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率先挺過洋將下台 聯想進逼Acer

20116-6-6 TCW




一場大環境風暴,讓外籍執行長黯然下台,董事長被逼回鍋執行長。這個彷彿是宏?皏縝b上演劇本,卻是現在全球成長最快速的電腦品牌—聯想,兩年前經歷的故事。

聯想以小吃大,合併美國IBM電腦部門,由外籍人士擔任這家中國最知名電腦公司的執行長,遇到金融風暴,加上中、美不同企業文化的摩擦,公司大虧,楊元慶兩年前從聯想董事長大位重回執行長崗位,如同現在宏?硌釣う齯?振堂的角色。

今年五月二十六日,聯想公布二○一○年四月至二○一一年三月財報,個人電腦銷售量成長二八%,是超過產業平均值的三倍, 淨利更大幅成長一一二%。

他不僅讓聯想轉虧為盈,正式宣告成功購併IBM,聯想今年第一季個人電腦全球市占率更是坐四望三,大幅拉近與目前位居第三名的宏?痐孜&t距。

楊元慶五月三十日旋風來台不到二十四小時,接受《商業周刊》專訪,首次分享他如何經歷外籍執行長下台的考驗。以下為專訪記要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):聯想上週四財報發布,獲利大幅成長一一二%,董事長柳傳志公開宣布,去年財報證明了聯想和IBM六年來整合成功,你怎麼看整合成功的定義?

楊元慶答(以下簡稱答):成功就是業務上保留了客戶,還有現在業務不斷增長,而且業務不斷增長,很大一部分是依賴我們從IBM購併來的業務,也就是Think(系列產品)的業務。更主要我們形成可以管理國際化業務能力的團隊。

怎麼解決中西衝突?不走極端,對老外更寬容

這裡面,一是我們吸納了很多國際性人才,美國人才、歐洲人才加入我們管理團隊,實際上,今天在我們最高管理團隊,大概一半是中國人,一半是老外;另外一 點,其實也是中國團隊在成長,過去我們只會管理本國業務,到現在能夠管理全球業務,這個也是能力提升,這也是我特別感覺到驕傲跟自豪的。

問:其實宏?眭漕狺l也是有類似的情形,聯想內部當時怎麼去處理這個問題?或怎麼發現這個問題?

答:金融危機其實就是一個導火線,在這之前,業績好,某種程度讓人家這個(不好說),當然金融危機出現了以後,其實在這方面,把問題暴露得更加深刻。

問:二○○八年金融海嘯對聯想是一個引爆點,蘋果對宏?眹蚖﹞]是一個引爆點。現在王振堂也回任宏?眥鶡瑼齱A很像你兩年前回任。以你自己的經驗來看,你自己度過跨國企業或市場改變的衝突跟整合,應該怎麼去解決?

答:我覺得最主要的問題就是不要走極端、不要走極端!當我回來做執行長的時候,我就時刻提醒自己,包括董事會也對我有(期許),不要把這間公司變中國人的 公司,依然要有很強的包容心,來保留住國際人才,甚至有時要做一些矯枉過正的事情,就是對老外要更加寬容一些,對中國人可能要更加嚴格一些。

問:為什麼要矯枉過正?

答:就這樣子你才能夠有顯示出更強的包容心。

因為過去中國團隊都是我帶出來的,他都應該很清楚我們做事情的原則,這個時候大概要犯點錯誤,大概是(停頓一下),是不應該的了,老外他要有一個適應的過程。

所以我覺得,我們是一直把這個公司做為一個全球化,國際化的公司來做。包括你看,其實我們前任執行長來聯想,帶了不少的人過來,包括他過去在戴爾(Dell)的人,但他走了,這些人都留下。

問:你剛剛講到,不要把自己當成中國人的公司?

答:對,尤其不行。所以其實包括我跟我們下面中國團隊反反覆覆磨破嘴皮子講話,就是不要有太張狂的感覺,又是我們的天下等等,千萬不能有這種心態(拍桌),而是大家要有包容心,要能夠展示我們做一個國際化公司的誠意。

如何維持平衡?中國籍、外籍主管各一半

問:你剛提到平衡,聯想高階管理人歐美人跟中國人各占一半,所以在高階領導人是有特意維持平衡?

