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一場大環境風暴，讓外籍執行長黯然下台，董事長被逼回鍋執行長。這個彷彿是宏?皏縝b上演劇本，卻是現在全球成長最快速的電腦品牌—聯想，兩年前經歷的故事。

聯想以小吃大，合併美國IBM電腦部門，由外籍人士擔任這家中國最知名電腦公司的執行長，遇到金融風暴，加上中、美不同企業文化的摩擦，公司大虧，楊元慶兩年前從聯想董事長大位重回執行長崗位，如同現在宏?硌釣う齯?振堂的角色。

今年五月二十六日，聯想公布二○一○年四月至二○一一年三月財報，個人電腦銷售量成長二八％，是超過產業平均值的三倍， 淨利更大幅成長一一二％。

他不僅讓聯想轉虧為盈，正式宣告成功購併IBM，聯想今年第一季個人電腦全球市占率更是坐四望三，大幅拉近與目前位居第三名的宏?痐孜＆t距。

楊元慶五月三十日旋風來台不到二十四小時，接受《商業周刊》專訪，首次分享他如何經歷外籍執行長下台的考驗。以下為專訪記要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：聯想上週四財報發布，獲利大幅成長一一二％，董事長柳傳志公開宣布，去年財報證明了聯想和IBM六年來整合成功，你怎麼看整合成功的定義？

楊元慶答（以下簡稱答）：成功就是業務上保留了客戶，還有現在業務不斷增長，而且業務不斷增長，很大一部分是依賴我們從IBM購併來的業務，也就是Think（系列產品）的業務。更主要我們形成可以管理國際化業務能力的團隊。

怎麼解決中西衝突？不走極端，對老外更寬容

這裡面，一是我們吸納了很多國際性人才，美國人才、歐洲人才加入我們管理團隊，實際上，今天在我們最高管理團隊，大概一半是中國人，一半是老外；另外一 點，其實也是中國團隊在成長，過去我們只會管理本國業務，到現在能夠管理全球業務，這個也是能力提升，這也是我特別感覺到驕傲跟自豪的。

問：其實宏?眭漕狺l也是有類似的情形，聯想內部當時怎麼去處理這個問題？或怎麼發現這個問題？

答：金融危機其實就是一個導火線，在這之前，業績好，某種程度讓人家這個（不好說），當然金融危機出現了以後，其實在這方面，把問題暴露得更加深刻。

問：二○○八年金融海嘯對聯想是一個引爆點，蘋果對宏?眹蚖﹞]是一個引爆點。現在王振堂也回任宏?眥鶡瑼齱A很像你兩年前回任。以你自己的經驗來看，你自己度過跨國企業或市場改變的衝突跟整合，應該怎麼去解決？

答：我覺得最主要的問題就是不要走極端、不要走極端！當我回來做執行長的時候，我就時刻提醒自己，包括董事會也對我有（期許），不要把這間公司變中國人的 公司，依然要有很強的包容心，來保留住國際人才，甚至有時要做一些矯枉過正的事情，就是對老外要更加寬容一些，對中國人可能要更加嚴格一些。

問：為什麼要矯枉過正？

答：就這樣子你才能夠有顯示出更強的包容心。

因為過去中國團隊都是我帶出來的，他都應該很清楚我們做事情的原則，這個時候大概要犯點錯誤，大概是（停頓一下），是不應該的了，老外他要有一個適應的過程。

所以我覺得，我們是一直把這個公司做為一個全球化，國際化的公司來做。包括你看，其實我們前任執行長來聯想，帶了不少的人過來，包括他過去在戴爾（Dell）的人，但他走了，這些人都留下。

問：你剛剛講到，不要把自己當成中國人的公司？

答：對，尤其不行。所以其實包括我跟我們下面中國團隊反反覆覆磨破嘴皮子講話，就是不要有太張狂的感覺，又是我們的天下等等，千萬不能有這種心態（拍桌），而是大家要有包容心，要能夠展示我們做一個國際化公司的誠意。

如何維持平衡？中國籍、外籍主管各一半

問：你剛提到平衡，聯想高階管理人歐美人跟中國人各占一半，所以在高階領導人是有特意維持平衡？

答：我有特意維持平衡，就是中國和外國籍，大概各一半，但老外不一定美國人，我們是以全球來看人才。

問：特意維持中國和外國籍主管比例一半一半，為什麼？

答：這才比較平衡（笑），過去我做執行長之前其實中國人的聲音很小，都是老外主導。當然中國人跟美國人特性不一樣，美國人即使占少數也是聲音很大，中國人少數就沒聲音了（笑）。所以這個就保持了一個很好的平衡。

