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藍港在線創始人王峰：做遊戲別像做「方便麵」！

http://www.iheima.com/archives/43623.html

市場別熱得太快，少煮方便麵

2013年6月28日，由GMGC主辦的亞洲移動通信博覽會移動遊戲論壇中，藍港在線CEO王峰正在論壇開幕環節中分享其高中時期的兩個具有劃時代意義的產品，當然這兩款產品也影響著許多中國人。

這兩款產品具體為：1、熱得快 2、方便麵

筆者相信許多同齡人對這兩款產品都有著同樣特殊的感受，那些年我們在校園生活時，宿舍裡飄香的方便麵味道令人垂涎三尺!

而如今方便麵這樣的產品還在繼續影響著我們的生活，當然它給我們留下的代名詞就是「快餐文化」。

王峰在開幕環節分享前不久他與樂動遊戲CEO邢山虎在某次私人聚會中分析目前國內手機遊戲產品所處於的現狀時，就把這兩款曾經影響他們校園生活的產品進行了細微的聯想，驚人的發現現在手機遊戲產品面臨的現狀和熱得快與方便麵，如出一轍!

國內手機遊戲產品的熱度和狂熱，讓大家不得不感覺到移動遊戲「熱得快」，進入一個泡沫期的感覺，甚至令人有些惶恐!這個市場的發展熱度已經幾乎被裸露，有些大佬在公開或私人場合經常被指「曬內褲」(泛指曝光產品的用戶量和收入等指標或數據)，手機遊戲產品的競爭日趨白熱化。

還記得兩年前騰訊高級副總裁劉成敏曾在一公開場合提及：大家都能看明白的市場絕對不是什麼好機會，急功近利未必是好事!

慕和網絡CEO吳波在GSMA亞洲移動通信博覽會GMGC移動遊戲論壇上也闡述了自己的觀點：今年國內做手機遊戲的無卡牌則無遊戲，產品同質化非常厲害。

王峰呼籲：

希望遊戲開發者不要做「方便麵」要做精品!什麼做遊戲就做卡牌遊戲，這種跟風和從眾的心理會讓我們喪失很多原創內容的深度挖掘和產品的創新體驗。一旦日子久了，就讓人感覺做遊戲就像在做方便麵。三五個人成群成黨的開發個市面上最火的卡牌遊戲，不是個難事，關鍵是做這麼多方便麵用戶那消化得了，用戶的口味是很刁的!所以從尊重遊戲用戶的口感來看，應該鼓勵更多遊戲開發者做些更大的突破和創新。早在去年初，國內還是出現了一款又一款原創精品遊戲，如《我叫MT》、《大掌門》、《捕魚達人》、《王者之劍》、《二戰風雲》等原創精品遊戲，在它們之前應該沒有什麼可借鑑的內容和模式。可如今許多遊戲開發商效仿類似產品也可謂比比皆是，有時候讓人感覺今天手機遊戲產品的研發進入到了一個快餐時代，好比快餐食品–方便麵。

大家有沒有一種感覺方便麵吃起來特香，但是餓起來很快。

最後，我也代表業界呼籲廣大遊戲開發者，理性認清精品移動遊戲的發展趨勢，少做方便麵!

 

藍港王峰自述：年底移動遊戲行業將「橫屍遍野」！

http://www.iheima.com/archives/46126.html

我算了一下自己在遊戲行業打拚已經十年，這十年基本上驗證了中國遊戲從自有研發的端游到頁游再到手游的全過程。

「請叫我們移動遊戲公司」

如果你問我們藍港現在是什麼公司，請叫我們移動遊戲公司。目前，我們整體收入有2/3來自移動遊戲收入，還有一部分來自PC端游。其實，如果我們把人員壓縮，專注在一兩款端游上，一年保持1億多元的營收，讓兄弟們HAPPY，我們可能比現在更滋潤。但這不夠，有很多人士說藍港在線恐怕是目前唯一一家從端游成功轉型頁游，再轉型手游的公司。有投資人問我如果將來要幹什麼？我說我幹的事都是不靠譜的。

但為什麼我能夠堅持到今天？後來想了想主要是因為我們不甘心，想在這個行業證明我們存在的價值，證明我們做的東西對玩家是有價值的。所以本著這樣的想法，我們在6年內完成了3次轉型，總體來講這個過程讓人痛並快樂著。

截止去年年底，我們已經成立了類似於工作室編制的6個項目組，完全轉型手機遊戲研發，只留下相應的團隊在維護端游等老產品的更新和後續研發。我們下了這麼大的決心，是不是能夠做的很好呢？我認為沒有什麼是可以讓我們想像後面沒有風雨。但有一點想告訴大家，過去6個月我們的手游《王者之劍》下載量在2千萬，我依然有信心這個勢頭可以保持到今年下半年。

有人說《王者之劍》怎麼一下子成功？很簡單我們把做動作的兄弟們拿來做了手游，所以我們做了格鬥手游。過去6年的轉型期間，我們沒有挖一個團隊來，都是讓土著兄弟們一仗仗地打過去。如果這樣的團隊可以保持不敗，可以保持在不敗的過程當中思考自己走得更廣闊的一條路，所以把產品做好很重要。

此外，我們研發了幾款足夠努力的手機遊戲，我個人對手機遊戲的看法是不能一窩蜂地去搶卡牌，我現在我看中的是格鬥、塔房對戰及SRPG類的手游。我們不會一年發佈幾十款遊戲，我認為遊戲行業只能專注下來做精品。

大家說藍港不斷轉型是投機，錯了，不斷轉型過程當中我們堅持一件事情：做好遊戲。我曾經談過所謂的牌桌論，只要牌桌不下就能做出好產品，講的核心產品是要堅持下去，要像打麻將一樣堅持下去，打麻將不是為了贏錢，是為了快樂，順便贏錢。

「移動遊戲市場比PC遊戲市場慘烈十倍」

我想發自內心講的話是：移動遊戲市場將會比PC遊戲市場慘烈十倍。所以，我絕不看好今天一大批的移動遊戲創業者和一大批移動創意公司，他們以為做五六款遊戲就可以賺到錢，這難度太大了，有產品成了，但接下來的面臨的問題只有一條路可以走：踏踏實實做精品。

我認為手游面臨的第一個困難是分發瓶頸。你可能有5款遊戲被平台分發嗎？頁游的模式有可能簡單複製到移動遊戲上嗎？我認為很難很難，PC的流量要有足夠多的過剩，可是在今天手機上，一般的APP很難有分發能力。這為什麼呢？用戶在手機上更加挑剔，如果某一個APP天天談遊戲廣告，結局是被卸載。第二個困難，許多移動遊戲公司都會面臨大量的山寨和簡單抄襲。

不要以為移動遊戲公司很牛，大部分很難活下去，到年底一定會橫屍遍野。說實話，我什麼項目都不想投了，過去曾經投資過比較賺錢的遊戲，可是我真的清楚要想做好一個遊戲公司太難了！凡是抱著投機的想法都很難成功。

藍港在線王峰：我的遊戲十年

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各位早上好，我是藍港在線CEO創始人王峰。我在北京別人問我籍貫我說是重慶的，川渝兩地的文化非常的接近，我過去很少來成都，儘管家鄉離得很近，但是說心裡話，我還挺喜歡成都的。我覺得成都除了辣辣的勁以外，有一絲更溫暖更有溫情，講話也比較柔軟。創業者我自己做了7、8年的創業者，做了10幾年企業的高管，我切身的體會創業者在內心要有辣辣的勁，同時還要放下柔軟的身段，成都人的身段比咱們重慶人柔軟。我接觸很多成都的創業者，我覺得他們更務實，身段更柔軟.

