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股市人生:职业操盘手是怎样炼成的

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股市 人生 職業 操盤 手是 怎樣 煉成 成的
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iPad2低價是如何煉成的?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-4/4MMDAwMDIyNDA4Mw.html

「我就是道路。」

在iPad2推出之後,喬布斯完全可以模仿耶穌,對平板電腦行業如此發聲。

凌晨兩點,「喬幫主」準時出現了,全場觀眾起立鼓掌,一些鐵桿蘋果迷甚至激動得熱淚盈眶。

黑色圓領T恤,藍色Levis牛仔褲——依舊是眾人熟悉的行頭。只是頭髮似乎更稀疏了,這也是他一個多月前宣佈因病休假以來首次公開露面。

「我可不想錯過發佈iPad2這樣重要的日子。」3月3日,在偌大的舊金山芳草地藝術中心,喬布斯用招牌式的演講調侃。

諸多細節顯示,蘋果在供應鏈管理、零件採購、軟硬件結合上依舊保持著明顯的優勢,而這些,都讓擔心喬布斯生病會嚴重影響蘋果的人長舒了一口氣。

更令人矚目的是,蘋果採取的價格策略:配置頗高的iPad2售價卻大大低於同類產品。個中秘密何在?

低價的理由

「iPad2的售價,比市場上隨便一款其它同等級的平板電腦都要便宜2000元人民幣左右。」 台灣拓墣產業研究所副所長楊勝帆指出,因此該研究所表示維持iPad 2011年銷量預期不變,認為iPad將佔到2011年全球平板電腦總銷量的70%。

相比於第一代iPad,iPad2薄了33%,速度快了兩倍,配備了前後雙攝像頭,顯示芯片性能則提升9倍,配備了全新的軟件,待機時間同樣長達10個小時。

但配置頗高的iPad2的售價卻大大低於同類產品——摩托羅拉Xoom的售價高達800美元,三星的Galaxy7英吋平板電腦售價為600美元。

「iPad2並不是革命性的產品,但是它把市場上競爭對手有的配置都加上了,例如攝像頭,例如雙核處理器,價格還更便宜,以打擊競爭對手。」 平板電腦製造商、無錫矽鼎科技CEO陳海雷告訴記者。

在發佈iPad2的同時,第一代iPad也宣佈大幅降價——中國市場銷售的第一代iPad官方價格直降1100元,最低售價降到了2888元,這一價格已直逼上網本的價格。

「iPad維持低價的秘訣在於,iPad和iPhone許多零組件都是共用的。」楊勝帆指出,蘋果超大的出貨量保證其在和上游零部件廠商議價時有超強的談判能力,這顯著降低了生產成本。

「蘋果的競爭對手會發現,即使把iPad的零件一個一個拆掉,去買一樣的,價格會比蘋果貴很多。」陳海雷也指出,蘋果善於調動資本市場上的巨額資金,和上游零部件及代工廠商簽訂長期供貨合同,以壓低生產成本,這一招對於其它競爭對手來說,無異於釜底抽薪。

以iPad生產中使用的高端模具為例,「你不要小看這個模具,蘋果通過大批量生產,將這塊成本就能省下不少,其它生產環節成本都比競爭對手低一點,加起來就能便宜很多。」陳海雷指出。

此外,iPad2對硬件進行了升級,大大提升了平板電腦的工藝難度,這給蘋果的追擊者們建立起了一個不小的門檻。

高盛剛發佈的一份報告稱,iPad2將超薄打造成平板電腦的發展趨勢,但製作超薄屏幕對工藝要求非常高,這種超薄玻璃屏幕的處理過程要比生產技術更棘手,因此在生產初期全球產能將很有限——這意味著短期內蘋果的競爭對手們很難推出類似超薄設備。

與此同時,由於提高了iPad的配置,蘋果也有意出讓部分利潤,以繼續保證市場佔有率,根據台灣業者預估,第一代iPad的毛利率約在20%左右,但此次iPad2在處理器、相機鏡頭與輕薄上強化,毛利率下降至10%—15%。

買斷關鍵零件

「有件事我一直好奇:到現在為止,我沒在任何一個場合看到任何一個人用iPad之外的平板,請問其它廠商的Pad出貨量都賣到哪去了?」國內著名投資人王冉在自己的微博上表達了自己的疑問——這一直觀的感受也和市場上其它廠商的平板出貨不佳的表現一致。

據諮詢公司PRTM統計,市面上共有64家廠商推出102款平板電腦,大部分平板開始長得越來越像iPad,並被市場稱之為「iPad—like。但遺憾的是,除了iPad外,現有的平板電腦幾乎都表現糟糕。

第一代iPad發佈後不到一年間,共賣出了1500萬台,佔據全球平板電腦總銷量的90%。也就是說,其它廠商出品的平板電腦銷量加起來也只有10%。

而iPad2的提前上市讓蘋果的競爭對手們更是雪上加霜。iPad2上市距離去年4月3日第一代iPad上市不到一年,在如此短的時間內推出新一代產品,表現出了蘋果對整個上游供應鏈的超強控制。

蘋果向供應商提出2011年iPad系列總出貨在4000萬台目標——要達到如此驚人的目標,其關鍵在於蘋果控制了上游的零部件。

據台灣《電子時報》報導,蘋果目前掌握著全球60%以上的電容式觸摸屏產能——iPad的觸摸屏主要由台灣廠商宸鴻和勝華兩家企業生產,它們的產品大部分被蘋果包下來。

就在此前幾週,市場突然傳出消息稱蘋果正和三星簽訂78億美元的零部件供貨大單。三星是iPad2最重要的零部件供應商:三星將向iPad2提供TFT-LCD顯示屏、圖形處理器(GPU)、隨機存儲器(RAM)、Nand-flash內存等零部件。

這曾讓蘋果的競爭對手們感到十分緊張,因為過去蘋果曾屢屢拋出類似採購大單,將市場上一些關鍵部件短期產能買斷,導致全球缺貨。

2005 年時,蘋果曾在COO庫克主導下以12.5億美元的價格向三星和海力士定下快速閃存記憶芯片的長期供貨合約,以確保蘋果在這一關鍵零部件上的供貨。當蘋果 的競爭對手們紛紛推出類似產品,其產能早已被蘋果買光,這一供貨合同在很大程度上奠定了iPhone和iPad成功的基礎,導致競爭對手難以在短期內推出 類似產品。

其結果是,市場上其它廠商的平板電腦,要麼缺零部件無法大量出貨,要麼因零部件上漲出貨價格居高不下。

黑莓的製造 商RIM在2010年9月發佈了自己首款平板電腦PlayBook,但這款平板電腦的上市進度一再推遲。摩托羅拉的Xoom平板電腦比iPad更早使用雙 核處理器,並配備兩個攝像頭,但這款基於Android3.0的平板電腦的售價高達799美元,在推出後乏人問津。

三星Galaxy Tab是2010年除了iPad之外少有的比較出色的平板產品,一度被譽為是iPad的殺手級產品,但喬布斯卻在iPad2的發布會上不忘嘲弄它:「三星Galaxy Tab的銷量並不盡如人意」。

上 游原料的缺貨也導致大量上游廠商加入到平板電腦相關零件製造大軍中來,以觸摸屏為例,僅在中國就有為數眾多的廠商宣佈投產電容式觸摸屏,但由於製造工藝的 問題,這些工廠至少需要花費半年到一年的時間才能夠將良率提升至合理的水平——觸摸屏生產線的良率低於80%工廠就要虧本。

「現在平板電腦原料最缺的是觸摸屏、顯示屏、CPU、高端閃存等。」陳海雷指出,等這些追趕者的產能和質量上來,蘋果的iPad3已經要上市了。

「我們預計蘋果之外的平板電腦唯一會賣得好的是三星。」楊勝帆指出,三星和電信運營商合作密切,因此會有一些起色,至於其它競爭對手是否能夠對蘋果提出挑戰,要等到今年下半年新一代的Android平板電腦陸續上市,才能見分曉,但短期內其它廠商的平板出貨量將十分有限。

「和蘋果正面對抗是沒有前途的。」陳海雷指出,中國平板電腦的未來是Android加上行業深度定製,例如他領導的矽鼎科技就正在為醫療、汽車客戶深度定製專業平板電腦,「只有和運營商深度合作,並走行業定製的道路,才能避開蘋果的衝擊。」陳海雷表示。

移動開發者向iPad靠攏

在當天的發布會上,喬布斯尖刻地諷刺競爭對手們可以提供的應用下載寥寥可數,他指出蘋果的競爭對手們現在仍然在追趕第一代iPad,因為許多平板電腦的應用程序商店裡只有100多種程序,而蘋果的App store中有6.5萬個程序適合iPad。

喬布斯的挖苦點出了競爭對手們頗為尷尬的一點——移動應用開發者們正在紛紛湧入iPad的程序開發,而其它操作系統的應用開發者數量寥寥。

「iPad2 加支持視頻輸出功能,所有的應用都可以輸出到電視上,而且又配有雙攝像頭,這讓iPad將來可以作為交流工具,打開了相當多的應用開發空間。」中國最大的 蘋果開發者社區cocoa china的創始人陳昊芝告訴記者,iPad2的一些新功能給開發者們留下了較大的想像空間。

對軟件開發人員來說,iPad2在硬件方面的改進可能會讓這款設備成為更具吸引力的平台。這些改進包括使用了雙核處理器,圖形處理能力也提升了九倍。

陳昊芝指出,iPad2的高配置使得iPad可以跑動大型3D應用,這將吸引一些大型應用開發方團隊投入資源來開發基於iPad的大型應用。

隨著越來越多的開發者湧入蘋果iOS平台為其開發應用程序,蘋果在軟硬件結合上的優勢越發明顯,陳昊芝指出,現在還很少有開發者去專注開發蘋果iOS平台以外的平板程序。

從蘋果現有的財報來看,App Store更多的還只是起到促進硬件銷售的作用。2010年蘋果App Store的年收入為17.82億美元,這和蘋果直奔千億美元的年營業收入相比,還只是一個零頭而已。

不過App Store的營業收入比上年同比增長131.9%,這將是蘋果未來最具想像空間的一塊業務,這可以從另外一個角度解釋,為什麼蘋果願意出讓iPad2的部分利潤。

以上細節揭示出,不管喬布斯身體狀況如何,他搭起的蘋果框架,已經可以讓蘋果從容應對一陣了。


iPad2 低價 如何 煉成 成的
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5173:数字商品交易所是怎样炼成的?

http://www.eeo.com.cn/2011/1014/213407.shtml

《快公司》记者 余德/文  在“我为网游狂”的背景之下,浙江人张秉新正从另一个角度观察这个行业,他成功地从电子商务的角度切入了这个市场,用浙江金华方言中“我要PK”的发音注册的5173.COM到今天已成为了国内最大的数字商品电商平台,同时也是全球首家数字商品C2C电商平台。

在B2C大行其道的电子商务发展路径上,5173却另辟奚径,从C2C的领域成功切入了数字商品交易领域。

这一成功没逃过风投的眼睛,2004、2005年,5173先后获得IDG及华登国际的投资,外界至今无人获悉它们投入的具体金额,但业界均认为投资过亿美元,占股比例亦较大。

让我们先来看看一组数字,5173拥有注册用户超过4400万,2010年年交易额超过70亿元,预计到2013年达到200亿元;平均每日发布交 易标的为80万笔,实际日交易量已达到16.1万笔;根据易观国际调研报告,5173电商平台市场占有率在虚拟物品交易领域已超过50%。

5173高级副总裁张培骜表示,“5173的目标是打造全球第一的数字商品交易所。”

据本刊了解,5173已经向香港交易所提交了上市申请,计划融资1.5亿至2亿美元。如果一切顺利的话,5173将成为全球首家上市的c2c数字商品电商平台。

从网游到电商

网络游戏特别是多人同时在线大型游戏(RPG)中,游戏玩家需要通过自己的努力在网游的虚拟世界中得到“成长”(即提升等级),但为了提升等级,必 须获得与之匹配的技能与装备,但这些装备需要通过两种途径获得,一是通过自己辛苦努力“打怪”,二是通过购买,后者即是网游大腕史玉柱所称的“人民币玩 家”。

正是“人民币玩家”的需求出现,网络游戏发行商或运营商发行了游戏中的“元宝”或者通行的交易工具,你可以使用元宝进行购买,而购买后的虚拟装备,当你不想玩这款游戏,或者你已不再需要这些道具时怎么办呢?

交易的需求由此出现。5173的张秉新同学就是当时“骨灰级”玩家之一,他一边疯狂地玩游戏,一边思索着这个“交易”的问题,能不能搞一个虚拟道具的电商平台呢?网游玩家可以在这个平台自由地交易其靠勤劳或者是用钱购买而来的虚拟装备,同时增加网游本身的“好玩性”。

2003年年初,5173电商平台正式上线。按照交易额的一定比例来收取交易服务费,以这种最传统的商业模式切入虚拟物品交易市场,在当时尚不成熟 的电子商务交易行业迅速走红。5173从一上线伊始,就开始赚钱。当时,陈天桥所代理的《传奇》正在成为国内首款最为流行的一款网游,到2004 年,5173电商平台达到了这款游戏交易的高峰。5173电商平台在这款游戏中几乎无人不知,5173亦由此役积累了最早期的交易诚信声誉。

2005年,17GAME运营推出的《热血江湖》再次给5173带来“爆发生机”。在《传奇》步入平稳的情况下,《热血江湖》的火暴交易使5173 保持其持续发展的态势。2006年,史玉柱旗下的《征途》再一次掀起交易的狂潮,接着网龙的《魔域》,完美时空的《武林外传》、及其后推出的《诛仙》、 《赤壁》,网易的《梦幻西游》、九城的《魔兽世界》等等大型游戏中的游戏道具及点卡,都纷纷成为了5173平台上的交易标的。

值得一提的是,虚拟道具的交易需求亦进一步为网游企业所看到,2005年,盛大网络宣布推出“免费游戏”模式,其后的史玉柱亦在其推出的其后大热的 网游《征途》中全面采用免费模式,实际上,免费模式并非真的免费,只是收费的方式从原来的以“时长”为主收费的方式变更成为了以“虚拟道具”为主的收费方 式,其后盛大与巨人不断宣称“自已才是免费游戏的最先开创者”。

且不管谁是国内免费游戏的鼻祖,2005年之后的网游江湖,免费游戏模式成为了网游业的标准收费模式,这进一步证明了张秉新当初以电子商务的方式切入这块市场的独到眼光与创业思维。

从盛大的《热血传奇》开始,5173平台一步步走向辉煌,越来越趋向规模化、专业化,渐渐发展成为涉及游戏道具、游戏帐号、游戏点卡、其它数字点卡等众多领域。5173为用户提供了普通寄售交易、带号寄售交易、担保交易等各种个性化交易方式。

根据IDC于2010年进行的调查,中国仅有14.8%的游戏玩家从未用实际金钱购买虚拟物品。此外,有47.9%的游戏玩家去年每月至少曾进行超过一次实际金钱交易,而其余37.4%的玩家去年则至少有进行过一次虚拟物品交易。

与此同时,5173还通过独具特色的网游资讯社区为玩家提供了解游戏动态、分享游戏心得、 讲述心情故事的共同家园。

这个家园的背后,2004年和2005年,早期风险投资机构IDG和Walden先后投资5173,这个电商平台从此插上了腾飞的翅膀,2009年,5173成为第一家获得文化部特许交易资质的互联网文化经营单位。

数字商品交易所

实际上,从推出虚拟道具交易时间上来看,5173并不是最早的企业,像易趣、美国的IGE均推出了虚拟道具电商平台,但是,大浪淘沙之后,5173成为了最大的赢家,它成功的秘密又在于什么呢?

打开搜索,你能发现,对于虚拟道具电商平台而言,5173是推荐度最高的电商平台,绝大部分网友会推荐,“交易还是在5173靠谱”,尽管是收费的模式,但5173赢得了用户的口碑。

这正是5173成功的秘密之一,它是第一家成功的数字商品C2C平台,网游在海外实际上并无免费模式之说,比如美国人仍旧沉醉于“时长收费”的游戏 模式,陈天桥等网游大腕多次埋怨“华尔街不懂网游”的说法一部分就是指向这个方面,这样的局面就造成了易趣、IGE等虚拟电商平台的发展滞后。

但在国内,并非没有其它的虚拟交易平台,国内最大的电商平台淘宝网虚拟交易依旧在采取免费模式进行交易,而一些网游企业亦推出了自己的电商平台,如网易的“藏宝阁”。据一位业界人士透露,在虚拟交易领域,至少有200家以上的企业已经进入或正在进入。

但这些均未给5173带来较大冲击,它仍以30%以上速度增长。知识产权律师周宾卿认为,“网游企业(发行商与运营商)自身打造电商平台实际上并不 可行,抛开虚拟交易并不是网游企业的核心竞争力因素之外,其原因依然有二,一是网游企业很难经营其它网游企业的虚拟交易,故体量很难做大;二是网游企业作 为虚拟货币的发行方,已不能同时既做发行又做交易(《网络游戏管理暂行办法》中已明确规定),同时虚拟道具的交易是否也存在类似法律风险,尚未可知。”

在虚拟交易方面,部分网游企业实际上对于用户间交易态度并不明朗,如网龙CEO刘路远曾公开提及“用户间交易会滋生如盗号、销赃等网络违法行为的可能。”

但许多企业并不认可刘路远的观点,前巨人总裁林海啸则认为:一些中小的第三方虚拟交易平台因为缺少监管确实导致了一些问题,但虚拟交易确实增加了网 游企业更多的义务与工作量。一如出现盗号、钓鱼网站等不能把责任全怪罪到电子商务平台企业身上一样,网游企业亦不能把责任全怪罪到电商平台的出现。

张培骜认为淘宝等免费电商平台一样不会对5173产生威胁,他认为,这同样也体现了5173的优势之一,即服务的优势。“5173现在有2000多 人的客服团队,提供一对一交易全过程的服务,这种服务会让用户感到放心,从而也更信任5173;同样,虚拟交易领域一样也不会是一家企业通吃,我们也希望 这个领域出现更多的竞争者,那么这个行业的发展会更健康。”

在虚拟道具的电商平台,5173还有更大的野心,这家通过打造交易虚拟道具“发家”的企业正在将眼光扫向更广阔的领域:打造全球首家成功的数字商品线上交易所。

现在,在这个电商平台上,你不仅可以交易网游虚拟商品,一样可以交易电信充值卡,可以购买线上保险,也可以交易更多的数字优惠券、数字商品券等无物流商品。

“5173要打造全球最大也是最成功的数字商品电商平台”,5173首席运营官李治银在此前接受记者采访时曾表示,我们将布局网游点卡、道具交易之外的更大的领域,在未来,你可以在我们的平台交易所有法律许可的,没有物流的数字商品。

但李治银也透露,实际上5173电商平台上新发展业务目前占比还很小,但增长速度已是倍速发展。同时,5173还将开拓移动互联网领域,打造5173手机端电商平台及推出更多应用。

据一位知情人士透露,5173将会在9月底登陆港板,融资用途将主要指向以下几个方面:将展开有关游戏及非游戏相关业务的策略收购,以及提升电子商务基础设施,同时包括移动互联网业务及各种管理系统、宣传推广、补充企业营运资金等在内的全方位提升。



5173 數字 商品 交易所 交易 怎樣 煉成 成的
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對話柳傳志:「中國式跨國公司」是怎樣煉成的?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/wNMDcyXzM4MTEwNw.html

1月2日,柳傳志卸任聯想集團董事長,在他看來,現在是放手由楊元慶掌舵的時候了。

從2004年12月併購IBM PC業務以來,上演「蛇吞象」的聯想集團,七年長征,聯想國際化碰到了不少問題,大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性採購政策、金融危機、文化融合,並一度「站到了懸崖邊上」。

柳傳志想盡一切辦法,其中包括復出幫助聯想集團涉險過關。

中國加入WTO以來的十年,聯想集團最大的收穫是國際化經驗,其中最寶貴的則是「文化價值觀的輸出」。正是東方價值觀、管理經驗的輸出,與西方價值觀和管理經驗「激烈」碰撞,聯想集團才涉險過關。

聯想集團國際化經驗也是聯想控股多元化成功的經驗,柳傳志說:正是老聯想的「三要素」等管理經驗的複製,聯想控股才能在高科技術之外的眾多領域取得成功。

WTO十年啟發

《21世紀》:入世給中國PC產業環境帶來了哪些改變?

柳 傳志:加入WTO對中國高科技產業的發展極其重要。在上世紀90年代以前,中國設立高關稅,嚴格的進口許可證,不讓外國的電腦進入中國,是為了保護自己的 民族工業,但保護得非常不成功。由於中國沒有競爭,使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重地影響各行各業的發展。如果到現在還是保護,不僅PC公司全都倒閉 了,什麼行業都沒法弄了。

《21世紀》:什麼時候開始改變?

柳傳志:1992年以後,國家開始悄悄地降低關稅,到後來取消批文,即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場,國外產品馬上進入中國,這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發是什麼呢?中國電腦行業裡最大企業是長城,結果長城完全沒有這個能力,一年就敗給國外的公司。

最後是聯想擔當起了與外企競爭的角色。從規模上,聯想當時是一家完全沒法跟長城比的企業,只佔市場2%。儘管聯想產權百分之百是國有,但科學院完全放權給我,讓我管理。我們當時叫國有民營,今天的人沒法理解,當時間變通,後來變成股份制。

《21世紀》: 這對今天的公司啟發是什麼?

柳 傳志:中國本土當時電腦行業有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個PC行業裡有巨大的作用。電腦行業裡元器件價格比其他領域變化更快,遠超過服裝等任何 一個行業,把這個事瞭解清楚以後,知道庫存應該是多少,某些元器件的庫存將是成本裡最高的一項,針對這些採取了一定的應對方式,這些方式在應對國際競爭起 到了非常直接的作用。

還有渠道。在過去都是通過渠道去銷售,而聯想渠道被人稱之為是「大聯想」。我們聯想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來考慮,考慮他們的利潤和損失。就是說在新機器出現的時候,絕不能把老機器壓給渠道,讓我們自己財報好看,讓渠道吃虧。

《21世紀》:如何應對WTO帶來的機遇與挑戰?

