美股隔夜餐——看完世界盃後瞄一瞄500彩票網 Ricky
http://xueqiu.com/6654628252/30199585世界盃火爆，美股上市的中概中唯一的相關股票500彩票網在經歷去年IPO後的火爆後，在世界盃期間卻顯得格外冷清，今天美股隔夜餐重點聊下世界盃足球彩票和500彩票網。
美股隔夜餐由
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https://www.ibkr.com.cn/mkt/?src=snowball41、世界盃期間足球彩票的井噴增長以及原因
2014世界盃拉下帷幕，這屆世界盃足彩和賭球在國內異常火爆，期間幾乎逢關鍵比賽朋友圈都被各種足彩投注下單信息刷屏，體彩競猜型彩票在世界盃期間迎來井噴式增長，據
@彩通諮詢 統計，世界盃期間競彩銷量達到129億多元，遠高於2010年世界盃期間的22億人民幣銷量，同時遠高於2010年全年的61億人民幣年銷量，創歷史最高記錄；世界盃期間北京單場足球彩票共銷售26.86億元，比2010年世界盃增長近6倍，也創造北京單場的銷售新紀錄。這種井噴增長超過了業內認識的樂觀預期。
井噴增長主要原因主要是政策、資本、市場三重因素的推動，首先是政策，這屆世界盃是2012年互聯網彩票被國家列為合法渠道以後的第一屆世界盃，以前大家都是偷偷摸摸地干，不敢大張旗鼓，現在都放開手去做，而500彩票因為有互聯網售彩資質，受益最大；然後是資本，資本對這個市場的關注給行業提供了推動力，包括500彩票赴美上市、港股和A股大量和彩票沾邊的公司，資本對彩票行業的關注度是空前的；三是市場自身因素，這也是最重要的，尤其是BAT（還有360、新浪、網易等門戶）都加入到這個行業，給互聯網彩票帶來以億為單位量級的新增用戶，而對於BAT還有360等這些互聯網巨頭，彩票的意義不僅僅是流量變現或者銷量上的考核，更重要的是彩票已經成為這些互聯網公司給用戶增加增值服務的重要產品，是可以和用戶進行互動的重要介質。
2、世界盃期間彩票網站的競爭格局變化
我之前一般把彩票網站分為垂直彩票網站（500、澳客、彩客、9188、彩票大贏家等）和流量型彩票網站（淘寶、騰訊、360等），世界盃期間最大的用戶增長基數在流量型彩票網站，給這個行業做了非常好的普及，帶來了海量的小白用戶，把互聯網彩票這個蛋糕做大了。流量型彩票網站中，淘寶彩票的銷量仍然應該是最大的（也是全行業最大的，世界盃期間單日銷量過億）；騰訊彩票在把旗下幾個彩票網站整合後又借助微信這個超級流量和社交入口，在世界盃期間猛發力，應該是本屆世界盃互聯網彩票最大的增量；另外一隻黑馬是網易彩票，網易彩票在世界盃期間的營銷做得特別彪悍，一方面是在百度等渠道投放大量廣告開源，另一方面是加獎做得特別凶（凶到幾乎沒有競爭對手敢跟進），在銷量方面網易彩票此前應該是遠不如新浪愛彩和500彩票網的，世界盃期間應該是躍居到愛彩、500同一個量級，但是網易彩票期間促銷過猛，這種燒錢方式估計在世界盃後很難維續。
2014年世界盃對垂直彩票網站來說是個大洗牌，呈現出500彩票一枝獨秀的態勢。垂直彩票網站沒有其他業務導流，傳統的重要發展模式是依靠和渠道（也就是各個大流量的彩票網站）進行合作，但是現在各大互聯網網站都自己搞彩票，往日盟友變對手，在世界盃期間也沒有新的玩法吸引用戶，促銷和加獎的家底也不夠厚，所以大多數垂直彩票網站在世界盃期間的銷量和用戶增速應該是遠低於行業平均水平的。在500彩票IPO前，垂直彩票網站曾經是是500和澳客雙雄格局，彩客、彩票大贏家、9188、彩票直通車等是二線陣營，但是經過500彩票IPO後以及這屆世界盃洗禮，澳客已經被500甩在後頭，二線陣營的彩票網站有些已經被出售有些渴望得到資本關注，未來或許會有更多的整合或者被淘汰。
500彩票在世界盃期間獲得了高於行業增速的發展，銷量和用戶基數都呈現爆炸式增長，進一步確認了自己在整個互聯網彩票尤其是垂直彩票網站的行業地位，主要原因如下：
1）是500作為唯一一家拿到體彩銷售資質的民營彩票網站享受到的政策利好，在世界盃足球彩票火爆的環境下得到的關注度要比其他競爭對手高很多，CCTV、各地地方電視台都對500彩票進行過電視採訪，南方週末、21世紀等也有專版報導（其他彩票網站基本是沒辦法上報和電視的），這些都是低成本但是效果非常好的品牌推廣；
2）是500彩票IPO以後的品牌效應+體彩銷售資質，仍然吸引一些優質的渠道和500進行合作，比如支付寶、PPTV、一號店、中移動等；
3）是500彩票網在世界盃期間結合產品和用戶屬性的創新營銷推廣方式，比如重點推了一個「瘋狂猜球」的活動
http://zx.500.com/worldcup/n_xwsd/20140701_388441.shtml … ，效果非常好，這是從國外買了版權的一款遊戲，瘋狂猜球是一個借鑑海外足球博彩的走地玩法（國內的足球都是比賽前猜結果，玩法簡單，走地就是能邊看比賽邊下注，甚至能猜某個點球能不能進，走地玩法是海外博彩最大的銷量的玩法）的遊戲，猜每三分鐘的比賽會發生什麼事情，勝出的將獲得一輛奔馳，目前平均每天有4-10萬多人在玩，60%多是新增用戶，瘋狂猜球是500彩票網營銷推廣的重大創新，以世界盃比賽為投註標的，結合了比賽和博彩的特性，更符合500彩票的用戶屬性和產品屬性，也增加了更多的娛樂色彩，也培養了用戶的投注購彩習慣，所以效果很好，不管是吸引新增用戶還是增加老用戶活躍度和粘性，都很不錯；
4）注重移動端新興渠道的推廣——在PC和傳統渠道的推廣成本已經很高，而且競爭非常激烈，現在500彩票的營銷策略除了傳統的模式（這方面由於500是上市公司+體彩資質，有優勢），現在更注重移動端新興渠道的推廣。比如和世界盃期間和滴滴打的、招商銀行的合作，低成本但是獲得了不少用戶。這方面我覺得500彩票應該是走在了很多彩票網站的前面，淘寶彩票們有自有流量，不屑於做這些，而且子頻道的運營人員也少沒有時間和精力搞這些合作，而垂直型網站則缺乏這種運營能力，也做不了；
5）更專業的運營水平——包括在投注、出票、即時比分、數據分析等方面的專業能力。
垂直彩票網站，由於沒有自有流量和品牌，用戶獲取成本極高，又沒法提供更好的用戶體驗留住用戶，所以相比淘寶彩票們會很艱難，在淘寶、騰訊利用自有流量發力競爭加劇的情況下，抵抗不住競爭，而500一方面因為有牌照又上市了，有政策優勢和品牌優勢，同時在用戶體驗和用戶交互上又做得用心，所以有自己的生存和發展空間，接下來我覺得500彩票網基本會成為唯一能活得滋潤的垂直彩票網站。未來互聯網彩票的格局，肯定是幾家大的互聯網公司的彩票網站比如淘寶、騰訊、百度、360+500彩票網，而流量型彩票網站仍然是做小白用戶的生意為主，是變現流量的CPS行為，500彩票則聚合專業彩票玩家，給於彩票更多的娛樂色彩。
另外從這個角度看，彩票網站的進入門檻已經很高，基本很難有新的玩家出現。
3、世界盃後500彩票的發展展望
目前500彩票的一個投資考量是世界盃後的用戶留存和銷量，按照往屆經驗，世界盃後的一兩個季度行業會有一個慣性，但很多投資者擔心2015年500彩票的業績會不會出現大的回調？我覺得這個問題從以下幾個方面看
首先500彩票活躍交易用戶出現下滑應該是難免的，但是銷量不一定會下滑，因為這屆世界盃給彩票行業帶來了大量的小白用戶，讓更多的人知道了競技彩和500彩票，這些小白用戶裡會有部分會轉化為專業彩民，世界盃期間500的用戶ARPU值肯定是遠低於平時的，但是轉化以後的專業彩民的ARPU值會高於小白用戶，500彩票公司內部是從世界盃準備期間就把用戶留存率作為最重要的考核指標；
其次是淘寶騰訊們的眾多小白用戶，這裡面也會有慢慢培養更多的專業彩民，這些專業彩民繼續玩彩票需要更專業的平台，從而轉移到垂直彩票網站，同時如第2點中分析的，垂直彩票網站行業會有進一步洗牌，會變得更加集中；這個轉化過程中500也將受益；
再次是福彩的互聯網銷售資質，德銀前陣子的研究報告裡重點提了下福綵牌照，今年估計會發福彩銷售許可出來，福彩銷售許可發放對500彩票網意義重大，因為一旦發了，500彩票就是兩證齊全，以後不僅僅銷量和利潤能再提高20-30%，而且因為福彩和體彩的交叉銷售問題，降低用戶獲取成本；而且福彩發牌照的話，那些賣福彩的就不敢太放肆地賣體彩（因為一個合法一個非法），這對500也非常正面。體綵牌照以後也會發給其他家，但是不會發太多，而且肯定還需要一定的週期，500利用兩證齊全的時間可以進一步鞏固先發優勢
所以，世界盃對於互聯網彩票和500彩票網來說，是一個發展契機，迎來了更多的競技彩彩民，後世界盃彩票行業的發展空間還很大，而垂直彩票網站則需要通過更娛樂化更專業的的彩票運營來留住和吸引彩票玩家。
4、投資風險
空頭們估計主要惦記兩件事，一是彩票的佣金率是否會下調，這個目前來看誰也不敢下包票，政府政策很難猜測；二是世界盃後500彩票的業績不佳，這個是我今天的隔夜餐試圖重點分析的，我的觀點很清晰，2014年世界盃是互聯網彩票發展的一個新起點。
（發表本文時作者所在機構持有
$500彩票網(WBAI)$ 多頭，所有言論不構成任何投資建議）
ZARA憑什麼「快」起來？看完這篇文章你就知道了
http://www.xcf.cn/syms/tt/201408/t20140829_632170.htm ZARA是這樣出爐的...
