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恒安的启示,对维达的参考 value91


http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100gozy.html


今天看了一篇恒安的文章,写的很好。因为最近比较关注维达国际,进行了一些对比。恒安的经营明显比维达好,但是估值似乎太昂贵了。恒安的心相印纸品受欢迎 的程度也明显超过维达。但是,维达市值较小,似乎还处于上冲阶段,而恒安收购亲亲食品,是不是说明其认为纸品已经做得差不多了?

 

如果不选择行业龙头,要非常小心,决不能仅仅依据市值小,估值低,就买入不好的公司。这个教训可以看看华宝国际与中国香精香料。

 

不过,我认为生活用纸行业比香精香料行业好,因为他面对的是最终消费者,而不是强势的集团客户。

 

关注维达的3个要点:

1 产能扩张步伐是否停止

2 高利润率的湿纸巾业务发展如何

3 新推出的非木浆纸品市场反应如何

 

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恒安:未雨绸缪的变革历程 2009/9/3/08:42 来源:《管理学家》
    【慧聪纸业网】南 宋建炎四年(1130年),大儒朱熹的父亲朱松为首任镇监,安海从此建镇。其实,早在唐代,安海的对外贸易已经十分繁荣,“港通天下商船,贾胡与居民互 市”,而人类建筑史上奇迹—安平桥则昭示着安海人的果毅,这座长约5华里的跨海大桥,是中古时代世界最长的梁式石桥,它始建于南宋绍兴八年(1138 年),历时14年才告建成。

    地缘和民风注定了这个小镇不会甘于沉寂,改革开放后,一系列商业奇迹终于在这个不大的舞台上上演了。现在的安海镇已经具备县级城市的规模,恒安纸业、盼盼食品、亲亲食品则是从这里走出的著名品牌。

    恒安集团总部在安海镇的中心位置,很显眼,但在集团大楼,如果走出首席执行官许连捷的办公室 之后,再找到它就很困难了,倒不是建筑结构有多么复杂,而是他的办公室和其他房间相比,几乎毫无特色。一架屏风、办公桌和会客用的沙发之外,好像就没有其 他什么家当了,很难想象这是一个销售收入百亿规模企业CEO的办公场所。简朴是恒安企业文化之一,后来听恒安的财务专家、总监助理谢刚毅说,本来这个楼也是没有的,十年前要上市,为了不让外界觉得寒酸,才建了这个大楼。

    茶具是福建人必备的家什之一,在大红袍的袅袅余香中,许连捷这个自称小学没有读完的企业家开始讲述他对管理的认识以及恒安的“昨天、今天与明天”。能够坦言学历是一种可贵的品质,它意味着组织内学习成为可能,这种学习必然是从领导者本人开始的。

    和当地的很多企业一样,恒安最初是做服装的, 但很快便转入了卫生巾制造,这在当时是一片蓝海,同时也是一个让人脸红的行业,不少男性业务人员或多或少都有过尴尬的经历。现在,谢刚毅去超市购物,偶尔 留心一下卫生巾的销量,由于驻足太久,还会受到营业员的责问。但安乐卫生巾却成了恒安异军突起的一个基点。恒安的原始股东多是乡里乡亲,除了大股东施文博 就任董事局主席之外,现在这些人大多离开了恒安,被许连捷劝退了。

    一切要规范

    尽管许连捷有亲戚担任高管,但恒安人似乎并不认同家族企业的说法,也许就像许连捷所说的,恒 安一开始就是一个股份制企业,1999年上半年有40多个创始人,这些人是第一批老员工。许连捷说:“在乡下出来的这些人中,我的文化算是高的,但小学都 没毕业,所以根本看不懂财务报表。”为了引入“文化人”,恒安选择了和安海镇合资,会计、出纳、仓管都是镇里派出的,第一任总经理也是镇里面派的,而当时 管技术的副总是从外面请的。随着规模的扩大,尽管每年都有很好的利润,但许连捷有些不安,众多的“皇亲国戚”,随处可见的“便宜行事”,创业老臣们又在遍 地安插子孙,阻碍了“才路”,管理无法落地,制度不如家政。

    尽管老员工很敬业很忠诚,但由于受文化素质的瓶颈所限,无法融入系统化管理,工作的随意性太 大。恒安的销售规模迅速扩大到10亿的时候,步伐开始停滞了。1996年销售额是10亿,到了1997年还是10亿,是强行快速扩张还是寻找自身的原因, 恒安选择了后者,许连捷说:“没有一套非常有效的内控制度和管控模式,再进行一次快速的扩张,那存在的危机会变得更大。”于是有了1998年12月8号的 恒安香港上市。

    在问到上市的目的是否为了融资的时候,他断然说不。许连捷上市最根本也是最简单的想法是通过公司治理条例,让外界把恒安管起来。在许连捷眼里,上市是一个以家族血缘来管理的企业融入现代企业制度的第一步。

    当时恒安在10个省市有分公司,这些公司是独立的法人,尽管财务上是总部集权、总部控制,财务人员也由总部派驻,但在业务上分公司有绝对的自主权。虽然老总由总部派出,但他们的管理班子则是自己构建的。许连捷说:“如果继续扩张,会很危险。”趁着1997年金融危机的余波,许连捷提出了上市,“用上市来提高我们的内控管理制度,把整个经营全部透明化。”

    上市前许连捷是总经理,他已感到管理起来有些吃力,但在很多人眼里,恒安并不缺钱,利润也很好,有人便以“不要给别人赚钱”为理由,反对上市,许连捷说:“长痛不如短痛!”经过多方论证,恒安管理层选择了从长远打算。

    上市与否,是很多企业面临的一个艰难抉择,上市会带来企业发展所需要的资金,同时对于决策层 来说会丧失一定的自由度。在奥地利管理学者弗雷德蒙德。马利克(FredmundMalik)看来,资本市场对企业来说,是一把双刃剑,公司治理规范一方 面会约束企业的不正常行为,股市同时也会催生决策层的短视,即忽视企业的长远发展目标,只是为了股价而行动,将利益分配置于创造具体效益之上。所以,很多 德国的优秀公司尽管在“全球化”之前已经全球化经营,但没有上市,因为它们既不缺资金,也不想让股市影响它们的长远决策。

    约束决策层的自由度,也可以从两个正面的路径去思考,如果决策层不是为了股价去行动,而是以消费者利益为导向,企业的经营业绩最终会在股价上很好地反映出来,股民也会最终得益,同时,可以使企业多少变得规范。

    许连捷的初衷决定了上市为一匹即将脱缰的野马拴上了笼头。和那些有百年进化历史却没有上市的 德国企业相比,粗放却迅速成长的恒安选择上市是明智之举。但接受别人监督,同时还要把到手的利润分给别人,对白手起家的领导者来说,是不容易做到的。尽管 上市对企业的经营没有收到立竿见影的效果,募集到的7亿港元资金2003年才通过扩大生产线消化掉,但许连捷认为如果没有及时上市,在一年后的恒安巨大变 故中,企业可能已经不存在了。

    1999年,恒安开始利用上市的规章制度,推动内部的改变。许连捷说:“改变无非就是让不适 应的人离开岗位,把合适的人放在合适的岗位,真正发挥人才的作用。”在这个过程中,恒安发生了一件惨剧,创始人之一、集团副总吴世界在家中遇害,同时遇害 的还有妻子和两个女儿。1999年下半年,从管理者到员工都要配合公安机关的调查,每个人不下5次,最多的有50次,156天案件才告破。

    许连捷几乎每天都在应付各级公安人员的问询,为此心力交瘁。恒安的日常工作被打乱应该还不是最要命的,吴世界的死给恒安上下带来一种“天命如斯”之感,许连捷说:“他全家都被杀了,你说钱还有用吗?所以当时大家都心灰意冷。”

    整个公司有一年多的时间,陷入了无人管理的状态,许连捷则回到了农村的土屋居住。1999年 的利润目标是3.45亿,上半年赚了1.6亿,吴世界遇害之后,下半年利润变成了1.4亿,2000年上半年就变成1.2亿了,下半年掉到8000万。许 连捷说:“当时各个岗位都在自由运作,仓库管理人员要供应商的红包,搬运人员也要红包,不给就不好好装车。”

    地方诸侯本来随意惯了,上市制度让他们受到了一些约束,但吴案发生后,他们觉得总部没人管了,又开始为所欲为,有的分钱走路,甚至还另起炉灶。

    许连捷说:“那时候如果没有上市,恒安就完了,没有上市就没有一个统一的管控制度,各走各的 路,你就没招了,上市非常重要,企业得遵守法律制度,股权结构要清晰,土地证、房产证都要非常清楚,原来有些没办,有的办到个人的名下,这些都要规范过 来,不然的话,他一拿走,说这是我的,不是公司的,你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后,不是上市之前。”

    1999年上半年,恒安劝退了41个创始人,其中有许连捷的舅舅,这些人对恒安很有感情,看 到恒安在走下坡路,都坐不住了,便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着就动情了,流泪了,有人就问:“你到底是真病还是假病?如果能上班,就 坐在办公室里看着,比待在家里要好得多,不要太努力,到公司跟休息一样。”

    许连捷回了一下办公室,从楼上望去,顿觉天旋地转,马路上的车往天上走,医生建议他去疗养, 但创始人们不同意,仍然坚持要他出来工作,后来从北京请来一个老中医,吃了一些药,身体慢慢恢复了一些。2001年,许连捷回到单位。许连捷回忆道:“人 心散了,该管事的人谁都不管了,问到这里有什么不妥呢?都没有一个人出声。”

