國有資產證券化率提高的過程中，鼓勵、支持主業突出、競爭優勢明顯、融資能力強的上市公司，通過兼併重組集中優質資產。國信證券研 究所醫藥行業分析師丁丹認為，重組上藥集團、上實集團醫藥板塊業務和資產後，上海醫藥實際上實現了上海市國資委下屬核心醫藥資產的整體上市。

　　破天荒棄A用H
　　除了通過「犧牲」上市公司殼資源進行 吸收合併外，上海國資的另一重組模式是獨闢蹊徑地棄A（股）用H（股）。錦江國際（集團）有限公司（以下簡稱「錦江集團」）的整體上市，上海上實（集團） 有限公司（以下簡稱「上實集團」）對下屬房地產業務進行整合，均是在集團內將H股上市公司凌駕於A股之上。
2010年8月13日，錦江集團與 錦江酒店（02006.HK）簽署《股份轉讓協議》，約定錦江酒店以向錦江集團非公開發行內資股和支付現金對價的方式，收購它所持錦江投資 （600650、錦投B股900914）38.54%股份和錦旅B股（900929）50.21%股份。所用收購資金由兩部分組成，一部分是錦江酒店以每 股2.20港元的價格向錦江集團定向發行10.01億股內資股，其餘以自有及自籌資金向錦江集團支付7.73億元現金。由於錦江酒店此前就是錦江股份 （600754、錦江B股900934）的控股股東，錦江酒店由此變成了昔日兩家兄弟公司的「父親」，形成「一拖三」的格局，其作為錦江集團資本運作平台 的角色得以凸顯（圖1）。

此前，國有企業整體上市沒有借道H股的先例，在旗下4家上市公司有3家為A股的情況下棄A用 H，錦江集團不按常規出牌的舉動讓人大跌眼鏡。這一做法最為表面的原因是錦江股份、錦江投資都含有B股，更不用說純B股的錦旅B股了。除了B股融資功能事 實上完全喪失、很難進行資本運作外，「錦江系」A、B股之間兩倍有餘的巨大價差也是無法迴避的問題。統計數據顯示，在過去九年多的時間裡，除了錦江股份在 2001年1月實施過一次增發外，錦江投資和錦旅B股都沒有實施過增發、配股、轉債等再融資項目。
但棄A用H避開B股發展所面臨的政策難題並 不是最重要的，重要的是錦江酒店由「兄弟」躍升為錦江投資、錦旅B股「父親」這種沒有控制權轉移的收購，只需向中國證監會申請豁免要約收購義務和國資委批 准發行內資股即可。也就是說，錦江集團的重組方案，為的是能夠快速完成重組。果然，在最初方案公佈後五個多月的2011年1月27日，中國證監會就下發了 批覆文件。
錦江集團起初的打算也是讓錦江酒店通過定向增發H股來收購錦江投資、錦旅B股，但考慮到定向增發H股需要在香港創設一個機構作為承 接H股發行的平台。除通常的董事會、股東大會程序之外，還要經過外匯審批、資產評估等過程，其審核耗時相當漫長。如果要避免冗長的審批程序，錦江酒店也可 以非定向增發H股，通過向社會公眾的募資來完成收購，但這樣做事實上形成錦江集團的套現，而現價套現又是錦江集團所不願意的。
上實集團棄A用H的程序比錦江集團還要簡單。
2010年8月17日，上實控股（00363.HK）宣佈在港全資子公司上實地產發展有限公司（以下簡稱「上實地產」）以51.3億元自有資金和銀行貸 款從上實集團處收購上實發展（600748）63.65%的股份。由於重組程序非常簡單，不到10月14日，國資委就下發了批准這一收購的文件。2011 年1月31日，中國證監會繼商務部之後下發了核准文件，使得上實集團棄A用H的整合框架在短短五個半月的時間內就迅速搭建完成（圖2、圖3）。

招商證券房地產行業分析師賈祖國認為，由於歷史原因，上實集團旗下房地產業務佈局分散，控股 上實控股和中新地產兩家H 股上市公司，並擁有未上市的上海城開59%股權，在A 股擁有上實發展的控股權，而這些公司的房地產業務存在不同程度的重疊和交叉現象，導致集團地產資源無法全面整合、協同效應無法充分發揮。現在由上實控股收 購上實發展，預示上實集團整合旗下地產資源已經邁出了第一步。
從上實集團系列動作上看，打造上實控股這個H股資本運作平台並非臆測。在收購上 實發展之前兩個月不到的6月24日，上實控股以27.46億港元收購了中新地產（00563.HK）45.02%的股份，並在8月25日將其更名為上海實 業城市開發集團有限公司。從上海城開核心企業—上海城開（集團）有限公司的名字上就可以想像，對中新地產的收購、更名均是為上海城開資產證券化而度身定 做。上實控股行政副總裁、上海城開（集團）有限公司黨委書記、總經理倪建達明確表示，上實控股未來會變成一個控股公司，直接經營的業務是基建和消費品，中 新地產則會變成上實控股的主要地產平台，包括上海城開在內的上實控股現有地產業務，都將裝入中新地產。

　　搶檔做大契機
　　上海國資快速重組為的是搶位做大、做強的契機。根據上海市到2013年的相關規劃，「資產證券化的比例從現有的18%提高到40%左右，要形成3-5家全球佈局、跨國運營的國資集團公司，5-8家全國佈局、產業領先的公司，20-30家有主業競爭力的藍籌上市公司。」
錦江集團快速重組將H股上市公司作為整體上市平台，為的就是引進國際戰略投資者迅速做大、做強。在錦江集團的管理層看來，要將公司打造成綜合性旅遊產業 控股集團，必須引進國際戰略投資者，而國際戰略投資者更願意接受H股。引入國際戰略投資者後，錦江集團持股錦江酒店的比例將從重組後的75%降至 51-55%。
先行一步的上實集團已經讓「秒殺」重組完成後的上海醫藥踏上了做大、做強之旅（圖4）。2010年9月9日，在幾個月時間內完 成了龐大資產的重組後，上海醫藥公佈了赴港上市方案，決定通過海外再融資實施大規模的併購。按照2011年5月16日確定的以每股23港元發行不超過 7.64億股H股的方案，上海醫藥此次H 股融資將達176 億港元之巨，成為迄今中國醫藥行業最大規模的公司融資。

手握重金的上海醫藥主要將資金砸向兩個方面：醫藥工業收購兼併，醫藥商業網絡建設及併購。 2010年12月16日，上海醫藥已經宣佈出資14.87億元現金收購上海醫藥（集團）有限公司（以下簡稱「上藥集團」）的抗生素業務和資產，同時出資 23.28億元從六傢俬募基金手中收購中信醫藥實業有限公司（China Health Sytem Ltd.）65.24%股權，從而將上海醫藥吸收合併上實醫藥、中西藥業重組過程中沒有注入的抗生素等資產納入麾下。國信證券研究所醫藥行業分析師丁丹認 為，上實控股旗下醫藥資產還相當龐大，由上海醫藥進行收購實現專業化運作屬於情理之中。屆時，上海醫藥將成為A股市場上規模最大、覆蓋醫藥行業全產業鏈的 綜合性醫藥航母級龍頭企業。
如果上海國資沒有形成快速重組後迅速融資而做大、做強的思路，萌動十年多的東方航空重組上海航空說不定還在繼續擱 置中。過去十多年間，傳言、闢謠，再傳言、再闢謠，東方航空和上海航空就像兩條無限接近的平行線，雖然傳了無數次的「緋聞」，但就是無法找到結合點。「東 上戀」姻緣2010年的最終玉成，概因建設上海航空樞紐港這一國家戰略需要超大型的航空公司穩定乾坤。按照國際規律，國際航空樞紐港的條件之一是擁有一家 市場份額超過50%的基地航空公司，而在上海市場佔有率分別是40%和15%的東方航空和上海航空均不足以單獨承擔建設樞紐港的重任。隨著東方航空吸收合 併上海航空塵埃落定，新的東方航空坐上了國內航空公司的頭把交椅，2010年賺取的53.80億元淨利潤為其歷史最好水平，更是2009年7. 12億元的7.56倍。同樣，東方航空2010年實現的客運量、貨郵運輸量等其他運營指標，也均呈現大幅增長態勢。
上海國資重組過去經歷過兩 個階段，第一個階段是對輕工、紡織行業上市公司殼資源進行集中甩賣的「救死扶傷」，突出表現在大批民營企業通過買殼控制了一批上海「垃圾股」，周正毅就是 在此階段分別獲得了英雄股份（600844，現在的丹化科技）、*ST海鳥（600634）的控制權；第二個階段是將形形色色的國營企業按照合併同類項辦 法「組裝」成為數艘「航空母艦」，突出表現在上海本地股因所屬集團公司變更而輪番更換城頭的大王旗。比如，2006年組建的光明食品集團有限公司一下子擁 有了金楓酒業（600616）、光明乳業（600597）、上海梅林（600073）、海博股份（600708）、都市股份（600837，現在的海通證 券）等五家上市公司。
應該說，上海國資第一階段重組時，對一批處於瀕危狀態的輕工、紡織行業上市公司進行集中賣殼重組，目的是對這些燙手山芋進行救死扶傷式的拯救，但數年之後卻不得不以更高代價重新收拾民營資本肆意折騰之後的「爛攤子」。
在此輪「秒殺」重組之前，上海似乎還沒有徹底擺脫前兩輪重組的窠臼，直至上海國資委首批劃定重組六大企業集團之一的上海華誼（集團）公司（另外五大集團 是上海汽車工業（集團）總公司、上海電氣（集團）總公司、錦江國際（集團）有限公司、百聯（集團）有限公司、上海國際港務（集團）有限公司）計劃向三愛富 （600636）分三次注入資產遭到中國證監會併購重組委否決後，錙銖必究地糾纏於局部利益的思維迅即被摒棄，快刀斬亂麻變為重組操作主流模式。在上港集 團2010年10月29日宣佈以定向增發17.6億股收購洋山港二期、三期碼頭資產後，上述六大集團只有上海華誼（集團）公司的整合還在躑躅不前。

