線下缺少網點和場景、線上缺少流量和資源的民營銀行們要如何“殺出一條血路”，甚至從線上反撲到線下?最近，有兩家民營銀行不約而同地給出了類似的答案。
先是華瑞銀行正式發布了一款名為極限的軟件工具包，通過這個聚合了賬戶、支付、投資、融資、數據、企業服務等金融服務的產品將嵌入不同的APP，進而觸及更多的小微企業和個人用戶。
兩日後，新網銀行則宣布“牽手”智能信貸技術服務公司讀秒，後者通過嵌入不同的場景入口獲取客戶並利用大數據風控技術，聯合新網銀行對用戶進風控考察，最後的借款協議由用戶與新網銀行直接簽訂。
不管是華瑞還是新網，它們都試圖通過構建“開放平臺”打破網點和場景不足的局限。通過大數據、雲計算、人工智能等技術穿透不同的平臺，提供專業的金融服務和產品。
缺少網點如何線上展業？
盡管從股東構成來看，不管是背靠新希望集團、小米、紅旗連鎖等實業和互聯網巨頭新網銀行，還是由民營龍頭企業均瑤集團等發起成立的華瑞銀行，在渠道資源、品牌、客戶上都有一定的基礎。
但在線上線下獲客成本日益擡升、互聯網“馬太效應”愈發顯著的當下，除了依托騰訊和阿里生態的微眾銀行、網商銀行，大多數先天缺少場景和網點的民營銀行在展業中，尤其是零售業務上的瓶頸十分明顯。
無路可走有時候卻恰恰會逼出一條好路。“開放平臺在互聯網行業已經屢見不鮮，但在銀行業，還是個新思維。”華瑞銀行行長朱韜在接受《第一財經日報》采訪時表示。
華瑞找到的路子，是做“開放平臺”：把自有的標準化、模塊化的金融產品上到平臺上，供合作夥伴調用、甚至允許“貼牌”成合作夥伴APP上的產品名。“把銀行開在了別人家的APP里。”朱韜把這種模式與“銀行把的ATM放到地鐵、商場里”做了類比。
新網銀行同樣打出了“開放”這張牌。據《第一財經日報》了解，開業三個月以來，新網銀行已經同超過50家金融科技公司進行了合作。
新網銀行執行董事江海在接受媒體采訪時曾表示，“對金融服務來說，場景無疑是強大的，它能產生強關聯，但也不是萬能的。我們希望產品是向全網開放的，不針對特定客群，不依托特定場景。”
以讀秒為例，它將不同場景的交易歷史、用戶習慣、消費場景、外部征信等數據進行甄別和解碼，借助生態矩陣及強大的數據化授信等技術，將前互聯網金融時代相對獨立的金融模塊進行解構與重組，以完成信貸各環節的決策。
目前，這個智能風控決策引擎已經內嵌進了中國電信翼支付、安盛集團、微店、小米、去哪兒、攜程、康德樂、58同城等不同領域的平臺。新網銀行通過這個合作夥伴便無形中把觸角延伸到了更多元化的場景中。
在操作層面，據新網銀行方面介紹，讀秒等金融科技公司獲客後，它們將聯合新網銀行對用戶進風控考察，最後的借款協議由用戶與新網銀行直接簽訂。所有這些步驟，從獲客到風控到簽約，都是在線秒級完成。
相比之下，華瑞銀行的模式則往前更進了一步。
這家資產規模已超300億、在同族群銀行中強於對公業務的民營銀行，順著既有的科創企業客戶的“藤”，開始向企業的下遊“摸瓜”：用開放平臺金融輸出的方式，把融資、支付等一系列金融業務，延伸到這些既有企業客戶的生態和場景里。
這是朱韜對業內既有的場景“閉環”打法提出的新思路：“我們的平臺可以開放出去，但用戶一旦使用，支付數據是華瑞送的、貸款是華瑞放的、電子合同的金融服務供應商是華瑞銀行。”