必须借助外力

    对当时的恒安,许连捷定位为“半瘫”,一个中了风的公司,自己是站不起来的,需要外力的支 撑,要别人搀着走路,自己锻炼,才能恢复健康。为了借助外力,许连捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。当时国内咨询公司有些像点子公司,不如现在专业,就 是提一个建议,出一个策略,收一点点钱,或者就是搞搞培训。许连捷有些失望,最终选择了汤姆斯公司,2001年排名第一的麦肯锡兵败实达,让人们心生疑 惧。付出天价咨询费的实达电脑垮了,恒安是否又是一个“引狼入室”者?但汤姆斯的“TCT行动”(TotalCycleTime,即全周期时间管理模式) 让许连捷觉得非常务实。

    许连捷说:“时间管理就是缩短从头到尾整个流程的时间,通过流程的梳理来缩短时间,我说这个 怎么会有害?只要我们愿意去接受,时间的缩短哪有不见效益的?”但汤姆斯开出的价格是惊人的—965万美金,如果算上内部配套的费用,三年大约要花1.5 亿元人民币。许连捷说:“大家有些舍不得,我说我们是小公司,雇不起。”

    汤姆斯那边建议从恒安30个的高层中抽调20人,找一个僻静的地方培训四天,如果觉得有用再 谈价格,如果认为没用,收10万美金就可以了。四天培训下来,许连捷主动提出:“价格我们不谈了,我给你们1000万美金,先给你们一半,这是基本费用, 剩下一半要看你们能不能兑现承诺,人均贡献1比4,就是通过变革,三年后1个人能产出4个人的效益。”汤姆斯同意了。

    汤姆斯的信心很足,工作做得也很细致,但18个月后,却知难而退了。由于效益提升太慢,汤姆 斯觉得无法兑现承诺,拿走了560万美金,主动中止了合同。这次变革,开始是立竿见影的,一年半便超过了预期,但之后的爬坡则异常艰难。许连捷认为是恒安 自己的问题,一方面“我们这种人的观念接受和运用实际上没有那么到位”,另一方面,经常有很多人吃回头草,用原来老习惯去干。

    恒安的变革并没有因为汤姆斯的离去而停止脚步,成效反映在业绩上。许连捷说:“2003年有百分之二十几的增长,到2004年增长就达到百分之四、五十了,后来越来越快,TCT这套流程运用越来越到位。”

    许连捷是通过人事的调整做到了这一点,他发现吃回头草的往往都是企业的老人,养成了习惯,再 改变就很难了,只有让新人进来,变革才能执行下去。许连捷戏言:“老人都换光了,就剩我一个了,我也很快被换掉了。”之所以能花大钱请汤姆斯,之所以变革 能够坚决执行下去,与董事会的支持有很大关系,股东们亲眼看到公司快瘫痪了,心便很齐了,做决策也容易一些。

    不靠价格来竞争

    汤姆斯引发的变革,带来一个很大的架构调整,这就是产销分离。原来恒安是产销一体化的分公司制,逐渐形成了各路诸侯。恒安通过调整,将条块结合,销售全部统一由一个部门来管理,而生产则统一集团化来管理。

    梳理后的销售渠道被许连捷视为恒安最大的优势,光销售客户经理就有8000多个,他们是最基 层的导购,跟消费者直接接触。他们既是恒安的骄傲,同时,因为分布在全国各个角落,也是最难管理的,许连捷说:“没有有效的管控是最危险的,很容易失控, 既靠它赚钱,它也是最花钱的。”当然这种优势,许连捷认为不是拿钱能买到的,否则跨国公司早就大获成功了。根据上市公司排名,恒安的利润率高于跨国公司, 在世界同行中排名第一。

    首席运营官程勇也认为渠道是恒安的核心竞争力。很多做快销品的企业是通过做线上的广告,像电视广告那样,提供海量的视听冲击来促销的。程勇说:“恒安不同,恒安更多是地面的,是能够和消费者面对面的,靠在全国各地的200多个办事处来做事。”

    如果在超市里留心一下,恒安的产品往往比竞争对手略贵,许连捷说:“高速增长,不要靠价格来竞争,不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”

    那恒安靠什么来取得竞争优势?除了销售能力之外,恐怕就是品质和品牌。恒安的生活用纸业务,销售额在中国大陆排名第一。谢刚毅说:“贵得有道理,首先和同行相比,恒安的木浆是全进口的,造纸用的其他原料也是如此。生产出的纸重量和手感是不一样的。”

    谢刚毅预计纯木浆的生活用纸,市场成熟度大约40%,农村还是主要用甘蔗浆、草浆制造的纸。尽管关注农村市场,但由于定位相对高端,恒安不会用甘蔗浆、草浆造纸来进入农村,谢刚毅认为这样做尽管降低了成本,但会损害品牌。恒安等待未来农村市场5到10年的自然扩容。

    不同的消费群体有不同的消费心理和消费行为,恒安品牌目标群体更多地定位为80后和90后,因为他们更关注品牌、时尚和质量,对价格不太敏感。

    许连捷又说:“没有产品力就没有品牌力,广告做得再多,产品不行,消费者买了一次,第二次不会找你,不但第二次不会找你,如果你再做广告,他看到了会骂娘,周边的人都会听见。”

    阿尼尔K.古普塔(AnilK.Gupta)说:“中国公司应该锁定中间市场,不要把这个空 白留给跨国公司。中国公司是可以通过打造品牌能力和技术能力攻占高端市场的,但前提在中间市场构筑壁垒,让跨国公司无法进入。”恒安生活用纸业务是一个很 好的例子,而在国内卫生巾市场,保洁的护舒宝市场占有率排名第一,但恒安卫生巾有三个品牌,七度空间是最高端的,安尔乐是中高端的,整体市场占有率则在护 舒宝之上。

收购亲亲

    多元化战略鲜有成功的例子,大多数企业的成功都是专项产品的成功。通常人们主张多元化不外乎 三个理由—扩大规模和增长、分散风险和协同作用,但这三点往往禁不起推敲。许连捷否认收购亲亲食品是一次多元化的冒险,“恒安是多品牌经营的,纸有纸的品 牌,卫生巾有卫生巾的品牌,纸尿裤有纸尿裤的品牌,成人尿布有成人尿布的品牌,食品有食品的品牌,都是快速消费品,杂货店里有纸卖,也有食品卖。”

    既然都是快销品,在许连捷眼里,就不存在一个跨行业的问题。他说:“我1998年从卫生巾行 业跨入纸的行业,我连造纸的技术都不懂,什么是造纸?一个懂造纸的人都没有,我访遍了几个大纸厂,最终找到了一个退休的老工程师,组建了技术团队,十年之 后做到了第一。靠什么?靠我的销售网络。”

    如何整合亲亲食品?许连捷说:“我现在让它独立。”

    许连捷并不想把亲亲拉到恒安的战略体系中来,恒安的二次变革是请博斯公司做的,而亲亲的战略 则由另一个咨询公司来做。亲亲的管控水平和恒安相比差一大截,人的思维观念和恒安也有差距。恒安只往亲亲派了三个人,一个是老总,一个负责销售,一个掌管 财务。谈到亲亲之前的问题,许连捷说:“像三国一样,三个家族势均力敌,各把一关,要整合,处处触及利益……主政者一定要非常的公平公正,不然就会反弹, 所以急不得。”

    许连捷继续说:“但起码改一下就有一个增长点,改一个部分,就有几个新的增长点。去年亲亲做到8个亿,我今年做10个亿,也算增长了。尽管只增长了两亿,但利润率会比以前高,堵一个洞水就涨上来了,效益就不一样了。要慢慢来,销售网络我现在都不敢要求他们跟我们整合。”

    至于未来是否整合,许连捷觉得应该看形势再定,有可能它独立成一个系统。它的销售渠道有一部分可以整合,有一部分经销商恒安不整合。许连捷说:“做分销的时候一定要做专,不能顺手牵羊,任何事情都要有人。”

    恒安现在三大品类,做大了以后,甚至都可能让基层的经销商独立,代理纸的代理纸,代理卫生巾的代理卫生巾、纸尿裤归纸尿裤,把它们一一分开。

    程勇认为之所以恒安会收购亲亲,首先亲亲不是一个糟糕的公司,它的品牌有一定的美誉度,它最主要的问题在于决策层整天在吵架,这个原因制约了亲亲的发展。同时,亲亲是安海镇的本土企业,距恒安百步之遥,恒安人对它非常了解,文化上又基本是相通的,不需要费太大劲去整合。

    程勇说:“恒安发展比较稳健,每一个新业务与以前业务都多少相关。食品在快销品中是一个很大 的市场,所以恒安选择一个熟悉的本土知名企业进入,是务实的。当然,现在还是先控股。恒安的财务比较强势,所以财务先进入,再把我们原来的一个市场总监调 过去当总裁,主要还是依靠他们原有力量在经营,我们也试图导入一些恒安的优秀基因。”

    多元化最诱人也是最凶险的一点,就是以一个强势品牌,覆盖不同的产品,切入不同的行业。红塔地板的失败就是一个例子。而收购往往面临着一个很大风险就是管理模式、水平的不对接和文化冲突。恒安看上去很理智。

    启动二次变革

    2008年,恒安在销售收入接近百亿规模之前,开始了二次变革,和第一次变革相似,也是请一 个全球运营的咨询公司(博斯公司)来协助实施的。这次要在四个领域进行变革—战略规划、架构调整、供应链和绩效管理。和第一次管理变革背景不同,如今的恒 安对咨询公司的依赖度已经大大降低,所以费用也低了很多。十年间,恒安的利润和绩效全行业第一,为什么要变革,谢刚毅认为是决策层居安思危。程勇则表示, 恒安是一个优秀的公司,但没有达到卓越的程度。恒安曾经试着评估过卓越绩效,总分1000分,恒安只得了300多分。

