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關於追求絕對回報投資體系的思考——知行 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dzwc.html

劉祖悅  2012年1月15日

    2011年在下跌中結束了,成為了我國證券市場有史以來跌幅第三大的年份,標準股票型基金2011年平均虧損24.95%,偏股型基金全線虧損,大量私募 基金被迫清盤,市場非常慘烈。非常幸運的是,我所管理的證券資產在2011年都實現了正收益,主要得益於全年持有的貴州茅台及「瘦肉精」事件後57元左右 買入的雙匯發展在2011年都實現了正收益,仔細回顧起來,2011年的投資結果有很大程度的運氣成分。

     到底是追求絕對回報,還是追求相對回報?是我最近在思考的問題。追求相對回報以是否跑贏指數為基準,而追求絕對回報則以獲得正收益為基準並避免較大虧損。從我個人來說,喜歡自己資產的穩定增值,而不是大起大落,特別是不希望自己的資產大落。今年虧損50%,明年賺100%,兩年下來還是做了無用功,而且帶來很大的心理壓力。因此,我傾向於選擇追求絕對回報,避免出現證券資產的大幅損失。

    在高度不確定、劇烈動盪的市場中,能不能做到追求絕對回報呢?先來考察我最尊敬的兩位投資家——巴菲特、卡拉曼的投資理念及歷史投資業績。巴菲特說:「投 資第一條是不虧損,第二條是記住第一條」,其始終堅持嚴格的安全邊際,巴菲特自1956年至2010年之間55年的投資業績記錄中,只在2001年、 2008年出現了虧損,分別為-6.2%、-9.6%,虧損幅度都沒有超過10%。55年裡,證券市場發生了多次重大危機,證券市場發現了多次劇烈的下 跌,但巴菲特能夠在這55年裡只有2兩年出現小幅虧損。另一位投資大師卡拉曼在其所著的《安全邊際》一書中認為:「價值投資追求絕對表現,而不是相對表現」, 並一直將追求絕對回報作為目標,常年保持大量現金,從不使用槓桿,卡拉曼創建並管理的包普斯特基金自1982年至2009年的27年均收益率為 19%,27年裡沒有出現過虧損,即使在2008年這樣的金融危機中,卡拉曼依然獲得了正回報。從這兩位投資大師的投資理念及歷史業績來看,以追求絕對回 報為目標是有可能實現的,至少避免出現大幅度虧損是有可能實現的。

    如何中國這樣的市場環境下建立起追求絕對回報的投資體系呢?目前我還沒有找到完整的答案。通過研究巴菲特、卡拉曼的投資理念及投資管理實踐記錄,發現以追求絕對回報為目標的投資體系可能具有以下幾個特點:

    

1、嚴格進行價值投資,始終尋求安全邊際

    巴菲特、卡拉曼都是價值投資大師,投資時始終要求安全邊際。安全邊際不僅提供了一定的下跌保護,也提高了潛在的回報率。真正的投資都需要安全邊際,而安全 邊際需要建立估值的基礎上,需要嚴謹的投資估值。只有能夠評估得出投資標的的價值,才能確定出安全邊際,而評估投資標的的價值需要足夠的專業知識及經驗, 而等待安全邊際的出現則需要無比的耐心和紀律。

   

2、投資組合保持一定的分散,控制單只證券的比例,並進行套利等低風險投資

    適當的分散才能將單只證券判斷錯誤及表現不佳給整個投資組合帶來的負面影響限制在一定範圍。巴菲特早期管理合夥企業的過程中,同時進行低估類證券、控制類 證券、套利類證券投資,對單只股票的投資比較分散,單只證券投資比重最大的是二十世紀六十年代對美國運通的投資,倉位達到了只有30%多,同時,控制類投 資與套利類投資,則與市場的表現相關度不大,在市場下跌的時期,基本不受到市場下跌影響。卡拉曼的投資也非常分散,很少有單個頭寸的規模超出總資產的 5%,同時採取對沖手段降低投資組合的下跌風險。

    

3、保留一定的現金

    保留一定的現金才有能力抓住絕佳的投資機會,並降低極端下跌市場帶來的重大打擊。巴菲特總是喜歡保留一定的現金,足夠多的現金才能讓其睡得踏實,正是由於 其保留了足夠的現金,才使其在2008年的金融危機中,還有能力抓住高盛、通用電氣等投資機會,而在其進行了這些重大投資後,又通過減持部分股票讓現金水 平恢復到讓其滿意和心安的水平。卡拉曼也經常喜歡保留很多的現金,以等待符合條件的投資機會,只有出現足夠多且分散的投資機會時,才會大幅降低現金比重, 如1999年,其持有現金的比例達到了42%。

   

4、將規避風險放在第一位,始終避免捲入投機狂潮

    無論是巴菲特還是卡拉曼,都將規避風險、避免損失放在了第一位,都沒有捲入到投資投機狂潮之中,如二十世紀90年代的網絡股投機狂潮。他們都對風險保持了敏銳的嗅覺,沒有讓2008年的金融危機對他們帶來致命傷害,反而成為了他們的投資良機。

    以上幾點可能還遠遠不是追求絕對回報投資體系的全部。雖然我選擇了將追求絕對回報作為自己的投資目標,但對如何建立起完整的追求絕對回報投資體系依然答案,還需要繼續思考和探索追求絕對回報投資體系,繼續從巴菲特、卡拉曼等投資大師的智慧中尋找答案, 繼續在投資實踐中嘗試追求絕對回報的方法。

關於 追求 絕對 回報 投資 體系 思考 知行 紅一 方面軍 方面
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劉祖悅  2012年1月15日

    2011年在下跌中結束了,成為了我國證券市場有史以來跌幅第三大的年份,標準股票型基金2011年平均虧損24.95%,偏股型基金全線虧損,大量私募 基金被迫清盤,市場非常慘烈。非常幸運的是,我所管理的證券資產在2011年都實現了正收益,主要得益於全年持有的貴州茅台及「瘦肉精」事件後57元左右 買入的雙匯發展在2011年都實現了正收益,仔細回顧起來,2011年的投資結果有很大程度的運氣成分。

     到底是追求絕對回報,還是追求相對回報?是我最近在思考的問題。追求相對回報以是否跑贏指數為基準,而追求絕對回報則以獲得正收益為基準並避免較大虧損。從我個人來說,喜歡自己資產的穩定增值,而不是大起大落,特別是不希望自己的資產大落。今年虧損50%,明年賺100%,兩年下來還是做了無用功,而且帶來很大的心理壓力。因此,我傾向於選擇追求絕對回報,避免出現證券資產的大幅損失。