柳傳志:我覺得,第一,企業本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二,中國是一個市場非常大,有很強的消費能力的國家,完全可以用消費、內需去拉動經濟。

加入WTO以後,我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場,這對中國經濟長遠肯定是有好處,要做到這一點,就要考慮國強民富。

拿企業來說,聯想集團在真的要往前做大的動作之前,比如上市之前,幾次調整自己員工的待遇,不調整留不住人才。一個國家也是一樣,反正老百姓的收入實際是要調整的,與其國庫裡面存那麼多錢,不如早點把個人所得稅給降低一點,讓老百姓能夠買東西。

加 入WTO有非常大的發展空間,拉動內需和消費,因為這樣中國的東西便於進入外國,外國東西也能進入中國。從聯想自己本身的感受來看,在2004年的時候我 們賣電腦400萬台,去年在中國賣電腦1800萬台,相當大的比例是賣到五六級城市,說明中國城鎮還是有巨大需求和購買力的,拉動了聯想的成長。

《21世紀》:加入WTO,對未來十年的中國企業的發展會有什麼影響?

柳 傳志:世界的經濟形勢是在發生大的變化,這種變化有的時候甚至和政治形勢聯繫到一起,民企完全沒法控制。所以對中國的民營企業,第一需要生存,第二需要發 展,在生存之中要儘量努力地對未來做出預測,遠的地方可以虛一點,但一兩年內的中國經濟會發生什麼變化進行瞭解,然後製定出正確的戰略,隨時準備調整。

未來十年,我想說的第一件事是,前幾年依然是風雲變幻,對於企業來說第一是要活下來,要有很強的能力適應下來,大企業要進行大幅度佈局。我特別希望國家能夠拉動內需,這樣就不會完全把命運放在人家手裡,現在西方世界,比如美國那邊一出事,中國確實會很緊張,出口的量太大。

中國式跨國公司

《21世紀》:聯想集團過去三年十分成功,這與一個成功的管理團隊分不開,2004年併購以來,聯想集團現在的管理團隊是如何形成的?

柳 傳志:現在的管理團隊的確立是磨合的結果。一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵,一是管理層的一把手,就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間 的有效配合。併購以來,已經有三任CEO,前兩任是外國人(沃德與阿梅里奧,當時楊元慶任董事長),現在是中國人(楊元慶)。

按照併購以前的預定計劃,併購之後一段時間,楊元慶任董事長,我是董事會裡面實際起作用的人,楊任董事長,配合很好,董事會與管理層之間則進行磨合,中方管理層向國外管理層學習國際經驗。

按照預定計劃,併購成功的一個標準是併購成功以後由中國人來擔任國際企業CEO。中國人能不能真正管理好一個國際公司,對這一點是有要求的,這有很大的挑戰。當時提了幾點要求,一是把企業辦好,二是希望中國人能夠通過學習,管理跨國公司。

《21世紀》:為什麼提出這樣的要求?

柳 傳志:中國已經成為全球PC廠商廝殺的主戰場,聯想在這個全球主戰場裡是做得最成功的,希望通過併購,中國人在學習國際經驗以後能夠主導一家跨國公司。在 聘請了國際CEO以後,國際CEO哪些地方做得對,值得我們學習,哪些地方是我們欠缺的,我們要進行調整。 通過學習,做到心裡有數。

《21世紀》:如何定義中國人管理的跨國公司?

柳 傳志:所謂中國人來管理,我希望的是一把手由中國人擔任。第一把手是企業的一個方向,一個團隊如果沒有一把手,這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的,總 要有一個真正的核心,就是第一把手。中心主要是融合,而不是平衡,一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司,到後來融合進去,把雙方共同認可的價值觀建 立起來。

《21世紀》:聯想集團已經全面贏利,PC市場份額穩居世界前三,與三年前有了很大的不同,接下來,聯想有什麼新的目標嗎?

柳傳志:三年前我們提出經過三四年的時間,市場份額能夠達到

10%,兩年多一點佔到了12.2%,下邊的發展依然會很快。但是聯想集團面臨著新情況,聯想有了新戰場,就是智能手機、平板電腦等終端的出現。未來IDC的排名可能把智能手機算在內、平板電腦算在內,聯想要保證計算終端整體排名領先,而不止是PC。

《21世紀》:聯想國際化過程中,中國價值觀與世界如何對接?

柳傳志:這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是有一個核心的價值觀,說不清。但企業,我堅定不移地認為要有自己的核心價值觀的,而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式,它要適合一個國際企業。

所 以在我擔任董事長的時候,最重要的一條就是我自己親自抓文化建設,抓核心價值觀的建設。怎麼能讓大家承認?第一件事是高層統一認識,就是大家認為這個核心 價值觀確實是我們企業的核心價值觀;第二件事是用什麼樣的方法進行宣貫,與業務結合。前者更重要,就是領導人要以身作則。

《21世紀》:以身作則的重要性如何體現?

柳 傳志:這是聯想從1984年建立以來我體會最深刻的地方,如果領導能夠堅持以身作則,我們才能把價值觀做起來。上次到歐洲去訪問,在歐洲的200多個管理 人中,都是從世界各國來的,沒有一個中國人,一個很有意思的現象,他們在討論問題的時候經常用一個中國詞彙,叫「復盤」。

《21世紀》:這是聯想管理經驗的輸出?

柳傳志:現在和西方人進行接觸的時候,他們已經覺得自己是在一個組織之中,對聯想已經產生了感情。談不上說熱愛。但是在西方員工本著打工的心態來的時候,在這種時候這個企業能做到這樣,算很成功的。聯想去年拿了一個獎,評為全球最佳僱主五十強,唯一一家中國公司。

所以從這個角度來講,一個復合全球國際化的核心價值觀,定下以後,就要像一個模子一樣,大家就都要遵守,「說到做到」。

《21世紀》:價值觀輸出以人為載體,聯想在選人用人上是一個什麼樣的標準?

柳傳志:在聯想併購過程中,最大的困難是文化磨合,就是人與人之間工作如何配合。人有地域背景,中國人與美國人,也容易有原來的人與現在的人之分。

聯想集團併購復盤

《21世紀》:聯想集團最近又開始密集地開始談國際化,是不是又要進行大的併購?

柳 傳志:不是。併購的目的性要很明確,花多少錢要買什麼東西。當年惠普花很大的錢買康柏,那種併購我們認為不值。之所以現在強調國際化,是因為聯想集團做到 今天,我認為對前一輪的併購可以劃上一個句號,前一輪的併購是成功的。中國企業一直在摸索怎麼樣往海外走,既然走成了,就應該把這個經驗總結出來,讓更多 的企業心裡面有數。

我以前住在自行車棚的時候,鄰居都住在最前頭的房子裡,第一家人把房子這開了一個天窗,透氣了,當時開天窗也很困難, 還去偷木頭,偷磚,很麻煩。但是第一家做成了,第二家第三家就都上了,後來我們家也弄一個天窗。後來第一家又搭了一個小竹房,第二家第三家又跟著學,我們 家後來也搭了個小廚房。

《21世紀》:國際化的中國企業也不止聯想一家,你對其他企業有什麼樣的評價?

柳傳志:像華為,就很值得我們學習和參考。聯想這條路等於是買了人家的牌子,買了人家的思維。以後有機會對這方面要進行交流,最重要還是不停地做,通過商學院,通過媒體不停地進行總結慢慢就會做好。韓國、日本都走去了一批企業,中國也應該是這樣。

《21世紀》:說到國際化,有一條標準,就是對當地市場的洞察、理解和把握,聯想如何做到這一點?

柳傳志:在中國國內賣也要瞭解消費者,只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已,比如你賣給鄉鎮城市的電腦和手機,跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。

我 們通過雙模式實現不同類型客戶的需求,也就是叫交易型客戶和關係型客戶,交易型客戶就是賣給消費者,主要是廠家在向你們推,說哪種最好,最適合什麼,比如 Win7出現以後有什麼優點,這種是交易型客戶,是推動供應鏈形成的源頭。關係型客戶就是賣了一單又一單,基本上是以直銷為主,他們要什麼未必是你要推的 東西,比如Win7出來,根據Win7我有什麼需要,這就造成了供應鏈的不同。

就是根據客戶的需要決定產品和服務內容,只不過到了國際上 以後,確實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上請了一個市場顧問,說了一句話:「我們都是行動者」,你把這個東西寫在中國電腦上,中國人會覺得很奇妙,但國際人士十分認可這個說法。 瞭解國外市場只能聘請國際的市場官,由他們來做。

《21世紀》:復盤國際化七年,併購時最困難的決定是什麼?

柳傳志:當時有三個大的困難,第一,就是併購了IBM PC之後我們要改這個品牌,而改了之後消費者還會不會繼續用,我們不知道,現在經過我們的努力這個已經做好了。現在IBM去了,ThinkPad留下,現在很多大客戶在談到Think pad,不談IBM。

第二點,就是員工流失的問題,這點也解決得很好。第三點,就是當時有預計,但具體事件會如何發生,怎麼解決,很難預料,也就是文化問題。現在看來,這是最大的問題,文化的磨合會影響到CEO的選擇以及管理層的合作,這確實給我們帶來了非常大的困惑。

對話 柳傳 傳誌 中國式 中國 跨國 公司 怎樣 煉成 成的
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「三高」公司是如何煉成的——尋找「高成長、高規範、高潛力」公司

http://www.eeo.com.cn/2011/1202/216976.shtml

中華諮詢董事、副總經理  謝崑崙 / 文2008年爆發的金融危機給全球經濟帶來重創,影響一直延續至今。國 內證券市場的當前表現只能用「不盡如人意」來形容,而人們對實體經濟的投資熱情則更加低迷。這樣的大背景下,本次「快公司TOP10」的評選就具有了更加 特殊的意義。

恐慌中醞釀著機會,市場投資熱情不高,企業的商業價值存在被市場低估的可能性,反而可能促使企業更加關注自身創造價值的能力,練就逆境生存的真工 夫。在整理和分析參與本次評選的147家上市公司和141家非上市公司有關資料後,我們發現:在目前整體經濟環境欠佳的情況下,仍有一批高速發展的潛力企 業脫穎而出。

本次參評的企業,大多屬於中小板、創業板的已上市企業或已經達到一定規模和盈利水平的非上市企業。我們不斷思索,哪些核心能力最能促進上述企業的發 展,如何才能建立一個相對客觀、恰當的評選體系。我們最終確定的衡量標準可以用「三高」予以概括:即經營業績的高成長、企業治理與管控的高規範、企業未來 發展的高潛力。

我們在本次評選中採用多維綜合評價方法,從財務、行業、內控、高管四大維度對參選企業進行衡量。

團隊穩定度直接影響業績

本次我們研究與分析的基礎數據,上市公司基本來源於公開的報表、報告和信披資料,非上市公司部分,我們採用了問卷調研的方法,制定了體系性的問題對 參評的企業管理人員進行了調查,並獲取了有關基礎數據和信息。

通過以上的方法,我們力求公正地呈現出對參評企業的科學評價。但是,對於企業,尤其是對這些來自不同行業、不同背景、各具特點的企業用統一的標準進 行衡量,難免有失偏頗,也可能會引起一些誤差。雖然在數據處理上,我們已經做了除權或其他數學處理辦法來縮小誤差對於最終結果的影響,例如針對應收賬款等 營運指標,我們對金融、物流等特殊行業做了相應的處理,但是仍然會因行業特性而導致財務分數的差異。另外,內控及行業的評價基於中華多年來的項目經驗和資 料積累,可能會因主觀認知而產生誤差。

 依照這套方法,我們對「三高」企業進行篩選,在這個過程中也發現了一些問題。我們發現,高管團隊有變化或者有相關誠信及違規記錄的企業,往往是業 績起伏較大的公司,而反過來,一旦高管團隊在某一段時間內產生變動,當期的財務數據也會有一定程度的下滑。可見領導力及高管團隊的向心力對企業長期、持 續、穩定的發展有較為重大的作用。

另外,近年來政策對於行業的影響也直接反映在了報表上。例如房屋限購政策對地產行業的影響較大,從一些參評的地產企業來看,銷售量、開工率都有不同 程度的下滑,反映在報表上顯示為庫存的增加、資產流動性的降低。而相反的,由於貨幣政策的緊縮,中小企業資金鏈條的緊張,貸款需求旺盛,使得金融業中的銀 行類機構業績有大幅增長,比如寧波銀行。另外我們發現本次參評企業中有小額貸款公司的身影,而且從調研的財務數據判斷,成長性在近兩年內非常高,財務綜合 得分排在所有參評公司前列。

總的來看,在參選公司中,金融業、電子製造業及信息產業的企業平均成長能力較好,醫藥、生物製品製造業擁有更好的盈利水平、較低的資產負債率,近年 增長也較為顯著,而從事金屬、非金屬製造與批發和零售貿易的企業近兩年成長狀況不佳,盈利質量與安全性得分也都處於下游水平。

內控到位的公司較少

在本次評選及研究工作中,我們還發現一個重要的問題,就是雖然多數企業對內控非常重視,但很少有做得比較到位的,尤其是細小的環節上,另外企業管理 人員對內控的認識程度還停留在較為淺顯的層面上,尤其是非上市的民營企業。

我們在問卷調查中發現,絕大部分的非上市民營企業都設有專門的職能部門或者專員來進行內部控制和風險管理,但仍有16.2%的公司沒有內部控制和風 險管理的職能部門或專員;

但是與此相對比的是僅有43.2%的企業按照《內控指引》完善企業內控工作,僅有不到一半的企業管理人員稱熟悉COSO框架及 《內控指引》,但問及具體內容時,只有不到10%的人員可以答全並答對,可見提高民營企業管理人員的內部控制規範及風險意識,確實迫在眉睫。

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轉載南方週末:好論文是如何煉成的 劉建位__學習巴菲特

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53c8e9ab0102e42a.html

我的實驗成果斐然,為什麼要「浪費時間」寫成論文呢?

我覺得自己的論文質量不錯,為什麼學術會議和期刊總是不收錄呢?

做實驗沒日沒夜,實驗後的論文寫作更是夜以繼日,我如何能夠從容地寫作呢?

林宙辰研究員告訴實習生們:「要寫出好論文,技巧只是錦上添花,當你理解了寫論文的必要性,用心寫作的意識便會油然而生。」

為什麼要寫論文——分享與提煉

要寫出好論文,技巧只是錦上添花,當你理解了寫論文的必要性,用心寫作的意識便會油然而生,所謂正心誠意為先,而後才能齊家治國。我們為什麼要寫論文?許多學生回答是:老師要求寫,或者寫論文才能畢業。不幸的是,以上答案很少能催生出優秀的論文。

正解是:第一,研究者有優秀的研究成果要分享,並希望在學術圈內製造自己的影響。論文極大地提升了分享的效率,文章在手,重複宣講的煩惱不再有。以前10個人向你諮詢,你要講10遍,現在只是一篇文章,輕輕點擊,發予10人的簡單操作。

第二,寫論文可以極大地幫助自己提煉想法,把粗略的想法精細化。本來思路上也許有盲點,但當你必須考慮如何讓他人接受自己的觀點時,幾行論點的草稿自然是不夠的,將所有材料重新進行有機整合是十分必要的。

以下詩句也說明了寫作對研究者的意義:聽而後忘卻(I hear and I forget)、看而後記憶(I see and I memorize)、寫而後理解(I write and I understand)。

何時開始寫論文

對這個問題的錯誤答案是:現在必須寫了,不寫不能畢業,或會議的截稿日期將近。不幸的是,匆匆趕製的論文往往質量不佳。寫文章頗耗時日,好文章不是3-5天趕出來的。正解是:當材料充分、思考清晰、實驗結果齊備時,動筆時機才成熟。

什麼是好文章——想法好、表達好、語言好

首先,文章要內容好、想法好,不能只靠包裝。所謂內行看門道,論文最終要給同行看,他們自然會把你的想法和現有的想法進行比較,你的想法要經得起推敲。

其次,想法還要語句通順、邏輯連貫地表達出來。好論文首先要結構清楚,邏輯性強,前後呼應。例如,文章靠後部分如果引用一些知識,可以先用文獻綜述 在前方鋪墊好,給讀者一定的知識儲備,避免造成理解困難。其次,解釋要清晰。論文,尤其是工程類論文,要能夠讓讀者重現自己的算法,就要求必須解釋清楚每 一個步驟。論證要充分翔實,要充分地向讀者展現自己想法的價值。

在向讀者展示的過程中,一些輔助手段可以讓文章中的解釋更加清晰,例如圖表、直觀的記號。例如我們學習物理學時使用的符號非常直觀:用希臘字母來表 示角度、小寫字母表示矢量、大寫字母表示矩陣。記號非常有助於思維過程,阿拉伯 數字系統影響巨大,而其它計數法都消亡了,那是因為這種系統對記憶、理解都有很大的幫助。當然,如果一定要用其它符號進行表示,對文章內容沒有影響,但讀 者在閱讀時已經對符號所代表意義有所假定,如果改變了現有假定,會造成閱讀障礙。

第三,從語言上說,參加國際學術會議的論文一般是英文論文,我們用非母語很難做到文采飛揚,但至少可以語言平實而順暢,杜絕語病和錯別字。單詞拼寫、時態,甚至標點符號也要運用規範,尤其是數學公式裡的標點符號。

寫論文的幾大誤區——想法多、吹大牛、太複雜、過多引用自己的文章

有人認為「想法越多,論文越好」,但對於論文,特別是工程類論文,中心思想集中非常重要。一般地說,對於會議論文,由於篇幅和審稿時間的限制,一篇 文章以討論一個方法、解決一個問題為好。對於雜誌論文,其篇幅可以很長,因此可 以深入討論一個方法在不同問題上的應用。如果有很多種方法,建議每種方法寫一篇論文,而且後續投稿所討論的方法,要和先前所投的方法進行比較。

有人認為「吹得越牛,論文越好」,實際上要對自己的論文有正確認識,審稿人作為你的同行可以辨識出作者是否過分拔高自己。另一方面,過分的自謙也沒有必要,因為審稿人不會比作者更願意費心去挖掘論文的創新之處和貢獻。

有人認為「越複雜,越顯得我水平高」,但事實上一眼就能看懂,甚至簡單到「愚蠢」的文章反而更好,太複雜的論文很容易被拒掉(後面分析審稿人時,會仔細論述這一點)。

有人認為「引用自己越多,越說明自己是該領域的專家」,但恰恰相反,過多引用自己的文章,說服力比較差。

瞭解審稿人——志願服務、工作繁忙、潛在對手

知彼知己,百戰不殆,我們要瞭解審稿人,寫論文才能有的放矢,因為是審稿人決定我們的論文的接收與否。

首先,他們是志願者,在學術圈裡做志願服務,並不因審稿而產生任何經濟收入。他們不一定與你來自同一領域,或研究相同問題,所以,不要直接進入主 題,而是要講清楚問題的來龍去脈,相當於讓他在讀你的文章時,也學到了知識。大家願意做審稿人,是因為審稿是拓展視野的簡便途徑,而且有機會比其他人更早 瞭解到最新的思想。如果審稿人在讀你的文章時感到有收穫,你的文章會因此得分。

第二,審稿人工作繁忙,他們用業餘時間進行服務,常常服務於多種期刊與學術會議,手頭經常會積累很多論文待審,並不是只拜讀你的一篇文章。所以,文章一定要簡明易讀,節省他們的時間與精力。

第三,審稿人經常是會議的領域主席(area chair)或雜誌的副主編(associate editor)從你引用的論文的作者裡挑出來的。他們一般做相關領域的研究,但是經常不會和你做完全一樣的問題。所以,不要在文章中對現有工作進行過於苛 刻的批評。寫論文相當於和讀者面對面地對話,你可以提出意見並進行評論,但一定要有禮貌,否則審稿人可能會相當地惱火。

瞭解了審稿人,我們來看看他們如何審稿。會議和雜誌一般會給審稿人提供評審表,提醒審稿人需要考察哪些事項,比較典型的有:第一,論文是否在本會議 或雜誌的討論範圍之內,如果風馬牛不相及,論文會被立即排除。第二,實驗結果是否能被重現。第三,論文是否寫得好,一般讀者是否能讀懂。另外,引用的文獻 是否太多或太少。當你們的工作和審稿人的工作相關時,審稿人很自然地會關心自己的研究是否被引用,如果不加引用,你的文章將被減分。有些人覺得不引用或少 引用會顯示出文章的新穎性,但是審稿人能看出是否有未引之處。如果被指出重要的文獻有缺失,文章將很難被收錄,因此不要故意隱瞞你所知道的文獻。另外,這 也是一種違反學術道德的行為。

關於審稿人,我們的認識常常存在一些誤區。有人認為審稿人會認真拜讀所審的論文。其實由於審稿人經常同時審多篇論文,如果審稿人能在一篇文章完整地 花上2小時,就算非常負責了。審稿的典型的順序是:題目→作者→摘要→結論→參考文獻→導言。審稿人看參考文獻經常是看他/她的論文是否被引用。至此,正 文還沒看,審稿人就已經有了是否收錄的傾向性,後續的閱讀只是為了找正面/負面的證據來支持他/她的決定。所以,要把所有重點在前面提到的幾個環節中強有 力地展示清楚,使得審稿人能夠盡快正確理解你的論文的創新之處和貢獻。

論文的組成部分

論文的組成部分,大致來講,由以下構成:題目——摘要——導言——相關工作——正文——實驗結果——結論/討論/未來研究——參考文獻——附錄。

以下所列的論文組成部分,要視具體的情況取捨,比如附錄,如果沒有數學公式可推導,就可以沒有。次序也可以視具體情況調整,比如「相關工作」有時會 放在最後,因為有時評論前人工作時先需要理解當前論文的工作,如果放在文章的前半部分,審稿人很難讀懂,而如果放在後面,審稿人讀懂評論和比較就會比較容 易。

「題目」就是用一句話來概括自己的文章。好的題目有兩個要素。首先,不能有歧義,要能讓審稿人正確聯想出文章做了什麼。其次,要便於記憶,否則讀者 日後要寫論文時,你的論文早已經不知丟在何處,如果有容易記憶的題目,他會優先想到你的文章。要做到這點,題目要短、要有關鍵的字眼。

「摘要」就是給出論文的概況,吸引讀者。在這裡要給一些適當的細節,簡略描述你的方法是如何實現的、有哪些組成部分(components)、實驗結果如何、比現有的技術提高了多少。

「導言」部分很重要,首先要講明做本研究動機,講明為什麼本文所述的研究很重要?為什麼該研究是值得做的?如果不能很好地論證,後面寫得再好也沒有 用,因為大家不會浪費時間在「沒有用」的東西上。其次,本文的貢獻、創新性要明確突出,不要讓人誤認為你的研究與別人相似。第三,介紹你的方法時要比摘要 詳細些,但是不要給太多的細節。