    程勇继续说:“我们能否持续的、快速地发展,我们是否已经达到顶点?如果达到顶点,就意味着 有拐点要下来。所以我们觉得应该要去改变。我们还要弄清具体要改变什么。”所以,先要解决恒安成功带来的惰性和自满心态,必须再一次进行系统化的变革。一 方面要重定战略,一方面要为各部门界定清楚职责。“这种责任不是停留在嘴巴上的,是有具体指标性的东西,定完一层层分解下去,使得每个人都有压力。”

    在许连捷眼里,二次变革和第一次变革有一定的延续性,是对第一次变革的回顾和检讨,和第一次 变革相比,二次变革没太多地更替人员,是通过战略来调整,把所有的战略目标都分解成子目标,通过预算来进行目标管理。许连捷说:“如果你做的是卫生巾,按 照战略目标明年要做到30亿,能不能达到30个亿?要做5个亿的利润,能不能达到5个亿的利润?有人说我不行,那你退下来,可以让你选择另外一块你认为可 以做到的。”

    “在经营的过程中会有一个时间进度目标,如果你现在跟不上进度了,如果你实在不行的话,赶快提出来,或许有什么补救的措施。第一次管理变革的绩效没有做得这么细,这一次全部用目标管理来把绩效管理健全起来,可以说也是第一次管理变革的延续。”

    谈到执行过程,许连捷说:“我们现在各个车间、各个工厂都在做持续改善,都在做细化管理,每个工厂都有一个持续改善小组,都在对着各个标杆线在做。”

    程勇对两次变革中咨询公司的作用做了一下对比,“第一次变革的时候,我们合作是结果式的,我们给他们定了指标。这次变革,我们纯粹是让他们提供服务,没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革,有了一定的基础。”

    如何选择咨询公司,这次恒安还是货比三家,先试听,然后管理层投票表决选哪一家公司合作。程 勇坦言:“我们许总说他现在不敢拍脑袋了,要有一个清晰的战略,因为现在规模越来越大,方向性先弄好。”之所以仍然选择国外咨询公司,程勇认为恒安看中的 是它有服务过全球大公司的经历,这是一种知识积累,同时它本身也可以调动它在地球其他地方的人才来帮你做事。

    从中隐隐可以看出恒安未来的雄心,它不会甘于做一个仅在国内市场领先的企业。第二次变革的另一目的,就是为未来恒安二代打造一个具有国际水平的管理平台。许连捷也曾多次表示,国际化是恒安二代的事。

    国际化没有时间表

    “在家处处好,出门事事难。”许连捷说:“国际化首先要有国际化的意识,第二要先把国内的事 做到最好,从优秀走向卓越,卓越就是一种持续优秀的过程,还要有国际化的人才,国际化的人才需要培育,国际化的人才不是请进来就能够用的,还有,企业的管 理水平要达到国际化的水平才能国际化。”

    什么样的人才才是恒安需要的国际化人才,许连捷认为,无论是恒安自己培育的、海归甚至是老外 都要先融入恒安的文化,同时恒安对他们要有一个包容的心态,影响他们慢慢融入团队。近年恒安从金佰利、富士康、台湾长荣等公司请来一些高管。“他们有他们 的管理方法,但只要他们的想法好,我们就把它拿过来推动。”

    许连捷说:“我不为国际化而国际化,也不为变革而变革,任何一种改变都要有效率,都要有效果,都要有结果。这是我的原则。”

    尽管恒安没有把国际化提上日程,它还是做了一些尝试,恒安成立了出口部从事外销业务,当然海 外布局还没有实施。2003年恒安收购香港威信药业,作为外销产品的桥头堡。程勇说:“恒安当前的战略定位是做中国顶级的生活用品企业,这个是很清晰的。 在国际化这一方面,我们还没有一个很明晰的战略和想法。到目前为止,我们的定位还是把中国市场做好。”

    信息化相伴成长

    随着恒安规模的迅速扩张,面临的管控压力也在增大。程勇说:“现在快速消费品供应链很重要, 目前为止,我们现在还能运转,但是恒安未来发展到300亿的时候,这个系统还能不能运转?库存会不会出问题?物流会不会出问题?各部门的数据会不会紊乱? 如何在控制成本的同时保证服务质量?所以恒安需要进一步信息化。”

    首席信息官严寅认为:“企业一方面需要灵敏监测到信息,并及时出手,另一方面在快速发展过程中,可以通过信息技术控制人员增长,节约人力资源成本,更好地对价格、应收账款和信用进行控制,所以各个方面都要由比较完善的系统来管控。”

    恒安的任何一个改革项目,不只是信息化项目,如果是跨部门的,恒安都会组建一个CFT(跨职 能小组,该小组成员一般涉及各部门主管),有组长、副组长和成员。CFT由总裁签发章程和使命,这个组织是暂时的,但是在这段时间内它一定会存在,有它的 责任,要实现它的目标。组织有了责任,所以它必须去做。在CFT上面,还有一个BIT(业务改善小组),就是还有一个领导小组在指导它。

    与两次变革大相径庭的是,恒安在实施信息化上没有找像SAP、甲骨文这样国外软件,而是选择 了本土领先的用友NC,抛开许连捷和王文京私交不谈,一个很重要的原因,恒安要选择一个一起成长的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企 业,国外大公司很难做到和中国企业长期合作,一起成长,有些地方它们也不愿为中国国情而屈就。

    企业之舟每一步要走得稳健,对掌舵人来说,是一个很大的挑战,自我的觉悟,对企业所处阶段的 精确判断都是很难做到的。哈耶克认为的理性的局限性包括人类知识的局限及对自身利益所知的局限。人们常常对自己的知识增长感到十分骄傲,而事实上无知的范 围也随之增加。领导者认识到人类知识的永远局限性,是组织健康存在的保证。从许连捷身上可以看到这样优点,他习惯从侧面看问题,他说自己不是正规军,是乡 下人,他可以去和搬运工、卡车司机一起泡茶抽烟,会请工人到他家去吃饭,基层也乐意向他反映问题;他也能信任外脑让企业变得健康。



安的 啟示 維達 參考 value 91
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13740

维达国际09年净利润3.98亿港元增139.8%


http://www.yicai.com/news/2010/04/333934.html

維達 國際 09 利潤 3.98 港元 139.8%
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15069

3331維達 味皇


http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=4714


我屋企有手抽裝的tempo,也有小包裝的tompo,維達的毛利率升至3x%,可能仲會再升,但味皇作為消費者,並不介意用的是tempo 定係tompo,邊個平就用邊個,不排除有人對tempo特別有愛,但味皇始終懷疑高毛利率是否可以長期維持

同樣維達在上市前的財政狀況也是在破產邊緣,06年上市,集資金額9億,即使上市集資後,財政也不見得特別好,不過總債務冇乜上升,而短期債項轉變 為長期債項,姑且仲算係財政改善

06年同07年對比,集資9億,盈利近1億,令總債務下降2億幾,固定資產增4億,存貨多1億幾,而現金多2億,基本上大部分都用左

固定資產比上市時多1倍,盈利也升唔少,固定資產增加了9億,其中07年增4億,資金來自上市資金,08年增5億,資金來自借貸的1億同現金流4億

09年固定資產沒有上升,但存貨上升4億,現金多1億幾,來源是借貸1億同現金流4億

我們可以發現,維達每次增加固定資產,都要靠外來資金,本來是冇乜野的,但作為"成長股",如果不能成功挖到別人錢投資,只用自有資金發展,成長速 度就會慢得多,估值也會跌回來

之前幾年先不管,最近兩年計,固定資產皆為19億,現金流4億,效率為21%,當佢唔還錢,全部用於投資固定資產,可增至23億,現金流增至5億, 再投資成28億,現金流增至6億..如此的話,成長的確唔錯,但即使如此,估值也不見得特別吸引,現在pb是3,是否代表市場要求維達年增長需達到每年 33%?而且因為資金緊張,基本上不能旨意有幾多派息

基本上維達是估值過高同習慣先駛未來錢,這樣的股投資起來不是太理想,不過在此之前,維達有幾個更優先的問題:

1.存貨在營業額同固定資產的比例增值不符,大增近倍,紙價都沒有這樣的變幅,因此很可能滯銷,未來可能出現一次性盈利大倒退

2.高達8成的股票存在於金融機構,可能同公司的長債有一定的關係,升時當然冇問題,但如果維達的股票是任何人的抵押品,萬一出現股價大跌,會出現 恐怖的斬倉潮同程式沽盤,考慮到維達的財政狀況,其大股東身上估計也不會有幾多現金

美林保薦的關係,維達應該是好公司,事實上維達的產品的確不錯,但公司的作風不太務實,遲早比人收購




3331 維達 味皇
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16203

維達國際 - 3331 Kyle

http://blog.yahoo.com/_PDW7RFPPPKJ6IWUA42B5OWHPCM/articles/107325/index

應anan兄既要求, 我將3331既2010年既中期業績同大家分享一下:

1) 中期每股盈利為$0.219 per share, 假設下半年業績與上半年持平至增長10%計, 全年計PE ratio 約為17-18. 以一間穩步增長(非快速增長)既公司而言, PE ratio 算是處於合理水平, 但不算超價

2) 中期股息增加10% 至 0.033, 假設末期息同樣增加10% 至0.099....全年利息為 0.132, 現價7.93計股息比率為1.7%, 相對並不算高

3) 公司盈利上升主要是由於營業額增長而推動 (上升25%), 整體毛利率變化不大. 但selling and marketing expenses 與上年度同期差不多上升1倍 (由$97.7m 升而 $189.2m), 相信是由於工資及廣告等成本上漲而影響. 因為升幅遠超過營業額的增長. 而預期相關的成本開支會隨著經濟復甦而繼續上升, 該部份有可能對往後業績有重大負面影響