我寫過一些文章，媒體採訪的最近有一些，但是說實話也就是敢講而已，因為在一定程度上每個遊戲創業者內心都有他的乾貨，別看今天你問那哥們你們做得挺不錯，我就問你收入多少，一個月幾十萬，我還放心了不少，離我們差很遠，但是實際上，因為很可能三個月以後就是月收入千萬。我在金山工作了好幾年，後幾年老有人想挖我，當時遊戲開始賺錢的時候，業內很多大佬找我聊天，我印象最深的就是陳一舟找我聊天，我當時跟他談的觀點是遊戲為什麼讓我動心，就是平地起高樓。依靠激情和創意，就迅速能把企業作大，不少創業者很快賺到錢.但發現做大的公司確實沒幾家，除了早期代理遊戲的盛大做大了,網易做大，巨人做大，但是最近這幾年做大的遊戲公司確實不多，可能與競爭環境過於充分，大家都衝著賺錢去了.而早期的巨頭做的時候大家沒有想賺錢。

成長經歷

首先講一下我的成長經歷，看有沒有幫助，第二就是講我怎麼看待這個移動互聯網和這個移動遊戲，以及內容和平台的關係，就是我怎麼看這個問題，第三我也想順便談談我怎麼看創業的，怎麼看初創的公司應該什麼樣的心態，走過從創業0到1的過程，大概講這三點。

我自己是1997年加入金山，我很幸運那個時候稀里糊塗的時候就進了軟件和遊戲行業，97年金山是一家剛從微軟的競爭力敗下陣的公司，他早期是非常牛逼的一家公司，我是崇拜的心態進的金山。97年進金山才知道上當了，在北京只有20個人，加上珠海的開發60、70個人.當時整個的產品開發已經轉向個人應用軟件和單機遊戲，距離我心裡朝聖的公司相差很遠。我很幸運和稀里糊塗的進了這家公司，讓我看見了軟件的崛起，互聯網的崛起，以及遊戲的爆發。

我第一份工作是金山詞霸PM，當時也沒料到PM有這麼熱。 1.0是雷軍自己做的.2.0就把棒子接到我頭上，那幾年挺幸運的靠盜版的支持做到了90%的安裝率，打開電腦就是你的用戶，馬路上看見賣產品包的都是你的用戶.賣軟件光盤的賣到我們公司門口，我還在他那兒買.我當時所做的工作，最大的特點是把DPS這個牌子沒有做起來，詞霸做起來了.到了2000年詞霸非常猛，我認為它拯救了金山，軟件賣下來以後一年下來好幾千萬的營收。2000年想做到一年收入兩三千萬比登山還難，那個時候金山賺了錢覺得很稀奇。互聯網的模式上來以後大家開始蒙的。

2000年我的工作調動到金山毒霸做事業部總經理，後來成為我創業的源泉，因為一個人管事業部基本上就把老大的氣派做出來了.我在上一家公司工作的時候算是一個強勢人物，老闆隱忍的對待了我，一共10年的時間，我估計8年都是在咬牙切齒的忍受我的當中。03年的時候只有我們和瑞星做得不錯，用互聯網方式去分享軟件.我做了一件最重要的推動,我這個推動幫助了金山，使他沒有像瑞星一樣死掉.

那一年我看到了遊戲的崛起。我做了第一件事取消了該死的CDK，過去裝正版軟件要CDK，WIN95，那個時候一定要找CDK，盜版的要找人去解，當時都賣CDK，成為軟件正版標識。第二免費前端的包，做收費的後端，就是用云的方式，那個時候沒有時髦的詞.驅動什麼呢，驅動病毒庫，新的病毒採集上來再去推動，成天騙用戶有安全問題嗎，這些很難，還是做了，有一些效果，有一些用戶願意用你的推送。第三我提了最重要的觀點，從市場營銷推動變成運營推動，營銷推動就是做市場，把自己的產品到終端消費者，運營就不一樣，是在產品上揣摩玩家的用戶體驗，用口碑進一步做滲透，把技術數據樣本放大在整個的市場環節。

2003年我調任去管遊戲，那次是我人生一個轉折點，我問當時的老闆讓我做遊戲這個事不靠譜，這個公司不少人做了好多年遊戲，為什麼不讓他們幹讓我幹.老闆深思了以後說了一句話，他說我看了一下我身邊的高管有兩個特明顯，第一點你的好奇心和學習能力，我強烈的感覺到，儘管你的毛病多，但是這一點我蠻喜歡你的性格。第二我覺得你是有個性的人，他覺得我是有激情的人.

後來老有人問我為什麼要去創業.我覺得突然有一天發現自己應該走了.當然你也可以不走，再接下來看看有什麼，我那一年最大的感覺是待著沒勁，後來很多人問我為什麼，位子也不錯，老闆很倚仗你，很多核心的業務都是你打的江山，我就是覺得沒勁很鬱悶，發現做不了什麼事，我發現我的性格里原來還是一個屌絲，還是得出去折騰，從零做起。我之所以在金山工作10年根本原因是老闆連續三次調崗，每次調崗相當於創業.我後來發現我之所以能夠在上一家公司混10年，很大原因是新鮮感，老讓我做新事.有一天我走進金山大廈的電梯，有個廣告刺激了我，上面講一個哥們蓋章，最後蓋白頭髮了再蓋.那我在想我為什麼不跳槽，

藍港6年坎坷

藍港在線在過去6年時間裡非常的坎坷，因為我們做端游花了很多錢,端游過去6年時間裡真的沒有長大，長大的只有騰訊.其他的你看見成功的全是2006年之前起來的，07年以後其實沒有空間了，那一年騰訊大漲。藍港07年做端游，到今年依然是1億左右，好像我幾乎沒有真正做到過2億的水平。當時我拿了那麼多錢想做一個大的.其中一款遊戲我們開發成本就超過了4500萬，120人連續干4年，營銷一個月的投放就在2500萬，搜狐暢遊座鹿鼎記，一個月就砸掉三千萬，即使如此也沒有發現幾個遊戲公司真正做大，就是砸錢也做不起來。09年我殺到頁游的時候，我又感到不幸即將發生，就是移動的崛起。

2010年我一個美國朋友在4月份帶給我一個設備，當時網站上講的非常熱門，PAD，iphone我拿過早期，但是iphone沒有讓我那麼衝動，更像itouch的延展板，當時我看到pad非常的震驚，我連著wifi成天在上面打憤怒的小鳥，植物大戰殭屍，這個才是未來，那一年逼著我們3D項目組的幾個核心跳出來。陳昊芝做了叫什麼捕魚達人，但是我做了一款叫瘋狂砸地鼠，我們很興奮的做了一個創意，3個月產品就上去了，發佈蘋果平台用了3個月，我也不知道為什麼蘋果平台那麼難伺候，我寫信罵他們就提交成功了，有一次還是提交不成功，我說為什麼，然後就罵了一頓，蘋果的人跟我們聯繫說只在測試我們的遊戲，覺得很難玩，一直沒有通關，我同事比我溫和，可能很客氣的罵了一頓，就通過了，那一個月我們排行榜第一名。就是遊戲下載整個互聯網應用下載都是第一名，這麼厲害，上來就第一名，啥廣告都沒有打，很多朋友祝賀我說不錯。靠消費者的熱情推上去，可是我發現我沒有想清楚這個商業模式，我也想了關卡收費，其實後來發現不行，我發現陳昊芝是真做成了不停的推，我那一年還是平台型，不是互聯網平台型的，我看不賺錢，我就開了一次大會。要想做下一款必須做聯網遊戲，2011年我已經動了心做手機遊戲。