輪迴重組實現套利
　　將從A上市公司低價購入的資產再高價賣給B上市公司，這是上海國資第三輪重組操作模式中一大運作套路。通過同筆資產在不同上市公司間的這種低買高賣輪迴，價差利潤因重組時間之短而凸顯套利色彩。

　　同筆資產低買高賣輪迴
　　在中國證監會2011年1月 30日核准的強生控股（600662）以7.03元/股向實際控制人上海久事公司（以下簡稱「久事公司」）、第一大股東上海強生集團有限公司發行約 2.45億股用以收購兩者所持出租車運營、汽車租賃、汽車服務等資產方案中，強生控股向久事公司購買的資產包括上海巴士出租汽車有限公司（以下簡稱「巴士 出租」）100%股權、上海巴士汽車租賃服務有限公司（以下簡稱「巴士租賃」）70%股權、上海巴士國際旅遊有限公司（以下簡稱「巴士國旅）85%股權。 這三項股權是巴士股份（600741，現在的華域汽車）2008年5月重組植入上海汽車工業（集團）總公司（以下簡稱「上汽集團」）旗下汽車零部件資產時 出售給久事公司的。不到兩年時間裡，久事公司一買一賣之間獲取的價差利潤相當驚人（表1）。

從巴士出租兩次售價相差約3.19億元上看，久事公司高買低賣了巴士出租，似乎是讓兩家上市公司前後都賺足便宜，但其實不然。
按照重組方案中的認定，巴士出租長期資產主要是出租車營運證，巴士股份出售給久事公司時每張價值為26萬元，久事公司出售給強生控股時每張價值為25萬 元，表面上看讓利給了上市公司。但以104075.29萬元長期資產除以25萬元/張營運證發現，巴士出租最多只有4163輛出租車營運證，而重組報告書 中卻明確表示巴士出租至少擁有6796張市區出租車營運證。換句話說，巴士股份向久事公司出售巴士出租的長期資產價值至少高達16.99億元，13.69 億元的實際售價較之少了3.3億元。此外，向久事公司出售時，巴士出租下屬有八家市區出租車專業營運公司、四家郊縣營運公司、兩家汽車租賃公司、一家旅遊 客運公司，以及嘉興、大豐等長三角地區多家出租經營企業，而久事公司向強生控股出售巴士出租時，其旗下只剩六家從事市區出租車的公司了（圖5）。

由於上海出租車營運證沒有有效期限制，以及世博會期間上海又給幾大出租車公司分別增加了數百 上千張營運證，因而巴士出租的營運證應該是有增無減才是，但對於久事公司一買一賣之間神秘消失的眾多出租車營運證和子公司的去向和價值，同為兩次重組財務 顧問的海通證券沒有在報告中進行明確說明。
巴士股份出售巴士租賃和強生控股購買巴士租賃，再次顯示久事公司應該從中賺取了不菲的價差利潤。巴 士股份出售巴士租賃時，無形資產增值了5815.73萬元，增值率為875.51%，重組報告書披露增值的主要原因是租賃車輛牌照評估增值；而強生控股購 買巴士租賃時的無形資產增值了7923.11 萬元，增值率為1410.08%，重組報告書披露增值的主要原因為部分租賃車輛營運牌照價值原賬面未反映。兩次出售均由同一家資產評估公司所做前後相差六 成多的增值率，其間就是隱藏掉的2107萬元利潤（表3）。

　　行政重組催漲
「秒殺」暴利
　　在先後進行的重組方案中，同筆資產在不同上市公司間低買高賣或者低賣高買的輪迴，行政主導「功不可沒」。
原本，上汽集團旗下僅僅直接控制了上海汽車一家上市公司，通過所持上海廣電（集團）有限公司60.91%的股權，間接控制了廣電電子（600602）、 廣電信息（600637），雖然僅分別間接持有18.32%、25.73%的股權，但廣電電子、廣電信息其他單個股東的持股比例均不到1%。按照常理，上 汽集團要將不同的資產進行專業化上市，廣電電子和廣電信息應該是首選，而不是收購與其沒有直接股權關係的巴士股份和上海電氣（集團）總公司名下的上柴股份 （600841）。事實上，廣電電子、廣電信息在上汽集團接手巴士股份、上柴股份後同時被已有上海金陵（600621）、飛樂音響（600651）、飛樂 股份（600654）3家上市公司的上海儀電控股集團公司收購，廣電信息2011年1月10日公佈的包括股份轉讓、資產出售、現金及發行股份購買資產等三 項交易組成的重回廣電集團的重大資產重組方案，足見遠高於單個企業集團的行政力量在主導著全盤的整合。
上海國資行政主導跨系統重組遵循的軌 跡，是給各大國資集團確定的主業範圍。2008年10月5日，上海國資委敲定旗下全部41家企業集團的主業。「建立國資流得動、調得動、能聯動的機制，推 動優質資產和資源向關鍵產業領域和優勢企業集聚」，是《上海市「十一五」國資調整和發展專項規劃》的一大目標（表2）。上海汽車收購上柴股份50.32% 股權支付的對價是9.2342億元，用同樣的資金是無法建成類似規模和有影響的柴油機企業的，因而收購大大減輕了上汽集團發展商用車柴油發動機的投資壓 力，縮短了研發時間進程，上海行政力量主導上海汽車節約化整合上柴股份的意圖由此凸顯。

　　兩類操作做高價差利潤
　　將同筆資產在不同上市公司之間輪迴買賣賺取差價利潤的操作，上海國資這種運作顯得相當熟稔了。
向久事公司低賣巴士出租、巴士租賃等資產的同時，巴士股份植入了上汽集團70.12億元的23項股權資產，其中的菲特爾莫古軸瓦、上海天合、三電貝洱、 采埃孚轉向機、小糸車燈、制動系統公司、中星懸架件、納鐵福、中煉線材、中國彈簧廠等10項股權，是上海汽車（600104）2006年6月出售給上汽集 團的，當時總成交價格約為17.83億元，而巴士股份以13.57億元代價將這些資產納入麾下，似乎賺到了4.26億元的差價收益，但實際情況卻可能大相 逕庭。
上海汽車將註冊資本2.2億元的中國彈簧廠出售給上汽集團時，因認定其淨資產為零而僅以378.96萬元作為交易價格。重組報告書顯 示，上汽集團從上海汽車購買中星懸架件、中國彈簧廠、中煉線材後，將三者合併為上海中國彈簧製造有限公司（以下簡稱「中彈公司」）。經過簡單地搖身一變， 中彈公司賣給巴士股份的價值達到了3.5億元，比上海汽車出售中星懸架件、中國彈簧廠、中煉線材時的5323.16萬元增加了29671.05萬元，增值 幅度為557.4%。如果單從巴士股份的收購方案上看，一般人很難看得出什麼，因為中彈公司的成交價只比賬面價值增值13.74%。從中彈公司「三合一」 變身隱藏巨額價差利潤上，似乎不難看出到底誰虧誰賺（表5）。

通過同筆資產在買賣前後盈利能力的巨大落差形成價差利潤，是上海國資熟稔運作的另一操作手 法。在上海汽車向上汽集團出售之前，上述10項資產的盈利狀況可以說每況愈下，而上汽集團置換之後到向巴士股份出售期間，這些資產神奇地變成了搖錢樹。比 如說，2004年、2005年和2006年上半年，仍在上海汽車旗下的制動系統公司淨利潤分別約為8125.92萬元、6795.27萬元、 5396.87萬元，盈利能力逐波走低非常明顯，但2006年6月30日置換給上汽集團之後，該公司2006年、2007年、2008年1-5月的淨利潤 分別陡增至9907.04萬元、24415.28萬元、11584.63萬元。這種情況，在納鐵福、三電貝洱等其餘標的資產中同樣存在。不言而喻，賺錢能 力強弱直接影響評估價值、成交價值的高低（表4）。