「相關工作」是為了證明你的工作的新穎性的。因此對前人的研究的引用要完整,並且一定要尊重相關文獻的作者,可以指出其缺點,但一定要禮貌,要以建設性的方式提出。

「正文」用來介紹技術上的細節,終極目的是要讓人理解你的方法並能重現實驗結果。首先,邏輯要清晰,其次,技術上的細節不能缺失。但是,如果細節可 能喧賓奪主,則要適當刪減或挪到附錄甚至補充材料裡,以免干擾正常的閱讀節奏。如果文章比較複雜,可以敘述一下方法的組成部分,畫出框圖,展示方法、內容 及其關係。文章的實驗結果要證明「我的方法的確比現有最好的方法還要好」。有一個細節需要注意:有些同學在文中用紅、綠、藍色來指示對象,但經常圖片打印 出來都是灰色的,對象難以區分,所以最好不要用顏色來指示圖片裡的對象,而要儘量用不同樣式的線型、填充模式等,再打印出來確認不同對象的確是可以區分 的。另外,對於所有的圖、表,要在正文裡加以說明,對於反常規的結果尤其要突出地論述其原因。

「結論」部分是給讀者留下印象的最後機會,要進一步突出自己的貢獻。

你還可以開誠布公地承認自己的缺點,其實這會讓審稿人留下好印象,並且給其它讀者以提升空間,讓他們沿著你的方向繼續前行。

有一個很不好的做法,就是將摘要、導言裡對方法的介紹和結論用同樣的話進行表述,甚至互相拷貝。文章的摘要、介紹、結論,要在不同的細節層次上介紹你的方法、強調你的貢獻。

文章末的「參考文獻」要完整、相關性要強。當敘述到與本文相關的最新技術或不常用的技術時,一定要頻繁地引用相關文獻,不然審稿人有可能會誤以為你把這些工作聲明成你的貢獻,最終對你的文章產生負面影響。

「附錄」不常有。如果細節特別長,放在正文中影響正常的閱讀節奏,導致讀者讀完細節就已經忘記了前文,則可以放在附錄裡,當讀者希望看細節時再參考這一部分。

如何寫論文——日積月累的好習慣

寫論文這個過程,要經歷幾個階段。首先要準備材料,其次,在進行思考和實驗的過程中要書寫並保存一些草稿,之後再把細節填充進去。等材料收集齊備, 就可以進行修改。修改有兩種,「大修改」是revise,意思是可以把段落順序進行調換,可以大篇幅地進行刪除、增補,而「小修改」是edit,即「編 輯」,例如對於用詞和標點符號的修改。修改論文時,最重要一點,就是要從一個做相關工作、但不和你做完全一樣的問題的人的角度來審視你的論文,只有這樣才 能最佳地組織文章結構、確定需要介紹多少相關知識和技術細節。

寫作順序沒有固定的模式,可以完全遵從自己的習慣。你可以從頭寫到尾,可以先寫技術細節再寫導言,也可以先搭框架,再填充細節。但是,需要格外注意 的是,寫論文的功夫在平時,要注意積累材料,注意記錄平時讀文獻時的主要想法、作者、文章題目、頁碼、與其它文章的區別等,另外,實驗結果也要及時記錄。 隨時進行記錄的好習慣,會把你的寫作時間分散到平時,讓寫作更「輕鬆」。如果平時只是拚命做實驗,最後三天熬夜寫文章,結果一般都不盡如人意,因為這樣容 易丟三落四,且常常會出現問題,例如有時會發現實驗參數不對,但此時為時已晚。

在修改過程中,以下是一些值得推薦的技巧。

要注意,一定不要依賴別人,如果你只會做實驗,希望讓他人代寫論文,你的文章永遠要掛他人之名,你永遠沒有獨立的作品。平時要多積累,可以多摘抄一 些好詞好句。要記錄下自己的錯誤,同樣的錯誤儘量避免犯兩次。請別人幫你改過的版本最好保留下來,多跟幫你改文章的人交流,瞭解他們做這些改動的原因。字 處理軟件提示可能拼寫錯誤的詞要重點審查一遍。如果有餘力,申請去幫忙審稿,這樣就可以通過審稿人的角度來看稿件,從而反思自己的論文。

寫作不僅需要結構嚴謹、內容充實,語言也要順暢可讀。我們可以通過遵循以下寫作注意事項,來逐步提高寫作能力。

如果總是先寫中文再譯成英文,英語很難提高。直接用英語寫作,剛開始可能很困難,可能寫完5行字,就已經花了一小時,但是萬事開頭難,邁出第一步, 路會越走越順。對於我的學生,我一般會認真指導他們完成第一篇,從第二篇開始,就基本上不用太費心。其次,要用自己最熟悉的、確定不會產生歧義的單詞。不 要用金山詞霸等軟件直接查詞,選擇自己沒有使用過的詞,這樣很容易產生歧義。第三,每段只講一個要點,並且要明確。第四,畢竟是在進行科技文獻寫作,注意 語言要正式,要進行提煉,用語不要過於瑣碎家常。第五,要避免「毫無疑問」(no doubt)、「絕對」(absolutely)、「顯然」(obviously)這類絕對化的用詞。第六,不要使用複雜的語句,要儘量簡單明晰,便於讀 者理解。另外,要注意銜接過渡,選擇正確的過渡詞與聯接詞,還要注意轉折,注意連貫性,避免行文跳躍。最後,現在很多字處理軟件都提供拼寫檢查功能,對於 軟件提示可能出錯的字,一定要仔細再檢查。

結論

首先,寫作不是為了應付任務,而是為了讓你對問題的理解更加深入和完整。寫作的目的不應該是為了趕「deadline」,而是因為有思索、有內容, 想要進行分享。其次,一篇好的論文,是好的內容與好的寫作的結合。第三,決定論文「生死」的審稿人,工作繁忙,沒有時間仔細推敲你的文章,因而一定要讓文 章重點突出、邏輯清晰、用語簡明,從而減輕他們的工作量。第四,要養成經常用文檔進行記錄的習慣,將寫作時間分散到平時,寫文章的過程才會順利。最後,要 自己首先修改、修改、再修改,而不要想著依賴他人。所謂的「依賴」,就是在自己還沒修改到無法改得更好時,就交給別人。只有對自己的文章負100%的責 任,才能最快速地提高。

以上要點,我們唯有以認真負責之心、多次實踐之行,才能真正掌握,才能寫出好論文。

(本文作者林宙辰博士是微軟亞洲研究院視覺計算組的主管研究員,現在是北京交通大學、上海交通大學和東南大學的客座教授、中科院計算所的客座研究員和IEEE的高級會員。)


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「滾雪球」25年:巨鱷凱雷是如何煉成的?

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-5/0NMzE5XzQyODI0NQ.html

5月3日,凱雷投資集團(Carlyle Group,下稱「凱雷」)的三位核心人物丹尼爾·達安雷、大衛·魯賓斯坦和威廉·康威或許可以長舒一口氣了。

這一天,凱雷正式登陸納斯達克,上市首日的表現還算好,以22.05美元報收,與22美元的發行價基本持平,市值約61億美金。從1987年初創至今,25年間,凱雷成為全球最大的資產管理公司之一,截至2011年12月31日,其管理的資產規模1470億美元。

去 年9月6日,凱雷向美國證監會提交了IPO申請,由於市場環境波動等因素,一直延遲至今。 而早在2007年的時候,外界就聽到關於凱雷上市的消息,隨後日益嚴峻的金融危機導致計劃擱淺。但凱雷IPO只募得7.61億美元,和黑石IPO時候76 億美元的募資規模相差十倍之多。

在此之前,凱雷的創始人兼聯合CEO大衛·魯賓斯坦幾次接受本報記者採訪時,也曾公開探討過PE投資機構上市的必要性,儘管他一直未公開表示過凱雷要上市。

1987年成立之初,凱雷還是一個只有一項投資產品並只投資於美國的很小規模的PE投資機構,資產管理規模不過500萬元。

這25年間,凱雷是如何實現「滾雪球」般的急劇膨脹的?

起家:從小PE到多元化資產管理平台PE

凱雷的「滾雪球」路徑中,「多基金、多地區、多行業」的多元化戰略,使凱雷起到了跳躍式發展。

實際上,多元化並非凱雷的獨創。

縱觀歐美的一些大型PE,包括黑石、KKR、阿波羅全球管理公司(Apollo Global Management, LLC)、3I等,他們已不再是單純的PE

投資機構了,而是同時管理著對沖基金、房地產投資基金或其它業務的多元化資產管理平台。

此前,大衛·魯賓斯坦曾在接受本報記者採訪時表示,這些大型PE之所以能聚集更多資本開展多元化業務,是因為它們的品牌讓投資者放心。

從凱雷的利潤表來看,儘管分支眾多,但在金融危機中,凱雷還是遭遇到了不小的損失,其在2008年的虧損高達6億美元,但也正是多元化的佈局,讓凱雷快速度過金融危機,2009、2010年進入持續增長階段。

凱雷不僅僅是一家擅長投資企業併購業務的基金管理人,其首先擅長的是在自己的行業內併購。成立以來,凱雷自身完成的大大小小的併購近百個,這些「收購」,讓凱雷快速吸納了全球一流的基金管理人才,使得其可以「替代投資基金的經理」,而不僅僅是PE投資公司。

從投資回報來看,凱雷的表現足可以用「優異」來形容。截至2011年底,凱雷旗下PE部門毛內部收益率達31%;實物資產部門的毛內部收益率為29%;母基金解決方案部門的毛內部收益率為10%。

這得到LP以實際行動的支持。在2003年-2011年間,凱雷資產管理規模的年復合年均增長率保持在32%。其中,由財富基金LP承諾的資金總額增長195%,公共養老金LP承諾資金總額增長134%,高淨值投資者LP承諾資金總額增加64%。

這個成績,與當年凱雷推行的那場戰略轉型不無關係。而事實上,在凱雷的發展史中,如何快速用好政商兩屆的人脈資源,又及時在面臨危機之際,快速拓展新的資源,這種具有政治家視野的戰略敏感性,也是其競爭力之一。

成 立之後的最初10多年裡,凱雷有著濃厚的「政治色彩」,1998-2003年間,凱雷邀請了美國前總統喬治·布什出任凱雷亞洲顧問委員會主 席;1993-2005年間,前美國國務卿詹姆斯·貝克擔任過凱雷的資深顧問和合夥人;2001-2004年,英國前首相約翰·梅傑也曾擔任凱雷歐洲分公 司主席。這些政界要人在凱雷的交易案中發揮過重要作用,凱雷也因此獲得「總統俱樂部」的稱號。

發生在2001年的「9·11」事件成為凱雷的轉折點。那時,本·拉登家族是凱雷的投資人,凱雷投資的防務公司因「9·11事件」獲得訂單,時任總統布什的父親老布什恰恰是凱雷的顧問,這些複雜的關係讓凱雷遭遇空前的危機。

「9·11」後,凱雷開始了一個被稱作「偉大試驗」的戰略轉型:向專業化轉型,向國際化與本土化相結合轉型。

凱 雷先是將團隊中的政界人士辭退,轉而引入備受人們尊敬的IBM前董事長兼CEO郭士納、美國證券交易委員會前董事長阿瑟·萊維特、通用電氣前副董事長大 衛·卡爾霍恩及時代公司前主編諾曼·珀爾斯坦等人;後又將資金分散到世界各地的基金中去投資,投資種類也從PE逐步擴寬至房地產、抵押債務憑證等多種業 務。

但業績和品牌聲譽突出,就一定得走多元化路線嗎?華平基金就給出了否定的答案。其聯席總裁Charles R. Kaye解釋說,他們喜歡繼續當(PE)投資者,而不希望邁向多重資產管理的道路及上市。

而大型PE機構向多元化轉型,一個很重要的原因就是對上市的憧憬。

2007年2月,資產管理公司Fortress率先在美國上市,同年6月,黑石在紐交所IPO,2008年,KKR又宣佈將通過與其在荷蘭阿姆斯特丹上市的投資基金合併,實現在紐約證券交易所上市。

雖然凱雷「從未公開表示過要上市」,但在2010年,大衛·魯賓斯坦就表達過PE機構上市可能享受到的好處。

他 認為主要有這樣幾點:其一,通過上市募集資金,可以滿足PE機構對資金的需求;其二,這些資金有助於PE機構留住和招聘員工,尤其是當競爭對手有資金來吸 引人才的時候;其三,大型全球性PE的創始人大都到了55~65歲之間的年齡,他們希望將自己創建的企業貨幣化,而IPO是可以實現貨幣化的不錯方式。

而統觀這些已上市的PE機構,他們無一例外都在走多元化路線。

在投資銀行任職的分析師Michael Kim分析,由於私募基金是一個週期性較強的行業,特別是在經濟不穩定的時候,而諸如房地產和對沖基金業務就能為擬上市的私募基金帶來互補作用,因為這些業務可以為公司帶來穩定、可靠的收入,進而給投資者帶來更有確定性的回報。

凱雷最早的發起人是史蒂芬·諾裡斯(Stephen Norris),他在擔任Marriot收購兼併公司的稅務負責人時,發現收購阿拉斯加愛斯基摩人的公司能夠合理避稅,這讓他決心投身於PE(私人股權投資)業務。

25年來,PE投資一直是凱雷最核心,規模最大,也最有領導地位的領域。目前,其PE投資部門共擁有26只基金,管理資產規模550億美元(新興市場為100億美元),在凱雷管理的所有資產中,規模佔比近四成。

併 購基金又是凱雷PE投資業務的核心,早在1990年,凱雷就成立了第一隻美國收購基金(Buyout fund)。而當黑石、KKR還在聚焦大的併購項目時,凱雷已經開始關注增長型企業的股權投資。2000年,凱雷成立了亞洲增長基金,在中國、韓國、印度 等亞洲最大的經濟體中發掘當地各行業的新興領導者。截至2011年6月30日,凱雷旗下擁有16個併購基金,資產管理規模約達510億美元;9只增長基金 的資產管理規模為40億美元,分佈在美國、歐洲和亞洲三個地區。

凱雷顯然沒有滿足於PE領域的投資。進入21世紀的凱雷,將產品多元化排上日程。凱雷創始人兼聯合CEO大衛·魯賓斯坦就曾表示,要將凱雷打造成一個類似於高盛的多元化金融服務和高質量的資產管理機構。

在這一思路指導下,在本世紀的頭一個十年裡,凱雷逐漸將產品從PE拓展至實物資產、全球戰略性金融投資兩個新領域。2011年,凱雷又收購了全球最大的PE基金管理公司之一AlpInvest60%的股份,組建了第四大業務部門:母基金解決方案。

至2011年6月30日,凱雷實物資產、全球戰略性金融投資和母基金解決方案部門的資產管理規模分別約達310億美元、220億美元和450億美元,在凱雷總資產管理規模中分別佔比21%、14%和29%。

在產品多元化的過程中,凱雷亦將投資觸角延伸至房地產,科技及商業服務,能源及電力,電信及傳媒,工業,醫療,消費及零售,航空及防務,運輸,金融服務,基礎設施等多個領域。

從地域上講,過去的20多年於凱雷而言,也猶如一支不斷國際化,又在國際化進程中不斷本土化的進行曲。

從1997年起,凱雷就開始了地域擴張,先後進入歐洲、亞洲、中東和南美市場,在這些地區設立辦事處和基金。招股書顯示,凱雷目前共在全球六個洲設立了33個辦事處,共管理89個基金和52個FOF。

中 國作為一個高速發展的新興市場,無疑是凱雷極其看重的投資區域,儘管在中國,併購徐工未果之事,讓凱雷一度成為最早在中國「撞牆」的「門口野蠻人」。凱雷 最早入華是在2000年。那年,凱雷向攜程注資800萬美元,2003年,攜程上市,凱雷獲得了高達14倍的收益。之後,凱雷又在聚眾、太平洋保險等中國 投資案中獲利頗豐。在華的十多年裡,凱雷共投資了近50個項目,總投資額超過25億美元,是在中國投資最活躍、投資額最多的外資PE之一。

而凱雷的「三巨頭」,也曾頻頻來華。其中,被稱為「凱雷的心臟」的大衛·魯賓斯坦幾乎每年來華都接受本報採訪,他認為中國經濟有望在2035年超過美國,希望凱雷加強在中國的投資和佈局,但同時也對中國本地PE的快速擴張表示了難得的「震驚」。

擴張驅動力

「滾雪球」25年: 巨鱷凱雷是如何煉成的?

挑戰:後IPO時代利弊共存

但PE管理公司在二級市場否是一支受歡迎的股票?目前來看,似乎並不樂觀。

黑石IPO曾是美國歷史上規模最大的IPO之一,發行價高達31美元。但截至5月4日截稿,其股價已跌去大半。資產管理公司Fortress的股價也從上市初的30多美金降至目前的3.62美金。

凱雷上市雖然沒有其它公司諸如破發,甚至中概股流血上市的遭遇,但其發行價也較之前擬定的23-25美元的發行區間做了下調。從上市首日看,凱雷的股票在二級市場表現平淡。

澳 大利亞投資公司Solaris合夥人兼首席投資官Timothy Ghriskey就表示,私募行業的股票並不是一類表現良好的股票。華平投資聯席總裁Joseph P·Landy也認為,「這些公司走向了一個它們不具備傳統基礎的方向。」凱雷未來的股價表現能否讓其高管團隊如期實現目標?還不好說。

而在具體的投資業務上,凱雷也仍有改善空間。以中國為例,凱雷投資的中國森林(China Forestry)與艾瑞泰克(China Agritech)都因被控欺詐,股票已分別被香港和紐交所停牌。

凱雷投資的另一家公司江蘇聖奧也傳出逃稅醜聞,並且,凱雷委任的新管理層與聖奧老員工之間也爆出矛盾。前不久,凱雷投資的安信地板也被捲入「毒地板」風波。

對於凱雷這樣一個具有國際聲望的投資機構來說,投資水準可能毋庸置疑,但在其急劇擴張的過程中,有必要思考的是,如何實現更細緻化的投資和管理?畢竟,它是要向LP負責的。

另一個現實情況是,PE管理公司IPO之後,面對股價波動的壓力增大,對短期投資回報的壓力可能會表現得更為迫切,這可能會在一定程度上影響其對長線投資的耐心。


滾雪球 滾雪 25 巨鱷 凱雷 如何 煉成 成的
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「最牛基金經理」是如何煉成的——王亞偉離職,「公募時代」落幕

http://www.infzm.com/content/76426

股權分置後新的市場土壤、基金公司為其「量身定做」的制度安排,共同成就了「最賺錢基金經理」王亞偉。但數次衝擊原有體制結構無果之後,王亞偉和他的上司都選擇了離開。

「一個時代的落幕」,這是對「最牛基金經理」王亞偉離職的普遍評價。

2012年5月7日下午,王亞偉神色平靜地參加了在華夏基金的最後一次媒體見面會。此時距他的離職公告發佈不到18個小時,公告稱他「因個人原因」正式離開華夏基金副總經理及相應基金經理之職。

從1995年進入華夏證券,到1998年掌控第一隻封閉式基金,此後的14年中,王亞偉親身見證了中國證券市場的風起云湧和基金業的迅速崛起,也見證了公募基金經理們一個個離開。

2007年之後,這位早期基金經理中碩果僅存的「元老」之一突然大放異彩,在奪取了當年「最賺錢基金經理」殊榮之後,旗下基金連續多年收益率奪冠,更以極具爭議色彩的「王亞偉概念股」成為了基金行業娛樂化的「形象代言人」。

與此同時,由於華夏基金自身的股權變動等問題,身為基金經理的王亞偉與公司總經理范勇宏早在2009年之後,便多次傳出離職消息。

在數次衝擊原有的體制結構無果之後,對現有市場機制的失望,決定了王亞偉今天的選擇。這也折射了過去十餘年裡,中國證券市場和基金行業在市場結構和制度變化中,始終難以迴避的某些深層矛盾與衝突。

身為基金經理的王亞偉,始終就是這些矛盾與衝突的聚焦點。

娛樂化的明星基金經理

在基金持有人整體虧損的十多年經營期間,各基金公司卻為其股東們創造了數十倍甚至上百倍的投資回報。

在最後一次的媒體見面會中,40歲的王亞偉一改「惜字如金」的沉默習慣滔滔不絕地說了很多,喝完了三瓶礦泉水。

這位「被娛樂」的基金經理嚴肅而溫和地強調著自己的角色與職責:一名基金經理要把投資者利益放在首位——這意味著在其職業生涯內,首先要為投資者「創造絕對收益」。

對於整個基金行業而言,這是一句很不客氣的批評。

統計數據顯示,在2001到2011年的11年內,投資者在股票基金上累計投入6.3萬億元,為此而支付了近1645億元的管理費用,而最終收益僅 為754億元,平均年收益率僅為1%-2%,遠低於同期銀行存款利率。從投資角度而言,不如銀行利率的投資回報即可視為虧損,中國基金業的十年投資業績可 視為「整體虧損」。

而在這一堪稱微薄的收益中,包括華夏基金在內的四五家基金公司就貢獻了行業利潤的一半。其餘六十餘家基金公司中,又有超過一半以上陷於真正的虧損。

從某種意義而言,王亞偉以這句話劃清了自己與傳統基金經理的「角色界限」。

私募基金追求「絕對收益」,公募基金追求「跑贏指數」,這是過去數十年中基金業內公認的「遊戲規則」。

在王亞偉看來,「跑贏指數」是公募基金經理的基本價值所在。更以私募基金的「絕對收益」理念公然與行業規則「決裂」,其背後的變化令人深思。

在媒體見面會中,王亞偉為自己的投資生涯算了一筆賬:在14年基金經理期間,他為其管理的基金投資者將1元錢變成了28元錢;而與此同時,華夏基金以2.38億的投資成本,在14年中為歷任股東創造的復合回報率卻高達兩百多倍,遠遠超出了王亞偉自身的投資業績。

這並非華夏基金所創造的「奇蹟」,而是整個基金行業的共同現實:在基金持有人整體虧損的十多年經營期間,各基金公司卻為其股東們創造了數十倍甚至上百倍的投資回報。

這才是中國基金行業迄今為止所創造的最大「奇蹟」,相比之下「最牛基金經理」的投資業績只能算作「浮云」。對此王亞偉選擇了更加堅定地說「不」,那就是退出市場,「王亞偉模式」亦成江湖絕響。

無跡可尋的「迷蹤拳」

在2005年的市場變化中,股權分置改革啟動,這從根本上改變了中國股市「同股不同權」的雙軌制結構,也創造了近20年來最大的「制度機會」。

作為市場關注焦點的王亞偉,被認為2005年是其職業生涯的「分水嶺」:在2005年之前,他所掌管的基金雖然業績不凡,但遠未成為市場焦點;而在2005年之後,他所掌管的華夏大盤精選及華夏策略混合兩隻基金,成為了屢屢奪冠的「最牛基金」。

這一轉變如此清晰,以至於業內傳出他到美國撿了本「投資秘籍」之類的八卦消息。

在回顧這段經歷時,王亞偉表示自己最大的收穫是學會了跳出基金經理的侷限,從「生態系統」的角度去尋找企業和市場中的投資機會。

一位曾供職於華夏基金的基金經理向南方週末記者表示,即使對於像他們這樣接近王亞偉的人來說,王的投資風格也「像一個謎」。走進王亞偉的辦公室,沒有堆積如山的研究報告,也看不到日程緊湊的企業調研計劃,只有琳瑯滿目的報刊雜誌。

「我們天天在外邊跑才能搞定一單投資項目,不知道為什麼他在家裡看看報紙就能發現那麼多投資機會。」王亞偉的前同事將其投資風格形象地比喻為「迷蹤拳」。

就在王亞偉「迷蹤拳」風格大成的2005年,在這一年6月6日,上證指數跌至998點的十年底部,包括王亞偉在內的早期基金管理者大多陷入了失去方向的茫然之中。

在2005年的市場變化中,股權分置改革啟動,這從根本上改變以中國股市「同股不同權」的雙軌制結構,也創造了近20年來最大的「制度機會」。在這場變革中,以基金為代表的機構投資者作為流通股東的「天然代表」,在制度博弈中獲得了空前巨大的話語權與豐厚收益。

這讓開始跳出原有的市場思維侷限,開始從系統和制度層面把握投資機會的王亞偉找到了新的機會。此後多年中形成市場口碑的股改與重組「王亞偉概念股」,也正是發端於此。

王亞偉沒像「券商時代」那樣把某隻重組概念股進行「莊股」式的重倉操作,而是嚴守分散投資的邏輯,以大量的股票種類來對沖單只股票的波動風險。

媒體統計數據顯示,在2005年前所管理的兩隻基金裡,王亞偉先後投資了近500只股票;而在2005年之後的兩隻基金裡,他所投資的股票卻高達九百餘隻,接近前者的兩倍。

海量的分散投資加上靈活的換倉操作,使王亞偉形成了不依賴於任何重倉股的飄逸風格,在市場週期轉換時能更加迅速地把握機會和規避風險;同時他從系統和制度層面尋找投資機會的思路,也因大大有別於傳統基金經理「看研報、跑現場」的調研方式而被視為「無跡可尋」。

但在「莊股時代」思維慣性下,王亞偉在某些個股上的成功投資,卻被市場解讀為「押重組」、「找題材」甚至暗箱操作。

誰的基金經理?