ZARA的擁有者-西班牙零售商INDITEX在快速時尚上可謂先鋒.大多數零售商要好幾個月才能把新產品推上市場,ZARA只要兩個星期.ZARA的策略是並不領導時尚潮流,但緊跟潮流.它從大街上,電影裡,和其他名牌時裝秀裡吸取靈感,更新自己的產品...
在西班牙,200名ZARA的買手掌管著公司的男女和兒童服裝線.時裝設計師畫出新風格的設計,並且決定布料以達到最好的性價比...
設計傳送到工廠後,做出模型.計算機決定如何剪切最節省布料...
布料被送往縫紉工廠...
縫紉完畢後送回工廠釘扣,熨燙,檢驗...
長達幾十公里的地下傳送通道連通所有加工商
貼上不同國家的商標C
ZARA的運輸中心每週經手260萬件衣服.每個ZARA的專賣店一週要進兩次貨
銷售和反饋
通過產品組織與設計、採購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉，ZARA雖然不是時尚的第一倡導者，卻是以最快的速度把「潛能」變成現實的行動者！有人稱「ZARA是一個怪物，是設計師的噩夢」，因為ZARA的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。大多數服裝零售商的這個週期卻達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月後會流行什麼、銷售會有多大，而一般提前期月長預測誤差越大，最後結果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部，並且根據當前庫存和近2周內銷售預期每週向總部發兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產，從而減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA對這個時間點的管理是非常嚴格的，因為它將影響供應鏈上游多個環節。
總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息後，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產（因為在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15％左右，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的45－60％），這樣ZARA就可以把預測風險控制在最低水平；如果有產品超過2－3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理，在一個銷售季節結束後，ZARA最多有不超過18％的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約35％。
如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；一方面製造一些人為的「斷貨」，因為顧客指導了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。
銷售與反饋流程
此外，一年中ZARA也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業內普遍採用的連續降價方法，最後平均只有6－7折。
ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。
ZARA：憑什麼讓企業「快」起來
著名經濟學家郎咸平曾指出：「2000年後成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。」其中不難看出，對市場的「快速反應能力」將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。而對於以「時效性」著稱的服裝業界，「流行性」和「季節性」構成了服裝商品的顯著特徵，服裝企業要做到「信息反饋高效、市場反應靈敏」，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產製造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網絡的有效資源，實現「以銷定產、以產定購」的快速反應機制將是我國服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。
聚焦ZARA——信息時代的「朝陽」
來自西班牙的世界知名服裝品牌ZARA以「快速反應」著稱於流行服飾業界，其成功的運作模式不僅成為業界的標竿，更成為歐美商學院著名的教學個案。《商業評論》把ZARA稱為「時裝行業中的蘋果電腦」；也有人評價ZARA為「時裝行業的斯沃琪手錶」。 )
ZARA憑藉其另人咋舌的快速反應能力在激烈的市場競爭中贏得了成功，在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。在2004年度全球營業收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。
「高速度、小批量、多款式」構成ZARA與眾不同的生產方式，ZARA最成功的地方在於：把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA的前導時間只有12天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式，而ZARA由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。
高速度——緊隨「時尚」的脈動
時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當電影或電視媒體中出現新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩週的時間，而傳統生產方式下這個週期要長達到4-12個月。ZARA與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。
小批量——「飢餓」療法的實施
與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買慾望。ZARA執行永遠「缺貨」的策略，對於同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由於你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。
多款式——讓審美不再「疲勞」
ZARA並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產的服裝款式超過12,000種,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每週供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。
在如此短的前導時間內完成「小批量、多款式」的服裝生產，對大多數企業而言幾乎是「天方夜潭」，但ZARA卻做到了，並形成了其獨特的商業模式。以信息和通訊技術為核心的IT系統是ZARA獨特的商業模式得以實現的關鍵。
信息收集的及時化
ZARA的資訊來源於大量分佈在酒吧、秀場等時尚場所的時尚買手，他們蒐集最新的時尚信息，及時向總部匯報；同時ZARA專賣店也會及時反饋當日的銷售報告及顧客需求的相關信息。關於時尚潮流趨勢及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進入ZARA總部的數據庫。設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。通過訪問數據庫中的實時信息，設計師與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價。
服裝信息的標準化
對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到他們的產品設計和批准程序中。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰的生產指令。ZARA的裁剪系統也是在數字化信息系統的干預下完成的，準確而快捷。
庫存管理的清晰化
卓越的產品信息和庫存管理數據系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
生產模式的整合化
ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%通過自己的工廠來完成，以保證絕對的快速。其餘50%的產品ZARA外包給400家小加工廠，它們負責大量繁瑣的縫製工作。而且，一個工廠只生產一種款式，這就絕對保證了生產的專業化水平和非常快的速度。這400家企業其中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對ZARA的訂單快速做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30%則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂「基礎型」產品或者當地有明顯優勢的產品。這也是ZARA取得成功的關鍵之處。
物流配送的高效化
ZARA的物流配送系統十分發達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能挑選並分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的干預下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。
「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對於ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地佔有信息資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特徵。
中國服裝企業該從ZARA學點什麼
ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，在「國內市場國際化競爭」的今天，是否擁有「快而準」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。而在「快而準」的背後則離不開適時有效的信息化管理系統的支持。
目前國內大多數服裝企業仍處於信息化程度較低的階段，「快速反應能力」根本無從談起。由於缺乏適時的信息化管理手段，企業不能快速、準確地瞭解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。傳統的分銷體系基本上都採用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。中國服裝協會會長杜鈺洲曾經指出：中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，要適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規範企業流程，達到利潤增長，而這些就要靠信息化去實現。
服裝企業對信息管理系統的需求高漲
服裝企業對信息管理系統需求的增加，一方面反映出企業領導對信息化建設的認識有較大提高；另一方面，激烈的市場競爭迫使企業應用信息化提高企業的管理水平。許多企業按照「統一規劃、統一標準、統一平台、統一規範」的原則，根據各自不同的特點和實際情況，應用了資源管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、客戶關係管理系統（CRM）和輔助設計製造系統（CAD/CAM）等信息技術系統。一項調查表明計劃在近期應用信息管理系統的企業可佔40%左右。
應用信息管理系統的潛在優勢
一、大大提高企業的市場應變能力
產品開發速度加快，開發週期縮短，企業不斷推出新產品更好地應對快速變化的市場需求，實現對市場的快速反應；企業及時制訂營銷計劃，並安排指導生產，縮短了交貨期。應用信息化管理後，特別是ERP系統後，企業在生產過程中的管理水平得以提高，如生產計劃安排更加合理，生產的調度更加靈活，對生產進度可以進行及時的跟蹤與控制，同時，也加快了決策速度。 1
二、有效降低企業的資金佔用
應用庫存的信息化管理能夠對企業原料、成品、半製品等進行科學的管理，使企業庫存保持在一個合理的水平，減少庫存資金的佔用。
三、全面提高產品質量、降低生產成本
由於採用了信息化管理，企業能夠對生產過程進行有效的跟蹤和監控，從而及時瞭解產品在生產過程中的質量狀況，信息系統能夠對生產中出現的質量問題進行報警、反饋和及時的處理，並使管理思想通過系統得以貫徹執行，從而保證了產品的質量，降低了成本。
ZARA------成本控制
早報訊3月31日下午，北京崑崙飯店二層多功能廳。掌聲如潮，被譽為「中國服裝界思想庫和最高水平理論研討平台」的中國服裝論壇上，郎咸平這位生於台灣、學於美國、居於香港的教授，開篇就拋出「這個世界上沒有真正的夕陽產業，只有夕陽的思維」的觀點，闖入服裝界，掀起了一陣「郎旋風」。早報特派北京記者參加了這場研討會。
據透露，論壇主辦單位去年底就邀請郎咸平參加。「去年年底給我打電話約我來談服裝業，我花了三個月的時間做了案例，案例最後一稿還沒有出來，現在是最後一稿的前面一稿，我還是不太滿意，但是時間來不及了。」郎咸平說。
郎咸平，江湖雅稱「郎閒評」、「郎監管」，還被稱為中國經濟的「鐵鎯頭」、中國股市的「郎旋風」。他是國內最具爭議的經濟界焦點人物之一。
據瞭解，有千人左右的國內外人士參加此次論壇，人數超過往屆。專家陣容還有美國羅得島大學教授、美國深受讚譽的商業史家莫里 克萊因，世界文化戰略家曹世潮，北京大學哲學系教授、博士生導師陳少峰，東京大學工學博士石滋宜，法國高級時裝公會主席戈巴克，KENZO首席執行官佛朗索瓦 施泰納等。本刊專家顧問團顧問余明陽也名列其中。
相關資料：美國最大的年輕時裝發佈與製造商蓋普服飾公司，2005年的年銷售額達到170億美元。其創始人之一杜麗斯 費舍爾以15億美元的資產上榜《福布斯》富豪榜。1998年，GAP在克林頓醜聞中快速升溫。2000年左右，GAP發展達到了頂峰，從2000年開始則大不如以前，業績下滑，失去了昔日的輝煌，2006年被H＆M和Inditex趕超。INDITEX：擁有ZARA的西班牙服裝連鎖零售商盈迪德公司，表現平平無奇，直到2003年獲得西班牙最佳品牌，銷量排名西班牙第一，全球銷量排名第三，市場值超過80億美元。
H＆M：瑞典的亨尼斯＆莫里茨公司，歐洲最大的服裝零售商，現任領導人位居世界富豪之列。
解讀服裝特點!