答:我有特意維持平衡,就是中國和外國籍,大概各一半,但老外不一定美國人,我們是以全球來看人才。

問:特意維持中國和外國籍主管比例一半一半,為什麼?

答:這才比較平衡(笑),過去我做執行長之前其實中國人的聲音很小,都是老外主導。當然中國人跟美國人特性不一樣,美國人即使占少數也是聲音很大,中國人少數就沒聲音了(笑)。所以這個就保持了一個很好的平衡。

怎麼看宏?眴姥耤H盼齊進前三強,再比高下

問:宏?眵梒揚姥耤A這對你們是一個好的機會嗎?

答:我們對我們自己有信心,當然競爭對手出問題可能會給我們更多機會。

但實際上,去年Computex電腦展期間我也來了,我跟JT(王振堂)和施崇棠一起吃飯,當時我就跟他們講,我們一起努力,讓華人企業先成為世界前三名,然後我們再一較短長,這是我希望看到的事。

我覺得現在顯然是我們的機會,這已經不是美國廠商的天下,在終端這個領域,應該是我們的天下。


率先 挺過 洋將 下臺 聯想 進逼 Acer
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宏??24年只創acer 王品18年產十一個品牌

2011-12-26  TCW

 


賣牛排的開始賣咖啡,這是王品集 團今年在餐飲市場上,所投下的一個熱門話題。

從西式牛排、日式料理、燒肉、鐵板燒,到剛成立不久的咖啡店,王品集團餐飲品牌一個一個開出,目前不僅是國內最大本土餐飲集團,旗下的餐廳品牌數也是最 多。

王品成立於一九九三年,十年前,第一個王品之外的品牌——西堤成立,今年成立的曼咖啡,已經是第十一個品牌。

品牌與行銷常被視為是企業發展的最後一哩,精品、消費品、汽車、電子產品都要發展品牌,而品牌行銷人才卻又多數偏好投入消費品產業,如寶僑 (P&G)等國際型企業。師範大學餐旅管理研究所教授孫瑜華表示,餐飲業是個既古老又傳統的行業,擅長的是「開餐廳」,但卻不擅長把餐廳 經營成品牌,而王品不但成功建立品牌,甚至還打造出多個品牌,挑戰企業建立多品牌的高難度。對比科技業裡的宏?痋A一九八七年至今,只有維持acer一個 品牌。

王品集團董事長戴勝益表示,台灣是淺碟市場,一個品牌的發展空間有限,終究會遇到飽和問題,而王品不甘只是一個中小企業,「為了追求成長,只有一條路,就 是不斷開創新品牌,找尋新市場。」

定位夠清楚從定價到產品,做出市場區隔

台大管理學院副院長李吉仁指出,經營多品牌最重要的是要做好區隔,避免品牌之間互相打架;第一步,就是品牌的定位要清楚。

戴勝益為王品立下了多品牌的目標,不過,經營多品牌雖能為企業帶來營收成長,但如果每一個品牌,在菜色、氣氛、品牌識別等方面都很類似,當消費者認定這是 出自同一家公司,又感受不到差別時,便失去了經營多品牌的意義,甚至可能傷害到既有品牌,造成「雙輸」。因此,如何在各品牌之間做出區隔,異中求同、同中 求異,是經營多品牌需要重視的課題。

所以,當二○○二年王品只有三個品牌、共十九家店時,戴勝益找來在奧美整合行銷集團有十二年經驗、現為王品集團品牌部副總經理的高端訓,「那個時候叫作企 畫部,只有五位同仁,」高端訓說,如今已再由行銷部改為品牌部,共有二十六位成員,除了各品牌一位專職企畫以外,還有公關、設計、行動行銷、資料等不同功 能的小組。

王品發展每一個新品牌,會先指定一位負責的主要幹部,再加上店長、主廚、品牌總監,四人成為創業小組,在正式開店之前,就要確立新品牌的定位和差異化策 略。

舉例來說,「陶板屋」和「藝奇」賣的都是日式料理,但兩者從定價到產品,完全做出區隔差異,「陶板屋」定位為和風創作料理,所以看不到傳統日式料理必備的 生魚片、壽司、味噌湯,而把壽司換成炸飯糰或蒸飯,另提供了牛肉湯或雞肉湯等更多選項;「藝奇」則定位為中高價日本料理,六百八十元的定價比起陶板屋的四 百九十九元,貴了三五%以上,首先在價格上就做出區隔。

