當你從上海埔東國際機場出來，一 走進入境大廳，就能看見這家四十一年的台商企業——「外交官」（Diplomat）行李箱五個醒目的櫃點，與美國百年品牌新秀麗（Samsonite）、 LV等知名品牌並列。

今年初，它被全球最大國際奢侈品集團LVMH旗下亞洲基金相中，洽談投資事宜，是繼日前廈門台商自創服裝品牌JORYA之後，另一家獲其注目的台商品牌。 不過，因資金實力雄厚，外交官暫時婉拒LVMH亞洲基金投資。

外交官行李箱二○一一年合併總營收約人民幣十億元（ 約合新台幣四十七億元），中國占九成。其營收比新秀麗去年中國營收一億四千萬美元（約合新台幣四十三億元）還高，與台商皇冠（Crown）則在伯仲之間。

並且，它積極發展品牌，營收四十七億元中，品牌與代工各五成。皇冠集團董事長江永雄直言：「（品牌）能做到三成已經不容易，占了五成很拚！」

用人「以夷治夷」全中國只有老闆是台灣人

在銷售通路上，外交官在大陸已有五百多個自營百貨櫃點與門市，雖較皇冠少一百個，但它從兩年半前開始經營機場門市，目前在中國五十個機場拓展了六十二個 點，區域輻射遍布北京、上海、哈爾濱、徐州、石家莊、烏魯木齊、黑龍江黑河等一線到三線城市；高鐵站則在主幹線京滬高鐵、武廣高鐵沿線都有設店。

最近，總經理黃彥達又把腦筋動到五星級酒店，在上海等四個城市、共八家五星級酒店開設專賣店，企圖讓商務型旅客多認識這個品牌，增加產品能見度。

當新秀麗、皇冠在中國都藉經銷體系打天下時，外交官卻採取直營店模式，靠著「兩本」策略，拚到中國行李箱品牌營收前三大。

所謂「兩本」策略，就是本土化和本地化。前者指的是，充分融入在地文化，全中國「一千多名門市、行銷員工中，只有我一位台灣人。說穿了，就是『以夷治夷』 的概念。」黃彥達比喻。

在本地化方面，外交官各地店面主管與員工，一律用當地人，「在四川一定用講四川話的員工，」說當地語言，才能理解消費需求。主要原因在於行李箱賣出後，還 須提供售後服務，每個門市人員，都是「下一個消費的起點」。因此，他把外交官專賣店的營業員，稱為「行李箱顧問」，每一個「行李箱顧問」就職前，會到上海 總部培訓三個月，熟悉行李箱產業知識和推銷方法。

這「顧問」，不僅要懂行李箱，還要懂配件與衍生商品。黃彥達分析，五百多個點，如果每天每家店多銷售人民幣一百元，如多賣一個變壓插頭、一個名片夾抑或一 把鎖，一天就是五萬多元，一個月就是一百五十萬元，一年就增加一千八百萬元（約合新台幣八千五百萬元）的營收。

開店只要直營成本價比經銷價有優勢

為什麼選擇直營？「用出廠成本價對經銷價，之間差價優勢就可彌補高額的機場租金。我們損益兩平點確實很低，」財務背景出身、曾在華爾街上過班的黃彥達，含 蓄的默認擁有超過五成高毛利率。

另方面，台商最怕遇到的就是走內銷放款，最後卻被對方放鴿子，應收帳款、庫存管理與通路，每一環節都遍布地雷，「直營也可減少商業鏈管理上的問題，」他 說。

落實「兩本」策略，瞄準精準客戶的「追逐式」行銷法則，使得過去三年營收大幅成長。然而，隨之而來的挑戰有二。

未來挑戰重重受到國際和中國品牌夾殺

第一個挑戰是機場人流，並不能全換算成客單價。去年全中國已有一百七十七個機場，其中，人流超過千萬人的機場，外交官七八％都設門市，若以去年中國機場總 人流量六億二千萬人計算，則吸引目標客群逾四億人的眼球關注。

