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台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：台灣談自己的國際化已有多少年，多少是幫自己吹牛。從管理角度看，早年台商做國際貿易只是「交易」處理訂單，沒有國 際營運問題，後來慢慢有全球運籌， 真正更上一層樓談全球布局，涉及全球人才、策略，是現在才浮現的挑戰。

不管是兩岸，還是全球布局， 核心經營團隊該用自己人還是在地人，似乎答案理所當然：不用在地人就無法建立在地市場競爭力，成長必然受限。然而實務上許多台商經營骨幹仍以台灣人為主， 即使已走向歐美市場的台商，也仍有融合混血國際團隊的困難。原因當然很多，不過有個關鍵是所謂「信任成本」。台商經常覺得，用台灣本地人，沒有文化隔閡問 題，做事好溝通，制度上的變革不用太多；相對的，用在地人如果管不好，出包、出錯的成本相對更高。

旭榮集團營運的範疇，跨越亞洲、非洲與美國，建立了多國籍的經營團隊。這在傳統產業中非常少見。你是家族企業第二代，又實際負責管理營運，旭榮集團如何組 織調整因應國際化治理上的需求？

如何用制度解決不信任？

旭榮集團執行董事黃冠華（以下簡稱答）： 所謂台商用人的「信任成本」，其實心魔出在老闆身上，老闆抓人事權與財務權，一旦制度化就得釋出權力。

旭榮○五年起進行組織改造，營運國際化。有幾個關鍵字：矩陣式組織、雙軌、共治。

矩陣式組織，總部處理人力資源、公共關係、財務與MIS（資訊系統），我們沒有什麼將在外君命有所不受，因為主要功能中央統籌。另外，所有分部的技術職與 管理職是雙軌制，舉例來講，銷售辦公室除了業務主管，還有一位行政管理主管；另外，每個地方辦公室最高行政權責都是「經營管理委員會」，有一個奇數的主管 團隊，決策採取共識決，所以沒有人可以獨大，也沒有人可以一手遮天。

問：你講的這種跨國管理制度，早年外商來台灣設電子業也常看到。但這套方法有缺點，像是事業單位往往太強，矩陣式組織更有權責劃分和效率問題。你為什麼覺 得可行？

答：管理模式是舊的，但我們透過各種方法，讓剛才講的信任成本降低。像很多公司做共識決，最後因企業文化不夠，結果變成鬥爭。所以我們強調主管要能擅於合 作。（例如）我們每年總部都會跟各地（員工）收取「給公司的一封信」，裡面我們問，「你在你的主管下面做事情，有沒有成長？」「他有沒有分享？」各種問 題。信都是由總部派人直接去當地收，不經過當地主管。我們相信人，但是我們做trust but recheck（信任與再確認）。

另外，除了（制度上）硬的部分，軟的我們用企業文化管。人家HP（惠普）有hp way（惠普之道），我們旭榮有new wide way（new wide group是旭榮集團英文名稱）。小至做筆記的方式，大至你一個主管如何用管理語言；小至業務團隊，大到幾百個人幾千個人的廠，該怎麼做，都要靠這本「聖 經」。

如何消除跨國文化差異？

問：對我來講，你的new wide way似乎是很強的文化工具，所有人進來，你跟他洗腦，說這是我的工作模式，你告訴他們要書同文，車同軌，用這樣的方式來溝通……。

答：對。我們購併美國公司的時候，文化差異很大。白人、猶太人的公司，被東方人拿下大股，它有排斥的問題，總部派人過去，他們還故意忽略，過幾年之後，我 們變成一條供應鏈，它在前端做銷售，連續兩年拿到沃爾瑪全球最佳紡織成衣供應商。但是為了與他們連結在一起，我們花了很多時間做文化調和。

