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美的打造“第二條賽道” 庫卡是智能化關鍵一環

在物聯網時代下，無人不想成為寡頭，而對於海爾、美的這些中國家電企業龍頭而言，如何超越對手，成為全球智慧家庭的領導者，正是“大象之間“的競速賽。

海爾收購GE家電、美的收購庫卡，去年這兩起約300億～400億元的跨境並購，引發全球矚目。中國家電領軍企業在海外市場“買買買”，顯示它們啟動新一輪國際化的加速跑。

對比十多年前的案例，中國企業新一輪跨境並購的檔次不斷升級，從買產品技術，到買市場渠道，再到買科技資源。不過，要借此改變產業上下遊之間的遊戲規則，尚需努力。

第一財經記者獨家專訪了美的集團副總裁顧炎民、庫卡CEOTillReuter，雙方攜手背後的細節首次曝光。

如果美的不是許給庫卡一個美好的未來，這家德國工業4.0的明星企業是不會“嫁給”中國家電巨頭的。當然，禮金一定要充足，才能安撫好原有的股東、員工。德國政府也需要安撫，美的承諾不拿走庫卡的知識產權、維護庫卡德國上市公司的地位，保護這張德國名片。

以292億元巨資卻買不回核心技術，值不值?美的是在增量上做文章。庫卡將與美的共同搭建人工智能平臺，共同研發家用服務機器人。在智能生態系統中領先，是美的和庫卡的共同願景。這樁婚姻的價值，還需要時間去驗證，而美的國際化的新征程已經開始邁步。

三點“打動”庫卡

複盤這起“大手筆”海外並購的初衷，顧炎民平靜地說，美的收購庫卡的想法已經醞釀了兩三年。因為美的在機器人領域已有布局，2015年先跟日本安川設立了兩家合資公司，然後又參股了蕪湖埃芙特公司。但意識到這樣的做法還不行，想看看有沒有其他更好的路徑。

放眼全球四大機器人公司，美的覺得收購庫卡(KUKA)比較有機會。顧炎民說，ABB不可能，它規模很大，機器人業務只是它整個業務的一部分;發那科也是一個規模很大的企業，也不可能;安川已經跟美的有合資公司;而庫卡是單獨的上市公司，產權結構非常清晰。

“看中”庫卡之後，美的拋出了繡球。其實，雙方之前也有接觸，因為美的在實施“機器代人”的過程中，已成為庫卡機器人的客戶，雙方公司高層之間多有交流、彼此賞識。2015年，美的開始在資本市場買入庫卡的股份，當年年末已成為庫卡的第二大股東。

按美的集團董事長方洪波的構想，涉足機器人領域，既可推動美的生產、物流的自動化，又可建立智能制造的“第二跑道”，為美的在家電之外找到新的增長點。2016年5月，美的正式向庫卡發出要約收購，不過卻遭到庫卡原有大股東的質疑及德國政府部分官員的反對。

談及當時質疑和反對的聲音，顧炎民坦言，一是庫卡原有股東，因為美的收購的價錢比較高，導致他們有壓力，琢磨留下還是退出;二是德國的政界也有想法，因為庫卡是德國的明星企業，默克爾總理也去參觀過好幾次，所以德國政府里有不同的聲音。

雖然艱難，美的積極與庫卡的利益相關方進行了坦誠的溝通。當時，德國政府第一個關心的是員工，不希望中國公司投資後就把他們解雇;第二個關心的是技術的知識產權;第三個是保留庫卡作為德國的名片和品牌。正是因為這樣，美的與庫卡簽訂了投資者協議。

“簽訂投資者協議，是為了讓德國的利益相關者放心。”顧炎民說，把庫卡的總部、工廠或者知識產權拿到中國來使用，並不是美的的目標。

TillReuter的話也印證了這一點:“作為庫卡的CEO，我的首要職責就是在關鍵時刻做出決斷。我認為收購對庫卡非常好的原因有三點，這也是聽取了各方意見得出的。第一，美的給出了合理的價格。第二，讓老員工比較滿意，這是其他國家企業收購歐洲公司非常重要的一點。第三，和美的合作能讓庫卡成為中國最大的機器人供應商。”此外，美的對職業經理人充分授權的企業文化，也是吸引以Till為首的庫卡管理層的重要原因。