在激烈市場競爭中,這是一個只有市場冠軍才有資格玩的「遊戲規則」:具備品牌效應的基金公司「贏家通吃」,並將其競爭對手逼入死角,從而獲取更大的市場份額。

在王亞偉遊學歸來的2005年,正值華夏證券破產重組,華夏基金股東和管理層波折不斷之際。原華夏基金總經理范勇宏,推出一套為王亞偉「量身訂造」的制度設計,並以其獨特的投資理念和制度安排,令王亞偉所管理的基金在過去幾年中成為了「行業標竿」。

范勇宏獨出蹊徑,改造了原有的市場發展思路:不再走「靠天吃飯」,在市場高峰爭奪發行份額的道路,而是投資業績為品牌,依靠「品牌效應」在市場低潮期擴大發行規模。

但風險也顯而易見,如果基金公司的業績品牌不能打響,那麼市場低谷期發行無異於「自尋死路」。

為王亞偉量身訂製的基金管理制度便是這股「東風」:在吸收了封閉式和開放式基金各自的經驗教訓後,王亞偉在2005年之後接掌和創立的華夏大盤與華夏策略兩隻基金選擇了「半封閉」模式。

在這一管理制度下,投資者可以贖回基金份額,但是不能申購。由此形成了一個簡潔明了的激勵機制:由於可以贖回,基金經理便無時不處於業績壓力之下;由於不能申購,基金便不必因規模迅速擴大而陷入投資窘境。

正是在這一制度設計下,王亞偉迅速打造出了華夏基金的業績品牌:2006年華夏大盤僅衝到了行業前12名;而在2007年按照自己的思路創立華夏策略後,王亞偉便一舉創造了基金業的新「傳奇」。

在業內人士看來,王亞偉的傳奇之所以不可複製,並不在於其業績的出色,更在於其奇特的制度設計——按照這一制度設計,他所掌管的兩隻基金規模只能越做越小,而這恰恰跟基金公司「沖規模」的要求有著本質衝突。

但在范勇宏設計的發行體系中,由於王亞偉基金的「明星效應」,大量慕名而來的基金投資者被「分流」到了其他不限購的開放基金之中,因此基金公司的整體管理規模依然不斷擴張,並連續多年保持基金管理規模之首。

在激烈市場競爭中,這是一個只有市場冠軍才有資格玩的「遊戲規則」:具備品牌效應的基金公司「贏家通吃」,並將其競爭對手逼入死角,從而獲取更大的市場份額。

然而,這是「中國特色」的證券市場——當大量的基金公司在虧損之餘,卻憑著規模衝刺獲取不遜於華夏的管理費用時;當基金行業像當年的券商一樣,憑藉 著「牌照壟斷」而非市場業績賺取超額利潤時;當大量優秀的公募基金經理厭倦了制度保護下的「為股東服務」,紛紛投身私募以自己的投資能力「為投資者服務」 時。

最後艱苦維繫著這一理念的市場冠軍華夏基金,及其旗下的明星基金經理王亞偉,也終於到了退場的時刻。


最牛 基金 經理 如何 煉成 成的 王亞 離職 公募 時代 落幕
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價值投資者是這樣煉成 蔡東豪

2012-8-16  NM




早前寫了「價值投資變 Cheap」(2012年7月19日,第1167期),不少朋友向我投訴,指我苛刻,要求我還價值投資一個公道。如我所說,滿街都是價值投資者,當所有人 都變成價值投資者,便再沒有傻仔給價值投資者宰割,價值投資也就不再存在,這是邏輯問題。不過價值投資者數目太多,不好惹,我投降,我接受世上有價值投資 者這回事,而且他們的投資表現比非價值投資者出色。

我拼命想這些年遇過的出色投資者,雖然不是每一個都標籤自己為價值投資者,不過我假設 出色投資者「等於」價值投資者,我列出五項價值投資者擁有的質素,我提醒讀者是擁有全部五項,缺一不可:一、基本信念。所謂信念不是看幾本書,抄幾句畢菲 特金句,從而得出的投資心得,而是從實戰中累積的經驗。價值投資者輸過贏過、痛過樂過,不是聽人說,是自己嘗過。這套信念因人而異,必定有親身經歷的論據 支持。價值投資者對市場行為表現,股價的上落,都有自己的見解。問價值投資者一些具體個案,他們閉上眼睛,也可清楚列出自己的投資部署和後來發生的情節, 猶如一些精彩個人經歷。「少年股神」不可能存在,不是世上沒有股神,而是少年不可能成為股神。少年累積經驗不足,犯錯數目不夠多。股神是從經驗歷煉出來, 不是靠天分。二、競爭優勢。在所有人都是價值投資者的時代,人做我做不可能代表價值,優勢必定是一些獨特的東西。以前,擁有資訊和分析工具可以是優勢,但 在互聯網時代,資訊民主化,分析工具多如牛毛,一Click即有。在資訊太多的環境,優勢不是擁有資訊,而是擁有處理資訊的能力。這種能力不是看得通這麼 簡單,而是在極短時間之內,在資訊中看到別人看不到的東西,例如把美國數據立即套用在內地市場。資訊不是優勢,因為資訊太多反而變成負累,懂得處理資訊才 是優勢。另外,價值投資者應該擁有一項實實在在的優勢,就是時間。價值投資者一定要有耐性,或有財政實力令他們可以耐性地等。靠短炒的投資者不可能是價值 投資者,因為這些人欠缺時間這重要優勢。三、改錯能力。假如世上有一條方程式可以確保投資者100次贏51次,價值投資者會用身上所有財富去換取,因為這 條方程式可贏取天下財富。贏51次,即是輸49次——輸是價值投資者必經階段。價值投資者一定會輸,重點是輸之後怎調整,怎部署下一步。價值投資者一定要 考慮這問題:「假如我錯了,怎辦?」非價值投資者不願去想,選擇見步行步。

我甚至認為「錯了怎辦」是人生最重要的問題之 一,因為人一定會犯錯,擁有心理狀態去應付錯誤,是時刻須具備的質素。四、紀律。價值投資者必定擁有獨特的武器,這些武器之所以是武器,是因為價值投資者 風雨不改地運用。見招拆招對不少投資者來說,是有效的方法,但對價值投資者,在最困難情況下也堅信自己的信念,這是取勝之道。在彷彿是錯的時候,價值投資 者會對自己說:「不是我錯,是我早人一步,此刻全世界是錯。」這種態度不是戇居,而是紀律。紀律的重要性關乎之前提及的優勢:時間,經過時間考驗的堅持才 算是紀律,其他的叫做興趣。五、謙卑。當梁振英團隊不停在叫喊謙卑的時候,「謙卑」被濫用。在全世界謙卑時,這世界便無人謙卑,因為謙卑是相對的,世上總 要有些不謙卑的人,才能凸顯謙卑者的謙卑。因此,謙卑通常是講完等於無講的廢話。價值投資者的謙卑,是接受這世界有很多派別,每個派別都有可取之處,因 此,投資可以是集各家大成的一套武功。價值投資因人而異,是經過個人經歷累積的武功,而經歷包括吸取表面上跟價值投資不相符的理論。我接受世上有價值投資 者,條件是以上五個條件同時在價值投資者身上出現。以這五個條件作測試,價值投資不但不Cheap,還珍貴罕有。

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

 
價值 投資者 投資 這樣 煉成 蔡東 東豪
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「大戶」是如何煉成的?

http://www.yicai.com/news/2012/08/2023992.html

募基金從成立之時的風光無限到如今個股交易上經常10萬股不到的操作,這中間到底經歷了什麼?這是業界需要思考的問題。

基金經理頻繁變更之殤

「投資者從來都是善良的。」上海一家大型公募基金高管在接受《第一財經日報》記者採訪時曾如此表示,「每一個投資者的離開可能都是因為我們真的傷了他們的心。」事實證明,的確如此。

記者查閱上述「大戶基金」們的資料發現,基金經理頻繁變更帶來的業績不穩定,可能是其規模持續縮水最終加入「大戶行列」的主要原因所在。

國聯安紅利成立於2008年10月22日,當時的基金經理馮天戈任國聯安基金的副投資總監;三個月之後,馮天戈不再管理國聯安紅利,轉由吳鵬接任; 一年零四個月之後,2010年5月27日,國聯安紅利再度變更基金經理由傅明笑兼任;兩年之後,今年5月29日,施衛平開始接任國聯安紅利的基金經理。

四年期間換了四任基金經理,這對於基金持有人而言可能是難以接受的。有投資者表示:「一年一位基金經理,我實在是看不出這個基金公司真的把咱的錢放在心上。」該投資者稱,「還多數都是兼任基金經理,每個人的精力是有限的,基金在投資上難以讓人放心。」

同樣位居「大戶行列」的天弘永定成長成立於2008年末,短短四年不到的時間內該基金的基金經理也同樣走馬觀花,你方唱罷我登場:從成立之時的馬志強到2009年的呂宜振,再到2011年的徐正國,2012年年初再度變更為李蘊煒。

兼任的難獲信任

的確,隨著行業競爭的日益激烈,基金經理人才短缺的現象愈演愈烈,而記者查閱上述大戶基金的資料發現,多數基金經理都是兼任的情況。

國聯安紅利的基金經理兼任狀況幾乎貫穿始終,而泰信中小盤精選雖然由泰信基金研究部總監親自掛帥,但是依舊兼任泰信藍籌精選基金經理;海富通國策導 向基金經理牟永寧兼任海富通收益增長混合基金經理、海富通風格優勢基金經理;長盛同祥泛資源基金經理李慶林兼任長盛創新先鋒靈活配置基金經理;金元惠理核 心動力基金經理侯斌兼任金元惠理成長動力靈活配置、金元惠理寶石動力基金經理;天弘永定成長基金經理李蘊煒兼任天弘深證成分指數(LOF)基金經理……

顯然,兼任這個字眼可能在基金公司管理層層面認為是對優秀人才的「物盡其用」,但在投資者眼中,這種非專一性的管理手法更多的是一種傷害。

轉機

儘管「大戶」的煉成原因各不相同,但擺在這些大戶面前的問題是如何擺脫這種尷尬的局面。而事實也證明,這種「大戶基金」並非絕境,只要基金管理公司勵精圖治,轉機隨時會出現。

最好的例證是天治基金旗下的天治創新先鋒。資料顯示,2010年一季報披露之時,天治創新先鋒規模僅剩3605.76萬份,資產淨值僅為4573萬元。當時業界紛紛表示擔心,是否面臨清盤危機。

按照《證券投資基金運作管理辦法》規定:在開放式基金合同生效後的存續期內,若連續60日基金資產淨值低於5000萬元,或者連續60日基金份額持有人數量達不到100人的,則基金管理人在經中國證監會批准後,有權宣佈該基金終止。

然而,近兩年來,天治創新先鋒「知恥後勇」,隨著公司層面對該基金賦予更多的關注,這只曾經面臨清盤的基金已然翻身。Wind資訊統計數據顯示,截至今年二季度末該基金資產淨值已經達到2.19億元,在同類基金規模排名倒數第54位,暫時擺脫了「清盤危機」。

對此不少業內人士稱,任何一家公募基金公司出現「大戶基金」都感覺到顏面盡失,因此多數情況下,基金公司管理層都會將更多的資源向這類產品傾斜,賦 予更多的「支持與關照」。「畢竟誰都不願意成為第一隻被清盤的基金,那樣對於品牌的影響太大了。」上海一家基金公司的高管表示,「但是,在當前羸弱的市場 中如何使規模快速回升,擺脫「生死線」的折磨並非易事,投研團隊的實力依舊是關鍵所在。」


大戶 如何 煉成 成的
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中國式職業經理人是怎樣煉成的?

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        人一走茶就涼

開始的時候李家明還以為是朋友開玩笑,對方說話慢條斯理但顯得很成熟老練,「請問你是青島開發區的李家明先生嗎?」

「我是啊,你是哪位?」李家明開始有點不以為然,他每天會接到很多電話。

「我是青島市紀委的,你現在有時間的話請你來一趟,有些情況需要找你瞭解!」

「你是計生委的吧?哈哈,你到底是誰?別裝了!」之前經常有朋友冒充公安局或是彩票中心的,互相開玩笑,李家明以為又是誰在惡作劇。

「我是青島市紀律檢查委員會的,你可以看來電顯示!」對方一字一頓的說著,語氣顯得不容置疑。

這個時候,李家明有點緊張了,他聽出對方不是在開玩笑,更重要的是,他看到對面的劉主任也接了一個電話,而且表情嚴肅,神色緊張,他預感到要出大事了。

兩個人接完電話,目光接觸了一下,不約而同的走出辦公室。誰都沒有先說話,劉主任從口袋裡掏出一支筆的香煙,抽出一支,叼在嘴上,又問李家明,「來一支?」

李家明本來是不抽煙的,但他腦子已經有點混亂,就機械地接過來,也叼在嘴上。劉主任又摸出火機,自己點上,深吸一口,又長長地吐出了煙圈,把火機遞給了李家明。

李家明從劉主任前後判若兩人的動作已經判斷出:他應該已經知道區長被紀委調查的事情了,否則他一定是先給自己點煙的。李家明的腦子一下子從短路恢復了正常,他擺擺手,沒有接火機,拿出叼著的煙,說句:「我不吸煙,我有點急事,我先走了。」

李家明進辦公室前,把香煙不動聲色地捻碎撒在垃圾桶裡,進去讓秘書周軍繼續瞭解情況,做好記錄,自己向其他人打個招呼,就衝出門外。

身後的劉主任又深吸一口煙,仰天長嘯後馬上打電話把情況報告給了物資公司的孫總。電話那邊的孫總其實昨天就知道王區長出事了,所以今天才沒有出面。

走到門口的時候,物資公司的司機小謝看到他(來的時候也是他接的自己),一如既往地笑臉相迎,「李主任,您要出去,我送您啊!」

「不用了,兄弟!」李家明的兄弟二字脫口而出。

小謝有點一頭霧水,之前李主任都是叫他小謝的,怎麼今天改稱兄弟了。小謝心情大悅,看著李家明行色匆匆地走遠,情不自禁地吹了幾聲歡快的口哨。

2

經歷了在出租車裡五顏六色和七上八下的各種情況的猜測和分析,真正坐在紀委詢問室的時候,李家明反而平靜下來。

對方也是一個年紀相仿的詢問員,李家明這時候早就把外交的職務對等的陳規陋習拋到九霄云外了,事後他意識到,能夠到這裡的官員的級別都應該比自己大很多。

詢問的過程並不是很複雜。

「我姓張,張代波,是青島市紀委的詢問員,現在就青島開發區區長王虎被舉報的相關事情進行調查。請你如實回答,否則將承擔相應的法律責任,你清楚嗎?」

「清楚。」

「李家明,你是開發區管委會的辦公室主任,對嗎?」

「是的!」

「你以前認識王虎嗎?你們兩人是否有親戚關係?你是怎麼進入管委會的,又是怎麼從秘書被提拔成辦公室主任的?」

聽到這個問題,李家明隱隱約約感覺舉報的人一定是千樹萬樹梨花開的全面開花:包括任人唯親或收受賄賂等。

李家明鬆了一口氣,不慌不忙地回到:「我和王區長沒有任何親戚關係,我是通過公開招聘進入管委會擔任秘書工作的。工作一年以後,因為原來的辦公室主任被提拔為副區長,我被管委會常委會集體通過,成為辦公室主任。」

「這期間,你是否給王虎行賄過?或者他有沒有向你索賄過?」

「沒有!」李家明很堅決地否定了,並補充道,「本來,我被提拔成辦公室主任的時候還想向王區長表示感謝,但區長要求我要努力工作,為區內的企業服好務,就是對他最好的報答!」

聽到李家明義正詞嚴的回答,張代波臉上露出不易被察覺的一絲微笑,一邊記錄,一邊繼續問到:「那你知不知道其他人和他之間的非法活動,比如貪污受賄、權錢交易和不正當的男女關係等?」

「我的工作主要是上傳下達,溝通內外,完成辦公室的服務工作。其他事情真的都不瞭解。」李家明這時候有點慶幸自己的「涉世未深」了。

「好的,今天就到這裡,如果你想到什麼問題,要隨時向我們報告。你看下詢問筆錄,如果沒有問題,請簽字並按上手印。」

李家明認認真真地看完筆錄,按下了他人生第一個也是印象最深刻的手印。

這一刻,讓他的心靈終生深深地烙上鮮紅的烙印:天網恢恢,疏而不漏,絕對不能做任何作姦犯科的事情!

3

好事不出門,壞事傳千里。王虎區長的事情很快就在區內風聲四起,除了任人唯親(房地產總經理是他的小舅子,副區長是他的同學,財務經理是他以前在四方區的財政局局長等)和亂搞男女關係(和幾個工會主席以及外面酒店的女老闆關係曖昧)外,最大的問題出自收受巨額賄賂。

據知情人透露,王虎交待:因為自己掌握著開發區內土地的批租權,就成為很多開發商「攻關」的對象。表面上看,土地開發程序極為複雜,但實際上各個環節的一把手說了算。我是全區的一把手,自然說一不二。他承認,自己先後為十多個開發商謀利並因此受賄。

青島有個地產開發公司,其董事長首先在土地批租上對王虎發動「腐敗攻關」。為「盡快取得國有土地使用權」和「建設物流中心」等項目,先後給他送了三次「重禮」,共計128萬多元!

王虎坦言,開發商的「土地攻關」防不勝防。「1992年前後的招商引資的開發熱潮中,大批開發商看到了制度缺陷和暴利空間。當時開發區土地部門成摞的呈批件送到我的辦公桌上,讓我難以分辨,加上有各級審查意見,我一一簽名,讓人利用。」

王虎說,開發商向官員「攻關」還有一個特點,即先託人牽線,請吃飯,交朋友,鋪路子。他坦言,這是一種漸進式的「攻關」軌跡:由陌生變熟人,最後成為過從甚密、失去原則辦事的朋友。回頭看,以成本核算為天性的開發商,即使是朋友,也決不會把錢往水裡扔。王虎承認,一些部門領導在政績、人情和謀利心態的驅動下,容易被開發商「俘獲」,與開發商結成利益集團。

「我到開發區擔任領導工作時,地產市場秩序已很混亂。開始我試圖清理整治,結果得罪了一些開發商。當然,正因自己本身不廉潔,才授人以柄,最終自取其辱。」

「告倒我的這家開發商1986年低價拿到大量土地,多年來圈地、曬地並以貸款和拖欠為主,形成大量的合同糾紛和爛尾工程。有一次我去台灣開會,該開發商跟到台灣,硬塞給我10萬美元,說是在外購物的零花錢,我推辭,他又說暫借,在當時情況下我收下並帶了回來。」

「回來後,該開發商找到我,說要對原地塊進行重新啟動或評估後由政府回購,並承諾如果我審批就將利潤分給我10%。」王虎解釋說,所謂重新啟動,是指變相將地轉賣給其他開發商;所謂政府回購,是指將未開發的土地評估作價2億元,再反賣給政府。「我當時拒絕了他的要求。」

惱羞成怒的開發商,到北京請了兩位律師。「他們以合作夥伴身份找我,提出威脅,要麼答應條件可能因此獲得幾千萬元的好處費,要麼身敗名裂。當我把對方在台灣給我的10萬美元退還時,他們第二天即以此為罪證告我,同時威脅說,答應『合作』就撤案,否則將置我於死地。」

「之後,他們很快就以土地違法批租為主要罪狀舉報了我。」

王虎反思說,開發商以影響政府的行政行為為特點尋租牟利,「從那些道貌岸然的不法商人可疑的謙恭後面,我看到了他們從牙縫裡發出的殘酷無情的冷笑!」

王虎的傳聞很快就變成現實,涉及的相關人員紛紛落馬,一時間,開發區內風聲鶴唳,人心惶惶!

李家明受到了雙重打擊:一是先前高大偉岸的領導形象轟然倒地,讓自己的價值體系土崩瓦解;再就是幻想在王區長的帶領下,通過自己努力工作飛黃騰達的夢想徹底破滅,他感到無所適從!