怎麼看宏?眴姥耤H盼齊進前三強，再比高下

問：宏?眵梒揚姥耤A這對你們是一個好的機會嗎？

答：我們對我們自己有信心，當然競爭對手出問題可能會給我們更多機會。

但實際上，去年Computex電腦展期間我也來了，我跟JT（王振堂）和施崇棠一起吃飯，當時我就跟他們講，我們一起努力，讓華人企業先成為世界前三名，然後我們再一較短長，這是我希望看到的事。

我覺得現在顯然是我們的機會，這已經不是美國廠商的天下，在終端這個領域，應該是我們的天下。

賣牛排的開始賣咖啡，這是王品集 團今年在餐飲市場上，所投下的一個熱門話題。

從西式牛排、日式料理、燒肉、鐵板燒，到剛成立不久的咖啡店，王品集團餐飲品牌一個一個開出，目前不僅是國內最大本土餐飲集團，旗下的餐廳品牌數也是最 多。

王品成立於一九九三年，十年前，第一個王品之外的品牌——西堤成立，今年成立的曼咖啡，已經是第十一個品牌。

品牌與行銷常被視為是企業發展的最後一哩，精品、消費品、汽車、電子產品都要發展品牌，而品牌行銷人才卻又多數偏好投入消費品產業，如寶僑 （P&G）等國際型企業。師範大學餐旅管理研究所教授孫瑜華表示，餐飲業是個既古老又傳統的行業，擅長的是「開餐廳」，但卻不擅長把餐廳 經營成品牌，而王品不但成功建立品牌，甚至還打造出多個品牌，挑戰企業建立多品牌的高難度。對比科技業裡的宏?痋A一九八七年至今，只有維持acer一個 品牌。

王品集團董事長戴勝益表示，台灣是淺碟市場，一個品牌的發展空間有限，終究會遇到飽和問題，而王品不甘只是一個中小企業，「為了追求成長，只有一條路，就 是不斷開創新品牌，找尋新市場。」

定位夠清楚從定價到產品，做出市場區隔

台大管理學院副院長李吉仁指出，經營多品牌最重要的是要做好區隔，避免品牌之間互相打架；第一步，就是品牌的定位要清楚。

戴勝益為王品立下了多品牌的目標，不過，經營多品牌雖能為企業帶來營收成長，但如果每一個品牌，在菜色、氣氛、品牌識別等方面都很類似，當消費者認定這是 出自同一家公司，又感受不到差別時，便失去了經營多品牌的意義，甚至可能傷害到既有品牌，造成「雙輸」。因此，如何在各品牌之間做出區隔，異中求同、同中 求異，是經營多品牌需要重視的課題。

所以，當二○○二年王品只有三個品牌、共十九家店時，戴勝益找來在奧美整合行銷集團有十二年經驗、現為王品集團品牌部副總經理的高端訓，「那個時候叫作企 畫部，只有五位同仁，」高端訓說，如今已再由行銷部改為品牌部，共有二十六位成員，除了各品牌一位專職企畫以外，還有公關、設計、行動行銷、資料等不同功 能的小組。

王品發展每一個新品牌，會先指定一位負責的主要幹部，再加上店長、主廚、品牌總監，四人成為創業小組，在正式開店之前，就要確立新品牌的定位和差異化策 略。

舉例來說，「陶板屋」和「藝奇」賣的都是日式料理，但兩者從定價到產品，完全做出區隔差異，「陶板屋」定位為和風創作料理，所以看不到傳統日式料理必備的 生魚片、壽司、味噌湯，而把壽司換成炸飯糰或蒸飯，另提供了牛肉湯或雞肉湯等更多選項；「藝奇」則定位為中高價日本料理，六百八十元的定價比起陶板屋的四 百九十九元，貴了三五％以上，首先在價格上就做出區隔。

接下來，產品面也是不同走向。開創此品牌的負責人、王品集團副董事長兼總經理王國雄說，陶板屋偏向創意料理，藝奇還是傳統日式料理，但如何與同業競爭，產 生競爭力，就成了下一個重點，「我通常是這樣開始的，先去想日本料理有什麼地方還沒被滿足。」

王國雄說，一般人通常認為日本料理很貴、很高檔，但卻又太精緻，東西只有一點點，吃不飽，他在此看到機會點，所以把套餐餐量加大，做成雙主餐，在生魚片之 外再加另一個牛、羊、豬主餐，解決日式套餐料理常會有的吃不飽問題。李吉仁也分析，提供物超所值的套餐的確是王品每個品牌的成功要素之一。

