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設計師開餐館

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1583
 4月開始,每晚20點左右,王迅雷和杭洲在「飯東西」打烊之後都要打「另外一份工」。


  作為這家連鎖餐館的兩位創始人,他們要在江蘇太倉五洋廣場分店旁邊的一個20多平方米的舖位裡裝修後廚,直到23點收工。作為團隊裡有兩位設計師的餐飲品牌,這是「飯東西」統一品牌形象和店面設計的開始。


  「飯東西」是王迅雷和杭洲在2010年開始創辦的中式簡餐連鎖品牌,提供中式簡餐和中西點心。五洋廣場店是他們在江蘇太倉開的第二家門店,另一家開在武陵街的門店是他們最早的Demo店。


  創業前,王迅雷是強生(中國)的供應鏈經理,杭洲則是平面設計師。四年前,他們在太倉開了一家叫「拾一抹城市香味」的私房菜館。2010年,他們有了 擴張的想法,杭洲便去了日本考察。但他並沒有帶回來針對私房菜館的新想法,「我看到日本加油站附近的定食店是需求量大且容易複製的餐飲模式,就想是不是可 以不走私房菜的高端路線,吸取定食店的『快』文化,開一家中西餐融合的快餐店呢?」


  「When the west meet the east」—這是寫在飯東西武陵街門店牆上的一句話。他們在太倉老城區租下了一間總共50平方米的兩層店舖。他們在最初討論飯東西時就提到了「東方禪意」 的風格,靈感來源於杭洲在日本餐廳看到的當地人對於料理原初的執著和王迅雷從太極中領悟的道的精神。只是他們對於「東方禪意」的風格理解大多還停留在理念 的階段,現在已經做到的是,用純素色的餐桌,不在上面放任何裝飾物,包括調味盒。杭洲在考慮的下一步是替換一批瓷質的碗具,在菜的擺盤和組合,甚至上菜的 方式上形成自己的風格。


  作為第一家店,武陵街門店的裝修是杭洲自己設計的。王迅雷和杭洲從一開始就清楚要把「飯東西」做成一個連鎖品牌,但中央廚房和新門店擴張都是在2011年4月有了一筆來自朋友的新投資之後才行動起來。


  幾乎同時,本來想要自己開奶茶店創業的設計師姚星磊也加入了他們的團隊,負責五洋廣場新門店的設計。姚星磊的工業設計作品「自由360電動小噸位叉車」曾經在2010年拿過德國紅點獎。

 作為設計師,姚星磊也有自己的想法,雖然這不一定與老闆杭洲相同。他利用了底商原有的玻璃落地門,在門頭和內牆裝上了金屬質感的「飯東西」 Logo,進門是木製吧檯和隱藏在後面的清洗間。「但其實我想要設計的連鎖餐廳,至少要有280平方米的空間,其中100平方米作為後廚、更衣間和管理 室。就餐區也要足夠大,桌椅都能固定。最重要的是,要有一個從老遠就能識別出來的設計風格,就像麥當勞、漢堡王一樣。」迫於成本和店舖面積,姚星磊的設計 預算最終沒有超過10萬元。


  「杭洲的設計風格偏傳統一些,由於他經驗豐富,實用性也會更強。而姚星磊的設計則會融入更多的西方風格。」作為創始人團隊中唯一沒有設計背景的王迅雷 這樣評價他的合作夥伴。兩位不同風格的設計師,分別設計了「飯東西」現有的兩家門店,這反而造成了一種困擾:同一品牌的兩家店很難說有視覺上的統一。


  「沒有從一開始就重視統一的視覺元素是一個遺憾。」姚星磊把這歸結於創始人團隊的設計師背景,「我們都認為設計是太簡單的問題,就沒有花太多心思去考 慮。」他們正在補救—武陵街門店將在近期被替換成與五洋廣場店統一的金屬風格,並且這個門頭的設計將在之後被固定下來,成為「飯東西」門店的統一招牌。但 至於門店內的裝修,五洋廣場店也還在改善。


  去年7月,「飯東西」五洋廣場門店開業,他們在街對面租下拐角的一個小鋪,同時開了外賣站。但嘗試了半年之後,他們發現,如果將外賣服務併入門店中, 一方面可以將中央廚房配送的飯菜集中到一地,降低了浪費的概率,還能節約出2個店員的成本;另一方面對消費者而言,也能對「飯東西」形成一個集中的品牌印 象。這就是他們目前夜間趕工在做的—在五洋廣場門店隔壁新增一個20多平方米的後廚。


  五洋廣場店在改造後廚的同時還會有一些設計上的調整:在牆上手繪一些塗鴉,在新增的空間裡添加一兩張供更多客人就餐的大餐桌,損壞率高的射燈將被替 換。王迅雷告訴《第一財經週刊》,五洋廣場門店的整體設計裝修風格在調整後將被固定為「飯東西」的門店樣板,之後擴張的門店都將參照它進行設計裝修。


  他們也明白,門店設計和宣傳品只能把顧客吸引到店裡,而要把顧客留下,還是更需要依靠飯菜的口味。

 「飯東西」的菜單大多都是三位創始人吃出來的。「我們三個創始人一起出去吃飯,吃到好吃的菜就想辦法找到做這道菜的廚師,說動他去我們的中央廚房 教菜,然後我們根據他的做法進行一些改良,將原料和配料的配比標準化之後就作為新品推出。」王迅雷說,他們有時還會進行市場測試。在推出獅子頭時,他和杭 洲在採用本地獅子頭還是揚州獅子頭的做法上產生了分歧,就決定每天換一個品種,觀察顧客的偏好。「從開業至今,我們的菜單已經換了5個版本。」王迅雷說。 他們近期還跑到鄉下去尋找製作太倉傳統糕點的師傅,「這是在為我們的早餐和下午茶計劃做準備。」


  一個崑山的投資者最近找到王迅雷希望以加盟的方式在崑山開店。「崑山是比太倉人流量要大得多的一座城市,並且我們現有的中央廚房就已經完全可以滿足向25分鐘車程內的崑山配送了。」


  在王迅雷、杭洲和姚星磊的商業計劃書中,他們的擴張計劃早在一年前就已經寫到了崑山、蘇州,以及上海。他們也正在申請一個新的中央廚房執照,預計半年 後可以換到一間空間和操作方式更適合的中央廚房。擴張計劃提上日程,王迅雷還有一個擔心:「餐飲行業的人員流動率是很高的,我們目前可以開出太倉最高的工 資來留住跟我們一起創業的這些員工,但怎樣能夠真正激發出他們的工作熱情,還沒有太好的點子。」


設計師 設計 餐館
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創意領導 顧客為先或設計師主控?

2012-9-17  TCW



蘋果(Apple)產品的設計領先群倫,對科技業展示了設計的力量。它的設計,完全由十五人團隊主導,不是從消費者調查起始,但卻比消費者更早感知到內在需求,進而挖掘到新商機。

現在,若要做創意設計工作的領導,在消費者需求與內部設計師創意的管理上,常會出現兩難。

完全讓內部設計師主導創意,恐怕會偏離市場,或是太過理想性﹔若只被消費者主導,不僅設計師沒成就動機,而且,消費者也不一定能說出心中需求。

台灣最大的潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀,旗下有上百位設計師,從台北新生南路的真理堂,到新竹科學園區超過三分之一的建築如台積電與聯發科總部,都出 自潘冀聯合建築師事務所。目前事務所三分之二的接案是重複客,員工流動率低,十年以上員工超過三分之一。以下是潘冀與台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇 興對談,創意領導的兩難。

作品,不能天馬行空 要搞清楚目標,彰顯角色功能》

台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):你所統御的是一批非常 creative(創意)的員工,你面對的是一批可能對要什麼都不太知道的顧客。面對兩群人,你怎麼做領導?

潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀(以下簡稱潘):我們自己的(準則),就是《論語》述而篇裡面講的,「志於道,據於德,依於仁,游於藝。」所有做設計的人都喜歡游於藝,對不對?說最好天馬行空,自由揮灑,完全不受限制,我就可以游於藝,對不對?

但是我覺得每個人都隨便游於藝,如果你的那些藝術創作不牽涉到對象,隨你。但如果是牽涉到對象的創作,你非常個人的去做游於藝的事情,其實是滿危險的。而建築是有對象的,是給人住的。

所以我們對自己的要求先是志於道,那工作其中的真理很多是人類共通的。據於德,是說我知道有真理之後,很認真的、很執著的、很有原則的走下去、做下去。那 依於仁的部分是compassion(同理心),對人的關懷。然後你就可以游於藝。在這個前提之下,你這些都照顧到了,然後你去游於藝,我覺得很好,不會 跑得太遠,不會完全自我彰顯。

黃:你可以多談點志於道嗎?

潘:建築的存在,常常比我們人還久,對不對?它對於環境造成的影響非常大,它對整個裡頭的人、使用的人、外頭經過的人,對整個城市的影響非常大,所以不是能夠你這麼天馬行空的愛怎麼樣就怎麼樣;如果這樣,你的出發點純粹是自私的,只是想彰顯自己,那是很危險的。

我們人其實最該做的事情,就是好好扮演我們在這段時間上天所賦予我們的機會角色,不能去破壞環境。

黃:如果志於道是最高準則,這會影響你對產品(建築物)的態度?

潘:我是覺得說你(建築)得要適如其分的表現你的角色。像是巴黎,大家都會想到凱旋門,當時,他們希望彰顯表現香榭麗舍大道另外那個新的那一區的開始。所以它可以霸道,你純粹把它放到任何地方它是很霸道,但它在那個位置就不會。

你城市,本來就是很多很多東西集合的,那城市裡頭有一些紀念的房子,比如說台北市政府、總統府。其他建築角色應該是配合它的。就好像你在演一齣戲的時候,男主角、女主角有些不同的角色嘛,其他人是陪襯的嘛,如果每一個陪襯的人都非常期待自我表現的話,那這齣戲……。

黃:我剛才看了外面你們所有的作品,我第一個感覺是,它一點都不炫,完全沒有炫麗的感覺,可是看久了以後,還真的滿有味道的,但因為看起來真的沒有那種一下子讓人家shock(嚇)到的味道在裡頭,很低調。但設計師都想要自我表現,他會不會覺得你壓抑我的創意或是?

潘:你也可以這麼解釋,但是有些東西不應該、也不值得那麼自由的話,那只好壓抑囉,這個沒有辦法的,不是(設計師)可以愛怎麼做就怎麼做,他還是要清楚目標是什麼。

創意,容許有限脫軌 找資深者加入,檢視管控問題》

黃:我可以容許我的學生有限度的脫軌失序,但最後還是要把他帶回來。那你怎麼control(控制)那個有限度的脫軌和失序?

潘:剛開始做,可以很自由的發想,但慢慢呢,就要把重點抓到,把一些(不可行)的事情放棄。建築物非常專屬於人,是非常現實的東西,他會因為經驗不夠,年 輕人太天真,所組合出來的東西,以後會製造很多後遺症、很多問題的。這時候,我們有比較資深的,我們稱他作problem control (問題管控)不錯的人一起來幫忙 review(檢視)來看。

黃:什麼是紅線?紅線在哪裡?

潘:你想的東西假如是完全不可行,或是說也完全沒有辦法讓對方接受,根據你的經驗是不可能的,那就不用再浪費時間。

黃:可行、不可行,這東西是很清楚的嗎?

顧客,不等於付錢者 設計理念,得從使用者需求出發》

潘:不一定都很清楚,但是這個時候就是經驗了,不過我自己的個性是很喜歡挑戰業主的(笑)。今天這個業主,假如是我在幫你設計你家,你是百分之百的使用者,那我當然尊重你,我不能告訴你怎麼生活對不對?

但是我剛剛說了,我們的業主很多是間接的,他根本不是直接使用者(編按:如蓋學校,發包者業主可能是公家單位,但使用者是學生)……,他有很多時候把他個人的想法放進來,那個想法不見得是對的,這個時候我就不埋單了。

我們對顧客都有一個錯誤的概念,就是付錢的人,但不代表就叫作顧客。就像說蓋這個圖書館好了,你會去想到的是使用者。

你過去談的顧客的觀點,是擺在只有粗淺的那種(顧客),還是真正使用者的觀點上?

黃:我非常喜歡這個idea,很多建築物比我們活得久,當使用者不是直接的使用者的時候,他(設計師)要有這樣子的責任去提醒。

潘:你要去引導他(客戶),去說服他。我也有碰到過,非常強勢。那我不會直接就接受。(因為)建築物未來不是你在用喔,我要為我自己的作品負責,我要為以後長期的使用者負責,我要為社會負責,所以你不能隨便的……。

就拿台積電的總部來說,我們說服他的是說,你要有一個總部的角色,但是你還是要有一個好鄰居的角色。轉向關心環境,彰顯綠建築、永續的這種概念(來設計)。

黃:所以你的經營有一個軸線,客戶的要求,員工你要讓他很快樂的游於藝,但是你中間有你自己的公司、你個人要堅持的理念,這不是兩頭(的選擇)而已。但這個優先順序這樣放下去,基本上真的是可行的,不會太過理想主義?

潘:我覺得可行,絕對可行的,就其實是需要有一點點信心的,否則你會覺得看到別人好像一夕暴富或者一夕就成名了,你會覺得很緊張。

黃:你已經在做CSR(企業社會責任)了,讓我們擁有非常漂亮的天際線,走在街道、走在建築物裡頭,你覺得建築物跟我們是融合的,這個就已經功德無量,我 們經常辯論到底一個公司要怎麼去體現CSR,我覺得你這個建築師事務所,已經把CSR裡頭包含在本身跟顧客、跟生活的合作過程。

潘:絕對有相當的附加價值,我們同仁的流動率非常低,公司裡頭的同事,十年以上的有六十、七十位,那二十年以上的也有二十、三十位(編按:公司員工數約兩百人),就是大家都比較能夠認同這個文化。

我有資深的人,也有有經驗的人,不用每天訓練新人,不用每天去犯錯,這個對我們來講就會好很多。而且我們業務幾乎三分之二是repeat client(重複客),就是業主找過我們之後,知道我們做事的態度、知道我們對他們的用心,那我們就不用花很大的代價去做marketing的一些事 情。這些就是很具體的(價值)。

【延伸閱讀】蘋果商品設計 團隊人數僅15人15人,這是蘋果設計團隊的人數,好設計的產值無限,其對今日蘋果6,325.6億美元的市值貢獻匪淺。

【延伸閱讀】台灣名師觀點》找出真正需求,「看」不等於觀察

我們這次從創意設計的領導,延伸到設計師與顧客關係的拿捏,但沒想到會多出一個角色――企業社會責任。這其實也是企業經常談到的Mission(使命)。

潘冀聯合建築師事務所的《論語》述而篇的4句話,如果用基本的管理學來詮釋,不過是大家應該已經耳熟能詳,所有企業經營都應該遵行的:●志於道:看到、想 到、找到真正對的事(see and choose the right things)●據於德:用對的方法去做這事(execute the right things in the right way)●依於仁:永遠要以真正的客為尊(care the real customers)●游於藝:盡力發揮自己的專長與能力(be creative and dedicated)

潘冀用Mission去駕馭管理顧客與設計師的兩難。在這之上的,他想清楚了。真正的顧客是誰,真正的需求是什麼。「看」不等於「觀察」,「想有」不一定是「需要」,創意實現是要考慮到對象的,是很嚴謹的。

從潘冀聯合建築師事務所的低人員流動率、高客戶滿意度,誰說一個創意工作者討厭在有正確紀律與適當規範的環境中工作?誰又敢說穩定的文化不是一個有價值創意的溫床?

口述:台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興

創意 領導 顧客 為先 設計師 設計 主控
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把亂七八糟的東西放一起,看能炒出什麼菜 英國設計師布羅迪的試驗

http://www.infzm.com/content/81750

「聽說中國的字庫裡只有幾百款字體,難道中國的設計師都不做字體設計嗎?」英國設計師布羅迪問南方週末記者,他更加同情中國字體設計師們的「被盜版」史。

55歲的布羅迪頭髮花白,紮成小辮兒甩在腦袋後面。他的設計履歷光鮮:《泰晤士報》、耐克、微軟、派拉蒙都是他的顧客。

2012年9月上旬,布羅迪往返於上海、廣州與香港,講述「什麼是平面設計」。

事實上,布羅迪從來不把自己的工作當做「設計」,也不當做「創作」。「那叫試驗。」他對南方週末記者說,「試驗是沒有邊界的。把一堆亂七八糟的東西放在一起下鍋,看看能炒出什麼菜。」

要改,還要改得看不出來

《泰晤士報》就曾做過布羅迪的「試驗品」。

2006年,《泰晤士報》打算進行一次版式調整。在那之前,這份以「大開版」形式發行了二百多年的老牌報紙,破天荒地改版為「小開版」。

這一改動顯然受到《獨立報》的「變小」影響。《獨立報》2003年前後開始「變小」,在快餐閱讀時代,「小」更容易滿足地鐵和公交上的閱讀需要。

「變小」有效地把《泰晤士報》的銷量提升了4.5%。但縮小後的《泰晤士報》,很長一段時間都沒有「仔細地重做版式與字體」。在《衛報》副主編推薦下,《泰晤士報》找到布羅迪。

「當時我就震驚了。」布羅迪對南方週末記者回憶,「英國居然對我解凍了。還是這麼一個大項目。」

儘管早在1990年代,《奈維爾·布羅迪的圖形設計》就已經成為英國史上最暢銷的平面設計書之一,但整整十二年間,布羅迪從未接過任何一單來自英國人的活兒。

1994年,布羅迪曾在英國、日本和歐洲各國巡迴展覽,隨後他在倫敦開了一家平面工作室,奇怪的是沒人問津。他只好把生意做到德國、日本和美國去。他至今也不明白這是怎麼回事:「大概是英國人覺得我太不商業化,自己的想法太多,價格又高。」

「大項目」《泰晤士報》開出的條件簡直像是刁難:1.每個地方都要改;2.每處改動不能讓任何人看出來。

「好在他們沒說,價格也便宜點兒。」布羅迪笑道,「《泰晤士報》是個老傢伙。它老被人不停地說『落伍了』。它想改變,但又不能徹頭徹尾變了,因為它早就成了一個英國人的『傳統』了。」

布羅迪把報紙看成一台戲:「新聞是舞台上的演員,我們要做的就是搭好檯子。」他從字體搭起。《泰晤士報》從來沒有購買現成字體的習慣,他們喜歡量身 定做。布羅迪接手時,「老傢伙」用的是2001年啟用的「泰晤士經典」標題字體——它為計算機閱讀設計。新字體沒設計好,布羅迪先取了名:「泰晤士摩 登」。從名字上宣告它相對於「經典」的現代性。

「經典」的字體較細,筆畫起始與轉折之處都是優雅的弧線。布羅迪把這道「經典弧」用線條較硬的三角形代替,這樣做的好處是更簡約、更鮮明。

布羅迪希望報紙上的一切都能向著網絡閱讀的方向靠攏:「現在的讀者,已經習慣了在網上瀏覽,他們能夠集中注意力的時間其實很短。」於是,在布羅迪手 下,長篇報導被切成小段;開篇首字母加粗並且下沉;文中穿插彩色加粗的引語;報紙右側添上了內容補充欄,就像網絡上的超鏈接;每篇報導最後,還會附上相關 網址。

類似的改動有一百多處。布羅迪提供了二十多個模版,手把手地教美編使用,並告訴他們如何用圖表和數字來講述新聞——「小開版報紙本身就讓圖片的尺寸變得相對更大了,圖片變得更抓人眼球。」布羅迪說。

改版勝利了,「所有人都沒看出來改在哪裡。」布羅迪說。

人們其實不讀那些字,只是識別它們的形狀

布羅迪的職業設計生涯始於1970年代末的朋克熱潮。那時他才二十歲,正在倫敦印刷學院讀書。

像所有的倫敦朋克一樣,布羅迪試著拿女王開涮。他設計了枚郵票,把女王的腦袋歪在一邊——在傳統英國人眼裡,女王當然只能是正面形象。

布羅迪差點因此被學校開除,但他不認為自己是朋克:「一定要說朋克對我有什麼影響,那就是沒有朋克運動,我大概就要挨餓。」

趁著朋克熱潮,布羅迪曾為各種工業朋克廠牌做唱片封面設計。他用各種拼貼、手工、雕刻、噴塗的方式組合畫面,再用相機拍下來,就是一件設計。

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新字庫是怎麼煉成的

口述:佩德拉·維茨(Fontshop全球首席運營官)