4) 有點奇怪的地方, finance cost 相對上年度大幅減少, 但整體借貸卻比上年度多. 據我所知, 2010 上半年的息率應該比2009年同期高, 所以finance cost 應該只會有多冇少. 不過冇論如何, 間公司有一定比率既借款, finance cost 於往後年度會繼續上升

5) 公司對營運資金的需求頗高, 以報告內的現金數目有點不足, 不過其公司於之後以$9.5 配售了三千多萬股.....net proceed 有二千幾萬, 所以現在的問題應該不大

6) 除左存貨比例偏高 (可能係行業慣例) 之外, 其他負債表內的項目相對簡單. 無形資產的數目亦不大, 所以問題應該不大

綜觀整份報告, 我覺得公司既增長可以接受, 現價來計不算貴, 但仍唔可以叫做平

值得令人憂慮既係佢既selling and marketing expenses 控制得唔係太好.....年底既業績有可能及唔上上半年度.....不過之前佢係十幾蚊跌到而家, 我估再下跌空間都有限

可以趁年尾業績前搏佢上番配股價 (i.e. $9.5) 個位, 不過長線投資價格似乎一般

維達 國際 3331 Kyle
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以史為鑑系列(一)—— 維達國際 小魔心

http://xueqiu.com/2624890751/23739397
維達國際於2007年7月在香港上市,之後一度出現了大幅度的下跌。在08年見底,從此走上了慢牛的道路。本篇的目的主要是還原維達國際從07年上市後發展的歷程,以史為鑑,留作後期作投資參考。
2007年7月10日,維達國際成功在港交所登陸,開盤價是4.6元,曾經一路快速上升到7元,之後掉頭向下。如果我們回過頭去看的話,會覺得對當時的估值很驚訝。
維達國際07年中季報顯示,主營收入為848512(千港幣),淨利潤為41076(千港幣),毛利率21.9%。分別較同期上升了36.4%,下降了4.1%,下降了3.3%。每股盈利是6.4(港仙)=0.064港幣。
查看原圖
07年年報顯示,主營收入為17777(百萬港幣),淨利潤為78.4(百萬港幣),毛利率20.6%。主營收入上升了30.9%,淨利潤下降了26.6%,毛利率下降了4.5%。每股盈利是10.3(港仙)=0.103港幣。
查看原圖現在回想當時,PE高達了50至70倍。

但維達真正的擴張之路也由此拉開了序幕。公司在07年擴大了7萬噸的產能,至24萬噸。
查看原圖除此之外,公司開始打算進入浙江地區,08年預期新增4萬噸的產能。鞏固廣東地區,新增4萬噸產能。
查看原圖預期在08年年底前形成廣東、湖北、四川、北京、浙江五大生產基地。
查看原圖2008年,雖然維達的股價一直處於下跌的過程之中,但公司的轉折點也逐漸浮現出來。

08年中季報顯示,主營收入11848(百萬港幣),淨利潤為61.7(百萬港幣),毛利率18.7%。主營收入上升了50.4%,淨利潤上升了39.6%,毛利率下降了3.2%。每股盈利是6.8(港仙)=0.068港幣。雖然毛利率是繼續下降了3.2%,但銷售費用率也從10.37%下降至6.88%。
查看原圖自08年下半年開始,伴隨著維達的毛利率開始回升,業績開始大幅度上升。
08年年報顯示,主營收入24240(百萬港幣),淨利潤為165.9(百萬港幣),毛利率21.2%。主營收入上升了36.4%,淨利潤上升了111.7%,毛利率上升了0.6%。每股盈利是18.4(港仙)=0.184港幣。
查看原圖在08年,公司產能擴大至30萬噸,主要是新增了廣東2萬噸,浙江4萬噸。浙江4萬噸將直接輻射四省一市(安徽、浙江、江蘇、江西、上海)。公司這步走得非常成功。
查看原圖股價也終於在08年見底。現在回過頭看,當初1.4港幣的時候,對應的動態PE僅僅只有8倍而已。

09年是維達業績快速增長的第2年。這一年帶動業績大幅度上升的主要原因是毛利率的大幅度上升。
09年中季報顯示,主營收入13460(百萬港幣),淨利潤為180.1(百萬港幣),毛利率31.8%。主營收入上升了13.6%,淨利潤上升了191.7%,毛利率大幅度上升了13%。每股盈利是19.9(港仙)=0.199港幣。
查看原圖09年年報顯示,主營收入27761(百萬港幣),淨利潤為399.7(百萬港幣),毛利率34.2%。主營收入上升了14.5%,淨利潤上升了139.8%,毛利率大幅度上升了13%。每股盈利是44(港仙)=0.44港幣。
查看原圖09年就產能而言,只是從原來的30萬噸擴大到了32萬噸,主要是廣東2萬噸產能的投放。公司在年報中首次提出了「米」字戰略。在湖北原有5萬噸產能的基礎上,再新增5萬噸產能,輻射華中地區。同時,為開拓東北市場,公司打算在遼寧投產5萬噸生產線。

隨著業績的大幅度釋放,公司的股價在09年翻了4倍左右。

10年是公司米字戰略實施的第一年,也是公司成立子公司(維安潔)進軍尿布市場的第一年。

2010年中季報顯示,主營收入16821(百萬港幣),淨利潤為198.3(百萬港幣),毛利率32%。主營收入上升了25%,淨利潤上升了10.1%,毛利率上升了0.2%。每股盈利是21.9(港仙)=0.219港幣。
查看原圖2010年年報顯示,主營收入36021(百萬港幣),淨利潤為368.9(百萬港幣),毛利率29.5%。主營收入上升了29.8%,淨利潤下降了9%,毛利率下降了4.7%。每股盈利是40.4(港仙)=0.404港幣。
查看原圖
公司這一年在戰略上又進了一步。公司與富安集團(公司重要股東)以及其他公司共同成了維安潔控股有限公司,其中公司控股比例為49%。

在米字戰略上,公司10年新增產能5萬噸,主要是湖北產能的投放。另外,公司打算在11年再投放10萬噸的產能,主要是在遼寧和浙江。
查看原圖在股價的走勢上,2010年維達沖高回落。而整個2011年中,股票的走勢基本都是在盤整之中。這一方面是和公司的業績有關,另一方面市場或許也在期待子公司能成為一個新的亮點。

業績上,雖然說收入出現了大幅度的上漲,但公司11年和10年相比並沒有出現太大的變化,主要還是因為毛利率的下降。

2011年中季報顯示,主營收入21946(百萬港幣),淨利潤為191.0(百萬港幣),毛利率27.7%。主營收入上升了30.5%,淨利潤下降了3.7%,毛利率下降了4.3%。每股盈利是20.4(港仙)=0.204港幣。
查看原圖2011年年報顯示,主營收入47652(百萬港幣),淨利潤為405.7(百萬港幣),毛利率27.2%。主營收入上升了32.3%,淨利潤上升了7%,毛利率下降了2.3%。每股盈利是43.3(港仙)=0.433港幣。
查看原圖在產能上,公司全年新增產能10萬噸,分別為四川、浙江以及遼寧,總產能達到了47萬噸。在2012年,公司打算在廣東新增8萬噸產能,遼寧湖北新增7萬噸,公司未來打算將產能擴大到100萬噸。

在子公司維安潔上,推出了貝愛多品牌紙尿褲,在湖北設了三條生產線,預計在2012年投產。

因此,維達國際的股價全年來看,並沒有特別的亮點,整體處於盤整之中。

2012年,維達的業績再一次出現了上升,子公司維安潔開始挺進女性用品衛生巾市場。維達的股價也開始再次大幅度上升,創出了14元的新高。

2012年中季報顯示,主營收入28874(百萬港幣),淨利潤為258.0(百萬港幣),毛利率31.3%。主營收入上升了31.6%,淨利潤上升了35.1%,毛利率上升了3.6%。每股盈利是26.7(港仙)=0.267港幣。
查看原圖2012年年報顯示,主營收入60240(百萬港幣),淨利潤為536.5(百萬港幣),毛利率30.8%。主營收入上升了26.4%,淨利潤上升了32.3%,毛利率上升了3.6%。每股盈利是54.6(港仙)=0.546港幣。
查看原圖
在子公司維安潔上,繼推出了貝愛多品牌紙尿褲之後,又推出了薇爾品牌衛生巾。貝愛多三條生產線已投產。2013年嘗試銷售薇爾,主要針對時尚大學生和少女群。

在產能擴張上,公司在2012年新增產能7萬噸,主要是遼寧3萬噸和廣東4萬噸,公司總產能達到了54萬噸。公司打算在2013年山東新增5萬噸、廣東9萬噸、湖北8萬噸,湖北技檢影響1萬噸,屆時公司的總產能將達到75萬噸。

在股價的表現上,自2013年起,維達國際股價就一直處於盤整之中。或許市場都在期待產能釋放帶來的業績大增,或許又是在期待子公司維安潔能夠成為新的盈利增長點……

從這六年的業績表現以及公司經營情況上來看,小弟不才總結幾句:

1、公司的營銷能力相當不錯,善於把握時機。
2008年,公司推出奧運、NBA系列運動產品。
2009年,公司抓住H1N1的機會推出濕帕巾以及推出美羊羊系列。
2010年,公司和夢工廠合作,推出功夫熊貓系列。
2012年,公司開始注意到了電子商務這一塊,成立了專業的團隊。

2、產能的擴張,銷售網點的鋪開離不開資本的投入。公司的資產報表這六年迅速膨脹,從2006年總資產173530,到2012年總資產782264;其中非流動資產從2006年的109529到2012年的445808。具體可見下表:
查看原圖
查看原圖
3、公司業績增長與否,對毛利率的變動依賴很大,基本上是處於同方向的。12份報表中有10份,兩者是同漲同跌的。希望公司能進一步改善產品的結構,從而穩定毛利率,甚至是提高毛利率。