    在高度不確定、劇烈動盪的市場中,能不能做到追求絕對回報呢?先來考察我最尊敬的兩位投資家——巴菲特、卡拉曼的投資理念及歷史投資業績。巴菲特說:「投 資第一條是不虧損,第二條是記住第一條」,其始終堅持嚴格的安全邊際,巴菲特自1956年至2010年之間55年的投資業績記錄中,只在2001年、 2008年出現了虧損,分別為-6.2%、-9.6%,虧損幅度都沒有超過10%。55年裡,證券市場發生了多次重大危機,證券市場發現了多次劇烈的下 跌,但巴菲特能夠在這55年裡只有2兩年出現小幅虧損。另一位投資大師卡拉曼在其所著的《安全邊際》一書中認為:「價值投資追求絕對表現,而不是相對表現」, 並一直將追求絕對回報作為目標,常年保持大量現金,從不使用槓桿,卡拉曼創建並管理的包普斯特基金自1982年至2009年的27年均收益率為 19%,27年裡沒有出現過虧損,即使在2008年這樣的金融危機中,卡拉曼依然獲得了正回報。從這兩位投資大師的投資理念及歷史業績來看,以追求絕對回 報為目標是有可能實現的,至少避免出現大幅度虧損是有可能實現的。

    如何中國這樣的市場環境下建立起追求絕對回報的投資體系呢?目前我還沒有找到完整的答案。通過研究巴菲特、卡拉曼的投資理念及投資管理實踐記錄,發現以追求絕對回報為目標的投資體系可能具有以下幾個特點:

    

1、嚴格進行價值投資,始終尋求安全邊際

    巴菲特、卡拉曼都是價值投資大師,投資時始終要求安全邊際。安全邊際不僅提供了一定的下跌保護,也提高了潛在的回報率。真正的投資都需要安全邊際,而安全 邊際需要建立估值的基礎上,需要嚴謹的投資估值。只有能夠評估得出投資標的的價值,才能確定出安全邊際,而評估投資標的的價值需要足夠的專業知識及經驗, 而等待安全邊際的出現則需要無比的耐心和紀律。

   

2、投資組合保持一定的分散,控制單只證券的比例,並進行套利等低風險投資

    適當的分散才能將單只證券判斷錯誤及表現不佳給整個投資組合帶來的負面影響限制在一定範圍。巴菲特早期管理合夥企業的過程中,同時進行低估類證券、控制類 證券、套利類證券投資,對單只股票的投資比較分散,單只證券投資比重最大的是二十世紀六十年代對美國運通的投資,倉位達到了只有30%多,同時,控制類投 資與套利類投資,則與市場的表現相關度不大,在市場下跌的時期,基本不受到市場下跌影響。卡拉曼的投資也非常分散,很少有單個頭寸的規模超出總資產的 5%,同時採取對沖手段降低投資組合的下跌風險。

    

3、保留一定的現金

    保留一定的現金才有能力抓住絕佳的投資機會,並降低極端下跌市場帶來的重大打擊。巴菲特總是喜歡保留一定的現金,足夠多的現金才能讓其睡得踏實,正是由於 其保留了足夠的現金,才使其在2008年的金融危機中,還有能力抓住高盛、通用電氣等投資機會,而在其進行了這些重大投資後,又通過減持部分股票讓現金水 平恢復到讓其滿意和心安的水平。卡拉曼也經常喜歡保留很多的現金,以等待符合條件的投資機會,只有出現足夠多且分散的投資機會時,才會大幅降低現金比重, 如1999年,其持有現金的比例達到了42%。

   

4、將規避風險放在第一位,始終避免捲入投機狂潮

    無論是巴菲特還是卡拉曼,都將規避風險、避免損失放在了第一位,都沒有捲入到投資投機狂潮之中,如二十世紀90年代的網絡股投機狂潮。他們都對風險保持了敏銳的嗅覺,沒有讓2008年的金融危機對他們帶來致命傷害,反而成為了他們的投資良機。

    以上幾點可能還遠遠不是追求絕對回報投資體系的全部。雖然我選擇了將追求絕對回報作為自己的投資目標,但對如何建立起完整的追求絕對回報投資體系依然答案,還需要繼續思考和探索追求絕對回報投資體系,繼續從巴菲特、卡拉曼等投資大師的智慧中尋找答案, 繼續在投資實踐中嘗試追求絕對回報的方法。

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夜海偶拾之壹佰零九--知行合一 漠風6277

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54fc75880102e9aj.html

投資體系,必須是「知行合一」的高度統一,甚至有人更多強調「行」的策略,這是有一定道理的。因為投資跟戰爭和經商有相似性,都是以成敗論英雄。

 

但是,這不代表著「知」不重要,實際上「知」更多的是基礎作用,知之更多是避免陷阱的基礎,是經驗的積累,為「行」之策略之依據。

 

總之,在投資活動中「知行合一」很重要,兩者都不可偏廢,在不同條件下這兩方面有所側重也是必要的,其承載主體是在討論和解決「具體問題」的過程中。

 

巴菲特、索羅斯、芒格、史云生、卡爾曼都是這樣,只是由於自己的實踐經驗範圍有所差異,以及個人稟賦的不同,形成不同的風格。可以把不同人的理念和操作看作不同的人生軌跡和投資實踐路徑。

 

學習單一的大師或者融合不同的大師(甚至是風格迥異或相反的幾個大師),以適應不同的市場或者不同的歷史階段,本來就是投資的題中應有之義。可以看出,投資更多的是經驗主義,「行」的依據是經驗主義。

 

由於不用投資者面對的市場背景不同,處於不同的歷史階段,體制不同,加之不同投資者進入市場的階段和品種不同,對於市場的認知必然有很大的差別。

 

國內投資者面對特色市場,進行了很多探索,也形成了很多流派,其實都是可貴的實踐和經驗。

 

是偏重知還是偏重行,是理性多一些還是實踐更強調,其實都是片面的。唯一能解救投資者的是,學習不同的大師和其他人的投資實踐,結合自己的特點和市場的發展階段,進行資產配置。

 

「知」更多的是不同經驗的總結和理論認知,「行」更多的是要結合自己的特點(認知能力、個性、操作能力)進行綜合考量。

 

說來說去,爭來爭去,就一句話「高度的『知行合一』進行資產配置」。

 

 

附:王陽明知行說

 

王守仁說:「無善無惡者心之體,有善有惡者心之用,知善知惡者是良知,為善去惡者是格物。」

 

知行合一,是指客體順應主體,知是指科學知識,行是指人的實踐,知與行的合一,既不是以知來吞併行,認為知便是行,也不是以行來吞併知,認為行便是知。是 明朝思想家王陽明提出來的。謂認識事物的道理與在現實中運用此道理,是密不可分的一回事。是指中國古代哲學中認識論和實踐論的命題,主要是關於道德修養、 道德實踐方面的。中國古代哲學家認為,不僅要認識(「知」),尤其應當實踐(「行」),只有把「知」和「行」統一起來,才能稱得上「善」。

 

明武宗正德三年(1508),心學集大成者王守仁在貴陽文明書院講學,首次提出知行合一說。所謂 「知行合一」,不是一般的認識和實踐的關係。「知」,主要指人的道德意識和思想意念。「行」,主要指人的道德踐履和實際行動。因此,知行關係,也就是指的道德意識和道德踐履的關係,也包括一些思想意念和實際行動的關係。

 

