[轉載]過往30年國內為什麼缺少NB的軟件企業？ 水晶蒼蠅拍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5dfe996b01011lb9.html
沒有哪個行業是生活在真空裡的，軟件說白了是個「依附性」很強的行業（特別是管理軟件），其依附的產業規模和發展階段的特徵的重要性很多時候會大於具體企業主觀努力的重要性。所以從產業發展史的角度看問題很重要，而這點是大多數人不具備的。

其 實你的這個問題還可以再提出一個，就是：為何沒有牛逼的軟件卻已經有牛逼的硬件企業（華為，聯想，這裡暫且以大為美）？這樣可以更深入一些。製造業存在發 展的前提是什麼？是港口，公路，碼頭，機場，電力...軟件信息時代的前提是什麼呢？是終端操作器，是網絡設備，是基站，是光纜....

那 麼今天軟件企業處於大發展的前夜了嗎？不妨這樣想，用友軟件現在40來億的銷售額也就是一個中等樓盤的營業額，全部中國管理軟件的市場規模不過200億不 到。這符合發展的常識嗎？但這種現狀存在的「道理」是什麼呢？這個「道理」是不是正在被內外部因素打破呢？其實這就是博主在討論的問題。

另外，就積累而言，其實更確切的說法是：不僅僅依賴於技術競爭的國內軟件企業，可能面臨著更好的機會。純技術層面比拚的，還遠沒到時候。

中國餐飲連鎖：為何缺少成功品牌？

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-13/wMNDEzXzQxODkwMw.html

根據清科的統計，2005年-2011年上半年，已披露的中國餐飲行業的投資事件達33起，其中披露投資金額的投資案例20起，披露投資總金額為4.27億美元，平均投資金額為2135萬美元。

VC/PE對餐飲連鎖的投資在2008年達到頂峰。俏江南、呷哺呷哺、一茶一坐等相繼在這一年獲得VC/PE注資。但截至目前，上市的公司卻不多。清科的數據顯示，目前中國餐飲連鎖行業只有8家上市公司。

而已經上市的公司中，小肥羊已經從香港聯交所退市了，在納斯達克上市的鄉村基，股價走勢也一路下滑。

巴貝拉創始人陳韋興在餐飲連鎖領域摸爬滾打了20年的，在他看來，做餐飲連鎖業，成功尤其難。陳韋興形容自己是「從屍體堆裡爬出來的人」。

他見過太多的失敗案例：投幾個億做連鎖餐飲失敗的多的是，也有投幾十萬，開餛飩店的，成功了3家，想再更成功，卻又失敗的；也有做了多年中餐廳廚師，水平很高，跟人合夥開店，竟把一輩子的積蓄都輸掉的。

「餐飲行業三年河東，三年河西，10年前生意好的飯店，現在還剩幾個？」陳反問。

在陳韋興看來，餐飲連鎖的挑戰，首先在於門檻低，給了很多文化教育程度不是很高的人以夢想。但是，越容易做的事情，成功率越低，因為競爭激烈。

其次是餐飲連鎖的管理難題。與服裝等連鎖服務不同的是，陳韋興認為，餐飲從生產到售後服務，全部要在一家店裡面體現出來，任何一個環節出了問題，比如食品衛生問題，幾百家店的公司可能一晚上就銷聲匿跡。

最關鍵的，還是人才、團隊問題。陳韋興坦承，如果讓他管100家店還可以勉強撐著，但再往上，就很吃力。如今，他已經聘請了職業經理人擔任巴貝拉的CEO，過去幾年裡，他將絕大部分精力花在了建團隊上。

但要組建一個優秀的團隊，並不容易。「餐飲業本身在中國的規範化發展沒多少年，優秀的團隊都是早期麥當勞、肯德基培養的。」他說。

一些餐飲界的創業者希望借助VC/PE的力量解決上述難題。除了獲得資金迅速展店外，純粹的財務投資者帶來的幫助似乎有限。

鼎暉入駐俏江南後，就「不干涉俏江南的戰略，更不干涉具體管理，而是在籌備上市方面提了很多建議。」俏江南創始人張蘭曾在接受《環球企業家》採訪時直言「引進他們（鼎暉創投）是俏江南最大的失誤，毫無意義。」陳韋興認為，凱雷在巴貝拉也更多的是一個財務投資者的角色。

「有時候不是不想提供增值服務，而是沒那個能力。」一位VC投資人這樣解釋。

相 比之下，小肥羊還算幸運。當年想做「中國百勝」的小肥羊也曾希望引入3i和普凱基金，對小肥羊的經營進行改善，並衝擊上市。3i的投資人代表，王岱宗在 2006年投資小肥羊之後，又於2007年10月加入小肥羊，任執行董事兼首席財務官，並在小肥羊度過了三年職業生涯。後來，3i還幫小肥羊聘請了原肯德 基香港公司行政總裁楊耀強出任獨立董事，後來又擔任COO。

但職業經理人與小肥羊原有團隊的磨合又出了問題。王岱宗、楊耀強等人最後皆以出走收場。

就像舉槓鈴，陳韋興希望有更多人幫他分擔壓力。這次引入聯宇基金這樣一家併購型基金，他也是看中對方在連鎖零售領域的資源和經驗，希望借助聯宇提升巴貝拉的運營管理。

從電商角度分析諾基亞衰落：缺少客戶思維

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58023.html

在高科技時代，死亡的往往是很多技術型的公司，比如柯達、索尼、諾基亞、摩托羅拉，興起的反而是那些技術並不突出，但客戶價值卻做得異常好的公司。諾基亞是如何從功能機時代的王者走向衰落的?有關這個問題的討論已經太多了，從技術上分析是系統選擇的失敗，從戰略上分析可以說沒能跟上時代的步伐，在智能機轉型中完全失敗。但從電子商務角度分析來看，在互聯網時代，電商的崛起讓傳統產品制造商叫苦不叠。為何自身擁有技術的摩托羅拉、諾基亞、索尼等企業，在互聯網時代紛紛敗給蘋果、谷歌甚至小米這種互聯網公司呢?為什麽很多人把電子商務，狹義地理解為網上的事、銷售?是因為人們把市場交易行為當成了公司行為，電商本質上講的是以互聯網為基礎平臺的商業行為，也就是公司做生意的一種新方式，而不是一個簡單的市場交易行為。網購是電商很重要的一部分，但真正的電商講的是企業做生意的一系列行為。這就意味著，電商的本質是商，而商的起點與歸宿都是客戶，為什麽目前的互聯網企業不少都是免費的?如新浪給客戶提供消息，百度讓客戶找到答案，360支援客戶殺毒軟件等等，都是免費的，卻有很高的收益?就是因為他們在做客戶，在通過為客戶創造價值來讓第三方付費，從而獲得收益。互聯網的商業模式，一下把客戶價值上升到“前提”的高度，這是電商模式都是對傳統模式最根本的革命，現在的問題是，是誰阻礙了客戶思維?對客戶思維最大的阻礙有很多，既得利益，組織結構等待，但其中之一最值得研究的，是對技術的迷戀。因此接下來我們再問，為什麽我們那麽迷信技術?我們之所以迷信技術，是因為在工業化時代的產業鏈中，任何技術的變革都可能讓我們減少成本，在既定的模式下，讓成本更低，效率更高。但柯達的死亡是因為技術的原因嗎?不是。是柯達沒有能力研究技術嗎?不是。同理，諾基亞的衰落是因為沒有研究技術嗎?索尼虧損幾十億美金是沒有技術嗎?摩托羅拉家破人亡是沒有技術嗎?我們發現，在高科技時代，死亡的往往是很多技術型的公司，比如柯達、索尼、諾基亞、摩托羅拉，興起的反而是那些技術並不突出，但客戶價值卻做得異常好的公司，像蘋果、FacebooK、谷歌、小米、京東商城，甚至像馬雲這樣的英語老師，卻成為了電商的領導者。為什麽?結論是把客戶丟掉了。當然，有人也許會問，互聯網，特別是移動互聯網不也是一種技術麽?在這里，我們有必要區分兩類技術，一類是以效率為中心的產業技術，另一類是以人為中心的信息技術。前者的發明是提高了效率，但人卻被工具化了，另一類是象移動互聯網這樣技術，這種技術是讓個人成為信息的主人，每個人都可以發出自己的聲音，產品設計的支配權逐漸轉移到消費者手中。一句話，電商時代最大的特點是“客戶-客戶”水平時代的來臨，在這樣一個時代，因為客戶能夠發出自己的聲音，也因為接觸客戶的成本因為移動互聯網技術而大大降低，從而讓客戶不再屈從於“標準化”，這是人類歷史上第一次真正客戶價值的實現。O2O是電商企業的基本業務模式，即線上(online)與線下(offline)的協作模式，這種模式最大的貢獻，將是客戶驅動的供應鏈重構的來到。反過來，像柯達、諾基亞、摩托羅拉等這些全球知名公司，擁有先進的技術和龐大的規模，若幹年前很少有人能想到他們會有今天的結局，這一切都是因為客戶變了。所以，只有圍繞客戶的變化去思考與行動，公司才能走得更久更遠，這與客戶價值有關，與技術無關。以技術為中心是典型的自我放大，以客戶為中心的技術才是有效產出。客戶提前，自我退後，這是客戶思維，否則就是浪費。因此，我們要時刻圍繞客戶去思考問題。忽略客戶，一味的去發展自己的技術，最後會讓自己走向死亡，這是典型的技術思維。戰略永遠是對客戶的一場爭奪，誰能夠以最低的成本擁有客戶的忠誠，誰就能夠獲得這場競爭的勝利。我們不妨從客戶的角度去想想，躺在床上，用一部手機就可以解決生活中的很多問題，是不是一種幸福?從這一人性基點，電商滿足的是人性最大的幸福與享受：“懶惰”。我們往往把勤奮當成美德，把“懶惰”當成惡習。其實因為從社會學的角度看，勤奮更多的是社會性，是道德，而不是人性，懶惰才是人性，古今中外的科學發明，90%卻都在滿足人們對懶惰的享受。那些說網購的動力是貪便宜的人，遠遠沒有看到電商更本質的一面，那就是滿足了人性最大的幸福與享受：“懶惰”。因此，電商是一種基於人性與客戶價值，對整個工業化模式的一種顛覆。這種模式不再追求“大生產+大零售+大品牌+大物流”，而是基於個性化定制與柔性化生產的供應鏈整合。與傳統行業不一樣，在快速變化的電商時代里，沒有戰略與戰術之分，往往在一個小小的細分領域，就值得讓一批公司各自專註於某一點，做小眾，做差異化，提供獨特價值。這就是互聯網的戰略現象：戰術引導戰略。任何以傳統戰略思維看互聯網的人，都在用武術對付機槍。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：姜汝祥 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