1.手繪字母形狀。有些設計師會直接用電腦軟件繪製。

2.掃瞄手繪圖樣,作為模版,存入電腦程序。

3.調節、設定字母間距——即「字母大小/兩字母之間距離×100%」;字距緊排——對字距進行優化;用「字體微調技術」處理,使字體達到適應不同電子屏幕的最好效果。

4.後期處理。字體設計師向字體加工廠提交作品,後者對字體進行編程,轉化為數碼軟件。一般而言,字體加工廠有一個審查委員會,他們來決定哪些字體可被使用。

5.簽約與銷售。字體經銷商選中作品,並與字體設計師簽約。每賣出去一份字體的使用許可,字體設計師就會拿到一份錢。不同公司價格不同。例如Fontshop一般會支付50%所得利潤。

1984年,布羅迪設計了人生中的第一款字體,名字就叫「工業」。

「朋克音樂養活了一批英國設計師。」布羅迪對南方週末記者說,「那是一種獨立、個性的表達,是對瞎了眼的保守文化的怒吼。摧毀一切,堅持改變,這一直是我的創作動力所在。」

布羅迪在設計上最大的「改變」發生在1980年代末。那時他「摧毀」了手繪字體,成為全世界第一批用電腦設計字體的人。

當年布羅迪在倫敦的住所樓上,有一個叫伊恩·邁凱倫的攝影師。他常把布羅迪用筆繪製的字體掃瞄,放入他蘋果電腦的Fontographer程序中,編程,再導出,布羅迪看得如痴如醉。

「蘋果電腦是一曲爵士樂。」布羅迪形容。之後,他也把蘋果當做自己的實驗室。他最大膽的試驗,是用圖像軟件photoshop來「再創造」字體。

布羅迪像遊戲一樣,把一種印刷時代的經典字體「Helvetica」放入photoshop軟件的「blur濾鏡」中——這種濾鏡可以讓圖像失去焦點,變得模糊。然後導出、導出、再導出。三次失焦後,提取字體輪廓,就是一種新字體。布羅迪叫它「FF Blur」。

FF是布羅迪和一位德國設計師在1989年共同創建的字體庫品牌「Fontfont」。布羅迪隨後接連「再創造」了FF Dirty、FF Autotrace等字體。「Fontfont」字體庫因此起家。

2011年,美國紐約現代美術博物館把23款字體收入館藏——在這組被認為是數碼時代最重要的字體中,FF Blur赫然在列。

蘋果奏響「爵士樂」之前,字體繪製師就像是廟裡修行的和尚,沒有十年功夫出不了師。數碼時代到來,每一個懂得技術的人都有可能成為字體設計師。

這一切讓布羅迪懷疑:「那麼多人對電腦著迷,但那些設計裡卻沒有內容、沒有故事、沒有敘述。電腦是一種新的繪畫顏料,人們卻只是顯擺他們的新顏料,沒有真正學會使用它。」

他決定打破已有的電腦設計套路,做點新意思。這回他希望尋找圖像與字體間的融合。

「人們其實並不讀那些字,他們只是用眼睛識別字的形狀。」布羅迪為此成立了FUSE——一個聚集建築師、設計師、音效師、導演等各色人物的組織。他 們每季度聚在一起,開創意會,看怎麼能把各種元素亂七八糟拼在一起,突破圖像和字體的邊界。比如把單詞本身的含義、字體的圖形含義、圖像設計三者結合到一 起,做成平面設計,印在雜誌上出版。

「字體選擇是表達信息的方式。你讀一本很大字體的書,比如『Helvetica'字體;和讀用『Baskerville'這種小字體印刷的書,感受顯然是不一樣的。」布羅迪對南方週末記者說。

他還在嘗試字體的新玩法:「你不能說我是一個字體設計師。我始終在玩兒,玩圖像,玩字體,甚至玩音樂,這些都是我的試驗。」



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紡織股后儒鴻的用人管理哲學 洪鎮海挑設計師 只愛應屆畢業的怪才

2012-11-12  TWM
 
 

 

去年EPS高達五.六元的儒鴻紡織,股價不斷創下歷史新高,產能塞爆,成衣的訂單一路排到明年初,今年上半年的業績,也比去年大幅成長二三%,儒鴻究竟有什麼競爭優勢?

撰文‧許瓊文

對六十一歲的儒鴻董事長洪鎮海而言,與新銳設計師打交道,就像接受一場震撼教育。他心知肚明,儒鴻之所以受GAP、Nike、adidas等國際大廠青睞,除了技術、品質外,設計力才是致勝關鍵。

洪鎮海認為公司最重要的資產是人才,尤其是設計師,他直言:「越奇怪的人,我越喜歡用。」他堅持不讓打版中心、設計研發部門、設計師曝光,神祕的程度可比擬科技大廠的研發中心,為的就是避免被競爭對手挖角。他清楚知道,好人才真的難求。

十一年前,洪鎮海領軍研發彈性纖維針織布,技術領先程度成為全球前三名,他相信研發可以主導市場,接下來十年,儒鴻要靠「設計創新」,繼續主導市場。

「過去是OEM,現在我們要做ODM,技術是基本功夫,但也要符合流行趨勢的設計能力。」洪鎮海說,儒鴻要做到這些能耐,靠的就是從未曝光的六人設計研發部門。

目前儒鴻設計研發部門有六位由洪鎮海親自面試的設計師,「我不喜歡用挖角的空降部隊,因為他們不忠心,我喜歡從一張白紙,慢慢訓練。」洪鎮海從剛畢業的學生中挑選他要的人才。

技術背景出身的洪鎮海,遇上甫從學校畢業的年輕設計師,兩者間擦撞出很多火花,打破過去用人的標準。

一開始,洪鎮海只挑自己看得順眼的人,這些人多半衣著整齊,對主管必恭必敬,但是設計出來的東西,總是缺乏創新的元素。於是,洪鎮海改選他眼中認為「奇怪的人」。

給設計師自由空間醞釀創意第一批篩選進儒鴻的有兩位設計師,都是洪鎮海口中「奇怪的人」。

其中一位從澳洲留學回台,無論吸菸、喝酒,樣樣都會,從外表看上去,一點也不像設計師,每天都像是睡不飽。

但是說也奇怪,平時不知道他在做些什麼事情,到了要繳交設計圖時,洪鎮海看到他交出一整季的設計,總共三十六款,竟一次就被客戶挑中了十八款,這在過去是從未有過的好成績。

而另外一位自美國留學回台、身高大約只有一百五十公分的女生,在接受面試時,很不客氣地跟洪鎮海說,「你不能說我矮,要說我一百九十公分!」聽得洪鎮海哈哈大笑,從此都叫她「百九(台語)」。

面對這些另類的設計師,洪鎮海有一套比照外商谷歌(Google)的管理方式。「我給他們極大的空間,平常七○%的設計,要符合客戶需求;另外的三○%,則可以按照自己想法去做。」洪鎮海知道,創意與創新就來自於這三○%的自由。

今年初,儒鴻的一件多功能外套,既可當包包、又可當成外套的設計概念,獲得adidas內部的首席設計獎,讓客戶對儒鴻的設計力更加肯定。「這就是從那三○%設計出來的成果。」洪鎮海感到相當驕傲。

出錢讓設計師出國找創意

洪鎮海砸錢留人毫不手軟,每年儒鴻都投入至少八千萬元新台幣的研發費用,其中的一部分就給設計師到海外旅行,找尋創意。「每年可以去四到六位,每人有一周到十天的時間,平均每人每次至少花費六十到七十萬元不等。」洪鎮海說,只要每季的設計,能有超過六○%的款式被客戶選購,就算達標。

對於儒鴻的作法,工業局高值化紡織產業開發與輔導計畫主持人竇麗娟給予肯定,「我們從一九九九年開始與儒鴻合辦『全國紡織技術論文競賽』,第一名的十五萬元獎學金,是所有紡織相關獎學金中最高的。」有了創新設計的研發能量,洪鎮海更進一步提供客戶「有效率」又「高品質」的打樣服務,而且強調「創意要有可行性,不能天馬行空」。

一般品牌商最重視的除了設計外,就是生產速度與效率,「過去常常因為透過樣衣的快遞、溝通、調整,浪費許多時間,造成產品上架太慢,容易被其他人抄襲。」洪鎮海後來想出了最直接的方法。

「我請客戶把『真人模特兒』帶到台灣來,從客戶挑選出來的款式、材料去做出樣衣,直接在現場給模特兒穿、現場進行修改調整。」洪鎮海說,過去需要近二個月的時間,現在則不到一個禮拜,客戶即能確認一整季的產品,等於直接縮短原本的溝通時間,提高競爭力。

儒鴻推出有效率的服務,許多大客戶趨之若鶩,也更加證明,洪鎮海在人才的管理上有他獨到之處。

除了設計師外,「打版師」也是紡織產業相當缺乏的人才,「一個大學服裝設計系畢業的學生,必須要經過兩年的時間,才能打出2D平板圖,至少三到四年以後,才有能力畫出3D立體圖。」洪鎮海預計再增聘二百多位打版師,培養更多人才。

儒鴻也固定舉辦「設計競賽」,洪鎮海邀請儒鴻的一級客戶高階主管擔任評審委員,由內部員工自行設計衣服款式,甚至在公司會議室舉辦一場小型的走秀活動,由評審們評選出「最具市場流行,且符合生產價值的款式」,這活動的目的是在刺激更多的創新能量。

洪鎮海賦予紡織這個夕陽產業新作法,透過設計研發部門,讓儒鴻逆勢創造佳績,打敗不景氣。

洪鎮海

出生:1951年

現職:儒鴻集團董事長

經歷:國光染整副廠長

學歷:輔大EMBA

儒鴻

成立:1977年

2011年營收:107.8億元2011年稅後純益:11.8億元


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這條街最紅設計師 揭開億元店秘密

2013-01-28  TCW
 
 

 

七百五十公尺內,一家家店動輒五千萬元、八千萬元的投資,裝潢與設計成為台中市公益路上最競爭的一件事情,也產生了公益路最傳奇的設計師周易。

他的作品有輕井澤鍋物、無老鍋、客家本色、王品集團的藝奇新日本料理,到85度C跨入火鍋市場的這一鍋;簡單的說,公益路上最賣座的餐廳有一半都出自周易之手。從二○○九年到二○一一年、二○一二年,這三年的台灣室內設計大獎(TID Award)商業空間類大獎的得主也是他。

連公益路上的餐飲同業都好奇,周易究竟是怎樣的一個人?從老牌餐廳台南擔仔麵出來創業的珍的好餐廳總經理林俊廷說,傳統的餐廳除非是老闆個人信仰,幾乎沒有人會擺上佛像,甚至還蓋得像一間廟,偏偏這些餐廳開幕之後都造成轟動,不免讓人想了解周易,甚至也懷疑他懂風水。

金融海嘯,人們對危機恐慌在餐廳擺佛像、許願池,撫慰人心

舉例來說,無老鍋、輕井澤鍋物可說是公益路上最紅的兩家店,投資金額非常大,但都在短期內把投資回收了。輕井澤鍋物公益店這個店面,之前已經有了七個失敗者,為何換了輕井澤集團接手、周易設計之後,就翻身成功?

周易揭開了餐飲富豪賺錢的秘密。為什麼要把餐廳蓋得像廟,還擺上佛像、許願池、敲鐘,還有祈福卡?他說,這些作品是在二○○八年、二○○九年時設計與推出,當時是金融海嘯,人們對於危機有恐慌,所以他掌握當下年輕人喜愛的風格,並且加入與消費者互動的元素,祈福是主要主題,想抓住年輕人心理,希望危機能夠盡快過去。

周易很坦白的說,祈福卡的創意來自兩個地方,一是台中市新社區薰衣草森林的薰衣草祈福卡,二是日本神社的祈福卡,因此他在餐廳內部設計這樣的空間,把商業空間跟消費者之間做了連結與互動。

一樣的設計、不同的呈現方式,他也在公益路上的餐廳設計了許願池,讓消費者投入錢幣許願。

第二個讓人好奇的地方是,為什麼餐廳內周易竟然設計了天燈造型,特別是主用餐環境中,搭配深邃黑的天花板,營造出天燈飛上天的層次感。最後這個天燈設計成了餐廳的賣點,更在部落格、臉書貼文上一次又一次的被應用與轉寄。

海嘯後,人們害怕暴漲暴跌打造江南水鄉風格,讓人放慢腳步

二○一一年,輕井澤在公益路開了旗艦店,周易說,設計輕井澤公益店時金融海嘯已經結束了,人們害怕暴漲暴跌,怕大海嘯又再度來臨,所以追求沉穩、追求賺慢錢。

因此,這家旗艦店改走江南水鄉風格,竹林、水景營造出的江南流水、曲徑,就是希望現代人放慢腳步。從業主角度來看,私房泰總經理陳慶釗說,公益路的土地建蔽率很低,甚至有一半空間不能使用,周易巧妙讓公共空間變成造景,剩下一半則盡可能排入座位,整體運用發揮到極致。

不過,周易也透露,靈感是來自日月潭涵碧樓無邊界水池,當時涵碧樓大受好評。但他也說,好的設計背後要有願意支持設計師的老闆,早在輕井澤公益店之前,他已經替該集團董事長王振模設計了詩夢39 髮藝(C'est moi 39)與小野洋子髮工房。

這兩家位於彰化員林的髮廊,分別走超現代與極簡風格,在台灣三、四線城市開這樣的髮廊,王振模本身就是一個敢追求經濟美學的業主。所以周易說,輕井澤鍋物最早成功的員林店,是一個路沖的店面,他設計了一個大燈籠高高掛在挑高的店裡,讓遠在五百公尺以外的車流、人流都能看到這個燈籠,這是美學、也是經濟。

為什麼每個作品都要談如何吸引客人?周易說,自己曾經是個走大膽實驗風格的人,一九九○年代設計了Event pub,走強烈的實驗風格,接著一九九五年在東海大學自己設計開了零號公寓咖啡館,既是設計師,也是咖啡館老闆。

那家咖啡館走女性主義潮流,不僅賣咖啡,還辦講座,就連擺設的書籍也是女性主義的,但結局卻是曲高和寡,賠光了自己的積蓄。周易體悟自己不適合做生意,專注做好設計工作就好,他說:「人不要有非分之想。」

所以現在他追求的不是偉大的作品,而是賺錢的案子,能讓業主賺錢,才能繼續有更多的案子;光是輕井澤集團,周易就接了九個案子。他也透露,公益路成功店面背後,真的有風水之說,例如麻辣鍋起家的集團衍生次品牌時,也請來風水大師,要他在設計時妥協與配合風水。

一家又一家餐廳都賺錢,所以85度C的這一鍋,從台北到台中也都找周易設計,他儼然成為餐飲界最受歡迎、最賺錢的設計師。但他說,成功的餐廳不能光靠設計,食材、管理與服務占了很大的部分,如果餐廳本身管理者沒有辦法把食物做好吃、管理與服務做好,那設計師的作品再好也是沒有辦法賺錢的。

這條 條街 街最 最紅 設計師 設計 揭開 億元 元店 秘密
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投行應該像設計師那樣去工作

http://www.iheima.com/archives/40682.html

如果把參與並主導IPO的過程僅視作寫材料和公關,那麼投行根本沒有存在的價值。可惜目前本土投行看上去的確就像會計師與律師之疊加而缺乏特色,這不僅導致外界的誤解和輕視,也會使得投行內部缺乏明確的職業方向感。

本文試圖通過完整而理想化的IPO過程為例,簡要介紹投行的『設計』功能及其重點。當然,並非一切都可設計,過度設計可能會演變為包裝粉飾甚至是造假,因此稱職的投行人員必須首先明白設計的範圍和底線。

一、控股結構設計

這是最容易被忽略的可設計之處,因為優化與否於上市審核幾乎毫無影響。但筆者認為特別對民企來說設計科學的控股結構至關重要,否則很可能留下隱患。

筆者曾寫過一篇《民企理想的四層控制結構》,其主要示意圖如下:

該結構的優點此處不再贅述,有興趣者可自行研究或查閱博文。其實精髓並不複雜,可簡述為兩點:1.上市公司控股股東最好由法人來擔當,從而架設一個實際控制人和上市公司之間的隔離層;2.儘可能構建一個控股型上市主體,而將主要業務和資產人員分佈到合併範圍內的分子公司。

當然,出控股股東之外其他中小股東就沒太多講究了,自願且方便為宜。

需要說明的是,改造控股結構本身並非難事,但要說服企業家接受且投行人員有耐心和決心推動實施則是比較考驗專業性和職業韌勁的活兒。

二、產業結構設計

通常家族都會控制若干企業,相互之間或平行或上下游,也可能分屬毫不相干的行業。所以在搭建科學控制結構的同時往往還要進行產業結構的梳理,即為擬上市主體切割好人、財、物、業務的邊界,並且優化產業的組合與搭配。主要包含以下兩方面內容:

[1]現有產業的挑選和組裝

獨立完整性是最重要的上市標準之一,筆者的理解是寧多毋漏,即儘可能地把相近和相關的資產業務統統集中於擬上市主體,使之能夠完全地、獨立地與外界交易而不籍由任何關聯關係,以免除對經營業績真實性和可靠性的懷疑。十多年前流行的主業突出觀念至今仍很有市場,這需要花費較多精力去矯正去變通。

而組裝方法則是因地制宜量體裁衣,或購買股權或購買資產和業務,不是本文重點。

[2]產業的精簡或延伸

組裝完成後的原始產業通常還有繼續優化的必要。比較常見的是一些嚴重影響上市審核的環節必須剔除或轉為外包,比如電鍍。

除此之外,現有產業該精簡還是該延伸也是非常重要的命題,相當考驗投行

對於行業的把握以及對未來估值的判斷。試舉例如下:

投行應該綜合行業、審核以及估值等因素向企業提出產業優化建議,有必要輔以併購或出售等措施。應該認識到上市公司產業結構的最優設計不同於非上市企業,除了共同遵循掙錢才是硬道理的基本原則之外,易於估值、處於產業鏈優勢地位或高毛利區應該作為上市公司的追求。

另外,產業結構設計與募投也息息相關,因此募投不是做材料時才臨時拼湊,而應及早設計和規劃。

三、交易結構設計

交易結構類似於市面上流行的商業模式概念,但又有所不同。上市審核的重要內容之一就是企業究竟在與誰交易、如何交易,是否真實並具有可持續性。

總的說來有以下幾個原則:1.避免與股東或關聯方之間發生交易;2.交易對象儘量選擇醒目、易查且合符邏輯的客體;3.交易流程要短、收款要利索,且易於確認收入;4.與競爭對手儘量體現出差異化。

除了一些特殊行業,具備上市潛力的企業通常都應該擁有一定的選擇交易對象或制定交易規則的能力,否則難以獲得資本市場的認可。因此,為企業設計合法且合理的交易結構也非常重要。

[1]交易對象

很多規範前的民企往往不注重交易對象的選擇,或者有意將部分購銷活動給予更不規範的對象以達到逃稅之目的。這通常是最難度過的一關,需要企業拿出極大的決心和勇氣。

其次,某些商業模式教程鼓勵企業以股權為紐帶拉攏或穩固上下遊客戶,而這恰恰是證券市場不太願意看到的模式,一定要儘量避免。即便已成為事實且實在難以糾正,也要考慮是否記作股份支付以修正失真的業績。

關聯交易當然更應該徹底解決,對此切不可心存僥倖,已有無數先烈為此拋頭顱撒熱血。

[2]交易策略

問題一:要規模還是要利潤。筆者認為上市階段的企業在現金流許可的情況下,規模比利潤更重要。通過競爭用更多地產品佔領市場滿足需求是企業存在的社會價值,因此判定成長性最科學的依據應該是銷量而非淨利。

問題二:要回款還是要利潤。這個問題比較糾結,因時因勢而異。但總的說來,過高的應收款會導致對業績真實性的懷疑,可能得不償失。

問題三:該分拆還是該合併。與同一對象的多次或多品種交易該分拆還是合併本來不是個實質性問題,但對於上市公司來說儘量拆細或許會帶來更多好處。這也是投行應該承擔的份內工作之一。