上汽集團借助行政撮合跨系統整合上市公司的操盤手法，在上海國資其他集團中並不鮮見。從這個 角度去看，由於上海國資雷厲風行的「秒殺」重組才剛剛開頭，賺取同筆資產輪迴整合的價差利潤將是常態。上海汽車2011年5月12日再次開展的重大資產交 易方案，就是一個非常鮮明的例證。
上海汽車2011年5月12日公佈的291.19億元交易方案，包括收購上汽集團所持華域汽車60.10% 股份、東華汽車實業有限公司75%的股權、南京南汽模具裝備有限公司35%的股權、上海彭浦機器廠有限公司20%的股權、安吉汽車物流有限公司100%的 股權、上海汽車集團(北京)有限公司90%的股權、上海汽車工業銷售有限公司100%的股權、上海國際汽車零部件採購中心有限公司80%的股權、中國汽車 工業投資開發有限公司100%的股權、上海汽車進出口有限公司100%的股權、上海汽車工業香港有限公司100%的股權、上汽北美公司100%的股權、上 海汽車資產經營有限公司90%的股權、新源動力股份有限公司34.19%的股份、上海汽車信息產業投資有限公司100%的股權、上海汽車創業投資有限公司 100%的股權、 上海尚元投資管理有限公司100%的股權以及通用汽車韓國公司6.01%的股權等。其中，上海安吉汽車物流有限公司、上海汽車信息產業投資有限公司等數項 資產，就是當年上海汽車置換給上汽集團的。（表6）。

　　高價療治殼後遺症
　　上海國資以「犧牲」上市公司殼資源的方式進行「秒殺」重組，某種程度上也是痛定思痛的結果。更重要的是，這一整合方式能夠一了百了地完成沒有後遺症的重組。

　　2010年9月21日，中國證監會核准棱光實業（600629）以12.19元/股定向發行約2100萬股收購控股股東上海建築材料（集團）總 公司（以下簡稱「上海建材集團」）全資子公司上海玻璃鋼研究院，這已經是上海建材集團2006年6月29日從民營資本手中拿回棱光實業控制權之後，第二次 向其注入資產進行施救了。此前的2008年1月，棱光實業以定向增發收購了上海建材集團的上海建材創意產業園區—「尚建園」以及上海尚建園創意產業管理有 限公司51%股權。經過這兩次重大資產重組，被民營資本掏空而兩次暫停上市的棱光實業終於擺脫了困境。2010年，其每股收益預計能達到0.5元，已經恢 復了再融資功能。
其他在第二波重組中被國有集團重新納入的上市公司，它們的母公司均對其進行了不同程度的投入。事實上，相對上海建材集團可以 從棱光實業的再融資中獲得回報，上藥集團撈回花費在已被上海醫藥吸收合併的中西藥業上的「復辟」投入已經不可能了。而上海電氣集團總公司下屬太平洋機電 （集團）有限公司（以下簡稱「太平洋機電」）還在為持續虧損的SST中紡（600610、900906）而一籌莫展。SST中紡的控制權從「斯威特系」手 中過了一遭後，2006年6月30日，太平洋機電不得不以0.25元/股重新拿回股權，並為SST中紡股權分置改革向流通股股東每10股支付3.8的對 價。經過簡單的測算，太平洋機電「復辟」花費的代價是當初股權轉讓收入的8倍多。自身已經舉步維艱的太平洋機電未來如何處置SST中紡目前尚不得而知，它 已經於2009年9月將同樣經營紡織機械業務的*ST二紡（600604、900902）無償劃轉給了上海市北高新（集團）有限公司，由後者注入高新園區 物業資產進行重組。
然而，上海國資第一波賣殼式重組的後遺症仍在。上海國資從1997年開始甩賣給民營企業的一批「垃圾股」，相當部分至今仍 在生死線上苦苦掙扎。目前，ST方源（600656，以前的華源製藥）、ST聯華（600617、900913）、ST興業（600603）、*ST滬科 （600608）等城頭接二連三更換民營企業大王旗的昔日國資上市公司，無不岌岌可危。
現在回過頭去看，上海市國有上市公司的前兩輪重組風 潮，均留下了不同程度的「後遺症」。證券分析師認為，隨著中國證監會2011年5月就借殼上市執行IPO趨同審核標準新政徵求意見，盛行多年的「救死扶 傷」式賣殼重組將要逐步淡出投資者的視野，而上海國資目前「犧牲」上市公司殼資源的「快速」重組模式，恰恰演繹了產業整合前沿標竿的示範作用。因此，這一 模式有望再成各地國資效仿的模板。
2011年5月16日，在深圳國資委專門召開的利用資本市場做大做強深圳國資的會議上，上海國資整合做法被 當做經典案例予以重點推介。深圳國資委編撰的《整合重組案例調研報告》指出，要提高思想認識、形成市政府多部門協同的合力、統籌部署全市國資國企產業發展 方向、明確整合重組的具體目標、合理有效利用資源以及充分利用各方力量。業內人士分析認為，深圳國資資產整合的主要方向可能有三個：一是對地產板塊的整 合，二是對港口企業的整合，三是對深圳控股劃轉企業的股權整合。
但是也應該看到，以行政手段主導的重組，其最終的效率如何，還有待時間的檢驗。

街坊「意粉屋」做大不如做細

2011-10-20 NM

做生意開分店，籌集資金最頭痕，三十三歲的盧穎賢（Peace）及廚房出身的細佬盧穎文（Andy），五年前在紅磡租下豆腐膶店鋪，開設以意粉及蠔 為主題的平價意粉屋「意蠔屋」，兩兄弟一腳踢，每月賺逾八萬元。做到心雄，想開更大分店時，手頭上卻沒足夠資金，於是他們急急賣鋪，在北角的商場再開大五 倍分店，結果發現大鋪運作起來難控制，人工租金支出樣樣高，大鋪不如細鋪好。自此，他們複製細鋪模式，並自製特許經營，游說合伙人集資開細鋪，自己又佔股 份做細股東，半年開兩新店，經營一個鋪收三份錢。

意蠔屋最大分店位於北角城市花園地下商場，面積有一千五百呎，一 到中午，附近工作的OL、學生、住客一下子湧入，坐滿逾七十個座位，有些站在收銀機旁邊等位，路經的人都「嘩」一聲：「呢間啲嘢好食。」至於位於紅磡、西 灣河及大圍分店亦不遑多讓，鋪頭較細，午市照樣爆棚。盧氏兩兄弟對北角店又愛又恨，每星期總抽出兩至三日返鋪頭，「其他鋪我好少返，而家只有北角係我哋 嘅，要睇得好實，無咗佢，都開唔到其他新店，但咁多間，佢賺錢最少。」 北角店兩年半前開業，但第一間意蠔屋，其實開在五年前的紅磡德民街。Peace和Andy投資三十萬元，租下位於內巷的二百呎鋪位，「我見條街無意粉屋， 咪開啲平價西餐廳，諗住薄利多銷，食生蠔又有綽頭。」店面僅坐得十五個人，租金一萬元。初期菜式單調，只有意粉及生蠔，每碟意粉賣四十元，定價與茶餐廳差 不多。Peace走到街上派外賣傳單，Andy又加入六十八元珍寶蠔配意粉作招徠，「平價策略」吸引到黃埔花園住客及寫字樓客湧至，單靠午市及晚市，每日 生意七千元，半年迅速回本。

蝕讓紅磡店
兩兄弟一腳踢，每日工作逾十一小時捱了兩年，Peace包辦洗碗、收銀、掃 地，Andy負責廚房。當時兩人年少氣盛，Andy剛二十五歲，大哥年長三年，「我每日係咁煮，一得閒就諗新菜式，阿哥唔識煮，但就企喺隔籬指指點點，我 嬲得滯同佢鬧交，有次直情話唔做。」不過月賺七、八萬元，二人攤分，好過打工，便硬着頭皮頂下去。 「當時個心做到好雄，好想開大間啲分店。」但是手頭上無足夠資金，Andy找到相識逾廿年的朋友阿健，對方肯以三十三萬元買斷意蠔屋所有股份繼續經營，每 月形式上付三千元招牌費。「我急住錢使冇辦法，睇係細佬朋友先俾呢個價錢。」Peace心有不甘。

