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廠佬賣零食 反抗大財團操控價格

2011-10-27  NM

日版卡樂B薯片、季節限定綠茶味百力滋……電子線圈大王林偉駿,投資千萬,上年中以自己上市公司CEC國際的冧把做生招牌,開設「759阿信屋」, 轉型與本業風馬牛不相及的日本進口零食糧油百貨,連開四十六間,專攻屋邨。不過,這間被網民評點為「平霸」的人氣店,卻因定價太低,辣㷫同行,鬧出封殺風 波。 上星期,供應汽水飲品的太古集團及維他奶公司,先後拒絕向他供貨,「一罐可口可樂,要賣$3.8!一pack維他奶,要跟超市至抵價!」阿信屋定價低過兩 大超市,成為莫須有死罪。原來,我們的日常生活,由一罐汽水到一排朱古力,大財團抬高價錢,集體議價,無處不在。廠佬力抗霸權,戰事一觸即發!


「罐 裝可樂同雪碧,幾時先有貨?」在火炭穗禾苑分店,客人向店員查詢,正在執貨的售貨員回答:「賣埋啲貨尾,唔會再賣本地飲品,不如試嚇日本汽水吖!」客人問 得多,轉行做進口零食的CEC國際(0759)主席林偉駿,索性在全線分店張貼停售告示,「我想話俾人知:唔係你唔供貨,係我停售!」自言「好鬥」的林偉 駿,廠佬出身,見慣風雨,面對操控價格的行業現實,誓不低頭。 「原本相安無事,太古提供各類汽水,供應好穩定,每罐來貨價唔使兩蚊,我哋賣兩個七,毛利都有三成幾,但自從九月初,有傳媒報導我哋汽水賣得平,太古嘅營 業代表,就打電話通知我哋,話超市同便利店投訴影響佢哋生意,要求我哋加到$3.8!」兩大超市減價,可以死跟,加價呢,就唔可以定價低過龍頭大佬,林直 言「咁嘅行規」,無得做! 「電話、面談多次,都無結果,之前上嚟再傾,佢哋仲講緊要跟佢哋個價,唔可以定價太低,我當時已決定停售,豁出去,索性好寸咁當面同個太古嘅sales 講,你叫我賣廿蚊一罐都無問題,如果我拜緊山,渴到死,一定幫襯!」林說。


記者到兩大超市和連鎖便利店「格價」, 發現可口可樂,百佳定價$23.9八罐,每罐貼近三元,單買一罐要$4.2。兩間便利店七十一及OK,定價為六元。反觀林偉駿旗下零食店,貨尾可樂每罐定 價$2.7,加上可以分拆購買不同味道,與超市一pack八或十二罐,硬性規定同一款,更有彈性,定價更具競爭力。 事實上,除了太古率先發難,停止供應旗下飲品,上週五下午約三時,維他奶公司的營業代表,親自上林位於觀塘的公司,相約會面,同樣叮囑他要「跟行規」, 「佢哋話六包裝定價唔好低過十七蚊,仲教我同破抵價(百佳)看齊,買兩pack送375毫升檸檬茶。我當時就駁佢,點解要搞到咁複雜,人哋明明想飲維他 奶,你點解係要塞支檸檬茶俾人呢?」 「之前試過同超市一樣賣十四蚊,後來維他奶批俾我嘅價就愈搞愈貴,由最初十蚊,加到十三個幾一pack,迫你唔可以賣得平!」高峰期時本地飲品足佔營業額 達一成半,林寧願壯士斷臂,停售本地汽水和紙包飲品,「做廠投標落價,競爭大,但做好件貨就得;呢一行唔同,你入嘅貨俾曬錢,人哋有權干預你賣幾多錢、點 樣擺貨,有啲人硬係要個市場所謂受控,先有安全感,好畸形!」 連洋名都叫Coils(線圈)的林偉駿,大坑木屋區長大,身為長子,十三歲就外出闖天下,廿一歲開電子山寨廠,在中山自設廠房,從事設計、開發、製造及銷 售一系列之線圈製品,包括變壓器、電感器,以及線圈製品之相關元件,如鐵氧體磁性材料及電解電容器等。二千年公司主板上市,客戶包括新力及CANON。近 年業務稍微收縮,截至今年四月底,公司賺二千八百萬元。

半途出家為舊伙記
線圈老本行做足三十年,卻半途出家學人搞食 品百貨,林偉駿說緣於一個舊伙記。○八年金融海嘯,中港兩地近八千員工,裁剩五千,包括財務分析員,也是他的得力助手張茗壹(阿壹)。「那一役,傷得好 重!」 「佢係我搞上市後,返中山接受培訓嘅首批香港大學生,跟咗我近十年,港大財務系畢業,負責寫年報,上年見番佢,轉咗行賣衫。當時我就諗,電子線圈的核心業 務,內地上曬軌道,中山、廈門南京及高州,仍然有廠房,員工人數達四千多人。香港剩二、三百人,可以穩守,已經萬幸,係時候轉型。當時無咩頭緒,自己鍾意 食日本嘢,有時公司團購日本醬油,日本嘢出名質素高,受歡迎,就試嚇有無得做。」 上年七月,林在葵湧廣場開了第一間鋪,找阿壹回巢打理,負責聯絡本地代理商入貨,租鋪採購一腳踢。原本負責公司電腦程式的鍾偉健,中大電腦工程系畢業,就 充當阿信屋新界區分店店長。線圈公司一夜間轉做零售,人人門外漢,變身「奇兵」,「我成日同佢哋講,政府嘅AO都會做唔同部門,我哋由電腦工程、電子工 程,轉做飲食工程,有何不可?」 大情大性的林偉駿,化身「阿信」打不死,火速行軍再創業,三個月內連開了六店,小本經營試業,卻遇上同行封殺,反而成為他日後「大搞」的催化劑!「香港主 要代理進口日本零食嘅,基本上只有一間(編按:林不願透露代理名稱,但根據資料,本港最大日本零食代理為四洲集團),我哋十一月訂貨,點知個代理商臨時話 唔供貨俾我哋,當時佢係最大代理,佢唔供無人敢供,有鋪無貨賣,死得!」同行如敵國,供應商兼營連鎖零食零售店,見林定價低,又有上市公司背景,擴張速度 驚人,實行截貨源,先發制人。 「當時真係好徬徨,好在咁啱會展有個美食博覽,有間日本小型超市過嚟做展銷,我嗰時諗無可諗,就同佢入住啲貨頂住,佢喺日本做超市零售,賣俾我嘅價,仲平 過香港代理,嗰時我先知,香港代理無人同佢爭,做獨市,食水好深!」重擊下僥倖未被打殘,林偉駿深知,要突圍,便得越過香港代理商,搞直接進口!