當時我看到PAD起來，我也沒有想到iphone4有那麼大的威力，安卓手機又起來，比我想的還快，我們加速了，一個3D動作端游的項目組的程序拿出，輕遊戲的基因在頁游和社交已經看見了。今天最賺錢的COC那款遊戲模型是頁游上找到，國外不叫頁游，後來我發現法國的遊戲都是基於外國和社交上走的，我曾經說社交是一個偽名詞。等我看到時候，再不能錯過所以在我藍港過去的7年時間裡我做了13款遊戲，其中端游做了3、4款，頁游做了3、4款，手游現在又做了這幾款，端游我做的2款遊戲在一個月一千萬以上，我們端游後來之所以活下來是有一批遊戲賺到了錢。包括現在也有遊戲在賺錢，黎明之光、西遊記，所以說實話端游的千百萬一個月就這麼做了。我在去年談到最大一個觀點是放下所有的包袱全部轉型做手游，這一點在公司是有巨大的爭議的，有可能讓我們全部的掛掉，我就是心理太不服氣了，我想做一個賺錢的小公司，一年下來幾千萬的利潤，跟幾個哥們分紅，我不願意，我認為我在端游沒有機會了，我在頁游也做不過那幾家公司。這很可能是我擅長的，當時在做，加上我們在頁游被洗禮，頁游最大的收穫不是產品設計，是更加柔軟的身段，就是做頁游要用放開的心態去做。前兩天盛大的找我交流了一下，談他們的看法，只要能夠和我們合作就合作，我們身段非常柔弱，盛大和我合作也可以談，我都願意可以探討，因為遊戲行業沒有死敵沒有競爭對手，大家要互相換換經驗和換換流量。我從頁遊學到了幾點，身段柔軟的運營模式，第二就是遊戲這個設計裡面確實有一些在商業挖掘上比前期端游更極致的思想，這是辯證來看的，可能有它的負面的效應，但是他們懂得商業化。頁游在遊戲裡面做得很青，不像我們端游都把魔獸做榜樣，想把人數做一個時間很長的每天5、6小時的遊戲，而是碎片化的。

我太知道研發商一個小團隊做研發的時候需要聚焦的態度，第一做品牌，第二做渠道分發，第三運營支持，包括數據解讀，第四件事商業化的挖掘和設計。我想跟大家分享的很多人可能誤解了發行商和運營平台的區別，發行商做傳統的分銷，運營平台像UC更像是一個移動終端，在終端上把產品分發給更多的消費者，在零售店不能替代發行商的根本原因是坐店經營的。我跟同行聊過。相對來講這樣的現象不容易複製，做平台，就是什麼產品都可以接入，傳統消費堆到那個商店放在第一排那叫推廣的終端，但是分發打廣告的那幫人做品牌的，包括幫你建渠道開經銷商大會，是你的分銷商，遊戲行業的發行商就類似於分銷商。你打算用多少人接電話，還有跟研發的互動，你是不是更在商業上有感覺。這個互聯網說千道萬遊戲行業終究是產品競爭。今天你們要打廣告，要在電視上打廣告，千萬別說你在湖南衛視打廣告，應該說你在天天向上在中國好聲音打廣告，既使是這麼強大的媒體資源也變成了產品品牌，所以現在的消費品牌他們也明白了，不是在媒體上做一個組合，最核心的是挖掘到最核心的產品上，傳統這麼強大的傳媒尚且如此，想想我們互聯網行業，沉澱勝於一切。

但是總體來講我認為要把產品做好才是最核心的，這個產品我最大的看法是CEO自己要跳進產品裡面。有人找我說王峰你挺會投資的，能不能投我點錢，今天我很難去評價一個人的人品，但是我們可以看人的狀態和經歷，在這個時代把精力放在產品上，一定是投資人喜歡的，即使今天在移動互聯網風起云湧，大家覺得藍港在線這個公司挺能做市場的，什麼時候你才創造大規模的投入，這個時代一切都被數據化了，你的遊戲在一兩家平台做早期限量測試，你證明了你4個指標，如果做遊戲4個指標很重要。遊戲品質、題材、口碑、所帶來的用戶下載轉換。你的用戶存留，次日存留，月存留周存留，你遊戲付費滲透轉化，有多少付費率，玩家想給你錢不一定是你把商城做得很突出，而是你挖到了他的付費點。你不一定四個指標全在一線，有兩個達到S級可能就在平台裡暢銷了。

相對來講這4個指標你都做不到，還去抱怨渠道強勢，這一點也幫不了你。我們後來能夠活下來很大的原因是我們這幫人跑到了產品裡面，上上下下盯著產品細節，王者之劍一開放就做了一千萬，過去8個月我看到的數據是連續漲了8個月。

創業心態

最後分享的一點，我天使過別人，很多人認為我天使不錯，我告訴你我每天的狀態都是11、12點回家，從我加入這個行業到現在，幾乎沒有9點回家，真的那天回去了有一點像過年，我們家說今天怎麼回來這麼早，所以我很少很少，我大部分的狀況11、12點都在公司，既不打產品包也不填數值，因為我是公司的CEO，每一個產品出來之後我都最快拿到那個包自己做測試，每個新項目團隊都到我辦公室裡扯來扯去。後來我成立了產品委員會，就在裡面解決立項產品審核。我們做的遊戲必須有一件事過了，就叫內核原形，如果做RPG整個的遊戲結合，我們呈現出來了，我們就給資源做一年的開放，如果不夠會被我無情的斃掉，我還會炒掉團隊，所以很多人說我們很慶幸又挖了幾個藍港的人，如果被挖走的說明是不錯的，但是不容易，難以想像一個CEO成天趴在公司做這樣的事情，我們把核心團隊看得比較緊，我們在產品上付出了很多。

前不久有人想花16億買我，我拒絕了，我認為創業是我最重要的人生的一部分，我已經走了這條路，就不會掉頭，建議我把公司賣了去做投資人，說不定你還是挺牛的，其實就算有一天我做第二家公司，我還是一個創業者，我更喜歡創業，創業是一個非常迷人的路徑和狀態，前途是光明的，道路是曲折的，每天問我的藍港在線怎麼樣，我樂天派，很牛逼，將來一定是一個牛逼的公司，我一直覺得自己挺牛逼的，從小上學到工作，到去金山打工我一直覺得自己挺牛逼的，理由我一直沒有找到為什麼，但是我內心一直是這樣的狀態，這種狀態能夠讓我一路上把自己灌醉。

我想參加過黑馬大賽立刻跑回去開會，我總擔心明天的早餐沒了，我還擔心明天就有一個做格鬥的遊戲把我打敗了。我們中國這一代創業者都受到長征的影響，每天面臨敵人的圍追堵剿我們就是這樣一批人。.