商場鋪比地鋪差
兩 兄弟賣鋪套現後，看到報紙上的北角城市花園商場一間意大利餐廳頂讓，他們掏了六十萬元開新鋪，鋪頭比紅磡大了五倍。Andy興奮地在廚房加扒爐、炸爐，餐 牌加入咖喱飯、意大利飯、芝士焗飯等逾五十種菜式，「生蠔係綽頭，只有三成毛利；但意粉、飯類，毛利有八成。鋪頭大，我咪可以做多啲生意囉。」可惜事與願 違，商場人流少，月租卻要六萬元，「初時一日做得三千蚊生意，第一個月仲蝕咗萬幾蚊。」 他們惟有以舊店「一人殺檔」形式狂做，減少人工支出，每日轉餐牌，套餐減價兩元，加送蒜茸包，生意才見起色，「啲人覺得食物新鮮，先會返轉頭。」但鋪面面 積大難兼顧，撐了兩星期，體力透支，要增聘兩個樓面、兩個廚房。以前紅磡店只做午市及晚市，下午拉閘午睡，每月穩賺八萬元。但北角店午市雖爆棚，但夜晚七 點，商場幾乎所有鋪頭關門，人氣冷清。他們要增添下午茶，拉高每日營業額至一萬元，約賣一百六十碟意粉。但支出亦增加，每月只賺六萬元，足足用了年半才回 本。專誠由香港仔來幫襯的王太亦有微言：「呢度啲嘢食平、意粉汁濃，但裝修爛溶溶，去商場廁所又污糟，唔係好想嚟。」

夾錢開鋪速擴展
紅 磡店自阿健接手後，每月盈利增至十三萬元，「有時多人，鋪頭出面可擺多十五張枱。」Andy見舊鋪細，靈活性大，不甘自己貪大鋪，反而賺錢少，他安慰自 己：「錢唔係一個人賺晒，有錢齊齊搵。」大哥Peace卻眼紅，「我唔會好似以前咁蠢，將間鋪咁平賣咗。」他開始自創以半加盟店形式開分店，與新投資者夾 份，兩兄弟只需投資十幾萬元，成為細股東，有需要時才幫手，其餘時間等收錢。

兩兄弟今年初，看中了西灣河七百呎地 鋪，於是游說Andy做廚師時認識的朋友投資，半年後又在大圍開第四間分店。兄弟今次學精，新開的分店都仿效舊紅磡店，細細間面積約五百呎，有二十五個座 位，租金少，只需三萬元，「呢個大細最好，比紅磡大啲，三個人搞掂營運。」Peace親自草擬協議書，規定每間不超過三個合伙人，兩兄弟當一伙，佔兩成股 份；大股東若然賣鋪，決策權交由兩兄弟，每間月繳三千元招牌費。阿健「食髓知味」，見到老友開新鋪，開業需七十萬元，他便和另一拍檔主動提出各人投資三十 萬元，成為大圍店大股東，其餘由兩兄弟包底，「接到紅磡間鋪我覺得好好彩，我識咗Andy好耐，鋪頭有事佢一定幫手，唔會跣我，我先夠膽再入股。」阿健 稱。

「賺錢賺時間」
兩兄弟在新分店屬小股東，連計北角店，兩人每月各袋五萬元，「人工同以前紅磡店差不多，但嗰陣無 休息，我要賺錢賺時間，先得閒計劃結婚、睇電視。」Andy笑嘻嘻地說，「做意粉屋好少蝕，個個都鍾意食，細鋪做街坊價，半年可回本。叫兄弟投資可開更多 分店，我又唔使做。」為控制食品質素，分店需向指定供應商入貨，Andy則以四間分店名義向供應商議價，例如生蠔產地來自澳洲、美國、紐西蘭、法國，每隻 比外面平兩元，澳洲蠔約十元一隻，法國蠔五十元最貴，其他食材價錢亦較一間鋪攞貨為低。

Andy和Peace在鑽 石山彩雲邨長大，中五畢業後，Andy在中華廚藝學院學師，大哥則在永安旅行社任領隊、7-11做經理，又開報紙檔，他覺得細佬為人單純，和好友做生意沒 機心，他則處事細心，所以規定財政由他管核，「我做嘢好君真，而廚房擺設亦Fit晒一人『殺檔』，以防邊個射波（請假），兩兄弟都搞得掂，唔會假手於人， 呢啲係喺7-11學番嚟。」Andy說，「我同班朋友玩得埋，大哥好少干預。但傾到公司決策，所有人都會不自覺問，大哥O唔OK？好尊敬佢。」Peace 在一旁自誇，「梗係啦，做咩事我都先思考下對策。敵不動，我不動。」所有拍檔都聽他說話。

自製土炮特許經營

營業資料（北角店）
（09/2011） 總營業額：$300,000 租金：$63,000 入貨：$100,000 人工：$50,000* 雜費：$20,000 盈利：$67,000 *包括四個全職，三個兼職，未包老闆人工

開業資料（北角店）
（05/2009） 租金：$240,000* 頂手費：$150,000 裝修：$100,000 入貨：$110,000 雜費：$26,000 總投資：$626,000 *三個月上期，一個月按金

一點意見
劉鴻均（Joe） 曾在中環藝穗會法國餐廳工作、現在上環皇后街熟食市場開「ABC Kitchen」，以平民價大賣高級西餐，吸引大批人排隊，半年已回本，但他不會貿貿然開分店： 1. 小店容易控制食物質素，分店多則較難。 2. 鋪細多人排隊，引起人的好奇心去試，儲下一堆熟客後再開分店，易宣傳。 3. 只會選擇在中環、尖沙咀開分店，物以罕為貴，「客人幾遠都會嚟幫襯你」。 ####

華圖教育： 做強容易，做大很難

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=123&id=5914

　　這個依靠國考培訓起家的教育機構已經不滿足於「新東方第二」， 湖南人易定宏的新目標是蘭德公司。

　　文/本刊記者 田茗

　　2011年是華圖教育的風光年。這年，以公務員考試培訓和圖書出版起家的華圖不僅開始佈局教育全產業鏈，行業內投資併購做得風生水起，還召集全國千餘 名員工來北京總部舉行十週年慶典。員工們意氣風發，沉浸在即將成為上市公司的喜悅中。如果可能，這將是第一家在國內上市的教育培訓機構。

　　2011年12月29日，北京迎來了這個冬天的第二場雪，華圖教育在總部對面的中關村眉州東坡酒樓宴請媒體。高級副總裁於洪澤致辭歡迎，同時解答了外 界最關心的上市問題：「我們已經完成了內部的股份制改造，整體的管控、組織機構的協調都已經完成了，就看國家政策了，會選合適時機上的。如果可以，我們希 望下次宴會是我們的上市慶功宴。」

　　創始人兼董事長易定宏開席後才出現。他一改往日休閒夾克裝束，穿上了西裝，肩上還搭了條紅色羊絨圍巾，看起來帥氣不少。當他信步走到桌前還沒來得及落座時，在場記者便急於向這位主角求證上市時間，易定宏只簡單回了句「你們別信他，他是開玩笑哦」。

　　在先前的採訪中，易定宏曾表示不著急上市，談判時向投資方達晨創投聲明「你非讓我去上市，那我就不讓你投」。可他一邊又說：「肯定會上市，投資人並不期望只靠分紅，一定是要靠上市退出的。所以我不想上市，他也會逼我上市的。」

　　上不上市，其實並不妨礙易定宏作為生意人的自信。他說，華圖100%會上市的，「做到這麼大的企業，不上市都難」。他試圖委婉地表示，自己不會像新東 方那樣自戀，凡事親力親為，也不會像安博那樣膽大盲目，不思整合。當然，最讓他驕傲的是，現在的華圖比2006年新東方上市時規模要大很多。用他的話講， 華圖上不上市對他而言都無所謂，現金流那麼好，不缺小錢。

　　不算小的狹縫市場

　　在華圖教育的收入中，80%以上來自當家業務公職培訓。

　　2006年1月1日《公務員法》的頒佈，確立了公務員綜合管理類、行政執法類、專業技術類分類考試的結構，主任科員以下的非領導級職務「凡進必考」; 如果在系統裡還想陞遷，從主任科員到廳局級以下，所有人還需要考試——這個群體佔整個公務員隊伍的85%，甚至95%。在某種程度上，公職培訓的蛋糕就完 全確定下來了。

　　華圖最早切入這塊市場，說是機遇，也可說是無奈之舉。2001年9月，易定宏辭掉了廣州商學院的教師工作，借來10萬元錢，托部隊朋友關係坐空軍 E276貨機來到北京。出發那天，父母、妻子都蒙在鼓裡，以為他去北京出差。可對這個敢為天下先、敢冒天下險的湖南小夥子來說，卻是全新的征途。

　　起初，易定宏註冊成立了北京華圖宏陽教育文化發展有限公司。當時恰逢律師資格考試、法官考試和檢察官考試三考合一，市場上鮮有合適教材。易定宏找到北 大、清華幾大名校教授編寫教材，賺得了北上第一桶金，他還了借款，買了車。但好景不長，2004年，司法部開始統一教材，易定宏的賺錢之路遇阻，但他堅信 考試輔導領域的商機，把目光轉向了公務員考試教材。