Till補充說，庫卡和客戶也進行了溝通，“告訴他們，庫卡還是原來的庫卡，並且更強大”。去年庫卡的訂單額增長了20%，這說明員工並沒有因為收購而受到影響。而且，美的確實幫助庫卡打開了中國的大門，很多中國客戶都到德國總部奧格斯堡來參觀。

短短幾年，庫卡的市值從50億漲到300億元。美的高價買下庫卡約94%的股權，值不值?顧炎民回應道，“2012年與2016年庫卡完全是兩個公司，規模上估計只有一半。2012年庫卡更多只是機器人公司，到2016年還做物流自動化。價格最重要還是體現成長空間，今天看很高，到3年、5年、10年以後也許更高。如果沒有好的價格，他們為什麽賣給你?”

站在陰影下

高價拿下國際四大機器人企業之一德國庫卡公司的控股權，美的是想建一所“新房子”。

8日站在美的戰略發布會的舞臺上，顧炎民沒有站在聚光燈下。他打比方說：“我現在站在陰影下，正如美的新興產業所處的位置，卻是美的未來最大的成長空間所在”。全球暖通空調市場1200億美元，而機器人及自動化的市場達1800億美元，且中國企業占比較小。

他還分享了一組數據:全球機器人市場到2025年估計將有240億美元的產值，中國在2018年將占全球機器人市場的38%;物流自動化市場，2018年估計全球有190億美元的規模，2015年亞太地區已占全球48%的市場，這48%里絕大部分是中國市場貢獻的。

這正是美的和庫卡共同看中的潛力市場。顧炎民說，在一般工業領域(非汽車行業)，中國機器人的密度只有德國的十分之一，同時中國勞動力工資在不斷上升，機器人的成本不斷下降，機器人的投資回報期從5年下降到1.6年。而物流自動化預計在中國市場從2016年到2025年將有十倍左右的成長，倉庫的自動化率中國只有20%，而發達國家是80%。

美的正從一個中國家電企業，轉身為一個消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統的全球科技集團。為此，美的正在建一座“新房子”，顧炎民說，家用電器、暖通空調、機器人及自動化是新房子的三大支柱，壓縮機、電機、磁控管和運動控制器、編碼器、驅動器、伺服電機等上遊資源是新房子的基石，雲計算和人工智能是基石和支柱之間的黏合劑。

“在機器人和自動化的領域，我們目前由庫卡來做，這個是工業4.0中很核心的企業。今後的發展方向就是在進入家庭的服務機器人，主要由美的、庫卡和東芝來做，這三家公司加在一起，希望今後在家庭服務機器人方面提供一個更好的解決方案。“顧炎民展望說。

中國市場、一般工業領域、家用服務機器人，是庫卡未來成長空間的三大關鍵詞。Till坦言，庫卡想成為中國機器人市場的第一名，在中國市場美的對庫卡可以提供很大幫助，“我們2009年進入中國市場，當時在中國市場的收入是1500萬歐元，如今是5億歐元。庫卡的目標是，在中國市場的銷售額到2020年達到10億歐元。”

歐洲和美國的機器人市場已經相對穩定，全球機器人行業最大的潛力市場就在中國。與此同時，庫卡已是全球汽車行業工業機器人的最大供應商，需要向汽車行業之外的一般工業領域拓展，而中國一般工業領域機器人市場在全球最大。此外，在B2B領域之外，庫卡未來還想進入家用服務機器人的B2C領域，在消費品領域有專長的美的，同樣可以提供幫助。

所以，110歲的庫卡“嫁給”50歲的美的，是基於雙方優勢互補。Till說，“這次收購就像大家庭一樣，每個家庭有不同的孩子，每個孩子的強項不同。首先美的和庫卡要在各自的領域做好，其次可以分享資源。”他透露，美的和庫卡將共建人工智能的平臺。

在智能生態中處於領先地位，是美的和庫卡的共同願景。Till說，“現在我們已經把機器人從牢籠中放出來，他們可以和人一起工作，這些機器人可以聯動，是和互聯網接通的。在工廠、醫院或者家里使用，可以在手機上追溯機器人的工作狀態和數據，比如用電量。未來，我們會把無數個這樣的智能機器人聯結在一起，打造智能的生態系統。”