赴日叩門 打破缺口
今 年二月,林就透過做線圈生意結識多年的舊客戶日立公司,輾轉引薦認識位於東京崎玉縣的日本食品總代理,成為轉捩點,「日本零食糧油市場好大,代理喺崎玉嘅 廠房有十八幢香港工業大廈咁大,老闆八十幾歲,見我五十幾,當我細路仔,見我盲舂舂過去,覺得有誠意,唔介意我創業初期貨量少。」誤打誤撞打開缺口,林偉 駿深知,要爭取具競爭力的批發價,來貨要多,快速擴張,事在必行。 「半年間,多開咗三十幾間,向領匯、地鐵租鋪,要上去講解你盤生意同財力,有錢交租都要過關斬將,七仔(便利店7-11)隔籬又話唔得,一個商場三幾間, 點避?你話無霸權就呃人!」先是零食供應商打壓,再有兩大本地飲品供應商先後停止供貨,林不諱言只怪行業太多「行規」陋習,避無可避。 「明明一罐日本咖啡,來貨價五蚊,賣六個半都已經有三成幾毛利,點解要賣到十五蚊先得?」統一將毛利定為三成半,被同行視作「頂爛市」,林直言匪夷所思, 「呢一行好奇怪,佢哋mark價有自己一套,認定日本嘢係奢侈品,多人搵就可以mark高兩、三倍,定價上已嚇走好多人,我喺屋邨開咁多分店,就係認為只 要價格合理啲,啲日本進口嘢,唔一定放喺崇光、太古城,先有人會買!」 上月,他就將台灣進口米麻糬重新包裝出售,「我哋喺台灣採購米麻糬返香港,一盒一百八十克,賣$6.9,農曆年期間,被優之良品投訴到台灣供應商,話我哋 定價太低,結果又無得賣,咁我哋咪又諗橋,聯絡台灣方面,自己印紙盒重新包裝推出市場,成本貴六毫子,賣$7.5,都係優之良品嘅三分之一。講真,可樂無 得笠個紅紙上去咋,如果得,我都好想試嚇!」 成與敗,未知,林謂現時每店每日的營業額平均達萬元以上,扣除成本、人工及租金開支只勉強達收支平衡,但起碼贏得自主權,「日本食品成日要賣到好貴,搞到 奇貨可居,我就係想打破呢種局面,賣平啲,合理利潤就得,唔好話多啲人受惠咁偉大,起碼個市場大啲,搞活個市場,有咩唔好?」入行一年平價「頂爛市」,被 同行狂轟擾亂市場的林偉駿反問。五十三歲,仍然有火。

競爭法無用
針對操縱價格及圍標等違反公平競爭行為的競爭法, 醞釀多年,卻因商界大力反對,立法過程一波三折,港府上週向商界再次作出讓步,建議取消獨立私人訴訟權,即消費者無權向涉違反公平競爭者直接興訟。消委會 不滿修訂,認為有損消費者利益;立法會競爭法草案委員會副主席湯家驊則擔心,日後成立的競爭事務委員會會偏袒商界。 林偉駿也認為立法實際作用不大,「供應商要操控定價好易,賣貴啲俾你已經得,舉例一pack維他奶,佢賣俾你十六蚊,賣俾超市十四蚊,你嘈佢,佢話人哋大 批要,可以平啲,咁又係喎,你來貨貴啲,無理由做蝕本生意,結果唔使議價,你都要賣十七蚊,佢哋一樣焗你賣貴嘢!」

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這些零食正在特價,先買起來較划算


2012-4-30  TCW




你有沒有這個經驗:為了省錢,去大賣場補貨,一盒四十五元的餅乾,三盒特價一百元,等於便宜超過四分之一,於是順手買下。小心,你正陷入了「交易效用偏誤」(Transaction Utility Bias)的消費陷阱!

為了搶便宜,卻根本不合用

芝加哥大學教授奚愷元(Christopher K. Hsee)在《別當正常的傻瓜》書中,舉了一個經典例子:李太太夫妻倆打算買一套新的蠶絲被,大賣場裡有三種款式可供選擇:普通雙人被、豪華雙人被和超大號豪華被。他們原本打算買豪華雙人被,但是當天到了大賣場發現,蠶絲被正在減價促銷,原價分別是一千二、一千五和一千八百元的三種蠶絲被,通通降為一千元。

李太太心想,既然價格一樣,為何不買原價最貴的超大號豪華被呢?這樣等於省了八百元,賺到最多。可是他們還沒為這「划算的」交易高興幾天,就發現超大號的豪華被很難打理,被子的邊緣總會垂到床角;更糟的是,每天早上醒來,這超大的被子都會拖到地上,為此他們還得經常換洗被套。才幾個月,他們已經後悔這個當初認為「最划算」的選擇了。

不要以為只有歐巴桑和太太們才會貪小便宜,其實你我常常落入這個交易效用偏誤的消費陷阱。

理性來說,當我們購買某樣東西,衡量的是該商品給我們帶來的效用和它的價格,也就是「性能價格比」。但我們在買東西的時候,卻會受到交易效用影響,所謂的交易效用,是指由於某次交易的發生,人們感覺到的價值變化,例如當消費者感覺到這款棉被的價值,高於這款棉被的實際報價時,就很容易被吸引去購買。

這就可解釋為何大降價時,消費者會連尺寸都不管,就瘋狂搶購。神經方面的研究發現,划算的交易會啟動大腦的報酬系統(rewarding center),讓我們深受吸引。

所以,在行銷領域中,商人不僅會善用「打折」戰,連標示價格的方式都有學問。例如一件一百萬元的商品,與其說「打九五折」,不如說「優惠五萬元」,讓消費者產生便宜很多的感覺。相反的,如果是一件十元的商品,那麼「半價出售」絕對比「優惠五元」更能激發消費者的購買衝動。

其實,我們太多的消費決策,都會被交易效用偏誤給誤導。

升級加購,往往是衝動決定

交易效用偏誤又常延伸出價格差額與售價的相對比例所引起的,稱作「比例偏誤」(proportion bias)。

如我們很容易多付十萬元,把總價一百二十萬元的汽車升級為真皮座椅,因為相較這個座椅,只是十分之一不到的價格。但是同樣十萬元的全新皮沙發,我們卻買不下手,甚至我們明明知道坐在客廳沙發上的時間,一定比在車上多。

同理,我們很容易花兩萬多元買一支iPhone後,常加價一千多元買皮套或一堆配件,因為這感覺只是多了五%的價格。但回歸現實,一千元就是一千元,這也可能是你一個月因應通膨所支付的成本。

要跳脫此陷阱,就是要記得,商人絕對比你想得更聰明,好處的背後總有更大陷阱,等著你跳!

我應該這樣做:1.少買組合商品,因為丟掉的總比使用的多。 2.看到打折時問自己,這產品如果沒打折,自己還很需要買它嗎?

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娃哈哈嘗「英國零食」

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2084
 娃哈哈剛剛成為了中國公司海外收購的最新主角。


  這家公司有意買下英國聯合餅乾公司(United Biscuits)旗下的零食業務分支KP Snacks—據英國《星期日泰晤士報》8月19日報導,KP Snacks近日被掛牌出售後,包括娃哈哈在內,共有6家潛在收購方收到了一份長達4頁的預售文件,初步的意向價格為5.2億英鎊(約合51.89億元人民幣)。當《第一財經週刊》8月20日向娃哈哈集團求證此消息時,公司方面表示不予置評。


  在飲料行業之外謀求業務多元化一直是宗慶後近年來對娃哈哈的經營思路,而食品看上去就是一個不錯的選項。娃哈哈在近年來先後進入了童裝、奶粉等兒童產品相關的領域,最近兩年又先後在澳大利亞投資了養牛場,在國內計劃建設上百家商業購物中心等,拓展產業鏈上下游。


  這是因為公司最重要的飲料業務已經經歷了高速增長的階段,行業增速正逐步趨於穩定。「以娃哈哈本身的生產能力和發展速度來看,國內飲料市場增長空間有限。」上海博蓋諮詢董事總經理高劍鋒說。娃哈哈實行多年的「商業聯銷體」模式曾經為娃哈哈帶來了成功,但多年積累下來的龐大的經銷商系統,要求娃哈哈能夠提供更多元化的產品。這一方面,休閒食品較飲料行業毛利更高,並且不像飲料有明顯的季節週期性,能夠讓經銷網絡的經營穩定;而公司在渠道、廣告和終端零售等方面的投入也可以起到聯動效應。


  但聯合餅乾公司的KP Snacks對娃哈哈的價值並不僅限於此。獲得一個英國市場的知名成熟品牌,有助於娃哈哈打開國外市場。


  在娃哈哈,與多元化相併重的國際化戰略始於2010年,原集團旗下的進出口部門升級成為專門進出口公司,一邊承接國際飲料的OEM訂單,一邊嘗試自有產品出口,由宗慶後的獨女宗馥莉負責。「但目前無論從銷量還是利潤上,象徵意義都大於實際意義。」高劍鋒認為。2011年,娃哈哈進出口有限公司獲得了2800萬美元(約合1.7億人民幣)的營收,而娃哈哈集團的銷售額是670億元。