　　華圖的國考教材受到了眾多同學的歡迎，隨著涉及面越來越廣，華圖為讀者提供了組織答疑服務。通過教材中插夾招生簡章的方式，第一次開班就招到了70多人。2004年，華圖確立了公務員培訓和考試輔導教材出版的兩項主業。

　　如今的華圖有35所直營分校，200個學習點，在北京公務員培訓市場上佔到50%以上份額。華圖出版的教材成為多個省份的指定材料，自主研發的模塊化 課程在學員中獲得熱烈響應。大多核心班、封閉班、面試班，通過率能達到70%。在一期特種班裡，43人中有41人「金榜題名」。

　　終身教育的相關多元化

　　公務員考試剛結束不久，又正值寒假，12月份是華圖一年中課最少的月份。但華圖網校業務部卻忙得不可開交。元旦前一天下午6點半，海淀劇院東側的華圖 總部，工作人員陸續下班。二樓行政辦公區的人基本走完了，一樓卻是一派繁忙，會議室裡七八名老師圍坐在一起商討教案，蔡金龍則在自己的工位上一邊整理 PPT演示稿，一邊與助手交談。再過半小時，他要進錄影棚，錄製行政能力測驗推理部分的強化班課程。

　　「在基礎班課程，大家已經系統學習了各項知識點，而在今天的強化過程中，希望大家對於整體事物的認識更趨於底層。推理分為四大塊：圖形推理、類比推 理、邏輯判斷和定義判斷。在圖形推理的複習中，我們需要先挖掘規律，再進行空間重構;類比推理的關鍵詞是濃縮，先辨析二元關係，再進行二級辨析;在邏輯判 斷中，我們主要把握優先原則，先使用什麼條件，後使用什麼條件，在整個論證過程中樹立標靶(論證情景)，一旦分析好論證的情境和結構，對於標靶的加強和削 弱就一目瞭然;最後是定義判斷，這中間需要瞭解關鍵詞與詞和詞之間的符合性驗證。這就是我們這幾個小時要系統濃縮進行交流的，讓大家在短時間內能夠用更底 層的規律共同回顧和認識，從而得到強化和提升。」

總部一層東南角偌大的錄影棚裡，蔡金龍站在一塊互動電子屏幕前，很快進入了講課狀態，抑揚頓挫的語調與平日面對學生時並無兩樣。他對時間把握得非常準確，每塊知識點幾乎用了相同的時間錄製完成。

　　蔡錄製的衝刺課程將在元旦過後正式上線，由於設備問題，他不得不將後半部分拖到2011年最後一天錄製。作為行測推理的名師，蔡目前很少在基礎班講 課，他把大部分時間花在教研和錄製衝刺班課程上。2010年，華圖網校營收3000萬元，預計2011年營業額將突破億元，超過整個集團業務的10%。

　　穩定增長的網校業務其實只是華圖未來體系中的一部分。根據易定宏的構想，加上針對服務型政府目標打造的政府服務體系，以及旨在提高職場人士全方位素質的優職培訓，華圖將形成以教育培訓(公職培訓、優職培訓及華圖網校)和政府服務為支柱的完整知識服務系統。

　　提出這樣的三位一體的知識服務系統，其實跟華圖所處的行業環境息息相關。公務員市場雖然足夠大，市場成熟，但又太過細分。每年參加公務員考試的百萬大 軍中，絕大部分是從不參加任何培訓，只買教材的「裸考族」。非裸考人群人均花費三四千元，這個市場其實也就幾十億規模。對於華圖這樣的培訓機構而言，永遠 都要做新單市場。如果依舊固守在自己的領域裡，老闆們一定會想：「我下一個市場在哪裡?」

　　很顯然，易定宏早已想明白了：「公務員考試培訓增長還不錯，但可能不會像2008-2009年那樣急速增長。能增長多少年也有很大的不確定性。」易定 宏總是對標俞敏洪，「新東方最早做托福，如果現在還只做托福，那早就死定了」。無論是公職培訓還是優職培訓，華圖一直在影響著年輕人。當這部分人入職或大 學畢業時，華圖幫他們找到好工作;就業之後，華圖希望持續影響他。

　　易定宏還想做蘭德

　　當然，易定宏也有自己的個人理想。「我的困惑和俞敏洪是一樣的，他也不是只想做考試培訓。我們都是希望辦大教育，為國家作貢獻。」但另一方面，易定宏 又試圖走與新東方不一樣的道路，他通過投資的方式切入一些相關多元領域，尋找新的增長點。2010年推出好會計項目和小語種培訓項目，還在為考研、中小學 招教等新業務佈局。為此，華圖成立了「華圖資本」平台，陸續投資了如優職、愛語特、好會計、元培翻譯等機構。

　　易定宏甚至把華圖的定位引向了「做中國的蘭德公司」的民間智囊諮詢培訓機構這個方向。希望為政府提供戰略諮詢、數據調查、幹部培訓、軍轉干、「三支一 扶」、村官、選調生、招警、招教考試輔導和政府部門區域規劃、政府應急管理等項目培訓。一年多下來，該項目已小有收穫，實現了一兩千萬的產值。不過，諮 詢、培訓、編教材「眉毛鬍子一把抓」的多元化，對一個專家型創業企業來說，風險常常遠比機遇更大。

　　「企業做強容易，做大難。」易定宏感慨說，「公務員考試就是那麼大，你只能把品牌做強，你不可能把公務員做到新東方那麼大，只能做到在這個領域知名度數一數二。」如今實現多品牌多元化運作，為了在強的基礎上把企業做大，同時，業務拓展有利於資源整合，打通上下游。

　　「你看聯想集團前幾年併購IBM的PC後差點被拖垮了，虧損嚴重，但是他有聯想控股啊。假如說政府業務這塊有問題，我還有教育培訓和其他多元化品牌。」易定宏也絲毫不避諱，他的集團佈局是照著聯想做的，他曾經最希望聯想控股投資華圖，而不是達晨創投。

　　但是做大企業，他首先要解決人的問題。挖掘誰適合創業?成熟企業和創新企業員工的收入怎麼分配?「創業企業的待遇不會太高，我2006年工資才 2500元，可現在的副總薪水都很高。如果讓這些人去創業，一年就會花掉投資費用。二是他們本來有很高的待遇，創業的積極性也不會太高。職業經理人很好培 養。冒險精神哪能培養?」

　　27歲的副總裁吳正杲就是華圖內部創業的典型人員。兩年前，他離開德勤會計師事務所，加入華圖做財務總監。一年間，他不斷髮揮潛力，得到了易定宏的賞識，如今全面負責政府服務業務。

　　「政府智囊服務業務，必須有一個價值來引導大家做這次創業，我們選擇去做，一是有高尚的價值引導，二是有廣闊的市場前景。」12月初的一個週一下午6點，剛剛開完會的吳正杲匆匆回到工位上等一所外地分校的校長。在華圖，他沒有自己的獨立辦公室，與普通員工坐在一起。

　　吳所謂的高尚價值，就是去影響政府，從民間給政府反映一些心聲。華圖專注於給中國政府提供智力思維信息服務，或者在規劃決策上提供更好的建議。對於廣 闊前景的判斷在於，「因為中國有一個大政府，大政府有很多的功能。但這些功能不可能靠自己人不斷增加編制就能完成，只有依靠民間或第三方的信息」。他舉例 說，比如做一個發展研究中心的項目可能需要50個人，但政府不可能為此招50人去佔用財政預算，它可以委託民間機構去做。雖然國家目前有這麼多的幹部學 院、黨校，這些機構都是按照匹配的行政區划去建立的，在編制不擴大的情況下，課程跟不上時代發展，只有第三機構才能都提供這樣的服務。

　　但這位「少將」卻也有自己的顧慮。最重要的是時機問題，「領先三步是先烈，領先一步是先驅，我們想做先驅不想做先烈」。吳在上學時是個好學生，他仍記 得管理學提到的理論：最高級的第五類企業是創造生活方式的企業，但是創造生活方式要有前提——適度領先。「我們是為中國政府提供服務，所以發展步調，與政 府行政希望第三方發展的步調是否一致最為關鍵。」

　　這天，吳穿著一身黑色中山裝。他這麼做是刻意掩飾自己的年齡。「我的年齡在公司是保密的，如果別人接觸我的第一印象是我跟他的孫子一樣大，會先天性地輕視你。」

　　當然，在業務上他還面臨更重要的壓力。作為一個民間機構，數據調研的長期積累是實際操作中的一大困難。「我們不像國家統計局，它是強制命令你蒐集數 據，我們需要自己的採集數據方式和調查方法。」每做一個問卷，華圖都要投入一份成本。同時，給領導幹部做自主選修課程和給學生做一個課程也完全不同，做領 導培訓是給一個人群講很多課，而公考培訓是給很多人講一個課，這對華圖的要求又不一樣了。