問題四:怎樣簽署交易合同。科學的交易合同至少應該沒有稅務瑕疵、收入確認時點明晰、風險有所轉嫁且回款得以保障,許多企業都面臨改進。而這些都是投行應該主動積極參與的工作。

問題N:發展經銷還是直銷、合併範圍內的內部交易安排、存貨管理……

[3]差異化

上市公司應該培養出鮮明的特色,美其名曰核心競爭力。與競爭對手極其相似是種悲哀,無論如何也要體現出哪怕微小但卻可以影響報表結構的差異化。

供產銷三個階段都可實現差異化,只要用心去琢磨都不是難事。

四、治理結構設計

治理結構被常理解為束縛或八股,好像是為了上市不得已而為之。其實不然,筆者更願意將其視為幾百年來西方企業治理實踐的精華總結。

《公司法》《章程指引》等對治理結構有詳細而死板的規定,但究竟什麼是治理結構?拿一句通俗的話來說明就是引進什麼樣的股東、選擇什麼人做董事和高管,以及他們之間如何制衡互動。總體說來治理結構的設計空間並不大,但投行應該幫助企業找到合適的人選填充到治理結構的框架之中。

[1]董事及職業經理人

董事會是事實上掌控企業的機構,所以董事人選理論上最至關重要。可現實中企業往往精於挑選職業經理人而隨意安排董事會成員,這是因為不懂得或不善於用董事會這個治理核心去駕馭企業。

董事的履職能力體現在兩方面,一是知識經驗,二是身份。許多企業從內部提拔一些能幹的職業經理人出任董事,實際上由於打工者的身份問題使得這部分董事很難有自由表達不同意見的膽魄,所以事實上這類人選是不合適的,除非實際控制人打算獨裁到底。

其次,若無特殊理由董秘宜從內部核心成員中選拔,而財務負責人則宜從外部招聘,以有過審計經驗為佳。

[2]激勵與薪酬

股權激勵並非所有企業適合,搞砸的不在少數。投行應參考同行業案例給予企業恰當建議並審慎地快速地決策和推行,而非一味鼓勵或限制。

薪酬制度是所有管理制度的歸屬和靈魂,其重要意義不亞於章程,所以投行和律師應該認真研究而向企業提出合理化建議。

[3]規則

認真地、莊嚴肅穆地召開股東大會非常有必要,任何程序都應該一絲不苟且井井有條。輔導期內的股東大會甚至不妨內部先綵排幾次,這種莊重感不僅是對法律的尊重,更可幫助樹立嚴肅對待投資者的正念。

五、財務結構設計

一談到財務設計便可能被聯想為粉飾或包裝,這個話題極易招致誤解。其實,原生態的財務結構通常需要設計和優化,其目的不是美化數據而是增強可讀及可比性。

比如,企業日積月累的發展本來是一條平滑且連續的曲線,但其報表卻往往呈現一條鋸齒狀的折線。那麼,究竟是赤裸的原始的粗獷的更顯得準確,還是優化的平滑的流暢的更貼近真實?這個話題非常深奧,顯然已超出筆者能拿捏的水平。其實矛盾產生的原因不外有二,一是準則固有的弱點,二是人員的水平和敬業心。準則當然必須遵守,但投行和會計師應該幫助企業減少人員因素造成的報表失真。

筆者認為,上市公司財務報表的最高境界是「容易讀懂、難以看穿」,即既要滿足信息披露的要求讓股東和分析人士獲取足夠且必要的信息,又要不被競爭對手或惡意使用者掌握過多商業機密。

以下簡單提幾個常規問題,以期拋磚引玉。

[1]合併範圍內的調整

對非單體公司來說,很值得思考這樣一些問題:利潤主要放在哪裡、資金主要放在哪裡、負債主要放在哪裡、外部購銷活動主要放在哪裡,等等。報表上的許多科目乃至人員和業務等都可沿著這個路子梳理一番。

雖然對合併報表並無重大影響,但從管控、風險、稅收等角度來說,絕大多數原生態的企業都有優化的必要。

[2]資產盤整

投行正式進場後就應該制定資產盤整計劃,比如說處置廢棄無效的設備、存貨及對外投資等,並集中大力清欠一次,使得報表有一個較為結實的起點。

[3]把握趨勢

筆者在另一篇博文《報表分析之淺見》(http://weibo.com/2536093021/yAkjhgUXT)裡說過,數據是皮肉、結構(指標)是筋骨,而趨勢是靈魂。在深刻理解行業的前提下把握住企業的發展趨勢是做好財務結構設計的基礎。

投行應該參與企業的預算與決算工作,並幫助企業認識到管理會計的重要性。

[4]指標優化

指標優化並非紙上塗抹與篡改,而是要配合以實際的改變。比如:1.在不影響實際經營的情況下適當調整促銷策略就可能會讓毛利率有微小變化;2.通過實實在在的存貨控制可以優化相當多的財務指標,等等。

……

總而言之,財務結構設計是建立在真實性基礎之上的優化,不含絲毫造假成分。

六、形象結構設計

企業形象由多個維度構成,筆者認為最主要的是社會形象和價值形象。

[1]社會形象

社會形象非常複雜,只能簡單列舉投行有能力捕獲並施加影響的部分。比如:1.股東關係、政府關係、員工關係以及媒體關係、同行關係等是否和諧;2.對外宣傳及包裝物是否恰如其分不招致反感;3.企業的網站是否美觀且易於查找(許多企業這一點做得都比較糟糕);4.網絡上不實的負面的信息是否頻閉;5.董事及高管各種對外的語言和舉止和是否需要優化;等等。

投行應該充分關注上述內容,並調動一切知識和資源幫助企業改善,以提升企業的社會形象。

[2]價值形象

所謂價值設計,就是力求以最優估值實現IPO。雖然目前在A股市場淨利潤是個最主要的影響因素,但這種偏執應該不會太長久,總會回歸正常。

因此,科學合理的價值設計非常必要。主要包括:1.清晰的定位及發展思路;2.易於理解和測算,且邏輯通順的募投;3.最佳的上市時點以及成功率最高的申報時點(並非越快越好);4.聲譽良好的中介團隊及項目負責人;5.適度的宣傳及曝光率;6.補上了所有瑕疵或漏洞的歷史沿革;7.一次成功的併購實踐;8.儘早建立的潛在投資者關係等等。

結語

國內投行又已面臨一個嚴峻的時刻,前途永遠光明但眼下一片朦朧。這一次考驗或許是脫胎換骨的機會,但未必每一粒種子都能破土發芽。

所以我們需要正能量,而且相互給予。

所以我們應該像設計師那樣,既為別人設計結構,也為自己設計未來。

若要不被市場所拋售,必須證明自己的價值。

投行 應該 設計師 設計 那樣 工作
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中年失業男遇上高手設計師 找回台灣模具之光 藝思承精品 拿下蘋果專賣店門票

2013-06-24  TWM
 
 

 

三位中年男子,其中一個還失業,懷有共同的品牌夢,用三百萬元資金開始了一段奇幻旅程。不到三年,從只有一項產品,到成為第一個打進蘋果專賣店的台灣品牌,他們是藝思承。

撰文‧賴筱凡

美國紐約市第五大道上,陽光灑落在蘋果專賣店外頭的玻璃帷幕,店內人聲嘈雜,但有條不紊的擺設卻是全世界一致,有的消費者把玩著最新款的iPhone 5,有的則站在配件區為自己手上的iPhone 5挑選外殼。

在這裡,只有拿到蘋果認證的二十大配件品牌才能進駐。然而,今年蘋果將再發出第二十一張門票,擠進窄門的不再是美國人,而是一個來自亞洲的台灣品牌——藝思承(Esoterism)。

隱身在台北市華山藝文特區旁的小巷弄裡,隔著一大面玻璃窗就能瞧見裡頭的人工作模樣,白板上還記錄著前一個會議的討論內容,不說你可能很難想像,不到二十坪的空間裡,創業不到三年的二十人小團隊,就是拿到蘋果第二十一張門票的配件品牌公司。

創業夢

專做人家想要的產品

談起這件事,藝思承的三位創辦人都笑了,這年頭創業有成而聲名大譟的資訊人,如臉書創辦人馬克.佐克柏二十九歲,又如近期上櫃掛牌的尚凡資訊董事長張家銘三十四歲,年齡都在三十歲上下,但藝思承的三位創辦人顯然不在此列,「我們算中年創業吧。」說話的是藝思承總經理朱逢元,三個人之中,他的狀況尤其特別,是中年失業再創業。

在國外念完書後,朱逢元一直在國外工作,當過業務副總裁、行銷暨產品發展經理,也當過一家公司的總經理,經歷豐富的他,回台灣後已過不惑之年,卻才驚覺這樣的人生不是他要的。「當一家公司的工作重心不再是創新,而是還能cost down(縮減成本)多少,那真的很令人厭煩。」他說。

於是,他找來了當時在實踐大學教工業設計的講師伍大忠。「我想創業,想自己做一個品牌,可以創新、有創意,而不是只能談cost down的品牌。」以行銷、業務能力見長的朱逢元,需要一位懂設計、懂產品的人,那個人就是伍大忠。

朱逢元還在前一份工作任職時,需要找一位工業設計師,他聽說實踐大學工業設計是出了名的深具實力,一通電話就打去實踐大學,接電話的行政人員向他推薦了時任講師的伍大忠,一拍即合。

兩人並非舊識,為什麼能立刻決定合作?「我的出發點很簡單,台灣很多模具師傅逐漸地在失業、凋零,他們有很好的技術,能不能有一個產品,讓這些老師傅重新有舞台?」伍大忠說,朱逢元和他合作過好幾個產品,之前理念上有交流,所以當朱逢元說要創立一個品牌,顯然是條可行之路。

正逢蘋果盛世,他們想在蘋果與台灣之間拉出一條線,借力使力地搭上行動上網的熱潮,又得秤秤自己的斤兩,因此,他們想做蘋果產品的配件品牌。

「我們得做人家想要的(產品),而不是做人家需要的(產品)。」伍大忠很清楚,這一直是他和朱逢元的夢想,但就怕一切都太理想化,因此他們找了第三位夥伴:方略管理顧問公司總經理林志垚。

找舞台

好設計吸引黑莓機上門

問題來了,做蘋果周邊商品的人那麼多,藝思承要怎麼勝出?「這不是我們煩惱的,我們的思考邏輯一直是why(為什麼而做)、how(如何去做)、what(做什麼)。」林志垚說,比起一般公司在設計產品是先想what,再想how,最後才回頭想為何而做,藝思承的設計方向是反其道而行。

「我們想做蘋果產品的周邊商品,當時鋁框市場還不普及,我們又有強大的模具師傅做後盾。」朱逢元不諱言,他與伍大忠談了兩次,談創業想法、也談設計概念,決定從鋁框機殼下手,籌了三百萬元資金,藝思承就這麼開始了。

無心插柳柳成蔭,就在一次尋找投資者的簡報裡,讓藝思承有了參展二○一○年台北國際電腦展(Computex)的機會,「我們原本是想請那位老闆投資藝思承,沒想到他聽完我們的簡報、看了產品後,決定把他們公司在Computex的攤位讓給我們,說即使沒投資我們,也願意給我們一個讓大家看到的舞台。」這對於成立不過四個多月的藝思承來說,是機會,也是艱鉅的挑戰。

不成功、便成仁,大概就是他們三人當時的心情寫照,「我們的產品只有一種,在討論的未成形概念有三個,員工只有四個人,時間只剩兩個月就要參展,挑戰真的很大。」朱逢元說,過去在外商、科技廠的經驗,參加Computex都得籌畫大半年時間。

這段時間裡,他們還得一邊抓市場風向球,為了測試水溫,藝思承一度將產品放上iPhone相關的團購網站上賣,一個鋁框機殼賣一九九九元,沒想到銷售狀況出乎意料地好,也讓他們有了更多消費者的回應。「就像音響新品上市前,都會請『發燒友』鑑定,我們也希望在產品開賣前,試試消費者反應。」於是,他們日夜趕工,把未成形的概念具體化,還在三周內完成所有攤位設計。「到底會不會有人來,我都很懷疑。」朱逢元笑了,因為後來的結果顯示,當時的他確實多慮了,來看藝思承攤位的人不只很多,讓他們忙到連show girl都要幫忙解說產品。

藝思承在Computex初試啼聲有了好的成果,就連黑莓機製造商RIM都追著他們跑,希望藝思承為黑莓機打造配件產品。生意找上門原本應是好事,他們三人的想法卻很不一樣,「Computex的反應熱烈,為我們累積了信心,但我們不急於賣產品。」伍大忠說。

「其實,二○一一年我們推掉的生意,比拿到的訂單還多。」基於愛惜羽毛,以及不宜在短期內將戰線拉太長,朱逢元很清楚,成立第一年的藝思承該走什麼路,該打入哪些通路,「什麼生意都接的話,就會像把Gucci(精品品牌)擺在Uniqlo(平價品牌)賣,這是不work(行不通)的。」

拚突圍

只做高單價蘋果配件

第二年,藝思承走得更穩健,開始在國外參展,也跨出海外市場,如日本、韓國、香港、泰國、美國等,更讓他們找到新的大股東大亞電線電纜,辦了第二次增資,把資本額提高到五千萬元。

談起第一次見到藝思承三位創辦人,大亞電線電纜董事長沈尚弘說,「他們做完簡報,我就很確定要投資他們。」創業初期就挑戰國際規格,讓沈尚弘對藝思承團隊格外欣賞。

但這還不夠,「藝思承這個品牌腳步要站穩,就要有更大的舞台。」比起一般手機配件品牌的策略「求多又求廣」,蘋果、三星、宏達電,每個品牌都推配件,還要機殼、手寫筆樣樣來,薄利多銷就有賺頭,朱逢元卻選擇了一條難度更高的路:只做蘋果周邊配件,並且要高單價。

「我們得想辦法把產品賣進蘋果專賣店裡。」朱逢元說,為了打開藝思承的知名度,他們在iPhone 5問世的第一天就同步推出產品,設計力與執行速度讓蘋果開始注意到藝思承,甚至進而給了朱逢元機會,「他們很清楚地告訴我們,只有四十分鐘的時間。」為了在這四十分鐘內突圍,朱逢元連簡報順序、報告到第幾張簡報才能拿出產品,都精心計算過。「最後,他給我們一個半小時的時間,並當場答應讓藝思承成為蘋果專賣店的第二十一個配件品牌。」朱逢元很驕傲,過去拿到這張門票的都是美國品牌,但藝思承是第一個擠進這扇窄門的亞洲品牌。

創業三年了,藝思承去年營收規模已達千萬元,不過距離損益兩平還差一步,看在沈尚弘眼裡,他們與一般年輕創業者不一樣,不是只有「衝勁」才能成事,中年創業的他們,多了一層深思熟慮,在策略布局上也步步為營。朱逢元說,藝思承有自己的步調,他們要用強大的設計力,以及台灣模具師傅的精湛技術,讓世界認識這個新的台灣品牌。

藝思承

成立時間:2011年

創辦人:朱逢元、伍大忠、林志垚

資本額:5000萬元

主要業務:蘋果產品周邊配件營收:2012年約1000萬元


中年 失業 遇上 高手 設計師 設計 找回 臺灣 模具 之光 藝思 思承 精品 拿下 蘋果 專賣店 專賣 門票
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Michael Kors:設計師品牌的商業STYLE

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201306/t20130625_454169.htm

  設計師品牌Michael Kors 一度經歷了長達20年的默默耕耘時期,在外來資本介入後,其一方面通過參加真人秀等措施提升設計師的曝光率,另一方面打造「一線正牌、二線副牌」、「高價成衣、低價配飾」的定位策略,成功吸引二線消費者。在「輕奢」潮流崛起的時代背景下,這一模式最終助推小眾的設計師品牌晉級百億美元市值。從起死回生到如日中天,Michael Kors的商業手段值得中國本土設計師借鑑。

 

  對於在國際舞台上相對沉寂的中國本土設計師而言,2013年3月是個歡欣鼓舞的時刻—「麗媛style」倍受讚譽,不光是幕後設計品牌「無用」、「例外」一夜間享譽大江南北,整個行業更是迎來了一次極佳的營銷機會。焦點事件會拉動短期消費,但藝術與市場的成功對接不僅依賴於此。「例外」、「素然」等本土品牌躥紅的同時,更多的中國設計師還苦苦掙紮在生存線上,據業內人士估計,中國原創的設計師品牌約200個,其中能夠實現盈利的不足三成。

 

  比對歐美市場,設計師品牌屬於服裝行業中一個非常成熟的板塊,曾經的代表Gucci等如今早已躋身為一線奢侈品牌。而新生力量中也黑馬頻出,其中,Michael Kors Holdings(KORS.NYSE)是近年來美國設計師品牌中發展最為成功的一個,2012財年其銷售額12.37億美元,目前市值已達120億美元(截至2013年5月23日)。

 

  品牌創始人Michael Kors(以下簡稱MK)肄業於紐約時裝技術學院,曾經入職全球最大奢侈品集團LVMH,自創的同名品牌Michael Kors在1993年時曾遭遇經營不善瀕臨破產,卻又得以起死回生。2003年,為讓品牌更上層樓,MK決定接受外來戰略投資者的注資。2011年,品牌成功上市,被譽為史上最成功的時尚品牌IPO。如何將設計師本身的才技與名氣轉嫁為商業上的成功?Michael Kors的當下或許是中國設計師品牌的明天。

 

 

  融資成就拐點

 

  MK出生於紐約長島,他對服裝的熱愛幾乎與生俱來。由於母親曾是位模特,MK自小在陪她逛街時就發現了自己對服裝的興趣。他踐行了「干中學」的設計道路,在紐約時裝技術學院只待了一個半學期,就迫不及待地進入社會,在第五大道的Lothar's找到第一份工作,既負責設計,也做銷售和櫥窗展示,並獲得了時任紐約精品百貨店波道夫·古德曼(Bergdorf Goodman)品牌總監道恩·米洛(Dawn Mello)的賞識—正是這位道恩發掘了建築專業出身的湯姆·福特(Tom Ford),後者帶領Gucci成功實現復興。在其引領下,1981年,Michael Kors品牌在紐約成立,同時在兩大百貨公司波道夫·古德曼和SAKS第五大道店設立專櫃,這成為了MK日後價值百億美元產業的起點。

 

  依靠出色的設計功底以及兩大百貨公司的渠道優勢,Michael Kors贏得了最初一批主顧的芳心。但作為一個初創期的品牌,整體而言其生意時好時壞,並於1993年陷入營運危機,因140萬美元債務申請破產保護,一度中止了發展。不過,好在MK本人作為設計師在時尚圈安身立命的名氣並沒有因此受到損傷。

 

  1997年,美國設計師「反撲」巴黎時尚圈,馬克·雅可布(Marc Jacobs)開始為Louis Vuitton工作的同時,MK也成功吸引到LVMH集團的注意,在為CELINE設計了兩季成衣之後,MK成為了該品牌的設計總監,在任期間,其女性成衣系列廣受好評。2000年,MK獲得有著「時尚界奧斯卡」之稱的CFDA(全美時裝設計師協會)最佳女裝設計獎。此外,LVMH還買下了Michael Kors生意1/3的股份。

 

  2002年,距離MK創立自己的品牌已經21年。MK開始嘗試推出完整的男裝系列,並於2003年獲得了CFDA的最佳男裝設計獎。然而,比起他在設計上的天分,Michael Kors品牌本身的發展依舊平平。MK決心從CELINE辭職,專注於自己的品牌發展。在時尚「女魔頭」、《VOGUE》美國版主編安娜·溫圖爾的牽線下,MK做了另一個重大決定—融資。

 

  曾成功「盤活」了美國時尚品牌Tommy Hilfiger的Sportswear控股彼時恰好也在尋找下一隻時尚潛力股。在安娜的牽線搭橋下,2003年,Sportswear以近1億美元從LVMH等多方手中收購了Michael Kors 85%的股份。時年,Michael Kors的年銷售額也約為1億美元。

 

  Sportswear介入後,對品牌的商業模式進行了重構,其結果讓無數設計師品牌難望其項背。2011年12月15日,MK控股上市,開盤當日收盤價為24.2美元/股,截至2013年5月23日,收盤價為60.09美元/股,一年半時間漲幅150%(圖1)。而在不到10年時間內,一個小眾設計師品牌不僅年銷售額突破13億美元,更是成功晉級百億美元市值。Michael Kors的飛速成長也直接幫助Sportswear控制人之一的曹其鋒以101億港元的身家位列2012年福布斯香港地區富人榜第30名。