  要想順利拿下KP Snacks,娃哈哈必需戰勝包括家樂氏(Kellogg)、卡夫食品以及Permira等私募基金公司在內的其他潛在競購者。報導此消息的《星期日泰晤士報》稱,最終的情況備忘錄將在9月3日發佈。美國的家樂氏在今年2月以27億美元從寶潔手中買下了品客薯片,卡夫食品於2006年曾收購聯合餅乾西班牙和葡萄牙兩家分公司,在上一財年中已經將公司正式拆分成北美快餐業務和國際零食業務兩個獨立公司,因此KP Snacks對這兩家公司而言同樣是非常有價值的業務。


  2010年,國內另一家食品巨頭光明食品公司曾欲以25億英鎊的價格收購聯合餅乾公司未果,接近這項交易的人士分析主要原因在於光明食品的結構和融資問題。現在,疲軟的歐洲資本市場又一次向中國大公司提供了機會。對於擁有充足現金流的娃哈哈來說,更重要的問題或許是考慮一下KP Snacks旗下的零食口味在國內到底有多大的市場。

 


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《吃出健康》突襲員工抽屜查零食 慶生會吃水果、沙拉 董事長帶頭低GI 全公司減掉460公斤

2014-08-04  TWM
 
 

 

和泰興業在董事長蘇一仲的帶領下,將日本大金空調打造成領導品牌;今年七十多歲的蘇一仲,不僅自己力行低GI(升糖指數)飲食,還帶領全公司員工具體落實,成為健康幸福的企業。

撰文‧許瓊文

時常出現在電視上的大金空調代言人,正是總代理和泰興業董事長蘇一仲,身高一八○公分、今年七十多歲的他,體態勻稱,看上去沒有多一分脂肪;事實上,四、五年前,蘇一仲健康檢查時並不是如此,他不但體重過重,血糖、血壓也都亮了紅字,BMI值二十五.九(標準值在十八.五到二十三.九),腰圍也都超出標準。

以身作則 只吃八分飽,想吃牛排「聞香」就好熱愛美食的蘇一仲,很難拒絕美食的誘惑,但偏偏他最喜歡高GI值的食物。以前他很喜歡吃牛肉麵、油飯,提到蒜味肉羹、蚵仔麵線、肉粽、肯德基炸雞、脆皮烤鴨等,蘇一仲更是如數家珍。

但是,在看到健康檢查報告後,蘇一仲決定聽從營養師的指導與建議,開始建立健康飲食觀念,避免加工食品,儘量選擇清淡的食物。

「以前我都吃白米飯,現在改吃糙米,而且吃八分飽就好。」蘇一仲說,不只如此,他還遵照營養師規定,早上吃五穀米,中午自己帶便當。晚上若有應酬,也會自己帶一盒糙米便當,「客人吃牛排,我吃糙米、配青菜,如果想吃一點牛排,我就拿起來聞一下,『聞香』就好,不要吃進去。」蘇一仲打趣地說。

而蘇一仲以前熱愛的甜食零嘴,GI值也都相當高,吃多了很容易上癮,現在則是全部忌口,一點零食都不碰。在有效控制高GI值食物攝取後,搭配瑜伽、氣功等運動,蘇一仲現在的體重回到應有的標準,BMI值也回覆正常。

蘇一仲在有效控制飲食搭配運動後,發現自己不但變得更健康,也更有活力。因此,他有感而發,「員工是公司最大資產,員工健康,公司才能健康經營。」蘇一仲發現,每年公司都有提供員工健康檢查,「檢查出來有問題又怎麼樣?沒有後續追蹤,錢等於白花。」於是蘇一仲先聘請一位專門照顧員工健康的健康管理師,每天坐鎮和泰興業辦公室內。

和泰興業的健康管理師王連馨,等於是和泰興業所有員工的健康保母。除了負責不定期安排健康講座,教導低GI飲食觀念,且提供健康諮詢、關懷服務,在經過員工同意下,追蹤員工的健檢報告,隨時提醒健康異常的同仁注意自己身體狀況。

「我們有些重點關注的個案。」王連馨說,例如有一位主管的血糖飆高到三百多,王連馨就會開始追蹤,找對方進行一對一面談,瞭解他的工作狀況、飲食習慣等,提供他正確的飲食以及運動的建議。

如果遇到勸導不聽的同仁,王連馨會請董事長蘇一仲親自出馬,直接勸導同仁,讓他們的數值回歸正常。而蘇一仲有時還會突襲員工抽屜,看看是不是有高GI值零食。

誘之以利 三年共發出二十萬的減重獎金除了在每個辦公樓層都設有血壓計、體脂機、眼壓計等,並鼓勵員工自己帶便當、餐具。另外,王連馨說,為了避免吃進過多的「糖」,公司會提供各類低糖飲料,讓大家喝得更健康。

遇到慶生會時,免不了要吃一頓,但是在蘇一仲的大力勸阻下,將原本的蛋糕、飲料換成水果、沙拉。低GI的飲食法則「一開始我們講太多,大家還是不理解,所以我們儘可能簡化,告訴同仁一些大原則。」王連馨說,例如:儘量少吃加工食品,吃食物的原味,少吃過度烹調的食物。

王連馨發現近三年推廣低GI飲食原則,以及推動減重運動後,全公司約一百多位員工總共減了四六○公斤;BMI值合格率從四七%,提高到五二%;糖化血色素值大約有七、八位同仁超標,但是三年來也平均下降一個百分點。

和泰興業連兩年獲得台北市松山健康服務中心減重獎,三年下來發了至少二十萬元的減重獎金,可見蘇一仲相當重視員工健康,也堪稱幸福企業典範。

和泰興業

成立時間:1963年

負責人:蘇一仲(前)

資本額:4億9200萬元

主要業務:日本大金

空調總代理

健康管理加運動,助員工減重——和泰興業3年健康成績單

全公司減重460公斤

BMI值合格率從47%,提高到52% 7、8位同仁糖化血色素值超標,3年來平均下降1個百分點

資料來源:和泰興業

員工健康照護3措施

引進健康管理 護理師推動健康衛教,力行低GI飲食,以及健康檢查的後續追蹤輔導設置健檢器材 在辦公室設置眼壓計、體脂機、血壓計,讓員工隨時使用,留意身體狀況成立運動社團 由董事長帶領,員工一起上瑜伽、氣功等課程

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撼零食霸權 小商戶劈價劈出血

2015-01-22  NM
 
 

 

自759阿信屋成功彈起,百佳「唔抵得」開設「滋味佳」迎戰。近來加入戰團的,還有商鋪炒家林子峰的「優品360°」、生產EDO餅乾的僑豐行「阿美橫丁」,上市公司森信紙業(731)旗下的「FOODWISE」及米蘭站老闆搞的「松坂庫」。零食毛利甚低,賣一百元只賺兩元﹗但仍有不少「死士」不問價搶靚位開鋪,以759為首的零食大佬,猶如零食霸權,輸家就是一眾獨立經營的小商戶。

阿信屋老闆林偉駿透露,今年會再有兩間日式零食店誕生,「我收到風,嚟緊會有兩個同我一樣出身嘅廠佬開零食店。明明冇錢賺,唔知點解要叉隻腳入嚟! 」一眾商家為了搶佔市場份額,不惜用貴租搶鋪,例如商鋪炒家林子峰的「優品360°」,搶佔彌敦道開鋪。據知米蘭站老闆姚君偉於銅鑼灣開的「松坂庫」,二千呎鋪月租高達三十六萬八千元,未計入貨及人工等成本,每日要賣一百二十包蝦條,才夠交租!