他沒有料到的是,對他來說,危機才剛剛開始。

4

半個月後,開發區來了新的領導,市紀委的副書記高大寶走馬上任。他是部隊幹部轉業,做事情雷厲風行,毫不拖泥帶水。

上任伊始,他就召開了開發區中層幹部會議,他的發言底氣十足:「同志們,經過市紀委的調查取證,原開發區區長王虎同志的重大違紀案件已經比較清楚,會移交司法部門繼續嚴肅處理。在此期間,開發區的幹部職工,特別是中層幹部大部分都能夠恪盡職守,努力工作,起到了中流砥柱的作用!我代表市委市政府對你們的辛勤工作表示衷心的感謝,也希望大家再接再厲,努力開創開發區各項工作的新局面!」

李家明非常驚訝於台下還是山呼海嘯般的掌聲,他原以為大家都像自己一樣擔心前途未卜,至少也會有兔死狐悲的物傷其類,但現實告訴他:在官場,沒有永遠的朋友,只有永遠的利益。如果一人得道雞犬可以升天,那人一走茶也就一定會透心涼的!這一刻,他對體制內的官場文化心灰意冷。

但許多年後,當李家明飽經滄海的時候,卻有了相反的觀點:拋開人情冷暖的感情因素,從制度上就要人走茶涼。這是從人治到法治的基礎!

制度的重要性通過一個小故事可見一斑:

從前有七個人曾經住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不夠的。一開始,他們抓鬮決定誰來分粥,每天輪一個。於是乎每週下來,他們只有一天是飽的,就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗,大家開始挖空心思去討好他,賄賂他,搞得整個小團體烏煙瘴氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會,但他們常常互相攻擊,扯皮下來,粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法:輪流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的,每人都儘量分得平均,就算不平,也只能認了。大家快快樂樂,和和氣氣,日子越過越好。

開完大會的第二天,高區長就在管委會辦公室召開了小範圍會議:根據工作需要,李家明出任開發區內部事務協調辦公室主任,主要是負責前期遺留問題的處理,直接向區長匯報;辦公室主任由高區長帶來的原紀委辦公室副主任吳小燕擔任。

雖然高區長高屋建瓴,熱情洋溢地告訴李家明這個工作的巨大現實和歷史意義,但李家明已經不再是頭腦簡單的菜鳥了。他心知肚明,自己已經被打入冷宮,要逐漸被邊緣化了。

但人為刀俎我為魚肉,且道貌岸然,冠冕堂皇,自己就像辦公室文具裡一個小小的即時貼一樣,可以被輕易地貼上,揭下,沒有人會在意你的喜怒哀樂,甚至存在。

李家明第一次開始認真思考體制內的種種弊端和自己的人生目標,像因為缺氧要被窒息而死的污水裡的小金魚,他開始嚮往外面的世界。當晚他很想找人喝酒唱歌,竟然發現,區裡沒有一個像他大學同學馬長青一樣的兄弟。

他在一瞬間醍醐灌頂:是不是自己以前太急功近利,只是希望步步高陞,忘記了做事先做人,沒有很好地交往志同道合的朋友。這個教訓刻骨銘心,他沒有辦法,只能給他高中最好的朋友王建順電話。這是一個「苟富貴毋相忘」的真心朋友,兩個人在高中一起踢球、逃課、打架,可謂臭味相投。

王建順沒有考上大學,高中畢業後做起了導遊。接到李家明的電話,有點喜出望外,「你小子當官了,就把這些同學忘了,多長時間都沒有聯繫了,怎麼想起給我打電話了?」

「想你了,兄弟,晚上有空一起吃飯吧?」李家明百感交集,不知道如何說起。

當王建順知道李家明的遭遇後,反而淡然一笑,說「兄弟,塞翁失馬,焉知禍福。我覺著也不是壞事,你利用這個機會學學做生意吧。年紀輕輕的在官場這個大染缸,早晚也要吃喝嫖賭,同流合污,不如早點出來!」

兄弟就是兄弟,不但會雪中送炭,有時候還是指路明燈。他的話讓李家明稍感安慰的同時也有點撥云見日的感覺,但畢竟旁觀者清,當局者迷,有點鬱悶的李家明在酒後還是拉著王建順在好樂迪KTV裡鬼哭狼嚎地唱起了《我終於失去了你》:

當所有的人離開我的時候

你勸我要耐心等候

並且陪我度過生命中最長的寒冬

如此地寬容

當所有的人靠近我的時候

你要我安靜從容

似乎知道我有一顆永不安靜的心

(我)容易衝動

我終於讓千百雙手在我面前揮舞

我終於擁有了千百個熱情的笑容

我終於讓人群被我深深地打動

我卻忘了告訴你你一直在我心中

王建順是一個很平和幽默的人,他聽著李家明如泣如訴的演唱,壞笑著說:「兄弟,你需要找個女朋友了,你這個年齡不能只是工作,你也到了發情期了!」

李家明自我解嘲地哈哈大笑,「兄弟所言極是,我也希望職場失意,情場得意了!」

李家明失之東隅收之桑榆地很快就得到一個可以改變命運的戀愛機會,但他最終經過深思熟慮之後卻主動放棄了。

(未完待續)

作者簡介:李宏濤,立達培訓諮詢投資有限公司創始人總經理,曾任百事可樂山東有限公司青島分公司銷售主管,歐萊雅公司全國項目經理,宏夢卡通集團公司消費品事業部授權總監/品牌總經理。此文可看作他的自傳體職場小說。


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從業者自述, 一件真正的可穿戴設備是如何煉成的?

http://www.iheima.com/archives/41225.html

【導讀】前幾天寫了一篇文章,關於可穿戴式設備和大數據結合在未來改善用戶的健康狀況,收到了很多朋友的反饋,同時有很多朋友提出怎樣在市場破上冰,因為一個好的概念變成產品到最後變成商品,太多的壁壘要去突破,即使看到了未來的方向,也有可能死在黎明前。

現實是在大量的硬件領域的創業者,看到可穿戴式市場的火熱,積極投身到這個領域中,並希望產品一投放,便引起一片喝彩聲,投資人追捧的同時伴隨著用戶的爭相購買。但市場的反饋往往反饋非常冷淡,所以創業者必須面對的挑戰:在一個全新的領域,怎麼讓市場去接受我們,怎麼聚焦一點來突破,讓大眾去接受並且樂意去主動傳播?

今天我就來談談,如何從最開始的市場分析、需求分析、產品設計到市場傳播去談如何把一個好的概念商品化的過程。

穿戴式設備的市場在哪裡

首先我們在去年獲得了美國明尼蘇達大學時間生物學實驗室的授權,實驗室從上個世紀60年代,就在全球範圍內和各國醫學實驗室和醫院合作採集相關人群各種體徵值(血壓、血糖、血氧、激素、心率、體溫、呼吸頻率、BMI指數等)在不同年齡性別人群的變化規律,並建立的不同人群的基準值和異常波動與中長期疾病風險的對應關係。我們非常興奮,因為隨著可穿戴式設備、云計算、大數據分析等技術逐漸成熟,讓普通人提前發現疾病徵兆預防「未病」的時代來臨了。

對於可穿戴式設備來說,並不是一個新的概念,在國內外早前就有遠程體徵監測設備,當時產品的誕生背景主要是針對顯著病徵狀況的病人在家的實時監護,當病人體徵異常時由醫院專業人員進行相應的判斷並響應。但是這類設備適應人群範圍小,同時需要有專業機構的人力支持,無法滿足大規模人群並發數據的分析,由此可以看出,如果可穿戴式設備走傳統的模式是無法滿足大規模人群的使用。

而從傳統的醫療服務模式的角度,當我們身體感受異常時去醫院檢查,數據結果出來後醫生根據檢測的數據做出相應的判斷,然後根據情況給出相應的治療建議。但是當我們有體徵感受時,往往已經錯過了最佳的治療介入期。而對於可穿戴式設備來說,如果作為醫療服務模式的中一個設備環節,必然面臨兩大難題:1、醫護人員沒有足夠的時間對可穿戴式設備產生的大量數據進行分析;2、設備檢測精度的誤差帶來的誤報和漏報導致傳統醫療服務體系的排斥。

因此我們必須清楚的意識到,傳統醫療服務體系和穿戴式設備滿足的是兩種不同的市場需求。可穿戴式設備雖然在檢測精度上存在誤差,但是可以連續的獲取使用這體徵數據,連續的數據往往是對身體狀況的持續反應,這樣我們就能及時發現體徵的異常變化情況,在病症形成之前進行預警。因為面對的是不同的用戶需求,自然要採用不同的分析方法,可穿戴式設備的價值在於數據的連續性來解決用戶檢測的隨機性和檢測誤差的干擾,分析是建立在使用者規律的建立以及和同性別年齡人群基準值的對比來發現健康狀況的異常。

如何選擇切入點

從基礎理論和邏輯上都很清晰,如何形成產品?解決什麼樣人群的問題呢?這就成為我們面對的最大的挑戰。雖然我們的合作實驗室能對多種體徵數據進行分析,但是從哪裡入手,我們選擇了幾個標準來幫我們判斷選擇:

1、 此類體徵數據採集相對容易。

2、 採集的數據可以作為主數據獨立分析出中長期的健康狀況風險

3、 面對的需求人群足夠多,並且現在的工具和服務無法滿足用戶的需求

綜上所述,我們選擇了從血壓和心率的數據入手,上述3個特點得到較好的滿足。根據衛生部的報告,中國有2.6億高血壓患者,相當於35歲以上人群每3人中有一人有高血壓症狀,而病情知曉率只有30%,還有70%的人不知道自己已經患病。這些高血壓患者如果不及時發現和治療,就會得各種伴生性疾病:中風、老年痴呆、冠心病、腎病,而其中中風和冠心病引發的猝死情況佔猝死人群90%以上的比例。

因為體徵測量相對複雜,對一個創業團隊來說,重新去設計一款全新硬件產品並不現實,在沒有對市場和價格進行相關的測試,貿然投入上百萬的資金開發一款新的產品,也是對資金的不負責,於是我們對現有的血壓計進行改造,增加數據傳輸模塊,只有減少用戶的參與環節,數據才能更豐富,可分析價值才會越高。

誰在消費可穿戴設備

在完成了設備方向的選型後,我們進行FGI(Focus Group Interview用戶焦點小組訪談)。這是很多創業者會忽略的一步,雖然我們大致預判的消費者的需求,但是產品一個微小的設計在現實中就會造成用戶體驗上的千差萬別,在下文中我們會特別舉例來說明:

在上一篇文章中我提到過,數據的密度決定可穿戴式設備的價值,所以我們想到的第一步就是解決數據傳輸問題。目前可以選擇的數據傳輸模塊大概有幾種:藍牙、wifi、GPRS或3G。wifi是我們第一個否定的,因為老年人多半不能自己操作。在藍牙和GPRS兩種方案中,我們最開始選定的是藍牙方案。因為我們做過市場上產品價格的詳細調查,選用藍牙模塊的增加成本能控制40元人民幣以內,相比300元左右的主流測量儀還算合理。但在跟老年人交流時,我們發現老年人回家後手機並不隨身攜帶,而是放到一個固定位置,這就使得用藍牙傳輸數據因為手機位置的不確定而無法實現,同時老年人並不習慣雙設備協同工作,所以公司最終選擇了GPRS的方案,成本雖然高出了許多,但是遵循了原則,讓老年人是用更方便是保證數據密度的基礎。

公司做的另一項判斷,則是在設備的選擇上,從老年人的實際需求出發保證老年人更高頻率的使用。在傳統的家庭式血壓計設備,老年人會偏愛台式設備,字體超大清晰,測量位置一般選擇上臂式的測量帶,因為數據更準確,但是上臂式測量帶在冬天使用非常不方便,隔著衣服帶來的誤差可能會更高,會非常明顯的降低使用頻率。最後我們確定了兩個版本,一個是台式的機體配腕帶,雖然精度比上臂式降低,但是高於傳統的腕式設備,並且字體超大超清晰;另一個是腕式設備,方便用戶隨身攜帶隨時檢測,還能和用戶交互,提示下一次的檢測時間,如果每天設置的服藥提醒,設備在檢測完血壓後還會提示用戶要按時服用藥物。

上面還僅僅只是開始,除了硬件,我們還做了大量的app開發的需求分析。其實前面就提到的類似設備國內很多廠家在做,但是為什麼國內看不到有銷售呢?因為這些產品多是銷往海外,這意味著不同市場存在的極大消費需求差異。在海外,老年人一直保有自我檢測的習慣,而且大多數人都有自己的私人醫生,他們的檢測數據都有醫生來分析,所以他們只需要改變傳統的單機血壓儀記錄和數據共享的弱點即可。在中國老年人使用血壓儀往往就是簡單的看一下數字,累積的大量數據無人幫助分析,所以只是單純提供數據傳輸和網絡存儲功能的設備無人買單。

同時這個市場的消費主體在發生變化,原來的市場是老年人去藥店自購的需求,而近3-5年已經被年輕人通過電商渠道給父母購買的需求遠遠超過。在這裡面有個大背景,那就是子女同父母分開居住的情況每年都在上升,並且父母的健康情況和生活質量直接影響到子女的工作、生活秩序和經濟狀況。所以子女們都希望給父母購買這類設備希望他們能及時發現身體的問題。

當子女在做產品選擇是,只能通過選名牌的產品:歐姆龍、松下之類的來表示自己的孝心,至於設備送給父母之後,他們有沒有測量,測量的數據多少,數據是否提示了身體的風險,他們一概不知。所以我們的app和設備定位是給子女購買給父母的需求的。他們通過手機app可以知道每天父母是不是按時檢查,檢查的結果如何,而且單純的檢測數字不能代表的問題,我們會結合父母檢測的全部數字來分析變化規律是否異常進行病症的風險提示,這樣就讓子女真正能做到對父母健康的一手掌握,避免父母生病帶來的措手不及。而市場上所有的與此類設備相關的app都是定位在用戶自檢和自我數據展示的需求上,這和中國現實社會的需求是完全脫離的,脫離了消費者的需求就不可能打開市場

你真的理解使用者麼?

在深入瞭解老年人在現有血壓計使用過程中遇到一些問題。我們發現老年人有如下的幾個共同特點:

1、在身體沒有體徵感受時,很容易忽視身體的健康,等到有體徵感受時才去醫院檢查,但是已經不是最佳時機;2、服藥也斷斷續續,身體難受時服用,難受症狀消失後就停止服用。針對這兩個問題,我們也在app中做了單獨的設計,首先我們根據美國合作實驗室提供的分析模型,對所有的分析彙總成一個健康風險指數,用戶每次登陸會看到自己的健康風險指數和同齡同性別人群的平均風險指數,並且能明確自己健康風險在同齡人群的中的排位,這樣的設置極大的提高了用戶的對自己的健康狀況的判斷能力,並因此會產生規律化生活習慣的行為。並且在app中我們也可以讓子女為父母設置服藥的提醒,到時間可以通過手機app、短信和檢測終端進行綜合提醒,而服藥的時間選擇也是根據用戶檢測血壓波動規律選擇的最佳用藥時間,讓藥效大幅度提高。子女控制好父母的身體檢測數據和按時按量服藥兩個環節,父母身體突然出現意外的情況就會大大減少。

整個調查中最有意思的環節往往和大家的想像不太一樣,那就是老年人對待設備的態度。在最開始我們跟老年人在做設備分享的時候,老年人會挑剔各種問題,可能是字體的問題,可能是設備檢測精度問題。但是當我們提到他們的子女每天會通過這個設備持續瞭解他們的身體狀況,這個數據會有美國頂級的醫學實驗室在幫助分析,任何異常都會提前提示,這時子女就會用電話的短信的方式和他們聯絡。這個功能讓他們覺得很溫暖,因為作為父母大概只有兩點能讓他們自豪了,一個是子女的成就,一個是子女對他們的關心。這也是他們在朋友圈裡聚會必須拿出來炫耀的事情。在我們的調查裡,子女不和父母時平均每個月打兩次電話,每次電話10分鐘左右。通過這個設備將極大提高他們電話溝通的頻率,而這是中老年人最看重的一點。

上文囉嗦了這麼多,實際想說明的就是一個概念變成一個產品有很多路要走。首先要判斷大環境是否改變,這個改變的過程中創造了什麼樣的需求,在本文中,醫療服務成本高企,子女負擔越來越重,所以需要一種能在醫院外及時發現身體異常的產品和服務;其次購買渠道和主體發生了變化,從老年人自購的需求轉向子女購買的需求,深層次含義就是能有效提前發現和預防產品和服務需求快速增長,所以產品著力為子女解決及時發現健康異常的狀況。而對使用人群的心理研究,讓產品不但提高了使用價值,也解決了口碑相傳的障礙。

我們不能否認連續體徵數據分析這個新技術在這個過程中起到的決定性作用,它是整個「發現-處置-評估」閉環服務的核心環節,既解決了家庭式設備檢測誤差的問題,也能對身體異常狀況提前預警。但是這個價值是無法在消費者一開始就能體驗到的,而讓消費者產生購買需求,一定是從每個細節去琢磨消費者的需求,唯有這樣才有機會讓消費者願意去嘗試。在我們產品研發期間,我們也瞭解了很多硬件功能接近的產品,發現他們只是完成了硬件功能的疊加和羅列,從產品設計和使用體驗上根本沒有想清楚誰付費、誰使用和解決什麼需求以及使用習慣等細節問題,這樣的產品推向市場自然沒有用戶會青睞,那麼下一步怎麼做?繼續投入增加更多功能嗎?想一想英特爾著名的摩爾定律,ARM關於計算能力和功耗的判斷吧,這些著名的論斷決定了產品的方向和未來,大家如果不想清楚可穿戴式設備的發展方向,盲目的做產品前面就會是一堵接一堵的南牆。

在這個創業的過程中,很多人都會問是什麼吸引了我去進入到這個陌生的領域。我說這是因為源自我自己的需求,在2011年的冬天,我和妻子去澳大利亞自駕游了一個月,回國後我姐告知,那段期間我母親因為突然降溫心臟病發住院,我姐陪的床,因為不嚴重所以沒有打電話告訴我。但是我一直都在後怕,我父親過世的早,我母親一個人獨立承擔我上大學,我工作後她一直堅持自己居住不願意成為我和我姐的負擔,所以她的健康狀況是我最大的擔心。當去年我現在的合夥人從美國給我打來電話,所以可以通過連續體徵變動規律分析來做疾病預警,我就毫不猶豫接受一起去做,並且在每個細節都去認真推敲。因為我有一個創業夢,這個夢想就是將來讓每個人都佩戴上各種體徵傳感器,任何健康的變化都能被及時發現和處置,讓每一個人都儘可能遠離慢性病的困擾,生活的更有質量。治「未病」會比提供良好的醫療服務更有社會價值和意義,我相信那一天離我們並不遙遠!

從業者 從業 自述 一件 真正 的可 穿戴 設備 如何 煉成 成的
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「曉說」是如何煉成的?

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2011年8月,李黎加入優酷時,就想著要做一檔網絡脫口秀節目。

優酷土豆集團首席內容官朱向陽經常和高曉松有飯局,他發現席間大家總會下意識停下來,聽高曉松滔滔不絕地講他自己的各種見聞。朱向陽覺得高曉松也許適合做這個事兒,因為他有可說的東西,也有說的技巧。很快,朱向陽在飯桌上搞定高曉松,把他推薦給了李黎。

脫口秀的主持人有了,李黎還需要一些幫手。她找來了後來被她稱為「哼哈二將」的張慶生和趙冬冬,「只要是寫段子,這兩人能興奮地寫一夜,一晚上能寫一萬字。」

張慶生人稱「蔥哥」,這暱稱源於十多年前混西祠胡同的網名「有一根蔥」。他是外企的一名IT職員,西裝革履、朝九晚五,本性愛寫點搞笑段子,於是在西祠找到了組織,在那寫了3年,他對自己的入行經歷記得很清楚:「當時西祠的『無厘頭以人為本』版塊裡,有一個著名ID」貓少爺「,他所在的派格太合傳媒正打算做一檔脫口秀節目,於是西祠上這些段子高手全都被」貓少爺「成金君籠絡召集,這其中包括了《爸爸愛喜禾》的作者蔡春豬、《壹周立波秀》的主編馮飛等人,還有我和趙冬冬。」

在當時的《東方夜譚》節目組,趙冬冬和給人鄰村大哥感覺的蔥哥成了同事。趙冬冬內心悶騷,是個典型的文藝青年,泡過論壇,寫過小說,甚至在南鑼鼓巷開過一個小清新風格的情趣用品商店。

」在張慶生和趙冬冬做《東方夜譚》時,李黎是派格太合另一檔節目《娛樂任我行》的記者,後來她轉做了藝人統籌,再後來跳槽去了光線傳媒任職電視劇製作部總經理。

李黎入職優酷2個月後,張慶生和趙冬冬也追隨而來,他們要做的這檔脫口秀,取名為《曉說》—這源於高曉松好友韓寒的提議

《曉說》第一期決定講奧斯卡。2012年,優酷正在和奧斯卡合作,它們也希望能找個奧斯卡的特約主持人,於是高曉松成了最佳人選

沒有豪華的演播室和錄製設備—拍攝地點就是高曉松在美國的家,攝像設備是一台佳能5D Mark II相機—《曉說》第一期就這樣開始了。高曉松原生態出鏡,講了很多奧斯卡評獎制度背後的潛規則以及好萊塢圈子裡的遊戲規則,看完會有聽了一個大八卦的感覺,當然也會有長了不少知識的感覺。

能輕鬆地「長點兒知識」正是《曉說》一推出就大受歡迎的原因。「沒有做任何宣傳,是默默上線的。」宣傳統籌陳靜說。但《曉說》第一期播出後,團隊裡的大夥兒都覺得「這事兒成了」,因為在節目上傳24小時內,它的流量就破了百萬—在視頻領域衡量一個節目火不火,百萬是一個標準。高曉松也很興奮,他發了一條微博慶祝。

第一期錄製完成後,張慶生在審片時發現,有些知識點很專業,難以解讀,刪掉又覺得可惜,他想到了用漫畫這種輕鬆的方式來表達。當時團隊中並沒有會畫漫畫的人,他們又在優酷的產品部門徵集到了一位漫畫愛好者來幫忙。

與漫畫配合的是聽上去很有幽默感的膠東方言,張慶生擔任了用膠東方言解說的工作—是的,他就是動漫中老王的配音演員。

觀眾越來越多,高曉松也越來越忙。

藝人統籌陳蓉的工作就變成了不停地跟高曉松確認時間。儘管播放量巨大,這個周播節目看起來還是非常「自由」,沒有固定的錄製週期,也沒有固定的錄製地點,一切都隨著高曉松的時間和所在地點而定,所以節目背景有時是高曉松在美國的家,有時是北京的漫咖啡、梧桐餐廳等公共場所,有時也會在上海。甚至連節目的時長也是不固定的,有的十來分鐘,有的長達一個小時。所以,他們一般要準備四期(1個月)的備播量,每次高曉松都會錄兩個話題,如果說得足夠豐富,一個話題還會播兩期。

張慶生記得其中最快的一期,從選題策劃到播出,他們只用了3天時間。2012年10月前後,電視新聞播出了中國第一艘航母「遼寧艦」成功完成艦載機起降訓練的消息,「航母Style」很快流行,張慶生建議是不是聊聊航母,高曉松覺得很好,而且他本身是個軍事迷,對這事兒太有話要說了,甚至都不用太多準備。於是,週二定下選題,週三開始錄製,週四做後期,週五早晨8點準時上線播出,而且由於高曉松對這個話題熟悉說得很多,它還分成了上下兩集播出。

網絡平台的即時性和靈活性也給了製作團隊很多創新空間。比如為了讓節目更符合網絡的特性,他們還加入了吐槽框的元素,鼓勵觀眾去分享和評論。同時,優酷的大數據顯示14歲以下的學生也有很多在看《曉說》,「這一點我們完全沒想到,但看過數據分析之後又覺得應該為這個觀眾群做點兒什麼。」李黎說他們隨後把《曉說》中的那些動漫畫面做成影片,為這些少年曉說迷推出一個了《小曉說》。

「在《曉說》團隊的成員看來,高曉松就像是這個節目的主編,他通常都是自己決定要講的主題,這些內容全在他的腦子裡,不看任何提示可以連續講上1個小時不NG。他也會在意每一個細節,甚至錯別字都會挑出來。

1年之後,《曉說》的影響還在疊加:第一期「奧斯卡走下神壇」的流量已經是327萬,第一季中流量破300萬的有7期;高鐵、民航客機、浙江衛視開始播《曉說》;一些國家的大使館或旅遊局開始邀請《曉說》去他們國家錄製;高曉松新浪微博的粉絲也從300萬漲到了1300萬,儘管他說「這意味著有更多的殭屍粉」。

「讓優酷的受眾用更寬廣的視野去看待這個世界,這是一種更多維、更平等的視覺。」李黎說這是《曉說》成功的原因。對於新一季的《曉說》,她覺得繼續保持住風格最重要,知名度有了,粉絲有了,廣告商也來了,但「初心不能變」。李黎說:「我們這個團隊很開放,相互之間都跟哥們兒似的,做一個好的脫口秀也是共同願望,所以沒人覺得是完成工作任務,都挺投入挺拼的,不怕大家笑話,我們經常勉勵自己,必須得有情懷。」


曉說 如何 煉成 成的
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牛股是如何煉成的 gquanliang

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投資股票都希望自己能把握住一隻牛股,然後能夠摀住,獲得財富的大幅增值,但前提是如何發現一隻牛股。筆者從公募出來後,閒暇時間較多,想好好做一個總結,試圖發現所謂的牛股有沒有什麼共同的地方,對未來的投資進行參考。今天是先做個總序,以後用幾個篇幅逐一介紹!