我們有一個部門負責文化調和，它結合HR（人力資源主管）、PR（公共關係）的團隊負責去教。像是它要教東方人怎麼跟老外當同事。

因我們要跨太多文化，每個國家文化不一樣，有的信阿拉的、有的信天主教、有的拜祖先、拜菩薩……。

問：在制度、文化上做精細的統整好處是？

答：有一個好處，我可「無痛調動」，因我們全球部署方式一樣，你今天在美國，我把你調去非洲，你今天在非洲，我調回台灣，環境都一樣。

還有，我用人不必看國籍決定。旭榮現在非洲最高行政主管是模里西斯人，東南亞是新加坡人。我們有十八國籍的員工，高階團隊也跨五、六個國籍。

如何因時因地改變管理？

問：那所謂的new wide way有經過「演化」的過程嗎？就是說，它能不能因時因地而變？

答：new wide way涵蓋八○％的事情，但二○％因地制宜。

在非洲由於太原始，所以人的原始本能很強烈，譬如說工廠生產線上，一名員工可能跟帶線組長發生口角衝突，他很不高興，就開始唱他們族的戰歌，很像剛上演的 《賽德克．巴萊》，他們會用喉嚨發出你難以想像的聲音，十分鐘內，全部的廠……哇哇哇，唱歌了。

我問他們，「請問你為什麼要唱歌？那兩個人發生衝突跟你有什麼關係？」他說，「我不知道。」因為他的身體感覺到音樂，他就抓狂起來。

那我怎麼做管理？我找到的管理解方是帶入宗教，我們在非洲上下班的鐘，是經文的禱告聲，非洲的HR，都有牧師背景。不同國家的信仰不一樣。我讓他們溫馴、 和善。

問：台灣老闆竟是上帝代理人（笑）。看起來，你的管理制度強調的是流程控制，連軟性企業文化也是？

答：不是。他們因很窮，銀行系統跟他們是很遠的，但婚喪喜慶時，沒辦法貸款怎麼辦？我把台灣的標會、互助會用工廠帶到村莊裡，還出錢幫他們營運。結果呆帳 率超低，你跑掉就完蛋，全村都要抓你。所以你想，這樣怎麼會有離職率？他標會就來跟你了。

但大陸（因地制宜方法不同），在台灣，一人可兼兩人用， 但在大陸一個位置會有「雙備位」。我多點成本，讓整個系統營運能夠不間斷。

我們有各種研討會，透過各種成功失敗經驗談，研討最好的解決方案。讓管理的制度還有new wide way可以演進。

管理精華

一個人怎樣被評估、被怎樣的肯定，賞罰的標準，這些是企業文化裡很重要的部分，旭榮把制度弄得非常透明，所以它開疆闢土時，即使到某個陌生地方，它馬上可 以有一套東西拿出來。

更有趣的是，在制度中有演化機制，就是說它有制度做核心，又容許因地制宜，一直修正，不會說今天加入一個新國家時，管理必須有很大改變，這樣就可跨越用人 信任成本的問題。對於其他面臨全球化挑戰的台商來說， 旭榮是個有價值的參考案例。

【延伸閱讀】旭榮集團海外布局的管理學

說明：旭榮近10年的國際布局是先兩岸、後來到非洲設置工廠，接著購併美國貿易公司掌握銷售通路。目前在全球員工有1萬2,000名、跨18國籍，有 200個知名國際服飾與運動品牌是它客戶。去年營收約新台幣150億元，即使是金融海嘯期間營收也沒停止成長，規模已接近紡織股王聚陽。

集結1000個問題 旭榮集團的管理制度經常可以見到一流外商的影子。舉例來說，每7年旭榮就會辦一次全球員工大型教育訓練，仿效「豐田精神」，鼓勵每一個員工提出問題，集合 1,000個問題之後進行篩選，再分配給全球員工回答。這個過程經常可以發現管理制度上的問題，甚至形成策略。舉例來說，有員工出題，「未來的5大客戶是 誰？」員工接到解題任務之後，公司會給簡報訓練，讓他們上台，表現好的還有獎勵。

大陸新進儲備幹部流動率5%旭榮大陸新進儲備幹部流動率僅5％，由於強調新進員工對自家的企業文化認同度，並提供個人生涯量身打造輔導計畫，流動率遠低於 業界對於八○後、九○後年輕人動輒50％至60％高跳槽率的印象。