13年或許又是值得期待的一年!
以史 史為 為鑑 系列 維達 國際 小魔 魔心
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$維達國際(03331)$ 被瑞典愛生雅集團收購交易簡析(2013) 估股網官方賬號

http://xueqiu.com/1930109830/25192381
2013年9月2日維達國際宣佈停牌暫停買賣,9日維達發佈公告宣佈,Tempo紙巾生產商瑞典的愛生雅集團, 宣佈全面收購維達國際(03331), 估計涉及近89億元,愛生雅集團SCA目前持有維達國際百分之21.68股權 , 為第二大股東 , 以每股作價現金11元, 向維達國際股東提出全面收購, 較停牌前收市價有約三成八溢價, 愛生雅集團會以公司內部資源支付代價, 交易完成後, 將保留維達國際的上市地位, 同時維持公司營運模式基本不變。收購前愛生雅持有維達國際22.6%的股份。摩根大通擔任此次交易獨家財務顧問。查看原图
維達 國際 03331 瑞典 愛生 集團 收購 交易 簡析 2013 估股 股網 官方 賬號
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維達的資產注入不遠矣 上哲

http://shangzhe2.blogspot.hk/2014/06/blog-post.html

維達的資產注入不遠矣

SCA 愛生雅作為世界第二大的衛生紙生產商,企下品牌有大家熟識的Tempo 和Tena,他們於2013年9月以11港元的價錢收購了維達。目的何在?相信很多投資者都清楚不過,就是要把SCA的產品注入維達,以維達的銷售網絡去發展中國市場。

2013年,SCA在中國的銷售只有7億元人民幣,維達同期的收入已經是他們的7倍多,可以想像SCA作為世界龍頭,在中國市場的份額是多細小,他們有多渴望通過維達去拓展中國市場。

那麼,何時會發生呢? 我認為不遠矣!且看以下幾件事:

事件1: SCA的業績會
今年一月二十九日,在SCA的業績會上,不斷有分析員追問管理層有關維達的問題,其中摩通分析員的問題和CEO的回答很值得參考,見下:
分析員: Do you think that you would be ready this year tolaunch your own products into Vinda distribution should agreement happen asfast as poss?
CEO: Iwould be disappointed if not.
以公司的立場,他們不能直接答YES,否則需要披露相關資料,但又不能答NO,因為他們確實在進行此計劃。CEO的回應清楚地表示了今年會發生產品注入維達的可能性。

事件2: 任命匯豐為顧問
今年三月二十七日,維達公佈2013年全年業職,同時亦任命匯豐銀行為他們的顧問,探討與SCA業務的合作、收購及整合的機會。熟知M&A的讀者可以知道,如果不複雜,一般能於二至三個月完成這類advisory的工作,之後公司內部要花一至三個月去討論該報告。因此我推算於今年七至九月期間,維達會公佈有關顧問報告。

事件3: 給維達的低息股東貸款
今年四月二十九日,SCA同意給予維達不超過15億港元的股東貸款。貸款期是動用日起計不超過9個月,息率等於第三方提供的息率或更優惠。顯然,這貸款是一筆bridgeloan,為了注入資產時的一個過渡性借貸。項目融資通常是一個項目的中後期工作,我推算這股東貸款協議(包含清楚的借款金額)代表了資產注入的框框大概完成,細節還在討論中。

市場對維達的看法又如何?可以分成兩派:
(1)       擔心行業產能的過渡擴充,維達的營利來源主要是廁紙,受到的打擊最大。另外,按以前的運行驅間,預測市盈率通常在16至20倍之間,以是2014年計,現在是22倍,所以認為只值每股約九至十元。
(2)       看好SCA的資產注入,擴大維達的高毛利產品組合如衛生巾和紙尿片等。因此,市盈率會被拉高至恒安的水平(24-26倍),甚至更高。

想了解較多投資者擔心還是看好維達,可從股權的變化得知答案。

現在的股權結構見下面:


SCA收購維達後,為了符合聯交所的流通量要求,把10%的股權以早前的收購價十一港元配售給Nodinvest AB。他們是誰?SCA的最大股東是也。即是說包括SCA、Nodinvest AB及管理層的股權,長綫投資者最少佔85%。

那麼「其他」當中又有多少是長綫或最少等待至資產注入後才會離開呢?可以參考中央結算系統(CCASS)的資料。在中央結算系統內的數字可分為兩大類,(1)Custodian – 代表基金的持貨; (2) Brokers - 散戶的持貨。其餘非存於中央結算系統內的代表持有實股,我會把他們看成長綫的投資者。

由於維達的成交一直萎縮,每天只有約一百至三百萬港元,短綫基金基本上不可能持有維達是為了短炒,即是說Custodian內的基金持貨應該全是長錢為主。

最值得注意的是由2013年11月1日起,brokers的持貨由10.61%,慢慢下跌至今年1月底的3.71%,直至5月底只餘下2.69%。短綫的散戶大部份已經被機構投資者吸收了,餘下的2.69%有多少是短炒?我相信不多。詳細的數字,可以參考我的facebook。



簡而言之,無論行業產能如何擴充,維達的中期業績如何,我很難會看到該99%的長綫股東會因此而賣掉維達,把股價推至收購價十一元以下。除非,SCA的資產注入一直拖著不行吧!若計劃如想像般公佈,恒安的投資者真的要想想應該如何處置自己的股份呢!

注意: 筆者持有維達國際,以上內容可能有偏頗成份,讀者應用懷疑的角度去閱讀以上分析。
維達 資產 註入 不遠 上哲
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業績公佈期看管治及維達的中期 上哲

http://shangzhe2.blogspot.hk/2014/06/blog-post_14.html

聯交所規定中期業績必須由期未起2個月公佈。由於很多公司半年結都是630日,所以八九成都擠在8月,更甚的會擠在最後一星期。熟知審計的應該知道,能在半年結後1個月公佈中期業績的,他們的internal control systems(包括會計部資源和會計系統)必須達到某水平才能做到。

縱觀香港股票市場,最早公佈業績的一般是銀行和擁有誇國業務的公司,皆因他們的管治水平要求相對較高。因此,讀者可以透過他們的業績公佈日期間接地感受到他們的管治水平。

喜愛讀筆者文章的讀者應該知道,中國建築(3311)的管治在我心目中屬於很優質的。除了他們的業績公佈比一般公司早超過一個月,董事會會議日期的公佈也令我很欣賞。一般規定會議前10天或以上公佈開董事會的日期,中國建築是極少數能早在一個半月前就公佈的公司!可以看到他們所追求的不是一般公司的管治水平!

想知道已公佈會議日期的公司可以到聯交所網址:
http://www.hkexnews.hk/reports/bmn/ebmn_c.htm

維達自從上年年末被SCA收購後,將會首次公佈半年業績。筆者一看今天公佈的業績日期,717日!真的快得有點嚇了我一下,半年結後17日就能供佈業績,這可不是容易的事!

另外,究竟會否同時公佈SCA的資注入事宜,筆者不清楚,但正如我早前的文章提及,推算此事應不遠矣,所以得期待。要看筆者的維達文章,可到我的facebook

最後要提醒讀者,高管治水平不等於好業績,看短綫的,管治水平與你無關;相反,看長遠的,你看不透「管治水平」,卻很容易被渾水等嚇到心臟病發!

上哲
業績 公佈 看管 治及 維達 中期 上哲
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維達變身的第一步 上哲

http://shangzhe2.blogspot.hk/2014/07/blog-post_7.html
維達三月底找了匯豐擔任顧問,對其業務作出戰略性檢討,主要就以下兩方面作出評估:

(1) 與SCA大中華業務的整合,和
(2) 收購V-care餘下股份(V-care專注生產和銷售尿片和衛生巾)

維達剛剛就第(2)點的V-care收購作出公告,總代價2.95億港元,即代表V-care市值為5億港元。V-care仍在虧損階段,2013年蝕六千多萬元。由於公司還在起步階段,很難判段收購價是便值還是貴。不過,這卻代表了維達變身的第一步。

重點的與SCA大中華業務整合, 可能會在完成V-care收購後盡行,又或者在下星期五的業績發佈會透露,大家可以留意。

上哲
www.facebook.com/shangzhe2
維達 變身 身的 的第 第一 一步 上哲
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[準確分析]維達的資產注入不遠矣 上哲

http://shangzhe2.blogspot.hk/2014/07/blog-post_4252.html
[準確分析]維達的資產注入不遠矣
今年六月中的舊文,根據多件事包括(1) SCA的業績會, (2) 任命匯豐為顧問, 和(3)SCA給維達的股東貸款,去推算出他們資產注入的時間,不錯吧!

有朋友說推算這件事發生和它的時間不難呢! 但你有沒有想過,沒有當過企業高管、沒有當過融資顧問、沒有花時間去了解SCA,如何估算?還記得NOW財經的其中一位嘉賓還說維達要靠SCA股東貸款,又沒有披露實際利率,內控有問題!可笑呼?