不過，人流不等於客流，因為行李箱是耐用品，非消費品。例如皇冠在北京三號航站櫃點，一個月營收人民幣二十多萬元，相對其他百貨櫃點，銷售金額並不高。另 一挑戰來自品牌力。走高端市場的外交官行李箱，最低單價從人民幣八百元起跳，最高還曾推出人民幣五千元品項，但一位業界人士直言：「買一個人民幣近一萬元 國產品牌行李箱，為什麼我不去買LV！」這也是目前經營中國內需業者，面對國際知名或者精品品牌，最大經營課題。

目前，外交官每年產銷全中國行李箱約三百五十萬件，由於積極布點，位於上海青浦一廠產能已不敷快速成長的中國內需，因此預計在今年中動工的昆山經濟開發區 二廠，產量是目前廠區兩倍。「外交官目前有增產需求，沒有增資需求。」女婿接班的黃彥達衝得很快，為因應中國本土品牌、國際品牌夾擊，他也不得不快！

【延伸閱讀】外交官營收小贏新秀麗，緊追皇冠——中國前3大行李箱品牌比較表

公司：皇冠登陸年份：1992年據點（家數）：約600個營收（新台幣）：逾47億元

公司：外交官登陸年份：1993年據點（家數）：約500個營收（新台幣）：約47億元

公司：新秀麗登陸年份：1999年據點（家數）：約300個營收（新台幣）：約43億元

註：皇冠與外交官為合併營收，新秀麗僅中國營收資料來源：皇冠與外交官公司網站、新秀麗財報、中國媒體

當你從上海埔東國際機場出來，一 走進入境大廳，就能看見這家四十一年的台商企業——「外交官」（Diplomat）行李箱五個醒目的櫃點，與美國百年品牌新秀麗（Samsonite）、 LV等知名品牌並列。

今年初，它被全球最大國際奢侈品集團LVMH旗下亞洲基金相中，洽談投資事宜，是繼日前廈門台商自創服裝品牌JORYA之後，另一家獲其注目的台商品牌。 不過，因資金實力雄厚，外交官暫時婉拒LVMH亞洲基金投資。

外交官行李箱二○一一年合併總營收約人民幣十億元（ 約合新台幣四十七億元），中國占九成。其營收比新秀麗去年中國營收一億四千萬美元（約合新台幣四十三億元）還高，與台商皇冠（Crown）則在伯仲之間。

並且，它積極發展品牌，營收四十七億元中，品牌與代工各五成。皇冠集團董事長江永雄直言：「（品牌）能做到三成已經不容易，占了五成很拚！」

用人「以夷治夷」全中國只有老闆是台灣人

在銷售通路上，外交官在大陸已有五百多個自營百貨櫃點與門市，雖較皇冠少一百個，但它從兩年半前開始經營機場門市，目前在中國五十個機場拓展了六十二個 點，區域輻射遍布北京、上海、哈爾濱、徐州、石家莊、烏魯木齊、黑龍江黑河等一線到三線城市；高鐵站則在主幹線京滬高鐵、武廣高鐵沿線都有設店。

最近，總經理黃彥達又把腦筋動到五星級酒店，在上海等四個城市、共八家五星級酒店開設專賣店，企圖讓商務型旅客多認識這個品牌，增加產品能見度。

當新秀麗、皇冠在中國都藉經銷體系打天下時，外交官卻採取直營店模式，靠著「兩本」策略，拚到中國行李箱品牌營收前三大。

所謂「兩本」策略，就是本土化和本地化。前者指的是，充分融入在地文化，全中國「一千多名門市、行銷員工中，只有我一位台灣人。說穿了，就是『以夷治夷』 的概念。」黃彥達比喻。

在本地化方面，外交官各地店面主管與員工，一律用當地人，「在四川一定用講四川話的員工，」說當地語言，才能理解消費需求。主要原因在於行李箱賣出後，還 須提供售後服務，每個門市人員，都是「下一個消費的起點」。因此，他把外交官專賣店的營業員，稱為「行李箱顧問」，每一個「行李箱顧問」就職前，會到上海 總部培訓三個月，熟悉行李箱產業知識和推銷方法。

這「顧問」，不僅要懂行李箱，還要懂配件與衍生商品。黃彥達分析，五百多個點，如果每天每家店多銷售人民幣一百元，如多賣一個變壓插頭、一個名片夾抑或一 把鎖，一天就是五萬多元，一個月就是一百五十萬元，一年就增加一千八百萬元（約合新台幣八千五百萬元）的營收。