王守仁的知行合一說主要是一種講內心「省察克治」的唯心主義道德修養學說。他 所謂不曾被私意隔斷的知行本體,就是指「見父自然知孝,見兄自然知弟,見孺子入井自然知惻隱」的良知,認為「致吾心之良知於事事物物」就是行。他的「致良 知」即知行合一,就是「去惡為善」、「去人欲,存天理」的工夫。他聲明:「我今說個知行合一,正要人曉得一念發動處便即是行了,發動處有不善,就將這不善 的念克倒了,須要徹根徹底,不使那一念不善潛伏在胸中,此是我立言宗旨」。

 

王守仁的知行合一說主要針對朱學而發,與朱熹的思想對立。反對程朱理學「將知行分作兩件去做,以為必先知瞭然後能行」的知先行後說以及由此而造成的重知輕 行、「徒懸空口耳講說」的學風。程朱理學包括陸九淵都主張「知先行後」,將知行分為兩截,認為必先瞭解知然後才能實踐行。王守仁提倡知行合一正是為了救朱 學之偏。

 


夜海 海偶 偶拾 拾之 之壹 壹佰 佰零 零九 知行 合一 漠風 6277
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知行合一的核心:投資體系的機械化 點拾Deepinsight

來源: http://xueqiu.com/3915115654/32605892

過去一段時間由於工作角色的轉換,筆者對於投資和研究能夠更加實戰的學習。從而對於投資和交易有了一些皮毛的理解,在這里貽笑大方和朋友們分享,歡迎大家批評指導。

很多時候我們常常內心會有一種感覺,比如感覺某個股票要漲了,但因為各種原因猶豫而沒有下手,沒想到這個股票果然馬上上漲了。或者在市場下跌的初期,許多人感覺到風險要來了,也因為各種原因神經麻痹了,或者想等等開,最後市場果然下跌。筆者認為投資和研究分幾個階段,一個比較初級的階段是對於基本面,對於事物的認知。之後,一個比較深沈次的階段是對於自己想法的貫徹執行。相信很多人都會有這種感覺:懊惱自己沒有聆聽內心的聲音。許多人也常常會問,如何才能做到投資上的知行合一。

筆者粗淺的認為,執行合一的核心是建立自己完善的投資(交易)體系。當我們在執行層面無法做到知行合一的時候,往往說明這個投資體系還並不成熟,或者說得更加直白一些,這個投資體系還沒有成為我們的一部分。這種體系的建立來自於我們自己本身對於市場的理解,以及對於我們自己性格的融合和歷史經驗上的判斷。

舉例而言,一個長期的價值投資者。價值投資的核心是買入低估值的好公司。而好公司出現低估值的時候往往是“生病”或者出現巨大分歧的時候。所以價值投資者需要的人格特征是能夠逆勢投資,並且具備很好的耐心。巴菲特的那句“別人恐慌的時候貪婪,別人貪婪的時候恐慌”並不是每個人都能夠做到的。那麽,當一個投資者擁有價值投資的性格,並且在比較長的歷史投資經營中明白這種做法是可行的,形成自己的體系時,他就能逐漸做到知行合一。當他看到白馬股因為黑天鵝事件暴跌後,會不由自主的買入。並且在不斷下跌中,他會保持樂觀和耐心(可能會買入更多),直到公司基本面重新被市場認可,股價回升後賣出。而沒有這種交易體系的投資者,可能會在股價暴跌時想“要不要買入”,但當股價走勢圖讓所有人感到恐懼時,我們也會同樣感到恐懼,又會說“再等等吧”。而當股價回升後,我們許多人又會懊惱說,那時候想買,為什麽沒有下手呢?

而在價值投資的另一邊是成長股投資。顧名思義,成長股投資就是尋找市場成長最快的好公司。在這種體系下,估值從某種意義上被淡化。一個高速增長的公司,在一開始也往往會有比較高的估值。同樣道理,一個擁有完善成長股投資體系的投資者,發現到市場上增速很快,行業大爆發的好公司時,會不由自主的買入。而當你的體系不完善時,即使發現這是一個好公司,卻因為高估值而膽怯,希望股價回落到合理的水平。而往往,優秀的公司在股價的主升浪中,估值很難合理化(有時候,真的合理了,股價就跌了)。這個時候,大部分人又會想“為什麽那時候沒下手,我心理想著要買的。”同樣的道理,這些都是因為我們的體系並不完善。

所以筆者認為,知行合一的最終形式讓我們的投資體系機械化。這種機械化來自於我們內心對於市場的理解(當然,這種理解是要正確的),同時對於我們自己的認知(不同的性格,生活經歷,適合的投資方式也不同),以及不斷嘗試之後給我們的反饋。當我們的體系機械化後,才能真正做到知行合一,因為投資體系成為了我們的一部分。當我們看到符合我們體系的變量後,我們自然而然知道接下來該怎麽做,做到行動和思想一致。這也是為什麽,過去二十年來,量化基金大行其道。其背後的邏輯也是希望將優秀投資者的思維模式程序化,在資本市場獲取超額收益。然而量化基金的問題是,市場由於投資者結構,宏觀基本面,流動性,甚至投資者年齡等變化,會導致市場風格,審美觀不斷變化。這也可能導致量化的程序無法長期在市場保持有效。而優秀投資者最核心的技能是其學習能力,以及對於投資者人性的理解。畢竟,當塵歸塵,土歸土後,一切都是哲學。投資的最終也是一種哲學。

總結而言,投資/交易中的知行合一是建立於自己完善的投資體系和方法論,並且能夠將這種體系機械化的基礎。這種體系是建立於非常複雜的多因子之上,包括性格,對市場的理解,風險偏好等等。所以表面上看,投資只是買入和賣出,是任何人都能做的。但其背後,包含著複雜的哲學思想和交易體系。以上是本人一些粗淺的理解,希望給朋友帶來幫助和啟示。

歡迎訂閱微信號:deepinsightapp
知行 合一 核心 投資 體系 機械化 機械 點拾 Deepinsight
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知行合一的核心:投資體系的機械化 點拾Deepinsight

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過去一段時間由於工作角色的轉換,筆者對於投資和研究能夠更加實戰的學習。從而對於投資和交易有了一些皮毛的理解,在這里貽笑大方和朋友們分享,歡迎大家批評指導。

很多時候我們常常內心會有一種感覺,比如感覺某個股票要漲了,但因為各種原因猶豫而沒有下手,沒想到這個股票果然馬上上漲了。或者在市場下跌的初期,許多人感覺到風險要來了,也因為各種原因神經麻痹了,或者想等等開,最後市場果然下跌。筆者認為投資和研究分幾個階段,一個比較初級的階段是對於基本面,對於事物的認知。之後,一個比較深沈次的階段是對於自己想法的貫徹執行。相信很多人都會有這種感覺:懊惱自己沒有聆聽內心的聲音。許多人也常常會問,如何才能做到投資上的知行合一。

筆者粗淺的認為,執行合一的核心是建立自己完善的投資(交易)體系。當我們在執行層面無法做到知行合一的時候,往往說明這個投資體系還並不成熟,或者說得更加直白一些,這個投資體系還沒有成為我們的一部分。這種體系的建立來自於我們自己本身對於市場的理解,以及對於我們自己性格的融合和歷史經驗上的判斷。