藍港這兩年

http://www.eeo.com.cn/2013/0917/249912.shtml

經濟觀察報 張昊/文 藍港在線（以下簡稱「藍港」）總裁廖明香用手機編了一條短信：「某總，我們團隊經過慎重考慮之後做出決定，藍港不考慮出售事宜，我們還是希望謀求獨立發展，也許前路坎坷，但唯望一搏以求心安吧！」

藍港CEO王峰接過來看了看，「挺好，很客氣，發吧。」要知道，為了這一條短信，他已經糾結了兩三個月，直到談判結束的那一天晚上，很多朋友還在飯局上勸他：「見好就收，從了吧。」在潛在的6個買家裡，最高的出價已經到了18億元，這是個不小的數字。

「生命裡第一次真切地感受到，要我放棄自己親手創辦的公司竟然會如此痛苦。」創業6年多了，在很多事情上，王峰並沒有剛開始那麼理想化。一些現實的維度存在著，他可以拿到6億元，而他的「兄弟們」也會因此過上好日子。

他決定把選擇權讓給他的合夥人，當著投資人以及幾個買家的面，他叫來另外兩個聯合創始人，三個人的投票將決定這家公司的命運，這一幕就發生在上邊那條短信的前一個晚上。而最終的結果給了他一個大大的意外，三個「NO」。

王峰自然拒絕了所有的收購要約，他其實並不缺這種機會。但不同的是，這一次的主角是藍港，它是被當成足以改變手游（手機遊戲）格局的那個player，而在2012年初，藍港的價值說白了就只有王峰本人。

因此，收購流產反而成了這個劇本有趣的註腳，兩年前，當王峰第一次向董事會提出藍港未來會是一家手游公司時，他私底下也在盤算著：「做不好，大不了再轉回來，做端游（2012年相對於『頁游』所產生的新名詞，全稱是『客戶端遊戲』，即是傳統的依靠下載客戶端，在電腦上進行遊戲的網絡遊戲）。一年幾千萬元的利潤，跟幾個哥們分紅，有什麼不可以？」

過渡

2011年的年關不好過，COO王磊的突然離職，甚至讓董事會開始相信外界對藍港的猜測：這家充其量算是二流的端游公司正在失控。「董事會成員也質問我，怎麼連COO都走了？」王峰並不避諱當時的窘境，他本希望畢其功於一役，《傭兵天下》120多人的研發團隊開發了整整4年，單是研發費用就花了4500萬元，後期的廣告費用也有3500萬元，「但僅僅是打平了成本。」可以說這款遊戲拖垮了藍港。

那個階段的王峰差點失去了繼續下去的動力，他看到的藍港是一個「過於整齊的巨無霸」，絲毫沒有他想像中創業公司該有的那些氣質。分管不同領域的三個合夥人每天如流程一般地向他匯報，「我們談論的東西最終都會歸於管理。」王峰說，「你知道那種CEO『被掛起來』的感覺嗎，我做CEO的熱情被很多管理架構上的細節給切割了。」

這正是王峰最困惑的地方，藍港啟動之後，他在完全遵守著周圍那些大佬們給他的建議。在某種程度上，他甚至會自我暗示地去消滅內心本來的排斥感。

直到這一天終於來了，《傭兵天下》讓他認識到壓上去的幾年時間無法挽回，藍港已經無力在端游市場上突圍了。而火爆的頁游（網頁遊戲）市場也早已啟動，《神仙道》等單款收入過億元的產品不再是稀罕事，藍港看上去又錯過了一波。

王峰不得不去做出一個決定。這其實並不難，以他的性格，在殺入頁游紅海和佈局未來的手游這兩條路上，他一定會選擇後者，「創業就應該趕在大勢之前。」這是他花了4年的時間，在端游上學到的最重要的一課。

從這個角度看，COO的離職反而成了一系列變革的契機。王峰非常強烈地意識到公司要變輕，一方面脫離原來的組織架構，讓新的公司更扁平，也更關注產品；而另一方面，遊戲的開發過程也要變輕，在做端游時，一個項目往往需要百八十人和至少兩年的研發時間，這在頁游和手游上不可想像。

他很堅決，《開心大陸》被封存，接近出爐的《圖騰》即便露出的視頻資料大受玩家好評，也同樣被叫停。2012年春節前後，藍港只剩下不到400人了，走了一半。「但我真實的感受就是每減少100人，公司的效率都會產生質變。如今公司變小了，也變專了。」

王峰打破了研發中心和運營中心的架構，把相關人員扁平化到一個個項目組，這樣每個項目都有相應的研發經理、運營經理、客戶經理、主策劃等。關於產品的內部討論越來越頻繁和擴大，甚至客服都要參與其中。

他把更多的注意力放在了產品上，這是他自認為的一種好的狀態。2011年初，他曾把廖明香推到前台，自己專注於公司戰略層面，「但實際上遊戲公司的創始人絕對應該把產品放在首位，而把戰略放在其次。」

內部的阻力是顯而易見的，即便是組織架構的調整使得那些工程師們更容易得到滿足感，因為他們的成果王峰都會第一時間知曉。但一個公司的慣性思維很難扭轉，王峰要求的還很高，藍港的轉型絕不是簡單的平台移植，停止主打的端游產品就足以說明問題。

2011年中期，他「逼」著3D項目組的幾個核心花了3個月，做了一款名叫《瘋狂砸地鼠》的手游。幾個月後在蘋果App　Store一上線，連續20多天都排在免費下載榜的第一位，將近56萬的下載量，而且根本沒有推廣。

這在內部引起了很大的反響，「我們得出兩個結論，第一是藍港做手游是有可能積累大量用戶的，第二就是藍港的戰略應該基於智能終端，那個時候終端的發展趨勢已經非常明顯了。」王峰稱。

但手游依然是個不確定的商業模式，在《瘋狂砸地鼠》上，王峰並沒有想明白如何去掙錢。

於是，王峰理智地選擇了先進入頁游，耐心地等待手游的機會，「2012年對於藍港，是一個關鍵的過渡。」

發力

可是藍港在頁游上卻表現得出人意料地好，到了7月，頁游收入的比例已經過半，按照計劃，2012年底這個數字就會達到70%。

藍港的組織架構也進一步明確，成立了4個事業體系，端游和頁游兩大創收部門升級為事業中心，而專門成立的手游和海外業務事業部也已經開始運轉。那一年，藍港上線了四款手游。

媒體都在猜測藍港未來會是一個頁游公司，王峰一直在講「頁游將是PC互聯網最後一場紅利」，而且當時頁游收入足以重新定義藍港，但他始終沒有鬆口說藍港的轉型方向是頁游。

他很清楚如果堅持頁游，藍港會迎來另一個「不幸」，「這個領域太擠了，市場規則也早就被破壞了。當然最重要的是，終端革命已經不可逆轉。」

王峰在內部做了一年的預熱，在一次內部的演講會上，他談了很多對手游的見解，「我告訴他們站在風口上，豬能飛起來，但笨豬不行。」頁游給藍港帶來了喘息的機會，但王峰堅信全面轉向手游才是個聰明的決定。