按照我們的理解，28％是潮流的衣物，需求是沒有特性的，越潮流的衣服要求越短的前導時間。這種潮流衣服最大的特點是顧客口味容易變化，包括天氣、電影，都會輕易改變顧客的潮流口味。
服裝業難以預測需求，拿數據來說，服裝行業平均而言，每天貶值0.7％，只要提前10天賣出去，少貶值7％，而毛利率就增加13％，誰能減少前導時間，誰就能夠贏利。
短的前導時間有什麼好處？第一，減少對服裝業的預測，很奇怪，今天的潮流不是增加對服裝業的預測，而是減少，因為預測不了。第二，能夠比較準確抓住顧客的口味。根據1991年發表的文章，說前導時間縮短50％，預測需求的風險同樣會減低50％。
假如一個企業具備如此條件，那將有多可怕。西班牙西北部有200人的設計團隊，派人到巴黎、米蘭的時裝秀吸取設計靈感，擁有各式各樣的布料，只需一天就可以生產出樣本送往工廠。從設計到完成生產只需要十天。再研究一下到底如何縮減前導時間，需要快速的模仿、掌握顧客品位的轉變、專門派人記錄年輕時尚的領袖穿著，比如超女們。她們不是創造者，是快速的反應者。
以GAP為例，設計醞釀期是2到3個月，他們做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。
在多數人心中，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛，還有足球，時尚兩字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起一道「西班牙旋風」，以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之地成為時尚的領導者，其成功的秘訣就是縮短前導時間，生產速度比競爭對手幾乎快十倍。 4 V)
解讀H＆M
H＆M共有260多家原材料供應商，保障了穩定、低價，有20多家比較大型的工廠設在西班牙。大型工廠有特色，這是絕對的，屬於資本密集型工廠，這是很有趣的搭配。
資本密集做什麼呢？只做染色以及裁剪，其他統統不做。比如今年流行紫色毛衣，他們就把布料染成紫色，然後是裁剪，全部是資本化的工具裁剪。400間小工廠負責大量煩瑣的縫製工作，而且一廠一款，一個工廠只生產一個款式，保證專業化水平。所有的勞動密集型的工序全部外派，以機器代替人手，其餘的交給小工廠。大工廠除了人力密集的縫紉工作外，50％衣服由自有的20多家工廠生產，保證快速。
裁剪好的衣服怎麼樣送到400間加工廠呢？地下傳送帶有20公里，400間工廠地下傳送帶全部加在一起，按照資料顯示是200公里。
這是極快的速度，從20間工廠裁剪好衣服迅速分配到小工廠進行縫製。為了速度可以說不計成本。
而大工廠將裁剪好的衣服通過光學讀取工具作分類，每小時分類超過6萬件衣服。這個錯誤機會是
這就是速度。極具效率的物流系統，使得時裝週期得以縮短。
解讀物流
Inditex80％是在歐洲生產的，可以快速送到歐洲市場，這是其首先要考慮的問題，其他的基本款式可以從亞洲運過來，叫舍遠取近。
ZARA只有15％的服裝是預先訂購的，75％的企業就近生產，用卡車運到，2天保證運到。
日本和美國服裝大品牌的物流不用輪船，全部用飛機運輸，不惜工本，一日千里，非常快。
運送模式中的物流中心，我們跟蹤了一下。一個在中美洲，為什麼？我們認為，是配合南半球的季節差異，把存品存起來，季節轉變了，ZARA最先擁有商店。西班牙也有一個，投資了1億歐元，設備使用率超過50％，零售每間分點每星期落單兩次。各分點的經理根據實際情況制定存貨。存貨的機會小，打折的機會也小了。
以H＆M做得最好的2000年為例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是ZARA的兩倍。ZARA在最時髦的地方開分店，他在別的地方開分店，每年消費者平均光顧次數是17次，而行業平均3到4次。憑這一點就敢開店，因為保持了款多量少的原則，增加了消費者的新鮮感。
GAP和Inditex則採用款少量多達到規模經濟的思維。兩者的銷售額和銷售成本沒有規模經濟，中間的缺口沒有直接變大，反而是ZARA的款多量少思維能夠迅速達到。
這是非常有意思的個性，在過去的教科書沒有見過。沒有想到款多量少，由於銷售好，一樣可以達到規模經濟。
解讀工序流程
高度整合系統是最令人擔心的。服裝業也好，汽車也好，工序流程最差。
很多工廠有工序流程，問題是沒有得到嚴格執行。每個店舖的電子手賬，最重要的目的是立刻把資訊傳回總部，在總部馬上傳給設計師，設計師又迅速將信息反映出來。總體目的是快！
貨品資訊傳給總部，總部傳給設計師，衣服生產整個流程14天。根據這個資料和前導時間，ZARA佔了絕對的優勢，只有兩個禮拜。按照這個數據來講，GAP第一名。
從設計到生產商，中央貨艙、地方分流中心到地方銷售都是一條龍，他們的系統叫信息通訊技術（ICT）諮詢聯絡系統，成功把每一個流程之間的時間壓縮了。終端商店每日的銷售通過記錄傳到ICT平台，因為全權擁有分店，資料傳來以後送到採購部，根據數據生產個別款式，再運往商店發售。
其中，溝通很重要，各部門可以分享分店的款式應用銷售記錄，蒐集客人喜好以作出準確預測；採購部門預先計劃生產；物流部門將貨品及時送往目的地。
ICT系統如何高度整合供應鏈？首先談設計，銷售數據送到ICT平台，設計師及時獲得資訊，電腦快速繪圖。生產部管理生產廠商，又能減少時間。GAP在2002年有900個生產商；2003年750個生產商；2004年生產商700個，類似的思維如果記憶力不錯，Inditex也是開始慢慢倣傚的。生產商的數字減少了，生產部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。
解讀成本控制
光減少時間不行，H＆M和ZARA成本問題怎麼解決？兩者都非常注重成本。LG和三星為什麼資本回報率很高，重要的一點是成本控制得好，才達到規模經濟。兩家公司都是產量少、款式多，增加購物慾望，使得去貨快。
而瞭解銷售成本，先看Inditex，宣傳成本只佔銷售額的0.3％，遠遠低於行業平均的3％到4％，而且他們不起用星級設計師，不採用昂貴的傳統的宣傳策略。這不是放棄溝通，而是增加顧客的反饋渠道，包括用E－mail與顧客聯繫，都是低成本的宣傳和溝通策略。
為什麼要和西班牙以及葡萄牙的小工廠簽約？因為小廠有利於成本控制。這些工廠聘請的人大多是母親、祖母，還有農民小女孩，這些人生活在農村，按照西班牙的物價水平，平均每個產業工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工廠是500美元。
成本壓縮程度可以達到操作系統的選擇。Inditex用unix系統，這是最低的，比windows低。再考察數據信息系統費用，佔主費用0.5％的是Inditex，H＆M20％。ZARA不是沒有系統，而是這方面的開支很低。
ZARA的買手們
設計師VS買手制 西班牙時尚品牌Zara的走俏真經一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——「I love Zara」。在中國，Zara開始以其獨特的經營模式試圖征服年輕消費者。
在歐洲，Zara走紅的不二法門便是「一流的設計、二流的面料、三流的價格」，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人的消費需求。
曾在法國學習多年的設計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌並不喜歡Zara，因為它們總被Zara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，並且正在仿而效之。
「滿天飛」的時尚買手 "
Zara有近400名時尚買手及設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。
這些時尚買手是典型的「空中飛人」，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發佈會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發佈和這些設計非常相似的時裝。
這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara並沒有因此放棄這種設計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。
Zara將她的設計方式稱之為「三位一體」——這「三位」分別是「設計師」、「市場專家」以及「進貨專家」。三者一起來確定設計款式。
這種設計模式：
第一步是由設計師和「時尚買手」收集時尚信息，然後由設計師根據這些收集到的信息進行分析、整理和歸類，然後手繪出設計草圖。
第二步是買手們和「市場專家」以及「進貨專家」組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持「Zara風格」，同時對設計方案進行修改、完善和細化。
第三步是「商務團隊」根據數據庫中的信息共同確定什麼時候投入生產，使用什麼面料、什麼顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，並將這些要求交付給生產部門。
這種運作方式保證了從設計到生產的快速、標準化操作。據瞭解，Zara的一款產品從設計直至運送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標準形成了強烈反差。
上海***服飾有限公司董事長***告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那麼多的買手，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發佈會，並在很短的時間內拿出設計來，這需要雄厚的資金力量作為支撐
「三不」的品牌管理
Zara的品牌管理模式也頗具特色。
雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。
其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設計款式，每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放週期不超過兩週。這種人為造成的「稀缺」能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。
Zara品牌管理策略，有一個著名的「三不」原則——「不做廣告、不外包、不打折」。
目前，Zara的廣告額只佔銷售額的0.3%，遠低於行業3%到4%的平均水平。大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包。Zara折扣的種類一般只佔總品種的10%不到，並且一般只打8.5折。
Zara堅持將關鍵製造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產。同它的競爭對手GAP相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。
「極速」的供應鏈系統
「Zara的成功依賴於通過信息技術的有效運用，對於每個商業環節的控制力。」來自意大利博科尼大學商學院「時裝與設計管理」碩士項目主任的Stefania Saviolo對Zara的供應鏈推崇備至。
在Zara的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一週的需求向總部訂貨。
總部通過互聯網把這些信息彙總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麼貨；Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。
除此之外，Zara的業務流程與IT結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對Zara的評價是：「Zara的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。」.