開店只要直營成本價比經銷價有優勢

為什麼選擇直營？「用出廠成本價對經銷價，之間差價優勢就可彌補高額的機場租金。我們損益兩平點確實很低，」財務背景出身、曾在華爾街上過班的黃彥達，含 蓄的默認擁有超過五成高毛利率。

另方面，台商最怕遇到的就是走內銷放款，最後卻被對方放鴿子，應收帳款、庫存管理與通路，每一環節都遍布地雷，「直營也可減少商業鏈管理上的問題，」他 說。

落實「兩本」策略，瞄準精準客戶的「追逐式」行銷法則，使得過去三年營收大幅成長。然而，隨之而來的挑戰有二。

未來挑戰重重受到國際和中國品牌夾殺

第一個挑戰是機場人流，並不能全換算成客單價。去年全中國已有一百七十七個機場，其中，人流超過千萬人的機場，外交官七八％都設門市，若以去年中國機場總 人流量六億二千萬人計算，則吸引目標客群逾四億人的眼球關注。

不過，人流不等於客流，因為行李箱是耐用品，非消費品。例如皇冠在北京三號航站櫃點，一個月營收人民幣二十多萬元，相對其他百貨櫃點，銷售金額並不高。另 一挑戰來自品牌力。走高端市場的外交官行李箱，最低單價從人民幣八百元起跳，最高還曾推出人民幣五千元品項，但一位業界人士直言：「買一個人民幣近一萬元 國產品牌行李箱，為什麼我不去買LV！」這也是目前經營中國內需業者，面對國際知名或者精品品牌，最大經營課題。

目前，外交官每年產銷全中國行李箱約三百五十萬件，由於積極布點，位於上海青浦一廠產能已不敷快速成長的中國內需，因此預計在今年中動工的昆山經濟開發區 二廠，產量是目前廠區兩倍。「外交官目前有增產需求，沒有增資需求。」女婿接班的黃彥達衝得很快，為因應中國本土品牌、國際品牌夾擊，他也不得不快！

【延伸閱讀】外交官營收小贏新秀麗，緊追皇冠——中國前3大行李箱品牌比較表

公司：皇冠登陸年份：1992年據點（家數）：約600個營收（新台幣）：逾47億元

公司：外交官登陸年份：1993年據點（家數）：約500個營收（新台幣）：約47億元

公司：新秀麗登陸年份：1999年據點（家數）：約300個營收（新台幣）：約43億元

註：皇冠與外交官為合併營收，新秀麗僅中國營收資料來源：皇冠與外交官公司網站、新秀麗財報、中國媒體

全球最大、二○一三年營收高達二百九十 一億歐元（約合新台幣一兆 二千三百億元）的法國精品集團LVMH，為什麼會看上一家去年營收僅新台幣十億元的台灣醫美保養品小公司？

今年四月，LVMH集團旗下的基金LCA（二○○九年進入亞洲，投資十一家公司，基金規模六億三千 五百萬美元）將正式入股醫美品牌Dr.Wu（天昱生物科技，簡稱天昱），以七億 五千萬元取得超過兩成的股權，換算每股取得價格超過一百五十元。

天昱去年每股稅後盈餘（EPS）超過十二元，以此計算本益比僅約略高於十二倍；但若以上市美容美體公司F-麗豐目前約二十八倍本益比，以及另一家膠原蛋白廠雙美約三十倍本益比來看，LCA入股天昱的價格相當划算。

在LVMH基金找上天昱之前，其實已有十餘家國內外投資公司找過天昱董事長吳奕叡，包括中華開發、摩根士丹利、淡馬錫等，甚至還有中國太子幫捧著大把現金找上門，但吳奕叡統統拒絕了；吳奕叡想的是，誰才是下一個十年，在品牌發展上能真正助我一臂之力的夥伴？

打醫生牌，首年就獲利兩通路吃下醫美三成市佔

「選上LCA，因它有財務、也有品牌與通路的實務經驗。」吳奕叡分析，「台灣有很多品牌起起落落，但是品牌DNA（基因）如何塑造？我們之前走過了十年，可以再熬過二十年嗎？」