 

 

  迎合輕奢潮流,打造品牌梯隊

 

  從品牌創立之初,MK的設計重心一直服務於上層女性。基於對紐約女性的瞭解,他的設計風格同時融合了「務實和放縱」,並贏得了這一階層消費者的芳心。此後,隨著社會的不斷演進,時尚也開始變平了。窺視到這一機會,2004年,MK成立了MICHAEL Michael Kors和KORS Michael Kors兩個副線品牌,提供「夠得著的奢侈品(accessible luxury goods)」,向二線消費者滲透。

 

  三個品牌各司其職,Michael Kors負責傳遞和建立品牌的獨特審美觀,價格昂貴,同類產品價格稍稍低於LV等奢侈品牌;MICHAEL Michael Kors主攻配飾市場,同時還提供女性成衣等,其價格區間上限與Michael Kors下限基本銜接;KORS Michael Kors則提供相對平價的鞋子及外衣等(表1)。這一策略旨在維繫品牌高端形象的同時,擴大受眾基礎,這與「輕奢」崛起的潮流不謀而合,數據顯示,2130萬戶年收入在10萬-25萬美元的美國家庭自2009年以來在奢侈品消費方面支出增加11%。

 

 

  在大力開拓副線品牌的同時,MK還將產品線從成衣向配飾擴展,二者相輔相成,迅速做大了消費者基數。根據諮詢機構Altagamma的研究,2005-2010年間,配飾是奢侈品中增速最快的子品種,年均複合增長率為9%。在MK的產品線中,一件大衣或者外套價格可能輕鬆越過1000美元,但配飾卻相對便宜,如眼鏡價格85美元起,首飾價格位於45-400美元之間,香水則從20美元起步。「一線正牌,二線副牌」的品牌區隔佐以「高價成衣,低價配飾」的定價策略有力地推動了配飾消費。

 

  此外,MK還陸續引入授權生產的特許商品,2003年3月引入雅詩蘭黛生產的香水,2004年1月引入Marchon的眼鏡,2004年4月引入Fossil的手錶,2010年12月引入Fossil的珠寶。2006年MK本人榮獲了美國配飾行業協會頒發的ACE年度設計大獎。

 

  時至今日,Michael Kors品牌的手袋早已在美國主流市場佔有一席之地,而其餘各個類型的配飾也都擁有了各自的擁躉。MK控股的財報顯示,KORS現在營收過半都來自於配飾,2011財年其全部配件銷售額(手袋、皮具、鞋類、手錶、首飾、眼鏡和香水等)佔總營收的62.3%。2012財報中同樣披露,其零售渠道的同店銷售增長達到了驚人的39.2%,而這也主要來自於配飾業務的增長推動。在配飾銷售的強力拉力之下,2010-2012年間,MK控股銷售收入的年複合增長率為60%,淨利潤的年複合增長率為94%(圖2)。

 

 

  平衡批發及零售渠道

 

  隨著品牌陣營的壯大及受眾範圍的擴大,渠道戰略也因此而發生嬗變。此前,Michael Kors多以專櫃形式在精品百貨銷售,倚重批發渠道,而現在則重點開拓零售店。

 

  2010-2012財年,這種趨勢愈發明顯,2010財年,零售渠道收入僅相當於批發渠道的63%,利潤更只有批發渠道的一半。到了2012財年,零售渠道的淨銷售從2011年的3.44億美元增長82.1%至6.27億美元,而同期批發渠道的淨銷售增速則僅有47.5%。儘管批發規模基數更大,但目前二者營收已平分秋色,而零售利潤和利潤率皆已超過批發業務(表2)。

 

 

  增強零售渠道的開拓力度,一方面能夠削弱品牌對百貨公司的依賴—2011財年前五大批發商為其貢獻了30.4%的銷售收入,在強化零售渠道後,2012財年這一份額下降到了27.9%。另一方面,零售網絡處於公司完全控制下,既能夠提高對購物環境、貨品展示的掌控力,從而強化品牌形象,也方便根據本地化偏好進行店面調整以吸引消費者。更為關鍵的是,零售渠道為品牌貢獻了更高的利潤率。2011-2012財年,批發的利潤率分別為11.6%、13.9%;而零售業務的利潤率則分別高達17.7%、19.5%,高於批發利潤近6個百分點。

 

  多途徑提升品牌名氣

 

  MK本人浸淫時尚圈已久,CFDA的最佳女裝設計獎和最佳男裝設計獎證明了他的實力不容小覷,2010年,他還拿到了最高榮譽「終身成就獎」,但要提高品牌的名氣,功夫還在圈外。

 

  鑑於MK的品牌與其同名,擴大MK自身的影響力,就是最好的品牌宣傳方式。2004年,MK加盟真人秀節目《天橋驕子(Project Runway)》,該節目旨在為設計師提供展示精湛設計和獨特審美觀的舞台,而MK則成為了手握生殺大權的三位常駐評委之一。在節目中,MK以尖銳而風趣的白描式批評意見聞名,成為吸引觀眾的主要元素之一。MK和《天橋驕子》合作了十季之久,互相成就。《天橋驕子》多次獲得艾美獎提名並摘得文化成就獎,成為美國最火爆的時尚類節目之一。而MK的名氣則超越時尚圈邊界,成為美國家喻戶曉的名人。

 

  為了提高曝光率,MK可謂招數迭出。他為《時尚芭莎(Harper's Bazaar)》撰寫專欄,並在熱門美劇《緋聞女孩》的第二季第一集中客串飾演他自己。此外,他還熱心公益,2011年他獲得了全美艾滋病研究基金會(American Foundation for Aids Research)頒發的勇氣獎。

 

  這一切都讓MK獲得了正面的影響力,不少娛樂明星穿過他的設計,而美國第一夫人米歇爾·奧巴馬的鍾情則代表了另一階層對其的偏好。2009年,首度拍攝第一夫人正式肖像時,米歇爾選中的正是Michael Kors設計的素面黑洋裝。而在2012年奧巴馬成功謀取連任的勝選演講會上,米歇爾同樣身穿她獨愛的深紅暗花Michael Kors連衣裙為夫助陣。

 

  值得一提的是,上市協議中規定MK將一直在公司工作,直到有任何外界原因比如死亡、生病為止。而儘管MK本人在同名品牌公司中早已失去絕對控股,但身為小股東的他同樣受益頗豐。在2011年IPO之時,MK持有公司11.7%的股權。此後MK通過兩次減持獲取了4.6億美元或更高的收益,如今MK的股權份額為6.5%,目前市值已達7.8億美元,這使得他本人輕鬆躋身10億美元富豪俱樂部。

 

  落跑的國際化

 

  Michael Kors的設計帶有濃厚的美式休閒風格,此前品牌一直紮根於北美市場,近兩年才加快國際化的步伐。2010財年歐洲市場僅貢獻了1000萬美元營收,亞洲更是尚未涉足。雖然近兩年MK控股開始出擊海外,2012財年在歐洲和日本開出46家分店,海外收入達1.19億美元,佔其總收入的10%,但與另一美國本土品牌COACH相比,國際化程度遠遠落後。COACH財報顯示,目前其海外收入已佔比3成以上,2012財年COACH的增長主要來自於新興市場,在中國,其銷售額就激增了60%至3億美元,而美國本土市場的增長率僅為11.7%。

 

  不過市場的留白也為股市帶來了想像空間,根據2013年5月23日的收盤價,COACH的市盈率約為15.6倍,而MK控股則高達35倍。來自時尚專業網站WWD的一篇分析文章中指出,之所以對MK的估值如此之高,一方面固然是因為其連續高漲的同店銷售增長和收入增長,同時也因為其收入中還沒有體現出在中國市場的增長潛力。

 

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  附文

 

  設計師品牌與資本的親密互動

 

  瑞士奢侈品研究諮詢機構 Digital Luxury Group的報告顯示,根據Bing.com的搜索數據,在美國設計師品牌系列中,Michael Kors的網絡搜索量高達3100萬次,佔據總搜索率的19.6%,成為2012年最熱門的奢侈品搜索榜單第一名。

 

  鮮明的產品特色是設計師品牌令人印象深刻的主要原因。如果說,Michael Kors、Marc Jacobs 和Tom Ford的品牌多少沾了他們曾服務的CELINE、LV、Gucci的光,那麼Vera Wang的婚紗、Diane von Furstenberg賣出超過100萬條的裹身裙,Tory Burch的雙T平底芭蕾舞鞋,則是典型地依靠產品自身闖出市場知名度。

 

  設計功力之外,設計師品牌的成功同樣離不開資本的提攜。在金融和時尚業同樣高度發達的美國,二者的對接不足為奇。在這10家品牌中,一家經營不善,於2012年初宣告破產,不過已至古稀之年的Betsey Johnson依然以頑強的毅力重新出發。而剩下的9家品牌中,資本的身影都顯而易見。

 

  Michael Kors與Ralph Lauren都實現了獨立上市,二者市值均在百億美元之上。另有三家品牌受上市公司絕對控股,因LV設計總監一職聲名鵲起的Marc Jacobs所創立的同名品牌,在其1997年進入LVMH工作時,即為後者所收購;2012年底,服裝巨頭PVH以29億美元代價收購女性內衣和運動服裝生產商Warnaco,從而完全掌控Calvin Klein所有服裝路線和內衣褲系列。而以手袋起家、成功轉型為成熟生活方式品牌的Kate Spade,則成為了Fifth & Pacific(FNP.NYSE)的金磚,2012財年其稅前盈利超過9000萬美元,約佔FNP的90%,據悉FNP有意出售旗下另兩個品牌Lucky Brand 和 Juicy Couture,以全力培養Kate Spade。Tory Burch在解決和前夫的生意糾紛後,也為品牌上市清理了一大障礙,彭博財經對其估值為34億美元。

    

  中國設計正能量

 

  「例外」走紅,中國本土設計師品牌集體爆發正能量。但好設計不等於好品牌,尤其是在買手制缺乏的中國,銷量低、渠道不暢令設計藝術與市場的對接依然充滿挑戰。

 

  設計師品牌一定是小眾的、低調的、藝術多過市場的、沒有盈利能力的嗎?而本土品牌一定是廉價的、低品味的?新一屆中國國家主席攜夫人首次出訪海外後,中國本土設計師品牌「例外(EXCEPTION de MIXMIND)」發佈聲明,表示第一夫人彭麗媛出訪部分服裝出自國內設計師馬可之手,由廣州例外服飾與馬可的無用工作室聯合製作。「例外」也好,「無用」也罷,「本土設計」跟漲第一夫人的魅力指數,不啻為整個行業的重大勝利。

 

  本土設計師品牌崛起

 

  2013年3月,「例外」火了。但一夜爆紅背後,其在本土設計師品牌中,已屬耕耘多年的老字號。1993年從蘇州絲綢工學院畢業後,馬可拒絕了分配的工作,決心創作屬於自己的品牌,1996年,她和毛繼鴻聯手創立「例外」,毛繼鴻負責市場,馬可負責設計。從最初將作品放在北京廣州的小店寄賣開始打天下,至2013年5月,「例外」已在北京、上海等41座城市開設93家門店,此次彭麗媛出訪則進一步擴散了其時尚效應。儘管「例外」發佈聲明中稱此次服裝為定製款式,不對外銷售,但這沒有削弱人們的好奇—來自淘寶的數據顯示,「例外」在聲明發佈後的7天裡搜索指數環比增長5332.0%,同比去年增長5022.2%,其中關注「例外」的人群76%為女性。

 

  由東華大學服裝講師王一楊2002年創立的品牌「素然(ZUCZUG)」是行業的另一個典範。不同於馬可試圖在設計中傳達人生哲學和東方文化的風格,王一楊的設計理念則更趨平和樸實,創作靈感植根於日常生活。他為中國20多歲的iPhone用戶設計方便掛耳機的衣服,也為喜歡逛逛嘈雜菜市場的西方遊客推出菜市場系列,上面繪滿了雞鴨魚肉。目前「素然」已在全國20多座城市安營紮寨,截至2012年底門店數量超過70家。

 

  而除「例外」和「素然」這樣精耕細作超過10年的相對成熟品牌之外,年輕的中國設計師也正在崛起,不少80後設計師嶄露頭角,他們或依靠獲得各類設計金獎積聚名氣,或在服務國際品牌苦練內功多年後,走出小作坊,開設獨立門店接受市場洗禮。在設計師品牌較為集中的駐地上海,吉承的la vie、李鴻雁的Helen lee和Insh、王楚翹的neither nor等在新天地時尚、田子坊或富民路這樣的時尚潮流地均開設了自己的門店。他們的設計風格或前衛或潮流,剪裁有新意,定價中高端,一件T恤價格多在400、500元,目標人群為月入兩萬以上的白領、創意文藝人群,或者希冀穿出自己風格的政商人士。

 

  所謂設計師品牌,強調設計的原創性與獨特的個人風格,見作品如見人,品牌文化從屬於設計師對文化、人生的領悟。中國本土設計正能量爆發,背後的大環境不難剖析。當「麗媛style」征服國人、贏得國際讚譽時,無疑為本土設計師品牌提供了一次極佳的營銷機會。而第一夫人的時尚策略,也隱隱昭示了下一個風向標。一方面,在人靠衣裝的時代,中國服裝行業整體容量激增,同時,消費者購衣預算大幅提升,審美需求更加多元化;另一方面,在高檔商場裡動輒上萬元的國際奢侈品牌與滿大街的廉價成衣兩極之間,存在著廣闊的市場空間。

 

  過去幾年中,中國人消費奢侈品的能力令世人驚嘆,國際快時尚品牌在中國也發展得順風順水。反觀中國本土服裝品牌,運動和青春系列都曾為新財富500富人榜貢獻過前10的名次,而本土的設計師品牌儘管還未曾成此大氣候,但卻也正好能夠對應承接起一個斷層的著裝文化—尊重品質,張揚個性,卻又與炫富無關。

 

  行內人士估計,中國的設計師品牌有200家左右,但是具有盈利能力的不足三成,產出約佔服裝行業容量的1%。「例外」這樣商業化成熟的品牌,年銷售額在10億元左右。而作為美國的代表性設計師品牌,Michael Kors2011年上市,2012財年銷售額13億美元,市值已超過百億美元。假以時日,中國本土設計師行業中或將誕生這樣的大品牌。

 

  好設計≠好品牌

 

  若不以商業論英雄,中國本土設計師的影響力已輻射至國際T台。2012年9月,畢業於聖馬丁藝術設計學院的中國設計師王海震從100名參賽者中突破重圍,獲得2012年度Fashion Fringe大獎,另一位設計師王汁則入選了美國CFDA/Vogue時尚基金的交流項目,並已成功地在倫敦、巴黎和米蘭舉辦過時裝秀。而此前在各類設計大賽上拿獎或在海外辦秀的中國設計師也不在少數,但好設計並不等於真正成功的品牌,這是殘酷的真理。2011年,有媒體如此報導「例外」的15週年作品發佈會:「對於舉步維艱的中國服裝設計品牌來說,每走過一年,都值得慶祝。『例外』也不例外。」當生存都來之不易,品牌更無從談起。藝術與市場之間的對接從來都是個不小的挑戰。設計師品牌初創期,一般都帶有設計師本人的濃厚烙印,更多的追求個性化、原創獨立的剪裁風格,不一定適合日常穿著,而相對較高的定價更拉遠了它們與市場的距離。

 

  本土設計師品牌面臨的困難大同小異:首先是銷量低,在中國消費者心中,或者買LOGO,或者買實惠,能夠為獨特設計付出高溢價的消費文化還並不成熟。其次是渠道不暢,國外的設計師品牌多在倫敦、米蘭、紐約或巴黎的國際時裝周上吸引精品百貨的專業買手簽約洽談,而國內設計師不僅要忙設計,還要顧及市場,難以兩全。從Michael Kors的例子也能看出,在前20年的發展中,設計師本人的名氣並沒有帶來品牌的大躍進。銷量低意味著單件成本高,渠道不暢則意味著受眾窄,由此帶來盈利困難,而沒有盈利能力的品牌很難有長久的發展機會。

 

  本土設計師品牌也在努力探索盈利之道。要擴大銷量,一是努力提高身為小眾品牌的知名度,與明星互動是首選,再加上恰當的事件營銷。如今大紅大紫的瑞貝卡·明可弗(Rebecca Minkoff)最初走紅,是在「9·11事件」發生之後的第三天,電視明星Jenna Elfman在全美收視率最高的脫口秀節目「The Tonight Show」中,穿上了其設計的「INewYork」T恤,被恐怖主義激發的愛國情緒讓該品牌一夜成名。而中國的「例外」無疑也是此中高手,贊助朱哲琴演出服裝,身著「例外」的李娜在埃菲爾鐵塔下捧著法網冠軍獎盃,賈樟柯拍攝同名紀錄片《無用》,更遑論此番「麗媛Style」的影響力。

 

  擴大銷量的另一策略是提高作品的可穿度,在保持風格的同時吸引更多消費者。如「素然」2008年從個人設計師品牌轉型為立足多元化設計。之前啟用的模特是作家春曉,而之後則以微笑的普通女性作為品牌代言人,作品的設計風格更加適應於大眾,主題也變成了「回歸生活的真實」,主打款式變得更有可穿度,並開發出「Z」、「手語」、「0」、「藍」、「Extra」五大系列作品,以期實現從藝術到商業化的過渡。

 

  渠道拓展是另一大難關。專業買手制在中國時裝界還不成熟,百貨商場或獨立的街邊小店是本土設計師品牌鋪貨的主要渠道,新的營銷渠道也在被摸索創造。跨界合作是一種新趨勢,如「例外」和誠品書店合作,在廣州開設「方所」復合店,將服飾、書籍、咖啡擺在一起,將單純的品牌文化升級為詩意的生活方式,這家2000平方米的大店,開業兩天營業額就達到30萬元,單日客流量最多達到1萬人次。而積極的線上營銷為清理庫存提供了便利。如「素然」就同亞馬遜網站展開合作,其部分系列在亞馬遜上低折扣出售,一件原價1250元的提花棉褲裙折後價僅為250元。

 

  國際化也是可選方案之一,畢竟中國設計的東方韻味配搭中高端價格在國外消費者眼裡可能具有相當不錯的性價比,如由11位藝術服裝專業畢業生搭建的江南布衣,目前600家分店大部分在中國,並因獨特剪裁、棉麻衣料與親民的價格打開了國際市場,在莫斯科、東京、香港、新加坡、加拿大、格魯吉亞、巴塞羅那、首爾及紐約等地陸續設立了新店,國際化也成為了他們的下一步重要戰略。

 

  在國內當下的商業環境中,設計師品牌集成店的出現為藝術與市場架起了橋樑,可視作國外精品百貨的微縮版。如業內知名的棟樑設計師品牌集成店,在北京的朝外大街和上海的富民路開設了門店,其中上海店已實現盈利。目前其已簽約20多位中國設計師,既以品牌集成的方式陳列王在實、范然、王汁等知名設計師的作品,也著力呈現新人設計師歐敏捷的全線作品。而時尚教母、文化出版人洪晃在北京三里屯太古廣場開的BNC(Brand New China,同時也是薄荷·糯米·蔥拼音首字母),也主打原創設計師品牌集成概念,洪晃認為「設計師最需要的就是商業化的產業鏈,沒有好的銷售平台,他們就很難生存」。目前BNC已簽約150多位中國設計師,實體店與網店同時展列,洪晃也利用自己的影響力進行不遺餘力的宣傳,在其微博上時常可見與BNC相關的各種消息。■

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創業者乾貨分享:設計師創業應該注意哪些問題

http://www.iheima.com/archives/45936.html

從設計到建造

好的創業者永遠是一個能親手將想法實現的人,亨利福特的偉大不在於他的想法多麼好,他從小就熱衷機械製造,15歲時候就能親手造出一台內燃機。喬布斯從小就喜歡製作各種電子產品,他和沃茲尼克手工在車庫裡打造了第一個Apple1。這些人不只是在圖紙上做出設計,然後拿出去讓別人實現。他們必須要經歷一個從無到有的創作過程,並從中體會創作過的快樂。這種親手的創作是種工匠精神(Craftmanship),這是所有優秀創業者都具備的素質。