【敗局】17家中國初創公司的失敗史：億唐缺少定位，酷6成線路之爭犧牲品

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6754

不少人還記得2000年北京街頭出現的大大小小的億唐廣告牌，「今天你是否億唐」的那句倣傚雅虎的廣告詞著實讓億唐風光了好一陣子。億唐想做一個針對中國年輕人的包羅萬象的互聯網門戶。他們自己定義了中國年輕人為「明黃一代」。

失敗的教訓：缺少定位，融資過多

1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其「夢幻團隊」由5個哈佛MBA和兩個芝加哥大學MBA組成。

憑藉誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是一個「生活時尚集團」，致力於通過網絡、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂「明黃e代」的18～35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全國範圍快速「燒錢」：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，並在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。此後的轉型也一直沒有取得成功，2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的「夢幻團隊」在公司燒光錢後也紛紛選擇出走。

在我看來，億唐失敗的最大問題就是沒有定位。這也是大部分互聯網創業者公司的問題。浮誇，不願意沉下心幫用戶解決實際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個互聯網集團出來。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

後續發展：

2009年5月，etang.com域名由於無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

2.酷6網

視頻網站當年的三傑之一，優酷，土豆和酷6。其中優酷的古永鏘，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風風火火。

失敗的教訓：路線之爭的犧牲品

在被酷6手骨時間僅僅過去一年，酷6網掉隊了。創始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉型了……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開表示：「酷6從此不再購買長視頻版權，包括電影和電視劇等，將關注於社區化、UGC(用戶生成內容)和短視頻。」

在李善友離職，盛大大規模清理了創始團隊之後，陳天橋與李善友就酷6網的發展戰略產生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發展方向是「視頻資訊新聞」，而李善友則更希望堅持購買正版版權的「大片模式」，最終不歡而散。

視頻行業一向以「燒錢」著稱，盛大在酷6身上已經投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創始人，理念不同，企業就不會有正確的方向和終點。

後續發展：

創始人李善友去了中歐成了創業導師，微博名「老李飛刀」，金盆洗手，退出江湖。酷6的命運就和盛大的命運一樣;一隻在溫水中的青蛙。

3.亞洲互動傳媒：

2004年7月，亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是「中國提供跨媒體平台電視節目指南解決方案的領導者」，其銷售收入中，以電視廣告代理業務為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。

失敗的教訓：挪用資金導致退市

2005年10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之後，亞洲互動傳媒先後吸納了包括新加坡野村證券公司、美林日本證券公司、日本最大的廣告公司電通、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、廣告公司。　　

2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據其上市《招股說明書》，2005年該公司淨利潤達到4.65億日元(約3000萬元)，淨資產18.97億日元(約1.26億元)。但僅過了一年，就令人啞然地無奈退市。

導火索是由於亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕為其2007年年報出具審計意見，並暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產的醜聞。亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務投資人同時失手，退出平台。

後續發展：

公司尷尬退市，紅杉資本創始合夥人張帆也引咎辭職。

4.e國

2000年電子商務的明星企業，一度口號為一小時配送到家。

失敗的教訓：市場太超前

e國1小時在獲得用戶稱讚的同時也獲得了同樣多的懷疑：「e國1小時」帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎?賣得越多不是虧得越多?沒有新資金的介入，e國還能夠支撐多久?有的人則乾脆認為e國1小時只是「成功的市場運作而已」。有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它幹掉。賣得越多，虧得越大，e國面臨著巨大的贏利壓力。

實際上e國的悲劇是在於在市場沒有成熟前過早切入市場;在2000年，中國無論是物流，支付，配送，甚至網購人群都極不成熟。靠一家公司來撐起整個產業鏈，天方夜譚。

後續發展：倒閉!

5.若鄰網

若鄰網創建於2004年，軟銀投資。目標是模仿LinkedIn，做中國最大的商務社交網站。

失敗的教訓：不顧國情的模仿

在2004到2006年那波商務SNS的Copy 2 China高潮中，若鄰還算是活下來的。不過中間經歷了多次的波折，創始人鄒嶺二進二出。網站一度也裁員，幾乎關站。

若鄰和其他的商務SNS一樣。用戶一直上不來。一度大家相信的所謂六度交友的人際關係理論，在實踐中毫無成功的希望。一個普通人可能通過六度能聯繫到奧巴馬;但是這不代表他能認識奧巴馬並尋求到實際的幫助。因此六度理論和龐氏騙局也差不多。

更大的差別在於，美國是一個專業社會，尊重個人的履歷和專業能力。這是LinkedIn崛起的社會學原因。而中國是個關係社會，權力決定了經濟。如果你認識省委書記，你會主動把人脈介紹給別人嗎?更何況是，中國絕大部分掌握財富和權力的人，壓根都不會上這類網站。

後續發展：

重組以後，資方獲得了控制權，現在轉型做獵頭。後優士網崛起。

6.分貝網：

2003年6月，鄭立和朋友一起創建了163888網站，寓意「一路上發發發」。隨後，他們開發K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網絡歌手在網站成功推出，《老鼠愛大米》等網絡歌曲風靡一時，讓163888網站名聲大噪，號稱「華人第一音樂社區」。

失敗的教訓：走上歪門邪道

2004年10月，IDG向其投資200萬美元(據悉，最終投資並沒有完全到位)，佔其20%股權。2006年，網站註冊用戶達到1200萬。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，佔12%股權。

2007年6月，網站啟用了新名字和新域名：分貝網，但分貝網的盈利模式並未有根本轉變，依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網主要的收入來源。

2009年，鄭立涉嫌經營色情視頻聊天業務被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當庭認罪。鄭立涉足色情業務的原因尚不知曉。

後續發展：

但分貝網日漸衰弱。公司始終處於虧損狀態，新的投資卻始終沒有到位。最後慘淡倒閉。

7.博客中國

博客中國是當年號稱中國互聯網第一人的方興東創建。是Web2.0時代的一面旗幟;曾匯聚了一批民間最頂級的思考者。一度號稱要把新浪拉下馬。

失敗的教訓：管理太差，並忽視了巨頭的後發優勢。

2002年，方興東創建博客中國，之後3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。並於2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合夥人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司GraniteGlobal Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那裡融資1000萬美元，並引發了中國Web2.0的投資熱潮。