管理相對論》在今年改版，本刊首 次與兩岸EMBA排名第一的中歐國際工商學院合作，與全球及中國最具影響力的企業家對談，以助兩岸企業未來競合時參考。

本篇，是聯想集團（Lenovo）創辦人柳傳志以客座導師身分，在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門的策略思維。這場講堂由美國馬里蘭Loyola大學管理學終身教授、現任中歐管理學系系主任梁能擔任主持，獨家授權《商業周刊》分三期刊出。對談 中，讀者可見，聯想如何解決台商常受挫的文化融合問題，成功完成這宗有史符以來亞太區最大的PC業購併案。第一篇的主題是，合併後的選將與用將邏輯。

中歐國際工商學院教授梁能問（以下簡稱問）：如果說蘋果電腦是美國的傳奇，那麼聯想集團可以說是中國改革開放起飛的一個縮影。七年前（見三十頁大事紀）聯 想購併IBM PC部門，實現了「蛇吞象」的創舉， 跨國收購是風險很高的戰略選擇（strategic decision），何況聯想當時營收規模遠比IBM PC部門小。

回顧聯想購併IBM這七年，你如何評估購併成效？整合過程，有哪些可做得更好？

聯想集團創辦人柳傳志答（以下簡稱答）：購併IBM PC，現在我認為成功了，主要不是因為業績，而是現在楊元慶（聯想集團現任董事長兼CEO）已經有一個非常好的中西合璧的領導班子（核心經營團隊）。

聯想當時購併IBM PC是想買三樣東西，一是品牌，一是技術，還有國際化資源。

假定現在我們的產品，比蘋果做得更好或一樣好，在國際市場能不能賣出去？我可以告訴大家，有沒有這個品牌，結果是很不一樣的。

關鍵思維一：文化磨合是最大挑戰，不建議老將直接當CEO

然而購併的第一個風險也在這裡──當外國人知道是中國人買了以後，還認不認為品牌的價值一樣？

第二個風險是國際員工。中國購併IBM之後留下有八千多位員工，這些員工願不願意留在聯想？是不是有能力的人全走了？

第三個風險是文化磨合。 文化磨合是最大挑戰，雖然早在預料中，但難度遠超過預料。

當時我們提了兩個（購併）目標，一是購併後在五年之內，業績上要數倍、十倍的超過，此外，就是希望中國人能夠成為國際企業的真正管理者。如果是這樣的話， 最富有作戰經驗的楊元慶就不能當CEO。

一九九二年， 中國打開國門讓外國企業進入，聯想以一個極其微弱的地位和IBM等巨型公司展開競爭，那個時候聯想跟人家差不只一個、兩個數量級（等級）；其後，經過六、 七年，聯想逐一戰勝各對手，成為中國市場第一位，尤其到二○○四年，與戴爾（Dell）真是一場生死決戰，但從那一年，戴爾在中國市場份額（市占率）增長 量再也沒超過聯想。這，不是一個偶然，而是楊元慶和他領導的團隊，把對手分析得比較透的過程。

這意思是說，楊元慶能夠領導團隊作戰，是這個行業非常好的CEO了，但為什麼在購併後的設計中一定不能讓他當CEO呢？這裡面已經做了文化磨合的考慮。

一出門就當CEO的話，中國經驗到了海外，在各方面不熟悉情況下完全可能出錯；出錯以後，如果國際董事會認為由於CEO負業務成敗的主要責任，把楊元慶炒 了的話，那就是巨大損失，就不得了。所以，楊元慶最好當董事長，去看，去了解，看看水深水淺，五年後能接（CEO）就不錯。

當時，對中國的團隊，特別是高層，必須學習尊重與妥協，以此做為和國際員工配合的主要指導思想。但沒想到，（文化）磨合的問題仍發生得快，比較激烈。

第一個CEO（編按：Steven M. Ward）是IBM原來的人，後來經過半年時間，因為他確實不適合這個職位，在更換的時候沒有發生大衝突。

然後經推薦，選擇來的第二個CEO（編按：William Amelio），他來自戴爾，非常努力工作，也有很強的業務知識，人很直爽。然而，當在某些地方，比如對企業長期戰略的部署，開始有些碰撞。

關鍵思維二：慎防CEO光衝股價，不願意做長期的戰略部署

聯想購併IBM PC後，行業悄悄變化：第一，消費者購買電腦的增長率首次大過商業客戶購買電腦的增長率，但IBM PC品牌ThinkPad ，它九○％以上供給商業客戶，因此，我們須在消費領域類打開缺口；第二，以前IBM在新興市場占的比例（市占率）很少，我們必須開拓新興市場。