而這恰恰是國內同類企業的軟肋：信息系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。
比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共享，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。
與之相對應的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功。
本文來源：http://newshtml.iheima.com/2014/0828/145220.html
ZARA憑什麽“快”起來？看完這篇文章你就知道了
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0828/145220.html
i黑馬：ZARA的擁有者-西班牙零售商INDITEX在快速時尚上可謂先鋒.大多數零售商要好幾個月才能把新產品推上市場,ZARA只要兩個星期.ZARA的策略是並不領導時尚潮流,但緊跟潮流。ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。本文從貨源，制作，品牌營銷等全方位解讀ZARA是如何快起來的。
在西班牙,200名ZARA的買手掌管著公司的男女和兒童服裝線.時裝設計師畫出新風格的設計,並且決定布料以達到最好的性價比...
長達幾十公里的地下傳送通道連通所有加工商
ZARA的運輸中心每周經手260萬件衣服.每個ZARA的專賣店一周要進兩次貨
銷售和反饋
通過產品組織與設計、采購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉，ZARA雖然不是時尚的第一倡導者，卻是以最快的速度把“潛能”變成現實的行動者！有人稱“ZARA是一個怪物，是設計師的噩夢”，因為ZARA的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。大多數服裝零售商的這個周期卻達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月後會流行什麽、銷售會有多大，而一般提前期月長預測誤差越大，最後結果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部，並且根據當前庫存和近2周內銷售預期每周向總部發兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產，從而減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA對這個時間點的管理是非常嚴格的，因為它將影響供應鏈上遊多個環節。
總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息後，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產（因為在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15％左右，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的45－60％），這樣ZARA就可以把預測風險控制在最低水平；如果有產品超過2－3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理，在一個銷售季節結束後，ZARA最多有不超過18％的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約35％。
如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；一方面制造一些人為的“斷貨”，因為顧客指導了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。
銷售與反饋流程
此外，一年中ZARA也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業內普遍采用的連續降價方法，最後平均只有6－7折。
ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。
ZARA：憑什麽讓企業“快”起來
著名經濟學家郎鹹平曾指出：“2000年後成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。”其中不難看出，對市場的“快速反應能力”將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。而對於以“時效性”著稱的服裝業界，“流行性”和“季節性”構成了服裝商品的顯著特征，服裝企業要做到“信息反饋高效、市場反應靈敏”，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產制造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網絡的有效資源，實現“以銷定產、以產定購”的快速反應機制將是我國服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。
聚焦ZARA——信息時代的“朝陽”
來自西班牙的世界知名服裝品牌ZARA以“快速反應”著稱於流行服飾業界，其成功的運作模式不僅成為業界的標竿，更成為歐美商學院著名的教學個案。《商業評論》把ZARA稱為“時裝行業中的蘋果電腦”；也有人評價ZARA為“時裝行業的斯沃琪手表”。 )
ZARA憑借其另人咋舌的快速反應能力在激烈的市場競爭中贏得了成功，在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。在2004年度全球營業收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。
“高速度、小批量、多款式”構成ZARA與眾不同的生產方式，ZARA最成功的地方在於：把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA的前導時間只有12天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統的服裝零售商由於生產周期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式，而ZARA由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。
高速度——緊隨“時尚”的脈動
時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當電影或電視媒體中出現新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。ZARA與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。
小批量——“饑餓”療法的實施
與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。ZARA執行永遠“缺貨”的策略，對於同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由於你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。
多款式——讓審美不再“疲勞”
ZARA並不講求每種款式生產更多的數量，而是註重款式的多樣性。ZARA每年生產的服裝款式超過12,000種,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每周供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。
在如此短的前導時間內完成“小批量、多款式”的服裝生產，對大多數企業而言幾乎是“天方夜潭”，但ZARA卻做到了，並形成了其獨特的商業模式。以信息和通訊技術為核心的IT系統是ZARA獨特的商業模式得以實現的關鍵。
信息收集的及時化
ZARA的資訊來源於大量分布在酒吧、秀場等時尚場所的時尚買手，他們搜集最新的時尚信息，及時向總部匯報；同時ZARA專賣店也會及時反饋當日的銷售報告及顧客需求的相關信息。關於時尚潮流趨勢及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進入ZARA總部的數據庫。設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。通過訪問數據庫中的實時信息，設計師與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麽布料、如何剪裁以及如何定價。
服裝信息的標準化
對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到他們的產品設計和批準程序中。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰的生產指令。ZARA的裁剪系統也是在數字化信息系統的幹預下完成的，準確而快捷。
庫存管理的清晰化
卓越的產品信息和庫存管理數據系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
生產模式的整合化
ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%通過自己的工廠來完成，以保證絕對的快速。其余50%的產品ZARA外包給400家小加工廠，它們負責大量繁瑣的縫制工作。而且，一個工廠只生產一種款式，這就絕對保證了生產的專業化水平和非常快的速度。這400家企業其中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對ZARA的訂單快速做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30%則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂“基礎型”產品或者當地有明顯優勢的產品。這也是ZARA取得成功的關鍵之處。
物流配送的高效化
ZARA的物流配送系統十分發達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能挑選並分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的幹預下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。
“速度”雖然是ZARA占領市場的法寶，但“速度”的背後卻是ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對於ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地占有信息資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特征。
中國服裝企業該從ZARA學點什麽
ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，在“國內市場國際化競爭”的今天，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。而在“快而準”的背後則離不開適時有效的信息化管理系統的支持。
目前國內大多數服裝企業仍處於信息化程度較低的階段，“快速反應能力”根本無從談起。由於缺乏適時的信息化管理手段，企業不能快速、準確地了解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。傳統的分銷體系基本上都采用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。中國服裝協會會長杜鈺洲曾經指出：中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，要適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規範企業流程，達到利潤增長，而這些就要靠信息化去實現。
服裝企業對信息管理系統的需求高漲
服裝企業對信息管理系統需求的增加，一方面反映出企業領導對信息化建設的認識有較大提高；另一方面，激烈的市場競爭迫使企業應用信息化提高企業的管理水平。許多企業按照“統一規劃、統一標準、統一平臺、統一規範”的原則，根據各自不同的特點和實際情況，應用了資源管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、客戶關系管理系統（CRM）和輔助設計制造系統（CAD/CAM）等信息技術系統。一項調查表明計劃在近期應用信息管理系統的企業可占40%左右。
應用信息管理系統的潛在優勢
一、大大提高企業的市場應變能力
產品開發速度加快，開發周期縮短，企業不斷推出新產品更好地應對快速變化的市場需求，實現對市場的快速反應；企業及時制訂營銷計劃，並安排指導生產，縮短了交貨期。應用信息化管理後，特別是ERP系統後，企業在生產過程中的管理水平得以提高，如生產計劃安排更加合理，生產的調度更加靈活，對生產進度可以進行及時的跟蹤與控制，同時，也加快了決策速度。 1
二、有效降低企業的資金占用
應用庫存的信息化管理能夠對企業原料、成品、半制品等進行科學的管理，使企業庫存保持在一個合理的水平，減少庫存資金的占用。
三、全面提高產品質量、降低生產成本
由於采用了信息化管理，企業能夠對生產過程進行有效的跟蹤和監控，從而及時了解產品在生產過程中的質量狀況，信息系統能夠對生產中出現的質量問題進行報警、反饋和及時的處理，並使管理思想通過系統得以貫徹執行，從而保證了產品的質量，降低了成本。
ZARA------成本控制
早報訊3月31日下午，北京昆侖飯店二層多功能廳。掌聲如潮，被譽為“中國服裝界思想庫和最高水平理論研討平臺”的中國服裝論壇上，郎鹹平這位生於臺灣、學於美國、居於香港的教授，開篇就拋出“這個世界上沒有真正的夕陽產業，只有夕陽的思維”的觀點，闖入服裝界，掀起了一陣“郎旋風”。早報特派北京記者參加了這場研討會。
據透露，論壇主辦單位去年底就邀請郎鹹平參加。“去年年底給我打電話約我來談服裝業，我花了三個月的時間做了案例，案例最後一稿還沒有出來，現在是最後一稿的前面一稿，我還是不太滿意，但是時間來不及了。”郎鹹平說。
郎鹹平，江湖雅稱“郎閑評”、“郎監管”，還被稱為中國經濟的“鐵榔頭”、中國股市的“郎旋風”。他是國內最具爭議的經濟界焦點人物之一。
據了解，有千人左右的國內外人士參加此次論壇，人數超過往屆。專家陣容還有美國羅得島大學教授、美國深受贊譽的商業史家莫里•克萊因，世界文化戰略家曹世潮，北京大學哲學系教授、博士生導師陳少峰，東京大學工學博士石滋宜，法國高級時裝公會主席戈巴克，KENZO首席執行官佛朗索瓦•施泰納等。本刊專家顧問團顧問余明陽也名列其中。
相關資料：美國最大的年輕時裝發布與制造商蓋普服飾公司，2005年的年銷售額達到170億美元。其創始人之一杜麗斯•費舍爾以15億美元的資產上榜《福布斯》富豪榜。1998年，GAP在克林頓醜聞中快速升溫。2000年左右，GAP發展達到了頂峰，從2000年開始則大不如以前，業績下滑，失去了昔日的輝煌，2006年被H＆M和Inditex趕超。INDITEX：擁有ZARA的西班牙服裝連鎖零售商盈迪德公司，表現平平無奇，直到2003年獲得西班牙最佳品牌，銷量排名西班牙第一，全球銷量排名第三，市場值超過80億美元。
H＆M：瑞典的亨尼斯＆莫里茨公司，歐洲最大的服裝零售商，現任領導人位居世界富豪之列。
解讀服裝特點!