隨後，「博客中國」更名為「博客網」，並宣稱要做博客式門戶，號稱「全球最大中文博客網站」，還喊出了「一年超新浪，兩年上市」的目標。於是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%~70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、遊戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網自此拉開了持續3年的人事劇烈動盪，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多人。

後續發展：

2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨後，博客幾乎成為任何一個門戶網站標準的配置，門戶網站輕而易舉地複製了方興東們辛辛苦苦摸索和開闢出來的道路。最後方興東回老家義烏折騰電子商務，如今已經在行業裡幾乎消失。

8.飯否

在飯否的初期階段，中國大陸與Twitter類似的中文網站有六七家，其中飯否是各方面功能較為完備，最接近Twitter的一個。與Twitter相比，中文微博客為大多數不習慣英文的中國用戶提供了更好的選擇。

失敗的教訓：初創公司不該碰政府敏感領域

2009年上半年，飯否的用戶數從年初的30萬左右激增到了百萬。

同年6月2日，惠普成為飯否首個企業付費用戶，開始獲得第一筆收入。與此同時，陳丹青、艾未未、梁文道、連岳等一批文化名人的加入，帶動了飯否的快速成長。

在2009年下半年飯否被有關部門非正常地被關閉，2010飯否創辦人王興在接受採訪時，回憶一年前飯否被突然關停表示：為了應對政府有關部門對網絡言論的監管，飯否當時做出大量刪貼、限制敏感關鍵字、暫停搜索等措施。「我們已經做了大家都能想到的事情。」

當飯否關閉後，新浪微博強勢崛起。並憑著和政府雄厚的關係，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。新浪有足夠多的財力和人力滿足政府的監管標準。

後續發展：

王興創辦的美團，並取得了極大成功，成為團購領域內的最大的玩家。在松禾資本的支持下，飯否於2011年低調重開，不過已無法吸引眼球。

9.Mysee

Mysee是國內最早進行P2P視頻直播研發技術的公司，是集視頻直播、點播、互動娛樂、無線增值等服務於一體的寬帶視頻娛樂服務平台。公司曾聯合各大門戶網站、電信運營商為國內外50餘次的大型活動進行了網絡直播。

失敗的教訓：浮華之敗

2005年2月，高燃創立MySee.com，蔣錫培(微博)投資了100萬元人民幣。2006年初，又獲得北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。

但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內容。8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。另外，作為創始人和公司總裁，高燃總是默許媒體誇大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。據投資人說，他時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業。

後續發展：

我個人在2010年的一次移動互聯網聚會上最後見過一次高燃。會場沒什麼人認識他。據說北極光鄧峰號召VC行業的人不要再投資和高燃任何相關的企業。媒體總是喜歡包裝英雄，很明顯，他在行業中做人做失敗了。

10.24券

24券是哈佛畢業的杜一楠創立的團購公司。杜一楠創立24券前是著名PE公司KKR的投資經理，擅長融資。24券的投資方包括馬來西亞成功集團，新加坡Vickers Venture Partner等機構，前後注資超過1億美金。

失敗教訓：資方和CEO內鬥

在團購泡沫破滅後，24券欠了供應商一個多億。投資人派駐代表KK作為COO進入公司。在縮減規模後，在部分城市已經可以實現盈利。但在投資方打算繼續注資時，24券內部撕破臉，CEO杜一楠和投資方代表KK兩派人馬矛盾爆發，互發內部郵件痛斥。後者指責CEO涉嫌「私吞」200萬元公司財產並「跑路」到美國。而實際爆發原因是資方在新的注資條件下，要求CEO把股份稀釋到個位數，引起創始人不滿。

由於我認識24券的資方，對資方介入管理後的一些情況有所瞭解。撇除道德和人品角度不談，創始人杜一楠作為KKR的投資經理，哈佛畢業，在資本圈能忽悠到錢，但是管理能力和經驗肯定不行。資方實際上是一群新加坡的財團投資，而新加坡人管理過於細緻，算計過於精明，不適合中國式的草莽江湖的做派，最後激發和管理層利益上的分配矛盾一點都不奇怪。這只能證明是在錯誤的時機一樁錯誤的婚姻，要離婚的時候又心懷鬼胎。

後續發展：

在10月20日，團購網站24券宣佈公司因無法正常運營，將於20日起暫停團購業務，員工全體帶薪長假，如今再進入24券的網站以前琳瑯滿目的團購活動被一份聲明所取代。據說，F團有意收購;資方和杜一楠也有意重開談判，未知下文。

11.PPG：死於人禍

PPG，2005年10月成立，業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是「Yes! PPG」的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

失敗的教訓：創始人洗錢

三輪融資4600萬美元被變相轉移。創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業經營中，人是多麼重要的因素。
2006年第三季度，PPG獲得了TDF和集富亞洲的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了凱鵬華盈，它是美國最大的風險投資基金。

2007年年底，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG注資超過3000萬美元。　 2008年，PPG模式出現了凡客誠品、優衫網、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮捲款潛逃一說。

PPG失敗的真正原因：創始人李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執行力也夠，但就是出發點不純。

後續發展：

PPG倒閉，李亮在美國不歸。投資人最後放棄，無疾而終。凡客崛起，從此PPG消失在大眾眼球中。

12.維棉

維棉網於2010年11月正式上線，其定位瞄準高端市場。維棉網的線上產品從襪子，陸續擴展到內衣、圍巾等，隨後也加入電商營銷大戰，投入大量資金打廣告。

失敗的教訓：錯誤的行業
2010年12月，徐小平在微博上關注到維棉，隨後便在新浪微博上給維棉網CEO林偉發了私信，約他見面聊聊。

僅僅溝通了20分鐘，徐小平就決定給予林偉1000萬元人民幣的天使投資，成為維棉網第二大股東。這一案例一度在業界被傳為佳話。

從今年初開始，維棉網多次陷入危機，「欠下數百萬元廣告款」、「維棉果斷裁員」等新聞屢見報端。今年7月份，供貨商就曾上門討債，但是在長達一個月的時間裡，維棉仍然未能解決這個問題，最終使得倉庫被執法部門查封。

襪子雖然是易耗品，但是客單價低，根本不適合做電子商務。加上中國高昂的流量成本。這就是一個錯誤的行業。徐小平老師也有犯暈的時候。

後續發展：

網站已經無法打開;估計公司已經倒閉。

13.品聚網

品聚網於2011年11月10日正式上線試運營，由原盛大金酷CEO葛斌斌等聯合投資創建。葛斌斌一度對外表示，在得到包括盛大等投資方2億人民幣投資支持後，目標是一年內與淘寶平分天下，達到國內第二名的位置，三年後上市。

失敗的教訓：不尊重行業規律

2012年1月7日消息稱，盛大旗下電商網站品聚網關閉。品聚網創始人葛斌斌確認，網站關閉主要原因是融資不到位，自己不想留下一個爛攤子，關閉網站也是沒有辦法的辦法，

盛大集團1月8日發佈聲明指出，盛大對葛斌斌所創辦的品聚網從未進行投資。品聚網的一切企業行為系品聚網及其投資人自身的行為。

在資本泡沫的年代，誰都可以發個大話，要超英趕美。實際上，尊重行業規律最重要。另外，盛大作為家族企業，不是管理別人錢的風險投資，和盛大這樣的財團與狼共舞，沒有實際的進展，是不可能得到橋哥繼續的支持。

據說橋哥的風格是，每個領域我都要進。只要找到合適的人，給你一筆錢和一個時間段。如果做的不好，項目就撤掉。這造成盛大系投資的企業普遍表現不好。而風投也不願意跟投盛大系的公司。

品聚的案例只是盛大系案例縮影。

後續發展：

盛大和葛斌斌開始互相隔空叫陣，一度要鬧上法庭，最後無疾而終。

14.五分鐘

因為開發了著名的「開心農場」「小小戰爭」遊戲而被大家熟知。

失敗的教訓：轉型失敗

2012年5月，「五分鐘」承認B輪融資失敗，並立即從現在辦公的楊浦區創智天地退租。

「五分鐘」的倒閉主要出自內外兩個原因。內因是轉型失敗，外因則是融資不力。

今年4月，「五分鐘」推出了首款HTML5遊戲《鄰邦戰爭》，而其第一款手機遊戲《龜兔再跑》的用戶顯示已突破20萬。表面上看，「五分鐘」似乎在向手機遊戲方向轉型，同時也沒有放棄網頁遊戲。但實力有限的它犯下了戰線過長的錯誤，沒有集中資源專攻一路。這兩年，隨著微博和其他社交網絡的發展，開心網類型的社交網站在國內已經沒有任何絕對優勢。