在這情況下加大投資是必須的。當時董事會上粗算下來，保守計算三年內要投入大於七億美元（約合新台幣二百一十億元）。我做為股東代表和董事會其他的代表， 認為購併後的前兩年不必賺錢，不必把利潤而應該把未來的投入，放在最主要位置。但是在這個問題上可能跟當時的管理層最高人物，比如CEO有不同意見。

根據國際慣例，對CEO的激勵中相當大部分是期權（stock option），股價上漲會讓他們個人收入有大的增加。這一點，會使CEO和高層管理團隊對股價有非常高的要求，投入七億美元就是把利潤減去，人家肯定不 願意。在這種情況下，怎樣引導CEO有長期的戰略部署實際都是問題！

關鍵思維三：加入國外專業投資者，讓換CEO避開血統爭議

你嫌CEO不好，你當，但你出去（出馬）肯定領導不了；如果以前沒有想到這個問題，一上來楊元慶就當CEO，上來就以為我們行，救都沒法救。

另外具體做法上也有各種碰撞，很容易產生從董事會到管理層兩派力量。比如說CEO會尋找支持他的國際董事，因為他們語言更能溝通，而且人家可能會對他更為 信任，而楊元慶他肯定會來找我，然後這時候如果一個公司變成兩派，那真的要救都救不活了。

這些是各企業在購併中有可能遇到的一個坎（難關），就看你有沒有辦法緩和的度過去。

順便談一個經驗，在購併國外企業的時候，最好有國外的PE（Private Equity Fund）專業投資者配合工作。外人不了解情況，（換外籍CEO）可能認為是中國人在清洗國外的領導人。後來（因為董事會）有兩個美國PE公司參加，這就 不是中國人和美國人之間的矛盾，而是股東共同認為這個人不合適，所以換下去的時候很平坦（順利）。

【延伸閱讀】度過陣痛期虧損，拿下全球第二名寶座

聯想購併IBM PC大事紀

2004．年底市場傳出聯想將合併IBM PC事業。2005．5月1日聯想購併IBM PC部門，購併後市占率從老八躍為市場前三大。IBM前副總裁Steven M. Ward擔任合併後的新聯想集團第一任CEO。

．12月21日Steven M. Ward下台，戴爾前副總裁William Amelio任CEO。2009．聯想中西團隊碰撞嚴重，個人電腦全球市占率由11.8％降為9.4％。出現成立25年以來最大虧損，全球裁員11％，柳 傳志回任集團董事會主席，楊元慶任CEO。2011．3月31日聯想年度結算時，端出連8季贏過全球電腦市場成長率，淨利成長113％成績。

．11月2日取代戴爾成為全球第二名。柳傳志宣布卸任，楊元慶接董事長。

【延伸閱讀】台灣名師觀點：想做大，就要放出主控權

聯想創辦人柳傳志說，聯想購併IBMPC要買三樣東西：品牌、技術與國際化的資源，而所謂國際化的資源，無非就是「國際人才」與國際銷售通路；因此，如果 與台灣企業海外購併做比較，最大的不同，在於台灣企業購併會去買品牌、買技術、買通路，卻很少很少會去買「人才」；就算買，也是買研發技術人才，而非管理 團隊。

為什麼有這樣的差異？有沒有具有深度的本土市場做為穩定收入深口袋，是很重要的關鍵。

聯想以小併大的模式適合台商嗎？我認為在沒有大市場、深口袋支持情況下，門檻對台商很高；聯想購併仍帶給我們很好的一堂課：聯想在購併之初，就以國際企業 管理模式做為標竿，想的是全球，所以聯想初期可以完全放出主控權；少了這個視野，人才不可能為其所用。