只是，物超所值容易，如何做到超質又兼顧成本與獲利，才是最難的。

王國雄坦言，這些創新發想大部分的人也能做到，大家都會想盡量給顧客最好的，「但是反過來想，要如何在合理成本下，去供應這樣的菜色，這才是創業團隊最大 的考驗。」

成本有優勢透過集團聯合採購，議價空間大

在這方面，王品有兩個降低成本的優勢，第一是規模優勢。王國雄指出，透過集團聯合採購，達規模經濟，就可降低成本。

以牛肉為例，王品集團現在已經是國內第二大牛肉採購商，而聯合採購的優勢有二，第一點，同一部位量越大，越有議價權；再來是，能拿的部位越多，成本也就越 低，比方說，一次拿下整個大牛肩胛骨，就會比分開採購便宜。王品再把每一個大部位分切給各品牌使用，如板腱可給陶板屋，肩上肉給西堤。目前王品所有食材的 七○％都是透過統一採購，包括蔬菜、水果與雜貨等。

第二點，是店租成本。王品成功經營出品牌後，培養出目的型消費的客人，因此不用把店設在路口轉角等精華地段，反而多位於二樓，王國雄說，「我們會在一級商 圈的二級地點落腳，相對成本也低。」他表示，因為有品牌力，顧客會自己來找你，所以不用在醒目的地方等待客人上門。也因此，王品的店面租金占總營收比例， 幾乎是業界的一半不到。

戴勝益深知，一個成功的品牌，會為公司帶來更多的附加價值，這也是王品重視品牌的原因。但是，管理一個品牌還算簡單，當企業只有一個品牌時，不會有資源分 配及品牌衝突的問題，管理多品牌，則要把複雜的事做到簡單化。

品牌有個性不同餐廳服務生，笑容特色不一樣

「這時候，就要更謹守品牌定位，」王國雄指出，定位這項因素占一個新品牌成敗的七○％，再來才是差異化。

因此，王品品牌部同仁，從菜色研發階段就要加入，為品牌把關，不符合品牌定位的菜色就不應該出現在菜單。高端訓舉例，像是和風料理就不應出現紅酒燴牛腩、 西餐裡就不應出現中式小籠包等；這樣的取捨，看起來簡單，卻是一般餐廳最難做到的，「通常廚師會把好吃的菜，通通都放到菜單上，並沒有去思考所謂餐廳的菜 色定位，」他說。

除了菜色研發外，品牌部還會為每一個品牌量身訂制「十大品牌行動」，包括品牌命名、品牌識別規範、裝潢氣氛定調、服務個性、服裝儀容、店鋪音樂、餐具選 用、菜色命名、行銷活動等。

以服務個性來說，像是賣和風料理的陶板屋，服務生要像日本姑娘和藹有禮，所以要有「春風般的微笑」，而主打年輕客群的西堤則是要有熱情的笑容，還規定必須 是露出七顆半牙齒的笑容。

李吉仁點出王品成功經營多品牌的關鍵原因：在消費者看得到的產品、價格、風格，做出明確區隔，看不到的後勤、物流、採購，享有資源共享的好處。

高端訓說，其實餐廳每天開門營業，要為客人做的事情只有三件：提供美味的菜色、優質的服務、適當的氣氛，只要這三件事都能符合品牌定位，經營多品牌就不容 易失焦。

【延伸閱讀】第一步，就要做出差異化 ——王品集團品牌量產流程管理

1.決定要賣什麼價格是差異化的重要指標，第一步先把價格區間定出來。接著是產品內容，王品會從優勢下手，不碰中餐類。

2.選定「獅王」「獅王」也就是該品牌負責人，然後再找一位店長、主廚，加上品牌總監，4人共同成立「創業小組」。

3.鎖定消費族群菜色定位：例如有燒肉西吃，也有新米蘭蔬食的無肉料理。客層定位：無肉料理客層並非只鎖定吃素者，而是重視健康的消費者，所以菜色以營養 均衡為主。

4.決策中心過關在最高決策中心會議，每個品牌的獅王都會參與，檢視新品牌是否會和既有品牌產生衝突，避免市場混淆。

5.塑造品牌形象為新品牌命名、裝潢氣氛定調，從服務生的服裝儀容、店鋪音樂，到餐具選用，完全依據品牌個性設定。