有時間可以重看以下文章,謝謝。


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維達的資產注入不遠矣

SCA 愛生雅作為世界第二大的衛生紙生產商,企下品牌有大家熟識的Tempo 和Tena,他們於2013年9月以11港元的價錢收購了維達。目的何在?相信很多投資者都清楚不過,就是要把SCA的產品注入維達,以維達的銷售網絡去發展中國市場。

2013年,SCA在中國的銷售只有7億元人民幣,維達同期的收入已經是他們的7倍多,可以想像SCA作為世界龍頭,在中國市場的份額是多細小,他們有多渴望通過維達去拓展中國市場。

那麼,何時會發生呢? 我認為不遠矣!且看以下幾件事:

事件1: SCA的業績會
今年一月二十九日,在SCA的業績會上,不斷有分析員追問管理層有關維達的問題,其中摩通分析員的問題和CEO的回答很值得參考,見下:
分析員: Do you think that you would be ready this year to launch your own products into Vinda distribution should agreement happen as fast as poss?
CEO: I would be disappointed if not.
以公司的立場,他們不能直接答YES,否則需要披露相關資料,但又不能答NO,因為他們確實在進行此計劃。CEO的回應清楚地表示了今年會發生產品注入維達的可能性。

事件2: 任命匯豐為顧問
今年三月二十七日,維達公佈2013年全年業職,同時亦任命匯豐銀行為他們的顧問,探討與SCA業務的合作、收購及整合的機會。熟知M&A的讀者可以知道,如果不複雜,一般能於二至三個月完成這類advisory的工作,之後公司內部要花一至三個月去討論該報告。因此我推算於今年七至九月期間,維達會公佈有關顧問報告。

事件3: 給維達的低息股東貸款
今年四月二十九日,SCA同意給予維達不超過15億港元的股東貸款。貸款期是動用日起計不超過9個月,息率等於第三方提供的息率或更優惠。顯然,這貸款是一筆bridge loan,為了注入資產時的一個過渡性借貸。項目融資通常是一個項目的中後期工作,我推算這股東貸款協議(包含清楚的借款金額)代表了資產注入的框框大概完成,細節還在討論中。

市場對維達的看法又如何?可以分成兩派:
(1) 擔心行業產能的過渡擴充,維達的營利來源主要是廁紙,受到的打擊最大。另外,按以前的運行驅間,預測市盈率通常在16至20倍之間,以是2014年計,現在是22倍,所以認為只值每股約九至十元。
(2) 看好SCA的資產注入,擴大維達的高毛利產品組合如衛生巾和紙尿片等。因此,市盈率會被拉高至恒安的水平(24-26倍),甚至更高。

想了解較多投資者擔心還是看好維達,可從股權的變化得知答案。

現在的股權結構見下面:

SCA收購維達後,為了符合聯交所的流通量要求,把10%的股權以早前的收購價十一港元配售給Nodinvest AB。他們是誰?SCA的最大股東是也。即是說包括SCA、Nodinvest AB及管理層的股權,長綫投資者最少佔85%。

那麼「其他」當中又有多少是長綫或最少等待至資產注入後才會離開呢?可以參考中央結算系統(CCASS)的資料。在中央結算系統內的數字可分為兩大類,(1) Custodian – 代表基金的持貨; (2) Brokers - 散戶的持貨。其餘非存於中央結算系統內的代表持有實股,我會把他們看成長綫的投資者。

由於維達的成交一直萎縮,每天只有約一百至三百萬港元,短綫基金基本上不可能持有維達是為了短炒,即是說Custodian內的基金持貨應該全是長錢為主。

最值得注意的是由2013年11月1日起,brokers的持貨由10.61%,慢慢下跌至今年1月底的3.71%,直至5月底只餘下2.69%。短綫的散戶大部份已經被機構投資者吸收了,餘下的2.69%有多少是短炒?我相信不多。詳細的數字,可以參考我的 facebook。

簡而言之,無論行業產能如何擴充,維達的中期業績如何,我很難會看到該99%的長綫股東會因此而賣掉維達,把股價推至收購價十一元以下。除非,SCA的資產注入一直拖著不行吧!若計劃如想像般公佈,恒安的投資者真的要想想應該如何處置自己的股份呢!

注意: 筆者持有維達國際,以上內容可能有偏頗成份,讀者應用懷疑的角度去閱讀以上分析。
準確 分析 維達 資產 註入 不遠 上哲
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維達的整合 上哲

http://shangzhe2.blogspot.hk/2014/07/blog-post_22.html


維達上星期五收市後公佈中期業績,淨利潤由2013年的2.84億港元減少22%至今年的2.22億元,差嗎? 

➢ 從淨利潤的角度去考慮,銷售增長11%的同時淨利潤卻減少,表現確是不好。
➢ 從分析員的預測去考慮,他們之前預期淨利潤減少18%至40%不等,出來的業績只減少22%,所以一點都不意意外。
➢ 從業務的角度看,上半年的業績主要受到三個因素拖累: (1) 政府補貼減少、(2) 人民幣減值導致匯兌損失和(3) 因加大推廣力度而多發生了銷售費用。如果我們把業績normalized, 扣除non-recurring的因素包括補貼和匯兌等,營運收益其實只減少1%。在一個產能大於需求的衛生紙市場,個個講求減價去貨品,但維達的Average Selling Price(平均售價)不但沒有如競淨對手般減少,還能錄得2.3%的正增長,兼且毛利率有60點子的改善,這確定了維達品牌的質素,所以業務上一點都不差!

無論你喜歡用哪一角度去分析上半年業績,重點還得放在維達與SCA中國的整合。維達將會收購SCA國內、香港和澳門的業務。交易完成後,維達會由一個單純的衛生紙player, 變成了一個多元化的個人衛生護理領導者。以前只得維達一個紙巾品牌,現在多了Tempo和Tork; 新增的業務和品牌還包括衛生巾的Libresse、老人護理產品的Tena及包大人,和嬰孩子尿片Libero及Sealer。

究竟這些業務可帶來多大的增長空間?上星期五SCA公佈中期業績且舉行業績會,很多分析員都集中追問CEO有關SCA與維達的協同效應和整合。雖然Tempo, Libresse和Tena等品牌廣為香港和國際市場認識,但卻缺少國內的銷售點,因此2013年SCA中國的銷售只得6億瑞典克朗,約6.7億港元,只等於維達的十分一 。SCA希望通過維達現時的三十萬個銷售點去加快銷售這些產品。根㯫SCA的CEO, Tempo中國於今年第二季的銷售增長有44%! 可以推斷如果加入維達的渠道,他們未來的增長理應不錯!

有分析員擔心維達未來要花很多費用去推廣那些品牌,影響淨利潤。我建議大家應考慮兩個問題: (1) 你相信那些國際知名的品牌會成功嗎?(2) 投資維達,你只看未來半年的業績?Tempo在香港的市場佔有率約七成,很多人選擇Tempo紙巾,因為多付丁點的價錢,產品質素卻有巨大的分別。你認為國內同胞不認識Tempo? 只是他們沒有渠道買進產品而已。 因此,不談其他品牌,我認為至少Tempo紙巾未來幾年會給維達帶來不錯的增長!

維達剛剛全購維安潔餘下的股份,又買入SCA中國的業務,SCA與維達的整合就止於此?按SCA的CEO所說,他們會待完成SCA中國與維達的整合後,會考慮把台灣的業務注入維達。似乎不久的將來維達要變更公司名字為「SCA維達」或 「SCA大中華」了!

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維達 整合 上哲
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流感潮中看維達 林智遠

2015-02-12  NM
 
 

 

立春到來,本期待是春回大地,欣欣向榮的日子,未料迎來的卻是近年少見的流感潮,筆者和身邊很多朋友也不能幸免,在此祝願大家身體健康,有病的早日康復,否極泰來。臥病中,想到「否」和「泰」本來自《易經》的卦象,意義剛好相反,而意義相反的卦象也有「既濟」和「未濟」。病中用多了紙巾,自然想到剛公布業績的維達國際(3331)。水火相濟,初吉終亂

「既濟」表示水火相濟,有已經達成之意,用來形容春天到來,及形容2013年被瑞典SCA集團以38%溢價收購的維達,相信也不為過。維達上月尾公布2014年全年業績,收益接近80億港元(下同),上升17%,毛利24億元,毛利率微升1%至30%,經營溢利率保持去年的10%,只是溢利率微跌1%至7%。

SCA收購後的第一份全年業績,維達收益增長持續,溢利率保持,表面上股東應該滿意維達表現。問題是維達的增長是否能夠持續?增長又帶來什麼結果?

過去多年,維達以擴大產能應付需求,資產持續膨脹,總資產五年間上升超過兩倍,達226%,年均上升45%,當中物業、廠房及設備也同步上升。維達的資產增長,確實帶來收益和溢利增長,只是五年間收益只上升188%,2010至2012年是上升26%至32%,2013年是上升13%,對比去年上升17%,增長明顯放緩;五年間,溢利更只上升49%。

同時,由於維達由經營產生的現金,不足以支持維達資產增長,包括收購物業、廠房及設備。維達需要以借貸支持資產增長,負債也因此持續上升,五年間上升超過三倍,達327%,年均上升65%。總負債對權益也由2009年的81%,升至2013年底的102%,再升至2014年底的140%。

綜合以上變化再加以分析,由2009年至去年底,維達的數個回報比率都持續下跌,銷售對總資產由74%下跌至65%,總資產回報率由11%下跌至5%,淨資產或股本回報率由19%下跌至12%,情況令人憂慮。

火水未濟,以慎辨物

「未濟」表示火水不濟,有冷熱不和,未達成之意,是反映易受流感潮影響的境況,或反映維達的增長來自資產增長,結果導致負債上升,增長和回報或也在放緩的憂慮。在SCA完成收購維達後的2014年,維達或也嘗試以收購帶動增長,主要完成了兩項現金收購:一是以約3億元,全面收購一間從事護理用品業務的聯營公司餘下股權;一是以超過11億元,收購SCA旗下內地及港澳紙巾及個人護理用品業務,當中包括知名品牌得寶(Tempo)紙巾在內地及港澳業務和特許使用權。兩項收購分別在去年7月和10月才完成,全年效果如何,有待今年驗證。然而,現金收購卻使維達需要更多的借貸,包括向SCA的控股公司以市場利率借貸不超過30億元。此外,維達業績顯示,兩項收購的資產以無形資產為主,包括商標及特許權4億元,合約客戶關係1.6億元,及收購價減去淨資產的餘數,即商譽8億元。假如經營環境有任何轉變,相關撥備不能忽視。否極泰來,泰極也可否來呢!「既濟」是完成,「未濟」是未完成,一個美好的結果,可也是另一個隱憂的開始呢,大家保重身體,留意投資!