按照我們的理解，28％是潮流的衣物，需求是沒有特性的，越潮流的衣服要求越短的前導時間。這種潮流衣服最大的特點是顧客口味容易變化，包括天氣、電影，都會輕易改變顧客的潮流口味。
服裝業難以預測需求，拿數據來說，服裝行業平均而言，每天貶值0.7％，只要提前10天賣出去，少貶值7％，而毛利率就增加13％，誰能減少前導時間，誰就能夠贏利。
短的前導時間有什麽好處？第一，減少對服裝業的預測，很奇怪，今天的潮流不是增加對服裝業的預測，而是減少，因為預測不了。第二，能夠比較準確抓住顧客的口味。根據1991年發表的文章，說前導時間縮短50％，預測需求的風險同樣會減低50％。
假如一個企業具備如此條件，那將有多可怕。西班牙西北部有200人的設計團隊，派人到巴黎、米蘭的時裝秀吸取設計靈感，擁有各式各樣的布料，只需一天就可以生產出樣本送往工廠。從設計到完成生產只需要十天。再研究一下到底如何縮減前導時間，需要快速的模仿、掌握顧客品位的轉變、專門派人記錄年輕時尚的領袖穿著，比如超女們。她們不是創造者，是快速的反應者。
以GAP為例，設計醞釀期是2到3個月，他們做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。
在多數人心中，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛，還有足球，時尚兩字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起一道“西班牙旋風”，以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之地成為時尚的領導者，其成功的秘訣就是縮短前導時間，生產速度比競爭對手幾乎快十倍。 4 V)
解讀H＆M
H＆M共有260多家原材料供應商，保障了穩定、低價，有20多家比較大型的工廠設在西班牙。大型工廠有特色，這是絕對的，屬於資本密集型工廠，這是很有趣的搭配。
資本密集做什麽呢？只做染色以及裁剪，其他統統不做。比如今年流行紫色毛衣，他們就把布料染成紫色，然後是裁剪，全部是資本化的工具裁剪。400間小工廠負責大量煩瑣的縫制工作，而且一廠一款，一個工廠只生產一個款式，保證專業化水平。所有的勞動密集型的工序全部外派，以機器代替人手，其余的交給小工廠。大工廠除了人力密集的縫紉工作外，50％衣服由自有的20多家工廠生產，保證快速。
裁剪好的衣服怎麽樣送到400間加工廠呢？地下傳送帶有20公里，400間工廠地下傳送帶全部加在一起，按照資料顯示是200公里。
這是極快的速度，從20間工廠裁剪好衣服迅速分配到小工廠進行縫制。為了速度可以說不計成本。
而大工廠將裁剪好的衣服通過光學讀取工具作分類，每小時分類超過6萬件衣服。這個錯誤機會是
這就是速度。極具效率的物流系統，使得時裝周期得以縮短。
解讀物流
Inditex80％是在歐洲生產的，可以快速送到歐洲市場，這是其首先要考慮的問題，其他的基本款式可以從亞洲運過來，叫舍遠取近。
ZARA只有15％的服裝是預先訂購的，75％的企業就近生產，用卡車運到，2天保證運到。
日本和美國服裝大品牌的物流不用輪船，全部用飛機運輸，不惜工本，一日千里，非常快。
運送模式中的物流中心，我們跟蹤了一下。一個在中美洲，為什麽？我們認為，是配合南半球的季節差異，把存品存起來，季節轉變了，ZARA最先擁有商店。西班牙也有一個，投資了1億歐元，設備使用率超過50％，零售每間分點每星期落單兩次。各分點的經理根據實際情況制定存貨。存貨的機會小，打折的機會也小了。
以H＆M做得最好的2000年為例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是ZARA的兩倍。ZARA在最時髦的地方開分店，他在別的地方開分店，每年消費者平均光顧次數是17次，而行業平均3到4次。憑這一點就敢開店，因為保持了款多量少的原則，增加了消費者的新鮮感。
GAP和Inditex則采用款少量多達到規模經濟的思維。兩者的銷售額和銷售成本沒有規模經濟，中間的缺口沒有直接變大，反而是ZARA的款多量少思維能夠迅速達到。
這是非常有意思的個性，在過去的教科書沒有見過。沒有想到款多量少，由於銷售好，一樣可以達到規模經濟。
解讀工序流程
高度整合系統是最令人擔心的。服裝業也好，汽車也好，工序流程最差。
很多工廠有工序流程，問題是沒有得到嚴格執行。每個店鋪的電子手賬，最重要的目的是立刻把資訊傳回總部，在總部馬上傳給設計師，設計師又迅速將信息反映出來。總體目的是快！
貨品資訊傳給總部，總部傳給設計師，衣服生產整個流程14天。根據這個資料和前導時間，ZARA占了絕對的優勢，只有兩個禮拜。按照這個數據來講，GAP第一名。
從設計到生產商，中央貨艙、地方分流中心到地方銷售都是一條龍，他們的系統叫信息通訊技術（ICT）咨詢聯絡系統，成功把每一個流程之間的時間壓縮了。終端商店每日的銷售通過記錄傳到ICT平臺，因為全權擁有分店，資料傳來以後送到采購部，根據數據生產個別款式，再運往商店發售。
其中，溝通很重要，各部門可以分享分店的款式應用銷售記錄，搜集客人喜好以作出準確預測；采購部門預先計劃生產；物流部門將貨品及時送往目的地。
ICT系統如何高度整合供應鏈？首先談設計，銷售數據送到ICT平臺，設計師及時獲得資訊，電腦快速繪圖。生產部管理生產廠商，又能減少時間。GAP在2002年有900個生產商；2003年750個生產商；2004年生產商700個，類似的思維如果記憶力不錯，Inditex也是開始慢慢仿效的。生產商的數字減少了，生產部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。
解讀成本控制
光減少時間不行，H＆M和ZARA成本問題怎麽解決？兩者都非常註重成本。LG和三星為什麽資本回報率很高，重要的一點是成本控制得好，才達到規模經濟。兩家公司都是產量少、款式多，增加購物欲望，使得去貨快。
而了解銷售成本，先看Inditex，宣傳成本只占銷售額的0.3％，遠遠低於行業平均的3％到4％，而且他們不起用星級設計師，不采用昂貴的傳統的宣傳策略。這不是放棄溝通，而是增加顧客的反饋渠道，包括用E－mail與顧客聯系，都是低成本的宣傳和溝通策略。
為什麽要和西班牙以及葡萄牙的小工廠簽約？因為小廠有利於成本控制。這些工廠聘請的人大多是母親、祖母，還有農民小女孩，這些人生活在農村，按照西班牙的物價水平，平均每個產業工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工廠是500美元。
成本壓縮程度可以達到操作系統的選擇。Inditex用unix系統，這是最低的，比windows低。再考察數據信息系統費用，占主費用0.5％的是Inditex，H＆M20％。ZARA不是沒有系統，而是這方面的開支很低。
ZARA的買手們
設計師VS買手制 西班牙時尚品牌Zara的走俏真經一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——“I love Zara”。在中國，Zara開始以其獨特的經營模式試圖征服年輕消費者。
在歐洲，Zara走紅的不二法門便是“一流的設計、二流的面料、三流的價格”，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人的消費需求。
曾在法國學習多年的設計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌並不喜歡Zara，因為它們總被Zara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，並且正在仿而效之。
“滿天飛”的時尚買手 "
Zara有近400名時尚買手及設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。
這些時尚買手是典型的“空中飛人”，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發布會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發布和這些設計非常相似的時裝。
這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara並沒有因此放棄這種設計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。
Zara將她的設計方式稱之為“三位一體”——這“三位”分別是“設計師”、“市場專家”以及“進貨專家”。三者一起來確定設計款式。
這種設計模式：
第一步是由設計師和“時尚買手”收集時尚信息，然後由設計師根據這些收集到的信息進行分析、整理和歸類，然後手繪出設計草圖。
第二步是買手們和“市場專家”以及“進貨專家”組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持“Zara風格”，同時對設計方案進行修改、完善和細化。
第三步是“商務團隊”根據數據庫中的信息共同確定什麽時候投入生產，使用什麽面料、什麽顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，並將這些要求交付給生產部門。
這種運作方式保證了從設計到生產的快速、標準化操作。據了解，Zara的一款產品從設計直至運送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標準形成了強烈反差。
上海***服飾有限公司董事長***告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那麽多的買手，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發布會，並在很短的時間內拿出設計來，這需要雄厚的資金力量作為支撐
“三不”的品牌管理
Zara的品牌管理模式也頗具特色。
雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。
其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設計款式，每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放周期不超過兩周。這種人為造成的“稀缺”能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。
Zara品牌管理策略，有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。
目前，Zara的廣告額只占銷售額的0.3%，遠低於行業3%到4%的平均水平。大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包。Zara折扣的種類一般只占總品種的10%不到，並且一般只打8.5折。
Zara堅持將關鍵制造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產。同它的競爭對手GAP相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。
“極速”的供應鏈系統
“Zara的成功依賴於通過信息技術的有效運用，對於每個商業環節的控制力。”來自意大利博科尼大學商學院“時裝與設計管理”碩士項目主任的Stefania Saviolo對Zara的供應鏈推崇備至。
在Zara的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一周的需求向總部訂貨。
總部通過互聯網把這些信息匯總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麽貨；Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。
除此之外，Zara的業務流程與IT結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對Zara的評價是：“Zara的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。”.