舉例而言,一個長期的價值投資者。價值投資的核心是買入低估值的好公司。而好公司出現低估值的時候往往是“生病”或者出現巨大分歧的時候。所以價值投資者需要的人格特征是能夠逆勢投資,並且具備很好的耐心。巴菲特的那句“別人恐慌的時候貪婪,別人貪婪的時候恐慌”並不是每個人都能夠做到的。那麽,當一個投資者擁有價值投資的性格,並且在比較長的歷史投資經營中明白這種做法是可行的,形成自己的體系時,他就能逐漸做到知行合一。當他看到白馬股因為黑天鵝事件暴跌後,會不由自主的買入。並且在不斷下跌中,他會保持樂觀和耐心(可能會買入更多),直到公司基本面重新被市場認可,股價回升後賣出。而沒有這種交易體系的投資者,可能會在股價暴跌時想“要不要買入”,但當股價走勢圖讓所有人感到恐懼時,我們也會同樣感到恐懼,又會說“再等等吧”。而當股價回升後,我們許多人又會懊惱說,那時候想買,為什麽沒有下手呢?

而在價值投資的另一邊是成長股投資。顧名思義,成長股投資就是尋找市場成長最快的好公司。在這種體系下,估值從某種意義上被淡化。一個高速增長的公司,在一開始也往往會有比較高的估值。同樣道理,一個擁有完善成長股投資體系的投資者,發現到市場上增速很快,行業大爆發的好公司時,會不由自主的買入。而當你的體系不完善時,即使發現這是一個好公司,卻因為高估值而膽怯,希望股價回落到合理的水平。而往往,優秀的公司在股價的主升浪中,估值很難合理化(有時候,真的合理了,股價就跌了)。這個時候,大部分人又會想“為什麽那時候沒下手,我心理想著要買的。”同樣的道理,這些都是因為我們的體系並不完善。

所以筆者認為,知行合一的最終形式讓我們的投資體系機械化。這種機械化來自於我們內心對於市場的理解(當然,這種理解是要正確的),同時對於我們自己的認知(不同的性格,生活經歷,適合的投資方式也不同),以及不斷嘗試之後給我們的反饋。當我們的體系機械化後,才能真正做到知行合一,因為投資體系成為了我們的一部分。當我們看到符合我們體系的變量後,我們自然而然知道接下來該怎麽做,做到行動和思想一致。這也是為什麽,過去二十年來,量化基金大行其道。其背後的邏輯也是希望將優秀投資者的思維模式程序化,在資本市場獲取超額收益。然而量化基金的問題是,市場由於投資者結構,宏觀基本面,流動性,甚至投資者年齡等變化,會導致市場風格,審美觀不斷變化。這也可能導致量化的程序無法長期在市場保持有效。而優秀投資者最核心的技能是其學習能力,以及對於投資者人性的理解。畢竟,當塵歸塵,土歸土後,一切都是哲學。投資的最終也是一種哲學。

總結而言,投資/交易中的知行合一是建立於自己完善的投資體系和方法論,並且能夠將這種體系機械化的基礎。這種體系是建立於非常複雜的多因子之上,包括性格,對市場的理解,風險偏好等等。所以表面上看,投資只是買入和賣出,是任何人都能做的。但其背後,包含著複雜的哲學思想和交易體系。以上是本人一些粗淺的理解,希望給朋友帶來幫助和啟示。

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2014年總結和展望:致投資者的信-知行合一 2014年投資業績: 陰陽魚

來源: http://xueqiu.com/4656437860/35711638

2014年投資業績:



註:1.2013年起,A股和港/美分開計算    
     2.截止2014年A股年複合回報37.1%,港美複合回報32.6%

指數及操作回顧、主要公司簡析
  A股:指數漲50%,終於從全球最差轉為全球最好。年初我的配置主要在金融、長城、格力、茅臺等低估值的公司和成長性較好的白馬股。後半年加大了以銀行為主的金融板塊,長城和金螳螂也是重點持倉。A股市場在多種內外因相結合的作用下,突然在年底從無厘頭的投機氛圍中快速過渡到低價藍籌股價值回歸的過程,終於結束了價值投資者作為失敗和恥辱的代名詞的窘境。隨著金融改革的深化和牛市的進一步發酵,我預計A股的價值投資氛圍會越來越好。
   港股以及美股:港股指數漲1%,美股中概指數跌8%。年初我的配置主要是搜房網、諾亞財富、長城汽車、民生銀行,目前主倉長城汽車、諾亞財富,其次為達內科技、民生銀行等。年初減倉長城,年中加倉長城,原因之一是我認為長城H8將打開民族汽車品牌升級的先河,提升長城未來的業績和發展空間。年初的第一重倉股搜房,在認識不斷加深的過程中逐步減倉,幾乎在高點後的腰斬時清倉了。搜房作為曾經的行業老大,因為管理層判斷失誤,留存了太多的利潤和利潤率空間,留給了行業內的其他公司充分發展的機會,也留出了太多的空間給新公司進入,更加上房多多等公司從另外一個維度進入這個市場,使得曾經的行業龍頭無法有效打擊新入局的競爭對手,地產電商行業競爭格局急速惡化,搜房的老大地位也受到了嚴重的挑戰。諾亞財富倉位小幅增持,因為上半年市場過於擔心中國的金融風險而使其遭到低估,隨著下半年業績報告的推出,其價值逐步被市場認識。達內科技屬於傳統教育和互聯網技術相結合的典範。

出現的問題
  今年太多的重大變化都集中在一起,從擅長傳統行業公司到研究互聯網公司;生活從中國極北到極南;從獨行到組建公司,組織團隊;從地下私募到公開的陽光私募...大半年的精力都沒有放在投資上。基金成立後也面臨生活的壓力,更面臨基金生存的壓力。
  1.牛市來得突然,風格轉換也很突然。面對重重壓力,當然更主要的是內心還不夠堅定,總覺得無論是投機還是風格轉換都是以往我所經歷過的,所以在投資過程中出現了短暫的投機行為,而後又在市場的狂風中以價值投資的名義做了不少的板塊輪動,雖然可能在業績上沒有受到多少的損失,但在精力上和心態上的損失巨大,更是基於價值投資理念的恥辱。
  2.和團隊的溝通、磨合還需要加強;公司的組織、制度還需要完善。
  3.同時做三個市場,造成精力分散,一來使得公司的細節分析不夠深入,二來很難靜下心對宏觀進行判斷。
  4.去年美股得意的搜房網,成為十年來最慘重的失敗。年初成為持倉達到30%的第一重倉股搜房,到年末股價腰斬後還繼續狂跌。我幾乎全部吞下這個下跌的苦果,當中不免有市場的盲區以及客觀原因,但是大部分原因是,我對互聯網的理解不到位,我還在按照十幾年來判斷傳統行業的理念判斷互聯網企業,比如傳統行業三五年才能發生的變化,而實際上互聯網企業只用半年時間就面目全非了。