以華瑞銀行與一家線上租房創業公司的合作為例，後者在自己的租房APP上嵌入了華瑞的平臺，但可“貼牌”上這家公司自己對金融產品的命名;在平臺上，這家租房公司的租客們可調用由華瑞銀行開發上架的標準化、模塊化產品，比如現已開發上線的賬戶、支付、融資產品等。
這套模式背後的技術邏輯是：通過集成多個API功能接口，並串聯API接口之間的業務邏輯，同時包含邏輯間頁面設計，提供一套多功能、即插即用、菜單選擇的對外服務軟件包/插件，這使其可以被快速植入各個企業的應用APP中。
雖然這個名為“極限SDK”的綜合金融產品剛剛才正式上線，但華瑞的這套體系早在去年秋天就已開放給種子用戶試用。
通過和互聯網上的初創企業合作把金融業務延伸到線上平臺的C端，目前華瑞已經“順藤摸瓜”，覆蓋了120多萬的客戶。合作企業的行業已包括在線租房、在線教育、酒店設備、內容服務等領域。
“萬能適配器”的挑戰
“無論場景多麽大，其業務終究是有天花板的，只是在閉環的生態鏈中經營。依托於場景的銀行只是設定了一個固定的產品模式，客戶也只能去“套用”這個產品。”在闡釋新網銀行定位時，其行長趙衛星說到。
在他看來，新網銀行的目標不止於場景銀行。無論是擁有怎樣個性的個人，無論是擁有怎樣屬性的公司，都需要一個萬能的轉換器來進行連接和適配，新網銀行希望成為那個轉換器、適配器。
“萬能適配器”在連接資源和聚合流量上的優勢顯而易見，但這背後各方資源、數據、風險、利益的共享與分擔機制的建立卻也是一個繞不去的挑戰。
據了解，在新網銀行與讀秒的合作中，根據不同業務模式以及客戶需求，用戶可以選擇網上開戶或者不開，信貸資金可以直接發放至客戶在新網銀行開立的賬戶或者他行賬戶。由於是聯合風控，收益也是兩家共享。
定價、風控翻花樣
在華瑞銀行的模式之下，風控與定價是雙方合作的重要內容。
在貸款定價方面，朱韜表示，華瑞給到作為中間方的合作企業一個“底價”定價，合作企業可根據在他線上平臺上更為了解的C端貸款客戶情況，通過“手續費”的方式在一定範圍內事實上實現微幅價格調節功能。
“有的合作企業會收取一些手續費，有的合作企業則會進行‘補貼’以增加獲客和客戶黏性。”朱韜說。
除此之外，還有合作的風控模式，合作企業和華瑞銀行的兩道風控形成了“雙保險”。仍然以上述線上租房公司合作為例，除了銀行本身中後臺的風控環節外，這家租房公司對客戶租金“付三押一”中的“押一”，事實上也形成了這些租客申請消費信貸的一種類“保證金”。
在這種新型組織架構中，“客戶經理”、“產品經理”等職能角色其實是由銀行和居於中間人位置的合作客戶一起完成的，各個角色已經“虛實結合、互為支持”。
而在經營考核方面，為了提高合作平臺們的積極性從而擴大銀行業務規模，華瑞開創了分潤機制，根據合作方所帶來的客戶數、交易量、營收情況等進行效益考核與評估。
一批新銀行在互聯網金融道路上的實踐，或可成為傳統銀行業在盈利能力低速增長時期的一種有益探索。某股份行零售條線負責人告訴記者，未來很長一段時間，利率市場化及金融脫媒的影響還會不斷發酵，如何打破既有的業務模式，找出一條新的可持續發展的成長路徑是所有銀行，尤其是零售板塊都亟待解決的。
不過在他看來，通過與外部機構合作拓寬自己的業務邊界和生存空間是不少同業都在嘗試的方向，但如何讓傳統的銀行模式與新生的互聯網生態相結合，如何把握不同場景和用戶的風控標準，如何建立一個可持續合作機制等仍需要一定周期驗證。