此外，在手機遊戲領域，競爭要比網頁遊戲更激烈，只要去關注蘋果appstore和安卓市場的排名就會發現，手機遊戲你方唱罷我登場，各領風騷只幾天而已。

資金方面，「五分鐘」燒乾A輪資金，希望通過某種商業模式來吸引新的風投。可惜的是，被開心網帶著走下坡路，轉型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的「五分鐘」在嚴酷的資本面前，幾乎沒有任何說服力。相比較A輪融資可以談些理念，B輪融資就現實得多。公開資料顯示，「五分鐘」至少已獲得兩次投資，2009年12月德豐傑投資350萬美元，2010年7月CyberAgent聯合JAIC中國投資，金額在50萬到100萬美元之間。

除此之外，五分鐘轉型失敗更多的原因是創始人的管理不力。創始人都是大學生創業，沒有工作經驗，而融資成功後，一度沖昏頭腦。最後優秀團隊成員不斷流失，公司轉型失敗也可想而知。

後續發展：

據說已經被拆成了兩個公司。徐城仍然帶領舊部運營新浪微遊戲平台;郜韶飛已無發展。

15.推圖

推圖創始團隊在得到藍港在線CEO 王峰投資後，團隊從2011年元旦開始研發，一個月後便登陸應用商店。

失敗教訓：競爭過度與馬太效應

拍照分享類應用是工具類應用的代表。Instagram和Color在美國誕生之後，中國市場在2011年誕生了諸如推圖、圖釘、拍拍、隨手拍、隨拍、微圖、友圖、樂魔庫、樂麼樂麼等10餘款照片分享類應用。一年過去之後再觀察，它們的現狀均不理想。

推圖團隊是這些照片分享類應用中誕生較早的，但推圖創始人陳仲軍坦誠用戶增長不理想，而圖片分享類應用遇到的困難來自於兩個方面。其一是新浪微博和微信現在均添加了照片分享功能，推圖的用戶被兩者分流了很大一部分;其二是中國的WiFi熱點太少而流量費卻很高，這給圖片分享類應用製造了很大的瓶頸。

此外，移動應用的推廣成本也日益增高。這造成用戶獲取不利，更不用談論商業模式。

後續發展：

推圖團隊技術能力很強，目前正在研發新的產品以求轉型。

16.街旁

風頭正勁的Foursquare啟發了劉大衛和他的朋友楊遠騁。 而當時劉大衛在台灣的首個創業公司剛剛宣告失敗，他接受投資人建議，來北京和楊遠騁開始了在中國複製Foursquare的新冒險，即街旁網。街旁的投資人來自HTC創始人王雪紅，可謂背景雄厚。

失敗的教訓：不能給用戶和商戶提供獨特價值

曾經的獨立博客網站在博客成為門戶標配之後迅速式微，街旁代表的獨立LBS網站結局會否相同，目前尚不急於做出判斷，但同類網站的迅速轉型，如嘀咕網裁員重組後徹底轉向模仿圖片社交網站Pinterest，盛大背景的切客網則在2011年年底轉為LBS+電子商務模式，似乎都預示著，簡單複製Foursquare在中國並不是那麼前景光明。

劉大衛曾設想街旁的主要營收來自品牌合作。早期快速發展階段，街旁的確也獲得了星巴克、喜達屋、耐克等合作夥伴青睞。但知情者透露，即使在鼎盛期，這些夥伴的合作亦多為免費，最高合作金額僅為5至10萬。而且，即使身為新媒體的嘗鮮者，大多數公司對於獨立LBS網站的態度也十分曖昧和保守，通常他們更願意同時與多家網站合作，以覆蓋更多的用戶群體，這也使試圖與客戶簽訂排他協議的街旁願望落空。

虛擬簽到的價值也逐漸受到質疑。單一徽章模式難以維繫用戶黏性，不少用戶的網絡簽到信息一旦和微博關聯起來，很容易成為「垃圾信息」。真正的摧枯拉朽之力還在於新浪、QQ等行業大鱷的猛烈進攻，當微博、微信將LBS作為自由產品的「標配」，這讓以街旁為代表的單純簽到類LBS公司更無價值。

後續發展：

種種現實迫使街旁重新思考定位。在街旁創辦不久後，他們就成立了另一家移動互聯網公司—果合。雖然街旁仍然存在，但是用戶已經很少使用。

17.我友網

我友網2010年12月高調上線，百名藝人紅人祝賀，號稱要做中國最大的社區電子商務的巨無霸公司，號稱是中國互聯網的最大創新。

失敗的教訓：中國式的神奇

這是一家在上海業內極其神奇的公司。也只有中國才能有這麼神奇的企業出現。

創始人是個富二代，家族據說是西安首富。該家族旗下擁有多家上市公司，並擁有中國知名的某家上市民營銀行的5%股份。集團資產超過1200億。

創始人從海外留學回來以後，一心想做互聯網。父親雖然認為孩子胡鬧，但是依舊給了他一大筆錢，讓他在上海創業。一開始做視頻網站，不成功之後。父親本來以為孩子可以收心回來;但是孩子拒絕了。於是父親派自己得力的副總來上海勸他並接手公司事宜。沒想到，該助手到了上海後，被孩子說服，決心留在上海，從事偉大的互聯網變革事業。該副總說服集團掌門人繼續注資，並為此調動其集團在全國的一切資源和關係。

比如互聯網公司所應該擁有的各種牌照，包括視頻，包括支付，都是從上面特批的。上海的各執行部門都是走個過場。比如嘉定政府立刻批了一塊地。

我友立刻高調在全行業挖人。從盛大，阿里都以雙倍，三倍的工資挖了上千人，並目標做成最大的社區電子商務，及社區遊戲公司。總之一切互聯網賺錢的，都要做。

結果是不言而喻的;在燒掉幾個億後，最後裁員轉型。

後續發展：

據說是轉型做支付了。

來源：財富人生

統一的危機：遠離了細分市場 缺少爆款

來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4591551.html

統一的危機：遠離了細分市場 缺少爆款

第一財經周刊 林仲旻 2015-03-28 09:45:00

面對正在萎縮的飲料市場，統一飲料需要更聰明的打法。在剛發布的2014年度財報中，統一飲料業務的收入同比下降7.6%，凈利潤同比下降17.02%。2014年，統一的飲料業務收入為140億元，占統一集團總收入比例的62.3%。

吃喝不愁、缺少玩伴，中國孩子需要普惠型兒童公共服務

爸爸媽媽忙，爺爺奶奶帶。隔代教育導致越來越多的孩子雖然在吃穿用上無憂，但是缺乏玩伴，缺乏在社區內自由奔跑的玩耍空間，尤其是在0-3歲的發育敏感期間缺乏足夠的引導和刺激。而即使是父母親自帶，由於相關早教知識缺乏，這方面也存在缺失現象。

正在推進中的兒童友好社區建設集家長、社區、社會組織、政府各方之力，有望將原來主要針對部分特殊困難兒童群體的公共服務轉向適度普惠型，讓更多的孩子在嬰幼兒時期得到更好的成長環境。這項工作進展如何?將給全國數億孩子帶來怎樣的福祉?第一財經專訪了兒童友好社區計劃的主要負責人、壹基金公益基金會前執行主席、中國社區發展協會兒童友好社區專委會主任周惟彥。

社區亟需普惠型親子服務

第一財經：是什麽樣的機緣使您退出壹基金，轉而傾註這麽大的精力在兒童友好社區建設上?