　　如果政府業務能順利做起來，那時候，易定宏的華圖或許就不僅是新東方第二。當然，蘭德公司不是想出來的。

做大企業要看到20年後

前一段有人跟我抱怨，說春秋航空京滬航線的時間段太糟糕了：晚上9點多從上海虹橋機場出發，航班要12點過後才能抵達北京，回到家就是凌晨1點多鐘了。

對於春秋來說，這確實是非常痛苦的一條航線，因為它成本高，賣價低。我們一直希望能以商務客人為主，但是現在這條線上這類客人太少了，因為時段差。坦率地講，為了這條航線我爭取了整整6年，我非常希望以後能再爭取到一個稍微好一些的時段。

但另一方面，即使這樣的時段，京滬線自開航來一直保持著95%的上座率，我們飛機180個座位，每次都載客超過170人。這樣高的客座率在航空企業裡並不多見。

我還想說的另一個例子是，春秋航空去年9月份開始推「商務經濟座」，我們把原來傳統航空公司頭等艙旅客才能享受的首排座位、免費飲料、特供餐食等一系列服務打包出售。現在這個產品反響還不錯，我們正在考慮擴大推廣範圍。

我為什麼要說這兩個事情？第一個例子說明了廉價航空確實迎合了市場的需要，人們對於這種產品的需求和渴望程度是非常迫切的；第二例子則體現出一個正在發生的趨勢，那就是現在低成本航空和全服務航空的界限正在模糊。

對於一個企業來說，想要知道自己接下來做什麼、不做什麼，就一定要想得足夠遠，能夠對於行業發展有正確的認識和判斷。而這也是我做旅行社、做航空這麼多年來，非常重要的一個經驗和心得。

十年磨劍

1994年春秋旅行社拿到國內旅行社營收排名第一時，大家當時都開心的不得了。

所有人都興高采烈的時候，我們領導層卻很清醒。我把全世界旅行社排名前十家拿來做分析，分析完大家傻眼了，沒人能再高興起來。當時春秋只有1個多億的營收規模，而國際上大型旅行社的規模動輒200億以上，差不多是春秋的將近200倍。

就在這樣背景下，我們開始很嚴肅地著手研究和論證春秋將來應該怎麼走的問題。這一研究就是將近三年。

三年裡，我們走訪了很多旅行社，著名的旅行社我都去過；後來，我們對航空產生意向，我又走訪了很多航空公司。

我們可以說走遍了各種類型的航空公司。第一類是旅遊包機航空公司，世界做得最好的德國TUI，英國的Thomas　Cook，這些我都登門拜訪過，即使不理我，我也會厚著臉皮敲門。第二種是傳統航空公司，我跑得更多，像全亞航、日航、澳航、英航等等，見不到高層，我們就去找這些公司的中下層請教；第三類低成本航空我更是去了10來家，其中美國西南航空公司給我留下非常深刻印象，春秋之後採取的廉價模式正是以它為樣本。

到了1997年時，我們內部已經下了決心要做航空，並且是低成本航空。確定了方向以後，我們就開始做市場。因為航空業有個不成文的規律是「飛機跟著市場走，人才會跟著飛機走」。

到了2004年，我一年年包飛機可以達到8000航次。這是什麼意思，就是說雖然我沒有建立航空公司，但是每天在天上飛的將近20多個航班是我的客人。即然這樣，那我們還等什麼？2005年春秋航空順勢成立。

所以，做廉價航空這件事，不是2004年我達到了8000航次的時候才決定做的，在1997年我們就有了目標，並一直為此做準備。如果從1994年籌划算的話，做春秋航空，我準備了整整10年，

2004年，我們籌備成立春秋航空公司的時候，在當時的董事會上，我拿出來一報告，主題是未來20年、30年的航空業會怎麼樣，春秋基於此該怎麼做。

現在歐美低成本航空公司已經佔了 2~3小時航程市場份額的70%。國內這一數字目前只有3%，我們起步晚，未來的空間會非常大。

現在，市場比原來成熟了很多很多。眼下很多傳統公司也開始順應市場需求來嘗試做低成本，最近的國內就有東航合資成立廉價航空的例子。以後這種情況還會更多。

20年後會是什麼樣

至今依然這樣：我做事常會想著20年、30年後會怎麼樣，這已經成為我的習慣思維。

春秋航空管理層經常會開一些戰略討論會，2012年半年不到我已經組織開了4次這樣的討論會。有些新來的人不理解，說王總你怎麼每天總是談虛的，談將來。我跟他解釋說，今天的事情是CEO的，我肯定要考慮將來。

幾天前我們剛剛開完一個20年後將怎麼樣的主題叫「春秋航空前瞻未來會議」。這是整個公司參加的一個會，不光是我一個人談，規劃部、各個部門領導都要重點談，談將來，講夢想。我在內部開玩笑說，這是「春秋大夢」。

在這次討論會上，我跟大家分享了我這一段時間對於整個行業的判斷和分析。我的第一個觀點是，未來全球航空業會出現3~5家世界型的大公司。我們知道，現在 世界航空業有三大聯盟，但是這些聯盟成員在資產上完全沒有關係，未來我認為會形成資產有一定關係的3~5個類似於聯盟的航空公司巨頭。

為什麼這麼說？因為航空業有兩大特點。第一全球化的社會需要非常強烈，比如從美國飛到中國，從中國到非洲，從非洲到澳洲，航空業的全球化程度非常高。全球化程度高，就很容易形成兼併，一直到出現寡頭。航空業和別的產業不一樣，它很容易形成寡頭或寡頭聯盟，因為這樣有利於資源分配和效益管理。

第二個特點是，儘管現在每個國家都在講天空開放，但實際上主要國家都不曾開放。受制於國家主權和領土的政治概念，基本不大可能有國家願意對其他國籍的飛機完全開放天空。

這兩個特點實際上是相互對立的。一方面說社會的需要是要求寡頭的出現，這樣最有利於生產力、生產資源的開放。但另一方面，國家領空不會完全開放決定了這些寡頭沒法徹底主宰整個行業。

矛盾怎麼解決？我認為長距離和短距離中間，配合3~5個寡頭，每個地區每個國家會形成一大批中型的航空公司。中國的寡頭飛過去，歐洲的寡頭飛過來，在當地 會有中型的公司來配合。因為寡頭不可能在每個地方建立自己的全資子公司，它踰越不了當地政府的政策保護和管制，必須有當地的公司和它相對應。

我的第二個觀點是，我們之前習慣用低成本航空和傳統全服務類航空來進行模式劃分，但將來的概念會轉變為長線航程和短線航程的劃分，這會成為更重要的劃分指標。

現在廉價航空公司和傳統航空公司的界限在模糊。美國聯合航空是一家傳統型航空公司，但是它現在採取的低成本做法比廉價航空還要厲害；再比如講輔助收入，過 去全服務類航空公司從來沒有這樣一項收入。但奇怪的是2010年美國航空業績統計報表出來後，輔助收入排在前三名的不是低成本航空美西南，而是三個傳統型 的航空公司。

還有很多奇怪的事情在發生。美國有些傳統航空公司在2009年時，在境內的短程航線採取了第一件行李就收費的方式，美西南對此卻不收費，這都非常讓人詫異。

與這個變化相對應的是，現在低成本公司在考慮怎麼進一步提高服務。比如低成本公司開始嘗試想做好一些比較高端的客人。去年年底春秋航空開始推商務經濟艙， 外界一度很不理解，說春秋的特色是廉價，怎麼會推中高端產品，是不是原來方式不能維繫了。其實，我是在研究了航空業趨勢以後，進行了一種呼應調整。

道理很簡單，當你的優勢都被別人佔領，如果你還是拘謹在原來的位置，在這個市場上就沒有你的位置。現在歐美最明顯的變化就是，傳統公司不傳統，低成本公司也不是原來的模式。實際上，原來低成本公司和傳統公司很多區別都已經不存在了。

春秋要做什麼

搞明白未來20年的航空業趨勢，再來規劃自己接下來的道路，思路就會清晰很多。

未來，我們做「二流公司」的可能性比較大。我肯定成不了全球性的寡頭，那我就做區域中型公司的寡頭。我對於春秋的定位是：圈定東北亞中短程，做這個區域的中型龍頭。

為什麼圈定的是東北亞這塊？在航空業，有一個很奇怪的現象，差不1500萬平方公里範圍會形成一個區域，這個範圍內會形成一個區域的低成本的寡頭。這貌似成為了低成本航空業的一個自身的區域。

1500萬平方公里是什麼概念，以一個中心點做出發點，差不多是3~4個小時航程時段，也就是A320所能抵達的區域。我們知道現在包括春秋在內的很多低成本航空都採用A320作為單一機型。

現在在美國，這樣的一個區域範圍內產生了美西南；在歐洲，同樣的區域範圍是都柏林的瑞安；東南亞的亞航已經嶄露頭角，作為一個區域低成本龍頭，它正在形成中。

再回頭來看我們敲定的東北亞。如果我們選擇了東北亞作為1500萬平方公里的航行範圍，那麼，以上海、首爾、東京、台北為基地剛好畫一個圈。這些航線資源都非常棒，比如含金量非常高的中日航線，台灣和大陸的航線，首爾和中國航線，然後輔助的則是日韓航線。