今天的設計師大部分工作與建造是分開的,設計師想出概念,草圖,線框圖和視覺效果,然後交給工程師完成。因為設計師沒有獨自完成的能力。

這樣的設計過程很難創作出傑出的產品。傑出的產品需要製作者有工匠精神,但是現在的企業裡的 設計師並不像傳統的工匠或者藝術家,因為工匠和他的作品必須要有直接的接觸,以便獲得直接的反饋。米開朗基羅手中有刻刀和泥巴,畢加索手中有畫筆和帆布,他們都可以直接接觸其作品,獲得即時反饋。而現在的軟件的設計者們並不能直接接觸最終作品,他們需要工程師來幫忙。於是就失去了那種工匠和其作品之間微妙的聯繫,也就失去了工匠精神。因此,設計師要創業不能僅僅侷限於設計概念、舒適的視覺、華麗的動畫,最重要的是其建造的能力。

設計師解決技術問題的三個選擇

從設計到創業,首先需要解決的就是實現其想法的問題。有三個辦法:第一,找一個技術合夥人;第二,花錢招一個程序員,或者外包;第三:自己做自己的技術合夥人。

常有人說「我有個超讚的想法,現在就缺一個做技術的」 。類似這樣的話這兩年聽過太多太多,如果你覺得你有一個很好的創業想法,但是你並沒有技術背景,也沒有一個很牛的技術合夥人,那麼很不幸,你代表了98%的潛在創業者。這的確是很讓人沮喪的問題,我也曾處於這種情況之下,我試過全部三種的辦法,以下是我的簡單總結。

第一個選擇,找一個技術合夥人

找一個技術合夥人很難,要找一個很牛的技術合夥人,你需要說服他們以下觀點:

你的想法比他們自己的要好

這個想法和付給他的價值得他無償的花掉所有空餘時間

你有能力將這個創業想法執行並轉化為成功的商業

你比其他找他合夥創業的人都優秀。

顯然要做到這些是很困難的。好的工程師就跟理工科學校裡的女神一樣搶手。他們可以選擇和別人創業,他們也可以自己創業,他們憑什麼要選你?即使找到了技術合夥人,在漫長的開發階段,你不能夠有任何幫助。

第二個選擇,招一個程序員或者外包,這樣的好處是你可馬上有人和你做項目。

缺點是要花你很多錢,而且項目的管理上很難。如果你起初的創業想法沒有成功,那麼你迭代轉型的成本會非常大。

第三個選擇,就剩下了最後一條選擇,自己教自己創作

在經歷了前兩種的失敗以後,我決定選擇自己教自己。

自學的好處是,你可以完全掌握自己的命運。作為設計師,你可以直接接觸到最終作品,從而容易做出設計決定,你可以按照自己的想法迅速的迭代,而且可以和以後的技術團隊有更好的交流。最重要的是,一旦學會了,在你未來的創業之路里你永遠會掌握這種能力。

缺點是你的項目必須等到你教會自己以後才能出來,它會花掉你很長的時間。


 後記:

從去年年初開始學,7個月後,我幾乎可以做任何想做的原型了。在這7個月裡,我自學了需要用到的編程語言,Javascript, Python, PHP, HTML, CSS,讀了6本關於編程的書,花錢上了5門Code School的在線課程。Google,W3schools和StackOverflow成了我最常用的網站。經過7個月的自學,完成了樂窩的原型。後來和團隊裡的合夥人一起共同開發,最終做出現在大家看到的樂窩

創業者 創業 乾貨 分享 設計師 設計 應該 註意 哪些 問題
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兼差開小黃苦熬十六年 打造台灣最大氣球團隊 陳榮安「冷門生意經」 讓黃色小鴨設計師欽點

2013-09-09  TWM
 
 

 

巨型黃色小鴨確定來台巡迴展出,且交由台灣本土廠商製作,三座城巿不約而同都委託「大氣層事業」執行。

邊創業邊開計程車的「氣球王」陳榮安,堅守冷門行業十六年,終於能被世界看見。

撰文 許瓊文

由荷蘭設計師霍夫曼(Florentijn Hofman)所設計的巨型黃色小鴨,在今年初夏游進香港,把維多利亞港變成一個巨型浴缸後,這隻黃色小鴨也即將在台灣粉墨登場,九月開始首站高雄,而後陸續「游」到桃園、基隆展出。

不過,如果要把話說得更加精準一些,其實,不能說是「這隻」小鴨即將來台,因為在霍夫曼的堅持下,巨型黃色小鴨每到一地展出,都是由當地城市的策展團隊完成製作;換言之,雖然都是承襲霍夫曼的設計圖稿,也必須取得授權,但不同城市的小鴨,其實都該說是重新打造的「新鴨」。

快樂製造者

高桃基,都請他打造新鴨這一回,即將在台灣展出的小鴨高十八公尺、寬二十五公尺,是目前亞洲最大、全球第二大,「除了法國,全世界從來沒有嘗試過如此巨型的尺寸。」霍夫曼說。經過這位大師評鑑嚴審、肩負打造小鴨重任的製作團隊,是位於新北市深坑一家僅有二十位員工的小公司;公司創辦人陳榮安,說來也與「黃色」有些小小關係,原本,他還是位計程車司機。

公司名稱叫大氣層,取名邏輯很簡單,就是專做大大的充氣商品。就像前面說的,當小鴨在不同城市展出時,都由當地的團隊製作,這回小鴨在台灣三地展出,三家策展公司各自尋找製作廠商,結果訂單卻不約而同地交給大氣層。

事實上,一九九七年就成立的大氣層事業,早已是許多大型活動背後的無名功臣,舉凡跨年遊行,或者企業家庭日、運動會,品牌廠商的大型展覽、促銷活動,充氣遊戲產品,或者有各種可愛造形的卡通飄浮氣球等,都是大氣層的強項,「我們是快樂製造者,聽到別人WOW,就好爽!」大氣層事業總經理陳榮安說。

讓大氣層在眾多廠商中脫穎而出的關鍵,在於亞洲最大的氣球大遊行,正是由大氣層負責製作。已連續舉辦七年的「統一夢時代大氣球遊行」,從原本只有四隻Open小將在天空飛,到去年年底有多達三十七隻,包括Open小將家族、迪士尼米老鼠、憤怒鳥等,各種卡通造形的氣球在天空排隊,都是陳榮安的團隊一針一線縫製出來的。

吹氣球的能幹麼?

日花百元,創業兼開計程車今年四十七歲的陳榮安是眷村長大的小孩,小時家裡經濟狀況不好,念高職時得半工半讀,自給自足。當時,陳榮安就開始到一些專門租賃活動設備的公司打工,「那時工地秀很熱門,我們會搭活動拱門、棚子,就這樣全台跑透透。」沒想到,隨著工地秀的沒落,陳榮安所屬的公司也倒閉,因為過去的活動經驗,陳榮安短暫地到百貨業擔任企畫,當起朝九晚五的上班族,「但是我超級不適應,每天做同樣事情,一點也不好玩。」陳榮安想起以前四處跑,雖然辛苦,但每次都有不同的活動、不同的呈現,他發現這才是自己有熱情感興趣的工作。

靠著年輕就是本錢的勇氣,陳榮安自己創業,接辦活動場的拱門製作、大型充氣造形等,「一開始沒有收入,所以我晚上兼開計程車,白天規定自己至少拜訪五個客戶,一天只能花一百塊。」陳榮安笑笑憶起當年,為了省錢而買的三百元皮鞋,因為下雨浸溼,乾了之後鞋頭變形翹起,遠看很像中東人的阿拉丁鞋,被當時女友的母親諷刺地笑他,「你怎麼穿阿拉丁鞋?」陳榮安也不覺得怎麼樣,只是笑笑不回應。

當時,陳榮安所做的也不過就是充氣拱門之類的簡單商品;在這冷門產業裡,沒有相關科系,沒有前人或同業可供參考學習,「其實,我常常連公司在做什麼都說不清楚。」陳榮安說自己的哥哥也常調侃他,「吹氣球的以後能幹麼?」吹氣球的能幹麼?在陳榮安的腦子裡,早有許多關於氣球的想像空間。於是,他不管別人的眼光,也不在乎「一切自己摸索」所必須付出的辛苦,繼續過著白天跑客戶、晚上開計程車的生活。每當他深夜回到家裡,才是圓夢的開始。

「我把客廳當作加工廠,在這小小的空間裡畫圖、裁布、縫接。」陳榮安說,當時經常一天只睡兩小時,卻不覺得累,「因為這真的是我喜歡的工作。」陳榮安的妻子郭佩瑩,原本從事廣告業,在陳榮安創業沒多久就嫁給他。「那是他最窮困時,但是他真的很吃苦耐勞,對什麼事情都很積極,我覺得只要努力,老天爺一定不會虧待他。」郭佩瑩說。陳榮安經過兩年一點一滴的累積,生意終於步上軌道。

仿真度打敗對手

3D做模型,一公分都不差在這過程中,除了體力的付出,陳榮安也不斷思考技術的精進。為了製作出更「像」的玩偶,他是台灣第一個、也是唯一,採用3D建模軟體與數位出圖機製作氣球外層「氣膜」的業者。

傳統作法多是先用陶土做出尺寸較小的氣球模型,將畫有圖樣的紙片貼上「假氣球」之後再做裁切分片,而後再將這些紙片投影放大,映在塑膠布上,接下來才對照著裁切。「往往紙片差一公分,放大一百倍就差了一百公分,這樣做怎麼會像呢?」陳榮安說。

「像」,是讓大氣層脫穎而出的第一步。國內市場雖然競爭者少,生意安穩,陳榮安總是思考如何進一步把餅做大,「我必須找到關於氣球的更多可能。」二○○○年,他隻身跑到美國參加娛樂展,大開眼界,「原來,氣膜有這麼多應用,可以穿在身上,可以加裝LED等。」到現在,陳榮安每年都會到國外參展,他相信現在的製作水準已能和國外大廠比擬。

同樣是眷村長大的悍創運動行銷董事長張運智,與陳榮安幾乎是同期創業。當時,悍創承接竹科許多科技大廠的企業活動,包括「家庭日」、「員工運動會」等,硬體設備的部分大多就委由大氣層負責。

張運智說:「氣球製作的門檻乍看不高,但像陳榮安這樣不斷創新提升,每年都會出國參展,汲取最新的遊戲創意,台灣卻找不到第二個。」在他眼裡的陳榮安就像是個大孩子,只要看到新的遊戲、新的球體應用,他都會最先嘗試。

汲取最新創意

自費飛紐約觀摩氣球遊行

的確,為了承接統一夢時代大氣球遊行,陳榮安還在感恩節前夕自掏腰包,飛到紐約的梅西百貨,觀摩自一九二七年以來全世界最大的氣球遊行活動,「氣球怎麼走,如何分配人力等,我每天都站在那裡看他們籌備。」陳榮安說。這也是為什麼七年來,統一夢時代的遊行,一直委由大氣層執行。

另一個陳榮安最驕傲的案子,是○四年農曆新年燈會,因為是猴年,想擺一隻大型猴子攀附在新北市政府(當時的板橋市府)大樓上。「這在當時是國內最大規模的充氣物,擺在最高樓層上,哇!那真是一項創舉。」陳榮安臉上滿是驕傲笑容,「如果有人提案放在一○一大樓上,我一定挑戰!」一○一大樓的提案還沒上門,大氣層就因黃色小鴨進駐台灣,知名度一夕暴增,對於能夠承作小鴨,陳榮安這麼解讀:「戲棚子下站久了,就是你的吧!」簡單一語帶過。

不過,負責高雄市黃色小鴨策展的左腦創意行銷強調,小鴨光是布料就超過一千公斤,設計圖上的裁片也超過一百片,縫製完成後必須經過組裝、測試、充氣及危機處理等步驟,因此在挑選團隊的過程中,霍夫曼不但仔細審閱設計圖,也對於鴨體製作的技術極度重視。大氣層能夠獲選,絕非只是「戲棚子下站久了」。

陳榮安在這個產業苦熬十六年,終於有被看見的一天,「在很多人眼中,我們只是廠商,我希望有一天,我們的價值可以被看見。」陳榮安說。

大氣層

成立時間:1997年

負責人:陳榮安

資本額:500萬元

主要業務:氣膜製作、充氣遊戲產品租售、遊戲道具、活動企畫

營收:約2000萬元

陳榮安

出生:1966年

現職:大氣層事業有限公司總經理經歷:百貨公司企畫、活動執行企畫學歷:開南商工土木測量科畢業

(現為開南大學)

家庭:已婚,育有1子1女

陳榮安的創意煉金術

1. 在冷門市場堅持

雖然是一般人不熟悉的產業,陳榮安仍舊堅持自己熱愛的工作,把它做到最好。

2.技術上創新突破

大膽採用3D製模軟體,將技術數位化應用,讓模型更維妙維肖,與競爭者產生差異化。

3.到國際取經

自掏腰包到國外看展覽,學習國外最新作法與技術,不斷提升自己實力。


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磨銀8年設計師磨出$8萬「真銀」

2014-06-19  NM
 
 

 

「只要有恆心,鐵杵磨成針。」咁講,好似好老土,但正是我搞呢盤生意的心路歷程。

我叫姜漢昇,今年三十一歲;我日磨夜磨,話咁快磨咗八年。無錯,我開咗間專「磨」銀器首飾嘅鋪頭Silver Smith。當初月賺只有三、四千,家用俾唔到,連女朋友都睇我唔起﹗我咩都無,有的只是恆心。由對銀器認識不深,到拜師學藝,躲在工場日做夜做,設計令人欣賞的作品,最終由淘大商場跳上山頂廣場。近月,創意工業基地元創方PMQ開張,我鋪頭亦有幸進駐,連同另外三間分店,月賺近八萬元,仲終於俾到家用啦!

我的創業故事,源自女朋友離我而去!這,就是男人的浪漫。

自小我已不愛讀書,只愛畫畫,畢業後做過售貨員,又加入過廣告公司。當時正值沙士,究竟真的經濟差,還是我黑仔?我去哪間做、哪間就執笠。後來我貪平租,在淘大商場創業徑賣自家設計T恤,日做夜做,實質賺的只有三千元。當時我和家人同住,沒本事給家用,女朋友又只想嫁人。見我收入微薄,與她要求太遠,結果被她狠狠地,「飛」了。

想發奮的我,四出找出路。有次走到維園逛跳蚤市場,我遇上銀器師傅Abram。大家閒聊,同是天涯淪落人,他說他的生意也不好,我便讓Abram在我的T恤店寄賣銀器首飾。而我每天收鋪後,會去他的家,學習將白銀打磨成銀器。學得耐,愈覺得銀器比賣衫更有可為。賣衫要同一款式準備大、中、細碼,存貨成本及去貨壓力大;賣銀器,即使滯銷,也可以熔掉,回收當中八成白銀,鑄造新的首飾。所以,我決定把時裝店結束,開設銀器首飾店Silver Smith。

千揀萬揀揀錯場

造銀器,基本原理很簡單,就是先燒熔白銀,放入長方、正方、圓形等基本模具定形,再用器具塑造出各種形狀及花紋,其間不斷經歷加熱和冷卻。方法雖一樣,但設計卻可千變萬化。坊間一般銀器店,都是由日本、韓國等入貨,千篇一律。我自問設計「破格」,夠膽將傳統圖案,如舞獅的獅頭、十二生肖及剪紙圖案,交深圳廠製成模具並製作。至於簡單的款式,如通花戒指,就有Abram幫忙,不過他一天只能做十多隻,複雜一點的新設計,分分鐘大半個月才完成。計及製造時間和材料成本,大部分首飾的售價,在五百多元至一千二百元之間。我知記者有問Abram為何這麼幫手,他只答:「我有難時投靠過阿昇,總之互相幫忙啦!」Abram真是好兄弟! 剛開業時,我以為銅鑼灣是商業區,人流暢旺,揀了銅鑼灣地帶開店,貪租金平,場內其他店舖又夠潮。怎料開舖幾個月,天天等運到!那裡人流遠不及鄰近的金百利,而且以學生居多,消費力弱,嫌我的產品太貴。我唯有把貨放在格仔鋪寄賣,希望增加銷售渠道。開始時,每月的確多幾千元,可是半年後,有些格仔鋪主竟然拖數、甚至走數。為追數,我還要出律師信和告上法庭,如是者搞了半年,才追得回數萬元。幸運的是,在那段時間,珠寶連鎖品牌Mabelle的同系公司MBlife,看中了我設計的玫瑰花擺設,邀請我在他們網站寄賣。其實,這個網站「好濫」,飾物售價由三百到幾千元;由銀器到寶石都有,他們旨在吸人流。我不一定突圍,但一試無妨,結果每月額外賺多四千。有時做人多瓣數,這裡賺一點,那裡賺一點,就密食當三番啦!

搬上山頂吸遊客

只是創業頭幾年,依然搵得一萬幾千,身邊的打工仔朋友,個個人工都高過我,我成日質疑自己:「值得嗎﹖」但望著自己的作品,我深信欠的只是一個機會。不久之後,恆隆集團的山頂廣場裝修,想引入本地首飾品牌,並來到銅鑼灣地帶搵租客,竟然找到我!我跟他們的租務主任商談租約時,提起我曾在淘大商場(同樣由恆隆發展)、每月搵三千蚊的辛酸史,既然是「舊租客」,租鋪的事這就傾好了!這裡,成為了我生意的轉捩點。由於我設計傾向中國風,而山頂外地遊客多,我的設計很受歡迎。這班客人,消費力較高,而且以旅遊心態購物,喜歡就買,我的收入增至兩萬多三萬元。那兩年間,我死慳死抵儲了數十萬,先在沙田連城廣場增設第一間分店,又在上月底於尖沙咀開第二家,逐步在遊客區「插旗」。來幫襯的客人,都喜歡我的設計特別。我聽到客人Carey對記者說:「呢度嘅款較街外特別,手工更加精細,唔易同外面重複。設計同手工對比價錢,算抵。」譁,開心得我!擴張過程中,我沒有向銀行借一分一毫。不過擴張的難題是,我產品全是人手製作,Abram根本難以負荷,因此我物色另一間內地銀器廠幫忙,把部分工序,或凡是需要鑲嵌的飾物,都交由該廠房負責。我認為,對的產品找到對的客路,就可由逆境變順境,起碼我這盤生意就是這樣。

進駐元創方拓展

去年,位於上環警察宿舍舊址的元創方,工程將近完成,正引入商戶。這商場與眾不同,目標商戶大多是本地設計師,這種氛圍十分吸引我。加上租金便宜,三百多呎的鋪,月租只是二萬多元。作為設計師,能夠進駐元創方,就如創作歌手找到夥伴一同在紅館開show一樣。為此我寫了一份幾十頁的計劃書,打算開一個新的副線品牌Metalwork,賣更有創意、更大膽的設計!這次我用真的西蘭花做模具,在西蘭花身上包上一層石膏,並在開口注入高達攝氏一千二百度的銀漿。石膏可抵熱,而銀漿的高溫則會將西蘭花燃燒殆盡,待銀漿冷卻再剝離石膏,就成為栩栩如生的西蘭花銀器飾物。你還會在我店內看見八爪魚手鐲。這真的是用八爪魚來做!此外,我會先用3D軟件,製作松鼠、白兔等動物的公仔影像,再交由3D打印公司列印出來,製成模具,做成動物銀器,鑲嵌在戒指等飾物上。這個創意令我獲得面試機會,前後花了一年,終於獲批加盟,上月新店開業。這裡有不少資深的本土設計品牌,如Chocolate Rain。能夠和這些設計師平起平坐,可以提升Silver Smith的品牌形象,我真是興奮到彈起!來這裡逛的客人,都是有心人,支持本地創作。上週,有個來自上海的女生,看見我店裡鑲了熊公仔的指環,形狀可愛,她試一試,已立即買來當旅行的「戰利品」。開業一個月,單是這間鋪已有接近一萬元盈利。雖然每間鋪平均只賺萬多二萬元,某一項成本上漲便是挑戰。但現在我有足夠能力俾家用,有今天這樣的成績,我想多謝當年的那個她!