創業之初，吳奕叡有父親──英爵診所創辦人吳英俊的醫美診所通路當靠山，第一年就順利獲利，後來陸續打入康是美、屈臣氏兩大通路，因為是台灣「醫生牌」（Dr.brand）先驅，很快就成為醫美類銷售第一的品牌，在兩大通路的醫美產品市佔率約三成。

然而，吳奕叡坦言，台灣保養品市場規模的增長其實已連年停滯，雖然淨利率維持在二五％上下，但就營收而言，天昱每年維持一至兩成的成長率已不易。今年必須調整為大舉向中國等海外市場進攻。

一個有經驗的夥伴，顯得很重要。

儘管去年受到中國「打奢」衝擊，LVMH集團營收成長減緩，但營收仍舊創下新高，旗下擁有LV、Celine、嬌蘭、迪奧、紀梵希等六十餘個高檔品牌，涵蓋葡萄酒與烈酒、時裝與皮革、香水與化妝品、鐘錶與珠寶、精品零售五大領域，其中更不乏歷史超過一百五十年的悠久品牌。

聚焦中國、印度為首的LCA基金，目前規模超過六億美元，是台灣創投平均規模的五至六倍，雖然在全亞洲不是最大，但它只投資與五大本業相關的中小型品牌，不投資純代工的工廠或是原物料，就是希望能以品牌成功經驗，再養出高毛利的小金雞。

而天昱雖然離這些大品牌還相當遙遠，但如何更接近，正是吳奕叡想從LCA學習的。

借鏡欣賀，向精品取經一○一展店大受陸客喜愛

雙方結合的綜效，或許可以從服裝品牌欣賀（品牌名Jorya）窺知一二。

欣賀，是LCA在亞洲十餘宗投資案中，第一宗與台灣有關的個案。LCA大中華區董事總經理黃躋說，原本欣賀是具台灣血統的廈門品牌，LCA把它帶到了海外，澳門的威尼斯人、LV大樓等，並請來迪奧退休設計師，協助設計顧問與品類管理。欣賀集團總裁羅永暉表示，LCA引薦的顧問，讓該集團更能掌握時尚潮流趨勢。

接下來，LCA要如何幫助天昱？黃躋說，LCA特別喜愛行業內綜合指標（包含營收、市場幅員、品牌知名度等）第三到第五名公司，且創辦人有進軍國際的決心。至於台灣的投資標的，除卻服飾與保養品品牌，黃躋對連鎖食品餐飲業也相當感興趣。

雖然，以中國千億元的保養品市場規模來看，天昱規模仍小，不過光是廣東地區就有三個「山寨版」；今年年初剛開幕的台北一○一旗艦店，已有近四成業績由陸客貢獻，吳奕叡估計，今年營收成長兩成，其中一半的驅動力將來自中國門市。

明年Dr.Wu中國銷售據點將增加為三十個，LCA除引薦一、二線城市的代理商人脈外，也替旗下投資的品牌舉行不定期研習會。

短短的幾個月裡，吳奕叡就已經參加了中東杜拜、上海、北京等研習場次，從美國、英國飛來的講師教他們產品開發；起源於法國、目前也已進入中國的高檔美妝通路絲芙蘭（Sephora），告訴他們其他品牌的細部做法，甚至，連媒體策略都列入課程。