2012年底，他開始主動地給藍港定位。在頁游《黎明之光》的發布會上，他第一次提到藍港未來所有的項目都可能是手游。12月，剛成立不久的移動事業部被取消，王峰事後的解釋是「這沒什麼必要，因為藍港就是一家手游公司。」

這時候，藍港的第一款手游大作《王者之劍》已經研發了一年時間，接近尾聲，王峰其實一直在等它。2013年2月，該遊戲登陸Android平台，一炮打響，下載量超過600萬，月收入近1500萬元。

於是在4月，王峰便迫不及待地宣佈了藍港全面轉型手游的消息。此後，《王者之劍》的表現一次次打破藍港內部的預期，到了8月，它的用戶突破了2000萬，月流水達到了4500萬元。這一仗，王峰既奠定了江湖地位，也讓內部再次明確了新戰略的正確性。

但手游的開局要遠比端游和頁游複雜得多，資本市場的介入使得整個市場烏煙瘴氣。「手游市場將會比端游慘烈10倍，我絕不看好今天一大批的手游創業者，他們以為做5、6款遊戲就可以賺到錢。」王峰稱。

生態鏈也已經發生了巨大的變化，從單一的產品研發加運營快速地變成了研發商和渠道商分工的時代。僅僅幾年前，藍港還得在全國城市做網吧推廣，在各大遊戲門戶砸廣告，一款遊戲的推廣成本平均超過千萬元。但現在有了UC、91、360等，它根本不需要考慮如何去運營這款遊戲。

可王峰還是看到了潛在的巨大風險，「開發商在頁游時代一上來就已經沒有任何的話語權了，再加上產品抄襲成風，最後，大家只能打壓自己的利潤。」據他透露，有公司山寨了《王者之劍》，再加上一個日本動漫的皮囊，最終以渠道商佔利九成、自己佔利僅一成的9:1分成比例與渠道商談合作。

他在今年的上海遊戲展上向平台商喊話，「一定要保持住五五分成的底線。」

8月，藍港對外宣佈了一項市場活動，號稱將在未來50天內拿出價值1000萬元的5000部手機進行營銷。「玩不了《王者之劍》，就賠2000塊!」

在確定了不賣之後，王峰有了更大的計劃，他成立了發行中心，預期在年內至少代理發行5款產品。「如果我們接下來的《蒼穹之劍》有類似《王者之劍》的表現，那麼到年底我們的月收入就會過億元。」

但問題是面對著一個更加無序的市場環境，王峰也有著極大的不安，「我無法用端游的經驗去預估手游的發展。」

還記得2007年底，在王峰創辦藍港後第一次大規模地見媒體時，就拋了一個現在看上去有些諷刺的三年戰略——三年內每年收入超過10億元、公司市值超過100億元。而6年之後，當他第一次有機會引領一個行業時，他選擇的是保守。

【IPO簡報】藍港互動：中國第五大手遊研發商，擬募資1.16億港元 首募錢厚-Tcoins

來源: http://xueqiu.com/8301293543/33796021

T姐曰：T姐是一個手遊發燒友，一有新遊戲就喜歡嘗試。藍港互動作為07年就創立的老牌遊戲研發商，終於在轉型手遊開發商後成功覓得上市機會。公司將從9日開始招股，到12日截止，共發行1.109億股，招股價區間為9.8-13.1港元，每手500股。以招股價中位數11.45港元計算，公司擬募資1.16億港元。T姐認為，藍港的估值可以參考本月剛掛牌的飛魚科技，當然，也僅供參考！

1.公司簡介

藍港互動有限公司由前金山遊戲高管王峰創立於2007年，大部分團隊成員均有遊戲行業從業經歷。公司業務主要是在中國研發和發行網絡遊戲，並於2014年開始在韓國發行遊戲。除了自研遊戲外，公司還發行第三方研發的獲得獨立代理權的網絡遊戲，同時也會將遊戲授權給海外遊戲發行商在不同的海外市場發行。

目前，公司已商業化15款網絡遊戲，包括9款自研遊戲和6款代理遊戲。其中，3款是手機遊戲，4款是網頁遊戲，7款是客戶端遊戲，還有1款客戶端和網頁的雙端遊戲，均使用「藍港」品牌在中國推廣和運營。代表遊戲包括《王者之劍》、《蒼穹之劍》、《神之刃》、《三國演義》、《黎明之光》、《西遊記》及《倚天劍與屠龍刀》。

基於2014年前7個月和2013年所有自主研發手機遊戲的流水總值，公司在中國所有手機遊戲研發商中位列第5，屬於騰訊外的第二集團。

圖示：公司手遊《王者之劍》遊戲畫面




2.主營業務及盈利結構分析

2.1 業務系統

公司核心業務是網絡遊戲研發，兼顧發行業務。公司遊戲產品組合包括自研及代理第三方，公司的所有遊戲都可以免費玩，收入來源主要是出售虛擬道具。

公司近年收入主要由自研遊戲貢獻，2014年一季度自研遊戲收入占比為85.8%，並且2012、2013年占比均高於80%。

圖示：藍港互動核心業務流程圖



2.2 收入結構

公司目前大部分收入由手機遊戲貢獻。2013年收入為5.15億元，同比增長93.88%，其中手遊占比為48.38%，頁遊占比為28.30%、端遊占比為23.32%。至2014年一季度，公司手遊收入占比已上升至83.57%。

圖示：近兩年及一期公司主營收入結構情況



2.3 成本結構

藍港互動成本占比最高的是分發渠道收取的服務費用，近年占總成本比例在70%左右。從近年的情況來看，隨著公司手遊收入規模的上升，固定支出占比相對減少，渠道費用占比呈現上升趨勢。

圖示：近兩年及一期公司成本結構情況



2.4 盈利水平

2013年，公司綜合毛利率52.55%，同比上升2.64個百分點。2014年一季度，公司綜合毛利率為55.50%，同比上升7.36個百分點。

2013年，公司調整後凈利潤（剔除包括以股份為基礎的補償開支、優先股的公平值變動及上市相關開支）為8433萬元，同比增長303.89%，凈利率同比提升8.51個百分點至16.38%。2014年一季度，公司調整後凈利潤4457萬元，同比增長198.08%，凈利率同比提升11.41個百分點至26.28%。公司收入規模上升驅動盈利能力提升。

圖示：近兩年及一期公司綜合毛利率、凈利率情況



3.股東及股權結構

IPO之前，公司聯合創始人、董事長兼首席執行官王峰通過全資附屬公司Wangfeng Management Limited持有公司22.50%的股權；公司聯合創辦人兼總裁廖明香通過全資附屬公司Liaomingxiang Holdings Limited持有公司4.11%的股權；聯合創辦人張玉宇通過全資附屬公司Brisk Century Limited持有公司3.51%的股權。三位聯合創始人公司共占有公司全部已發行股本約30.13%的投票權，是公司控股股東。

IDG Group旗下的IDG-Accel China Growth Fund L.P.、IDGAccel China Growth Fund-A L.P.及IDG-Accel China Investors L.P.持有公司12.57%的股權；Northern Light Venture Capital Group旗下的Northern Light Venture Capital II, Ltd.持有公司6.10%的股權； 複星集團旗下的Starwish Global Limited持有公司17.68%的股權；Baidu Holdings Limited持有公司5.00%的股權。