而這恰恰是國內同類企業的軟肋：信息系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。
比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共享，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。
與之相對應的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功。
巨頭發力翻譯技術：那些幹翻譯的 看完此文可以轉行了
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0112/148879.html
i黑馬：語音識別的威力很強大，翻譯只是其中一環。目前的瓶頸在哪？語音識別的準確性太低了，它有三個步驟：識別——語義解析——知識圖譜。每個步驟的準確性都不同。目前的APP大多只是把“識別”的準確性提高了，達到90%以上，而其余則很低。不過趨勢已經來了，谷歌、微軟和Facebook等都加入到翻譯技術的研發潮中，正在消除語言隔閡。 隨著通信技術的不斷發展，語言對溝通產生的阻礙越發明顯，所以谷歌、微軟和Facebook等各大科技公司都在努力開發翻譯技術。
上月，微軟旗下的語音通話服務Skype推出了英語與西班牙語之間的同聲傳譯服務。谷歌也不甘人後，很快就會宣布對手機應用進行更新。谷歌翻譯現在可以為90種語言提供筆譯，而且能夠聽譯多種熱門語言。在最新的版本中，這款應用將自動識別某人說的是否是一種熱門語言，並自動將其轉換成文本。
當然，在我試用Skype的過程中，口譯技術的效果仍然很糟糕。這項服務還需要佩戴耳機，而且只有當用戶停下來傾聽對方的話語時，才能達到最佳效果。這種感覺就像在用步話機通話一樣。
盡管存在種種瑕疵，但這仍然不失為一項了不起的技術，它可以實現神奇的效果：幾分鐘內，我就會習慣這一過程，與一個來自哥倫比亞的人隨意談論他的妻子、孩子以及在麥德林的生活。事實上，作為我們之間最大的障礙，語言隔閡已經消失於無形。
雖然翻譯中存在一些錯誤，但這些錯誤卻是在線產品不斷改進的關鍵所在。由於所謂的機器學習技術能夠自動檢測結果，並作出相應的調整，使得這類服務可以隨著使用量的加大不斷改進。事實上，在線拼寫檢查功能正是通過這種方式才變成令人依賴的功能，而地圖導航和其他各種在線服務也都經歷了類似的過程。
塞巴斯蒂安·庫伯羅斯(Sebastian Cuberos)，我的這位來自哥倫比亞的新朋友在我們的Skype通話中說：“在你對話的過程中，軟件會進行學習。它目前已經很不錯了。”雖然翻譯出的內容在語法上還算不上精妙，但已經可以讓我明白對方所要表達的意思。
目前在Skype上使用這項服務的只有幾千人。隨著不斷的“學習”，它今後還將為將近4萬人提供西班牙語和英語翻譯服務。即使在發展初期，這項功能依然實現了一些不俗的功能，可以對美國和墨西哥的兒童展開社會調查，還可以幫助記者與身在敘利亞的某個家庭展開實施對話。
谷歌表示，該公司的翻譯應用已經在Android手機上安裝了1億多次，其中多數都可以收到最新的升級。“我們在各大平臺上共計擁有5億多月活躍翻譯用戶。”谷歌翻譯工程總監馬克多夫·休吉斯(MacduffHughes)說。由於整個網絡有80%至90%的內容都是用10種語言書寫的，所以翻譯將成為很多人的重要學習元素。
谷歌Chrome瀏覽器已經可以提供主要語種之間的網頁自動翻譯服務，人們可以借助這款瀏覽器將英語翻譯成韓語。除此之外，Gmail設置等功能還支持140種語言。
用戶完全可以將自己的電子郵件界面語言設計成克林貢語、海盜語、雞蛋頭語這種來自漫畫或電影的語言。當然，Gmail同時也支持切羅基語等真正的小語種，而谷歌希望最終在翻譯服務中全面支持這些語種。谷歌很快還將推出一項服務，使得用戶將手機攝像頭對準外語路牌，便可自動將其翻譯成文字，並顯示在屏幕上。
Twitter和Facebook都使用必應翻譯引擎，Facebook擁有全球最大的圖片分享服務，因此也扮演著重要的跨境溝通角色，所以他們自然不甘落後，同樣在開發自己的翻譯服務。該公司還為Skype等待名單上的數千名用戶提供了其他同聲翻譯服務，涵蓋了漢語和俄羅斯等語種。
對機器翻譯而言，充實“語料庫”是關鍵所在。谷歌使用人類翻譯來啟動這項服務，而在一名政府官員最近通過電視求助後，谷歌還增加了哈薩克語。“人們可能會強烈要求我們將他們的語言加入這項服務。”休吉斯說。
但還是有專家擔心，隨著機器通過語調和幽默等內容更加深入地了解人類，相關企業可能會把這些元素應用到廣告中，甚至透露給執法部門。事實上，谷歌的搜索關鍵詞和Facebook的“點贊”都已經走過了相同的道路。
“這項技術很神奇，但威脅同樣很大。”未來通信研究公司Hypervoice Consortium聯合創始人凱利·菲茲西蒙斯(KellyFitzsimmons)說，“萬一政權更叠後，新的政府不喜歡你的言論，那麽大量的對話內容就會對你構成威脅。”
菲茲西蒙斯表示，目前只有1%的消費者願意讓自己的數據被過度紀錄。而事實上，當人們使用機器翻譯或語音助理時，這種情況就會實實在在地發生。她認為，只有人們自己才能更好地管理自己的隱私，而不應將其外包給服務提供商。但在現階段，為了獲得種種便利，人們都在個人數據方面做出了讓步。
Skype產品營銷總監奧利維爾·方塔納(OlivierFontana)表示，在人們看到翻譯的內容前，對話會被分解成獨立的文件。“不可能知道誰說了什麽。”他說，“美國國家安全局也無法利用這些數據。”
休吉斯表示，谷歌也關註語音處理流程，因為一旦用聲音識別技術取代密碼，這便有可能對安全性造成威脅。除此之外，他還表示，突出翻譯內容的差異也有一定的意義——如果我說中文，可以變成女聲，這樣人們就知道這是翻譯出來的內容。
覃超 X 徐萬鴻：我已經沒法看完所有朋友圈內容了
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1208/153130.shtml
導讀 : 兩位前Facebook工程師說，只有推送最適合讀者的內容，才能提高平臺停留時間，增強粘性。
萬鴻姓徐，卻被所有人親切地稱呼為 “萬指導”。這位原先在 Facebook 新聞流排序組的資深工程師，2015年9月回國出任神州專車 CTO。所謂新聞流排序（news feed ranking），指的是 Facebook 的一項看家本領：用戶每天會收到兩三千條新鮮事，卻只會閱讀前 50 至 100 條。利用機器學習將用戶最想看的內容排到最前面，從而提高粘性和日活，這是萬指導在 Facebook 一直琢磨的事情。
這固然是一篇著重技術的文章，所在公司 Facebook 更是世界上最大的互聯網公司之一。但這並不妨礙創業者從中得到經驗。利用 A/B 測試作為叠代方法，借助 Growth Hacking 的核心——數據來驅動開發，新員工的入職宣講……這些做法都體現了這位社交之王不同維度的文化所在：精神層面註重實現夢想，統一目標；而這一目標下放到微觀層面，就是對於數據的尊重。
峰瑞資本（FREES FUND）一直關註互聯網技術人才，希望與廣大的開發者社區形成緊密的連結，讓真正一流的技術最高效地影響我們每一個人，乃至整個世界。我們組建了自己的互聯網團隊，希望這些資深從業者可以幫助我們更好地傳遞這一社群的聲音，幫助他們實現創業夢想。
今天，我們請到了神州專車 CTO、前 Facebook 工程師徐萬鴻，和峰瑞資本互聯網團隊成員覃超進行一場 Ask Me Anything，他們要聊的是關於 Facebook 的 Growth Hacking 策略、反垃圾信息系統、信息流排序，以及為什麽選擇回國參與創業。