口述：政大企業管理學系教授于卓民 整理：李郁怡

9月初驚傳有買家洽購台灣《壹週刊》、《蘋果日報》與《爽報》，媒體大炒黎智英將撤出台灣。

12年前，黎智英雄心壯志進軍台灣，發展事業、置產、買股，還拿台灣身分證，如今為何他的心境出現大逆轉？

撰文‧賴琬莉 研究員‧楊政諭九月六日香港政府大樓外，「反洗腦」罷課活動越演越烈，抗議的民眾大喊：「反對洗腦教育！」當天上午，壹傳媒老闆黎智英出現在香港ＤＢＣ廣播，與名嘴「大班」鄭經翰同場開講，聲援「反洗腦」活動。

「肥佬黎」與「大班」兩人先前因為理念不同，已經十多年未曾合作，此次竟破天荒同台，引起香港媒體關注。而同一天，黎智英也成為台灣媒體的話題人物，「壹傳媒要賣台灣《蘋果》、《壹週刊》」、「黎智英撤出台灣」的負面消息滿天飛。

這要追溯到九月四日傍晚，壹傳媒在香港證交所「自願公告」，獲得「獨立第三方」接洽，有意購買集團在台灣的所有印刷媒體業務及若干資產，包括台灣《蘋果日報》、台灣《爽報》及台灣《壹週刊》合併本。該公告一出，黎智英的財務狀況與台灣壹傳媒動向，引起各界揣測。

根據了解，關於台灣紙本媒體交易，由香港主導，台灣的高層也是公告前半小時才被告知，他們當下甚至懷疑，「是不是搞錯了，不是要賣賠錢的壹電視，怎麼會是 賺錢的《壹週刊》、《蘋果日報》？」隔天，《蘋果日報》總編輯馬維敏在「老總手記」寫道，「黎智英果然是個不按牌理出牌的怪咖。」的確，在台灣媒體一面倒 看衰他的事業之際，黎智英卻還有閒情、滿腔熱血地聲援香港「反洗腦」活動。

「黎智英是個活在未來的人，若他打定主意，這件事(指賣台灣壹傳媒)在他心中已經結束了。」一位台灣壹傳媒高層這麼形容黎智英，「他是個花錢很果斷、決定 也很果斷的人。」敢賭敢衝，白手起家拚出媒體王國說黎智英是港台媒體圈最敢投資、砸錢的老闆，應該不為過。○九年七月，他成立壹電視，三年多來，燒掉近七 十億元，人事開銷、設備折舊，據他自己估算，每個月要燒掉一億元，每天一開門，就先把一輛賓士車推進海裡。

他為壹電視投注全部心力，甚至親自看過所有試驗帶，還飛到日本找動畫公司合作。但壹電視一波三折，先是等了快兩年，才陸續從ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會） 拿到綜合台、電影台、體育台執照；去年七月二十日，黎智英罕見地穿上西裝，親自赴ＮＣＣ說明壹電視新聞台執照申請案，才拿下最困難的新聞台執照。但壹電視 仍遲遲無法在台灣主要系統台上架，始終處於虧損狀態。

即使如此，黎智英仍是鬥志高昂，懷抱創業的熱情。他跟壹電視的主管說；「你們做東西，要在手機看起來好看，而不是傳統電視螢幕的思惟。」他多次在專欄闡述智慧型手機將改變媒體生態與商業模式。

黎智英認為，我們用手機在QR code上一點，便可看到印刷文字的影片或廣播版本，並延伸許多應用。比如在報紙上看到災難新聞，想到自身安全，便可以點QR code進保險公司網頁買保險；看到表演報導，可以點QR code進售票處購買入場券。

日本首富、平價服飾品牌優衣庫(Uniqlo)創辦人柳井正，與黎智英是好友。他回憶，認識黎智英時，黎開著一輛巨大的勞斯萊斯，家裡的院子不知道為什麼 養了一頭熊，「比起他的能力或是聰明才智，更讓人印象深刻的是他的活力。」黎智英說，很多人以為創業是靠聰明，但他認為創業是一場性格決定輸贏的遊戲；尤 其是面對重重困難的時候，樂觀的態度是最大的本錢。