小商戶燒錢$30萬

大商家不惜資本搶靚鋪,在慈雲山及馬鞍山屋邨商場、經營超過三年的「金田井」,老闆Chris就大呻生意難做,「舊年百佳帶頭掀起減價戰,到而家都無停過,好似家庭裝百力滋,以前賣二十二到二十六蚊一包,舊年年中個個減到十六蚊。我哋小商戶要贏,只可以減到十四個半。但其實成本已十三蚊,賺埋都唔夠交租,搞到唔少行家執笠!」本刊向商鋪及生意轉讓經紀查詢,他指去年有很多小型零食店求頂手出售,「啲鋪都係開咗一年,估唔到咁快就執笠。」根據出售資料,每間店鋪營業額約二十二萬至三十六萬,但盈利卻只得一萬至二萬五千元,收入與一個文員薪金無異。

Chris指過去不但無錢賺,曾有一個月因鬥減價燒錢三十萬,「大家鬥燒錢,睇吓邊個死先。」他至今雖然「死唔去」,但最多只賺到份人工。「啲上市公司大把錢,賺錢係其次,開零食店只係想個品牌多元化,燒錢都係燒小股東嘅錢啫,唔係自己錢。」他們沒本錢像阿信屋一樣,到日本直接取貨減輕入貨成本,而靠本港供應商入貨,無議價條件。為了「鑽」出生存空間,只能減少賣大路貨品,他說:「而家阿信屋都唔同百佳佢哋鬥啦,將啲大路貨品賣少啲,咁就唔使減咁多價。」開鋪亦要避開競爭對手、盡量揀商場鋪,「商場為咗組合會留位俾零食鋪。如果開喺地鋪,租金貴商場鋪五成,根本做唔住。」他表示剛在馬鞍山屋邨商場開了第四間分店,做街坊生意,希望「密食當三番」。似乎零食都只有一條路,就是靠「量」,故必須狂開分店,追求薄利多銷,直至負荷不來爆煲。不少商家如759般賣零食,但只賺蠅頭小利,但當他們「響朵」、省靚招牌後,日後以同名品牌再做茶餐廳,美容甚至電器,才是真正的「錢途」。小商戶卻只能繼續賣零食,不過由於入場門檻低,仍有不少人冒險。

網購零食鬥埋服務

家人在深水埗經營雜貨鋪多年的彭啟明(John),去年亦加入零食戰團。小本唔夠人鬥,他索性做零食都鬥服務。去年他創辦「零食大王」,主打辦公室OL。買滿一百元即可送上工商地區,三百元送上住宅,他說:「我冇可能同阿信屋嗰啲鋪頭鬥,因為本身零食個利潤已經好小,仲要鬥平咁不如唔好做。」零食大王目前生意八成來自公司客,兩成為散客,「我主要對象係上班族,平時返工冇時間、又或懶得落街買零食嘅,都係我嘅客!」除了賣零食,更以禮品方式銷售,「例如開party要用五百蚊嚟買零食,咁我會幫個客揀好值五百元嘅嘢食,仲有會賣埋禮盒,等客人當小禮物送俾人。」他指坊間零食鋪走日韓路線,他賣小部分日本零食外,更主打賣懷舊零食,「好似沙爹串燒、汽水糖等等,小時候鍾意食嘅嘢。另外,仲會同好多本地廠商合作,例如京都念慈菴,好多本地品牌其實都想搞網購,但佢哋產品唔多,成本會好大,但放產品喺我度賣,就慳好多。」零食大王開業一年,目前營業額接近二十萬。但七除八扣後,毛利只有二、三成以下,只可說是掙扎求存。

759寸爆米蘭站

米蘭站老闆姚君偉與蔡偉國,年中投資千五萬元,在銅鑼灣開設「松坂庫」,聲稱為「微百貨」,但售賣貨品卻與阿信屋相似,都是主打日韓零食。姚君偉認為本地零食市場仍有增長空間,「我哥哥(姚君達)啲仔女,同佢身邊啲同學,每個月可以使成五百元買零食。」兩人指由於「松坂庫」不收上架費,能夠吸引不能打入本地超市的海外品牌,目前三成貨品是直接由日本當地取貨。不過,阿信屋老闆林偉駿卻不相信他們由日本直接取貨,「得我哋能夠直接喺日本攞貨,我估佢哋係搵trading公司拆貨,比本地供應商平少少。」他透露,「松坂庫」開店時曾挖角阿信屋員工,並分薄了阿信屋該區的生意,但認為對方好難做得住,「我喺軒尼詩道嘅鋪租十零萬,佢三十幾萬,點做得住?一間鋪每日做一至兩萬生意,你計吓條數佢哋賺唔賺到錢啦!」他認為愈多人開鋪對市民是好事,能夠搶走百佳惠康的生意,但目前很多踩入零食市場的投資者,未必每人都真心想賣零食,「好多人係想搞大盤生意,再喺資本市場運作(賣盤或上市)。」

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零食王國的殞落 股領袖

來源: http://hkcitizensmedia.com/2015/03/27/153551/

話說筆者上次摻雜了少許基本分析的角度,大約寫了盈進集團(1386)的將來去向。幸好,股價比出文時也升了一小段,如果有跟買的讀者,其實坐得甚是舒服。經筆者打聽之下,身邊也有朋友認為這個分析套路也不錯。畢竟大家也看得太多「拆配合供」的招數,甚麼首五大的券商持股等,來來去去也是這幾道板斧。所以,今天筆者重施故技,以同樣思維推算一下CEC國際控股(759)。

不消筆者多作介紹,這隻股票相信已經為人所熟悉,無論是零食愛好者,還是反地產霸權的市民,都一定對這個品牌亳不陌生。筆者沒有吃零食的習慣,但日常生活都經常接觸到,加上每當公司開展新業務時,其股價都例必炒一轉,自然引起筆者註意。然而,筆者已經很久沒有跟進過這隻股票的發展,最近率先提起這隻股票的,竟然是筆者媽媽。

話說有一天,與媽媽乘車途中,有以下對話:

「嘩,阿仔,而家759越開越多,乜野都搞喎,又凍肉又化妝品,其實維唔維到皮架?」

「唔止呀,之後仲話會搞鰻魚飯、特賣場同電器舖添」

「咁多瓣,做唔做得掂架?」

雖然短短幾句,但已看出媽媽最緊張的,還是公司過度擴張的問題。這一次,筆者倒頗為認同媽媽的傳統智慧。根據公司主席林偉駿先生接受某雜誌專訪時指出,公司發展步伐根本不能停。因為公司打的是價格戰,自然要維持足夠入貨量,才能有多點議價能力向供應商施壓;另一方面,公司又要迎合消費者的口味,所以經營越見困難。林偉駿坦言,有時入貨後滯銷,就唯有靠自己散貨。意思就是說,當麵粉滯銷時,便要自己搞茶餐廳、賣麵包等。在筆者媽媽口中,她形容為「斬腳趾避沙蟲」,萬一當公司的麵包也滯銷呢?

筆者沒有明確答案,但是在其財務報表上,卻「未見其利,先見其弊」。筆者故意找來公司過去五年的資產與負債總值相比,明顯看到公司現時的發展模式其實極不健康,也沒有持續性。雖然只比較公司資產與負債有點粗疏,但筆者只想給予讀者一個大概,也不必要作太深入的研究,故此請恕筆者偷一偷懶。

GLC5

在表一可見,公司的負債增長速度遠高於資產的增長速度。根據上述的專訪,公司現時的分店,每月平均只賺約$13,000元左右。如果以這種模式發展,長此下去,公司的財務支出已蠶食了大部分的利潤。再者,只要遇上租金上升,或者因接近全民就業的情況下,而要以較高薪金招請員工,便更加令公司的財務狀況雪上加霜。現時零食市道已趨飽和,便利店林立,無疑對公司構成嚴重的競爭。 因此,即使公司現時仍然錄得盈利增長,但因為以上原因,筆者認為根本沒有持續經營的能力。

如果站在基本分析的角度看,筆者自然看淡公司的前景。另一邊廂,如果用財技角度分析,當筆者的擔憂成真時,無疑是逼虎跳牆。公司要繼續生存,就不能只靠賣零食,終歸也要賣股票維生。那時,CEC國際控股也可能搖身一變,由實業股變成財技股。當然,這不會是一朝一夕的事,所以筆者也會一直留意公司的最新動向,最好放入Excel。你懂的。