圖示：發行前公司主要股東持股情況



4.戰略與發行計劃

公司未來戰略及募投項目來看，未來公司業務仍主要圍繞手遊研發展開，並進一步提升自有平臺的競爭力。

募集資金投向：
（1）用於遊戲研發及運營現有及嶄新的自研遊戲，以及購買受歡迎娛樂題材的知識產權；
（2）用於代理了更多由中國或海外遊戲研發商研發不同種類及主題的高質量遊戲及運營有關遊戲；
（3）用於潛在策略性收購或投資於從事網絡遊戲及相關業務的公司；截至最後實際可行日期，我們尚未識別任何特定且合適的收購目標；
（4）用於進一步提升及推廣自有分發平臺8864.com；
（5）用於投資技術平臺（包括研發及改進我們的遊戲研發工具，以及可能購買由第三方研發的商業化遊戲引擎；
（6）用於海外擴展（包括加強韓國的發行業務及擴展業務至更多國家及地區）；
（7）余款用作撥付我們的營運資金及其他一般企業用途。

【年度創業家】藍港在線王峰VS十長生王國安:誰的豪賭更懂市場

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1216/148396.html

以下為創業家&i黑馬對王峰采訪：

口述：王峰 （藍港在線創始人）

聊聊最近兩天的感受。我們在一兩個月前對媒體發布了我們轉型移動遊戲的戰略，講的不是很清楚，中間有很多人問我PC遊戲怎麽辦？我今天不得不澄清一下，我們過去做的PC遊戲，包括PC上的web版遊戲還在繼續維護，還有人繼續後續版本開發。

唱衰頁遊

在去年和前年我們分別發布過兩款頁遊，各有一千萬的盤子，但是我依然在這里唱衰頁遊。我講過頁遊是PC互聯網時代最後一場紅利，那個時候做頁遊的很多廠商抓住了一個流量極度過剩的機會，在這個過程當中我也懷著一點點投機的心做了頁遊。不過我今天唱衰頁遊的原因就是設備革命時代已經到來，頁遊這個形態我完全可以不顧及，我認為我們應該全面轉向手機遊戲。

我一下子回到十年前的2003年，我剛剛從軟件行業投身到遊戲行業。那個時候，正是國產遊戲開發的春天，2001年是盛大的起步，整個遊戲的商業模型被盛大帶領，讓我們看到一個很好的市場機會，但是真正的PC遊戲時代的到來是在2003年。今天再回顧，我發現十年幾乎是一個大輪回，所幸我們依舊年輕，至少擁有一顆年輕的心。
這個過程當中，我們經歷過很多折騰，我們是從端遊(i黑馬註：客戶端遊戲)拿到很多錢，我們在融資的時候正好趕上端遊上市潮，但隨後發現被我投資的小弟們卻在頁遊上賺了很多錢。我是一個沒有太多安全感的人，就抱著好奇的心做了頁遊，還能賺錢。但是總體來講，在過去六年沒有趕上爆發的火山口。而今天就一定能起來嗎?有一個名人說，站在大風口上豬都能風起來，可是我認為笨豬飛不起來，我不想做那個笨豬。

我們去年專門成立了一個部門——移動遊戲事業部，而去年12月份我們又下定決心把這個部門的概念消滅掉，因為整個藍港在線已經變成一家移動遊戲公司。

5月份，我們針對產品《王者之劍》做了第一場促銷活動，目前開通了蘋果的官方版和六個平臺，這遠遠沒有辦法跟很多已經開了上百家平臺的產品比。但我們5月1號那天第一場促銷總充值就達251萬元，遠遠超過我的想象。我們內部對業績的預期確實保守，我們開始認為能做一款收入一千萬元的遊戲，我現在告訴大家一個實際數字，上個月我們總面額過了兩千萬，這個月超過2500萬元沒有難題。

端遊拼資源，手遊拼玩法

我自己最深的體會是從PC走到今天，自己在遊戲設計方面的心態有很大不同，也有很不同的策略。可以說，PC遊戲在過去六年沒有任何進步，我們看到的進步只是商業模型上的變化，從道具到取消道具交易的抽稅，但在整個技術和玩法上提升不大。為什麽還有那麽多公司要做PC遊戲呢?因為它是過去六年最賺錢的領域，很有誘惑力。但問題是好遊戲不多，以至於最近幾年國內頂尖的發行商都以搶到韓國和歐美遊戲為豪，最近兩年火的PC遊戲大部分也是歐美和韓國遊戲，中國PC遊戲在後來的六年里並沒有取得爆發性的進展。

我發現端遊已經在拼資源，包括開發、大量的美術素材、3D模型，我見過很多做端遊的開發者說我的遊戲怎麽樣，給我演示一下地圖、模型，整個資源的量，我說不錯，畫面很震撼。玩什麽?他說差不多，基本就是那幾個類型。但是手機遊戲不一樣，手機遊戲最大的特點是集中做玩法，而PC遊戲最大的問題就是玩法找不到創新，當然開發周期差異很大。當然平臺在變化：電視遊戲機會不大，PC正在沒落，掌機都在沒落。

怎麽做出一款手遊好產品？

當移動遊戲爆發的時候，究竟怎麽做出好產品?我的觀念還要回到遊戲本身。我們提了三層結構。第一層結構一定是原型，遊戲的原型首先是戰鬥原型，包括你的類型、節奏感、操控感，如果玩家不爽一定沒戲。我們的觀點是先做好原型設計，花費一個月甚至做三個月都是值得，當然你要有耐心。

第二層結構與大家熟悉的體系結構有關，包括遊戲的探索性、養成性、收集性，以及玩家之間的關系等。相對來講，我認為這些內容是在第二個層的次，有點像我們做系統的應用層。

最後一層是合理的經濟系統，就是所謂收費模式。我註意到，在過去五年時間里，越來越多的端遊已經走火入魔，先做最後一套，再往前走。你問他體驗怎麽樣?就是這樣。我們只能做那樣的效果。

我還固執的認為技術和藝術的結合很重要，我切身的體會到一個遊戲公司要想發展做大沒有足夠多的工程師是不可能的。工程師的穩定性，以及工程師在代碼上、架構上的合理和穩定性幾乎是遊戲公司的半條命，如果一個遊戲公司沒有最好的工程師是不可能存活下去的。這也是中國移動遊戲最近幾年發展不錯的原因，越來越多工程師變得很厲害。我們所有新項目如果沒有工作三年以上的工程師很難立項，最近兩年很難挖人，所以我們願意把自己培養的那些工程師放到最核心項目去做技術總監，沒有這一點很難穩定。這就是為什麽很多東拼西湊的團隊很難做大的原因。

談到藝術，我不得不承認我們在遊戲的藝術設計方面太囧，我去韓國覺得他們任何一個咖啡廳的logo設計都很精致。我前年去一趟法國，也發現整個巴黎以及下面的城市幾乎就是風景，19歲的孩子上來就是美感很好。我在公司內部也號召員工多看電影，多聽音樂。我前兩天發了一條微博，說我曾經在四年前用一個工程師背景的人去設計遊戲，最後他把項目給搞死了。我找他談了一次話，我問他你喜歡電影嗎?他說，老大，我不喜歡電影，我十年沒進電影院。我接著問，你喜歡讀點小說嗎，有點小情調的小說?他說，我沒興趣，我是理科生。我又問，那你喜歡音樂嗎?他說，老大，我忙啊。我突然問，你幹嗎做遊戲?後來我就發現中國有一大批這樣的人做遊戲，你問他為什麽?他說賺錢。我認為，這樣的現象一定成就不了偉大的產品。