海外並購十年磨劍

以國際化並購，加速智能化的戰略落地，美的與海爾是殊途同歸。而借助智能化的浪潮，反過來也是海爾、美的成為真正的全球化企業的絕佳良機。前提是，它們有備而來。

“美的‘練兵’已經不止一兩天了，我們從2007年設立第一個海外工廠，在海外已經有很長的時間了，對跨文化的管理有一些經驗和教訓，已建立了一些體系、制度，我們是有備而來。庫卡也不是美的買的第一個海外上市公司，我們在埃及也有上市公司。沒有前期的準備、能力的培養，我們也不敢邁出這一步。”顧炎民說。

縱觀美的的國際化足跡，經歷了代工出口、海外設廠、海外並購幾個階段。1988年美的取得自營進出口權，當年出口創匯810萬美元。受人民幣升值、中國勞動力成本擡升、海外基地崛起等因素影響，家電出口的利潤越來越薄，向自主品牌出口轉型勢在必行，而這需要海外生產基地、服務網絡的支撐。2007年，美的在越南建立首個海外生產基地。

金融危機之後，一些跨國公司逐漸淡出家電領域，這給美的海外並購的機會。2008年，美的與開利結成全球戰略聯盟，深化在家用和商用空調的研發、制造、銷售、服務等領域的合作。隨後，美的陸續“接盤”開利在全球多個生產基地，2010年收購埃及Miraco公司32.5%的股權，建立埃及生產基地;2011年收購開利在巴西、阿根廷的空調工廠;2012年又與開利合建印度生產基地。

2015年，美的的國外收入達494億元，成為中國最大的家電出口企業之一。2016年美的接連收購日本東芝家電業務、德國庫卡公司，從新興市場向發達國家市場擴張，從家電領域向新興科技領域延伸。

不過，有競爭對手指出，美的在海外“買買買”，卻拿不到核心技術。顧炎民回應道，“庫卡的成長就是美的的成長。中國企業走出去，不是什麽東西都放在中國，而是把全球資源整合好、給全球提供好的產品。不要拿狹隘的民族主義的觀點，來做企業的全球經營。”

方洪波3月18日也公開回應：自己幹幹幹與到海外買買買，並不矛盾。美的的發展本身通過了大量的合資合作、並購重組。全球的企業巨頭，都經歷了合資合作、並購重組的發展壯大過程。不同國家之間的產業轉移，也是基於合資合作、並購重組實現。

2017年1月，美的完成對庫卡的收購，意味著其國際化邁入新的階段。顧炎民說，“美的全球布局已經徹底完成，因為庫卡也是全球化公司，有美國、歐洲、中國及其他地區的業務。我們現在算是在全世界各個地方都有布局。庫卡作為一個高成本國家、技術導向的公司，帶給我們新的思路。因為中國企業一般以成本領先為主，但成本優勢越來越弱，而德國絕對是高成本，庫卡的經驗值得我們進一步借鑒。”

全球化經營，需要一個摸索的過程。顧炎民坦言，美的早期的國際化也吃過虧。“最明顯的教訓在越南，我們以為它的文化跟我們相近，派了中國人去管理業務，但結果很不理想。所以為什麽後來都是合資、收購，都是本地化運作?尊重本地文化，要讓本地員工發揮積極性，把業務做起來。因為中國人不可能打遍全世界，這是我們實實在在用金錢買的教訓。”

在收購庫卡之前，美的已搭建了一個國際化業務的平臺，整合各個事業部的海外資源。顧炎民說，目前要在這個基礎上做優化，包括總部的管理能力、治理能力，包括全球的合規要求，比美的現在作為中國企業的要求高很多，“這對我們是一個挑戰”。

企業文化也將改變。顧炎民認為，美的國際化新階段的最大特點是包容、多元，這跟以前中國單一文化完全不同。他舉例說，“同樣是溝通，中國員工馬上明白理解，跟西方員工溝通時大家都說yes，回來以後做的事情跟你當初認為一致的東西就不一樣，因為很多東西無法換位思考。要花很多時間積累，在管理當中具備很多經驗才能真正管好國外的企業。”

不只美的，海爾去年也斥巨資55.8億美元收購了GE家電。2017AWE前夕，海爾舉行全球品牌發布會，宣布將把海爾、GE家電、斐雪派克、卡薩帝、統帥、AQUA六個品牌都打造為全球化品牌，從以海爾為核心單一品牌策略，轉變為多品牌、跨產業、跨區域的戰略。