吳奕叡表示，等到中國市場站穩腳步後，LCA承諾將協助進入中東、歐洲等新市場，加上原有的香港、東南亞等業務，天昱正一步步走向國際化。

天昱插上LVMH集團的翅膀後，究竟能夠飛得多遠、多高，仍有待時間驗證。

【延伸閱讀】拿父親名號當品牌，Dr.Wu意外暴紅

一個原本鎖定台灣的區域性品牌，被國際精品集團肯定，吳奕叡的父親──英爵醫美診所創辦人吳英俊掩不住得意；然而，十一年前吳奕叡要推出這品牌時，卻連自家人都不看好。

很多人都知道，Dr.Wu品牌起因於台大皮膚科前醫師吳英俊，儘管鼎泰豐董事長楊紀華等人都曾向他求診，他仍一直侷限在醫生個人品牌領域。

二○○○年前後，吳英俊長子、曾在AIG（美國國際集團）任職的吳奕叡回到台灣，有一天，吳奕叡提出以父親為號召的Dr.Wu品牌想法。

「媽媽一直質疑我說，品牌弄個『Wu'，聽起來就是中文，真的有人買嗎？」吳奕叡笑著回憶說。

「我當然也可以去弄一個瑞士公司，假裝是歐洲品牌，但我利用我爸的配方與專業，乾脆就放Dr.Wu，因為我就是這樣的角色，不需要去假裝老外。」吳奕叡說。

現在，吳英俊四家醫美整形診所的業績一年三億至五億元，而吳奕叡打品牌的成績單，已是爸爸的兩倍多，還計畫明年上櫃。

吳奕叡自創品牌時，媽媽借給他五百萬元，爸爸提供的協助則是，利用診所通路銷售天昱產品，但吳英俊名下並沒有天昱的持股，因此每年品牌多出來的這十億元，吳英俊反而沒分到一杯羹。

「爸爸好處沒撈到，所以他有點生氣。」吳奕叡打趣說。這幾年雖然爸爸嘴上沒褒揚過他，但對兒子的支持其實早已用行動實踐。 （文●王毓雯）

六月二十六日晚間，法國巴黎畢卡索美術館早已過了閉館時間，卻聚集了約三百人，他們全是為了全球最貴男鞋品牌伯爾魯帝（Berluti）最新一季作品發表會而來；接近開場時間，隨著兩位男士的入座，吸引了全場目光。

這兩人正是當晚主角：一位是身價約新台幣一兆一千三百億元居全球富豪榜第十三位、也是全球最大精品集團路易威登（LVMH）集團總裁伯納德．阿諾 （Bernard Arnault），另一位則是他的長子安東．阿諾（Antoine Arnault），現任伯爾魯帝執行長，全球最多金繼承人之一。

第一步：從銷售員做起通過父親訓練當到行銷總監

路易威登集團控有超過七十個精品品牌，但由安東直接管理的卻只有兩個，二○一一年當他經歷父親從門市銷售員一路到行銷總監的訓練後，決定選擇「伯爾魯帝」做為新挑戰。

路易威登集團其實早在一九九三年就購併伯爾魯帝，但長達十八年的時間這個品牌都沒有大作為，直到安東出任執行長後才有所突破。

要有所突破得先了解它的特性，其一，相比起集團其他品牌如芬迪（Fendi）、LV等大腕，伯爾魯帝全球直營店目前只有五十三家，占集團總店舖數比率不到二％；在台灣僅台北一○一有一家店，就連起家的法國巴黎也只有三家店，以這樣的稀有性強化尊榮感。

其二，二○一二年之前，它只有「手工正裝鞋」（指正式場合穿著的鞋子）單一產品，其三，明確定位金字塔頂端客層，每一雙鞋都由調色師親自上色，色澤獨一無二，在台灣售價起跳價就近七萬元，是一般歐美品牌的約三倍。

第二步：管理百年品牌挖角名設計師、強攻中國

老品牌再次成長，安東作了兩個改變，首先他挖角高檔男裝（西裝定價六位數）品牌Ermenegildo旗下的Z Zegna創意總監薩托利（Alessandro Sartori），出任伯爾魯帝藝術總監，打破百年來的僵固性，首次把產品線延伸到服裝與包、袋；緊接著大舉在亞洲展店，現在中國有十五個直營門市，全球 占比高達三成；而台北店二○一三年啟用後，近兩年年營收成長率平均都超過五成。

為了要維持伯爾魯帝家族「超越時間、不是短暫時尚」的堅持，安東在擴張同時也維持低調，一年只有一檔為期兩個月的紙媒廣告，檔期只有其他歐美精品的六分之一不到。

因此，中國「禁奢令」雖然讓義大利精品Prada首季獲利大減四四％，伯爾魯帝卻逆勢成長。

今年第一季路易威登集團營收比去年同期增加一六％，財報中顯示營收占比高達近四成的皮件與流行服飾年增率達到一三％，更點名此品項中的伯爾魯帝「經歷了一個絕佳的季度」（指營運績效極好）。