接下來,產品面也是不同走向。開創此品牌的負責人、王品集團副董事長兼總經理王國雄說,陶板屋偏向創意料理,藝奇還是傳統日式料理,但如何與同業競爭,產 生競爭力,就成了下一個重點,「我通常是這樣開始的,先去想日本料理有什麼地方還沒被滿足。」

王國雄說,一般人通常認為日本料理很貴、很高檔,但卻又太精緻,東西只有一點點,吃不飽,他在此看到機會點,所以把套餐餐量加大,做成雙主餐,在生魚片之 外再加另一個牛、羊、豬主餐,解決日式套餐料理常會有的吃不飽問題。李吉仁也分析,提供物超所值的套餐的確是王品每個品牌的成功要素之一。

只是,物超所值容易,如何做到超質又兼顧成本與獲利,才是最難的。

王國雄坦言,這些創新發想大部分的人也能做到,大家都會想盡量給顧客最好的,「但是反過來想,要如何在合理成本下,去供應這樣的菜色,這才是創業團隊最大 的考驗。」

成本有優勢透過集團聯合採購,議價空間大

在這方面,王品有兩個降低成本的優勢,第一是規模優勢。王國雄指出,透過集團聯合採購,達規模經濟,就可降低成本。

以牛肉為例,王品集團現在已經是國內第二大牛肉採購商,而聯合採購的優勢有二,第一點,同一部位量越大,越有議價權;再來是,能拿的部位越多,成本也就越 低,比方說,一次拿下整個大牛肩胛骨,就會比分開採購便宜。王品再把每一個大部位分切給各品牌使用,如板腱可給陶板屋,肩上肉給西堤。目前王品所有食材的 七○%都是透過統一採購,包括蔬菜、水果與雜貨等。

第二點,是店租成本。王品成功經營出品牌後,培養出目的型消費的客人,因此不用把店設在路口轉角等精華地段,反而多位於二樓,王國雄說,「我們會在一級商 圈的二級地點落腳,相對成本也低。」他表示,因為有品牌力,顧客會自己來找你,所以不用在醒目的地方等待客人上門。也因此,王品的店面租金占總營收比例, 幾乎是業界的一半不到。

戴勝益深知,一個成功的品牌,會為公司帶來更多的附加價值,這也是王品重視品牌的原因。但是,管理一個品牌還算簡單,當企業只有一個品牌時,不會有資源分 配及品牌衝突的問題,管理多品牌,則要把複雜的事做到簡單化。

品牌有個性不同餐廳服務生,笑容特色不一樣

「這時候,就要更謹守品牌定位,」王國雄指出,定位這項因素占一個新品牌成敗的七○%,再來才是差異化。

因此,王品品牌部同仁,從菜色研發階段就要加入,為品牌把關,不符合品牌定位的菜色就不應該出現在菜單。高端訓舉例,像是和風料理就不應出現紅酒燴牛腩、 西餐裡就不應出現中式小籠包等;這樣的取捨,看起來簡單,卻是一般餐廳最難做到的,「通常廚師會把好吃的菜,通通都放到菜單上,並沒有去思考所謂餐廳的菜 色定位,」他說。

除了菜色研發外,品牌部還會為每一個品牌量身訂制「十大品牌行動」,包括品牌命名、品牌識別規範、裝潢氣氛定調、服務個性、服裝儀容、店鋪音樂、餐具選 用、菜色命名、行銷活動等。

以服務個性來說,像是賣和風料理的陶板屋,服務生要像日本姑娘和藹有禮,所以要有「春風般的微笑」,而主打年輕客群的西堤則是要有熱情的笑容,還規定必須 是露出七顆半牙齒的笑容。