周惟彥：這個跟我的個人經歷也有一些關系。當時我懷了第二個孩子之後就退居壹基金的二線。這個孩子出生的時候是難產，有先天癲癇。他生下來比較小，而且手是散開的，最初我並沒有發現孩子有異樣。很幸運的是，在孩子大概三四個月的時候，我媽媽就發現這個孩子異常，就開始采取措施幹預。果然在他八個月的時候，我們發現他的腿還是不能動的，就再加強幹預，然後他慢慢就好起來了，現在恢複得很正常。

我覺得我很幸運，因為我有一個這樣的媽媽，如果我沒有這樣的母親的話，這個孩子可能就廢了。當時我母親也在做兒童公益方面的事，所以我就特別想要幫助我母親來做，特別希望更多家長知道早期教育對孩子多重要。而且我們發現很多孩子在早教方面非常匱乏，大多是祖輩在帶，只是生活上能照顧好，孩子早期發育等方面的需求很難得到滿足。我們就開始做億未來這個項目，就是e-Future。

最初我們的想法是做一個家長學校，因為當時覺得家長很重要。後來發現在線做家長學校很難，網上信息太多了，但是信息不是越多越好，而是你要怎麽去取舍。而且光靠線上不行，一定要面對面，眼睛要註視，心靈要有交流，所以我們就開始進社區。

2014年，我們在南京雨花臺區做了第一個點。做完那個點以後我們就開始有點感覺了。現在我們在全國有45個試點在做，最遠的到拉薩，主要集中在上海、南京、昆山、深圳這些地區。最大的試點服務了1600多個家庭，覆蓋面還是挺大的。我們跟很多部門，包括婦聯、民政甚至團委、組織部都有合作，每個地方選不一樣的合作夥伴。

目前億未來是中國唯一個全國性的做普惠型親子支持的公益平臺，基於社區我們也是唯一一個。

第一財經：具體來說，億未來在社區是怎麽運作的?

周惟彥：如果社區提供空間，我們可以培訓有意願的媽媽，她和其他家長們帶領孩子們一起做親子活動和遊戲。這方面我們都有標準化的課程和遊戲，花了很多的心血做的，很多商業機構都來找我們要這個東西。如果社區沒有空間提供，我們會通過做親子活動的方式，給孩子們提供服務。

我們所有的遊戲都是特別一學就會，一看就懂，而且爺爺奶奶都能一起玩的，我們就是要家長和孩子在一起玩，一起來度過最有價值的一些時光，而不是就是你玩手機，我在那里喊你你不答應我。

市場的機制和公益的情懷

第一財經：兒童友好社區對很多人來說是一個新名詞，你心目當中的兒童友好社區理想狀況是怎樣的?

周惟彥：我想應該是一個能夠讓孩子自由的玩耍，然後自由的跟他身邊的小朋友、跟大人交談，很安全，很快樂的一個社區。因為現在孩子在社區里面很難自由玩耍，很多小孩子很孤獨，可能陪伴他就是iPad，自己的玩具。

另外，兒童友好社區意味著孩子更多的被尊重，這個社區應該是以孩子為核心的，充滿尊重，充滿美好，很安全，同時又會被正確引導的環境。

現在放開全面二孩，小區里的孩子會增多，怎樣能夠給孩子們提供優質的普惠型的公共服務，幫助他們健康地成長是非常值得家長、社會組織、政府去努力做的事情。

第一財經：你們的服務都是免費的嗎?如果是純公益，你們如何保證它持續運轉呢?

周惟彥：目前來講我們全國90%以上的點都是不收費的，收費的很少，也都是公益性收費，比方說5塊錢、10塊錢，最多30塊錢，很便宜的收費，目的是覆蓋我的成本。但這個目前也是最困擾我們的地方，也就是說我們如果想持續發展必須要收費，否則就不斷貼錢，要麽政府給錢，要麽我們基金會貼錢，政府和我們貼都是不持續的，所以最終還是要它轉起來，自己轉起來最好的來源是家長們，就是社會人員他自己願意去支付這個費用。

對於組織者來說，除了要明白家長高品質的陪伴對孩子早教的重要性，還要懂得怎麽去組織群眾，既要懂社工，又要懂教育，同時還有顆愛心，所以也挺不容易的。但是如果這個人是位媽媽，剛好她有這樣的一種願意分享的情懷，事情就比較容易。這種媽媽還是挺多的，我們現在全國有三四百個媽媽，我們稱她們做創業夥伴。

至於持續運轉，我們現在感覺最大的驅動力就是兩個，第一個就是利益驅動，其實所謂靠價值觀驅動真的是蠻難的事，像我們這種還有些情懷的都很累。價值觀驅動比較難，利益驅動是第一大。第二個更大的驅動力在我們這個事情里面來講，就是來自母愛，就是媽媽對孩子的這種愛。所以我們現在非常多的社區的夥伴其實都是社區里的媽媽，現在我們希望把社區的媽媽發動起來，然後給她們一些培訓，專業的技能，讓她們可以有這樣一個平臺。

至於媽媽們，一方面在這個平臺上她可以成長，可以免費得到很多培訓和幫助，另一方面，有些媽媽能拿到當地政府她發的工資，雖然不高。

現在我們在跟民政部門來探討兒童友好社區建設。兒童友好發展社區這個事可以說是建立在過去將近6年億未來社區兒童早期發展的經驗基礎之上的。我覺得推進這個事必須要用市場的機制和公益的情懷來去做，不然很難成功。

第一財經：政府出錢，購買你們的服務是不是一個可行的方式?

周惟彥：不完全是政府購買服務的方式。我們現在做社區治理實際上是有硬件改造的部分，也有服務采購的部分。硬件部分，比如今天上海一個街道的主任告訴我們，他們的社區服務中心已經按照我們的標準進行改造了，有小朋友洗手用的臺子，小馬桶，可以放兒童手推車的地方、可以讓媽媽一起學習做輔食的烹飪廚房等等。像安徽一個地方，改造力度更大，醫院里兒童等待的區域、公園里的設施等等。這些其實是政府可以做的，這個錢比較多，而且政府是願意去投入的。

第二個就是采購服務。這個服務采購可以由政府給到當地的公益機構，也可以給到居民，不是簡單的說把錢給我，我們其實不太願意拿政府的錢，基本上不太拿。

農村兒童公共服務亟待加強

第一財經：現在的試點主要是在城市嗎?其實農村的孩子更加需要公共服務，全國一億多孤殘、留守、流動兒童，大部分在農村。

周惟彥：目前的試點大部分都是在城市。農村貧困地區的兒童公益服務，必須要做。其實我們一直想做貧困和特殊人群兒童的服務，一直沒敢動的原因是農村問題太複雜，而且我們的執行力夠不到。所以最有可能的還是，就商業模式來講，有點像B2B模式，我們還是會教一些人專業機能，支持他們，我們的整個運營模式還是集中在人上，無論是兒童友好社區還是億未來，它都是以人為核心的一個培訓孵化體系。

第一財經：兒童友好社區建設，下一步的計劃是怎樣的?

周惟彥：未來一年還是打造重點示範的兒童友好社區，里面可能包括像億未來這樣的0到3歲早期兒童的項目，也包括3到6歲，6到15歲，15到18歲，應該是18歲以下全覆蓋的公共服務內容，也包括硬件的改造。全國每個城市我們希望都有這樣一個示範點。這個地方就成為這個城市去影響，去培訓，去做示範的一個樞紐、橋頭堡。其次要推進我們的培訓系統，建一個非常龐大的，專業的，跨界的人才培訓體系是我們的重中之重，里面會用到大量的信息化的技術設備，然後也會有非常密集頻繁的線下的交流、沙龍、工作坊等等。我們慢慢有點像一個學校，像一個註重實踐，沒有圍墻的一個學校，媽媽們就是我們的學生，同時她也是老師。

所以總的來說，我們在做的事情就是把過去補缺型的兒童公共服務轉變到適度普惠方面，讓更多的普通孩子，而不只是特殊困難孩子，得到優質的有針對性的公共服務。投資於早教、投資於孩子對未來的人口素質提高至關重要，可以說是一項長遠看來收益非常可觀的投資。

發改委：煤價過快上漲缺少市場基礎也不可持續

針對近期社會上關於去產能導致煤炭供應不足的擔憂，國家發改委新聞發言人趙辰昕今日表示，煤炭領域完全有條件、有能力保障穩定供應。

趙辰昕進一步解釋道，一方面，從供需形勢看，我國煤炭產能嚴重過剩、供大於求的趨勢目前沒有根本改變。當前出現的煤炭價格過快上漲，缺少市場基礎，也不可持續。煤炭供應不會出現大的問題。今後一個時期，我國能源消費強度將有所回落，特別是隨著可再生能源和清潔能源的快速發展，煤炭的市場需求很難有絕對的增長空間。

另一方面，從政策措施角度看，目前通過全國的減量化生產和治理違法違規建設控制了約10億噸產能，其中有一些是符合先進產能標準的煤礦，對這些煤礦可以根據市場需求的變化有序釋放。全國運力比較寬松，煤炭運輸調配有較強保障。

此外，針對記者提出的煤炭價格上漲過快是否是去產能的政策帶來的結果，趙辰昕回答道，去產能政策是一個重要因素。

今年以來，發改委會同部際聯席會議有關成員單位，相繼提出了減量化生產、增減掛鉤、發揮先進產能作用等一攬子政策措施，推動煤炭行業生產、安全和經營，在較短時間內實現了整體好轉。