覃 = 覃超，峰瑞資本互聯網團隊成員，前 Facebook 工程師。
徐 = 徐萬鴻，神州專車 CTO，前 Facebook 工程師。
社交網絡信息垃圾，再見
覃：在 Facebook 工作時有什麽印象深刻的事情？
徐：我第一次去的時候，當時專註於用戶增長的 VP 負責宣講。他說將來全球所有人都會使用 Facebook，這家公司將來會成為萬億美元的公司，給我印象很深刻。公司的所有人都很興奮，對設定的目標有非常大的信心。他們的工作使命感非常強，非常專註。
覃：你在 Facebook 里主要負責什麽工作？
徐：我在 Facebook 的 site-integrity （站點完整性） 組工作了兩年。當時 Facebook 有很多的垃圾私信、垃圾信息，就像人人、微博上有各種廣告、垃圾鏈接。有些用戶的賬號被盜用了，會使用個人頁面發送垃圾短信、廣告、病毒，還有一些不受歡迎的朋友請求。我會處理所有類似這些涉及到影響用戶體驗的東西。
Facebook 使用了一個叫做 sigma 的系統來抵制這些垃圾信息。這個系統安裝在 2000 多臺機器上面，Facebook 用戶做的任何事情，都會經過 sigma 系統分析處理，比如評論、鏈接、朋友請求，都會被這個系統進行判斷，是正常行為、濫用行為還是有問題的行為。
舉個例子說，比如發送朋友請求，Facebook 的系統會自動判斷一下：如果這個人的朋友請求都被別人拒絕了，他再發送朋友請求是不會被批準的。如果一個人發送的朋友請求十個有九個都被拒絕了，那麽他下一次的朋友請求就會被系統拒絕。當然這個系統還有其他的判斷信號。
它是一個機器學習系統，通過你之前發的朋友請求拒絕概率高低來判斷你被拒絕的概率有多高。如果這個比率很高，Facebook 會讓你進行手機短信或其他方式認證，來驗證是軟件還是真人發送的，以此判斷你是不是真的要發送朋友請求，比如你發出的朋友請求對象與你沒有任何共同好友，那就可能是一個不合理的請求。
基本上，你在 Facebook 上做的任何事情，都會經過這個系統來分析、預測、決定是否允許你發出信息，借此希望會減少生態圈中的騷擾行為。當時 Facebook 每天有上百億次的信息發生要通過這個系統進行判斷。
覃：能否介紹一下 Sigma 系統的工作原理？是使用機器學習嗎？
徐：這個系統中有些是人為規則也有機器算法，請求通過和拒絕就是一個迅捷數據組（Scrum）。任務通過，則說明這個任務是一個對機器學習來說的正樣本，被拒絕則是一個負樣本，很像 0 和 1。比如發送朋友請求如果被接受，y 值是 1，如果被拒絕就是 0。如果是評論和點贊，系統就能尋找 y 值，用戶發送的不當信息就會被刪除。
另外一個方法是通過一些異常行為的分析、數據挖掘的方法來分析用戶的異常行為。比如一個人發的同樣類型評論非常多，所有評論里都有一個相似鏈接，這就非常有問題。正常操作不會在不同人的主頁上留同樣的評論，這顯然屬於異常行為，我們不會允許。
“我已經沒法看完所有朋友圈內容了”
覃：可以解釋一下新聞流排序是什麽意思？工作兩年之後為什麽選擇去了這個組？
徐：“排序” 指的是信息流的順序。它決定了打開你的 Facebook 朋友圈，你的信息流是個什麽樣子，信息的位置。每個人產生的內容、新聞會有兩三千個，用戶只能看到 50-100 個。你需要把兩三千個最好地展示出來。有些我們不給用戶顯示，比如你喜歡遊戲，你的朋友不喜歡。
我 2012 年剛去的時候，新聞流排序組只有五六個人，盡管這可能是公司最大的機器學習系統，最核心的產品。每天有十億多人上線，每個用戶花 40 分鐘在 Facebook 上，其中一半時間都花在新聞流上。Facebook 大部分收入來自新聞流廣告。比如說，移動廣告收入占所有廣告的 70%，而其中所有的移動的廣告都來自新聞流。不管是從用戶的停留時間，還是收入來說，新聞流都是最重要的產品。
做好新聞流排序是很難的問題，因為用戶在新聞流上的行為有很多種，不只是傳統廣告點擊或者不點擊這一種操作，用戶可以在新聞流里贊、評論、分享或者隱藏這個新聞流，也可以播放視頻。我需要理解用戶喜歡什麽東西，評論、分享什麽東西，想看什麽樣的視頻。理解用戶的興趣所在，根據我們的訊息把最好的東西放在新聞流的最前面。
以國內的社交媒體作對比來說，微信的朋友圈是所有內容全部顯示，它不需要排序，是因為朋友圈容量不是特別多，大家可以看完所有的內容。朋友越來越多的話，沒有時間把分享看完，排序是必然的事情。你會很容易漏掉很重要人的圖片，它們迅速埋沒在大部分你不感興趣的內容了。
Facebook 之前也是全部顯示，慢慢到後來用戶是看不完所有的信息的。如果不做排序，把最好的服務挑出來的話，用戶不會願意訪問新聞流，因為他看到很多不感興趣的東西，感興趣的部分他已經沒有時間找出來了。從不排序到排序是必然的過程，你的朋友越來越多，公眾頁面越來越多，排序是必然的。
比如說新浪微博沒有做排序，有些細節雜亂無章。他們測試過，但是做得不太好。所以放棄了。微信的朋友圈也會到要做排序的階段。Facebook 不只是排序，還會隱藏用戶不感興趣的內容，比如你的朋友玩過 Candy Crush 遊戲，但可能你本身不玩任何遊戲，關於這方面的信息就沒有意義。Facebook 就不會給你顯示這些內容——“朋友們在玩什麽遊戲”。
覃：能簡要講一講新聞流排序的工作原理嗎？
徐：基本上，新聞流是從兩三千條內容里面，挑出了 四五十 個。按照每個內容打分，分高的內容排在最前面。每個內容、照片、分享或者狀態，我們會預測一些概率值，比如你點贊的概率，評論、分享的概率。每個用戶的行為，比如點贊、分享、評論，系統都會給權值。評這些用戶行為概率是通過機器學習來系統計算的。如果用戶對某個內容點贊、評論或者分享，說明用戶願意看到這個內容，對內容產生了反饋。
舉個例子來說，比如你是我的好友，你上傳了 100 張照片，我點贊了 20 次，那麽點贊概率就是 20%。我們知道每個用戶以前對哪些內容點贊、評論，這些都是我們的訓練樣本。我們通過學習用戶的歷史行為，進行相同類型、相同個人的未來行為預測，因為用戶短期行為不會大幅變化，過去對哪些東西進行評論，將來也很有可能對相似內容進行評論。
覃：有沒有可能針對用戶內容來進行預測？比如分析用戶發了什麽樣的文字或者圖片？
徐：可以。如果是圖片我們可以抽取圖片特點，對圖片進行模式識別，分析圖片的主題，打上相應的標簽，用機器來識別這些圖片。現在在做相應的工作。Facebook 有 AI 實驗室，可以對圖片進行內容識別。
覃：Facebook 怎麽知道這套算法是否有效呢？以後要更新的話怎麽進行叠代呢？
徐：通過 A/B 測試。我們抽取 1% 用戶進行新的算法，1%進行舊的算法。如果新的算法下用戶每天點贊、評論或者分享次數增長了，那說明新的算法更好。我們就把新的算法發布給所有的用戶。我們主要的核心目標是：讓日活躍用戶更多，停留時間更長，訪問 Facebook 更頻繁。
覃：你覺得這對國內的創業公司有什麽啟發嗎？
徐：A/B 測試是很好的叠代方法。建立起核心指標，進行 A/B 測試，看新的改動能否提高核心指標。提高就發布，沒有提高就不用發布。這很像 Growth hacking，當然最終目的還是提高 DAU。如果用戶喜歡你的新聞流，就會更頻繁訪問，最終目的還是在線時長和日活躍用戶。
覃：你對微信朋友圈有什麽好的改進建議？
徐：我已經沒法看完所有朋友圈內容了。一種改進方法是排序，把最好的內容放最前面。通過你以前點贊的內容，來學習你關心的內容，比如你女朋友發的東西你都會點贊。另外一種改進方法叫做 “內容置頂”（Story bumped）。有時候我早上起來刷微信，會看不完，只看了一小部分。過一會兒再刷的時候，已經沒有什麽新的內容了。