李吉仁點出王品成功經營多品牌的關鍵原因:在消費者看得到的產品、價格、風格,做出明確區隔,看不到的後勤、物流、採購,享有資源共享的好處。

高端訓說,其實餐廳每天開門營業,要為客人做的事情只有三件:提供美味的菜色、優質的服務、適當的氣氛,只要這三件事都能符合品牌定位,經營多品牌就不容 易失焦。

【延伸閱讀】第一步,就要做出差異化 ——王品集團品牌量產流程管理

1.決定要賣什麼價格是差異化的重要指標,第一步先把價格區間定出來。接著是產品內容,王品會從優勢下手,不碰中餐類。

2.選定「獅王」「獅王」也就是該品牌負責人,然後再找一位店長、主廚,加上品牌總監,4人共同成立「創業小組」。

3.鎖定消費族群菜色定位:例如有燒肉西吃,也有新米蘭蔬食的無肉料理。客層定位:無肉料理客層並非只鎖定吃素者,而是重視健康的消費者,所以菜色以營養 均衡為主。

4.決策中心過關在最高決策中心會議,每個品牌的獅王都會參與,檢視新品牌是否會和既有品牌產生衝突,避免市場混淆。

5.塑造品牌形象為新品牌命名、裝潢氣氛定調,從服務生的服裝儀容、店鋪音樂,到餐具選用,完全依據品牌個性設定。


24 年只 只創 acer 王品 18 年產 一個 品牌
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Acer創始人施振榮新作《王道的經營》 講述永續發展

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0824/158374.shtml

Acer創始人施振榮新作《王道的經營》 講述永續發展
張雪 張雪

Acer創始人施振榮新作《王道的經營》 講述永續發展

《王道的經營》是華人創業教父施振榮的最新力作,是他畢生經營理念的精髓,也是最適合華人企業的永續發展之道的分享。

8月24日,以“王道的經營——共創價值的新商道”為主題的王道論壇暨施振榮新書發布會在北京舉行。Acer創始人施振榮在現場為讀者分享最新力作《王道的經營》,分享其獨創的王道三大信念、四項修煉方法及六面向價值總賬思維。

並在楊三角學習聯盟會長楊國安教授的主持下,與高紀凡、梁小雷兩位成功企業家進行經營管理心得對談。

施振榮,宏碁集團創始人,1976年創立宏碁,現任智榮基金會創辦人、臺藝會董事長。宏碁是一個國際化的自有品牌公司,主要從事於智慧型手機、平板電腦、個人電腦、顯示產品與服務器的研發、設計、行銷、銷售及服務,也結合物聯網積極發展雲端技術與解決方案,是一個整合軟件、硬件與服務的企業。

宏碁2014年個人電腦出貨量全球排名第四,營收為103.9億美元,擁有全球約7000名員工。

施振榮最新代表作《王道的經營》

 《王道的經營》是華人創業教父施振榮的最新力作,是他畢生經營理念的精髓,也是最適合華人企業的永續發展之道的分享。

在現場,施先生在分享時帶領讀者運用他最擅長的“逆向思維”揭秘創造價值的關鍵,在於從瓶頸處著手,哪里有瓶頸哪里就有機會--沒有瓶頸哪里輪得到我們。當你把一個瓶頸研究透了展開了,你也就為社會創造了價值,物質方面的回饋自然不用再擔心。同時他也強調“不打輸不起的仗”的王道思維,提醒讀者創新必然經歷挫折與失敗,不要在自己“輸不起”的領域,要敢於認輸,才會贏。

探討共創價值的新商道

 在探討王道經營理念時,施振榮先生表示,“宏碁從成立之初就秉承王道經營, 到現在已經有40年的歷程,曾三造宏碁。註重顯性價值的同時,還註重方向把握、組織人性化、企業傳承等隱形價值,並提出訓練人才是重要的隱形價值。”

在被問到PC傳統產業如何向移動互聯網時代轉型時,施振榮先生提出自建雲的重要性,在雲時代,要讓每個家庭、企業有自己的一朵雲,以PC為基礎,搭建硬件+軟件+服務的商業模式。和各個產業聯盟,建立王道生態,建構未來價值。

正如作者施振榮所說,雖然各行各業、各個時空不同,但王道思維是原則性的東西,可以作為參考,帶領大家破除西方管理盲點,厘清經營本質,提升組織領導之道。 

宏碁
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Acer 創始人 創始 施振榮 新作 王道 經營 講述 永續 發展
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