如果日本有航空公司從東京想飛中國，我們就是一個很好的合作夥伴，我可以從東北飛到廣東，中國的幾十個城市都可以，因為我是中國的公司，我有自己的土壤。

中型公司並不代表就沒有希望。現在全世界最大的公司是中型公司，而不是寡頭公司。要知道美西南就在美國，它的業務甚至都沒有出過國，但是做成了最大的航空公司。

（本報記者李娟採訪整理）

宜家中國百億巨資欲做大購物中心

童士豪：什麼樣的公司有可能做大

整理/本刊記者 李默涵

過去的五年，我投資了13家企業，第14個正在進行。我們習慣投早期，投的時候，大部分企業都不到五十個人。我的習慣是先想清楚方向，該做什麼，再去做，不是急忙跟風。選好正要起飛的市場是第一，也是最重要的選擇。此外，我們對於自己和其他用戶會喜歡用(被投企業)的產品，就算它沒有收入，都會考慮投資它，給它提供充分的資金、人才與資源，幫助它把產品做得更好，規模做得更大，再尋找機會獲利。

在中國做投資已有八年，我發現，有機會成為大公司的企業，CEO對企業未來發展的前景一定非常看好，所以要的估值較高，這家企業在被投資的時候，爭議也一定是最高。我們在投小米、凡客、大眾點評的時候，內部辯論爭議都不小。當中，也有些項目因為爭議太大沒投，比如京東、YY，有些可惜。

投資的五個考慮

什麼樣的公司值得我們付市場高價?我們做每個項目時都會考慮五個方面的風險因素。

第一，中國整個社會的經濟未來發展的風險到底有多大。未來兩年，社會經濟不確定性因素是比較大的，不管國內和國外的資本市場，公司市盈率都在下滑。投資人也會變得非常謹慎。但這是我們無法控制的，且放一邊。

第二，企業所在市場本身夠不夠大，如果不大，很難成為大企業。美國VC為什麼成功?你可以講他們創新，講他們尊重知識產權，這都是事實，但更重要的原因是整個國家人口結構變化給他們帶來巨大機會。比爾·蓋茨和喬布斯都出生於1955年，巧合嗎?實際不是，他們都是那個年代住在可以接觸到電腦的大學城旁邊的人，他們在創業之前已經積累了一萬小時以上寫程序的時間。

第三，商業模式。商業模式是可以空泛討論的問題，之前開心網，還有後來的小米，大家質疑的都是商業模式。對我來說，其實不需要過度分析商業模式。在互聯網行業，要麼賣廣告或流量給能變現的商家，要麼賣商品或是虛擬道具，有少數公司能收會員費，商業模式就這麼多。更多是說，團隊是否找到合適的產品或服務切入點，是不是會有足夠的用戶喜歡它。雷軍在分享選擇項目的四個標準中提到「大方向很好，小方向被驗證」，我非常同意，尤其是後者。只有業務在小規模被驗證有機會做大，才值得花時間去做。錢太多你會硬推，硬推其實對公司未來市場發展一點也不好。

另外我們也看到，照抄美國公司新模式的方式是行不通的。比如蘑菇街，很多人拿它跟美國的Pinterest做對比，事實上不盡相同。在美國，僅僅因為去過哪裡，看到一些很漂亮的圖片展示出來，粉絲們會瀏覽圖片並評論，聚集了用戶群也產生了黏性，較容易產生廣告模式。在中國這樣的模式就行不通，中國用戶習慣目的性很強，看到一件東西很喜歡，馬上就會問在哪能買到，所以蘑菇街目前社交性還不需要太高，倒是很早就一邊在新浪微博上經營粉絲，一邊與淘寶店舖結合得相當緊密，便利用戶消費。兩地用戶需求的不同導致了商業模式的不同，並不存在高低之差。

第四，團隊執行力。我們看很多的企業，如果行業選對了，但事後沒做起來，團隊執行力的問題佔的比例最高。其中最大的因素是行業競爭過於激烈，大傢伙過早進入，團隊沒有足夠的時間去學習，磨合，提升，改變自己。在國內，企業需要有一個比較強的一把手，因為這樣裡頭爭論的聲音和溝通成本都比較少。創始人越多、越分散，離開公司的機會越大。兩三個人相對還好，四五個人最後一定有人會走，而且走的不只一個。我們更希望看到，創業者在大公司做過，已積累一些經驗和社會資源，再出來創業。如果可以，最好先摔過跤，交過學費。因為你沒失敗過，一旦有好的成績，非常容易自滿。而自滿的時候，通常是團隊最容易出問題的時候。一個大學剛畢業的學生組織團隊把事情做起來，除非是十年前，現在幾乎不可能了。(美團網)王興是少數的例外，值得讚揚。希望以後能看到更多這樣的例子。

第五，財務模型，一般來講，VC都會青睞比較輕的模式，所以我們投一嗨租車時內部壓力比較大。租車是靠錢砸的行業，這種行業值不值得投，為什麼投，我們都有很多討論。

錯失的機會

有些項目我們pass了，是因為覺得市場風險太高，比如去哪兒，可事實證明我們判斷是錯誤的。

我2006年在另一家VC看過去哪兒，不止我看過，二十幾家VC都看過。當時沒投的原因是，我認為國內的航空公司和酒店互聯網化還需要時間。可沒想到，這個趨勢從2007年起僅3年就實現了。這就為去哪兒提供了非常良好的成長環境，當越來越多的供應商把房間和機票等產品放到互聯網上，去哪兒這種搜索比價網站就越有意義。而在2006年，用戶根本不需要搜索，你只要去藝龍和攜程比較價格，兩個網站就搞定。

我事後檢討，也許第一次A輪不應該投，因為市場還不成熟，產品很難讓用戶驚喜，它的風險太高。可是當它融B輪C輪的時候，我應該回去再找它交流。我沒有做，是我自己的錯。

我們2008年看凡客的時候，也知道京東，只是凡客融資早了一點，京東晚了一點。大家都認為投京東要冒很大的風險，因為毛利太低，以後需要融資到能獲利的額度更大，但事後看，凡客和京東兩家都投其實是更保險的投資做法。

當初我們沒有投YY，也是因為覺得如果騰訊要做，對YY的衝擊會很高。但是，我們沒有做足夠的功課到底遊戲語音對騰訊有多重要。結果QQ Talk 兩年之後才出來，這給YY不錯的空間發展，再加上李學凌同學的努力，成為今年第二家在美國上市的中國公司。所以是我自己功課沒做好。

直接面對用戶的經驗很重要

投資企業時，我們最主要看行業。1999年時，美國有十幾家未上市公司估值超過十億美元，其中90%都是通訊行業。因為那個時候互聯網還在擴張，必須砸錢去鋪路。如果那時你喜歡互聯網消費，想做這方面的創業，是比較痛苦的。所以，是你聰明重要，還是抓住行業機會重要?

為什麼投凡客?2008年我們投資它時，凡客還定義在襯衫直銷，我們看到這個行業有一百億人民幣的市場容量，並且非常分散，沒有任何一個品牌佔有絕對優勢，單一品牌佔有率最高不到5%。

在中國做衣服跟其他國家不一樣，很多東西不用自己生產，供應商就在你旁邊。缺點是這些人喜歡跟大訂單的人玩，越好的供應商一定找大品牌。所以在公司產品品質還不夠好，公司規模小的時候，你怎麼度過較尷尬的頭兩年，三年，會決定未來企業能走多遠。

小方向上，我們看到，在淘寶上買衣服的人比買3C產品的還多，也就是說品牌服裝電商化有良好的發展前景。在投資決策的時候，廣告的成本也在我們的考量之中，現在我們說凡客是靠廣告「砸出來」，而在當時，正好是金融危機，廣告營銷的成本也相對較低，這也是凡客成功的一個因素。

為什麼投一家剛剛起來，而不是時間更久的公司?比如，幫線下品牌做互聯網。因為我們發現，大部分中國線下品牌沒有零售經驗，而美國前一百家電子商務公司，90%做線下零售起家，對用戶需求、反應速度都比較快。PPG那時候非常熱門，但他們明確講不想做互聯網。我們認為這樣的決定是錯的，所以把投PPG的可能性排除掉了。

現在是凡客成立的第五年，目前為止還沒有任何一家接近它的規模，只要能夠獲利，持平，後面有足夠的錢支持它。事實上，好的服裝品牌都需要運作十年以上的積累，作為投資人，我們願意等。

黑馬營學員：凡客已經開始賣拖把了。

這是去年的事情，已經停了。那時候希望能跟京東的規模比一比。

黑馬營學員：其實我的潛台詞是，從外界來講，覺得陳年自己不想賣拖把，是投資人逼他快速成長而來這樣做的。

很多人習慣怪VC逼公司快速成長. 其實每家VC都有自己的投資理念。有人認為公司應該一面快速成長一面解決問題，成長得不快就融不到需要的資金;有人說你慢一點，基本功練好一點，更穩妥。兩種風格都有成功與失敗的案例。中間的平衡需要創業家自己去拿捏，嘗試，判斷。說真的，沒有人不犯錯，重點不是犯了錯，而是是否有本錢犯錯，犯錯以後是否能冷靜思考，找到解決問題的方法。我認為陳年做到了這點。

小米偉大嗎?