9月初，發改委制定了穩定煤炭供應、抑制煤炭價格過快上漲的預案，並啟動二級響應，日增加煤炭產量30萬噸左右;9月下旬又啟動了一級響應，日增加煤炭產量50萬噸。此外，預案要求適當增加安全高效礦井的產能釋放，對符合特定條件的煤礦，今年第四季度可以在276至330個工作日之間釋放產能。

趙辰昕認為，從實施效果看，目前電廠和港口存煤已出現回升。10月10日，全國重點電廠存煤5988萬噸，比8月末增加918萬噸，增長18.1%，可用19天;秦皇島港存煤360萬噸，比8月末增加98萬噸，增長37.4%。

據發改委公開的數據顯示，1-8月全國煤炭產量同比下降約10%，在需求回落的情況下供需關系發生明顯改善，各地煤炭價格均實現了不同程度的回升。

本月12日公布的秦皇島海運煤炭交易市場發布的環渤海動力煤價格指數(環渤海地區發熱量5500大卡動力煤的綜合平均價格)報收於570元/噸，本報告期(2016年9月28日至10月11日)比前一報告期上漲了9元/噸。分析認為，國慶節後，主要產地資源偏緊局面暫未因為產能釋放力度加大而得到緩解。

除了去產能以外，趙辰昕認為，煤炭供需關系的變化還與以下幾個因素密切相關。

首先是火電消耗大幅增加。自7月份以來全國大部分地區持續高溫少雨，水電出力大幅減少，由前6個月的增長4%變成9月的下降12.8%;另一方面，氣溫偏高增加了居民生活用電量。這兩個因素導致7月、8月、9月前20天火電同比分別增長4.8%、7.3%和12.9%。

其次是違法違規生產、超能力生產、劣質煤生產得到有效遏制。

此外，個別地區雨天鐵路斷道影響了部分煤炭運輸，嚴格治理公路超載也控制了部分煤炭的公路運輸。

趙辰昕總結，當前煤炭供需關系改善，個別地區煤炭供應偏緊，既是去產能效果的直接體現，也受到一些客觀因素的影響。

缺少新套路的共享單車到底要走向何方？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0411/162513.shtml

本文由孟老獅（微信ID：menglaoshi007）授權i黑馬發布，作者孟永輝。

共享單車始終是現階段互聯網界一個始終都逃脫不了的話題。盡管共享單車輪番獲得資本的青睞，用戶對於共享單車的認可程度也在不斷增加，但是共享單車並不被看好的聲音始終都在互聯網圈里不斷出現，甚至還有人對共享單車提出了質疑的聲音。知名投資人王功權就直言不諱地指出，共享單車的進入門檻不高，地域性強，模式易於模仿等缺點，最終讓共享單車將會陷入到一種非常危險的境地之中。

的確，除了融資速度快，規模大之外，共享單車在其他方面的表現似乎並不能讓人眼前一亮。因為無論從哪個角度來看，共享單車都始終是一個“老東西”。之所以說它是個“老東西”，主要有兩個方面。第一，共享單車的本質是“共享”和“單車”，但是這兩個東西都不是一個新鮮的事物，而是在幾年前都被提出的概念；第二，共享單車的運營邏輯依然沒有後互聯網時代的一些特點，還是以流量思維為主，通過不斷的流量導入來提升它們在行業當中的地位。

共享單車的“老”註定了它將會在未來面臨很多挑戰，一場影響整個行業的深度洗牌或許在這個行業真正冷靜下來之後會最終到來。在這樣一種邏輯下，人們不禁會問，既然共享單車有這麽多的弊端和問題，那麽共享單車在未來究竟能走多遠呢？共享單車的未來又會在哪里呢？

共享單車註定不會成為下一個滴滴

很多人都曾經預言，在共享單車領域內會出現類似滴滴的企業，並將會引領共享單車領域的發展。之所以會有這樣一種預言，主要是因為共享單車和滴滴有著很多的相似性。共享單車和滴滴都是基於人們的出行切入的，通過解決人們的出行痛點來獲得用戶，贏得市場。除了切入點有區別之外，人們有這樣一個觀點還主要是由於共享單車和滴滴都是屬於共享經濟的範疇，通過交通工具的共享來解決用戶的出行痛點。如果單單從這兩個方面就斷定共享單車領域將會出現下一個滴滴未免有些有失偏頗，主要原因如下：

共享單車和滴滴所處的環境已經發生了深刻變化。滴滴出現、發展、成熟的過程正是國內互聯網行業如火如荼的發展時期，這個時期的中國互聯網正在經歷一場前所未有的機遇和變革。在這場變革中，互聯網從不同的角度，不同的領域，不同的模式切入到人們的生活當中，讓互聯網企業有足夠的思考空間來贏得快速發展。滴滴正是在這樣一個環境中成長起來的，而且它的成長背後是快的、Uber等行業競爭對手倒在失敗的血泊中。

這就是那個時代的真實寫照，它在給行業帶來無盡發展可能性的同時，同樣讓很多企業死在了黎明之前。滴滴的成長得益於這樣的環境，滴滴的發展依托於這樣的環境，從某種意義上來講，正是那樣一個環境才有了滴滴的現在，滴滴讓那個環境變得更加具有可能性，滴滴同樣在那個環境中獲得了很多。

然而，現在的互聯網環境早已發生了翻天覆地的變化。滿大街的掃碼一族們早已偃旗息鼓，不斷升級的補貼大戰早已不見蹤影，如火如荼的創業大賽也開始無人問津……這一切的一切都在說明互聯網的環境早已發生了徹底的變化，如果依然按照以往的套路去看待和運作現在的共享單車必然會出現很多問題。

因此，從共享單車和滴滴面臨的互聯網環境來看，共享單車領域缺少能夠出現下一個滴滴的可能性，環境的改變最終決定了共享單車僅僅只是這個資本寒冬下人們聊以慰藉平淡生活的一個說辭，想要再次出現那個時代的互聯網環境，可能還需要下一個科技主導的發展環境完全發展成熟之後才能形成。

共享單車和滴滴本身有本質的不同。很多人會將共享單車和滴滴放在一起進行對比，其實兩者之間還是有本質區別的。在剛剛開始的時候，滴滴的商業模式與Uber的商業模式有很大的相似之處，都是將人們閑置的交通工具通過第三方平臺進行共享，實現資源利用最大化的目的，同時解決人們的出行痛點。毫無疑問，這樣一種商業模式實現了資源利用的最大化，在互聯網日漸成為人們生活必需品的時候，讓廣大用戶享受到了互聯網發展帶來的紅利，自身也獲得了飛速的發展。

盡管當初在對用戶進行習慣培養的時候，以滴滴為代表的平臺進行了燒錢大戰以獲取用戶，但是從那樣一個發展時期來看，這樣的燒錢大戰是非常有必要的，最終它讓滴滴確立了自己的市場地位，並成為國內市場當中一家獨大的共享出行平臺。

盡管共享單車與滴滴有十分相似的地方，但是共享單車和滴滴還是有著本質區別的，因為作為連接用戶的單車其實是共享單車平臺提供給用戶的，而滴滴則是借助用戶自己的手中的交通工具來解決用戶的出行難題。從這個角度來講，共享單車應該能夠為用戶提供更加貼合實際的服務才對，而滴滴們僅僅只是一個實現資源優化配置的平臺而已。盡管滴滴後來豐富了它的產品形態，將出行擴大到了快車、專車、順風車、出租車等諸多領域，但是從滴滴最初的切入點來看，它與共享單車依然存在本質區別的。

共享單車與滴滴們的這種本質的區別註定了它們不會沿著同樣的道路前進，共享單車領域同樣也不會出現類似滴滴的巨頭。共享單車只會沿著它自己的發展路徑前景，而它的商業模式本身存在的一些問題，註定了其未來發展充滿了很多的不確定性。

共享單車現有模式的好壞還需要時間進行驗證。盡管很多家共享單車平臺陸續獲得了融資，有些甚至已經到了D輪，但是我們並不能說共享單車現在的模式已經非常先進、合理。因為現在市場上已經出現了很多有關共享單車的消極聲音，比如共享單車的亂停亂放對城市管理造成的難題，未成年由於騎行共享單車出現的諸多安全問題等。