微創新就是山寨

說實話中國做遊戲的人實在沒有資質談創新，有一點點創新就已經不錯了。在過去幾年有一個詞非常流行——微創新，來我發現這種創新就是山寨，只不過給山寨找了托詞，今天我們又生活在一個“創新”遍地的時代。

怎麽解決這個問題，我苦思冥想發現一個答案——複合式創新。我非常喜歡EVE Online這個遊戲，我大概在里面充了六七千塊錢，現在級別大概是72級，那些磚和那些建築需要我一點點去敲，老外太狠了，他們的道具收費數值設計的太瘋狂了，是指數式的增長。但我覺得它的創新做得很好，它加入了早期社交遊戲的底層結構，人的關系鏈做得可以，沒有強PK的仇恨關系，但是里面有比賽的性質。這款遊戲的在資源部署上蠻精致。如果拿過去的類型來看，它更像做《帝國時代》等，它的資源圍繞玩法來做，而不是像中國人一樣狂做地圖，這個遊戲足夠精巧，給我們帶來的影響將是巨大的，所以我非常看好這家公司。

我自己做遊戲《王者之劍》時，就懷抱一個充分嫁接的目的和一個創新的點去做，我們把PC上的關卡戰鬥，融合了動作和格鬥。去年6月份我曾經跟業內一些好朋友看過我們的遊戲，我問能不能成，他們都說沒戲，但我堅定認為我們的創新是對的。我們當時定的三條全對：第一條做對的是國際題材，今天我我們在海外至少有兩百萬美元的預簽約金，臺灣至少有三家公司要簽我的遊戲，三四個月下來我們的收入翻倍。第二，我們重視操控性。第三，我們在數值設計的點上給了玩家很多碎片化、休閑化的成長性。

“開發者和平臺≈小姐和夜總會”

開發者和平臺的關系非常像小姐和夜總會的關系，夜總會總要招一些很好的小姐去做生意。我們的玩家越來越挑剔，比如小姐長得不漂亮，服務態度不好。我們手遊開發商要做的事類似小姐的要做事，要面貌姣好，要懂得為客戶提供貼心和貼身的服務;而平臺廠商給我們機會和面子。小姐很辛苦，要做很多臺，希望那些客人，玩家們對我們不要太挑剔。

“做遊戲如同打麻將”

最後講一點我作為一個遊戲行業老兵的心態。我在中學教了幾年數學，之後到了一家軟件公司，做了很多年。2003年我趕上爆發期做了遊戲，我這個人有一個特點：不回頭、心狠。一旦做一件事情就要幹出點名堂才能罷手，今天還沒做好，我還會繼續幹下去。我覺得四川最大的特點喜歡打麻將，我小時候也打麻將，後來覺得太瘋狂就離開了，沒想到後來幹的事還是打麻將。我認為，做遊戲如同打麻將，喜歡是第一，做事情是第二。如果你錢不夠肯定無法玩，所以我替錢很少但還饑渴般做遊戲的人捏一把汗。

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年度創業家：王國安：來自星星的你是韓後的臺風

i黑馬：他賭性十足，他一路豪賭電視廣告拉動銷售，讓韓後這一化妝品品牌茁壯成長，獲得紅杉等國際資本青睞。羽翼日豐的王國安，目前正嘗試帶領企業告別草莽，逐步走向規範化、主流化。在大消費升級的風口上，他還在急速前行。
 

以下為創業家&i黑馬對王國安的采訪：

攻一線衛視，把雞蛋放在一個籃子里

2011年底的時候韓後要開始選擇投放廣告，我們在選的時候很痛苦。因為就品類來說，上面還有十個人比你大比你更好的時候，就一定要建立起自己的根據地。我們當時在選擇的時候認為，首先你(平臺)的廣告收入必須是前三名的，收入高就代表很多人都會去投放廣告，已經成為別人必須的選擇，成為了一個標準。你如果不在前三名，你就不具有話語權。

當時湖南衛視的廣告收入是第一，我們幾千萬在湖南衛視投放廣告非常困難。江蘇衛視的廣告收入是第二，我們跟江蘇衛視合作的策略很簡單，就是把雞蛋放在一個籃子里面。因為從廣告的傳播來說，假如我要覆蓋三類人群，但是錢不夠，就要先把一類人群先鎖住，讓他看的惡心，看的吐。如果你這里投一點，那里面投一點，最後你一個都沒把他征服。並且，當時二三線城市是化妝品主要市場，就他們的生活狀態來說，和一線(城市)有很大的差異，他們接觸廣告是以電視為主，像這種移動互聯網手機端，在那個時候他們還沒開始有這個意識，所以電視媒體還是最主要的形式。而且在那個時候我們的預算也不多，就是幾千萬，雞蛋肯定放在一個籃子里面。

當時在跟江蘇衛視談的時候，我們就花了十五分鐘。因為我們看準了對方的需求：所有的化妝品全部去投湖南衛視，它(廣告收入)是排名第二的，但是化妝品這麽大的份額，這麽大的蛋糕，它切不了，在這個時候它必須樹立出一個榜樣。所以我覺得它這個時候有這個需求，我就說大家都不投江蘇衛視，那麽我們就做江蘇衛視最大的客戶，你把你現在跟別人簽的最大的合同加1000萬就是我的合同了，而且我要投性價比最不高的，最貴的欄目，就這兩個標準。

我為什麽會選擇投性價比不高的，是因為很多做廣告的人都是被性價比害死的。因為那些不去考慮性價比的廣告商，往往就是非常優秀的。就像買房子，比如在北京，10萬塊平方米的房子，能去買性價比不高的房子的人就決定了他們已經是在金字塔的上面了。對於品牌也是一樣，就是說做廣告最主要的就是你和誰在一起。比如我選擇了一個性價比高的時段做廣告，但是這個時段里面都是做不孕不育，賣狗皮膏藥的廣告，你跟它放在一起，廣告就沒有傳播效果。所以我認為其實做廣告，做品牌，不要選擇性價比高的。就像在雜誌上投，投在雜誌內頁的肯定很便宜，而做封底的廣告，肯定性價比不高，但是做封底有的時候代表的是一種地位。我們一定要關註你的目標群體看了這個廣告他的聯想是什麽，我們非常講究和誰在一起，你的廣告和誰在一起。

所以當時我們和江蘇衛視很快的簽了合同，做了江蘇衛視的第一大的廣告主，而且我們還拿了一個背書——江蘇衛視化妝品的標王。因為你說你投多少錢，別人不知道，但是你說你是江蘇衛視化妝品里面的標王，別人就很容易接受這個概念。你要把你投放的東西用一種很形象化的東西告訴你的渠道，你的消費者。

現金+易貨拿下二線衛視

不過很有意思的是，我們是2011年底在江蘇衛視投的，2012年江蘇衛視就成為所有衛視里面收視率排第一，2013年江蘇衛視很多化妝品廣告增長的幅度非常大，這時他要的條件更高了。所以2013年我們策略的方向又會轉變，別人(其他化妝品廣告商)來了我又有了新的創新了。