Facebook 的內容置頂功能會把你沒有看完的東西再放到上面去再次推送給你。微信是知道哪些內容你沒看過的，我有很多在美國的朋友，朋友圈會有很多內容，上班前看不完只看了一部分。再刷新的時候就已經沒有新的東西出來了，我也沒有關心沒看完的東西，朋友發的照片。Facebook 的 “內容置頂” 把很重要的，還沒看，有點舊的內容放在朋友圈前面，讓你再看一眼，怕你漏掉重要的內容。
覃：最後一個問題，為什麽選擇九月份會加入神州專車擔任 CTO？
徐：從事業角度來說，我希望把從 Facebook 學到的公司文化、技術帶回中國。中國在計算機行業上有很大的潛力。現在國內的產品質量上和美國產品已經相當了，比如微信，Facebook 的產品經理也學習了微信里面的功能。再往後面看幾年的話，中國有機會趕上美國。
計算機學科已經成熟，創造力在慢慢變好。很多初創企業嘗試不同的想法，中國的創業者是美國的好多倍，都在嘗試不同的想法，會誕生出成功的公司。技術上，中國正在逼近美國，甚至會超越美國。長遠來看，中國的計算機行業、互聯網行業，應該是有潛力成為世界上互聯網行業最好的國家。
版權聲明：
本文作者峰瑞資本，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
“看完”這個展覽， 至少需要3000分鐘
來源: http://www.infzm.com/content/121510
武漢藝術家柯明作品《3000億人民幣的灰燼》。這些灰頭土臉的編織袋中，全是紙幣的灰燼。（CAFAM供圖/圖）
中央美術學院美術館（CAFAM）第三屆雙年展揭幕，大廳里搭起高低綿延的彩色腳手架，架上散布著或大或小的二維碼。看美術展也離不開手機了，好像是個令人唏噓但無可抗拒的現實。
每個二維碼代表一個藝術家和他提交給雙年展的作品方案。按照提示安裝應用，可以看到作品方案的文字介紹和一段視頻——藝術家面對一群專家模樣的人，闡述想法，告訴他們作品怎樣實現，大概花多少錢；然後是雙方問答和討論。
CAFAM雙年展辦到第三屆，在展覽策劃方式上邁了兩大步。第一屆雙年展最傳統：由策展人或策展團隊，度定一個主題，圍繞主題選擇藝術家及作品。雙年展的鼻祖，有著120年歷史的威尼斯雙年展就是這個搞法。第二屆，央美在世界範圍內聯系有策展專業的藝術高校，由學校推薦六名活躍在策展領域的畢業生，每人策劃一個單元展，構成一個大展。
第三屆CAFAM雙年展沒有策展人。
“相對固定的雙年展操作方式，很難避免單一化。我們看很多雙年展，這個也是這些藝術家，那個也是這些藝術家。”高高是第三屆CAFAM雙年展的協調員之一。
2016年5月，第三屆CAFAM雙年展對外公布了參展方案征集消息。雙年展主題“空間協商”，既是對藝術作品方案的命題，也是雙年展的操作方式——你提出作品需要的空間和實現方式，我們來商量你能不能使用雙年展空間。
6月到10月，作品方案源源不斷從近二十個城市湧來，美術院校在校生、畢業生、職業藝術家、非職業藝術家、非藝術家……約三百個方案中，最終有220個來到北京，在央美進行的四次共十六場方案協商會上完成了協商。坐在方案提交人對面的方案協商員背景各異，有雙年展顧問委員會的委員、藝術評論家、非當代藝術領域的學者、媒體從業者、藝術愛好者。
美術館大廳腳手架上安裝的220個平板播放器，循環播放每個藝術方案的現場協商過程。每個協商視頻時長約10-20分鐘。它們是這次雙年展的基礎內容，全部看完，至少需要3000分鐘。
只協商，不評判
來自武漢的藝術家柯明提交了方案《3000億人民幣的灰燼》。他帶到協商會現場的，不只電腦里的方案和資料，還有幾個塑料袋，里邊裝著不同顏色的細碎紙屑。2015年他在網上看到新聞，有3000億面額的廢舊紙幣經粉碎壓錠，運到江蘇一家指定工廠焚燒發電。柯明靈感頓生：3000億使用過的紙幣背後，有過多少人的操勞算計，多少歡喜、悲傷、峰回路轉或者陰暗殘酷的故事。現在一切化為黑灰。
輾轉聯系到江蘇工廠，柯明通過合法手續購買了紙幣焚燒後的16噸灰燼，以及少量未焚燒的碎屑。他的方案是用紙幣的灰燼塑造一尊無字碑，形制上仿陜西乾陵那尊著名的無字碑。
材料聳動，簡單陳述後，方案輕松引起了協商員的興趣。央美美術館學術部主任王春辰教授，也是此次雙年展顧問委員會委員，認為塑碑也許多余，“多繞了一個彎，原狀陳列已經足夠了。”北京畫院美術館館長吳洪亮講述了自己在德國巴登-巴登看過的一個展覽，就叫“錢”。其中一件作品是兩個硬幣，一枚歐元，一枚泰銖——兩種硬幣在材質、大小和重量上幾乎完全相同，價值卻相差幾十倍；背後的故事是，也不知誰發現了這種泰銖硬幣，用它在歐洲國家打了很多投幣式電話。
還有人出主意，那些未焚燒的紙幣碎屑，甚至可以分成小份出售給展覽觀眾。
《3000億人民幣的灰燼》最後部分采納了協商員的建議。在央美美術館展廳，沿著白色展墻高低起伏地堆起灰頭土臉的編織袋，袋中是紙幣灰燼。對面展墻上播放柯明在江蘇工廠拍攝的視頻，一個玻璃櫃中整齊地陳列幾堆碎紙屑，觀眾需要稍微想一想，才能通過紙屑顏色辨別出它們曾是面值10元、20元、50元還是100元的紙幣。
“協商員並不評判方案的優劣。”作為雙年展協調員，每一次主持協商會時高高都要跟協商員交代工作方法，“而是他有一個想法，協商員從各自領域提出一些聯想、建議，也許能夠讓方案更豐富。”
蘆慧娟的方案是在美院及周邊撿各種廢棄物，為它們整體或局部鍍上一層金箔。在她看來，上美院就是鍍金。蘆慧娟一直想上中央美院，考了很多年都沒考上。從河南大學繪畫專業本科畢業後又考了兩年央美研究生，還是不行。與協商員的溝通中，她傾倒了心里的怨氣：“好多同學朋友，上過美院的和沒上過的，做的事情是一樣的。”這是《鍍金》的大致意思——哪怕鍍了金，垃圾還是垃圾。“所以還不如讓我來上，我來上之後肯定不一樣。”
“以參加雙年展的方式來美院不也挺好麽？”協商員、藝術批評家楊北辰說。“對啊，這本身也是鍍金啊。”蘆慧娟笑了。
一次展覽，四副撲克
協商要求藝術家具有足夠的口頭表述能力。規定的5分鐘內，藝術家至少要把自己的想法說清楚。“有限的時間內表達核心觀點，在這麽快速的社會，對每個個體都是越來越需要的基本能力。”高高說，“表達也是梳理和提煉藝術思路的過程，能講清楚，其實你已經想明白了。”
220個方案，最終選出七十多個實施成作品，由雙年展提供部分制作費用。
除了央美院內的兩處展覽空間，雙年展作品還放進了附近的望京醫院、花家地實驗小學，以及東直門的一家商場。
望京醫院里的作品都跟醫學扯得上關系。藝術家沈少民的《我是我自己的結果》，把身體作為某種“期貨”捐獻給藝術。藝術家聲明，在自己離世後把眼角膜捐獻給失明者，接受角膜的人離世後繼續捐獻，如此延續，“能用的器官捐獻給有需要的人”；不能捐的部分，留給藝術家。
他已從六十多名藝術家那里征集了用他身體做作品的方案，方案陳列在門診候診區的展櫃里。方案征集持續到藝術家去世，每兩年集中展覽，並做成文獻。
北京在校學生趙子淇的《微視角》把人們日常交往中時時發生的“以貌取人”拉近到極端距離——她用手持皮膚測試儀掃描500個人同一部位的皮膚，放大到細微的毛囊都清晰可見，輸出成10厘米見方的彩色照片。照片上標註每個人的年齡、性別、職業，在望京醫院一處墻上，拼出五色斑斕的一幅大圖。不時有醫生停下來看，在感受到作者意圖前，他們至少更能察覺這些皮膚的生理甚至病理特征。
沒有變成實體作品的方案，仍是雙年展的組成部分。CAFAM雙年展做了四副一套的撲克牌——正好220張，每張牌的正面是藝術家和方案的名字，背面是它的二維碼。
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