2010年年初，我們決定投資小米A輪。

其實很多投資人包括我自己，對硬件都非常不看好。2010年2月雷軍和我提小米。他發現互聯網企業沒有做硬件的經驗和決心，傳統硬件廠商不瞭解互聯網，他認為鐵人三項雖然挑戰大，但有生存空間。後來他和林斌請來曾在摩托羅拉有優異表現的周光平博士，搭建一流的硬件團隊。周博士團隊在摩托羅拉那個時代是唯一非美國本土的團隊，設計過年銷售超過500萬台的手機(明系列)。他還看到，大公司在中國很難完成三四線城市的落地，高端以下還有空間。我們也認為安卓會比iPhone做得更大，對小公司來講，安卓便宜太多，中國其他的公司絕對也會做，可能更多搶相對來講比較低端的市場。小米按照高端的標準打造產品，做中端的價格，受眾定位於「手機發燒友」，應該有機會。

當時iPhone市場佔有率從2007年2.5%躥升到2009年40%，毛利率58%。全世界沒有一家手機公司毛利那麼高。這麼高的毛利，對中國企業來講，絕對是有機會去挖掘的。因為中國不需要這麼多的毛利，有足夠的量還是能夠賺錢。

而且這是個明星級的團隊。一個創業團隊有三四位優秀人才已不常見，他們團隊有七位一流的共同創始人。另外，這幾位都自己掏了錢買了A輪股票。大部分公司員工甚至按風投B輪的價格買了那一輪的股票。大家要做件大事的氣勢和決心是業內少見的。值得鼓勵。

如何在低成本前提下快速擴張，是很多創新企業面臨的問題。有人喜歡用錢砸，我個人並不欣賞，因為砸出來的推廣會掩蓋很多問題。初期的小米並沒有急於從硬件入局，而是開發MIUI，積累用戶和口碑。渠道創新也是小米獲利的一個因素，我們知道，之前的品牌手機大多通過渠道銷售，而小米手機百分之七八十是通過小米網站賣出去的，百分之二三十通過運營商。小米團隊能利用MIUI積累的人氣，加上雷軍微博的粉絲群，以非常低的推廣成本在年輕發燒友當中迅速建立其手機品牌的關注度和地位，這種社交媒體式的營銷是完全創新的打法。雷軍在策劃小米的時候已經提出把小米網站做成大家喜歡去的地方，罵也好誇也好，重要是很多人去討論，提供很多回覆。2010年夏天，團隊做了一個活動，讓手機控去講自己十年的手機史，這個活動有57萬人參加，這些人後來也基本都是小米最忠實的用戶之一。而現在的小米網站每天大概有超過兩百萬獨立用戶，非常好。

黑馬營學員：現在小米本身，應該說神話有點被打破，粉絲的概念讓很多粉絲瞭解手機的成本。

企業不會犯錯，任何企業都不可能。神話被打破?我從來沒期望它是神話。他幫我們賺了很多錢，完全超過我們的期望，我自己帶著感恩的心態參與他們的創業。有人說小米手機暴利。真的沒有。我們每個月看它的數字，雷軍講每個手機只賺兩百塊，這是事實。蘋果有25%的淨利潤，小米做10%+的淨利潤，這很正常。

一台小米手機定價1999元人民幣，除去200元的利潤，也要差不多三百美元的成本，你賣50萬台需要近一億五千萬美元的資金。2011年秋天小米手機還沒有上線時融資總共只有九千萬美元左右。怎麼辦?當然是先看有多少需求，再去跟OEM談能不能把成本壓低，每月下單都需要小心翼翼，因為要3個月後供應商才能做出手機出來。但怎麼控制運營成本?怎麼控制庫存風險?雷軍想出來的打法是任何一個有經驗的硬件廠商都不會做的事情，對他們來講毛利太低，庫存風險太高，風險太大。但小米硬是做出來了，你說是神話嗎，當然是神話。人類歷史以來，沒有一家公司(像小米)在第三年就有十億美元的銷售額並且獲利，谷歌花了七年，Facebook花了六年。僅是小米偉大嗎，不是，雷軍自己講了，趨勢抓得好，時間抓得對。

黑馬營學員：我們認為雷軍是在整合整個製造業的鏈條，用做軟件的方式做這樣的硬件。他的成功還有一個方面，是期貨式的營銷。

富士康不是傻瓜，雷軍在互聯網再有名，畢竟沒做過手機。富士康是全球生產手機最好最大的公司，為什麼要幫你做期貨營銷?2011年3月，日本發生災難後一個禮拜，污染還很嚴重，雷軍，林斌，周博士就去東京拜訪夏普，希望得到夏普的支持，能拿到足夠的屏幕。小米手機有870個零件，其中有些是在泰國生產的。為什麼一開始沒有辦法快速鋪貨?不是小米在搞飢渴營銷，真實情況是泰國供應商受水災之害，沒零件。我們在2011年下半年已經討論過，今天做手機是供應鏈對供應鏈的競爭，不結合中國台灣跟日本的資源，無法單獨打敗韓國廠商。

黑馬營學員：你剛才說了，小米的技術多麼好，但是這麼好的技術，為什麼返修率這麼高?

年紀輕、時間短一定有問題。雷軍有問周博士，外面罵這麼凶，到底咱們手機的品質究竟如何，他以摩托羅拉二十幾年經驗來講，小米第一次出貨已是摩托羅拉中上等的品質，絕對不低。

不知各位是否記得全世界最大的山寨手機公司是哪家?其實是三星。20世紀80年代、90年代，三星董事長帶隊去美國看了很多商場，發現他們的產品被商店放在最裡面。我非常尊敬三星。三星願意拿錢培養團隊有耐心地先抄襲，再創新，最後做出好產品，這是需要時間累積的。小米才成立兩年多，還有很長的路要走，我們期望他們能修成正果，也希望大家能給他們空間。雷軍的目標是每天能減少抱怨就是進步。這很踏實。

童士豪點評熱門創業方向

關於移動互聯網

中國移動互聯網做得最好的還是微信。我們最近把這幾年來的應用做了一個用戶行為分析： A類是無聊，想出名或者娛樂的，成本比較高。B是用戶的需求，為獲得工具或者某種信息才用的。你能先做應用，把用戶流量做大，還有開發平台的能力，那是很重要的。之前我認為小應用是不行的，現在還這麼認為。但陌陌這樣的，我見到他們團隊以後覺得， CEO唐岩想法很多，不是只做應用這麼簡單。

關於網頁遊戲

與傳統的客戶端遊戲不同，網頁遊戲更像是提供互聯網服務，開發週期短，產品相對簡單，這為很多擁有大流量資源公司的流量變現提供了更好的出口。奇虎360、騰訊等很多流量大的網站都為網頁遊戲提供合作平台，這樣的行業環境是健康的。社交遊戲的發展卻不容樂觀，因為ARPU(每位付費用戶平均收益)過低，而用戶導入成本很高，單純依靠用戶遊戲收益不足以支持公司發展。

如果優酷或其他視頻網站走下去，再過一兩年，營銷壓力還是很大，它必須更快把這些流量變現，這樣越來越多視頻網站會有網頁遊戲。連京東淘寶都有考慮，京東的流量現在非常高。從外圍人來看，京東不專注，可是在解決毛利的問題上，效果應該會很不錯。

關於企業內部社交

國內Yammer(企業內部社交網絡服務商)模式很難成功，因為要中國的大企業為你付費很難。我個人還是喜歡2C的模式，2B的模式我唯一喜歡的，就是百度模式，對用戶免費，為中小企業的客戶帶來流量。幫大公司做服務，那是搞關係。大公司的遊戲，不是我們建議創業家做的事情。對中小企業，必須帶給它流量，比它任何其他市場渠道帶來流量更多，這是現實的問題。你不能給他產生收入的話，效率再提高，他也沒有興趣付費。

關於電子商務

我們看好電子商務行業，但不看好會有很多贏家。無論從國外的經驗還是國內的形勢，電子商務領域都不會容納太多的公司，大的平台只會有兩三家，垂直平台會活得較辛苦，當然這也並不是說小公司機會全無，只是短期之內，別期望VC會投電商。網絡品牌如果能活下去，再過五年有機會，因為品牌需要時間累積。

萬達急做大