接班之路，有姊姊較勁把男鞋當試金石，搶立戰功

在路易威登集團旗下逾七十個精品品牌中選上伯爾魯帝，當作自己的「代表作」，其中也埋下接班之路的伏筆。

二○一三年，安東的姊姊達爾芬（Delphine Arnault）就是以管理迪奧（Christian Dior）香水等業務、五年內營收成長六七％的好成績，被指派出任路易威登集團執行副總裁，但這也讓集團執行長的接班人選充滿變數，安東若能把伯爾魯帝成 功改造，正好可以證明自己的經營能力。

安東用約四年的時間，初步翻轉了伯爾魯帝；向來不苟言笑、有「精品界拿破崙」稱號的伯納德，在兒子的這場大秀難得露出笑容，後續成績單如何牽動接班大局，將是全球時尚界最精彩的一場大戲。

【延伸閱讀】可「換色」的皮鞋，開價三十萬起跳

一雙男鞋的價值是多少？對百年名牌伯爾魯帝而言，是新台幣三十萬元起跳，全球價格最高。

皮料品管師拿著筆快速的在牛皮上劃出可用部分，一張牛皮別人用八成皮料，伯爾魯帝只用了一半不到，皺摺、斑點全都不行，整個鞋面只用一張完整皮革。它還是 歐美精品中唯一可多次換色的男鞋，這些都是伯爾魯帝手工訂製鞋的特色，從下訂到取貨至少九個月，客人卻依舊捧著錢耐心等待。

六月底，伯爾魯帝首次對台灣媒體公開了這座隱身於法國巴黎公寓裡的工坊，每年來自全球約五百雙的高級訂製鞋訂單，全由這裡的十餘位製鞋師完成，算算一年創造至少一億五千萬元營收。

負責亞太區、十餘年資歷的Jean Michel指著牆面架上滿滿的模型說，每三個月他就飛往香港替客人量腳，回來後再以木料製作每一位專屬的模型與樣鞋，三個月後再以樣鞋讓客人試穿，接著 修改鞋型、討論顏色、飾紋等細節，最後一次才把成品鞋裝在附有照片的木盒中交給客人，來來回回就要九個月。

「換色」則是伯爾魯帝在歐美精品中獨有特色，運用特殊揉製技術讓皮革毛細孔活化，才能如卸妝再上妝的概念更換顏色；細節做到極致，才敢跟客人一開口就是三十萬元以上。

（文●王毓雯）

追求地表上的唯一，從表面到機芯都用異質材料打造，有個性不怕環境差，宇舶大中華區今年營收逆勢看增25％。

九月八日中午，台北市豪宅「帝寶」旁隱密的私人招待所裡，十位VIP一邊享用上等牛肉與海鮮，一邊傳看一片片小圓金屬，其中被稱為Magic Gold(魔力金)的合成金屬極其堅硬，只有鑽石能夠刮傷它，而全世界唯一擁有這個技術的，就是午宴主人——宇舶(Hublot)錶。

遠從瑞士飛來台灣的宇舶錶研發總監布特(Mathias Buttet)，小心翼翼打開一個木盒，裡面裝滿了各種全球獨家的特殊材料，例如用亞麻纖維混合黃金的新材質，花三年才開發出來，近期將用在新款女表的表面上，「就像每一個女人都是獨一無二。」布特說。

宇舶錶，這個全球最貴的手表品牌，與Swatch堪稱瑞士兩大傳奇。前者把鐘表定位為年輕時尚的配件，回擊日本石英表的襲擊;一九八0年才創立的宇舶錶，則靠重新定位戰場，顛覆高價腕表由百年老店獨占的規則。

行銷鬼才救起它異材質，不比誰最精準它的傳奇還包含：過去十年營收成長十八.二三倍，創近年高級表界紀錄。即便今年瑞士鐘表業因為中國買氣疲軟而衰退，它在大中華區卻將逆勢成長二五％以上。