歡迎到我的專頁作進一步討論及交流:

「股領袖」專頁:https://www.facebook.com/stocksleader

(利益申報:於執筆時,筆者並沒持有上述股票)

(以上純屬個人意見,並不構成投資建議或勸誘。)

 

股領袖

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鎖定一%商品小奢華超市擊敗通縮 縮減全店品項,讓店員變紅酒、零食專家

2015-12-14  TCW

成城石井網羅各地獨門商品,找不到的就自製推出,連挑剔的日本人都認為「只有這裡,才買得到想要的東西。」

十一月十二日,味全食品旗下的松青超市,不堪連年虧損,加上「滅頂」行動雪上加霜,六十五家分店的年營收只剩新台幣三十多億元,最終只有告別近三十年歷史、以改掛全聯招牌落幕。

另一方面,在常年通貨緊縮之下,日本超市成城石井,卻反以高價訴求,二0一四年創下營業額六百三十一億日圓(約合新台幣一百七十億元)的佳績,營業利益率七.三%,是日本一般超市兩倍以上。今年估計將可創下連續七年營業額、獲利雙成長紀錄。

成城石并不但被《日本經濟新聞》讚譽為「擺脫通縮的模範生」,去年由日本超商二哥羅森《Lawson》納入旗下,「毛利約四。%的高獲利,加上滿足都市生活的商業模武,將成為M型化社會下的最強武器,」羅森社長玉塚元一說。

做為食口叩超市,成城石井抗拒低價浪潮第一招,就是靠獨一無二的「獨門商品」。「只有這裡,才買得到我想要的東西,」一位客人拿著表面布滿白黴的西班牙香腸說。

走進一百九十坪的東京巨蛋門市,除了從全球蒐集的二百一十種乳酪、七百款酒類外,為了提高對手模仿門檻,市面上找不到的商品,就由成城石井自製推出。例如連德國人都豎起大拇指的得獎香腸,或與農家共同開發的一00%桃子原汁。像這樣以天然、美味為訴求的自有商品約有兩千種,貢獻近三成的營業額。

奇招!自有商品賣更貴靠貴得有理攻破節約心防

同樣追求性價比,一般通路的自有商口叩,是由C P值的C(成本》下手,以「最低價格」為賣點:但成城石井卻是反其

道而行,以CP值的P(性能》為優先,以「最佳品質」掛帥,甚至比一般貴上兩、三倍價格的產品也不在少數。

以配菜馬鈐薯沙拉來說,每天消耗馬鈴薯超過五百公斤,薯皮不用機器,卻是煮熟後用手工一一剝除,只因為「馬鈐薯靠近皮的部分最好吃。」

因為「貴得有理由」,才能讓口袋其實寬裕、卻處處縮緊荷包的日本消費者打開心防。「做到這樣的話,其實很划算,」《東洋經濟》道出了消費者願意掏錢的關鍵。

事實上,成城石井也曾經因為「不懂得賣」,一度讓獲利陷入谷底。二00六年,連續兩年下滑的營業利益率只剩下一.四%,好東西卻無人問津,完全反映了百貨公司與其他高級超市面臨的窘境。

抗低價第二招,就是只鎖定主力商品促銷。當時前任社長大久保恆夫一上任,第一件事,就是鎖定「一%的戰略商品」,奠定了逆轉勝的關鍵。

「將全店品項縮減到一%,每個店員都能變成專家,」先從雜貨、零食、配菜等八大商品部門,選出八十項熱賣、而且毛利高於平均的「熱門商品」,加上四十八項現在尚未熱賣,但能凸顯該店特色的「特選商品」,共計一百二十八項。

另類!考績重點非營收專看門市環境、店員態度

在門市除了優先增加陳列,大量進貨外,必定在戰略商品的掛牌上加註文字說明。店員每個月集中到總部試吃戰略商品,還要進一步學習相關知識。例如經過三十二小時的紅酒特訓後,學員便能大致分辨出產地、葡萄種類、熟成年份等差異。戰略商品的營業額比率,也從一開始的六.五%,上升到現在約四分之一。

抗低價最困難,卻也是最關鍵的第三招,則是粉絲經營。早稻田

大學商學院教授守口剛調查發現,成城石井考核門市業績,營業額等數字只占一成,其餘九成都是由神秘客暗中查訪的待客態度、門市環境、以及商品新鮮度來決定。

只要店員態度親切,不但客訴量大減,更能培養出一批忠誠粉絲。「就算一個月只賣出三罐,就是有客人專程來採冒,」區域經理手上正拿著一罐鱉肉湯罐頭。貨架上保留著少數的利基商品,不只為了不讓顧客失望,也是為了因應多元化的需求,為顧客保留尋寶般的樂趣。

原本高階市場,訴求的是「物以稀為貴」,但在成城石井積極展店、一路從中小型規模逐步邁向大型連鎖之下,名牌效應卻也跟著稀釋.目前一百三十多家分店,約有六成都是超商大小,位在車站共構的小型店。以往必須大老遠專程來採購,現在回家路上就買得到,神秘的「高級」形象,也逐漸變得淡薄。

對於此番轉變,「我們不追求高級,而是致力提供顧客好產品,」社長原昭彥重新定義自己。在北海道等二線城市,不考慮展店,而是以批發商的形武與當地超市合作,以特設專區的方武開拓市場,成功吸引四成來客重複購買。

「削價競爭就像虛耗體力的拉鋸戰,要贏只有靠更激烈的削價,」大久保恆夫說。不仰賴他人批發、製造,而是自負盈虧,在自己的賣場決定自己要販售的商品,成城石井用行動證明:「因為高價才賣不好,不過是零售業迷思。」

吳和懋


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零食電商“三只松鼠”開實體店 線上線下將七三開

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0107/153650.shtml

導讀 : 2012 年,在線下做了十幾年堅果品牌的章燎原面臨著一個新世界——新興的消費群體愛上網購,平臺類電商爆發。這位堅果行業老兵果斷披上 “互聯網的外皮”,利用網絡渠道打造線上堅果品牌三只松鼠,向他幹了十多年的線下世界開戰。

剛過去的 2015 年,三只松鼠至少完成了兩大轉變:由單純的堅果品類到多品類的擴張,把它從一門小生意轉變成大生意;章燎原的關註重心從生意轉到管理,在松鼠內部推出了 “11545” 文化行動綱領。也是在 2015 年,三只松鼠獲得峰瑞資本投資的 3 億人民幣 D 輪融資,銷量達到 25 個億,是2014年的兩倍多。

在線上高舉高打 3 年後,2016 年,老兵章燎原又有了新的目標:到線下去。在他看來,零售全渠道肯定是必然趨勢,因為消費者在哪里,三只松鼠就要到哪里。

提問人:李 豐,峰瑞資本創始合夥人    回答人:章燎原,三只松鼠創始人 

2015:如何將一門小生意做成大生意

李:你在線下做了十幾年的堅果品牌,2012 年成立了互聯網堅果品牌三只松鼠。你覺得兩個環境的最大差別在哪里?哪些線下的經驗為你的創業提供了幫助?

章:之所以轉到線上,有三個原因。第一是因為堅果在線下很難成為品牌。它是一個高價值的初加工產品,線下流通銷售的方式不能支撐這個代理體系的運作。其次則是消費升級的推動。80、90 後的消費力比較高,消費升級使得他們對品類上的需求由過去的瓜子延伸到堅果。而線下又剛好沒有堅果這樣的品牌。

最後,初創企業可以通過互聯網抓住品類升級的機會。在前端營銷方面采取直接、粗暴、低價的宣傳方式,使得擁有剛需的消費者很容易接觸到這個品牌。

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在前端營銷方面采取直接、粗暴、低價的宣傳方式,使得擁有剛需的消費者很容易接觸到這個品牌。

在抓住以上機會完成布局後,我們在品牌、產品體驗上進行一系列的升級,讓顧客在 “認知品類-接觸品牌” 的過程中逐漸認可我們。這也是零售業不分線上和線下都應該遵循的本質:把產品和服務做得更好。但不同點就是線上的操作速度更快,消費者和商家可以互相更直接地找到對方,並進行交易。因此,互聯網品牌運作可以在短期之內有一個更大量級的變化。

李:我們來回顧一下過去的 2015 年。互聯網消費品牌在過去三年經歷了一次洗牌。對於三只松鼠、包括對於品牌電商而言,你去年最大的體會是什麽?