   首先是對「牛股」的定義,我心目中的「牛股」,是指在一段相當長的時間內,持續大幅度的上漲,至於時間和上漲的幅度,每個人心目中都有不同。我個人的標準,相當長的時間至少是3到5年,大幅上漲至少是3到5倍,持續上漲是指期間沒有特別大幅度的回調。我想用這樣的標準,我們的A股上面的牛股確實也不少,但我們排除那些靠借殼烏雞變鳳凰的股票,排除那些依靠資產重組、剝離等手段大幅上漲的股票,我們的牛股主要是靠自身基本面的大幅好轉,或者不斷超越市場預期,業績和估值的大幅提升所造就的。

  通過研究這些歷史上的牛股,確實有很多共通的地方,總結下來主要有下列幾類:

(一)商業連鎖類

  商業連鎖類的上市公司是非常容易出現牛股的,最著名的案例就是2005年的蘇寧電器,3年漲幅接近30倍(不考慮再融資)。其他的還有海寧皮城,香港的大潤發超市,07年之前的李寧、中國動向等等,都曾經創造了股市上的神話。商業連鎖只所以是牛股輩出,主要原因是其低成本地複製,利用經銷商或者加盟商的槓桿,快速佔領市場,同時因為可以借助一個品牌,連鎖強化品牌,品牌又推動連鎖,形成一個正循環!

(二)消費醫藥類

  消費類和醫藥類也是非常容易出現牛股的地方,消費最著名的就數茅台了,貴州茅台從2003年以來,創造了10年40倍的漲幅,而且幾乎沒有融資,並且經常分紅,這個票幾乎就是在國內做價值投資最有說服力的一個實例了。醫藥類的也不少,云南白藥10年30多倍的漲幅,恆瑞、同仁堂、天士力、東阿阿膠等,這個版塊也是國內年齡較大,經驗豐富的基金經理比較喜歡的類型。拿這些股票,一是拿得住,第二基本抗週期,第三長期下來漲幅驚人,遠比自己在不同的股票上摺騰好的多!

  巴菲特組合佔比最大的是可口可樂,佔比25.7%(2012數據,沒有更新),消費整體佔比34%,醫藥佔比6%。消費醫藥容易出現牛股,可能是因為需求相對剛性,增長平穩,品牌對客戶的粘性較高,面臨的競爭不夠激烈。

(三)行業快速增長

  處於快速增長得行業,也是容易出牛股的地方。2008年以來,國內的安防行業快速增長,催生了大華股份和海康威視兩個大牛股,觸摸屏行業產生了歐菲光,最近兩年快速增長的國內電影票房催生了華誼兄弟和光線傳媒,以及環保行業中的桑德環境、碧水源等。

  在快速增長的行業中,其龍頭一般能成為股市中的牛股,主要是因為龍頭的增速一般高於行業的增設,市場經濟條件下,是存在馬太效應的,強者恆強!

(四)行業景氣反轉型

  這個主要是在週期性行業裡面,尤其是一個大的週期來臨,相應的個股可以獲得相當驚人的漲幅。2007年之前的航運、有色金屬等是牛股輩出的地方,當時的中國遠洋、江西銅業、馳宏鋅鍺等漲幅驚人,還有2009年的包鋼稀土,2010年的巨化股份、三愛富,今年農藥中的草甘膦等。

  行業景氣反轉,尤其是一個行業連續數年低迷,有效產能大幅縮減,而當需求來臨的時候,量價齊升,相關公司業績大幅好轉,估值水平也相應提升。

(五)技術突破或商業模式創新

   這是個供給創造需求的邏輯,比較典型的是在電子消費品行業,最著名的例子就是蘋果啦,蘋果在3年前開創了智能手機的新時代,把互聯網帶入了移動互聯時代,創造了大量的新生需求!商業模式創新方面,比較有說服力的就是京東BtoC模式,對蘇寧連鎖實體店模式的變革和衝擊,京東沒有上市,但他持續的快速增長,已經把蘇寧拉下了神壇。現在最熱的特斯拉,是不是能把傳統汽車的命給革掉,我們還需要拭目以待,但它的股價已經一飛衝天了。

  技術突破或模式創新,都是對現有的結構產生了巨大衝擊,要不是創造了新增的需求,要不是顛覆了原來的供給模式,能夠帶來這些革命的公司,通常就能成為表現驚人的牛股。

(六)平台模式

   自從出現了阿里巴巴、騰訊、百度等互聯網上的這些巨頭,讓我們發現這種平台模式具有非常巨大的威力,它通常對客戶有巨大的粘性,它的盈利模式多種多樣,增長可以是幾何級數的,並且基本上是贏者通吃的,這是個不需要第二名的行業。

   國內A股當中的平台模式,也有幾家,生意寶、焦點科技,都在自己的細分行業做的不錯。平台模式一般出現在互聯網領域,實體經濟中的平台模式比較少,比如農產品,張江高科等,但一般很難具有唯一性,並且很難無限擴張。實體平台做的比較好的就是華夏幸福,它在環渤海通過招商的平台培育房地產業務,走出了一個另類的地產發展神話!

(七)併購模式

   藍色光標上市以後,給我們演示了一個依靠收購快速增大,然後進行不斷收購的模式,短短4年不到的時間,股價漲幅超過了3倍。當然這個模式對行業屬性是有一定的要求的,在廣告和公關的這個行業,團隊是非常重要的,而人才的培養非常慢,客戶關係的培育也比較漫長,而通過收購是個非常快的方式!

  由於國內IPO的難度日益加大,想上市但不能上市的公司資源比較多,這為想併購且有資金支持的上市公司帶來了很多機會。設計諮詢行業、遊戲行業、電影行業、文化創意行業、軟件行業等小公司眾多,當中也不乏比較優秀的團隊,而上市公司得天獨厚,在這些行業中,非常有可能出現新的「藍色光標」。

  接下來,有時間我將搞一個連載,對每個牛股類型進行具體分析,總結其中成功的案例,也考察其中失敗的公司,最後對可能成為「下一個」的公司進行探討。以上這些文章,純屬自娛自樂,不足的地方,歡迎大家批評指正,希望您參考文中的一些理念、方法,而不要簡單以此作為投資依據,謝謝!
牛股 如何 煉成 成的 gquanliang
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汽車大王告訴你:超級產品是如何煉成的

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人們應該過上與自己提供的服務相匹配的生活。而現在正是談這一點的至佳時機。因為我們最近經歷了一段時期,這段時期,大多數人最不關心的便是提供服務。沒人關心成本或服務,訂單唾手可得。在以前,顧客與商人做生意,便是照顧商人的生意;而在這段時期,風水輪流轉,商人賣東西給顧客,便算是讓客人受益了。這對商業不利。壟斷對商業不利;暴利與缺少競爭都對商業不利。商業就像一隻覓食的雞,只有當它需要做一番爭搶時,才是最健康的。之前這段時期,利潤來得太輕鬆了。價格應與價值相當,而這樣的原則之前也注了水。商界不再需要「迎合大眾口味」,相反,許多地方甚至出現「大眾該死」的態度。這對商業尤其不利。有些人反倒稱這種不正常現象為「欣欣向榮」之景。這可不是欣欣向榮——這只是全然不必的追金逐利。而追金逐利並非商業。

一個人除非嚴格堅持自己的計劃,否則他極容易被金錢所累,然後,為了追逐更多利潤,他很快就會全數忘記,銷售要符合人們的需要。建立在牟利基礎上的商業是最不穩妥的。這樣的商業充滿風險,發展無穩定可言,且撐不上幾年。商業的功能在於為消費生產,而非為暴利或投機。為消費生產,意味著物美價廉——產品服務的是大眾而不僅僅是生產者。如果獲利這一特徵被扭曲放大,那麼生產也會被扭曲,變成了為生產者服務。

生意的繁榮興旺取決於服務顧客的好壞。如果生產者只顧著服務自己,他可能會撐一段時間——就算撐了一段時間,也純屬偶然。當人們察覺到自己並未被好好服務,這個生產者離破產倒台也就不遠了。在繁盛時期,大多數人生產只從自己的利益出發,因此,一旦人們覺醒,許多生產者便紛紛垮台。他們辯解自己碰上了「大蕭條」。實際可不盡其然。他們這樣不過是混淆視聽,勢必會失敗。貪圖金錢者必失之;但若為了服務而服務,為了那份由於做自己堅信正確的事所得的滿足感,就一定會生意興隆,財源廣進。

提供了服務,自然不愁盈利。獲利是完全必要的,但必須牢記的是,獲利的目的不是為了貪圖享樂,而是為了借此提供更多服務。在我看來,沒有什麼比安逸享樂、不思進取更為可鄙。誰都沒有資格無所事事,遊手好閒者在文明社會沒有容身之處。那種要求整個廢除金錢制度的主張,也只是雪上加霜。因為我們交換總得需要一個媒介。作為交換的基礎,我們現行的金融體制的確存在諸多缺陷,在後面的章節我會對此進行探討。我之所以反對現行體制,主要是因為它容易讓你陷入一個為了賺錢而賺錢的怪圈,不但無益於生產,反而阻礙了生產。

我致力於生產製造更為簡化的產品。公眾物資貧乏,光是購買最基本的必需品也讓他們所剩無幾,更別說奢侈品了(我認為人人都有權享樂)。究其原因,是因為市面上幾乎所有商品都不必要地複雜。從衣服、食品到家中器具,本都可以更為簡易,更為悅目。生產製造在過去形成了一套做法,打那以後,生產者們便不事思考,只知道一味盲從。

這倒也不是說要標新立異。完全沒這個必要。譬如,沒必要把衣服弄得像個開了個口的麻袋,這造起來是容易了,可穿起來卻很是不便。如果將毯子披身上當衣服穿,的確省了不少剪裁,但這樣穿得跟印第安人似的,工作效率也高不到哪兒去。

真正的簡易意味著提供最好的服務,用起來也最方便。激進的改革派的問題便在於,他們主張,為了能適應某種東西的設計,人必須徹底改變自身。例如,我認為,婦女的著裝改革(似乎已成了穿著難看衣服的代名詞),定是由那些姿色平庸的女人們發起的;她們希望所有人看上去都一樣乏善可陳。這樣的做法並不正確。找到合適的產品,通過對其研究,去掉其完全多餘的部分,這才是正確的。這樣的方法,適用於所有產品的生產製造——鞋子、裙子、房子、機器、鐵路、輪船以及飛機等等。去掉產品多餘的部分,通過簡化必需的部分,我們便也同時降低了生產成本。這一邏輯再簡單不過,但奇怪的是,通常的做法卻是本末倒置,先千方百計降低生產成本,而非先簡化產品。我們應先著眼於產品的簡化。第一步,把關產品質量,看它是否提供最好的服務,第二步,檢查所用材料是否為最好,還是只是最貴而已。第三步,產品還有沒有更簡便也更輕便的餘地?以此類推。

  給產品增加多餘的重量,就如同給馬車伕的帽子加帽章一樣荒謬。不,比這還要荒謬。至少加了帽章,馬車伕還能分辨得出哪一頂是自己的帽子。可多餘的重量就完全在浪費能量。真不明白,怎麼有人將重量等同於力量。要是打樁機,這話還說得通。可要是不打算打樁什麼的,要個龐然大物有什麼用?為何不致力於提高機器的載重量呢?胖人跑不過身形輕盈的人,可看大部分交通工具造得就好像它的自重能提速似的!正是這些多餘重量,間接導致了貧窮的產生。總有一天我們會發現方法,進一步減輕重量。以木材為例:在某些用途上,木材是我們目前已知的最好的材質,但木材的使用也是相當浪費的。一輛福特車使用的木材中,含水量就達到了30磅。一定會有比這更好的生產方式,也一定會有方法,使汽車既能具有相同的力量與韌性,又不用拖著那30磅沒用的重量到處跑。不僅這一部分如此,所有的零部件都終將做到這一點。

  低價位、高產量,意味著人人生活富足。工廠也好,農場也好,要做到這一點其實很容易。而問題在於,普遍的做法是將簡單問題複雜化。譬如,「改進」一事便是這樣。

一說到「改進」,人們通常認為是要在產品上做些改動。一個「改進」了的產品便是被改變了的產品。對此我持不同見解。除非確定了可能的最好方案,我不會著手從事生產。這當然不是說,永遠都不去改變產品;我認為,若不能對產品的實用性、設計以及用材感到徹底滿意,那還不如根本不去生產來得省錢省事。如果研究試驗的結果不盡如人意,那就繼續摸索,直至你對產品有完全的信心。生產的著眼點應是產品。工廠、組織、銷售以及財務計劃都將圍繞產品展開。對產品的研究試驗終會讓企業具有優勢,並節省了生產時間。對產品還未有充分認識,便匆忙投產,是許多企業自己未認識到的失敗原因。人們似乎認為,重要的是工廠、商店銷售、資金支持或是管理。然而真正重要的是產品。不待產品設計完善,便匆忙投入生產,純粹是浪費時間罷了。在我造成理想中的T型車——也就是人們現在所熟知的福特車之前,我花了12年時間用於實驗改進。只有確定了真正理想的產品後,我們才開始生產。而一旦投產後,就不會對產品做大的改動。

對於新想法,我們會進行反覆試驗。走在迪爾伯恩市的路上,你能看到各種型號的福特車。它們都是實驗性的,並非新車型。我會牢牢抓住靈感,以防它一閃即逝,但並不會當下就判斷其價值。如果一個想法聽上去不錯或是可行,我便會做各種必要的測試,從各種角度來證實它。然而檢測想法與改革車型是兩碼事。大多數的生產者,更新產品比改進生產方法快,我們則恰恰相反。

我們不斷創新,不過所做的重大改進,都是針對生產方法。如今我們的汽車生產方法,與最開始時相比,大概已經完全不同了。而這恰恰是生產成本不斷降低的關鍵所在。我們對汽車本身做的僅有的幾處改動,都是旨在提高其實用性,增強其動力。隨著我們對材料的深入研究,我們也改變了所用材料。同時,為了防止因材料供應緊張造成的生產停滯或生產成本上漲,幾乎所有零部件都備有替代材料。例如,鋼材部分我們主要使用釩鋼,它兼具堅固與輕便的特性。但不能就此把未來全數押在釩鋼上。因此我們找到了可替代它的材料。不僅如此,針對我們所使用的每一種特殊鋼材,乃至所有的用材及零部件,我們都找到了至少一種,有時甚至是幾種,經充分檢驗確定的替代材料。起初,我們不生產發動機,自主生產的零部件種類亦有限。如今,我們所有的發動機和大部分的零部件,皆為自主生產。這樣不僅能降低生產成本,也可避免因市場發生短缺,或供貨商無法及時交貨而對生產造成影響。戰時,玻璃價格一路狂飆,作為全國最大的玻璃使用商,這對我們造成的影響不言而喻。所以現在,我們自己建廠生產玻璃。正因為當初我們未把這些精力花在產品的改變上,才取得如今的發展進步,也才能集中精力改進生產方法。

對鑿子而言,最重要的部分便是刃口。企業生產若圍繞有一個核心,那這一點便是核心所在。如果一把鑿子沒有刃口,不管它造得有多精巧,所選鋼材有多上乘,鍛造工藝有多高超,它都算不上一把真正的鑿子,無異於廢銅爛鐵一塊。也就是說,重要的是一件物品真正能做什麼,而不是人們臆想它能做什麼。要是用鋒利的鑿子輕輕一擊便能完工,幹嗎還要用把鈍鑿子,費上九牛二虎之力?鑿子是作開鑿之用,可不是拿來當錘子使的;開鑿時只是偶爾才需做一番錘打。同理,如果我們想做好工作,為何不全力以赴,以最迅速的方式完成呢?如果把商品銷售比作鑿子,其刃口便是令消費者滿意的商品功能。一件商品若無法令消費者滿意,便好比一把鈍鑿子;為把它賣出去要浪費許多精力。而對於工廠來說,其刃口便是員工與機器設備。如果員工不稱職,設備再先進也沒用;如果設備跟不上,員工再優秀也是枉然。不管在哪個行業,如果工作得花上比實際需要多的精力,那便是種浪費。

本人理念的核心便是,浪費與貪婪妨礙了我們提供真正的服務。浪費與貪婪都非應有之物。前者的產生很大程度上是由於人們不瞭解工作的真正含義,或是對工作心不在焉;後者則是目光短淺的一種表現。我一直致力於在生產中儘可能減少材料與人力的浪費,並以最低價格進行銷售,以薄利多銷獲得盈利。同時,我也以支付儘可能高的工資為目標,這意味著購買力的最大化。此舉間接降低了生產成本,再加上產品價格本已低廉,因而我們便做到了使產品生產與購買力相一致。這樣,每一個與福特企業相聯繫的人——包括管理者、員工以及消費者,都能因為我們企業的存在而過上更好的生活。我們所建立的體制,確實提供了服務,而這便是我拿它來談論的唯一理由。我們的服務原則如下:

(1)不懼怕失敗,不囿於過去。一個人若對未來充滿恐懼,害怕失敗,終會固步自封。吃一塹意味著可以長一智。誠實付出而失敗並不丟臉,害怕失敗才可恥。而過去,只有在為我們的發展指明方法時才是有價值的。

(2)對競爭淡然處之。誰幹得最好,就該由他來完成這件事。試圖從這個人手上搶走生意不啻於犯罪——因為這等於是為了一己之私而降低同胞們的生活條件,是憑操縱權力而非智慧來競爭。

(3)服務先於獲利。沒有盈利,企業難以擴展。追求利益本質上並沒錯。一個運營良好的企業一定會獲利,但利潤必須在、也肯定會通過提供優質服務後作為回報得到。利潤不是企業的基礎,它應是服務的結果。

(4)生產並不意味著低買高賣。生產的過程,是用合理價格購入材料,以儘可能低的成本將這些材料轉化為商品,再將它們提供給消費者。賭博、投機和欺詐行為,都只會妨害這一過程。

這些原則是怎樣得出的,又是怎樣貫徹實行以及推廣運用的,便是我在後面章節將探討的問題。


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《青春期》這些點擊數億的「神片」是如何煉成的?