營業資料(05/14)

營業額^:$500,000租金^:$170,000人工*:$100,000入貨$:140,000雜費$:15,000盈利$:75,000^包括山頂、元創方、尖沙咀和沙田店*4名全職員工,3名兼職員工

開業資料(10/06)#

租金^:$80,000裝修:$60,000入貨:$50,000雜費:$10,000總投資:$200,000#元創方鋪^三按一上

磨銀 設計師 設計 磨出 真銀
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YOHO!有貨:設計師經濟背後的鏈條推手

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0901/145306.html

i黑馬:在人人標榜個性的當下,原創設計師迎來了自己的春天。瞄準潮流人群這一分眾群體的YOHO!有貨電商平臺,利用自身品牌、渠道資源,集聚了眾多原創設計師品牌,在形成平臺特色的同時,也順應並推動了原創設計師經濟的發展。主打潮流產品的YOHO!有貨在潮流這一細分領域俘獲了足夠多受眾,而擁有大量原創設計品牌正是其能夠“突圍”的重要原因
“非互聯網時代,具有單獨職能或技能的個人都是分散的、割裂的。換句話說,接觸上下遊或其它環節的壁壘被自然建立,而互聯網猛如下山虎的發展與其說是賦予某個職業突圍的機遇,不如說是個人創造能力的突圍。”

潮牌經濟便是如此,對在潮牌經濟當中充當創造潮流角色的原創設計師來說則更甚。而擁有超多原創設計師的YOHO!有貨則以獨有成熟的潮牌設計師孵化平臺角色顛覆了互聯網的垂直電商領域。

潮牌經濟中的產業觀察者

所謂潮牌經濟,指的就是潮流品牌細分市場。在這個市場中,大品牌引領潮流,明星引爆潮流,原創設計師則負責創造潮流。占有基數最大的原創設計師恰恰是潮牌行業中處於最末梢但最重要的螺絲釘位置。

在傳統的原創設計師賣單舊模式中,從接單到最終的樣稿完成,設計師這個原創內容貢獻者,更多是作為外包的動作執行人員參與產品的生產。設計師個人對上下遊的生產、加工制作和銷售的影響力非常小,他無法在產品中百分百體現自己的創造力和想法,也只能獲得少部分的酬勞。

在接近1.4萬億的國內服裝產業市場中,設計師品牌所占比例不足1%。雖然原創設計的浪潮一波接著一波,但整體並沒有達到質變的爆發點。

YOHO!有貨創辦的初衷是為了解決內地潮流人士日益高漲的潮流消費需求。但在互聯網電子商務成趨勢之後,它本身的媒體屬性使得它看到了新一代消費者對潮流文化的個性需求與原創設計師經濟背後巨大的市場增量。

正因潮牌在大陸的正規銷售渠道的缺乏,原始自然流量來源於雜誌與社區用戶的YOHO!有貨看到了產業變革的機遇。它借助自己的資源去扶植原創設計師團隊打造屬於自己的潮牌,使之慢慢學會運營品牌的能力。

YOHO!有貨容納的潮牌中,國外潮牌占比15%,明星潮牌占比10%,基數最大的則是國內原創潮牌,占據了70%,最後5%則是YOHO!有貨聯合知名潮牌單獨開發的副線產品。

2008年YOHO!有貨創辦之後,其提供的潮牌產品與國內特定消費者對潮牌的需求形成互補。這時,YOHO!有貨的低成本引流與在供應鏈上的管控就成了它整合生產要素,做好垂直電商的優勢所在。而它對潮牌原創設計師成熟的扶植、孵化機制彌補了設計師本身對上下遊資源的缺乏。

作為潮牌產業的觀察者,YOHO!有貨累積了對於潮流分眾精準的大數據。

設計師經濟背後的鏈條推手

如果說唯品會是名品的尾單甩賣,那麽YOHO!有貨的定位就是立足時尚最前沿,賣出潮流名品第一手,類似日本的ZOZOTOWN。但YOHO!有貨最大的特色是它扶植孵化了一大批潮牌原創設計師,借助互聯網幫助蓄勢已久的設計師打通了上下遊產業鏈條。

YOHO!有貨的原創設計師來源於自身平面媒體、網絡媒體、買手等渠道。遍布在世界各地的重點時尚城市分公司也會在挖掘新的原創設計師和國外的品牌。

在賣單舊模式當中,原創設計師基本受困於兩點,一是無法系統地將自己的設計轉化為具有價值的產品,無法判斷市場的口味,從而斷在產業的上遊。二是有了產品之後沒有客戶資源,無法在下遊尋找最佳的市場出手。

最為常見的困境便是,原創設計師的品牌和產品的受眾群非常小,他們接到的訂單量不足以調動生產制造的資源。

所以作為一個開放垂直的電商平臺,YOHO!有貨對原創潮牌設計師的扶植、孵化機制更偏向於做設計師經濟產業鏈中打通上下遊的推手。

當設計師自己的原創品牌不足以湊成足量的訂單時,YOHO!有貨就會集合更多的類似品牌,統一制造需求,通過簽約工廠批量生產。

再加上YOHO!有貨本身的潮流分眾屬性,以及它包含了買手、運營、編輯的專業團隊對行業、市場、產品、用戶的研究分析。它所累積的各種精準的大數據會將潮流消費者的愛好、需求提供給設計師,幫助設計師找到差異化的市場切入口,深入了解市場與客戶,共同建立合理的產品規劃。

此外,YOHO!有貨與發展處在不同階段的品牌有多種合作模式,包括代銷、專屬設計師、註資聯營等。

無論是品牌的發展狀態、生產運營情況,還是末端銷售的一體化流程,YOHO!有貨都是專業的電商平臺。它通過C2B和買手制嚴格管控庫存與產品,季度售罄率超過80%。再加上它的自然流量來源於YOHO!旗下的雜誌(包括《YOHO!潮流誌》、《YOHO!Girl》女生誌)、網絡媒體(雜誌App、潮流資訊網站和YOHO.CN社區)。

這種嚴格的供應鏈掌控能力與流量獲取的低成本使得它能全面幫助設計師帶動品牌包裝和推廣,符合原創設計師生存發展的邏輯。

正是YOHO!有貨背後的媒體屬性以及對生產成本的嚴格把控促使它能清楚看到整個潮牌產業的發展。而在YOHO!有貨總裁鈕叢笑看來,未來潮牌市場的消費將會加速,新一代消費者對潮流文化的個性化訴求會讓市場增量越來越大,原創設計師經濟將迎來新爆點。

YOHO!有貨隸屬YOHO!新力傳媒集團旗下。集團於2005年成立,首創大陸第一本潮流雜誌《YOHO!潮流誌》,經營一年後實現盈利。YOHO!集團先後獲得鼎暉投資、貝塔斯曼風險投資基金、祥峰VERTEX、軟銀賽富等三輪投資。其旗下品牌全面覆蓋潮流產業上中下遊,是內陸潮流資訊及消費的先鋒引導者。

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收租代賣服飾店 設計師駐點推新衣

2014-09-22  TCW  
 

 

穿著就是要獨一無二!不想和人撞衫的你,這家位在比利時安特衛普的實體服飾店Scoop,最能貼近你的需要。

這裡展示集結的,全是新進品牌或設計師作品。為了嶄露頭角,設計師只要專注設計新品,賣衣服交給專業就行。

只要按商品類型與數量付出租金,每月從99歐元(約合新台幣3,800元)起跳,Scoop從經營、設備、人事一律打點穩當,全力負責銷售,不另外抽成。

每季有新的設計師進駐,商品風格也會隨之更替,想尋寶的消費者隨時都有新衣可選擇。

設計師也可以利用店面開設工作坊,或站在第一線服務顧客,Scoop的2位創辦人樂於提供老經驗的銷售諮詢,並且回饋來客的意見。

收租 代賣 服飾店 服飾 設計師 設計 駐點 新衣
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當設計師遇見互聯網:商業和個性如何平衡

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0929/146209.html

從全球到亞洲,設計師品牌這個概念在這兩年悄然流行。正處於消費升級的中國市場,也開始從盲目的奢侈品崇拜向潮流個性轉型,本土服裝設計師也迎來了借互聯網推廣品牌的機會,不過在商業與個性中如何平衡確是需要面對的話題。

 

電商加大扶持力度

在電商行業里,服飾通常都是利潤率最高的品類,但創業者通常都以奢侈品為切入點,或者類似凡客這樣的互聯網品牌,綜合類電商上更多是在出售過季商品。在垂直的潮流品類方面,甚少有電商平臺涉足,重要原因就是市場太小眾。

最早切入這一領域的是潮流電商YOHO!有貨,背靠已經相當有實力的潮流雜誌《YOHO!潮流誌》,雖然在最初試水電商時並不順利,但在消費升級大環境下,逐漸吸引外界目光,並與不少藝人及設計師聯合推產品,同時2014年初完成新一輪3000萬美元融資。

之前YOHO!創始人CEO梁超就曾表示,國內本土設計師品牌生存狀況並不好,因為這個領域並不像在互聯網創業,有那麽多熱錢願意投資進去。所以在引入潮牌銷售同時,YOHO!有貨還在探索如何推出聯合品牌、扶持原創品牌發展。

經歷兩年的發展時間,目前YOHO!有貨上總共有300多個品牌,其中原創潮牌達到200多個,成為銷售主力,貢獻超過60%的銷售額。YOHO!有貨在不同程度上幫助原創設計師品牌,比如出錢生產、出渠道進行售賣以及進行雜誌宣傳,然後進行分成。

這對於品牌設計師來說無疑是捷徑。YOHO!有貨總裁鈕叢笑統計,在其電商平臺上的原創設計品牌90%以上都盈利,因為庫存風險都在YOHO!有貨這邊,一些聯營品牌和設計師品牌加價率甚至能夠達到3倍。

扶持本土品牌設計師並不是一個輕松的工作,也需要大量資金投入,因此最新3000萬美元的融資,有80%都是投入到這部分業務里去。這也是未來YOHO!有貨進行大規模盈利很重要的收入來源。

對於綜合類平臺來說,專註賣尾貨的唯品會和專註潮流的YOHO!有貨都是不錯的突破方向。去年唯品會經歷爆發式增長後,京東、天貓、當當紛紛加大尾貨業務力度,尤其是當當更以服裝尾貨引入新增長。

但在今年,這些綜合類電商也將服裝品類重點放在設計師品牌上面來。數日前天貓與北京國際設計周合作,將有百余家國內外知名設計師品牌以“設計貓”店鋪入駐天貓。不過與YOHO!有貨扶持本土品牌不同,天貓重點是引入海外設計師品牌,而形成專門服務於設計消費的數據庫,是天貓的賣點。

而當當網也在本月與中國服裝設計師協會達成戰略合作,投入1億元建立中國原創涉及扶持平臺,開設設計師頻道專區。同樣希望進行品牌消費升級,在服裝領域進行定制、預售等方面的嘗試。

商業和個性如何平衡

雖然無論從市場接受度還是商業環境角度,設計師品牌都迎來了一個非常好的發展時機,但並不意味著這個領域就能夠大踏步向前發展。

比如鈕叢笑就曾無奈的說過,很多獨立設計師品牌都是以工作室形式,往往就是3-5個人,很多設計師也不想做的太大,覺得差不多規模就行。經常上半年幹活,下半年就休假,提升了YOHO!有貨在供應鏈管理方面的難度。

雖然YOHO!有貨上已經有了200多個本土設計師品牌,但與日本1800多個設計師品牌相比,依然處於非常初級的狀態,尤其在品牌知名度和個性影響力上,還缺乏像日本川久保玲這樣的大腕。

本土設計師品牌Teenteam是三個服裝設計專業的朋友共同創立,從實體買手店面到做本土設計品牌,這10個人左右的團隊做的品牌已經在廣州有一定影響力,並且能夠實現盈利,他們相對滿意現在這樣一種狀況,並不希望太多商業加入進去,更希望做自己。

香港本土設計師阿Paul則把重點放在內地,電商對他來說無非是多了一個渠道銷售商品,但這是一個很重要的渠道,能夠讓全國的顧客都買到他的品牌DUSTY。這家30多個人的公司同樣已經盈利,他覺得最重要的事情就是堅持自己的設計。

在多數設計師身上,做個性比做商業更重要,他們把電商和互聯網只是看成一個銷售渠道,“做自己”比做“商業模式”更為重要,很多設計師甚至並不太清楚凡客、夢芭莎這樣的互聯網品牌。

這一點在已經具有相當名氣的上官喆身上更為明顯,他是Sankuanz的主理人,經常出席各種時尚活動,並且與許多推出設計品牌的藝人都是好友。他強調自己賣的是“共鳴”和“價值觀”,雖然盈利和規模很重要,但是做出獨特不一樣的東西更重要。

零零肆品牌的主理人WINGZ則對商業模式研究更多,他會更多的去思考實體和電商的關系,如何用雙方的資源去互補。他同時會很深刻的研究利潤和庫存問題,不希望重蹈很多品牌做大後倒在庫存積壓上的覆轍。

對於越來越多藝人和明星推出設計品牌,WINGZ認為其實是在普及設計師品牌概念,對整個市場都有好處。讓他最擔心的是,不少國際大品牌都在開設潮流複線,這些品牌借助原有的市場資源,很容易搶占草根設計師的市場。

有不願透露姓名的本土設計師認為,做“自己”並不是那麽容易的事情,只有具有相當名氣的設計師才敢走這條路,很多設計師都會在個性與市場之間進行妥協,而成為商業設計師,不然憑什麽消費者要為你個人的喜好設計買單?

“但好的方向是,隨著90後一代的成長,個性與自我主張已經是越來越明顯的趨勢,目前我們品牌中80%都是22-28歲的年輕人購買,預計很快將迎來市場的爆發。”上述設計師表示。

設計師 設計 遇見 互聯網 互聯 商業 個性 如何 平衡
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人民日報:習近平是改革的新設計師

來源: http://wallstreetcn.com/node/210657

人民日報客戶端今日刊文指出,規劃中國改革開放的新航程,讓改革走出僵局與困境,需要一個新的設計師。習近平已經站在了這個位置上。

文章提到,改革開放的總設計師鄧小平,當年面對的改革阻力非常複雜。“改革路不平”,成為那個時代人們共同的喟嘆。今日之中國,似乎又到了一個“改革路不平”的十字路口。

例如,如何縮小貧富差距、如何擺脫粗放型經濟、如何擺正政府和市場關系,這些都是大難題。這些難題背後,隱藏著攔路虎:不合理的權力與市場關系,孽生的龐大的利益集團。如何調整既有利益格局,形成惠及普通老百姓的新利益分配機制,這是個超難任務。

習近平很清楚:“中國改革經過三十多年,已進入深水區,可以說,容易的、皆大歡喜的改革已經完成了,好吃的肉都吃掉了,剩下的都是難啃的硬骨頭。”

上述文章還提到,在一系列改革規劃中,最不一般的當屬依法治國,習近平正在將改革未來系於法治。新加坡學者鄭永年對這種“深遠”有獨到分析,他指出,習近平“不是完全在考慮自己,他考慮的並不是兩個任期的事情”,“他現在要做的就是考慮後面30年的事情”。

以下是文章全文:

“在新一輪全球增長面前,惟改革者進,惟創新者強,惟改革創新者勝”。11月9日,在APEC工商領導人峰會開幕式上,習近平又一次向外界表明了自己對改革的重視。

22年前,在《擺脫貧困》一書中他同樣直白地表達了自己堅定的改革意誌:“鄧小平同誌說,改革開放膽子要大一些,敢於試驗,不能像小腳女人一樣。看準了的,就大膽地試,大膽地闖。沒有一點闖的精神,沒有一點‘冒’的精神,沒有一股氣呀,勁呀,就走不出一條好路,走不出一條新路,就幹不出新的事業。”

心向往之,必力推之。兩年前的十八大上,習近平當選中共中央總書記,全面深化改革成為新一屆中央領導集體治國理政的主軸,他正在把多年前的感悟與決心一點點付諸實踐。

“走一條好路”,“走一條新路”,“幹出新的事業”,規劃中國改革開放的新航程,讓改革走出僵局與困境,需要一個新的設計師。習近平已經站在了這個位置上。他的勇氣、擔當、實幹苦幹的精神,讓他作為全面深化改革“頂層設計師”的形象日益清晰。

改革路不平,看看習近平

2012年12月8日,十八大換屆後不足一個月,習近平第一次出京,即奔赴深圳蓮花山,向鄧小平銅像敬獻花籃,並在銅像後種下了一棵願望樹。

值得回味的一個細節是,陪同習近平訪問蓮花山的除了當地官員,還有四位老同誌,這四位老同誌恰是當年陪同鄧小平南巡的廣東官員。

那棵願望樹,代表了習近平的決心和信念:堅定不移改革開放,而且要有新開拓。

對習近平的這次視察,中央黨校教授張希賢這樣評析:“經過30年的發展,時下中國需要一個新的改革開放。”

30多年前,鄧小平和其他老一輩革命家挺身而出,吶喊“不改革就死路一條”,撥正了中國這艘大船前進的航向。

1992年的南巡,在美國前國務卿基辛格看來,又是鄧小平“眼見改革努力處於停滯”,“全力維護改革計劃”的一次“偉大的公開亮相”。這次南巡,“幾乎產生了神話般的意義,他的講話成了中國後來經濟政治政策的藍本”。

這位改革開放的總設計師,當年面對的改革阻力非常複雜。“改革路不平”,成為那個時代人們共同的喟嘆。今日之中國,似乎又到了一個“改革路不平”的十字路口。改革開放“摸著石頭過河”走過30多年,現在面對“亂石險灘”,如何開創新局面?

“發展起來以後的問題不比不發展時少”。如何縮小貧富差距、如何擺脫粗放型經濟、如何擺正政府和市場關系,這些都是大難題。

這些難題背後,隱藏著攔路虎:不合理的權力與市場關系,孽生的龐大的利益集團。如何調整既有利益格局,形成惠及普通老百姓的新利益分配機制,這是個超難任務。

對這一切,習近平很清楚:“中國改革經過三十多年,已進入深水區,可以說,容易的、皆大歡喜的改革已經完成了,好吃的肉都吃掉了,剩下的都是難啃的硬骨頭。

對這一切,習近平也很明確,“改革開放只有進行時、沒有完成時”,需要“明知山有虎,偏向虎山行”的勇氣,不斷把改革推向前進。

“中國已經醒來,而習近平正肩負著全面喚醒這頭獅子的歷史使命。”新階段的中國改革的確仍會有“路不平”的地方,但看看習近平,中國人的信心與幹勁再一次被喚醒。

習近平在規劃未來30年

一個設計師是否優秀,不僅在於其作品能否當下收獲贊譽,更在於能否經受住時間考驗。而要迎接這種考驗,必然要在設計之初就見微知著,把控大局,經略未來。

力主全面深化改革要有頂層設計的“一把手”習近平對此有著怎樣的認識?