章:對三只松鼠來說,2015 年最大的挑戰是如何從一門小生意轉變到大生意,為此我們進行了由單純的堅果品類到多品類的擴張。一部分原因是所謂的 “爆款” 在銷售上面臨更大的挑戰,比如在淘寶類平臺電商上增速放緩,或者受到多品類電商在銷售規模上的沖擊。這使我們不得不通過擴展品類來提高銷售規模。

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意識到依靠 “爆款” 並不是長遠之道,三只松鼠在今年拓寬了自己的品類。

面對這一矛盾,我們在 5 月份進行了三大品牌的合一。目前看來,這個策略表現很好。這其中的原因在於堅果本身也是零食的一種。因此在跨向多品類的時候,三只松鼠作為零食品牌的本質並沒有改變。但我們在轉型過程中預埋了一些信息,比如宣揚三只松鼠是中國堅果第一品牌,保留我對堅果市場的訴求。這可以讓消費者認識到:除了堅果以外,三只松鼠還有其他很好的零食。

因此,這種全零食品類的擴張並不是一朝一夕的,而是將一個理念逐漸滲透到消費者心中。同時,這也是一個很好的銷售方式。

李:堅果是一個下遊源頭供應商分散的供應鏈,與農業關系非常密切。從品牌商的角度,你覺得今後的中國農業發展對供應鏈會有什麽樣的影響?如何從質量、品類等角度更好地利用農業的發展?

章:三只松鼠最終想做一個產業鏈的平臺。第一代的電子商務,比如淘寶、京東,實際上是一個撮合 B、C 的交易平臺。反觀現在的工業 4.0,強調個性化制造、生產。這和農業的發展趨勢在一定程度上是吻合的。即未來的交易並不是 B 和 C 的關系。未來的市場,尤其是農業和若幹小規模生產者組建的產業中,最有前景的方向就是深入到產業鏈平臺。這是淘寶和京東做不了的事情。因此,未來的品牌公司可能都會過渡到一個產業鏈的管理公司。

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未來的品牌公司可能都會過渡到一個產業鏈的管理公司。

李:從過去管理傳統企業和經營三只松鼠這幾年的變化來看,有沒有什麽秘訣驅動這些年輕人能夠在你規劃的方向上跑得如此之快。除了行業、趨勢、機會這類宏觀的因素,企業本身和過去傳統品牌有什麽不同?

章:這也是 2015 年第二個挑戰比較大的問題:關註重心從生意轉到管理。創業初期可以靠一個人或者小團隊單打獨鬥。一但變成兩千人的團隊,管理的標準就變得非常高。三只松鼠做了很多跨界,人員構成比較多元化:年齡從 20 歲到 60 歲,職能從創意到客服都有。這種多元文化有時並不完全利於整體品牌理念的建構,因為不同背景的員工很難認可單一的價值觀。

因此,今年我們花了很多時間建設企業文化。在企業使命願景的基礎上,三只松鼠推出了一部 “11545” 文化行動綱領,即“一個方針、一個理念、五不、四要、五個凡是”。

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企業文化可以讓員工時刻保持警醒和團結。

除了改進企業文化,增強管理的另一個方法是確立員工的獎懲制度,同時對一些內部流程進行改變,重新建立消費者和生產者之間的連接。其中最大的紐帶就是一個 “雲質量平臺”,把所有平臺用戶每天超過幾萬條的評價,統一到管理平臺並進行分析,尤其註重物流、質量、服務這幾個板塊。分析後將結果實時傳遞給我們,使我們的供應商能夠實時地改進產品服務。這些 C 端產生的數據又加強了客服、工廠質檢、工廠員工、物流員工的連接關系。很多針對他們的考核都圍繞這些數據形成。

因此,三只松鼠今年在管理上有很大的突破。以用戶為中心,通過文化和互聯網手段,重新建立客戶、生產者、管理員工之間的連接、考核等流程體系。即使我們的品類從幾十個擴張到三百多個,人員規模從去年的少於一千人發展到 2015 年的兩千余人,管理、文化都是和這種擴張匹配的,並沒有出現邊際收益遞減。銷量也從 2014 年的 11 億達到了 2015 年的 25 個億。

凡客沒有真正打動它的用戶

李:“線上品牌是否要進行線下擴張”,很多互聯網品牌的管理層都會就這個問題發生分歧。有的人說暫時不會去開線下,有的人則堅定地去了線下。這個問題你怎麽看?松鼠會不會去線下?這一問題是否應該根據具體品類具體分析?

章:我個人覺得零售全渠道肯定是未來是一個必然的趨勢。原因很清楚:消費者在哪里,我們就要到哪里。而且得益於移動支付帶來更好的服務,全渠道的展開也更為簡便。

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“消費者在哪里,我們就要到哪里。”

我們過去認為三只松鼠並不會進入線下。但是現在,我們可以直白地講:三只松鼠一定會進入線下。但對於我們這種互聯網品牌跑到線下去,它的核心原因是什麽?我個人認為,第一是相對過去傳統線下模式,線上轉到線下要能在產品架構上體現出競爭力,成本更低,價格更有優勢。其次,通過 “一城一店”、社區推廣,送貨到家等模式,“線上+線下” 的服務和體驗比純線上更好。

如果將 O2O 模式借鑒到這一行業中:線上企業跑到線下搭建渠道、品牌體驗店。當覆蓋完全國所有的城市後,我希望 70% 的交易來自線上,30% 來自線下,這樣我就平衡了成本關系。

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線上線下交易的結合有助於平衡成本關系。

跑到線上去的線下企業在平衡成本的問題上會有更大劣勢。對於三只松鼠這樣的 “線上轉線下” 企業,線下門店的產品、價格與線上整體商品管理中心是統一的,而且消費者對於商品觸手可及。這種競爭力非常強。

也就是說,線下渠道本質上是一個體驗點,核心目的是服務上的升級。如果你從線上跨界到線下,或者相反,卻不解決成本和服務升級的問題。“全渠道” 只是一種假的全渠道。

李:80、90 後年輕人的生活方式越來越互聯網化了,購買範疇也不局限於特定的品牌、品類。對於所有做互聯網品牌的創業者而言,你有什麽心得體會可以分享給他們?

章:這一代人是我們把體驗看得很重要的原因。他們對於體驗的需求高於對產品的需求,對於個性化的需求高於對於標準化的需求。我們花大力氣進入線下做這個體驗店,其核心是帶來服務和體驗的升級。因此,我們根本不考慮體驗店是否盈利,因為這是品牌建設的一部分。

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體驗店是品牌建設的一部分。

舉個例子。我明年開一百家體驗店,一家店花一二百萬。總共 1、2 個億,在我整體 4、50 個億的體量當中占比只有幾個點,但給我帶來的好處是什麽?消費者對品牌感知、服務感覺會更好。因為在每個區域都有了門店,我可以更好地進入社區推廣和運營,給我帶來流量。因為最終我並不希望體驗店成為主要的銷量來源,我要把這些體驗後產生購買欲望的用戶趕到 App 端進行真正的購買。

在服務領域,我們希望強化個性化的服務,能夠把服務這一權力下放到每一個客服、每一個物流的包裝工,通過一些 C 端數據打通每一個個體。

舉個例子。我們會讓每個客服有權力送給顧客限定金額內任何一樣東西,比如他買一百塊你可以送十塊錢以下的東西給他。一旦發生危機需要處理,客服可以做出自我決策。除了剛才提到的文化體系,這種放權行為和需要健全的數據體系才能實現好。雖然我讓客服可以在這些事情上自己做主,但我還是要記錄一些數據,比如他送了哪些東西給用戶,後續的兩三個月中顧客與我們直接的關系,包括購買頻率是否變高,這些都可以納入考核。