2013年電視的格局是以湖南衛視、江蘇衛視、浙江衛視為一線陣營，在二線陣營里面，幾乎沒有化妝品的廣告。所以2013年我們就跟天津衛視、河南衛視、江西衛視、深圳衛視合作，所有這些二線衛視我們全部做它第一名的客戶：第一個跟它合作的國內化妝品的客戶;投放金額最大的客戶。因為這個時候我們考慮的問題跟之前不一樣了，要開始開拓重點市場。比如河南衛視的感覺很土，但是我們為什麽要做它，因為河南是覆蓋了一億人口的地方。我們當時在河南衛視投了2000萬的廣告費，後來我們在河南的銷量從1500萬的回款直接上升到了5000萬的回款，增了3倍還多。當時在河南，很多競爭對手都感到非常震驚，因為要增長三倍其實是(很有)難度。

這主要是因為我們跟二線衛視有談判的籌碼，我們采用了一種易貨的形式，這種模式是我們開創的。當時我跟河南衛視說我要投放2000萬，因為我認為偉大的廣告一定是浪費出來的，你不要去想我設計好，用多少錢剛好，我寧願讓他浪費。我們投放2000萬對二線衛視是一個很大的客戶了，你給的條件是他非常想要的，所以它問我們有什麽條件?我說2000萬里面你要拿出1000萬的贈品給我。他說我們電臺有什麽贈品?我說很多類似這種電動車，家電，這種企業的生存壓力很大的，你跟這些企業談，讓他們把實物給你，你給它廣告時間，你再把贈品給我，我們用來在河南這個地區打響終端。這就是我們最大的創新的地方。

因為要記住，在電視臺里面最低的成品是什麽?其實就是廣告時間， 這樣做一下子就能把兩個不可能的新客戶同時跟它合作了，而且收入很大，一下子多了2000萬的現金。電視臺盈不盈利，賺不賺錢取決於它的收入。

廣告就要把觀眾看煩，煩了就達到效果了

我們在跟電視臺合作後，一定會要用3個月的時間集中轟炸，就是你要把所有一半的火力放在前面的3個月。史玉柱是在最旺季的前面兩個月到三個月的時候啟動它所有的火力，最大的銷售是在春節。而我們就是在春季跟秋季這兩個季度基本集中了我們80%的資源。以在江蘇衛視投放《非誠勿擾》舉例子，2012年非誠勿擾的廣告是一條15秒大概是32萬，結束完第一段我首先播一個，“韓後，女人有機會更美，韓後”播了以後可能是別人的廣告，接著又是“韓後，女人有機會更美，韓後”，別的廣告完了之後又接著“韓後，女人有機會更美，韓後”。在這一個時間里面我播3個15秒的，而且我又把我的每個15秒廣告拆分成3個5秒的，這樣的話在這個廣告時間段你會看到韓後的廣告9次。這樣的話，觀眾可能會煩，但是煩了就達到效果了，其實你做到觀眾去煩，就說明你實現廣告價值了。

而且大家當時都是從內容出發，所有的廣告都是在表現女人很美，然後出一個產品美美的這種感覺。但是我們采用的一種促銷式廣告，而且這種廣告在當時也引起了很大的反響。在2011年5月份的時候，我們做的廣告就很有意思。第一個是我們用電視購物的手段，廣告語是“韓後6周年，買一送三，一減200送三，韓後套盒熱銷中不斷有驚喜”，用促銷的形式，把促銷搬到電視上去。第二個，當時有一個欄目叫《特約》，非常的火，在我們行業里是珀萊雅冠名的，後面還有3個特約。這時候我們很巧妙的來結合，因為這四個企業都是排名前三的企業，我的排名很後，但是我站著跟他們一起，讓消費者感覺你很牛，你站的位置不一樣。和之前選擇性價比不高的原因一樣，我們很在乎我的廣告和誰在一起。

我知道會有風，但是不知道會是一場臺風。

我們請代言人有幾個標準，第一，身價不(超)過1000萬我們不請。因為我們認為能火的就兩種人，一種就是屌絲，屌絲逆襲，比如今年出了好聲音等這些草根，他們就會火起來，但那種機會是海量的，草根那麽多你不可能看的準;另外一種是本身行業的規律，身價代表著你的價值。就像是創業一樣，誰可能會紅?一種可能就是屌絲，第二種是行業的老兵，像雷軍一樣的，具有很強的經驗，只是他沒找到他的風口。但是成功對於他是一種慣性，他已經連續成功過，只是沒有大成。當時全智賢身價過1000萬，代表她已經是一線了，就像判斷創業者一樣，身價已經過了10億了，說明他肯定可能成功過，否則沒有實際的身價。所以當時我們就有這樣的一個標準，不過1000萬的我不請。第二，沒代言過國際品牌的不請，全智賢代言過韓國的the face shop，LG旗下。第三個標準就是，她一定是第一次代言國內的護膚品，因為她如果代言過其他的國內護膚品，別人就很容易混淆，所以我們就三個邏輯。

其實符合這種條件的是很多，但是這些代言人出來就有人搶了，都已經名花有主了，所以這些人都已經有排他性了，可選的人當時在行業里面也很少。而我們考慮全智賢，第一個就是她跟我們品牌的調性以及國內哈韓的趨勢是一致的。而且她有點俏皮，因為她原來的成名作是野蠻女友。我們當時準備做一個廣告，就是關於女人的一種野性的，因為每個女人內心都是想追求這種野性的，野是一種自信，就像現在我們理解的女漢子，很獨立，這點我們是一致的。第二點是全智賢當時已經紅了很多年以後，沈寂了很多年。我們在跟她談的時候，我就問她，你未來的人生規劃是什麽，你退不退出，她說她一定不會退出娛樂圈。當時她在韓國是保持一姐的地位的，她必定要用一個動作來證明自己，不然老虎不發威，她可能就是一只病貓了。所以我們相信她，她不退出，肯定就會有大動作。

不過我們沒有判斷到《來自星星的你》會火到這種程度，我們認為全智賢會在這兩年有一些動作，是什麽我們不知道，我們知道是一個風，但是我們不知道是一個臺風。這個劇播了以後對我們品牌的影響最大的有幾個數據，第一個就是昨天聚劃算第一名、第二名店是我們的，而且我們每天銷售額上升的比例非常快，原來我們一天不到10萬塊，現在就旗艦店我們一天能做到十幾萬;第二個在屈臣氏里面，三月八號開始我們一天的銷售過100萬了。

而且臺風來了，我們也開始借助臺風發威：去年《來自星星的你》播了兩集以後，我們就決定把我們的廣告全部換上(視頻網站)。我們花了200多萬，比別人花出更多的錢，因為我們覺得這次的廣告投放是精準的，一旦覺得精準就一定得拿下。同時順勢推出了星星套盒，這是專門針對《來自星星的你》做的，沒有做過正常的促銷就賣出了6000多萬。而且在3月21號會請全智賢到中國開韓後的品牌粉絲見面會，到時候我們會跟聚劃算一起合作，因為聚劃算也想推廣，推來往。所以會給他一些票，加入給他的來往，然後聚劃算給我們很大的流量。全智賢已經6年沒到過中國，這是她《來自行星星的你》火了以後中國首秀。
 

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