金融危機後，海爾在海外接連出手，先收購了三洋電機在東南亞的冰箱和洗衣機資產，接著收購了新西蘭的斐雪派克，加上去年收購美國GE家電，完成了在全球的戰略布局。海爾集團執行總裁梁海山說，海爾通過人單合一模式，促使國際化本土團隊，來承擔當地市場引領的目標，最終實現成為物聯網時代智慧家庭的生態平臺的目標。

改變全球產業規則

“海爾、美的的海外收購是往‘兩個附加值’(品牌附加值、技術附加值)去努力。”中國機電進出口商會家電分會副秘書長周南認為，無論美的收購庫卡，還是海爾收購GE，這顯示中國家電企業在下更大一盤棋，將來不僅賣家電，還要賣智能服務。比如，未來智能冰箱會成為生鮮食物的電商平臺，這將一下子突破家電業的瓶頸。

周南說，中國家電出口額2014年為650億美元，達到了高峰，2015年中國家電出口額下滑，2016年也沒增長。預計“十三五”期間中國家電出口會迎來一個波動期，年出口額在600億～650億美元之間波動，這意味著傳統家電出口已達到頂峰。

“十三五”前段，家電出口將處於波動期;後期中國家電產業將突破瓶頸，不僅賣產品也賣服務。周南預計，趁智能化的浪潮，通過“產品+服務”，到2020年中國家電出口將達到新的高峰，可能會達到千億美元。

GFK中國區總裁周群指出，中國企業的國際化並購，從買產品、買技術，到買市場、買渠道，到現在買科技。早年，買自己缺少的產品技術，後來並購的規模升級，像美的收購東芝家電、海爾收購三洋白電業務，還是在產品層面，但規模已經升級。

海爾收購GE家電，到了另一個層面。在北美市場，中國企業、中國品牌，如海爾，耕耘多年，但市場份額卻一直沒有大的突破。這次海爾收購GE家電，不是為了某項技術、某個工廠，而是連同GE家電在北美的市場、品牌和渠道一起買下來。

美的收購庫卡更耐人尋味。借力庫卡的機器人技術，不僅可以提高自動化的生產效率，還可以提升人工智能的水平。這是站在新一輪技術上去做收購。

當然，海爾收購GE家電，美的收購庫卡，都花了大價錢，是在估值頂峰收購，到底值不值?這引起業界思考。周群認為，一方面，這是從買市場到買未來的技術;另一方面，大量資本投入海外收購，也是大家對人民幣匯率的思考，通過境外收購，預計有更好的回報。

“中國企業的海外並購越來越有經驗，中國企業國際化水平更高，員工、中高層有許多海外經驗。相比於2004年前後的聯想收購IBM的筆記本電腦、TCL收購湯姆遜彩電，情況已經不同了。”周群說，美的收購庫卡，說明中國企業有機會往更新技術、往更上遊去延伸。

鴻海收購夏普也是一個典型的例子，代工企業是下遊、低增值的產業，但規模也帶來了機會，用市場換技術。“現在是走到這一步的時候了”，周群說，與其他中國企業的海外並購不同，鴻海改變了行業上下遊的市場規則，今年液晶面板的價格不一樣了，鴻海不是以成本，而是以市場份額來定價。

軟銀收購了ARM，掌握了通信芯片領域的話語權，中國企業也可以做類似的事情。“除了向上遊技術延伸，我們還可以改變遊戲規則，像鴻海正大刀闊斧地以制造業來反制市場。所以，中國企業的海外並購可以直指上遊最核心的技術，去找上遊技術的“根”，然後嘗試改變產業上下遊之間、區域貿易之間的舊規則。“中國企業要有‘以規模換技術、以市場換發展’的企圖心。”周群建議道。

方洪波認為，中國在改革開放以後到今天成為世界上的制造大國、出口第一的國家，中國企業的創新經歷了三個階段，第一階段發揮中國的區位優勢和成本優勢，進行大量的應用創新;第二階段是在2000年以後，隨著互聯網技術、信息技術發展，誕生了阿里巴巴等一批商業模式創新公司;現在進入第三階段，是基於技術創新，在全球構建這種技術創新能力需要五年、十年、二十年的積累，才能厚積薄發。