共享單車存在的這些難題都說明它的現有模式還需要繼續調整和優化，才能判斷其是不是真正符合整個市場的需要，如果共享單車當下的發展模式並不符合市場的需要，這種發展模式很可能會出現調整的情況，甚至未來的發展可能會和現在的發展模式有非常大的改變。因此，當前討論共享單車領域是不是會出現類似滴滴的巨頭還為時尚早。

共享單車所面臨的市場狀態和自身的特征最終決定了在這個行業並不會出現類似滴滴的平臺，滴滴們的發展路徑對於共享單車來講並不具備一定的樣板效應，共享單車想要獲得更加長遠的發展還是要從本身做起，才能走得更加長遠。

其實，共享單車並不是一個新生事物，它也已經出現了幾年之久，只是它的發展並沒有太引起人們的重視而已。盡管當前共享單車的發展勢頭非常強勁，但是它的未來依然存在著很多的不確定性。那麽，共享單車的未來究竟在什麽地方呢？

以用戶為主導的共享單車才是真正的共享。當下的共享單車並不是用戶主導的，而是共享單車平臺主導的。從本質上來看，現在的共享單車更像是共享單車平臺的一種共享，用戶在這個過程當中扮演的角色更像是互聯網思維下的用戶角色，即共享單車平臺將單車看作是一個產品提供給用戶，用戶使用共享單車即可。從嚴格意義上來講，這種單車的供給模式並不是典型的共享經濟樣式，更像是互聯網產品的範疇。隨著介入到共享單車領域的企業越來越多，共享單車市場必然會出現資源過剩、分配不均的情況，共享單車行業目前遭遇到的這種情況正是這種現象的直接體現。

之所以會出現這種現象其中一個很重要的原因就在於只是最大限度地滿足了用戶的出行需求，並沒有最大程度上發揮用戶的主觀能動性。正是由於這個原因，共享單車才會出現亂停亂放的情況，如果想要解決當前共享單車面臨的這個就必須從用戶本身來著手。用戶在使用共享單車的過程中需要承擔更多的責任，讓用戶不僅能夠便捷地租到共享單車，還要準確、規範地歸還共享單車。比如我們可以讓共享單車與用戶實現深度綁定，並將可以將用戶按照規則停放看作是一種提升積分或獲得優惠的方式，從而讓用戶樂意或者有意識地將共享單車停放到相對應的區域。即使用戶的目的地沒有規定的停放點，用戶也會將共享單車停放在一個不影響市容的地方。

將用戶的角色進行一定的轉變，不再將他們僅僅看作是一個使用者，更多地將他們看作是下一個用戶的提供者，通過用戶這種從“使用者”到“提供者”角色的轉變來增加用戶在共享單車過程當中的比重，從而讓用戶承擔更多責任，最終讓共享單車兩端的角色發生變化，這樣才能解決當前共享單車遇到的問題。

共享單車必須豐富現有的產品體系。當前共享單車的產品體系主要是以共享單車平臺進行單車的投放為主，共享單車的租借方式主要是以用戶租借為主，這樣一種單一的運營模式在用戶基礎不夠成熟的情況下可以滿足用戶的基本需求。如果共享單車想要獲得更大的發展，就必須豐富共享單車的產品類型，讓共享單車能夠滿足不同用戶類型的需求。

這種邏輯可以對標滴滴和Uber，滴滴和Uber都是以共享出行切入到人們的出行領域，但是和Uber不同的是，滴滴不斷將這種共享出行的領域介入到更多的領域當中，通過順風車、快車、專車、出租車等不同的用戶資源全部都囊括到滴滴的平臺上面。這種豐富的產品體系其實已經形成了一個生態比較完備的體系，在這個體系當中，它能夠從不同的點來實現盈利，滿足不同用戶的需求。共享單車其實同樣可以按照這種邏輯進行操作，通過豐富產品體系來滿足不同用戶的需求。

共享單車必須找到新的功能點和利潤增長點。燒錢是當前共享單車領域非常突出的特征，“互聯網+”時代有太多的失敗案例告訴我們，單單依靠燒錢就想要占領整個市場，並不能真正確立其在整個市場當中的地位。想要獲得更加長久的發展，汲取更加充足的發展力量就必須不斷找到新的功能點和利潤增長點。

單單從當前共享單車目前的發展來看，顯然並沒有做到這一點。對於用戶的爭奪以及投放城市的覆蓋依然是共享單車當前正在做的，這是資本註資之後共享單車平臺必然要經歷的一個階段，同樣是共享單車發展尚處於一個相對初級階段的表現。

可以確認的是，共享單車當前這樣一種市場狀態只是暫時的，未來共享單車絕不僅僅將盈利點和功能點僅僅局限在共享單車本身上，借助共享單車的隨時隨地、無所不及的優勢，我們能夠找到很多基於共享單車的利潤增長點。比如，我們能夠將共享單車與時下比較火熱的眾籌結合在一起，通過眾籌平臺的用戶量來為共享單車平臺輸送流量，讓共享單車從對點的投放轉變成為對團體或組織的投放，讓共享單車具有更大的作用。當前，以京東眾籌、聚米眾籌、開始眾籌為代表的眾籌平臺都在切入到與用戶息息相關的生活領域當中，通過共享單車恰恰能夠給人們提供一種綠色健康的生活方式。

處於輿論場中心的共享單車時刻都在吸引著人們的註意，人們對於它的關註除了和它不斷增加的投放量有關之外，更多的是互聯網產品本身與人們生活結合日益緊密的一種體現。同時，我們依然要看到當前的共享單車依然存在諸多問題，只有對共享單車進行更深挖掘，更細優化才能讓共享單車的路子走得更加堅定，走得更遠。

缺少線下網點和場景 民營銀行的線上“攻堅戰”

線下缺少網點和場景、線上缺少流量和資源的民營銀行們要如何“殺出一條血路”，甚至從線上反撲到線下?最近，有兩家民營銀行不約而同地給出了類似的答案。

先是華瑞銀行正式發布了一款名為極限的軟件工具包，通過這個聚合了賬戶、支付、投資、融資、數據、企業服務等金融服務的產品將嵌入不同的APP，進而觸及更多的小微企業和個人用戶。

兩日後，新網銀行則宣布“牽手”智能信貸技術服務公司讀秒，後者通過嵌入不同的場景入口獲取客戶並利用大數據風控技術，聯合新網銀行對用戶進風控考察，最後的借款協議由用戶與新網銀行直接簽訂。

不管是華瑞還是新網，它們都試圖通過構建“開放平臺”打破網點和場景不足的局限。通過大數據、雲計算、人工智能等技術穿透不同的平臺，提供專業的金融服務和產品。

缺少網點如何線上展業？

盡管從股東構成來看，不管是背靠新希望集團、小米、紅旗連鎖等實業和互聯網巨頭新網銀行，還是由民營龍頭企業均瑤集團等發起成立的華瑞銀行，在渠道資源、品牌、客戶上都有一定的基礎。

但在線上線下獲客成本日益擡升、互聯網“馬太效應”愈發顯著的當下，除了依托騰訊和阿里生態的微眾銀行、網商銀行，大多數先天缺少場景和網點的民營銀行在展業中，尤其是零售業務上的瓶頸十分明顯。

無路可走有時候卻恰恰會逼出一條好路。“開放平臺在互聯網行業已經屢見不鮮，但在銀行業，還是個新思維。”華瑞銀行行長朱韜在接受《第一財經日報》采訪時表示。

華瑞找到的路子，是做“開放平臺”：把自有的標準化、模塊化的金融產品上到平臺上，供合作夥伴調用、甚至允許“貼牌”成合作夥伴APP上的產品名。“把銀行開在了別人家的APP里。”朱韜把這種模式與“銀行把的ATM放到地鐵、商場里”做了類比。

新網銀行同樣打出了“開放”這張牌。據《第一財經日報》了解，開業三個月以來，新網銀行已經同超過50家金融科技公司進行了合作。

新網銀行執行董事江海在接受媒體采訪時曾表示，“對金融服務來說，場景無疑是強大的，它能產生強關聯，但也不是萬能的。我們希望產品是向全網開放的，不針對特定客群，不依托特定場景。”

以讀秒為例，它將不同場景的交易歷史、用戶習慣、消費場景、外部征信等數據進行甄別和解碼，借助生態矩陣及強大的數據化授信等技術，將前互聯網金融時代相對獨立的金融模塊進行解構與重組，以完成信貸各環節的決策。

目前，這個智能風控決策引擎已經內嵌進了中國電信翼支付、安盛集團、微店、小米、去哪兒、攜程、康德樂、58同城等不同領域的平臺。新網銀行通過這個合作夥伴便無形中把觸角延伸到了更多元化的場景中。