上述問題解決方案
  1.價值投資,知易行難。今年排除外界給自己的壓力,抵禦短期利潤和錯誤的錢對自己內心的誘惑,把心重新靜下來,做到知行合一。 
  2.多和成員做安靜的內心溝通;確定我們團隊的使命。
  3.全體成員徹底放棄看盤,遠離市場,專心、靜心於公司的研究;團隊著手股票池的初步完成和進一步深入跟蹤;具體的行業、公司研究讓團隊承擔更多,自己則多些獨自的時間安靜思考。
  4.加深對傳統行業內部整合的理解,對新經濟與傳統行業相互融合的學習和分析。


收獲  
  最大的收獲是組建了非常棒的團隊。  我們的團隊熱愛投資。陽光私募對於我們,不止是一份工作,而是我們的熱愛;  我們的團隊誌同道合。只要談起價值投資就雙眼放光,一說投機我們就不恥;  我們的團隊和睦友愛。雖然有過爭吵、有過誤解,但是我們對事不對人,互相學習,彼此幫助,團結友愛;  O(∩_∩)O~,我相信這個團隊未來一定能大放光彩。


展望
  預判來年的行情是一件我不屑的事情。因為無論是2014年還是未來,我們的眼光都聚焦在公司和行業上,我們的終極策略都是以好價格買入好公司(終極目標是偉大的公司),並且長線持有。在好公司的前提下,著重預判未來的產業方向,比如互聯網的移動化、互聯網和傳統行業的結合,以及中國產業向世界輸出等等風口。我們會同時兼顧一些行業、國家在極度悲觀的時候被低估的反轉機會。這些是我們擅長的,可以有很大把握能賺得到穩定收益的。預判未來的行情是可笑的,從無成功的先例,但是面對牛熊的轉換我們並非無所作為,我相信:“當牛熊轉換的時候,市場會說話。”我也經歷過,也曾聽到過,並且做到過。
  所以分析目前A股背後積累著的幾股力量,對我們2015年的投資還是有指引意義的:
  1.經濟總是起起伏伏循環向上,最好的投資機會一定出現在經濟或者股市低迷的時刻。
  2.最最重要也是更加長期的是這一屆新政府的經濟政治改革和反腐將釋放被積壓多年、損耗多年的國企、民企以及人民的活力和動力,讓我們看到了自從鄧小平改革之後的又一次曙光,未來我們可能迎接的是一個更加嶄新美好的時代。
  3.年初以來無風險利率下降,讓大量原來盤踞在樓市、實體和民間信貸的食利資金退出原有市場,尋找新的出路。
  4.世界政治經濟的變化和博弈,例如俄羅斯和烏克蘭的事件,讓中國在大國的博弈過程中占據了有利的地位。另外大宗商品的下跌對於中國的經濟又起到了反哺的作用,這對於我們精選個股也更加有利。
港股:我們的目標主要都是中國大陸的公司,港股的很多標的都相對於A股同類公司有很大幅的折價,因此我們在有團隊進行研究的情況下需要更多的發掘出低估的好公司。
美股:美股雖然最近不好,但我們投資美股的原因是-價值在那里。我們研究的標的主要為中概股,中國最優秀、最有前途的互聯網企業紮堆去了美國,目前的估值基本都很合理。相較於國外投資者,我們可以利用身為中國人的優勢去研究這些低估的中概股。
                                                                                                   2015年1月23日
                                                                                                          陰陽魚
2014 總結 展望 投資者 投資 的信 知行 合一 業績 陰陽
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陳衛平:以知行合一的智慧推進綠色發展

明代著名思想家、心學集大成者王陽明成道於貴州,他在貴陽文明書院講學時,首次提出“知行合一”思想,主張“知是行之始,行是知之成”。

陽明文化對於如今致力於發展生態文明的貴州意義重大,“綠色發展·知行合一”是生態文明貴陽國際論壇2016年年會的主題,它也成為今年年會上中外嘉賓關註和討論的焦點。

在此次年會的“陽明文化與生態文明”的論壇上,國際儒聯學術委員會委員、上海華東師範大學教授陳衛平對於知行合一的智慧及其與生態文明的關系,尤其是綠色發展,分享了自己的見解。

“知行合一是認識世界和改變世界的統一,也就是把認識世界和認識自己,與改變世界、改變自己、造就自己,統一起來。”陳衛平談到,我們原來把自然認為是取之不絕的工具。以前經常會說,人是自然界的主人,我們以主人的姿態去主宰和看待自然界。現在我們顯然不能用這樣的一個態度去改變世界、改變自然界。同樣,在走向生態文明的新時代,我們要重新認識人在自然界的位置,認識人是自然界一個部分,而不是把人看成高於自然界之上的,要回歸到人與自然統一。

過分強調對自然界的主宰,或者過分強調對自然的保護,而不去加以開發利用,都有片面性。陳衛平認為,從認識的主體來說,要解蔽去思,要克服只看到一面的片面性,就要去掉個人的好惡自私。我們為什麽往往只看到綠水青山的一面,而沒有看到金山銀山的一面?或者看到了金山銀山而忽略了綠水青山?就是因為我們在工作當中,往往帶有個人主觀的好惡。所以這個思想對於我們今天來說,也是這樣一種解弊去思,對於我們今天如何認識世界,走向生態文明新時代同樣很有意義。

“十三五”規劃綱要明確提出,要全面推進創新發展、協調發展、綠色發展、開放發展、共享發展,確保全面建成小康社會。

從這個層面來說,“知”就是要明確經濟發展和環境保護的關系絕非對立,是一個有機的整體,須良性互動、協調發展。高質量的發展既要看“經濟”的臉色,也要看“自然”的氣色。不留青山、難求金山;不負青山,方得金山。

“行”就是重在選擇並堅持走正確的發展道路。既不能走“先汙染後治理”的老路,也不能走“守著綠水青山餓肚子”的窮路,要在現代化進程中選擇更先進的生產方式,走生產發展、生活富裕、生態良好的科學發展之路。

儒家講“不誠無物”,陳衛平表示,這在王陽明的精神當中是可以得到體驗的,他把他的理想上升為信念而加以堅守。同樣,我們對於生態文明建設,也應該要把它上升為信念而加以堅守。貴州現在踐行的“守住發展和生態兩條底線”就是對這種精神的最好詮釋。

陳衛平 知行 合一 智慧 推進 綠色 發展
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智能微投:爆發前夜,莫讓錯誤“知行”成絆腳石

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1116/159811.shtml

智能微投:爆發前夜,莫讓錯誤“知行”成絆腳石
曾響鈴 曾響鈴

智能微投:爆發前夜,莫讓錯誤“知行”成絆腳石

為何體量的爆發遲遲不來?問題的癥結在哪?其實恰恰是從業者們,他們對智能微投發展的核心問題沒有正確的思考與行動,使得行業遲遲沒有迎來突破。

本文系曾響鈴給i黑馬的投稿。

在2013年以前,大多數人對“智能微投”這個概念還比較陌生,然而摸索著走過2014-2015年,智能微投已進入全面啟動期,到2016年,某分析報告預計目標市場規模將達31.6億元。行業內不僅海爾、明基等傳統家電、投影廠商雲集,極米、神畫等國內品牌更是發展迅猛,幾年前還很陌生的行業此時一片欣欣向榮的景象。不論是資本還是從業者,對這一“新玩意兒”的前景都充滿期待,企盼著它能像智能手機、智能電視一樣創造歷史。