我覺得未來去看的話,標準化的服務和個性化的服務,個性化肯定是優於標準化,個性化是每一個人最想要的。

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個性化是每一個人最想要的。

要求個性化服務的用戶比例不是很多,可能只有 10%、20%。但如果你滿足了他的個性化需求,就會形成對於品牌的忠誠度,口碑會傳遞得更好。所以個性化是我們明年的一個主題。

第三個是更有創新的設計。互聯網品牌最重要的資產,是我的每一個接觸面是否能告訴消費者這是一個什麽樣的品牌。所以我們希望自己是一個有創意的、能夠讓消費者感知的企業。所以最終選擇落地到創意化設計,包括對動漫形象進行優化,對包裝、門店進行更加創意化和精細化的處理。

李:互聯網品牌行業經歷了很多起承轉合。最早的凡客從爆紅到慢慢經歷一些糾結和痛苦。接下來典型的第二波代表就是在淘寶、天貓上的一大堆,到今天的發展差異也比較大。你覺得影響這一變化過程的最大因素是什麽?

章:凡客以及一些淘寶品牌下行的核心原因是:抓住了第一波紅利,但沒有回歸到最終的本質。以前網上有很多 “淘品牌”。但實際上他根本稱不上品牌,就是新興的消費群體到網上去買一些新穎的東西。一些人抓住了這種需求把產品賣給他,然後就自以為是品牌了。他並沒有真正地把用戶留住。所以當淘寶規則被改變的時候,這個品牌自然而然就沒落了。

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凡客下行的核心原因是:抓住了第一波紅利,但沒有回歸到最終的用戶本質。

這和我們是不一樣的。三只松鼠內部有句話:我們是天貓上目前粉絲量最多的品牌。即使淘寶把我們從搜索引擎中屏蔽了,我們的銷售起碼會維持三分之二。這是之前的 “淘品牌”不可能做到的,因為他沒有核心用戶。

凡客也是一個道理。彼時的凡客實際上和上述的 “淘品牌” 有些類似:並沒有完全打動他的用戶。凡客的困境還處於服裝行業的另一個天然屬性:差異性。服裝,尤其是襯衫這一類的商品是有高低端之分的。從一個以低廉價格賺眼球的品牌,過渡到具備身份代表的品牌,這是一段比較難的路程。後來凡客又來了一個完全轉型——售賣標準化的襯衫。我個人覺得用雷軍那一套賣標準化襯衫肯定是行不通的。最根本的原因是人們對衣服的需求是充分個性化的。誰也不願意買一模一樣的襯衫來穿。

李:互聯網品牌又開始出現了其他的過程和潮流。小米是一個典型的案例。除了小米之外,我們現在又看到了 “社區電商”,“網紅電商”,甚至《羅輯思維》也屬於一個品牌類別。你看好這種廣義上的社區和網紅電商嗎?

章:我覺得社區電商的機會還是比較大的。互聯網品牌原先有幾個特征:面向全國,需求長尾,爆款經濟。區域品牌可以參照 O2O 模式,圍繞微信、移動支付建立起來。比如銷售雞蛋、土雞,這個領域就非常適合形成一個區域的品牌,而且不會被美團他們所取代。

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區域品牌做得好,完全可以在 BATMD 的夾擊下存活下來。

複盤創業:為什麽很難有第二個松鼠?

李:三只松鼠選擇從堅果這個特殊的品類切入,是不是因為這個品類能夠誕生足夠大的品牌,而在服裝這種個性化領域當中誕生一個大品牌的難度更高?也就是說,哪些品類更適合在互聯網上做品牌?

章:這是過去經常被討論的一個問題,就是以服裝為代表的非標準化商品,是否會因為個性化因素限制它能做大。反過來說,相對標準化的產品是否一定會做大?以三只松鼠的例子來看,後面一個問題的答案是肯定的。但我現在突然發現一個問題,互聯網品牌本質上做的並不是非常標準化的產品。它只是使得線下依舊處於相對長尾的產品,在互聯網演變為一個爆款。

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      以堅果為例。你說每一個中國人都會吃嗎?不會。但只有很少的中國人會吃嗎?也不是這樣。它屬於長尾和非長尾中間的一個品類。因此,它在互聯網上最好的營銷打法就是整合大的長尾流量,做成了互聯網爆款。

三只松鼠有三百多種單品。但你仔細觀察就會發現這三百多種單品在線下實際上都是長尾需求。牛肉也好,豬肉脯也好,在線下並不是每一個超市貨架都會有的產品。但它又不屬於完全的長尾。這種處於中間位置的產品,會因為需求無法在線下得到充分滿足,充分利用流量效應形成互聯網爆款。

但服裝行業的個性化因素更加顯著,整個網購群體也就三億多人。如果在這三億多人當中再去做一些個性化分層,就會導致某一特定品牌的銷售量就起不來。所以,我覺得服裝行業反而應該更聚集地加入到 “線上線下”、“群渠道” 這種模式。

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服裝行業的個性化因素更加顯著。

三只松鼠並非是一個完全標準化的產品。它更像一個長尾爆款化的產品,因此在網上能做得很大。但是,我們可以想象未來兩到三年內也會遇到一些增長的瓶頸。因此這是我們每年最重要的一個規劃的地方:怎樣通過全渠道的模式,去拓展線下更廣泛的群體。

以堅果為例。堅果在一二線城市的消費量是三四線城市的六倍,但中國 60% 以上的人口集中在三四線城市。巨大的市場潛力並沒有完全迸發出來。這種案例在互聯網不勝枚舉。服裝行業也是如此。但這里面也出現了一些特例,比如唯品會解決了三四線城市買不到一線品牌的問題,以及互聯網品牌無止境的 SKU 平臺化。

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唯品會解決了三四線城市買不到一線品牌的問題。

李:你曾經講過,當你做三只松鼠的時候,從電商業態到天貓政策對三只松鼠都是個很好的時機。如果現在重新再做,讓你再多花十倍的錢也很難做到這麽快的速度和效率了。所以當初松鼠能夠迅速發展的核心是什麽?

章:品牌的本質還是產品和服務。這個結論過多久都不會改變。但對於這個時代來講,用戶對服務體驗的要求可能大於對產品的體驗,也就是產品要做 100 分,體驗要做到 150 分。

除了品牌之外,三只松鼠最大的改變就是渠道方式。三只松鼠的發展得益於一個機會,即 70、80、90 後的消費升級帶來了品牌需求的升級。過去人們滿足於買瓜子吃。現在他有錢了,覺得要吃更好、更高端的堅果。當他去找這個產品的時候,他發現這些高端堅果都是沿街的小店鋪在賣,並沒有一個品牌。

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松鼠一開始搶占的是這種零售店鋪的堅果生意。

過去線下不能通過品類升級誕生高端堅果的品牌,還有另外一個原因:堅果是一個門檻極低的初加工的產品。任何人都可以生產、加工這個產品,放在自己的店鋪去銷售。我們都知道,品牌是不可能誕生於一個沿街的店鋪或者農貿市場的。它必須進入一個主流的渠道。它之所以過去在主流渠道不能成為品牌的核心原因,是它本身的價格非常高。如果你要進入一個商超渠道,40 塊錢的東西到終端定價要賣 100 塊錢,但很多沿街店鋪只要賣 55 塊錢就可以生存了。巨大的價格差導致人們並不會在商超購買,所以商超通道限制了這個品類的發展。

互聯網剛好解決了這兩個問題。這種新渠道可以直接把 40 塊錢的東西賣到 50 多塊錢,解決了巨大的價格差的問題。

所以總結一下三只松鼠在過去幾年中碰到的機會:一個是堅果行業本身沒有品牌;另一個是我們用互聯網渠道搶占沿街店鋪的份額。我們直接定位 85、90 後。這個群體剛好有這個品牌需求又沒有品牌。突然網上出現了三只松鼠,我又通過優秀的產品、服務、微信微博運營告訴你:我就是這樣一個品牌,順勢就把這一人群內外打通了。

李:創業中壓力最大的階段是什麽時候?那個階段發生了什麽事情?