今年春節期間，黎智英帶妻兒到東京開會兼度假，當時，他還與幾位自行創業的遊戲機創作者見面，傳授創業心法，「做事要簡單專注，要在心中燃起熊熊的希望之 火，每天都要問自己：『有什麼事情是可以少做的？又有什麼是該更專注的？』」但這半年以來，黎智英心中的希望之火逐漸暗淡。面對系統台再三的拖延戰術，壹 電視沒辦法上架，他的心境有了很大的轉變。他和香港友人說：「我在電視的實驗大概要失敗了。」母親走了，失去引領勇往直前的明燈而另一個讓黎智英心灰意 冷，遭受沉重打擊的，是影響他至深的母親過世。

農曆年後，黎智英高齡一○三歲的母親往生。有一天清晨，他坐在陽明山家院子的凳子，埋身濃霧，不見天空、叢林，甚至鳥兒也躲了起來，他觸景傷情，看到散落 一地的櫻花，傷心地自問：「櫻花明年還會盛開，但媽媽，你還會回來嗎？」「到她走了，我便像是突然老了、突然寂寞了。母親一直以身教引領我走既窄且直的人 生路，為了令我謹記訓誨，有時不惜把我打到飛起。沒有一位這樣的母親在身邊，遙望漫漫前路，我是何等寂寞啊。」黎智英僅能靠著文章抒發對母親的想念。

黎智英幼時家境困頓，母親帶著他與兩個妹妹艱辛度日，母子感情深厚；黎智英十二歲那年，游泳偷渡到香港，從童工做起，到白手起家創業。

去年四月，黎智英上電視談到家人，因為父親有多位妻子，母親排行第二，談到母親的委屈他都看在眼裡，激動到落淚。

黎智英說自己愛吃，完全是因為有位煮菜高手的母親，「母親教了我很多，她不講別人是非，日子再苦，她都讓我感覺可以撐過去，她的愛，給我很大的自信，我性 格裡樂觀的一面，都來自於她。」黎智英有高血壓，他母親生前常叨念：「你幹嗎那麼累？還飛來飛去做到台灣去，錢夠用就好了。」母親過世，壹電視上架又遙遙 無望，黎智英心境大變。

今年四月，媒體報導壹電視包裹《壹週刊》、《蘋果日報》，開價五億美元出售，黎智英還對主管說：「沒有這回事。」當時台灣壹傳媒剛好到每年調薪的時間，壹 電視的主管主動提出不要加薪，遭到黎智英斥喝：「我們不能上架，又不是員工的錯。」但後來，「中嘉絕對不會讓壹電視上架」的說法傳到黎智英耳裡，加上旺中 集團與壹傳媒雙方口水戰越演越烈，凱擘上架的時間又未敲定；黎智英看清壹電視的處境，是非戰之罪，「黎老闆可能想換人經營，突破上架的限制，至少員工的努 力可以被看見。」台灣壹傳媒一位高層表示。

今年七月初，黎智英語重心長地對壹電視總裁王子云說：「我畢竟是個外人！」王子云聽了很感傷，後來傳簡訊給他：「黎先生，台灣的員工還有許多民眾，都沒把 你當外人，你要堅持下去！」黎智英簡短地回覆：「我盡力而為。」過去，黎智英喜歡台北的悠閒氣氛，人們友善熱情，他說在台北像是浸淫在一股軟綿綿的暖流 中，令人覺得是活在人情裡。

系統商封殺，壹電視成集團財務黑洞今年，黎智英小兒子要在香港上學，妻兒搬回香港定居，他每周從台北回港度周末，周一在香港工作一天才回台北上班，每個星 期一半時間在香港，對台灣逐漸有抽離感，「安坐在老家庭院，雖說不上什麼天長地久，倒有教人舒泰自然的感覺，令我知道是真的回家了。」十二年前，黎智英大 舉進軍台灣媒體業的豪情壯志，一路賭台灣大好，到這幾年，他做壹電視，與台灣政府、財團打交道的煎熬，讓他興起不如歸去的念頭。去年，黎智英賣台灣金融 股，也一度傳出要處分台灣地產，但目前他市價逾百億元的房地產並未移轉。

二○○○年，陳水扁當選台灣總統，黎智英看到台灣首次政黨輪替，認為台灣是個真正有民主的地方，決定到台灣辦傳媒，隔年台灣《壹週刊》創刊，近三十萬份幾小時內就賣光，台中冰店門口甚至貼「內有《壹週刊》」招攬生意。