然而喧囂熱鬧往往也掩蓋著不足。迅猛發展的智能微投行業,在絕對體量上尚沒有爆發式的增長。從出貨量來看,2015年國內智能微投全年出貨量56.1萬臺,作為行業出貨量的總和,同智能手機、智能電視相比,幾乎微不足道,即使2016年或有高速增長,也難以望其項背。從起步開始已經快速發展了近5年的智能微投,市場亟待擺脫“不溫不火”,迎來一場爆發。

為何體量的爆發遲遲不來?問題的癥結在哪?其實恰恰是從業者們,他們對智能微投發展的核心問題沒有正確的思考與行動,使得行業遲遲沒有迎來突破。在爆發前夜,從業者必須糾正這些錯誤“知行”,不讓其成為行業大跨步發展的絆腳石。

一、觀念培育沒有統一步調:新事物從新生到流行的關鍵是消費者心理認知的改變,行業對此沒有形成統一步調

一個經典的營銷故事:鞋商讓兩個銷售人員去非洲賣鞋,甲銷售員愁眉苦臉:“非洲人都不穿鞋,如何能賣?”乙銷售員則很高興:“都不穿鞋,要是知道穿鞋的好處,那市場必定是無窮大。”故事中有一個淺顯的道理:改變消費認知,將成為推動行業發展的關鍵。目前智能微投市場尚未爆發的本質原因乃是消費者心理認知沒有達到一定程度,廠商們在推動消費者認知上的步調不一致,不能形成合力。

1、作為挑戰傳統的新進入者,從業者缺乏行動合力使得智能微投尚未完全改變消費者觀念。任何一個電子產品想做大做強,都需要人們認可和接受這種生活方式,最典型的比如iPad。而能不能改變,則由人們對於現有生活方式的認可度決定。至少在普遍的從業者心中,智能微投都被期望成為智能大屏影音的實現者,但事實上不少廠商們在宣傳時曖昧不清,並未形成統一的口徑,消費者的心理認知並未被認真培育,智能微投雖然已經開始走出投影愛好者的圈子,但可能對多數家庭來說仍然是輔助性的產品。必須品和輔助用品的心理認知差異,對行業發展影響是巨大的。幾乎所有的消費者心中,家裝客廳一定要有一臺電視機,這樣才顯得完整。智能微投的廣告投放好幾年,這一認知雖有改變,但還談不上從根本上撼動。智能微投在不少消費者心中仍然是一個“新奇的玩意兒”;倘若有余錢又有興趣,就買來“玩玩”。

2、標準的缺失讓消費者喪失對智能投影概念的界定,線下渠道的缺乏使消費者不能把“智能微投”具象化。大眾消費者對“智能”“微”投本身的定義並沒有直接的印象。目前只要是投影機就算其實際大小跟DVD機一樣大,也有廠商號稱“微投”。什麽才是“微”的定義呢?另外還有關鍵的“智能”,搭載安卓系統能用遙控器左右劃幾下就算智能,還是需要切切實實的內容生態?晦澀的參數,如流明度、光源、DLP技術、LCD技術等,又讓消費者更敬而遠之。迄今為止,消費者對智能微投沒有可清晰界定的心理認知,概念仍然模糊。不同於智能手機、智能電視等消費者已經建立直觀和清晰的認知的成熟產品,智能微投切實需要線下體驗來提升用戶感知,培養消費認知,畢竟,除開線上整不明白的各種產品參數,實際觸碰並體驗產品帶來的觀感對提升認知有非常重要而直接的作用。線下體驗店在智能微投的推廣上顯得尤為重要,但遺憾的是目前行業內認真在做線下的渠道的廠商不多,智能微投行業整體上還是和大眾消費者“離得有點遠”。

智能微投要實現體量爆發,必須要解決最關鍵的消費者認知問題,讓從不穿“鞋”的人群開始認識穿“鞋”的好處並願意購買“鞋子”;而精心培育、準確具象、兼顧線下,才能保證消費者認知的逐步、穩定地建立。消費者認知的建立不是一朝一夕的事,也不是行業內某一家公司的事,需要所有參與者的共同努力,可惜目前僅看到極米科技將旗下類型產品明確為“無屏電視”,希望以此概念來明確智能微投的地位不再是輔助的、玩具性的產品,而是應該同電視平起平坐甚至替代電視的,這使得消費者對智能微投的認知開始發生改變。

今年雙十一,極米的表現也從側面展示出其推動消費者認知的有效性。據天貓電器城公開數據顯示,極米天貓旗艦店與蘋果、聯想、小米等一起躋身天貓3C數碼TOP10排行榜,是唯一一家上榜的智能微投品牌。

但僅是極米一家顯然不夠,智能微投產業的每一個參與者都應該為推動消費者認知貢獻自己的力量,只有先把蛋糕做大,才有蛋糕可分。

二、市場競面狹窄:辦公、客廳兩個場景單薄,目標面狹窄且與傳統產品競爭激烈

2012年智能微投開創伊始,就主要盯上辦公、客廳兩個最典型的應用場景,意圖把投影便利化、普及化、智能化。但只應用在辦公、客廳兩個場景,還不足以支撐起智能微投作為一個產業而存在。

1、目標場景個數少,一旦資本可忍受的時間內無法有大的突破,就會形成較大的行業風險。對一個企業來說,采用多元化戰略,可以更多地占領市場和開拓新市場,也可以避免單一經營的風險。同理,對智能微投行業來說,如果能將產品應用至多個場景,一方面可以在絕對銷量上快速提升,另一方面也可以避免聚焦特定場景造成的行業風險。科技行業不是一個可以“混日子”的行業,如果在客廳、辦公場景中遲遲未能突破,那麽智能微投的行業風險便會成倍放大。然而現實卻正是已經發展了多年的智能微投在兩個場景中並沒有看到突破性的進步。

2、已經逼仄的場景中,傳統產品地位穩固,滲透是長期的過程。在客廳中,智能電視、家庭影院已經牢牢占據了江山,智能微投想尋求突破不是不可能,但需要時間;而在辦公室,明基、NEC、松下、索尼等一系列專業品牌建立了面對商用的針對性解決方案,智能微投只能在專業化的縫隙中尋找機會。這里並不是說智能微投全然不能在兩個場景中翻身,但行業能否給出這麽多的時間?

3、場景少本身也無法較快地促進消費者的認知。“認知”始終是開拓市場的核心問題。如果智能微投只是在客廳、辦公的場景中現身,那麽對於關註以外場景的人群,特別是新興的90後主力消費群體,智能微投如何促進他們對於產品的認知?