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【導讀】也許你並不知道光影華視為何物,但你可能聽說過新晉「宅男女神」趙奕歡和她主演的微電影《青春期》系列、《女人公敵》等,而這些背後的操刀手便是微電影製作公司光影華視。

在網絡上,《青春期》被一些網友謂為「奇葩」系列片,而它的奇就在奇於「兩極化」。一方面,它在互聯網上掀起了點擊狂潮,光影華視提供的數據顯示,《青春期》上中下三部微電影的網絡點擊量達數億次,此後的《女人公敵》點擊也超過5億次。與此相對應的卻是影片的「惡評如潮」,在豆瓣電影上,《青春期》三部電影的評分都沒有突破4分(滿分10分)。

此外,光影華視還有一個兩極化,與動輒就達數億次的點擊量相比,光影華視的收入可謂不可同日而語,2012年公司全年收入只有數百萬元,盈利更是羞赧於口。

為何「惡評加身」的片子,會在眼球經濟上大獲成功為何這個時代,口碑為何與傳播非正相關?金錯刀的一段話或許可以做一些註解,他評論的是與青春期類似的一部惡評如潮但是票房如火的片子,或許從這幾個註解裡面也會知道一些這部種類型的電影的秘密:1、粉絲經濟就是腦殘經濟,腦殘經濟就是體驗經濟 2、粉絲經濟的關鍵就是參與感,審美是一種參與,審丑也是一種參與。但《小時代》雖然故事蒼白,但抓住了年輕人群的心理。《小時代》從電影上說很裝X,但從粉絲經濟上很牛X。3、《小時代》依靠社交媒體的發家之路不容置疑。套用到光影華勢這一系列的電影依然實用。

而在更早之前有知名影評人就認為,中國系列的電影陷入網絡狂歡的根源在於,只要一部片子在定位,渠道發行,包裝、市場營銷、社區網站推廣都做得不錯同時還能夠擁有社會化推廣工具,那麼一個片子很火就太正常了,並不在於表內容做的有多好。

對於這種現象業內人士V電影網創始人尹興良認為:造成這種評價體系與點擊率非正相關矛盾的根源在於種豆瓣評價的用戶群和實際觀看微視頻的人群並不太一致。

對於自己片子會火的原因以及行業的質疑,光影華視創始人管曉傑也給出了自己的解讀。以下藍色字體部分為光影華視創始人CEO管曉傑自述。

光影華視不是一家電影公司,而是一家互聯網公司,更準確的說一家以互聯網為基因的娛樂內容公司。

在做光影華視之前我做了很多病毒視頻的廣告,2007年的時候我開始做一些代工的視頻廣告,但因為不賺錢,我們就想做自主品牌。2009年,隨著微博的火熱,我開始涉足微電影這個領域。我的判斷是,互聯網視頻網站成長很快,但是適用於這個平台的用戶內容成長比較滯後。此外,我做微電影的另一個目的是培養未來用戶,內容產品最重要的是對用戶的培育和延續性,假如《青春期》有院線版的話,目前這一系列的觀眾就可能會買電影票變成我們的觀眾。

微電影以前叫網劇DV短片或者叫病毒視頻,長度不會超過30分鐘,甚至是短至1分鐘。 很多人意味我們產品的用戶群都是「屌絲」,其實反之,以《青春期》為例,它滿足的是85後或者90後的用戶群的需求,而其中最瘋狂的其實是女生。這一用戶群的特點是:娛樂化,很有個性,又有很困惑,追求個性,不喜歡千篇一律,與我們之前所認識的用戶是有差異的。

現在我們微電影的盈利模式主要有三種:第一,廣告植入 ,也就是所謂的定製劇,比如聚美優品和我們合作的《女人公敵》,還有就是找我們藝人代言的。第二,付費點播,這個付費點播是指前一個月收費期,1個月之後就是免費觀看,然後與視頻網站免費分成。第三 ,CPM分成(註:Cost Per Impressions),也就是是廣告貼片 ,這個模式很容易理解,就是按照每千次展示效果來進行付費。

我們影片高點擊率很大程度是源於我們營銷做的好。首先是態度上的重視,在重視度上講是內容發行佔百分之五十,營銷佔百分之五十,如果有錢,我們營銷費用願意佔一半。其次,從初期取材就有話題性,電影的最初策劃就要考慮營銷發行的點,比如《女人公敵》這個片子從開始取材到搭配,就給了一個職場鬥爭的好話題,女人斗女人是永恆的真實存在的。第三,我們會找到營銷和性價比最高的平台話題和方法。第四,演員的延續性,女主角一直沒換,這也是對用戶有一個延續性,這種做法的好處就是會讓這個演員形成一個品牌。

除了營銷的四個因素之外,我們還做了以下六個步驟的事情。

第一步,投石問路。最開始,《青春期》出來的是一組寫真,這組圖片在學生群中傳播很廣,這一組寫真就是為後來電影用戶群奠定了基礎。這時候,我們就考慮用微電影的方式呈現這組照片,這叫跨界競爭。好的東西是有基礎的,《泰囧》為什麼票房和口碑都很好,因為《人在囧途》的口碑還可以,到了這樣一個點被放大。

第二步,劇本要善於拼湊元素。傳統編劇太傳統,很難滿足用戶需求,而一些寫網絡小說的又太散了,所以只能綜合二者的元素。我的劇本便拼湊了很多元素,很多都是網絡上的一些包袱,然後去一個好的名字讓大家一聽就愛「吃」。

第三步,取名字要通俗大氣。好的電影都需要取一個稍微洋氣的名字,《青春期》這個名字很大氣,沒有多餘的地方,有很大想像空間,你會想到你的很多第一次,初吻初戀都會在裡面發生。再舉一個例子,其實《上位》這個名字也很好,上位不是奮鬥,只是因為用了手段,你會覺得偏貶義,你會發現現代千奇百怪上位的方法出來了。這個時候上位能代表這種人的心理訴求,人人都想上位,我只是從爭議性領域作為一個切入口。

第四步,選角要根據用戶需求定個性。其實對這個片子來選哪個演員結果是一樣的,形象符合年輕人審美就夠了。趙奕歡散發出的不畏強勢比較能被大家推崇,是因為本身個性很符合女生的霸氣。她本身其實就是一個這樣的人,所以表達出來這個形象會更好。

第五步,導演要讓演員自由發揮。導演水平我是很次的,其實別人可能導的會更好,但會丟掉更多元素。《上位》是沒有台詞的電影,每一場戲都是演員自己對出來的,就是他們覺得怎麼好玩怎麼來,然後我再彙總,而在演員不經意的發揮之中,你就會發現很強的散光點。

第六步,主基調要勵志向上。我的所有電影都是鼓勵人勵志,用正確的方法去獲得成功。

我們的電影引起了很大爭議,而正是這種爭議讓電影火爆了起來。年輕人喜歡評論,有時候他們為了某個觀點恨不得打起來,而這意味市場更熱鬧。

爭議的東西都是既會讓一部人產生共鳴,又會讓一部分人產生牴觸。我們做的東西儘量接地氣,可能在表達方式上讓很多人不認同。比如,我們去背誦英語,有的人喜歡大聲背誦,有的人需要聲音小點,這就必然導致在方式上有衝突,衝突就會導致爭吵。像《小時代》和《青春期》這些電影不也一樣是這樣嗎?有人很喜歡,就有人很討厭。我認為一邊倒的東西不可能火起來,也不具有可延續性的。

產業裡的疑問

雖然在管的心中微電影是一定可以通過付費可以實現最大價值的商業模式,但是整個行業依然會有對微電影這種電影的商業模式揮之不去的疑問:

疑問一:盈利模式到底是什麼?管曉傑在上述講話中已經清晰描繪出了微電影的商業藍圖。其盈利模式就是靠向會員收費獲取利潤。但是從光影華視自己給出的營收數據看,這種商業模式顯然並不成熟。中國付費用戶對視頻網站收入的貢獻所佔比率依然少的可憐,這證明這種商業模式至少在現階段暫時行不通。而如果依然是長廣告這種形式,那麼微電影就無法獨立成為一個產業,永遠只是廣告產業的一個附庸而已。不過V電影創始人尹興良認為實際上青春期這樣的片子還是賺錢的,畢竟,在前期製作的時候,品牌商已經完成了投入,現在一個品牌商投入幾百萬的也有,這個盤子整體還是在增長的。

疑問之二:產業資本何時大規模進入。雖然在《2012年中國影視行業投資研究報告》中認為將會有大量的資本進入微電影這個領域,但是在整個2013年都已過去一半的日子中暫時還沒見到被披露的微電影大規模融資消息。資本對於產業的發展的助推毫無例外是核心與關鍵因素。但在資本依然冰凍的今天,說微電影春天已然到來言之尚早。

疑問之三:如何突破同質化競爭的產品。青春期3和上位這類微電影的點擊成功,讓同類模仿電影趨之若鶩,而一位電影教育行業相關研究者認為:每年產生的幾千部微電影之中,真正能廣為人知的畢竟是少數,大多數微電影甚至連基本的點擊指標都不夠。同質化導致的紅海競爭已經讓行業產生了泡沫。

疑問之四 :電影狂歡泡沫何時破滅。在市場需求高漲的時候,任何一部只要能有影響力的片子都可收穫不錯票房,但是對於立志於做品牌的微電影來說,有一天當內容的刺激元素消失,回到比拚內容質量的時候,微電影製作週期的矛盾如何平衡?製作粗糙的問題又該如何改進?

疑問五:如何規模化。這是所有微電影普遍存在的問題,現在1-2部微電影都需要很長的拍攝週期,那麼當有100部微電影或者1000部微電影的時候,如何製作。反之,如果不規模化,你又應該如何盈利,並且獲得資本的認可呢,一位資深的VC人士有著以上的看法。業內人士V電影網尹興良認為只要是藝術化製作的東西的確很難規模化,但是在某些環節是可以規模化的,比如像電影發行的環節就有比較大規模的公司出現。

雖然某些神片與微電影點擊很火,但是對於商業模式的疑問就像雷雨前的烏云,揮之不去。

青春期 青春 這些 點擊 數億 神片 如何 煉成 成的
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邢山虎:《我叫MT》這個「賺錢機器」是如何煉成的?

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以下為邢山虎口述:

「救命稻草」

2011年,我把麒麟遊戲的股份按七分之一的價格賣了,開始自己做手游。手游和端游是不一樣的,玩家越講究感受就會越在乎屏幕大小,越不在乎感受的,就越不會在乎屏幕大小,原來我們拿手機玩東西,不用花一分錢,但是類似的遊戲,如果做在電腦上,你可能就會花錢,端游能做到10%,手機上能有1%、到4%就不錯了。所以國外憤怒的小鳥、切繩子彼時雖然有兩千萬下載,但只掙了兩千萬美金。

不過我當時的判斷是,手游是一個大方向,在這個行業裡可以有更多更好玩的遊戲。當時我的想法是做更多人玩的遊戲,不是做更多人掙錢的遊戲。但到2012年,公司進入了低潮期,海外虧損很嚴重,為了運營我開始裁員和減薪,自己一度想過賣掉車房來賭一把。我們當時開會說,只要在2013年1月份之前,公司能夠掙夠一百萬,這家公司就不擔心倒閉。

而新遊戲《我叫MT online》成了我們的一棵救命稻草。這款遊戲1月11日正式上線,第二天早上便沖上了蘋果iPhone付費排行榜第一位。今年4月25日推出了安卓版,5月份就突破了200萬用戶。

《我叫MT》的成功,主要源自天時地利人和。今年第一季度,全國安卓智能手機賣出了一個億,在賣的這麼火爆的情況下,我們肯定要往上走。其次,它也比較好玩,品質不錯、音樂也很好。

此外,為了吸引用戶,我們每天送給玩家三十塊錢遊戲幣,用戶剛買了手機,沒有什麼好玩的,一聽說遊戲不錯,一看還不怎麼花錢,就去玩去了。我們的廣告費比較少,基本上都送給玩家了。

(i黑馬點評:天下沒有免費的午餐,在黑馬哥看來,邢山虎看似很大方的散財之舉,卻有另外的目的——培養用戶的消費習慣。就像哥小的時候一樣,很多遊戲廳老闆為「引誘」哥去玩遊戲都會免費發放遊戲幣,而當哥玩地正嗨的時候,幣沒了,遊戲也停了。如果繼續嗨下去,哥只能掏腰包去買遊戲幣。同理,《我叫MT》在發錢讓你嗨的時候,總會有辦法讓你的遊戲幣用盡,也總會有辦法讓你主動掏錢。在哥看來,此舉成為了《我叫MT》能夠風靡的前置條件。)

我覺得最好的廣告方式就是玩家之間的口碑傳播。比如,我說電影《盜墓空間》挺好看的,你可能不一定會去,但是我說《盜墓空間》是免費的,並且去了還送你小禮物,你可能打車都會去。而我們遊戲本身是免費的,進來玩還送東西,遊戲還好玩,這些口碑的傳播會比你花錢買廣告快得多。

「惶者生存」

農曆五月是小麥成熟的時節,那時凡是飽含了穀粒的小麥都是低著頭的,反而是高高抬頭的小麥都是空殼的。我自己也深知一點,遊戲行業的成功者不是因為你自己多牛,主要這個行業成功的機會太多了。今天就算我或者王峰或者陳昊芝不站在這裡,還會有張峰和孫昊芝等等站在這裡。因為這個行業會塑造一群這樣的看上去很英雄的人,但不管你是不是真的英雄是都會被行業淘汰的,也有沒有人記得起來去年站在這個檯子上發言的人是誰。你發現各個活躍在論壇上的人一年之後都銷聲匿跡了,經歷過被別人吹捧,經歷過台下的萬眾矚目的期待,以及被媒體描述過的人很難保持一個好的心態,這樣的情況下公司做不好,最後就因為一時的輝煌變成芸芸眾生或是迅速倒閉。

所以說,雖然手機遊戲這半年來情況都不錯,但是我深知這個行業的特點,就是一天做不好,一個月做不好,從此開始到這家公司的徹底沒落只需要6個月,它會以最快的速度會衰落下去。手游從生命週期會比端游短,到底短多少呢?端游是5年8年10年,手游是兩年三年還是三個月五個月這都不一定的,但是我覺得平台很大了,你攢了很多玩家以後,可以推自己新的產品,提供玩家更多的很好玩的遊戲就OK了。

而想改變這種格局就一個辦法,少出來參加發言,少拋頭露面,然後踏踏實實接近玩家。怎麼做到這一點?我每天看微博,隨便點開一條玩家@我的信息就可以看到天雷滾滾的信息:一半以上是說大師我去年買了一個表,或是去年大師我去年買了一塊餅,買了一個包。但是我特別愛看我的微博,因為我覺得看了這些玩家的罵聲和詛咒,我才可以回到現狀,才知道我是什麼狀態,公司是什麼狀態,然後才可以踏踏實實的為大家做好服務。

有一句話叫「惶者生存」,我現在就非常的惶恐。為了避免這種惶恐和為了更好的跟玩家接觸,我們花了很多錢,昨天我們在上海一個比較大的酒店裡面花幾十萬塊錢請了三四百的玩家吃飯,免費吃飯之後還要送T恤,還要送各種各樣的東西。出於真實的惶恐,我特別怕玩家不高興,特別怕玩家對你有意見,我擔心說玩家如果到的更多怎麼樣,以前有這樣的情況,你請了350人,突然來了550人。然後我們又專門買了一批東西,300塊錢的蘋果的IPOD,我們想如果玩家多了怎麼辦,就給玩家一個iPod或者T恤,讓進不了場的玩家心裡平衡。

「無慾則剛」

做手游,一定要更在乎的是成就而不是錢。錢這個東西沒有什麼意義,我從來不說自己收入多少,而只說在線用戶數量。有更多的人來玩你的遊戲,這是你最大的榮耀,哪怕是盜版,哪怕是免費,只要他在玩,這都是是最好的事情。當一個玩家喜歡你的遊戲,你即使拒絕錢,錢自己都會跑過來;而當玩家不喜歡你的遊戲,你想掙錢也掙不到。

掙錢只是你把一些事做成功了以後的副產品,如果你就是為了掙錢而做事情的話,錢一定不衝著你來,然後你只有把它拋到腦外的時候,他才會緊緊的追隨著你,就像影子一樣,你再往前走的時候,影子永遠在你後面追得很緊,當你回頭想追影子的時候,你發現你走影子也在跑,其實是追不上的。這就是所謂的「無慾則剛」,你不在乎錢的時候,它就會過來。

手游這個行業是一個掙錢比較快的行業,比別的行業容易得多,所以這個行業買房買車都不難,但是你別太貪心,把玩家當成屠宰裡的羊,天天宰玩家。我也不鼓勵玩家在遊戲中花太多的錢,花錢是一個樂趣,別讓花錢變成了一種負擔,遊戲這個東西就是一個身外之物,幫你消磨時間。

我對錢的需求比較低,現在雖然月入千萬,但衣服我就穿五十塊錢的山寨貨。相比較下,我的兄弟們需求比我更迫切,在北京要買房子買車,娶老婆養孩子。所以你賺了很多錢非要揣在自己兜裡有什麼好處,還要上稅,這些錢給兄弟們發了很開心不挺好的嗎。

而我這次創業的唯一目標就是做一家上市公司。我特別怕再過幾十年,一幫老同志在一起吃飯,大家說老邢你是企業家中寫小說寫的總成功的,你也是寫小說的人中做企業最成功的,但是我們都做成上市公司的你卻沒有做到。

人生就是一場遊戲,你完成了其中一個成就,這個成就叫上市。比如我成功地寫過商業小說,成功的參與了一個十萬人同時在線遊戲的製作,成功的做了一款200萬人同時在線的遊戲,這些都是成就。而完成上市的成就以後,我希望去西部支教。

「有理想有道德的都死了」

2000年的時候,中國不下20家非常好的公司,但最後有理想有道德的公司都死了,活下來的都是賣盜版的。在北美,歐洲比我們環境好一些,人家有版權有保護,你可以單獨賣加密的版權,到中國全是盜版,換句話說人家那邊有理想有道德的人活下來了,這邊有理想有道德的人都死了,基因就發生了異變。還好現在我們重新恢復那種做好玩遊戲的基因。

上個月四十款遊戲抄襲MT,我覺得抄我們公司的人可能會很鬱悶,因為我們基於二百多萬日活躍玩家,才掙那麼點錢。可能你只做到二十萬用戶,賺十分之一的錢,甚至可能只有兩萬日活躍用戶,賺到百分之一的錢,那麼這家公司肯定倒閉了。

面對抄襲,我們一點都沒有壓力,玩家在我這兒玩得挺high,等級也挺高,他幹嗎要去新遊戲玩,新遊戲又不發錢,玩家很快就走了。

現在有大批的手游公司死掉,我覺得主要有兩個原因,第一個原因遊戲不好玩,因為只要遊戲好玩,公司一般都不會死。第二個原因是沒有找到正確的方向,可能遊戲還可以但選擇類型不對,比如單機遊戲、競技類遊戲很難賺到錢,就像電影,您非得去弄文藝片就不掙錢。如果最好是方向選對了遊戲很就不錯,那麼公司肯定死不了。

邢山 山虎 我叫 MT 這個 賺錢 機器 如何 煉成 成的
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用營銷思維做出版,看一本超級暢銷書是如何煉成的

http://www.iheima.com/archives/47697.html

【導讀】這是一個傳統圖書哀鴻遍野的時代,在紙媒遭遇電子書和盜版圍剿的時代,雖然平均每年出版30萬本圖書,但真正能夠大賣的屈指可數。與這個產業鏈伴隨的是大量的書店的倒閉,傳統圖書行業正遭遇重重危機,更是有人認為圖書行業正在淪為沒落和即將消失的行業。但就是在這樣的環境之下,一家名叫讀客圖書的公司,創立五年來所有圖書平均銷量超過20萬冊,是中國圖書行業平均銷量的33倍。而其去年全年銷售接近2億。這在這個市場已經是一個非常前列的位置。

讀客創始人華楠,貴州人,沒拿過一分融資。在做讀書之前是一名廣告人,策劃過田七貴州益佰的克咳、哈藥的三精藍瓶口服液等品牌廣告。在短短五年內讓讀客迅速崛起,他認為原因在於「懂營銷」的圖書公司才能在這個時代生存。

近日i黑馬記者採訪了讀客的創始人華楠,聽他講讀客的故事。以下為華楠口述:

 

起步:營銷人做圖書

 

畢業於中山大學的我,實際上是一個在大的事情方面比較隨性,但是在小的方面又比較喜歡抓細節的一個人。

成立讀客圖書之前我和我哥以前分別在廣州和深圳有自己的廣告公司,有自己的合夥人。06年的時候,覺得很看好圖書市場,所以又成立了讀客圖書開始做圖書公司。

 

暢銷書哲學:超級符號,話語體系,品牌寄生

 

在做廣告公司的時候,我們就一直在推自己總結出的營銷,叫做「華與華方法」(註:當時的廣告公司名稱叫做華與華廣告公司),這是我們兄弟倆在多年的實戰經驗總結出來的一系列方法,借鑑之前有很多成功的牙膏廣告案例,所以,我們決定用賣牙膏的方法賣圖書。

簡單來說這套方法核心總結為幾個點:第一就是超級符號。第二就是話語系統,第三就是品牌寄生。下面詳細的論述。

首先講怎麼必須要佔據一個超級符號。以公司LOGO為例。就是一隻熊貓捧著一本書,任何人看了之後,都知道它是個什麼樣的東西。蘋果的LOGO也是一樣,被咬了一口的蘋果。蘋果和熊貓本來就是超級符號,人人都能準確理解。而類似我們行業編輯的符合就不是超級符號,因為只有編輯才懂。所以,所謂超級符號就是跨越了語言,文化,階層,各個種群,被所有人能理解的符號。而品牌營銷就是「佔據」這個超級符號。把它變成你的品牌資產,蘋果占據的方式就是咬一口,而我們佔據的方式是捧一本書。所以當看到熊貓捧著一本書你就知道是讀客。

第二個叫話語體系。我還是以藏地密碼這本書為例。這本書就是選擇了西藏這個話語體系。當你選擇了西藏,封面上畫了彩條這個超級符號,圍繞這個所做的一切推廣,都要進入到西藏這個領域裡面去。我們向消費者提供的是西藏方面小說的權威,不是懸疑小說的權威。所以我們推廣的媒介,發表的文章,以及所有的推廣活動都是介入到西藏這個話語體系裡。

再比如讀客知識小說是我們自己自己提出來的一個話語體系。它建立了一個新的話語體系,簡單說來就是讀小說,學知識。明確面向年輕人市場。建立了這個話語體系後,我們就把所有小說建立起相應的知識系統。比如西藏的,權謀的等等。這樣,年輕人讀書的時候就會覺得,讀讀客的書和讀別的書不一樣,不是浪費時間,讀完每一本書,都會對這個領域有或深或淺的理解。比如說讀藏地密碼的時候,可以瞭解西藏,讀鬼谷子可以瞭解戰國和權謀始祖。

建立一個這種話語體系之後有很多好處,往細了說,它可以助於單個產品的推廣,大了說,這樣會建立起一個消費習慣,大量購買讀客的知識體系的書。只要買了第一本,他喜歡,接下來一整個書架都會買。一書架200本書,就有讀者一下收100本的。我們的書都是有編號的,比如55和57之間有56還沒出,他就會一直惦記56是什麼。當讀小說,學知識這個話語體系建立起來,並且被消費者認同,願意進入到這個話語體系中,這樣就能真正建立自己的品牌。

第三個是做品牌寄生。我們認為一切品牌,一切產品都是寄生在消費者身上的。要想暢銷就要找到自己的寄主,寄主越大,寄生空間越強,寄生能力則越強。2004年平安夜那天,我一個人開車從上海回家,收音機裡放了一首歌,就是Wham樂隊的LAST CHRISTMAS,這個樂隊在90年代的時候很紅,但是後來樂隊解散了,就再也沒有聽過了。但是LAST CHRISTMAS,這首歌寄生在了聖誕節這個節日當中了,因此可以穿越時光,一直流行下去。明白了這個道理,就會發現,這個社會就是這樣運行的。端午吃粽子,中秋吃月餅,這是寄生在傳統節日上,品牌也是一樣的。很多成功的例子都是這樣的。