在操作層面，據新網銀行方面介紹，讀秒等金融科技公司獲客後，它們將聯合新網銀行對用戶進風控考察，最後的借款協議由用戶與新網銀行直接簽訂。所有這些步驟，從獲客到風控到簽約，都是在線秒級完成。

相比之下，華瑞銀行的模式則往前更進了一步。

這家資產規模已超300億、在同族群銀行中強於對公業務的民營銀行，順著既有的科創企業客戶的“藤”，開始向企業的下遊“摸瓜”：用開放平臺金融輸出的方式，把融資、支付等一系列金融業務，延伸到這些既有企業客戶的生態和場景里。

這是朱韜對業內既有的場景“閉環”打法提出的新思路：“我們的平臺可以開放出去，但用戶一旦使用，支付數據是華瑞送的、貸款是華瑞放的、電子合同的金融服務供應商是華瑞銀行。”

以華瑞銀行與一家線上租房創業公司的合作為例，後者在自己的租房APP上嵌入了華瑞的平臺，但可“貼牌”上這家公司自己對金融產品的命名;在平臺上，這家租房公司的租客們可調用由華瑞銀行開發上架的標準化、模塊化產品，比如現已開發上線的賬戶、支付、融資產品等。

這套模式背後的技術邏輯是：通過集成多個API功能接口，並串聯API接口之間的業務邏輯，同時包含邏輯間頁面設計，提供一套多功能、即插即用、菜單選擇的對外服務軟件包/插件，這使其可以被快速植入各個企業的應用APP中。

雖然這個名為“極限SDK”的綜合金融產品剛剛才正式上線，但華瑞的這套體系早在去年秋天就已開放給種子用戶試用。

通過和互聯網上的初創企業合作把金融業務延伸到線上平臺的C端，目前華瑞已經“順藤摸瓜”，覆蓋了120多萬的客戶。合作企業的行業已包括在線租房、在線教育、酒店設備、內容服務等領域。

“萬能適配器”的挑戰

“無論場景多麽大，其業務終究是有天花板的，只是在閉環的生態鏈中經營。依托於場景的銀行只是設定了一個固定的產品模式，客戶也只能去“套用”這個產品。”在闡釋新網銀行定位時，其行長趙衛星說到。

在他看來，新網銀行的目標不止於場景銀行。無論是擁有怎樣個性的個人，無論是擁有怎樣屬性的公司，都需要一個萬能的轉換器來進行連接和適配，新網銀行希望成為那個轉換器、適配器。

“萬能適配器”在連接資源和聚合流量上的優勢顯而易見，但這背後各方資源、數據、風險、利益的共享與分擔機制的建立卻也是一個繞不去的挑戰。

據了解，在新網銀行與讀秒的合作中，根據不同業務模式以及客戶需求，用戶可以選擇網上開戶或者不開，信貸資金可以直接發放至客戶在新網銀行開立的賬戶或者他行賬戶。由於是聯合風控，收益也是兩家共享。

定價、風控翻花樣

在華瑞銀行的模式之下，風控與定價是雙方合作的重要內容。

在貸款定價方面，朱韜表示，華瑞給到作為中間方的合作企業一個“底價”定價，合作企業可根據在他線上平臺上更為了解的C端貸款客戶情況，通過“手續費”的方式在一定範圍內事實上實現微幅價格調節功能。

“有的合作企業會收取一些手續費，有的合作企業則會進行‘補貼’以增加獲客和客戶黏性。”朱韜說。

除此之外，還有合作的風控模式，合作企業和華瑞銀行的兩道風控形成了“雙保險”。仍然以上述線上租房公司合作為例，除了銀行本身中後臺的風控環節外，這家租房公司對客戶租金“付三押一”中的“押一”，事實上也形成了這些租客申請消費信貸的一種類“保證金”。

在這種新型組織架構中，“客戶經理”、“產品經理”等職能角色其實是由銀行和居於中間人位置的合作客戶一起完成的，各個角色已經“虛實結合、互為支持”。

而在經營考核方面，為了提高合作平臺們的積極性從而擴大銀行業務規模，華瑞開創了分潤機制，根據合作方所帶來的客戶數、交易量、營收情況等進行效益考核與評估。

一批新銀行在互聯網金融道路上的實踐，或可成為傳統銀行業在盈利能力低速增長時期的一種有益探索。某股份行零售條線負責人告訴記者，未來很長一段時間，利率市場化及金融脫媒的影響還會不斷發酵，如何打破既有的業務模式，找出一條新的可持續發展的成長路徑是所有銀行，尤其是零售板塊都亟待解決的。

不過在他看來，通過與外部機構合作拓寬自己的業務邊界和生存空間是不少同業都在嘗試的方向，但如何讓傳統的銀行模式與新生的互聯網生態相結合，如何把握不同場景和用戶的風控標準，如何建立一個可持續合作機制等仍需要一定周期驗證。

共享時代不能缺少共同治理

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-05-19/1107771.html

城市空間是有價值的，共享單車能否與城市的其他存在者共享空間，是另一個層面的共享

赤橙黃綠青藍紫的“彩虹大戰”，已成不少城市的街頭風景，共享單車的“行車道”在不斷拓寬，而治理的“圍欄”也在逐漸明晰。為規範共享單車發展，北京市東城區將劃定近600個規範停放區域，並計劃試點“電子圍欄”，不按規矩停車者可能就無法使用。類似舉措也在不少城市推開。

不僅共享單車在迅速崛起，共享汽車、共享充電寶、共享雨傘等也如雨後春筍般生長。新事物對服務質量的改善值得稱道，但同時也帶來了如何與其他事物共享城市空間的命題。僅在北京，目前已經投放了約70萬輛共享單車，亂停放問題已經難以回避。我停的單車偏右一些，就占了你的人行道，偏左一些，就擠了他的機動車道。城市空間是有價值的，共享單車能否與城市的其他存在者共享空間，是另一個層面的共享。

有人認為治理或許也帶來悖論：正是自由停放，讓共享單車取代了市政公共租車，正是即時定位讓共享單車區別於傳統自行車；如果框死區域，是不是會重返公共自行車1.0時代？一項專項調查顯示，北京市城鄉居民中用過共享單車的已近八成，滿意度達97.4%。獲得感主要來自隨停隨走。但是，對既有交通負荷量大、空間資源緊張的城市來說，交通領域顯著的帕累托式改進已很難實現，1元錢能否支付得起“隨停隨走、隨到隨用”的體驗？又能否補償對其他道路交通權利主體的權利減損？這是一個問題。

進一步說，治理的圍欄不應僅是物理上的，更需涵蓋信息安全、法律糾紛以及金融風險。前些天，浙大畢業生1分鐘內連破4款共享單車APP，讓人看到單車錢包的大門虛掩；而隨著部分共享單車的折損，安全問題已經出現，使用者有多大的註意義務、平臺有怎樣的責任還需法律界定；而一些共享單車出現的“押金難退”，更提示了潛在的消費風險：1輛單車押1份錢是租賃，1輛車押了10個人的錢就成了融資，共享單車自身的高杠桿，也提醒監管者必須預見到經營不善帶來的金融風險。

好在創新的定律始終在安慰這個世界：不用擔心新問題可能出現，因為新問題一定出現，問題就是創新的副產品。與其指責創新，不如坦然而智慧地面對問題。比如有人問，共享單車的區域怎麽劃？其實難也不難。難的是，再密集的劃定也必然比不上隨意停放來得便捷；不難的是，大數據足以給出科學決策所需的數據，今天車輛使用強度最大的點，也是明天應該劃定的區域。有個流傳已久的故事，一位聰明的花園小徑設計師沒有徑直修路，而是先讓大家在草坪上自由行走，他只是根據踩出的路鋪上方磚，這條路就是最科學的設計。

路不難找到，圍欄卻不容易立起來。立界圍欄，這樣的事不應該也不可能完全等待政府來提供。網約車與共享單車的實踐經驗證明，平臺企業早已成為事實上的公共服務提供者，也需要參與共同治理的過程。同時，這樣的治理過程也離不開每一位使用者的參與。諾貝爾經濟學獎得主埃莉諾·奧斯特羅姆通過研究公共池塘的使用發現，在資源集中化與私有化的二元解決方案外，還存在著共享這第三種治理模式，但前提是所有參與者能確立並遵守細致的決策和規則實施機制。普遍的自律、規範的服務、清晰的底線，在這樣一個共享時代，個人、企業、政府的良性互動，完全可以催生新的共治經驗。