回歸本質談場景,既然是“智能微投”,就該做互聯網時代應有的“智能”產品。互聯網時代的顯著特點就是分享,而“智能”二字則突出的是內容生態。作為時代背景的產物,智能微投斷不應該局限於傳統功能。大畫面並不是大屏影音的本質,就如去酒吧看球賽多數是組團進行的,它是一種社交活動,是內容共享的行為。我們看到極米科技提出“硬件+興趣內容”的產品邏輯,也就是意圖在客廳和辦公之外構建一個新的共享應用場景,以內容作為粘合劑,以“無屏電視”作為分享的輸出平臺,把同一興趣愛好的人群聚集在一起共享美好時光。這樣的“無屏電視”,是“產品形態多樣性+興趣組織去中心化+體驗高EQ+海量內容專業化”的融合,有機會開創客廳、辦公之外新的消費場景和服務生態。除極米外,其它主流廠商也開始在多場景應用上下功夫。神畫科技推出AR投影—現實增強投影技術,就旨在開拓新的應用場景。可以說,唯有行業各個參與者都用心起來,為智能微投打開多場景應用的天地,行業發展才能避免在有限的場景內尷尬徘徊,錯失發展良機。

三、理解錯了市場痛點:少有專心的產品,只有脫節的營與銷

要吸引消費者最終掏腰包,最終還是需要回歸產品本身,做出高體驗的產品。智能微投市場有狂轟濫炸的廣告宣傳,層出不窮的促銷活動,銷售卻十分平淡,“營”旺、“銷”冷,消費者並不買賬,本質原因是產品品質的普遍缺失。

1、宣傳概念玩得再多,行業要得到認可,最終還是要回歸“產品”這一本質。作為顯示設備而存在的產品,消費者最主要還是關心智能微投的畫質及易用性。目前的廠商們廣告天花亂墜,然而用戶最終上手時影像畫面差、用起來不爽,毫無疑問會被否定。廠商們更應該在便攜性、音像效果、硬件穩定可靠性、軟件易用性等方面真正投入精力做好用戶體驗,而不是賣一臺就算一臺,要把每賣一臺都當做多經營一個用戶。畢竟,好的產品會一直擁有市場,黏住客戶,並提升產品回購率和輻射面。

2、隨著互聯網+的平民化,內容生態一定會成為智能微投行業突破的關鍵點之一,成為促進“銷”的重要力量。打造內容生態才符合真正的智能要求,好的智能產品必然是有與之匹配的內容。作為OTT市場中的一份子,要做好產品,智能微投廠商必然要在內容上大幅投入。但“豐富內容生態”絕不是在產品中給客戶預載優酷、愛奇藝等APP。反之,2015年6月,極米通過引入芒果傳媒,獲得共30萬小時的正版影視內容,以及包括《芒果Live Show》在內的特殊資源,這樣的“無屏電視”才基本符合一款“硬件+內容生態”的產品。另一家廠商海爾則一直圍繞“私人影院”這一主題,在做家庭影音娛樂生態圈,才算真正開始在做內容。

3、新行業銷售爆發規律的核心首要是精品,精品+爆款是帶領行業走出銷量低迷,全面發展的要領。以淘寶為主戰場的智能微投,已經某種程度上成為“低端”代名詞,產品同質,少有高認可度的單品。互聯網時代的銷售邏輯中,吸引人的關鍵是精品,聚集用戶的關鍵是爆款。出產一款比肩日韓投影的品質,又能以適當的價格面世的精品,則可能像iPhone4引爆智能手機市場一樣引爆智能微投市場。可喜的是目前行業內尚有幾款朝著這個方向努力的單品,比如極米H1,酷樂視S3,算是值得稱道的單品。

四、關註錯了競爭力:價格戰終會陷泥潭,技術研發才是發展核心

作為一款科技產品,智能微投的核心競爭力一定是技術,瓶頸也一定在技術。愈演愈烈的價格戰只會使行業陷入泥潭。

1、技術一直是限制智能微投產品提升的直接因素。微投類產品常用核心是微模組化的德州儀器(TI)DLP技術。解析度、色彩的提升,本質都依賴TI的技術進步,就像手機性能的提升都依賴高通等CPU一樣。不同的是,如今手機CPU的性能已經能夠滿足大多數用戶的需求,而DLP技術仍然需要較大的跨越式進步才能達到滿足多數人需求的程度,此時唯有精心的外圍設計才是取勝之道。

2、技術壟斷對行業造成兩個沖擊:議價能力低,拼裝盛行。如果核心技術被壟斷,廠商只能依賴出貨量從供應鏈上遊獲得產品議價能力。目前多數廠商都“有苦難言”。同時由於壟斷的DLP技術在模組化方面很成熟,使得智能微投的生產也可以變得“簡單粗暴”,低端廠商們采購模組及配件,交給代工廠拼裝完,定個同檔次產品的低價,就堂而皇之地上市,這類產品沒有任何技術可言,更談不上品質。

3、提升外圍技術研發能力,避開價格戰,是行業成功的核心。參考智能手機行業,盡管核心技術被壟斷,智能微投還是可以從外圍研發上多下功夫,爭取分檔次產品的溢價,把利潤投入到進一步研發之中,不斷促進產品技術、質量的提升,形成良性循環。

總而言之,盡管有著美好的預期和快速發展的現實,前景廣闊的智能微投行業仍然需要通過改變消費者認知、創造更多應用場景、做更好的精品以及持續的技術提升來實現一場預期中的爆發,創造新的歷史。

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智能 微投 爆發 前夜 莫讓 錯誤 知行 絆腳石
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克服管理“巴別塔”:讓戰略與執行“知行合一”的10個法則

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0301/161572.shtml

克服管理“巴別塔”:讓戰略與執行“知行合一”的10個法則
紅杉匯 紅杉匯

克服管理“巴別塔”:讓戰略與執行“知行合一”的10個法則

對成功的企業來說,這已成為基因。

本文由紅杉匯(微信ID: Sequoiacap)授權i黑馬發布。

品質量、創新水平、營收能力以及發展壯大,全都依靠戰略和執行的無縫銜接。如果它們相互排斥,或者不能連貫而有條理地組合在一起,那你就是在冒險——這個問題太常見了。在Strategy&最近的一份覆蓋700名公司高管的全球調研里,要求他們對本公司最高領導人的戰略制定能力和執行能力作出評級,只有8%的領導人能在兩項指標里都達到“非常有效率”的等級。

但為什麽像蘋果、亞馬遜、宜家、星巴克以及中國的海爾這些標誌性的大型企業,能夠一而再、再而三地在競爭中勝出?秘訣就在於其在戰略和執行上是極其連貫一致的,在它們所做的每一件事里,都可以看到對戰略和執行的混合體系的應用。

如何通過每天的工作一步一步地實現戰略和執行的結合?以下10條是Strategy&提煉出的原則,對於那些成功企業來說,這些原則已是基因。

1. 誌存高遠

為戰略設定一個高遠的目標:不僅是要獲得豐厚收益,還要保證價值創造的可持續性,通過你的產品、服務以及品牌讓世界變得更好。同時,在執行端也要設立同等高遠的目標,即使在外人眼里,這種追求卓越的決心已近似走火入魔。

為執行這一原則,CEO必須走在最前面。堅持,拒絕降低標準,並且向公司其他人展示出自己的勇氣和決心,否則就沒有人會這樣做了。想要判斷自己當下是否誌存高遠,標準就是員工能否覺得公司正變成一個更好的、讓自己更想投入的理想工作之地

2. 發展你的競爭優勢

如果忙於追求突然出現的各種新機遇,卻沒有仔細思考自己是否擁有相應能力來抓住這些機會,你會逐漸看不清自己最有能力的領域在哪里,或者疑惑:為什麽用戶會對你自以為仍很擅長的領域提出質疑?