2007年,浙江人民出版社出版了一本新書——《之江新語》,作者:習近平。

在這本書里,習近平把“一把手”視為黨政集體的“班長”,而把方向、抓大事、謀全局,是“一把手”的根本職責,“不斷提高領導工作的原則性、系統性、預見性和創造性。”

在掌舵中國、繪制改革藍圖的兩年時間里,他繼續強調:要從全局看問題,“真正向前展望、超前思維、提前謀局”。

在他眼中,中國面臨著多條道路,有封閉僵化的老路,有改旗易幟的邪路,這些路要麽不實行改革開放,要麽否定社會主義方向,都是死路。

“我們的方向就是不斷推動社會主義制度自我完善和發展,而不是對社會主義制度改弦更張”,他的改革藍圖排除了各種幹擾。

澳大利亞的一家媒體註意到,在他的改革藍圖中,“初期的重點主要放在那些更具體的承諾上:放松計劃生育政策;廢止勞教制度以及設立國家安全委員會”。

但這只是改革舞臺的幕布而已。在十八屆三中全會第二次全體會議上,習近平明確指出,這“不是推進一個領域改革,也不是推進幾個領域改革,而是推進所有領域改革”。習近平強調,要深入研究全面深化體制改革的頂層設計和總體規劃,加強對各項改革關聯性的研判,把經濟、政治、文化、社會、生態各方面的體制改革有機結合。

而在這一系列改革規劃中,最不一般的當屬依法治國,習近平正在將改革未來系於法治。

他一再強調,要“依法治國,首先是依憲治國;依法執政,關鍵是依憲執政”。即便是眼下大刀闊斧的反腐風暴,最終也將納入法治軌道,“把權力關進制度的籠子里,形成不敢腐的懲戒機制、不能腐的防範機制、不易腐的保障機制。”

依法治國寫入三中全會改革決定,又成為四中全會主題,無疑是謀及深遠。新加坡學者鄭永年對這種“深遠”有獨到分析,他指出,習近平“不是完全在考慮自己,他考慮的並不是兩個任期的事情”,“他現在要做的就是考慮後面30年的事情”。

正是出於對有經略未來眼光的改革設計者的尊重,日本《外交學者》雜誌網站9月11日刊文將習近平稱作“一位有遠見的領導人”,“是一個認真的改革者”。

“親上火線主導改革”

一個設計師如果拋出藍圖後就不管不顧,不參與作品的完成,即使他再胸有成竹,人們對其作品的認同度和信心也會大打折扣。

改革者同樣如此。具體到今天的中國,困難更為艱巨複雜,對新階段改革設計師的實幹、擔當、負責有著更高的要求。

但習近平做到了。對於他“親上火線主導改革的負責姿態”,新加坡《聯合早報》分析稱,這些都在說明最高層的決心和擔當,超出預料。

憑著這種實幹和擔當,在掌舵中國的開局兩年中,“習式新常態”正逐步形成。

這兩年是“拍蠅打虎年”。自從習近平明確“老虎蒼蠅一起打”理念後,周永康、徐才厚應聲落馬,反腐呈現常態化、無死角、無盲區特征,反腐這一習氏執政的起手式出手不凡。

這兩年還是“禁令年”。中央各種關於禁止修建樓堂館所、清退用房的新規定,多達30余條,幾乎每月一條。這絕非“小修小補”,人們能從中體會出“事無巨細”背後的強勢與魄力:從細節小事上管嚴管實,誰都別有僥幸心,別幻想變革只是一陣風。

這兩年同樣是“變革年”:從重拳反腐打擊利益集團,到簡政放權下放600多項審批權,從財稅改革問世到戶籍改革破冰,再到四中全會部署依法治國方略,軍隊現代化改革提速、軍隊審計部門升格等等,兩年來一些涉及深層次利益調整、多年未有進展的改革強勢推進。

這兩年,也是彰顯習式風格的“大國外交年”。從設定東海防空識別區、常態化巡視釣魚島、對美啟動新型大國外交、出訪亞非拉,再到對周邊國家施展點穴式外交,歡迎周邊國家“搭中國便車”,中國特色的大國外交之路已躍然紙上。

在“涉”改革險灘時,習近平的身影常常出現在最前面。他既是中央全面深化改革領導小組組長,還兼任中央網絡安全和信息化領導小組、中央軍委深化國防和軍隊改革領導小組以及中央財經領導小組的組長職務,在多個層面驅動改革引擎。

這兩年里,習近平的身影還出現在北師大、焦裕祿紀念館、慶豐包子鋪等地。不少群眾已經習慣在網絡甚至當面稱呼他“習大大”,其中包含的民意分量顯然是沈甸甸的。

“反腐,他上樹信仰,中立坐標,下劃紅線;改革,他親自掛帥,加強頂層設計,中國夢引領新常態”。對這兩年習近平治國理政、主導改革的成績單,國防大學教授公方彬如是總結,“習式風格”已經形成,他是中國大國道路的新設計師。

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人民 日報 習近平 改革 的新 設計師 設計
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裝潢界維基百科 50萬設計師隨你挑


2014-11-17  TCW
 
 

 

日前,《富比世》(Forbes)報導,美國九月的成屋銷售創下今年新高,帶動家居裝潢需求。在眾多選擇中,線上業者好屋網(Houzz)挾五十萬名設計師隨客選的優勢,成為潛在顧客最想指定合作的業者。

就以在這一行打滾十五年的人氣設計師之一艾布倫斯(Michael Abrams)為例,好屋網每月瀏覽量超過二千五百萬人次,平均每一位設計師有五十名粉絲追隨,但他的追蹤人數就將近九千人。他坦承,全年收入大約七成來自好屋網,事業版圖也因此從芝加哥延伸至杜拜。

美國有線電視新聞網(CNN)將好屋網比喻成「裝潢界的維基百科」,因為它蒐羅超過四百萬張裝潢圖庫,以供顧客發想靈感。後來它進一步跨入電子商務領域,推出一條龍式的服務,除了媒合買、賣雙方,也陳列並代銷設計師作品。

不過,《富比世》分析,同類網站不勝枚舉,好屋網能黏住顧客的不二心法僅是「只賣產品、不賣廣告」。任何設計師都可以在這裡免費開設專屬商場並上傳作品圖檔,超出額度才另外支付刊登費用;一旦商品或服務成交,它再從中抽取一五%佣金。

堅持只賣產品,謝絕廣告

至於謝絕廣告部分,隨著名氣越來越響亮,捧錢上門的客戶多了,創業夫妻檔甚至還為此互槓。最後女方力抗伴侶與天使投資人得分,堅持不讓眼花撩亂的廣告破壞使用者體驗的樂趣,保住「顧客第一」的創業初衷。

事實上,好屋網的使用者介面取經圖片分享網站釘趣(Pinterest)的作風,以方便瀏覽圖片為主,而且每張圖片都附帶蒐藏、注記、問答等功能,讓訪客可以把合意的圖片收進點子簿(Ideabook),憑感覺摸索出自己喜歡的風格。

好屋網某個程度來說也改變這個產業的生態,讓許多設計師變得更「國際化」,虛擬跨國執行專案。加州室內設計師西夫高(Drew Sivgals)在好屋網成交的案子有三分之一來自其他州與境外;而艾布倫斯甚至已經不在實體裝潢雜誌上刊登廣告了。

好屋網成立於二○○九年,起因是柯漢(Alon Cohen)和塔塔蔻(Adi Tatarko)為改裝自家廚房,結果被繁瑣的溝通與行銷話術搞得焦頭爛額,後來兩人索性合辦「把一切變簡單的網站」。根據創投估計,好屋網目前市值超過二十億美元(約合新台幣六百億元),創辦人夫妻身價可能超過五億美元。

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藏身龜山祕密研發 尹衍樑、王雪紅捧錢搶投資 打造「兩輪Tesla」的天才設計師

2015-04-06  TWM     

他,曾為微軟打造第一代Xbox產品,也是宏達電賣翻全球的鑽石機之父,他是宏達電前創意長陸學森。這次,他要用智慧電動機車改變世界,不僅吸引尹衍樑、王雪紅大手筆投資,連高階經理人也甘願薪水折半,跟著他圓夢。

撰文‧周品均

走在台北巿信義區松壽路上,原來新光三越對面的三星手機體驗店面悄悄地消失了,取而代之的是一間以白色為底、印有黑色「Gogoro」字母的店面。「這是新品牌嗎?它要賣什麼?」當你走進店內,答案呼之欲出,一輛白色車身的電動機車出現在眼前。

這輛由Gogoro推出的電動機車,不只有簡約外型,還能用手機監控電源、車身狀況,甚至可以在十秒內解決電源不足問題,今年在全球最大消費性電子大展CES展出時馬上成為全球科技業的焦點,它被譽為「兩輪的Tesla」、「有輪子的iPhone」。就連知名《華爾街日報》前科技專欄作者、綽號「莫博士」的Walt Mossberg都親自坐上Gogoro體驗。

這輛一亮相就轟動全球業界的Gogoro電動機車,從研發到品牌百分百來自台灣,而一手打造它的人,正是宏達電前創意長、Gogoro(睿能創意)創辦人陸學森(Horace Luke)。

跨界鬼才

微軟、宏達電都留不住他

陸學森,被台灣工業設計界認為是一名傳奇人物。他總是以深色襯衫、牛仔褲、粗框眼鏡示人,在媒體前很省話,常常不發一語,從打扮到行為,就是一個專走自己路的設計人模樣。但私底下,他風格完全不同於台上,同事形容他,個性活潑,工作時坐不住,總是在公司裡走來走去,看到誰需要幫忙就伸出援手,很熱血。

這位學工業設計出身的設計鬼才,在美國華盛頓州的默瑟島長大,因此,他的公司展現十足美式作風,他甚至在自己創辦的公司中沒有一間專屬辦公室。

現年四十五歲的陸學森,大學念的是華盛頓大學,進入科技業前,曾在藝廊賣過珠寶,第一份工作是展會現場設計,接著他選了全然不同的領域,一份在的品牌設計工作。一九九七年,毫無科技業經驗的他向微軟毛遂自薦,不但進了微軟還通過層層考驗,經過六年時間,陸學森參與打造微軟第一代Xbox產品。

離開微軟之後,陸學森被周永明找進宏達電打造hTC品牌,二○○八年宏達電轉型經營品牌的關鍵鑽石機,就是出自陸學森之手。他成功打造熱銷產品的魔法方程式,成了業界最想破解的祕密,但他卻毅然決然選在宏達電市值超越諾基亞(Nokia),營運和股價攀峰的一一年離開,留給業界滿滿的驚嘆號與問號。

創意吸金

郭台成一句話讓他留台

陸學森選擇離開的原因眾說紛紜,但他的創業夥伴是這麼看,「一一年以後,手機的發展已經很有限,頂多就是螢幕變大、續航力改善,他(陸學森)已完成在宏達電的使命,而他要做的東西不只是這樣,他當時已經有很多business idea,打造電動機車就是一項。」陸學森看著全世界各大城市紛紛投入節能發展,他知道「能源」產業將是一大機會,而人們又對「車」抱有極大熱情,再回頭看看台灣,光是註冊機車就有一千兩百萬輛,如果要談節能、要打造一座智慧節能城市,十年來並沒有太多改變的機車,肯定有很大的改變空間。

於是,原本就和潤泰集團總裁尹衍樑熟識的陸學森就帶著這項計畫找上門,他以一句「我想要用自己的設計改變世界」打動了尹衍樑。尹衍樑砸下數十億元,成為陸學森創業背後那強而有力的雙手。兩人連外型都很相似,對此,尹衍樑強調,「我是學他(陸學森)理光頭的。」不難看出兩人的好交情。

陸學森的夢想與衝勁不只讓尹衍樑讚賞,連陸學森的前老闆王雪紅都捧著現金投資。對陸學森讚譽有加的尹衍樑甚至告訴他,「你想在哪裡創業都好。」陸學森想都沒想就回答,「我要在台灣。」讓陸學森決定留在台灣創業的答案很令人出乎意料。原來十多年前,陸學森還在微軟做Xbox案子時,他就常拜訪台灣供應鏈,有一次他和當時供應商之一的郭台成聊開了,陸學森問郭台成,「講到西雅圖,人們會想到波音,談起紐約會想到股市,那台灣呢?」沒想到這個突如其來的問題一下問倒了郭台成。半小時後,郭台成突然說,「我想到了!台灣就是你想得到的東西,都幫你做出來,而且三小時內可以解決問題。」這個答案像一顆種子在陸學森心中種下,也因此,當他決定要創業時,很快決定留在台灣組建團隊,打造一輛由台灣設計製造的電動機車。

祕密徵才

科技精英甘願減薪助圓夢

「聰明的人設計聰明的產品,有熱情的人設計有熱情的產品,沒有人就沒有產品。」陸學森常將這句話掛在嘴邊,他要找的是有熱情的人,可以一起追夢的團隊,這個團隊的第一人,就是和他交情超過十年的宏達電前技術長Matt Taylor。

「Horace是一個很棒的領導者,非常會激勵同事。」一位與陸學森在宏達電共識過的工程師這麼描述他;與陸學森從微軟時期就相識的Jason Gordon也用「非常有遠見」來形容這位老友兼戰友。這也就不難看出,為什麼陸學森創業後可以吸引不少宏達電同事加入,包括宏達電兩位前任研發副總洪煌城、全球通信副總裁Jason Gordon,寧願薪水砍半再砍半,也願意跟著陸學森一起完成夢想。

就連宏達電前財務長鄭慧明都出錢出力,並出任Gogoro董事。「我六十歲了,也不會現在去創業,能夠在Horace出來創業時提供一些建議,陪著他一路走來,我很幸運。」鄭慧明笑著說。

除了來自宏達電的舊戰友,陸學森開始找尋各路英雄。「我們不可能憑空打造出一輛Gogoro電動機車,我們需要來自四面八方的人。」Gogoro行銷副總彭明義直言。一二年開始應徵員工流程,向來行事作風低調的陸學森就連招聘方式都很低調,讓不少前去面試的人三番兩次進了辦公室,最後卻連生產什麼產品的影子都沒看到,直呼這家公司太神祕。

Gogoro團隊之所以這麼神祕,當然是擔心新的商業模式訊息會走漏,但低調行事的陸學森畢竟還是得找一批電動車產業人才,才讓外界稍稍知道他正在做相關領域的事。

○九年,Tesla撤出台灣,許多員工只有重回汽車產業一途,有些人無法繼續原本創新的工作,只能做些將車系顏色改變再重新上市的工作,陸學森就祕密網羅不少當年的電動車團隊成員,並放膽讓這些人揮灑創意。「這老闆是瘋的。」有員工這麼描述陸學森。

接收團隊

善用Tesla供應鏈提供養分走一趟Gogoro龜山總部不難發現,選址於此,看上的正是地緣關係。當年Tesla辦公室就位於Gogoro總部斜對面,這裡有的是Tesla建立的供應鏈腹地,Gogoro電動機車的電池組技術就與Tesla師出同門,還握有獨門的馬達技術,其他像是車身、車燈、車輪等等,都是與台灣供應商一同研發設計。

然而,即使有了對智慧型手機在行的前宏達電團隊、具有電動車經驗的Tesla團隊,加上從福特汽車挖角來的採購主管,以及待過諾基亞、黑莓機的行銷主管,要從零開始打造一輛電動機車仍舊困難重重,光是產品要過陸學森這關就是一場硬仗。

「你要說他很挑剔,是的,那是因為他非常要求細節。」一名Gogoro主管不諱言,很多產品雖然有工業設計的外表,但陸學森看的不只這些,他會把產品打開檢查裡面的排線是否整齊,他會親自摸一摸產品內部,看看會不會刮傷手,「他要求看得到的、看不到的都要一樣。這就是一個品牌和A級品的差異。」陸學森對於細節的管理,從宏達電至今都沒有改變,無論是軟體、硬體、就連App他也都要逐項檢視。為了產品設計,平日和員工打成一片的他也會板起臉,字句嚴厲,爭執常常在辦公室裡發生。「我們常常為產品設計爭執,事實上,他(Horace)鼓勵爭執。」Gogoro員工這麼解讀陸學森的作風,通常內部的爭執多半是為了把產品設計得更好,並且廣泛地採納意見,「爭執完,我們依舊會一起吃飯。」

挑剔老闆

由內到外都要做到最好

作為陸學森的好友兼長輩,鄭慧明也有同樣看法,「以前在宏達電,他搞設計、我做財務,多少有意見不合的時候,他是個很聰明的人,但並沒有因為聰明而自我意識強。」曾有人問陸學森,到底他成功打造產品的魔法是什麼?他說,「我的工作並不是在團隊中扮演最聰明的角色,也不是永遠都是出主意的那位,而是試著塑造一種文化,那就是當團隊成員想到好點子,他們會非常開心。」陸學森的挑剔也都真實反映在他端出的產品上,Gogoro在CES亮相後,無論是機車本身、還是電池充電交換站,都能看出陸學森要從什麼都沒有,做得比所有人都好的決心。

不過,順利推出一輛一鳴驚人的電動機車,並不是陸學森築夢之旅的終章,它只是個起點。「我們的夢很大,要做到那個地方還有很多路要走,這場仗遠比我們開公司時大得多。」彭明義坦言,真正困難的是建立基礎建設。

這就好比買iPhone,消費者要的不只是手機硬體,而是看上iTunes、Apple Pay服務的基礎建設,陸學森要打的仗也是如此。他的目標不是打敗電動機車、賣贏一般機車,而是與消費者的生活形態競爭,因此他首先和台北市與新北市政府合作打造完善的基礎建設,甚至選擇在販售產品前,先開一家體驗店,用實際行動告訴消費者,他的產品有多好。

「我們相信,一定存在更好的能源消費方式。」陸學森在台灣首場發表會上堅定地說。這是他節能夢想的初衷,也是Gogoro最想傳達的理念。

陸學森

出生:1970年

現職:Gogoro(睿能創意)執行長

學歷:美國華盛頓大學

經歷:宏達電創意長

成績:打造微軟第一代Xbox、宏達電鑽石機

陸學森的伯樂與團隊

投資人:尹衍樑、王雪紅、鄭慧明宏達電前技術長,現為Gogoro創辦人兼技術長

Matt Taylor

宏達電前研發副總、現為Gogoro高層之一

洪煌城

宏達電全球通信前副總裁、現為Gogoro企業傳播副總Jason Gordon 台灣諾基亞前總經理、現為Gogoro業務營運副總

程宗楷

黑莓機前大中華區營銷總監、現為Gogoro行銷副總

彭明義

電動機車不再只是買菜車

GOGORO吸睛功能大拆解揮別漫長充電流程,10秒內換掉2顆電池,解決電力問題。

跟鑰匙孔說再見,感應發動機車時代來臨。

用手機設定儀表板顏色、聲音與燈光。

電池剩多少電、哪裡可以充電、預約電池,手機都能搞定。
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原創設計師成電商爭搶“香餑餑” 從產品到商品落地難

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4621635.html

原創設計師成電商爭搶“香餑餑” 從產品到商品落地難

一財網 劉曉穎 2015-05-24 15:36:00

電商發展迅猛,為一些小眾設計師品牌切入市場提供了契機和平臺。各商家也開始從價格策略轉向價值策略,但整合供應鏈卻始終是當下最大的瓶頸。

原創服裝設計師品牌似乎越來越受到資本的青睞。不久前,天貓、京東先後啟動扶持原創服裝設計師品牌的活動。不單是電商平臺,一些淘品牌本身也開始在業內尋求設計師資源,企望籠絡更多的設計師資源,尋求品牌突破。

那麽通過這些電商企業搭建的平臺,這些原創設計師品牌能否走出小眾,面向大眾呢?

原創設計師成“香餑餑”?