林智遠

執業資深會計師,會計專業發展基金主席,最愛與太太旅行,出名講talk及撰寫大學會計書,其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法,使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。

流感 中看 維達 林智 智遠
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維達國際:品類多品牌轉型,四大契機助力業務增長

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2236

維達國際(3331.HK)品類多品牌轉型,四大契機助力業務增長
作者:申 燁、李音臨

1. 公司簡介

維達國際創立於1999年,是國內領先的衛生紙產品生產商,專註於高級生活紙業的研發與生產,2007年在香港主板上市。第一大控股股東為SCA Group Holding BV,即全球領先的衛生用品公司愛生雅,持股51.40%。
維達具有強大而完善銷售網絡平臺,截止2014年底,公司的銷售辦事處總數為239個、經銷商達1,380家、銷售網點30多萬個。根據國際品牌研究機構凱度消費者指數的“2014年品牌足跡排行榜”,“維達”品牌現位居中國快速消費品牌第十九位。維達國際收入來源有兩部分:生活用紙和個人護理用品,2014年營業收入為79.85億,其中生活用紙收入為78.70億,個人護理用品收入為1.15億。




維達從前兩年起開始拓展個人護理用品業務,從單一品牌生活用紙制造商向多品牌衛生護理用品企業轉型,在2014年整合了維達護理用品以及愛生雅位於香港、內陸以及澳門的業務,將個人護理業務的資源歸於維達集團的平臺,現以“生活用紙、失禁護理、女性護理、嬰兒護理”四大品類管理經營十個品牌:維達Vinda 、得寶Tempo、多康Tork、愛貝多Babyfit 、麗貝樂Libero、噓噓樂Sealer 、薇爾VIA、輕曲線Libresse 、添寧TENA、包大人Dr.P,公司未來將對這些品牌進行梳理規劃,將於每一個品類上建立一個領導市場的品牌。

2. 經營概況

公司主要收入來源於生活用紙的生產與銷售,2014年公司實現收入79.85億港幣,同比增長17.46%,其中生活用紙業務收入占其中的98.6%,凈利潤同比增長9.31%至5.93億港元。


生活用紙

2014年生活用紙業處於階段失衡的周期,同業競爭明顯。
維達國際仍堅持維持產品質量穩定,並繼續以“品牌站”維持和提高市場占有率。公司於2014年內冠名贊助東方衛視熱播之綜藝節目《潮童天下》、《維達親子紙巾婚紗秀》及《維達超韌全民見證 — 中國行之第二季》等公關活動,有效提升「維達」品牌的知名度和消費者忠誠度。根據國際品牌研究機構凱度消費者指數的“2014年品牌足跡排行榜”,“維達”品牌自上一年以來,躍升六位,位居中國快速消費品牌第十九位。未來公司將積極把高端產品“得寶Tempo”推廣至全國,進一步優化生活用紙產品結構及提高利潤率。2014年,生活用紙銷售收入為78.70億港元,同比上升15.3%。

個人護理用品

個人護理用品業務仍屬於培育階段,業務規模比較小
,2014年維達國際取得了多個愛生雅國際知名個人護理衛生用品品牌的經營權,並成立了專責小組確保業務及品牌管理順利交接。維達國際將借助愛生雅強大的研發及技術支持,並按中國國人的消費習慣,在每個個人衛生護理用品領域打造一個國際級的行業領導品牌,借助維達現有的銷售網絡和構建個人護理用品專銷渠道,以此提高盈利水平。2014年,個人護理用品銷售額為1.15億港元。

銷售渠道

目前維達來自傳統經銷商、現代超市大賣場、商務客戶及電子商務客戶的收入占比分別為47.8%、33.0%、12.2%及7.0%。
隨著網購市場的蓬勃發展,維達將加大電商投入,繼續與各大網購商城合作,建立長期夥伴關系,進一步擴大市場份額。於個人護理業務多元化的方向下,本集團將紮實地搭建專銷渠道,包括專業化的母嬰店、醫院、老人護理院等。

產能擴張

截至2014年底,公司生活用紙產能達890,000噸,同時將在2015年擴充產能,分別於山東和四川新增60,000噸和30,000噸產能,預計於第四季度投產,年底總產能將達到980,000噸,另外,公司未來還將在國內考察新的生產布點,以支持公司產能擴充的規劃。個人護理用品方面,位於華中的三條先進嬰兒紙尿用品生產線,可承擔維達當前所有嬰兒紙尿用品品牌的生產任務,為不同客戶群提供優質的產品。

3. 投資看點

 有序擴張造紙產能,產品生產本地化
:公司將有序地擴充產能以支持公司長遠擴充規劃,未來將借助在華中已有的三條先進嬰兒紙尿褲生產線,及未來將添臵的失禁護理及女性護理產品生產線,將國際護理衛生品牌生產本地化,降低制造成本。

多品類多品牌轉型,四大契機助力業務增長:目前,生活用紙行業增長放緩,同業競爭明顯。公司整合維達護理用品以及愛生雅在香港、內陸和澳門的業務,奠定了“生活用紙、失禁護理、女性護理、嬰兒護理”多元化版圖。城鎮化加速、環保政策監管收緊、二胎政策放開與人口老齡化趨勢都將拉動國民對優質生活衛生用品的需求。從長遠來看,產品多元化將惠及本集團長遠增長。

與愛生雅整合業務,推動業績增長:維達與愛生雅團隊開始整合和優化資源,分銷渠道層面,公司具有成熟完善的生活用紙銷售網絡,結合愛生雅完善的失禁護理專銷渠道,在渠道上可以提供更高質量的多元化產品組合,發揮跨品類和品牌的協同效應。生產研發方面,維達將借助愛生雅的研發及技術後盾支持,與自有的一流生產能力相結合,生產高端品牌與高附加值的產品。采購方面,公司與愛生雅合計生活用紙產能屬全球之最,雙方之間或可在采購成本控制、市場訊息分享、供應商的售後服務等方面可以發揮協同效應。財務方面,隨著維達整合愛生雅的業務,業務規模擴大,公司的財務與融資實力將進一步增強。

 開發網購渠道,擴展專銷渠道:加大電商投入,繼續與各大電商網站合作,建立長期夥伴關系,隨著網購的蓬勃發展,電商渠道的收入占比和市場份額將逐步擴大。個人護理業務方面,維達將紮實地搭建專銷渠道,包括專業化的母嬰店、醫院等。

4. 風險提示


個人護理業務整合和渠道整合存在不確定性,市場需求低於公司預期。

(來自廣發證券)

格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺,並未持有任何公司股票。
維達 國際 品類 品牌 轉型 四大 契機 助力 業務 增長
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維達的整合



維達上星期五收市後公佈中期業績,淨利潤由2013年的2.84億港元減少22%至今年的2.22億元,差嗎? 

➢ 從淨利潤的角度去考慮,銷售增長11%的同時淨利潤卻減少,表現確是不好。
➢ 從分析員的預測去考慮,他們之前預期淨利潤減少18%至40%不等,出來的業績只減少22%,所以一點都不意意外。
➢ 從業務的角度看,上半年的業績主要受到三個因素拖累: (1) 政府補貼減少、(2) 人民幣減值導致匯兌損失和(3) 因加大推廣力度而多發生了銷售費用。如果我們把業績normalized, 扣除non-recurring的因素包括補貼和匯兌等,營運收益其實只減少1%。在一個產能大於需求的衛生紙市場,個個講求減價去貨品,但維達的Average Selling Price(平均售價)不但沒有如競淨對手般減少,還能錄得2.3%的正增長,兼且毛利率有60點子的改善,這確定了維達品牌的質素,所以業務上一點都不差!

無論你喜歡用哪一角度去分析上半年業績,重點還得放在維達與SCA中國的整合。維達將會收購SCA國內、香港和澳門的業務。交易完成後,維達會由一個單純的衛生紙player, 變成了一個多元化的個人衛生護理領導者。以前只得維達一個紙巾品牌,現在多了Tempo和Tork; 新增的業務和品牌還包括衛生巾的Libresse、老人護理產品的Tena及包大人,和嬰孩子尿片Libero及Sealer。

究竟這些業務可帶來多大的增長空間?上星期五SCA公佈中期業績且舉行業績會,很多分析員都集中追問CEO有關SCA與維達的協同效應和整合。雖然Tempo, Libresse和Tena等品牌廣為香港和國際市場認識,但卻缺少國內的銷售點,因此2013年SCA中國的銷售只得6億瑞典克朗,約6.7億港元,只等於維達的十分一 。SCA希望通過維達現時的三十萬個銷售點去加快銷售這些產品。根㯫SCA的CEO, Tempo中國於今年第二季的銷售增長有44%! 可以推斷如果加入維達的渠道,他們未來的增長理應不錯!

有分析員擔心維達未來要花很多費用去推廣那些品牌,影響淨利潤。我建議大家應考慮兩個問題: (1) 你相信那些國際知名的品牌會成功嗎?(2) 投資維達,你只看未來半年的業績?Tempo在香港的市場佔有率約七成,很多人選擇Tempo紙巾,因為多付丁點的價錢,產品質素卻有巨大的分別。你認為國內同胞不認識Tempo? 只是他們沒有渠道買進產品而已。 因此,不談其他品牌,我認為至少Tempo紙巾未來幾年會給維達帶來不錯的增長!