這時,你可以在清單上列舉出你最與眾不同的能力,看看在哪些方面,公司已奪得業界頭籌。清晰標出每一項能讓這些能力發揮作用的必要元素,並厘清:如果要繼續發展該項優勢,還需要準備什麽?如此,你將會沿著相同路徑一直收獲成功。

越清楚自己的能力,就越有機會去發展自己的優勢。時刻分析自己最擅長的領域是什麽,不斷搜集相關數據,並持續進行檢查和分析。每一件事情里都有值得學習的東西,你可以反觀自己在這個過程里的各種舉動、各項選擇以及所創造的價值。

3. 擁有“兩手俱利”的能力

“兩手俱利”的原本意思是說一個人能夠靈巧、協調地使用他的左右手。而在商業世界中,它指的是一個人的戰略規劃和其執行能力都同樣出色。

當然,我們必須得承認一個事實:不是每個人都熟悉公司的戰略。員工不太需要花過多時間去討論理論上的戰略問題,但必須清楚自己扮演的角色是什麽。就像假冒砌磚匠總會覺得自己能修建大教堂一樣,團隊成員也必須意識到,他們要做的不只是滿足規格,更重要的是具有別具一格的“修建”能力,還知道需要做些什麽

同樣地,最高領導層雖然不能了解具體的執行細節和專業要求,但是,在做出正確決策前,卻必須註意操作上的細節問題。一個優秀CEO不會說這樣的話:“我自己不需要會用電腦,因為我的員工就是我的電腦。”如果領導者沒有“兩手俱利”的本事,那麽他們就很有可能被有該能力的人淘汰掉。

4. 明確每個人的戰略角色

在公司日常運作里,每個人——無論他們在哪兒、無論級別如何——常常都要代表公司去做出各種各樣的決定。每位雇員,只有在了解自身工作的重要性、明白公司的進步能帶動個人發展後,才能更加篤定和忠誠。

5. 使結構向戰略看齊

對組織結構進行設計,包括層級、決策權、激勵機制和指標,從而使它們能夠強化公司的價值主張和關鍵能力。如果組織結構不支持戰略,不妨考慮對它們進行移除或是批量更改。否則,就是障礙。

數據分析學正發展到可以幫助指標和機制煥發活力的地步。無論投入有多麽複雜,最終的激勵機制和指標都要做到足夠簡明,才能推動清晰一致的行為。在更普遍的意義上而言,組織中的每一個結構都應該能夠使你的能力更強,並且將重點放在戰略目標上。

6. 超越職能障礙

不妨想想星巴克對於如何創造正確氛圍的理解、海爾快速制造和滿足訂單的能力,以及亞馬遜利用新技術推出產品和服務的能力。跨職能部門的相互作用越強並且越能得到公司文化的支持,工作就越有成效

不幸的是,許多公司允許各職能部門獨立運行,無意中就削弱了它們的能力。一些部門管理者通常更容易專註於“把本職工作做得更好”,而不是“我們可以一起完成的事情”。當各自部門狹隘的優先事項發生沖突,則公司最終會陷入內部競爭的不良循環。公司規模越大,解決這些問題的難度就越大。

總會存在這樣的風險——這些跨職能部門的團隊會被視為“臭鼬工廠”般的存在,與其他部門產生割裂。為了防範這種風險,需要每個團隊成員與原來的職能部門之間建立一個強有力的虛線匯報機制。遲早,這會成為一種習慣,影響人們看待自身角色的方式:不是作為自身專業素養的守門人,而是作為一名面向更大目標的貢獻者。

7. 成為全面數字化的企業

第七項原則應該會影響你所做出的每一項技術投資,還會阻止你做出一些過時的投資。接納數字技術的潛力以改造你的公司,從根本上創建全新的體驗與互動。

全面數字化必然會拓寬你的戰略選擇範圍,使你能夠去追求在以前不可行的產品、服務和革新。Under Armour的火速崛起就證明了這一點:最初只是一家經營技術輔助型運動服裝的公司,為了實現其作為創新者的價值主張,它現在已強勢擴張到健身追蹤器與智能服裝領域。

8. 有時候要保持簡單

執行本就是一件複雜的事。員工的能力、客戶的需求不盡相同,設計新產品、新流程的內部團隊也不相互溝通。即使你頻繁地在消除這些障礙,但複雜與不連貫、附加成本與繁文縟節還是會不斷滋生。

答案是,持之以恒地、有選擇性地尋求簡單。但不要大刀闊斧地削減產品種類或者精簡組織結構,要將戰略與能力相匹配,然後才能讓業務運營清晰化:哪些複雜業務是增值點(比如為最重要客戶量身定做的供應鏈)、哪些是絆腳石(比如過多供應商)。

“有時候要保持簡單”這一原則比乍看上去的要更為複雜。該原則結合了三個概念:

變得盡可能簡單;

在公司戰略引導下加入適當的複雜性;

培養所需能力,以應對服務市場與客戶所必然帶來的複雜性。

9. 鍛造你的價值鏈

沒有哪家公司是孤島,每家公司都有賴於其它公司來構建一條價值鏈。在提高自己公司水平的過程中,你也會提高合作方的水平,如供應商、經銷商、零售商甚至是監管機構

它們也應當更積極地參與你公司的戰略制定。這意味要讓它們接受你的戰略,讓它們為全新層面的合作而興奮,並且以資金投入和卓越運營來支持對戰略的承諾。

10. 培養集體控制能力

許多大公司都有這樣的毛病:內部規章制度的制約阻力越大,決策流程越複雜,導致員工無法做出相應決策,因為他們不清楚戰略上的優先選擇是什麽,也不知道其他部門或層級的實際想法。

這就需要集體控制能力的培養。它並不是一種管理機制,而是一種公司文化。許多矽谷公司有這樣的特征:鼓勵冒險精神,允許員工在創新中犯錯;在為公司創造價值時,員工才依賴制度與流程;而在其他時候,則可以自主做出決策。

讓每個人都能擁有快速的反應力以及果斷的行動力,從本質上說,是因為每個人其實都有一定的判斷能力,知道什麽時候該去咨詢什麽樣的人物。只要建立了互信關系,一個人就可以代表團隊的所有人來及時做出決策。即使有時會產生分歧,最終也會殊途同歸。

集體控制能力能讓流程變得更簡潔,在變化莫測的市場中,高標準的流暢性以及靈活性正是最基本的路標和燈塔

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克服 管理 巴別塔 巴別 戰略 執行 知行 合一 10 法則
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