再舉另外一個品牌寄生的例子。前幾天一個記者問我為什麼總能判斷下一年的閱讀流行趨勢是什麼?我被問愣住了,因為我從不預測下一年流行什麼,往往是我的書賣的好了以為我預測到了流行。其實不然,對於流行,我們看的是過去流行什麼,最短的是要看50年,長的你可以看3000年。比如說我們出了一本書,叫《卑鄙的聖人——曹操》,但是未來,明年,曹操流不流行?這個問題很容易回答,因為曹操已經流行了2000年了,明年不可能改。這也是品牌寄生,寄生在社會文化裡面了。因為這個社會存在對曹操關心的這個基礎,,在我們可以看見的未來,這個文化是不會消失的。而曹操這個話題同時可以寄生在權謀,諸葛亮,三國上,你要挑選合適的寄主。

當然這些是讀客營銷的哲學,但具體到讀客圖書暢銷上還要做好更多的細節。

 

細節的秘密:設計,時差,閱讀速度

 

首先很重要的一點就是設計。我對設計的要求是第一眼在貨架上被看到。而要被看到就要顏色有衝擊。當賣場一書架書都是紅色的時候,讀客就會把書設計成黑色的擺在裡面,絕對不與同一書架書顏色相似,這就讓讀客的書在色繫上有了區隔。比如,我們當初做候衛東官場筆記這本書,當時官場小說都是一排的黑色,所以,我們放了黃色,就顯得特別突出。你如果能成為和消費者第一個溝通的人,就能成為第一個銷售成功的人。所以,一上來,你的產品就必須要和周圍的產品不一樣。貨架上所有的都出剪刀,我就要出石頭。

其次要被理解不能有時差。就是一看你的封面就知道你是講什麼的。這一點是最難的。

第三,要規劃好閱讀的順序和閱讀的速度。如果消費者能夠按照你規劃的順序,和速度進行閱讀,那麼,他基本上就願意購買你的東西了。購買的程度是和閱讀的速度是成正比的,越快的閱讀你的東西,買你東西的可能性越大,這是我們的獨家發現。這就需要在封面導讀的位置運用超級句式了,這個導讀的超級句式一般都會是歇後語,順口溜這種耳熟能詳的語句,同時不能有雙層的邏輯。同時字體大寫有嚴格要求,三米外能看到是什麼,十米外看到是什麼,只有這樣才能誘導讀者能夠拿起書讀完,只要拿起來讀了,剩下的買不買就靠書的內容了。而我們裡面的內容要求的是閱讀速度非常快,就是沒有那種需要字斟句酌的文字,都是一個個快速推進的故事,有非常流暢簡單的語言。把這幾點抓住,讀者對讀客就有一種比較恆定的期待。而我們剛剛好能滿足這個期待,那麼就能建立起書之間的聯繫,所以我們的書是有基本銷量的,因為有這樣一群人是認準這些書的。

除了設計之外還有一點要有一個好的書名

書的名字很重要,一本書不是在他寫完那一刻誕生的,而是他被命名的那一刻誕生的。命名最重要的就是要使用超級詞語。我們有本書作者寫的叫玄武門之變。但這個會讓已經瞭解這段歷史的人,失去興趣,但是我們把它改成政變了24小時,使用政變這個詞之後,還要24小時,這種拼貼就能拼貼出新的內容,擴大了讀者群。政變24小時,24小時,簡單明了,加速了閱讀速度,而且能營造緊張的氛圍。通過這樣一個名字,我們就將這本書的主要價值闡述的非常清楚。而且閱讀速度非常快,。當然除了這些還有更多細節,但是基本上做好了上面說的這些營銷,一本書至少不會賣的太差,再配上好的內容,就會有機會大賣了。

 

教訓

 

當然我們也不是每本書都做到暢銷也有很多經驗教訓是可以總結的。最開始的時候我們想在中國做言情,那是源自於一個錯誤的認識。因為發現美國最賺錢的出版公司是做言情的。結果虧掉200萬之後發現,美國有沙灘文化,有度假,有家庭主婦,單中國沒有。美國的言情主體是家庭主婦,具有購買力。中國的言情是少女,這兩個是完全不一樣的。結果導致我們有了這個失敗的經歷

另外的我們的一本《喬布斯產品聖經》那本書做的太洋氣了,也就是太蠢了,光封面那張圖就畫了2個月,全部是手工一點點畫出來的。但是出版之後,根本就不好買。財經類的書,讀者的目標性和功利心是極強的,目標讀者的求知慾也是非常強的,所以必須要讓他相信,你就是這方面的權威,你的書才能賣出去。所以山姆·沃爾頓的自傳,我改名叫《促銷的本質》,沃爾瑪的老闆給你講促銷的本質,這就夠權威。亨利·福特的超級產品的本質,不要超級,直接是《產品的本質》就可以了。後來又做了維珍的《一切行業都是創意業》,他講出來的就非常有說服力。所以經過那個教訓知道。這些都是用失敗所獲得的東西。

雖然讀客在這個市場活的很滋潤,但是整個圖書市場與讀客依然面臨著層層困境:

困境一 :碎片化的市場規模難以做大。即使是即將步入新的時代圖書行業,就算如讀客在這個細分領域能夠做到前三市場的圖書公司市場份額也不到1個點,市場太碎片化,缺乏真正的市場領導者,導致市場長期處於價格戰漩渦之中。

困境二: 用戶閱讀習慣發生大規模轉移。電子閱讀時代和電子書強烈的衝擊讓圖書行業很受傷。

困境三:缺乏真正的最核心的書號資源,面臨著一定程度的風險。

困境四:傳統的圖書渠道從線下書店轉移到強勢的電商渠道,而電商領域殘酷的價格戰也波及到圖書行業,使得圖書行業雪上加霜。

面對以上的困境,讀客又該如何思考,中國整個圖書行業又會走向何方?

營銷 思維 做出 一本 超級 暢銷書 暢銷 如何 煉成 成的
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陳一舟:糯米網是怎麼煉成的?上市公司內部孵化項目的經驗與教訓!

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2010年正是團購的熱潮來襲的時候,當時有幾家團購網站剛冒出來。2007年12月份我在校內上發表日誌,「什麼是社會化商務?」 , 開始思考SNS和電子商務的關係。 社交網絡的最大革新在新鮮事(news feed);我們認識到,在熟人網絡裡面,受用戶歡迎的東西隨著新鮮事傳播快,當傳播係數超過1的時候,能達到指數級的擴散。 2010年團購剛出來的時候,我們覺得,性價比高的團購,應該屬於這個範疇。 那時沈博陽剛從谷歌加盟公司,負責人人開放平台。 2010年初,我讓他積極關注和調研迅速崛起的幾個團購和閃購模式。 在他的大力建議下,我們決定集中精力研究團購,GroupOn模式。

當時人人還沒上市,手上的錢其實不多, 上新項目有困難。 我找了人人網負責技術和產品的幾位同學,講了團購這個新鮮事物,問他們怎麼看。大家有支持的,有沒想清楚的,但是我決心已定,現場拍板,上團購項目,從人人網抽調幾個技術和產品,由沈博陽負責帶這個項目。

早期我參與最多的事情,是想名字。 創業14年,我在做任何新業務時,都堅持要想一個好名字。 給孩子起名字父母都要想那麼長時間,一個新事業,投入那麼多人力物力和願望,當然要一個響噹噹,用戶喜歡,便於傳播的名字。 當時沈博陽弄了一堆名字,我都不太滿意。 沈博陽是我們公司最具白領氣質的高管,他想出來一個叫蛋塔(danta.com), 我不是太滿意,但一下也想不出來更合適的。 當時我提出的一個要求是,名字必須要女性用戶喜歡,因為當時的感覺是,這團購是女生為主的生意,名字一定要討好女生。沒有最滿意的名字,我說我閉關一週,拚命想,如果想不出來,就用蛋塔吧。 我忘記當時是如何想到的,反正在近一個星期的冥思苦想以後,糯米這個詞出現在我的腦海裡。 我當時一下子喜歡上了這個詞:糯米是中國人非常喜歡吃的東西,但是我們又不能每天吃得到,這不就是團購賣那些平時想的但太貴的東西那種感覺嗎? 糯米團和團購有一定聯想,用戶容易記;而且域名簡單,只有5個字母。 最後,名字比較糯,女生會喜歡。 和團隊開會,糯米在當時並沒有被大家一致接受。 當時我正好要到上海出差,我說我在上海做一個調研。 然後我找了上海辦公室的一幫同學,大部分是女生,然後分別徵求大家意見。 出乎我的意料,90%的同學選糯米,網站還沒出來,已經有購買慾望。 回來後我找沈博陽,告訴他我的調研結果,他當時也想通了,我們就確定下來這個糯米的名字。

經過幾個月緊張的準備,糯米開張了。 那天我在國外出差,大半夜有業界朋友給我打電話,說你們糯米火了。 我後來瞭解到,糯米開張那天,只開了北京一個城市和五棵松的成龍電影院一個單子。 糯米開張沒有做任何新聞宣傳,唯一的助力是人人網的社交廣告,投在我們北京地區小一百萬用戶的人人網首頁。 我們一早上賣出去7萬張電影票。 中午回來以後,吃飯時的口碑,加上人人網新鮮事的傳播助力,銷售持續飆升,到午夜單子結束時,我們賣出去30萬張電影票,600多萬人民幣的銷售額。這個電影票的銷量估計破了當時的世界紀錄。我聽說那天北京人很多人都在談論糯米,一個國家部委的辦公室,全辦公室都買了糯米網的電影票! 那個週末,成龍電影院從開張以來,從來沒有接待過這麼多消費者,現場熙熙攘攘,最後為了服務好用戶,專門開了一條糯米用戶專用快速通道!

這就是團購的力量!

糯米迄今為止取得的成果,說明了一點,就是人人公司在有一定基因優勢情況下,有內部孵化新業務的能力。 最直接的比較,是在千團大戰中,有很多互聯網大爹級的公司出手,投入比我們大,用戶基礎比我們大得多,錢花得比我們多,但結果做的並不如我們。 和創業公司比,我們動作也不夠快。 但是,綜合兩方面,如果我們選擇合適的項目,照樣有勝算。

上市公司內部孵化項目,我總結了一下,有如下幾個經驗和教訓:

1. 能否抓住新業務的機遇,要提前做思想上的準備。 我們在2007年,很早就在琢磨社交商務,社交遊戲,及其它能借助社交騰飛的商業機會。 當團購一出來,項目沒做規劃,沒向董事會申請,沒有財務預期,直接就開幹了。如果沒有事先想清楚一些事情,做調研,請示董事會,來回研究一下,兔子早飛了。 要打兔子,必須第一個等著,槍上膛,兔子剛露出耳朵上的毛,就開槍。

2. 必須有合適的帶頭人。 糯米這件事,我們運氣好,找到了沈博陽。 我們從谷歌挖他過來時,還沒想到做糯米。 我說,這是個牛人,先抓過來再說。 他從原來管幾個人,到現在管2000人,進步非常快。 2011年人人上市後,我找過柳傳志,請教他如何做新業務。 他說必須先找到合適的業務帶頭人。 現在想起來,他說的太對了,感謝柳總!

3. 投入要大,堅決。 上市公司上新項目,其實非常難, 要頂得住盈利上的壓力。糯米以前的投入不夠大,有些縮手手腳,導致我們在年初時覆蓋城市只有50多個,而其它對手有200多個城市,在很多小城市還是獨家。我們在高端人力資源上投入不足:公司在產品和技術上為數不多的精兵強將,大多投在人人網,抵禦強敵進攻,及在人人遊戲,保證彈藥供應。糯米在頭兩年半,基本是沈博陽一個人跑前跑後張羅,一直沒有專業的高管負責銷售。 我個人投入的時間除初創階段比較多以外,平時只能保證一週幾個小時。貝佐斯說,要成功,必須能忍受長時間不被市場看好。 這點上,我們做的遠不夠徹底。 寂寞倒也寂寞,但顯然寂寞的還不夠。

4. 抓住機會,乘勝追擊。 2010年我對沈博陽的要求:不許亂燒錢,不許當第一,但必須保持在第一梯隊。 這個策略,他在很少的成本下做到了。 互聯網業務,特別是有網絡效應的業務,應該像當年淘寶一樣,就是狠砸:策略,投入,人才,管理帶寬,都要過載。 和百度合作,調動更多更大的資源來做糯米,讓糯米更獨立,具有創業公司的基因,兩個上市公司的支持,糯米會比我們自己做未來的價值大100倍,對人人公司來說,這是個大好事。 O2O的德州撲克大賽,從當年的千團大戰,到現在還有籌碼的玩家,不多了。 補足籌碼,在合適的牌上加碼下注,是糯米O2O下一步的工作重點。

我覺得團購和O2O,是近年來出現的,有獨特產品基因,商業基因,有巨大用戶需求的嶄新互聯網業務。 做好了,不會比B2C小太多,可能是接近的體量,這麼大的機會以後其實不多。 中國的團購業務,經過群雄並起的佈局階段,開始進入中盤。 而O2O,則剛剛開始。O2O的兩個O,糯米在三年地面的經驗和商戶認可,是offline這後一個O,而百度的加入則是一起把前面online部分的這個O做的更大。

我持續看好糯米網,以後我將坐在糯米的董事會上,持續推動人人和百度在資源上的注入,繼續招收精兵強將,大力推動這個業務的發展。

O2O的颱風來了,糯米站到了風口上。 祝糯米好運,一路向前!


陳一舟 糯米 網是 怎麼 煉成 成的 上市 公司 內部 孵化 項目 經驗 教訓
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優秀的老闆是怎樣煉成的?

http://www.iheima.com/archives/47327.html

企業成長曲線中有一個非常可怕的谷底叫死亡谷,70%~80%的創業企業都會在這裡死掉。死亡谷是漫漫黑夜,不知道何時能出來,所以是一條虛線。

在這段時期,你的合夥人要具備兩大特徵:第一,能負責產品和技術;第二,有非常好的資源可以搞定天使客戶。否則的話,這個合夥人的價值不大。現在流行的看法是:最好有兩三位聯合創始人,這樣能力的覆蓋範圍會更寬廣。

在渡過死亡谷的時期(A階段)有幾個關鍵點。

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第一,剛性需求,就是在什麼樣的場景下去解決人們的哪一個痛點,這是最關鍵、最核心的問題。你要千萬次地問,我的客戶到底是誰,我用什麼樣的方法和手段讓他用起來非常舒服,他有付費的意願嗎,重複購買的意願怎麼樣,怎樣把產品送到他手裡?很多團隊創業了兩三年,耗費了幾百萬資金都沒有找到剛性需求。第二,破壞性創新。你要找到巨頭看不上的低端市場切入,就會得到一個非常難得的生存窗口期,這是破壞性創新的精髓所在。有一個統計,如果用了破壞性創新,成功率能夠達到37%,不具備破壞性創新的成功率只有6%。第三,產品要精益開發,快速迭代。不要用大量資金投入開發,否則就不叫精益創業。

接下來,你要找到天使客戶,或者叫種子客戶、標竿客戶,他們是發自內心地想用你的產品的人。天使投資非常重要,但是比天使投資更重要的是天使客戶,只有出現天使客戶,你才能進入上升階段。

天使客戶出現後,你就會發現客戶越聚越多,口口相傳,突然出現一種引爆的現象。這個引爆點又叫龍捲風,有可能早來,也有可能晚來。一旦過了引爆點,就是業務拉著你的組織往前走,你就會發現組織管理跟不上了,按下葫蘆又起來瓢。這個時候,你的運營要慢慢上升到體系化,要分析競爭對手和市場機會。也是在這個階段,人的第三種特質,即經過嚴格訓練的職業特徵將發揮巨大的作用。

我從來不相信一個沒有理想、沒有抱負、沒有價值觀的人能把企業做好,也從來不相信沒有草根精神的人能創業成功。在我心目中,草根不是一個階層,而是一種精神,就是打落牙齒往肚裡咽,能捧著盒飯蹲在路邊吃的精神。

「千人計劃」一共引入了2600多位海外歸國人才,我拜訪了其中的幾百位,遺憾的是幾乎沒發現有企業家特質的人。沒有企業家特質的人想要創業成功,將是千難萬難。

企業家要知道自己的不濟之處,要找別人來補充。如果你是文科生就找個理科生,你是感性的就找個理性的,你是產品型的就找個銷售型的,這非常重要。儘量不要找自己的同學,尤其是同班同學,你們圈子一樣、能力一樣,資源也一樣,成功的可能性會大打折扣。

做企業是把做事當成一個平台,鍛鍊組織,完成組織的進化。如果所有知識都在老闆一個人的腦子裡,這就是犯罪。老闆任何時候都要想著,做企業是培養團隊的能力、合作的精神,優化中間的流程,把無序變成有序,這樣組織才能不斷成長。

老闆要做的三件事。

第一件事是判斷和決策,每一個老闆在決策之前要多聽別人的意見;公司大一些的話要有一套決策機制;要不斷鼓勵下屬去做決策,這是老闆責無旁貸的事。第二件事,文化的塑造。很多學術文章都反對老闆文化,其實一個企業的文化就是創始人文化,老闆的一言一行、一舉一動都會影響文化的塑造。第三件事,老闆要選對人、培養人、激勵人、用好人。任何一個公司,最大的人力資源總監一定是老闆,現有的人力資源總監只是老闆的助理而已。

怎樣成為一個優秀的老闆?

第一,要在槍林彈雨中磨煉,雖然遍體鱗傷,但是神奇地活下來,這樣你才有可能成為老闆。第二,要有開放的思維和心胸,開放是你願意聽別人的意見,你可以不採納,但是你要捍衛別人說話的權利。當老闆不開放的時候,下面的人很快變得鴉雀無聲,最後你撞到槍口上也不會知道。第三,交知心朋友,真正的朋友能和你深入交流問題和困難,能提出參考意見和方法。知心朋友可以來自於外面,也可以來自於組織內部。第四,要不斷反思。建議大家每天留半個小時好好想一想,最近哪些事情做得好,哪些事沒有關注到。你會發現越反思越謙遜,越覺得不足,成長動力也會越大。第五,讀一些管理的經典書籍。

比較失敗的老闆有以下幾種。

第一種是開放包容度不夠,他可能會賺一點錢,但是很孤獨,企業也不會做大。第二種是分享精神不夠,90%股票都是他一個人掌握著,不與其他人去分享,這種人有可能會做得比較大,但是不會做成一個偉大的公司。第三種是草根精神不足,我沒見過這種人能成為真正的老闆。第四種是邏輯數理能力太差,這種人一定要找互補的人做拍檔。第五種是情商很低,只對技術和產品感興趣,這種老闆可能會成功,但是一定要有一個情商比較高的人來配合。第六種是不讀管理經典,管理經典比商學院更重要,你不讀紅樓夢沒有關係,你不是土老闆,但是你不讀管理經典就一定是土老闆。第七種是對人沒感覺,只有對人有感覺的才會成為大老闆。第八種是什麼都想幹,我們常說十年磨一劍,在十年的時間裡你最好把一件事做到極致,你就成功了,其他都是可以複製的。

組織的核心競爭力是什麼?

其實是組織中單個腦子提升能動性和知識技能的速度。如果光是知識和技能還不夠,更重要的是能動性,你的激勵體系跟不上,員工就不可能在你的公司待得長久。另外,腦子和腦子之間溝通的順暢程度,要靠文化、制度、流程、培訓,以及組織機構的設置等去保障。上面這兩點合起來才是一個公司最終的競爭力。

組織的修煉。

第一,老闆做任何事都要堅持PDCA(計劃—執行—檢查—改進),哪怕開一個會也好,一個產品設計上的小改變也好,都要有這樣的程序。這樣一來,公司的每一個部門、每一個員工都會養成良好的習慣。第二,要訓練高層經理人養成良好的習慣,做到組織對目標的認同度、做事的方式一致。第三,建立學習型組織。第四,組織是進化而來的,像周鴻禕先生,也是不斷經歷了蛻變才成為互聯網導師、英雄式的人物。你只有不斷努力,自己的企業才會越來越優秀。

黑馬營學員:您既是一個成功的企業家,又是一個風險投資家,您的投資風格是怎樣的?

凌代鴻:我的投資包括兩個方面,一個是IT泛科技,包括TMT領域,還有生物醫藥領域。首先,我會尋找感興趣的企業;其次,我要認可這家企業,特別是創始團隊,在我的打分裡可能佔了70%以上,另外30%是看它是不是找到了剛性需求,以及有沒有破壞性創新的手段,沒有的話我們就不投了。

黑馬營學員:您很重視選人的問題,企業裡的人有哪些問題您就絕對不會考慮?哪些問題是零容忍的?

凌代鴻:我們做天使投資,對創始團隊的考察要佔到70%,如果幾個創始人互補,就會加很多分,另外也要看最主要那個創始人的特質。如果有以下三個問題,我們就不投了。第一是價值觀不對,一般吃頓飯、聊聊天就能知道對方的價值觀;第二是產品剛性需求不足;第三是不夠草根。一個企業有這三個問題中的一個我們都不投。

黑馬營學員:我做的是婚紗攝影實體店,除總部外還有很多分店,該怎樣做股權激勵?

凌代鴻:總部和大區的股份顯然要分開,每個店長應該在分店佔有一定股份。這個行業的創業門檻相對較低,可以給店長多一些股權,你佔51%以上控股就可以了,等到上市的時候再把他們的股票全部兌換成集團的股票。

此外,你最好留10%~20%的期權池給未來的高管,要告訴他們在什麼時間、什麼結點,要達到怎樣的目標才行(有的公司是以職位衡量,有的公司是以貢獻衡量)。這些要提前寫出來,讓每個進入公司的員工都知道,就會成為人力資源積累的工具,把優秀人才吸引過來。此外,期權池的進出都要有所規定,並且簽訂相關的協議。

黑馬營學員:企業做到什麼程度的時候該拿A輪,做到什麼程度的時候該拿B輪?

凌代鴻:如果企業的現金流比較好,就不用拿融資,但是科技型企業通常要提前考慮融資的事。如果融資的話,出讓20%以下的股權比較合適,你不能出讓太多股權,因為未來還要建期權池。旦恩創投最多就是佔20%股權,一般是10%、15%、5%的情況都有。我們也不喜歡一家投,會找到在這個行業裡資源非常豐富的投資者,跟它一起來投。

優秀 老闆 怎樣 煉成 成的
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