維達剛剛全購維安潔餘下的股份,又買入SCA中國的業務,SCA與維達的整合就止於此?按SCA的CEO所說,他們會待完成SCA中國與維達的整合後,會考慮把台灣的業務注入維達。似乎不久的將來維達要變更公司名字為「SCA維達」或 「SCA大中華」了!

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維達 整合
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[準確分析]維達的資產注入不遠矣

[準確分析]維達的資產注入不遠矣
今年六月中的舊文,根據多件事包括(1) SCA的業績會, (2) 任命匯豐為顧問, 和(3)SCA給維達的股東貸款,去推算出他們資產注入的時間,不錯吧!

有朋友說推算這件事發生和它的時間不難呢! 但你有沒有想過,沒有當過企業高管、沒有當過融資顧問、沒有花時間去了解SCA,如何估算?還記得NOW財經的其中一位嘉賓還說維達要靠SCA股東貸款,又沒有披露實際利率,內控有問題!可笑呼?

有時間可以重看以下文章,謝謝。


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維達的資產注入不遠矣

SCA 愛生雅作為世界第二大的衛生紙生產商,企下品牌有大家熟識的Tempo 和Tena,他們於2013年9月以11港元的價錢收購了維達。目的何在?相信很多投資者都清楚不過,就是要把SCA的產品注入維達,以維達的銷售網絡去發展中國市場。

2013年,SCA在中國的銷售只有7億元人民幣,維達同期的收入已經是他們的7倍多,可以想像SCA作為世界龍頭,在中國市場的份額是多細小,他們有多渴望通過維達去拓展中國市場。

那麼,何時會發生呢? 我認為不遠矣!且看以下幾件事:

事件1: SCA的業績會
今年一月二十九日,在SCA的業績會上,不斷有分析員追問管理層有關維達的問題,其中摩通分析員的問題和CEO的回答很值得參考,見下:
分析員: Do you think that you would be ready this year to launch your own products into Vinda distribution should agreement happen as fast as poss?
CEO: I would be disappointed if not.
以公司的立場,他們不能直接答YES,否則需要披露相關資料,但又不能答NO,因為他們確實在進行此計劃。CEO的回應清楚地表示了今年會發生產品注入維達的可能性。

事件2: 任命匯豐為顧問
今年三月二十七日,維達公佈2013年全年業職,同時亦任命匯豐銀行為他們的顧問,探討與SCA業務的合作、收購及整合的機會。熟知M&A的讀者可以知道,如果不複雜,一般能於二至三個月完成這類advisory的工作,之後公司內部要花一至三個月去討論該報告。因此我推算於今年七至九月期間,維達會公佈有關顧問報告。

事件3: 給維達的低息股東貸款
今年四月二十九日,SCA同意給予維達不超過15億港元的股東貸款。貸款期是動用日起計不超過9個月,息率等於第三方提供的息率或更優惠。顯然,這貸款是一筆bridge loan,為了注入資產時的一個過渡性借貸。項目融資通常是一個項目的中後期工作,我推算這股東貸款協議(包含清楚的借款金額)代表了資產注入的框框大概完成,細節還在討論中。

市場對維達的看法又如何?可以分成兩派:
(1) 擔心行業產能的過渡擴充,維達的營利來源主要是廁紙,受到的打擊最大。另外,按以前的運行驅間,預測市盈率通常在16至20倍之間,以是2014年計,現在是22倍,所以認為只值每股約九至十元。
(2) 看好SCA的資產注入,擴大維達的高毛利產品組合如衛生巾和紙尿片等。因此,市盈率會被拉高至恒安的水平(24-26倍),甚至更高。

想了解較多投資者擔心還是看好維達,可從股權的變化得知答案。

現在的股權結構見下面:

SCA收購維達後,為了符合聯交所的流通量要求,把10%的股權以早前的收購價十一港元配售給Nodinvest AB。他們是誰?SCA的最大股東是也。即是說包括SCA、Nodinvest AB及管理層的股權,長綫投資者最少佔85%。

那麼「其他」當中又有多少是長綫或最少等待至資產注入後才會離開呢?可以參考中央結算系統(CCASS)的資料。在中央結算系統內的數字可分為兩大類,(1) Custodian – 代表基金的持貨; (2) Brokers - 散戶的持貨。其餘非存於中央結算系統內的代表持有實股,我會把他們看成長綫的投資者。

由於維達的成交一直萎縮,每天只有約一百至三百萬港元,短綫基金基本上不可能持有維達是為了短炒,即是說Custodian內的基金持貨應該全是長錢為主。

最值得注意的是由2013年11月1日起,brokers的持貨由10.61%,慢慢下跌至今年1月底的3.71%,直至5月底只餘下2.69%。短綫的散戶大部份已經被機構投資者吸收了,餘下的2.69%有多少是短炒?我相信不多。詳細的數字,可以參考我的 facebook。

簡而言之,無論行業產能如何擴充,維達的中期業績如何,我很難會看到該99%的長綫股東會因此而賣掉維達,把股價推至收購價十一元以下。除非,SCA的資產注入一直拖著不行吧!若計劃如想像般公佈,恒安的投資者真的要想想應該如何處置自己的股份呢!

注意: 筆者持有維達國際,以上內容可能有偏頗成份,讀者應用懷疑的角度去閱讀以上分析。

上哲
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準確 分析 維達 資產 註入 不遠
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如筆者預期的維達收購

如筆者所推斷一樣,SCA的產品注入今天終於公佈,而且是最好的Scenario, 以一個好價去收價SCA所有中國、香港和澳門的業務!見以下新聞稿。

Vinda Group will acquire SCA’s commercial operations in Mainland China, Hong Kong and Macau for a cash consideration of approximately HK$1.14 billion.

In additional, upon completion of the sale and purchase agreement, Vinda Group will obtain the perpetual and exclusive right to use SCA brand Tempo, in Mainland China, Hong Kong and Macau on a royalty-free basis. Vinda Group will also acquire the trademarks of Dr. P and Sealer in Mainland China, Hong Kong and Macau, and obtain the exclusive rights to use the SCA global brands Tork, TENA, Libresse and Libero in Mainland China, Hong Kong and Macau. Vinda Group will lead and responsible for the business initiatives for such brands in Mainland China, Hong Kong and Macau, while SCA will continue to provide innovation and technical support for the business.

Upon the completion of the proposed transaction, Vinda Group will become a leading, full-fledged and multi-brand company offering quality hygiene products operating a series of renowned hygiene brands under four business segments, namely household care, baby care, feminine care and elderly care. It is expected that the Group will be able to gain larger market shares by managing brands with different positioning and market segmentation strategies.
筆者 預期 維達 收購
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維達變身的第一步

維達變身的第一步

維達三月底找了匯豐擔任顧問,對其業務作出戰略性檢討,主要就以下兩方面作出評估:

(1) 與SCA大中華業務的整合,和
(2) 收購V-care餘下股份(V-care專注生產和銷售尿片和衛生巾)

維達剛剛就第(2)點的V-care收購作出公告,總代價2.95億港元,即代表V-care市值為5億港元。V-care仍在虧損階段,2013年蝕六千多萬元。由於公司還在起步階段,很難判段收購價是便值還是貴。不過,這卻代表了維達變身的第一步。

重點的與SCA大中華業務整合, 可能會在完成V-care收購後盡行,又或者在下星期五的業績發佈會透露,大家可以留意。

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維達 變身 身的 的第 第一 一步
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28 Jan 2016 - [業績公布] 為何維達國際(3331)業績公布後股價大跌?

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維達國際(3331)今天開市前公布至去年12月全年業績股價今天曾最多大跌8.9%,收市跌5.8%。收入按年升21%,但純利按年跌47%,主因如業績公布提及「本集團大部分交易以人民幣計值及結算,而大部分借貸及應付賬項均以港元及美元計值,因此人民幣貶值對本集團造成外匯交易損失,影響盈利表現

若如集團解釋般撇除其他收益淨額及外匯交易損失淨額後,盈利仍有增長,以除稅前純利看,按年升7%,但上半年按年升38%,下半年按年跌20%。不過,留意業績公布提及年內,本集團逐步調高人民幣借貸比例,以減低外匯交易風險

若沒有作過度對沖,外匯交易盈利或損失可算是經營業務面對的的正常風險,若只撇除其他收益淨額計,全年除稅前純利還是按年倒退23%。

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28 Jan 2016 業績 公布 為何 維達 國際 3331 布後 股價 大跌
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上海家化任命張東方為董事長 曾是維達、芬美意高管

上海家化晚間公告稱,董事會選舉張東方女士為公司第六屆董事會董事長。

據了解,張東方,女,1962年出生。廣東外語外貿大學文科學士,曾在瑞士IMD國際商學院學習。曾任芬美意集團高級管理職務(包括北亞日化香精副總裁及大中華董事總經理等)、維達國際控股有限公司(香港上市公司,股票代碼:03331)執行董事兼首席執行官(CEO)。張東方女士擁有豐富的國際與國內企業管理經驗,具有二十多年快消品行業經驗,熟悉家居護理,個人護理以及化妝品行業。

 

上海 家化 任命 張東 方為 董事長 董事 曾是 維達 、芬 美意 高管
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26 Jan 2017 - [業績公布] 維達國際(3331)近三年業績 + 財務分析數據

現在為大家分享維達國際(3331)最近三年財務分析數據。(分析僅供參考,若有需要改善之處,請電郵至redmonkeykan@gmail.com)。

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(按一下下圖可放大)






26 Jan 2017 業績 公布 維達 國際 3331 近三 三年 財務 分析 數據
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