章:過去中國有瓜子品牌,但沒有堅果品牌。我很想做這件事。但創業初期感到比較困難的一件事就是渠道。商超這種傳統渠道是看不上你。但那時候我們抓住了平臺類電商爆發的時機。只要把產品放到網上,采取低價、廣告這種簡單直接的方式,消費者馬上能找到這個產品。

不過相比線下,這種經歷不能算痛苦。線下交易中,有時候你想送個產品都不一定能送得出去,別說賣。我到網上最興奮的一件事是我可以隨時把產品賣出去……

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紅棗品牌好想你9.6億收購零食電商百草味

來源: http://www.iheima.com/finance/2016/0216/154269.shtml

導讀 : 好想你以非公開發行股份及支付現金的方式購買交易對方所持有的標的資產,其中發行股份支付比例合計為85%。

i黑馬訊 2月16日消息日前,A股紅棗品牌好想你(002582.SZ)發布公告,宣布斥資9.6億元收購零食電商百草味。

公開資料顯示,在百草味運營方杭州郝姆斯食品有限公司估值確定的交易價格9.6億元的基礎上,上市公司好想你以非公開發行股份及支付現金的方式購買交易對方所持有的標的資產,其中發行股份支付比例合計為85%。

即購買資產發行的股份價值總計為8.16億元,按照本次發行的發行價格計算,上市公司向交易對方合計發行50,651,767股股份,占發行後總股本的比例為25.55%,占募集配套資金完成後總股本的比例為19.64%;現金支付比例合計為15%,總計1.44億元。

同時,好想你擬向石聚彬、嘉實基金、好想你1號員工持股計劃等多名特定對象非公開發行股份5959.0313萬股,發行價格16.11元/股,募集資金9.6億元,用於支付購買郝姆斯100%股權的現金對價、建設上市公司智慧門店、補充郝姆斯正常營運資金,以及支付部分中介機構費用。

百草味成立於2003年,是一家集連鎖、B2C經營模式為一體的零食電商企業,在天貓、京東、1號店、當當等B2C平臺均有旗艦店。數據顯示,好想你2014年凈利潤為0.53億元,同比下降47%;2015年上半年凈利潤同期下跌9.94%至0.35億。為了進一步改善銷售狀況,好想你近年來對門店進行了一系列智能化改造。

百草味是天貓平臺上堅果零食類目銷量最高店鋪之一,其產品線包括堅果、糕點糖果、果幹、肉脯/海鮮等。

本次交易完成後,好想你的產品範疇將拓展至主流全品類休閑食品領域,並實現對天貓商城、一號店、蘇寧易購等主流電商平臺的覆蓋。

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CBNData大數據告訴你:泛90後女性是“零食殺手”

來源: http://www.yicai.com/news/5032442.html

“無論是大白兔奶糖、薯片、辣條等這些‘國民零食’,還是來自韓國的Gilim蜂蜜黃油杏仁、日本的白色戀人巧克力、菲律賓的7D芒果幹等進口熱門爆款零食,都是人們嘴巴寂寞時的伴侶,占據著零食口碑及銷量榜的前列。”第一財經商業數據中心(CBNData)首席分析師楊欽在6月23日第一財經商業數據中心旗下活動品牌「有數」第005期——“零食有事”沙龍活動現場說道。

當天,第一財經商業數據中心(CBNData)發布了《中國線上零食消費趨勢報告》(下稱“報告”),報告基於阿里巴巴大數據,顯示休閑零食占據線上食品銷售首位。其中,95後和泛90後女性逐漸成為消費主流。

零食成為線上食品大贏家

在民以食為天的中國,吃是一個永恒的話題,龐大的吃貨隊伍也正在改變著商業世界。隨著電子商務的飛速發展,越來越多的吃貨們選擇從網上購買食品。CBNData報告顯示,線上食品成交人數遠高於食品行業整體平均水平,並且還在持續高速增長。其中,休閑零食的銷售額連年占據整個食品行業超過30%的比重。

隨著國民人均可支配收入的提升,消費者越來越壕,吃得也越來越講究,線上進口食品的消費熱情不斷被挖掘。近年跨境電商的快速發展,線上進口食品的市場不僅成交量直線上升,市場滲透率也不斷擴大。

CBNData報告顯示,按美國食品工業協會預測,到2018年,中國將吃掉4800億元的進口食品,位居全球第一。線上進口食品銷售一片暢旺,零食更是其中的“大功臣”。報告指出,休閑零食占到了線上進口食品的40%,遠高於其它品類。

泛90後女性是零食殺手

CBNData報告顯示,女性以近65%的比例撐起食品網購的大半邊天,占據絕對主力,尤以休閑零食占比最大,這也妥妥地證明了女性對於零食難以割舍的迷戀。而其中,95後和泛90後女性逐漸成為消費主流,且在餅幹糕點、蜜餞果幹和堅果炒貨的比重尤其高。糖果巧克力最受23~28歲年輕人喜愛,占比相對最高。

地域分布上,CBNData報告顯示,二線城市以接近50%的分布占據了休閑零食消費的主力地位。從目前休閑零食的消費格局來看,三四線城市的增長空間很大。

CBNData《報告》顯示,沿海一線城市成為消費最多的區域,浙江省,江蘇省,廣東省分別排在零食消費前三,浙江的妹子們順利成為零食敗家最多的群體。同時,CBNData報告顯示,西藏、甘肅、青海等中西部省份的增速相對更高,市場潛力巨大。

購買進口零食方面,泛90後女性的表現同樣出彩。據CBNData報告,購買進口休閑零食的女性超過2/3,並逐年上升。其中,泛90後女性是近年亮點,將有望成為進口休閑零食第一大客群。雖然泛90後女性單筆購買金額並沒有大幅增長,購買次數卻迅速增加,這可能與泛90後女性更習慣於網購及善於分享購物經驗有關。

爆款零食養成記

正因為吃貨們喜新厭舊、能吃會挑的本質,零食才最容易頻頻出現新奇爆款。CBNData報告將零食爆款的養成分成了四階段:先是產品未被市場充分發覺的初期;其次是早期,部分敏感客戶開始推薦;後迅速轉入爆發期,銷售呈指數增長;最後是成熟期,因產品品質好和網購規模擴大依然保持著銷量增長,但增速放緩。

至於爆款零食消費主力軍,那當然還是女性了,購買人數超過男性的2.5倍。而且她們對於新鮮零食產品的探索欲望極強,這從爆款零食初、早期的人數比例中可以見得,初期都是女性瘋狂殺入,引領風潮。

29~50歲女性可以被認為是真正的會吃達人,她們擁有豐富的對外資源,接觸海外商品機會更多,在發掘初期爆款過程中功不可沒;其後泛90後和泛95後的妹紙們嗅覺敏銳聞風買入,將產品推波助瀾引入爆發期;待爆款進入成熟期後,顧客開始依據自身喜好購買,年齡段差異縮小。

CBNData報告顯示,一二級城市是購買爆款零食的絕對主力,尤其在產品初期和爆發期,購買人數比例達到三四線城市的4到5倍,其中,浙江、江蘇、山東、福建以及北上廣的人數最多。而在爆款不同的周期階段,占據主導的仍是一線城市。

吃貨們利用碎片化時間,使用移動端購物的行為越來越普遍,CBNData報告顯示,通過移動端瀏覽零食的人數於2014年4月首次超過了PC端,截至2015年9月,移動端滲透率已接近70%,其中,休閑零食的移動滲透率最高,其中中西部地區的移動端銷售額占比普遍較高。

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