廣東服裝協會會長劉嶽屛認為,中國本身並不缺優秀的設計師。但是,他們大部分都在企業任職,所有的創作都圍繞企業、品牌的風格來設計產品。一些設計師則選擇開自己的工作室,但他們或給企業做產品規劃,或做ODM,或就自己開店。電商是開店的一個選擇,不過,無論是線上還是線下,這些工作室、設計師品牌大部分還是走“小眾”、“私人訂制”的概念,規模過小,產品單價高昂,非一般的消費者能夠接觸到。

相關數據顯示,去年全國衣著終端消費規模在2萬億元左右,而線上交易就占到了其中的7000億元。

正是看到電商平臺的優勢,越來越多的設計師也希望通過這個平臺能夠直接接觸到更大的市場。

一些資本也正是看到了這一潛力。上周末,匯美集團的創始人方建華對外宣布投入1億資金,啟動設計師創業扶持計劃,目標孵化20-30個電商原創設計師品牌。有意思的是,早在今年3月,這個知名的“淘品牌”因獲得服裝上市公司搜於特(002503.SZ)的3.24億元的投資而廣受關註。方建華稱,這也是服裝電商最高估值的投資。他計劃今年底啟動IPO,有望成為第一家上市的淘品牌。

據方建華透露,2013年,匯美集團其實就悄悄啟動設立了“設計師品牌孵化平臺”計劃,其中包括生活在左、PASS、SAMYAMA等。“這些品牌的成立時間都在1年左右,但今年的銷售額都有望突破1億人民幣。”他說。

模式痛點:產品到商品轉換脫節

事實上,平臺方面,幾年前就已嘗試整合設計師資源,營造自己的時尚生態圈。

記者了解到,淘寶網D2C設計師店鋪已推出多年,該模式就是整合設計資源,每一款服裝都進行預售,下單量達到銷售規模進行打版生產銷售。

2014年,天貓與北京國際設計周主辦方宣布,雙方攜手百家全球知名設計師以“設計貓”店鋪獨家入駐天貓,下一步天貓將發布全新設計師平臺,實現品牌時尚化整體解決方案。

不過,一位經營服裝網店的的商家告訴記者,D2C模式本身存在斷層問題,這是平臺無法解決的痛點。早前,阿里曾高調推出D2C平臺,一度傾註了大量的平臺資源,開設專門頻道,期望將個人設計師資源在其平臺上轉化。

“後來證明這個項目並未很好地落地。”上述商家如此評價道。他認為D2C本身是一個很好的創新點,但由於受制設計師自身品牌運營能力、供應鏈、管理短缺,即使給了大量流量也很難承接住;第二,從D2C平臺本身展示的產品來看,這些原創設計師市場經驗不足,設計出來的服裝款式多數是概念作品,消費者不一定買賬。

“D2C涉及到服裝產業的層層銜接,僅僅靠設計師和銷售平臺,將很難實現設計價值轉化。”該商家稱。

電商發展迅猛,為一些小眾設計師品牌切入市場提供了契機和平臺。各商家也開始從價格策略轉向價值策略,但整合供應鏈卻始終是當下最大的瓶頸。

“整合設計師資源,是各方都看好的方向,但做起來很難”。方建華認為,平臺擁有流量、影響力等優勢,但在品牌定位塑造、資金、日常運營、供應鏈、人才團隊管理方面無法做到持續性和銜接落地。“作為淘品牌,匯美旗下的茵曼、初語等品牌都非常成功,在這方面擁有天然的優勢,可以為這些品牌提供一整套商業解決方案,比平臺更接地氣。”他自信地表示。

編輯:陳姍姍

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一輛電動機車 萬太貴?天才設計師首度回應 陸學森:台灣應走出比價輪迴

2015-07-06  TWM

智慧電動車gogoro試乘者滿意度高達九十七%,公布售價十二.八萬後,批評聲浪排山倒海,執行長陸學森接受《今周刊》專訪直言:沒有利潤,賣一台、賠一台。堅持創新、安全與品質,不做折衷的次品,每個零件都是汽車等級。

撰文•周品均、何佩珊

今年討論度最高、話題最熱的智慧電動車gogoro,在六月二十七日開賣。這台被譽為「兩輪Tesla(特斯拉)」的gogoro,開放試乘三周內,登記試乘人數超過九千位,其中三千多位試乘者滿意度高達九十七%。

不過,這些讚歎光芒,卻在gogoro十七日公布售價十二.八萬元後,遭網路反彈聲浪蓋過,多數消費者直指gogoro售價太高、資費太貴。

就連中研院院士朱敬一都發文表示:「能夠花十二.八萬元買機車的年輕人,恐怕已具有標籤意義。在超過六成年輕人當前月薪不到三萬元的情況下,尤其如此。」關於售價、資費方案,批評聲浪排山倒海,gogoro執行長陸學森在公布價格後,首度接受媒體專訪,這位極少出現在媒體前的天才設計師,罕見地親上火線面對眾多批評聲浪。以下是他接受《今周刊》專訪紀要:《今周刊》問(以下簡稱問):很多人說gogoro售價「是有錢人的玩具」,是否太貴了?

陸學森答(以下簡稱陸答):我不騙你,我每(賣)一台、賠一台,沒有利潤。

我們用Panasonic電池芯,它只賣兩家(車用電池):Tesla與gogoro。做能源,要用高安全標準去衡量,這個東西(換電站)是放在加油站,一出事會很慘。

每個零件 都是汽車等級gogoro每一個零組件都做得非常好,因為我們是用汽車零組件來做,每一個零件都是汽車行業水準。

為什麼呢?因為消費者值得擁有最高品質、最安全、最好的駕駛經驗,消費者每一毛錢都是很辛苦賺回來的,他們不應該擁有爛東西。

I don’t make crappy shitty product.(我不做爛產品)台灣有個毛病,每個人都比價錢,不在乎品質,東西就是爛的。一個爛的產品出來,長期來看,消費者花更多成本,台灣的產業有這個不幸的輪迴。

當我站在這條街(八德店)就想到,電腦的產業都是架構在別人的平台(platform)上,就連車子也都是別人的平台。台灣很會利用機會,但有誰成了平台?沒有創新就只能比價錢。

gogoro有沒有可能做到,成為幫台灣站起來的平台,幫助台灣產業、人民?gogoro可以是下一個平台。

我們要的是服務標準、品質標準、安全標準,要以這些標準作為衡量的基準。我希望有一天這間公司代表台灣,為台灣設下一個新產業標準。

價錢公布後 來客數更多問:你看到網路上的評論會不會感到很失望?

陸答:如果你不喜歡,連討論都不討論。事實上,價錢公布後,gogoro店面的來客人流更多了,不是減少。

gogoro資深採購處長李英榕(以下簡稱李答):Horace(陸學森)很掙扎價格到底要訂在哪裡,為此掙扎一年多。一年前,我就可以想像,當宣布價錢後會有很多攻擊,人家覺得你是暴利,就是欺負台灣人。

但我知道,即便這項產品的BOM cost(物料成本)這麼高,還是值得去拚。因為我看到整個產業能夠改變的願景,包括大家觀念和消費習慣能夠改變時,這個量可以讓整體價格再往下降的可能性,到那個時間點,我們不見得要在scooter上賺錢,但也不要賠錢,這樣商業模式就會起來。我常跟供應商講:我們的策略是先蹲後跳,我必須先蹲下去,才會跳得高。

陸答:但也不能蹲得太低。

李答:(笑)對,蹲得太低就趴下去了。

陸答:真的是一分錢一分貨,我們沒有想過要很high margin(高毛利),我也知道沒有起步就沒辦法改變地球,但起步也要合理的起步。

問:gogoro換電池資費八九九元,和機車族實際加油費用脫鉤,也有不少人質疑資費定價太貴、太離譜?

陸答:我們做了一百多位年輕人的焦點團體測試,測試完有些人每月油錢是一千一百元、有的四、五百元,平均大概七、八百多元,我們定價在八九九元,可以換電池換到飽,原以為這數字會很吸引消費者,但我們可能太aggressive(積極),消費者並沒有騎這麼多。

但是,有一點很重要:這個月資費不是油錢,是一個服務,是一種生活形態,如果你的車出事,我們二十四小時來幫你,這資費包含了付費獲得更多的方便,不只是油而已。

本以為給一個換到飽的資費就沒有人會抱怨,結果每個人都有意見,所以我們會創造一個比較有彈性的資費方案,細節要之後才出來。

我不是要躲避這個問題,而是不知道。老實說,我們已經開始收集客戶怎麼使用我們的東西,一旦有數據,才可以設計一個健康的資費方案。

問:從消費者的反彈,和你的回應看起來,gogoro和消費者間的溝通是不是出了問題?

陸答:不。我這樣問你:有心理學家指出,一個人平均要花七倍時間才能消除你的記憶,假如你跟男朋友分手,就要花你和他相愛七倍的時間忘記他。要花時間讓人們去了解這個新公司、新商業模式、新產品、新服務,要花時間的。我常說:你還不知道你不知道,除非你知道了,不然不應該下評斷。

那些抱怨的人沒有騎過gogoro,我認為你應該去看首批騎乘者的回饋,已經有兩、三位已經買了,因為他們無法想像沒有gogoro多痛苦。這才是我要聽的聲音。

下一輪募資 目標一億美元問:做一台賠一台,還得布建充電站,有沒有資金疑慮?

陸答:我們沒有資金問題。

我們的第一輪資金總共是五千萬美元,一千萬美元來自王雪紅(宏達電董事長),四千萬美元來自尹衍樑(潤泰集團總裁)。下一輪募資目標是一億美元,這輪還沒正式結束。

我們需要的是可以剛好把事情做好的資金,太多資金會讓人變懶散,而太少又做不成事。

問:宏達電董事長王雪紅也是gogoro股東,gogoro會成為王雪紅繼宏達電之後,扶植的下一家公司嗎?

陸答:Cher(王雪紅)她投資gogoro一千萬美元是個人投資,不是hTC的投資。

她很感謝我幫hTC,她也知道我已經下了決定(離開hTC),所以她只有一個方法,就是祝福我有一個順利未來,協助我的夢想。她出資讓我的公司能順利開始運作。

問:依你的說法,第一代gogoro用最好的零件,那麼這該被定位為頂級旗艦車種,還是你可以接受的最低標準?未來可能推價格親民的智慧電動機車嗎?

陸答:我不能透露未來計畫。我們第一步要專注在創新、安全與品質,不要做一個折衷的產品。

Tesla先推出了頂級車款Roadster,然後才是Model S,以及計畫推出平價版的車。我覺得我們比較像Model S,但大家都覺得我們要做Model 3(第三種平價車款),給我們一點時間,一個新公司不是那麼容易起來。

問:為什麼叫gogoro?

陸答:我們目標是找到中性的字,假設取名Taiwan electronic vehicle company,你就覺得是做車的,人家怎麼信任我們其他產品。

第二,不希望人們認為這公司來自特定地區,說中國製造會想到品質,說到台灣會想到高科技,我希望中立這些感受。

第三,老婆婆和小孩子聽過一次就要知道,不要小看命名,只要一個字,就能抓住人們的注意力。第四,設計gogoro logo時,要有前進的感覺,這種感覺很難做,就好像有很多輪子。

問:什麼是你現在最大的挑戰?你擔心失敗嗎?

陸答:(笑)你有五十個小時嗎?我跟你list(列)出來全部我擔心的事情。

對我來說,最困難就是抉擇,決定什麼要做、什麼不做。這台車本來還有很多功能沒有放上去,在有限的時間與經費下,如果做太多,卻不夠安全、品質不夠好,這不好。但做太少,不夠讓消費者興奮,人家也不喜歡,要做得剛剛好。至於怕失敗嗎?一天只有二十四小時,為什麼要浪費時間想那個。

陸學森

出生:1970年

現職:gogoro執行長

經歷:宏達電創意長

學歷:美國華盛頓大學

成績:打造微軟第一代XBOX、宏達電鑽石機

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90後天才設計師龔華超:用“拉酷”改變對中國的山寨偏見

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0727/151165.shtml

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我對90後沒有偏見,哪一代年輕人不叛逆、不個性?十年前炒80後、現在炒90後、再過幾年炒00後----這是媒體和VC消費標簽的老把戲,認真你就輸了。

但我對“創業”這兩個字一直抱有深刻的敬畏,這活兒真TMD不是人幹的!利用標簽炒作固然可以短期獲得勢能,但拼到最後,還是要靠紮紮實實的產品,其它都敵不過時間的無情考驗。

估計有許多人會大喝一聲:哼,龔華超算老幾,你敢妄稱他是天才設計師?來看一組硬邦邦的榮譽。

2011年12月,龔華超在南京理工大學念大二,他設計的“觸板數字貼膜”榮獲國際紅點獎(Reddot Design Award)的 “best of the best(最佳中最佳)” 概念設計獎。紅點設計獎由產品設計獎(product design)、傳播設計獎(communication design)及概念設計獎(design concept)三大獎組成。其中概念設計獎著重點在於產品在成型前的的設計創意概念,將目標瞄準未來,致力於成為未來設計方向和潮流的晴雨表。

2015年5月,龔華超在清華大學讀碩士,他聯合設計的“防塵鵜鶘杯(Dustproof Pelican Cup)(已受專利保護)”獲得第62屆德國iF國際設計獎(iF Design Award 2015)的概念設計獎。

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紅點設計獎、德國“iF獎”與美國“IDEA獎”是國際公認的全球工業設計頂級獎項,並稱為“世界三大設計獎”,號稱國際工業設計“奧斯卡”稱號。連續兩次獲獎,足以證明年輕的龔華超的工業設計能力,在國內已經躋身頂級水準。

但這個年輕人的雄心不止於此,他的夢想是要改變外國對“中國人只懂山寨、不懂設計”的偏見!夢想說說很容易,嘴皮子一碰就行了。做起來卻很難,他沒去打工,拒絕了許多大公司的高薪聘請,而是將自己課余做設計賺來的全部血汗錢投入,果斷投入了創業大潮,創辦了拉酷公司( www.ilaku.cn )。目前公司發展順利,已經拿到天使投資。

拉酷目前的核心產品就是鍵盤智能膜,主要用於頁遊、端遊。產品形態:硬件(貼膜)+軟件(應用),使普通的筆記本觸摸板擁有更豐富和便捷的功能。

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“我一直相信它是一個好的東西,不僅是因為紅點獎那麽認可它,更因為可以讓很多人的生活方便一點點。也可以帶來三贏局面,讓合作方在現金、黏度、傳播和運營等方面獲益。當它可以與全球24億臺觸摸板大規模融合的時候,它將縮短複雜交互的路徑,讓操作一步到位,微微地改變世界。”龔華超平靜地說。

初見龔華超,第一感覺是他本人比網上交流中更顯沈穩,成熟平和,邏輯縝密,表達能力非凡,不像是一個還沒畢業的研究生,有超出同齡人的沈穩和理性。這位CEO,是一流的設計師,更是持續創新者。矽谷已進入了設計師引領創業的時代,比如百億級創業公司Airbnb的創始人都是設計師,而龔華超也完成了從設計師到創新創業者的轉身。

從學霸到公司創始人

91年出生的龔華超,擁有這些閃光的頭銜:七項設計創新世界冠軍(包括設計界奧斯卡獎之稱的“德國紅點設計至尊獎獲得者”、“德國iF設計大獎”)“挑戰杯金獎獲得者”“環球旅行者”“多項發明專利擁有者”“清華大學工業設計碩士”“拉酷創始人”。

從這些標簽初識華超,他是國際水準的持續創新設計師,是保送清華的碩士,是每個月都能“下好幾個蛋”的年輕發明家,持有數項發明專利並將它們實踐。也是一個90後創業者。

龔同學是一個實打實的學霸,在軍工背景的南京理工大學的機械學院讀本科,從大一開始就是年級第一,拿滿了三年國家獎學金。直到開始自己創業,到清華讀研時,也一直是專業第一名的學霸,就連選修的平面設計,也超過平面設計專業的同學拿到第一名。設計才能也在本科期間開始變現,他做設計賺了一百萬,這些錢自己沒有花掉,而是幾乎都用在了創業上。“因為我想做更大的事情,我要改變外國人對中國設計的山寨看法。”

大二就拿到國際設計界奧斯卡,獲獎不斷,設計費賺到手軟。這位設計天才出身藝術世家,爺爺是畫家,父親是玉雕界的工藝美術大師,從小習畫,藝術基因與後天努力齊備。還是個名副其實的“創二代”,從小見證父親從一個純手藝人到擁有自己的玉雕工作室的創業過程,耳濡目染埋下了創業的種子。“父親是一個非常勤勞的人,幾乎無休,他熱愛自己的工作,每個細節都要雕刻到完美。我敬佩父親那種巨匠才有的認真。”

在學設計之前,龔華超從小學就開始接觸編程,後來又參加計算機的奧賽,本科學了兩門編程語言,統統考到將近滿分。藝術基因和工科興趣,在他身上產生了微妙的化學反應。讓他走上了與一張膜死磕到底的創業之路。

很少有設計師能為自己的一個想法、一件作品堅持這麽久,甚至以它為基礎來開一家公司,龔華超這種死磕到底的執著勁兒讓我非常好奇,設計是愛好和專業,那堅持一款產品做到底是為什麽呢?他是這樣回答的:“有一次遇到一個朋友,他說你怎麽還在折騰那張貼紙啊?我想想對啊,我就是在做一張貼紙,聽到他這麽說我的確受到了一點打擊。但是我又想,它不只是一張貼紙,它是一個軟硬件的巧妙解決方案,更能和電腦融合。況且,如果我能把一張貼紙賣給全世界的話,又有什麽是我賣不出去的呢?”這時龔華超的臉上是創業者的堅定和自信。

一張膜的無限可能

2011年,龔華超發現蘋果電腦沒有數字小鍵盤,這對於他這樣在設計時需要經常輸入數字的人來說很不方便,而蘋果筆記本電腦的觸摸板非常大,這讓他萌生了把觸摸板變成小鍵盤的想法。他去找學校權威的老師問有沒有實現的可能,答案是否定的。然而,他沒灰心,繼續研究自己的想法,完成了智能鍵盤程序編寫。“當用它上打出第一個字的時候,我並沒有狂喜,而是很平靜。我早就知道,老師是錯的。”

實際上這項設計沒有任何電路,是通過智能算法程序實現鍵盤的功能。而算法是多變的,這也就決定了它的功能是有極大的想象空間。它重新定義了觸摸板,觸到了很多蘋果電腦用戶的痛點。還沒有量產時候,龔華超就把它的產品介紹放在一個簡單的網頁上,並且完全沒有宣傳這個網站。意想不到的是,留言接連不斷,每天都有世界各地的人聯系尋求購買、批發、甚至是投資。“網站後臺留言幾乎集齊了世界九大語系。”龔華超驕傲地說到。

為了實現它的量產,龔華超帶著希望到深圳尋找合適的代工工廠。在深圳停留的兩個月,每一次失敗、修改、尋找新工廠都是對耐心的消磨。“那是中國最好的工廠,但坐守兩周之後我很失望。表面塗層竟然用力摩磨就摩掉了。一路上說出來都是淚。”但他沒有放棄,一直到找到深圳的遠郊,這家工廠做出了極為耐用的產品。“孩子終於生下來了。”並且聽說龔華超這麽堅持,這家工廠的經理在結賬的時候,賬單上竟然是免費,“他對我說,他年輕創業的時候也是一路執著。”

“它就像是我的孩子。產品在不斷地擴展功能、更新叠代,整個過程像是看著自己的孩子一點點長大、成熟又學習了新本領,不斷變得更好。拉酷用智能軟件和一張工藝極為苛刻的膜,給人機交互帶來了無限的實現可能。”

中國創造世界未來

“中國創造,世界未來。”是龔華超印在名片上的一句話。這句話好霸氣,是這個年輕的中國90後創業者的大擔當。龔華超認為:“外國人認為中國是山寨民族,甚至很多中國人都覺得中國產品山寨檔次低,不敢買中國的東西。清華的一位老教授,用十年時間做了一把舒適漂亮的辦公椅,在米蘭家具展上展出。老先生差點被帶槍的保安趕走,因為老外覺得這麽好的椅子怎麽可能是中國人設計的,一定是抄的,備受侮辱。Copy to China複制到中國看似省力,但我認為中國現在開始一定要做原創的產品,因為這是一種責任。”

“這件產品就是中國原創的,能讓很多人的生活更方便。而且不只是中國人能用,黑人白人都會用。未來,筆記本會融合它的智能軟件,並重新定義觸摸板,以後人們會說,這是中國人做的!拉酷未來會做更多中國原創,影響世界的產品。”

成為90後創業先鋒需要哪些特質?

王冠雄:怎樣能發現生活中需要設計的創新點?

拉酷龔華超:熱愛生活,保持積極。我喜歡旅行,去過五大洲,並且發現生活中的問題,不是抱怨,而是想去努力巧妙解決。我從小充滿好奇心,小學就讀完了四本百科全書。父親常帶我看discovery頻道,發現生活中有什麽不方便的問題就和我討論,問我能不能發明點什麽去解決它。

王冠雄:學校對你來說意味著什麽?

拉酷龔華超:首先,學校是創業者很好的學習場所,創業能夠幫你發現你的不足,你在這個人生階段有機會高效地在這個系統里吸收營養彌補不足。在學校還能認識了很多人,特別是到清華後,到處是智商高又努力背景又好的人,都非常有能力,是學習的對象。老師們也支持創業,氛圍非常好。此外,學校是年輕人的庇護所,就算創業遇到問題,學校的生活成本很低。學生創業,有學校這個庇護所,比拖家帶口的創業者更敢向前開拓。

王冠雄:一天睡幾個小時?多少時間在公司多,少時間在學校?忙到什麽程度?

拉酷龔華超:差不多每天睡六七個小時吧,有90%的時間在公司,晚上會在清華經管旁聽會計、管理、營銷和戰略類的課程。深夜回到家,都是用盡最後的力氣爬到床上,時常都不知自己是如何睡著的。那時,做設計項目賺到了第一桶金,常常是熬到兩三點。那段日子鍛煉了和客戶溝通的能力,也發現很多創業項目很有意思。堅韌,甚至是反脆弱在創業中很重要,雖然有的時候很辛苦,但都是自我成長很有價值的過程。

版權聲明:本文作者王冠雄,微信公眾號-王冠雄。文章僅代表作者觀點,非i黑馬觀點及立場。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

90 天才 設計師 設計 龔華 華超 拉酷 改變 中國 山寨 偏見
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