台灣社會對壹傳媒又愛又恨。○三年ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）期間，《壹週刊》派記者潛進和平醫院，取得第一手報導，樹立不畏強權形象，黎智英從台 北返港，在機場遇到民眾跟他說：「《壹週刊》一定要揭弊，好好監督政府。」但壹傳媒充斥羶色腥的報導，以及狗仔文化，侵犯隱私與偷拍文化，多次引起爭議， 招致社會撻伐。「黎老闆羨慕台灣人的自由，到台灣辦《壹週刊》、《蘋果日報》，未料兩者的成功，卻成為他跨入電視的障礙。」一位台灣壹傳媒高層感慨地說。

當年，黎智英來台創辦《壹週刊》，也曾受到同業抵制，他乾脆引進香港「勤力書報社」，自己做通路，打破平面媒體生態；「前任壹電視總裁朱華煦，認為上架不是問題，悶著頭一直投資。」同業分析台灣電視通路是被壟斷的市塲，壹電視上不了架，什麼都是空談。

台灣新聞記者協會會長陳曉宜表示，壹傳媒虧損主因是「壹電視」遭中嘉、凱擘兩大有線電視系統商封殺，占台灣最多數的有線電視收視戶看不到「壹電視」，廣告少而產生虧損；「壹傳媒」面臨易主危機，凸顯的是台灣媒體環境競爭的不公平。

電視夢難圓，興起不如歸去的念頭名嘴陳揮文也在廣播節目表示，這是一場不公平的競爭，因為黎智英連上場的機會也沒有，這是台灣政府與企業的挫敗。

三個月前，黎智英看香港《蘋果日報》專欄作家李怡寫的故事。故事是說有一個美國人，是哈佛大學企管碩士，他在漁村漫步，看到漁船上有好幾尾大黃鰭鮪魚，美國人要漁夫待久一點，多抓一些魚，就有錢去買大一點的船，接著再買更多船，最後擁有船隊。

美國人建議他不必把魚賣給魚販子，而是直接賣給加工廠，然後自己開一家罐頭工廠，到大城市擴張事業。大概十五到二十年，如果時機好，可以把公司股票上市，就可以做個有錢人。

漁夫問：「然後呢？」美國人說：「到時你可以退休，搬到小漁村，每天睡到自然醒，釣釣魚，跟孩子們玩一玩，晚上晃到村子裡喝點小酒！」漁夫疑惑地說：「我 現在不就是這樣了嗎？」看完故事，黎智英感觸地說：「人生到底為的是什麼？這也是我的夢想。我已擁有幸福，那麼我又該怎樣說呢？」黎智英的評價兩極，但他 顛覆台灣社會與傳媒的舊思惟，卻是不爭的事實。十二年前來台創業的意氣風發，如今卻可能因為投資電視失利，敗走台灣，也難怪黎智英對人生會有這樣的疑問。

黎智英

出生：1948年生於廣東廣州

現職：壹傳媒集團主席

經歷：佐丹奴時裝店、

《壹周刊》和《蘋果日報》創辦人

學歷：小學畢業

婚姻：已婚，育有四男二女

黎老闆心境大轉變

昔日意氣風發 今日感歎連連談事業 激情是我創業的原動力，犯錯是我創業的手段。困境一定有盡頭，烏雲一定會消散，還是振作起來，迎接快要來臨的陽光。（2005） 我們每個人都在追求圓滿，無論是把那一盤生意做到某個圓滿的地步，可是誰都知道世上是沒有什麼叫圓滿的，追求圓滿的人其實都是自欺欺人地奔馳，包括在下在 內。（2012）談投資 希望油然興起時便驚慌，恐懼時反而覺察到希望，有這個本領的人才配去投資。（2006） 可能年紀大了吧，不管做什麼投資都教人提心弔膽，對未來市況整天疑神疑鬼，倒不如早點睡好了。（2012）談政治 老實說，民主不擔保選出一個好人。但是如果陳水扁（這樣）一個很差勁的總統，整個台灣都可以運作得很好，你說，民主有多麼好？（2007） 馬英九卻為正義的光環蒙蔽，勢要加收證所稅，總統追求那丁點兒的聖人虛榮，卻足以給台灣財經市場帶來可怕的後果。（2012）