要認識它，你得先知道，瑞士鐘表「行銷鬼才」——路易威登(LVMH)鐘表事業群總裁比佛(Jean－Claude Biver)。

二00四年，當比佛辭去歐米茄(Omega)總裁、入主宇舶錶時，這個曾經因為第一個把橡膠與貴金屬融合而名譟一時的品牌，已經沉寂二十多年，甚至一度瀕臨破產。

在當時，單只售價動輒百萬元起跳的高級腕表，競爭焦點都是各自獨家的百年機芯工藝，比誰最精準:產品外觀設計則多是一體成型、白色乾淨的表盤、整齊鑲嵌著鑽石。

但比佛選擇另闢戰場，把焦點放在外觀材質上，不走「Me too」策略，他檢視宇舶的優勢，找到曾經讓它一炮而紅的「融合」基因，也就是橡膠搭配貴金屬，並決心放大它的「異類」特質，要讓它成為最有個性的手表。

二00五年，他推出第一個顛覆傳統的手表系列，命名為「宇宙大爆炸」(Big Bang)，仿照窗舷的六角形外框，用上了防彈背心的特殊材質結合陶瓷，獲得鐘表業奧斯卡獎等級的日內瓦大賞，一炮而紅。

甚至，他拋棄傳統三個零組件密合為一體成型的表殼，改用六根螺絲、七十個零組件「三明治結構」堆疊，儘管組裝費時耗工，但七十個零件也給了它大玩「特殊材質」排列組合的空間。

比佛的兒子、現任宇舶錶大中華區總經理比佛(Loic Biver)接受本刊專訪時說，反傳統審美觀的做法，的確無法取悅所有人，尤其是喜愛金表的中國，兩年前才開始接受宇舶的前衛風格。

不讓精品穿制服捲菸紙、綠草都能放表面然而，它卻吸引了一群新富族。相較於上一代富人喜歡閃亮的勞力士金表，比佛說，『新富族』想要自己的精品，」，擁有法拉利跑車、不愛打領帶，休假喜歡開遊艇、駕重型機車的新貴，不怕跟別人不同。

宇舶嶄露頭角，吸引LVMH 集團在二00八年入主。

宇舶的成功很難複製嗎？

宇舶錶研發團隊的組成給了我們答案：該團隊的三十位組成成員當中，竟沒有一位是傳統製表師，成員來自物理、化學、力學、天文與工程等不同領域。當別人把它們缺乏百年傳承的製表工藝當作缺點時，他們卻將之轉為優勢，沒有任何包袱的嘗試。

他們可以花三年開發出魔力金」材料，或是把黃金與陶瓷融合在一起，又或是把球場上的綠草、捲菸紙、牛仔布……各種特殊材料應用在表面上，甚至成立碳纖維實 驗室，專門研究異質材料;就算不談技術門檻，其他鐘表品牌要模仿，形同把現在的製表師團隊解散，從頭再來，難度非常高。

宇舶把戰場重點，從機芯工藝，重新定義為材質後，又很快引進LVMH集團的資金，讓自己的異類個性，可以深植入骨子裡。

場景拉到瑞士尼翁，向日葵花田旁的一座黑色建築裡，這是宇舶錶的機芯與組裝工廠。

高級腕表銷售量小(宇舶去年責出約三萬只表)，難有經濟規模，因此品牌沒有幾十年的積累，不會投資大筆金額在固定資產、且每年都得折舊的工廠，但宇舶成名短短四年，就快速在二00九年投產，讓業界跌破眼鏡。

在自有機芯工廠裡，宇舶錶實現自己的夢想，把異質材料實驗，從表面延伸到一般人看不到的機芯上。目的是讓粉絲一看到自己手表內的機芯，就聯想這是和表框同為全球獨有材質所製，覺得超酷。

宇舶錶自此奠定競爭門檻。

不僅阿里巴巴集團創辦人馬雲是蒐藏者，足球之神馬拉度那更是雙手各戴一只宇舶錶，分別顯示當地和家鄉的時間。

源於瑞士百年鐘表歷史，卻不受限於大環境的遊戲規則，鮮明定位讓宇舶錶後來居上。

它的品牌故事讓所有人看到，勇敢做自己的能量可以很大，只要你能貫徹到骨子裡。

宇舶(LVHM集團旗下品牌)

成立：1980年

大中華區總經理:比佛(圖)

主要業務：高價複雜表

2015年成績單：營收估170億元，集團

鐘表品牌成長最快

特殊紀錄：創全球最貴手表紀錄，鑲嵌1,282顆鑽石，售價500萬美元(約合新台幣1.63億元)