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LVMH的中國支點

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201104/t3546837.htm

 伯納德·阿諾特併購打造奢侈品帝國
LVMH的中國支點

  作為奢侈品世界「第一勢力」LVMH的掌門人,伯納德·阿諾特的精於算計眾所周知。儘管對奢侈品牌有著狂熱的愛好,但不等到經濟低谷或者品牌估 價處於低位時,鮮有出手。正是由於踩准了上世紀90年代兩輪經濟衰退的時點,阿諾特領導下的LVMH才得以成就今天的龐然大物,並實現酒水飲料和服飾皮具 兩強並舉的格局。然而,這一次他並沒有耐心地等到「便宜」的時機,迫不及待地以高溢價及對寶格麗家族的種種優惠條件將全球第三大珠寶商寶格麗納入版圖。阿 諾特的慷慨大方緣何而來?
財報顯示,在集團內成立時間最短的鐘錶珠寶業務部門,論收入、經營利潤和品牌檔次均處於墊底的位置,然而其經營利潤 水平卻僅次於酒水飲料和服飾皮具兩強,且還具有明顯的提升空間。寶格麗的加入不僅能增強「短板」實力,還能填補塔頂的空白,完成阿諾特的鐘錶品牌金字塔, 繼而以更為均衡的集團業務來平滑經濟週期風險——而這正是「每有危機發生,LVMH的市場份額總會有所提高」的根本前提。此外,考慮到鐘錶珠寶業務是中國 奢侈品消費市場中增長最快的部分,加上寶格麗在中國的品牌號召力,中國無疑將成為阿諾特打造集團業務第三極的最佳跳板。

  一貫精於算計的LVMH集團總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)突然大方出手。
2011年3月7日,全球最大奢侈品集團路易威登-酩軒(LVMH)豪擲37億歐元,收購意大利高檔鐘錶及珠寶商寶格麗(Bvlgari)。LVMH 將發行1650萬股,換取其經營家族持有的1.525億股寶格麗股份,從而購入後者50.4%的股權,寶格麗相應獲得價值19億歐元的LVMH股份,此後 LVMH將以每股12.25歐元收購寶格麗餘下股份。塵埃落定,已經坐擁LV、Fendi、嬌蘭香水、軒尼詩(Hennessy)等逾60個品牌的阿諾特 奢侈家族中又添一顆意大利「明珠」。而此前的20年,阿諾特已經通過不斷地收購,將LVMH成功推向市值逾530億歐元、年銷售過200億歐元、淨利潤超 30億歐元的奢侈品世界「第一勢力」(表1)。 


以往眾多的案例為證,阿諾特對狩獵奢侈品牌從來都耐心十足,不等到經濟低谷或者品牌估價處於 低位時,鮮有出手,收購Loewe如此,收購Fendi也不例外。在將寶格麗收入囊中之前,他已心心唸唸「追求」了10年,但這一次他並沒有耐心地等到 「便宜」的時機,直接以高價及對寶格麗家族的種種優惠條件,迫不及待地將其納入LVMH的版圖。阿諾特收購策略突然轉向的原因,是在中國奢侈消費的強大張 力下,順勢打造集團盈利的第三級。

  築建集團業務「金三角」
  讓阿諾特一改往日作風,豪取意大利「明珠」寶格麗的理由,其實很簡單—阿諾特十分需要以寶格麗拉升LVMH鐘錶珠寶業務的規模與影響力,並與酒水飲料和服飾皮具構成更加牢靠的「金三角」。

  十分需要寶格麗
  為了與寶格麗協商簽約事宜,阿諾特缺 席瞭解聘設計師加利亞諾(John Galliano) 的首場迪奧(Dior)秀,奔赴寶格麗的總部所在地羅馬。簽約當天,寶格麗的市值為23億歐元,按收購價格計算,LVMH支付的溢價高達六成,相當於寶格 麗EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)的27倍,EBIT(息稅前利潤)的40倍,是LVMH自身市盈率的兩倍。而1999年收購豪雅(TAG Heuer)時,LVMH支付的溢價不到一成。除在收購Fendi時成交金額高達後者當年銷售額的8.5倍,LVMH幾乎從未開出過如此優厚的條件(表 2)。


不僅如此,獲得 LVMH 3%股權的寶格麗家族 (Bulgaris)成為阿諾特及其親屬之後集團的第二大股東,並且在董事會擁有兩個席位,而原來擔任寶格麗CEO一職的家族成員也將出任LVMH新的鐘 錶珠寶業務部主管。要知道一向奉行「生猛收購、鬆散管理」的阿諾特,為了確保自己在這一模式中的核心地位,在併購或控股中一貫以現金支付,鮮以股票充抵, 因此至今還持有著LVMH集團46.5%的股份。
對於寶格麗這個具有127年歷史的全球第三大珠寶商,阿諾特的慷慨大方一覽無遺。這與其所擅 長的在經濟低迷時出手、最小代價收購的策略背道而馳(詳見本刊2008年2月號《LVMH:併購大王》)。正是由於踩准了上世紀90年代兩輪經濟衰退的時 點,阿諾特領導下的LVMH才得以成就今天的龐然大物,並實現酒水飲料和服飾皮具兩強並舉的格局。對此,阿諾特自己曾承認:「每有危機發生,LVMH的市 場份額總會有所提高」。最近的例證,他用來「偷襲」愛馬仕的股票掉期也是在經濟危機正酣之時的2008年與三家銀行共同完成的。除了能夠壓低收購對價的低 迷經濟,阿諾特也擅於抓住品牌經營家族最薄弱的時刻,類似新老交替或股份轉換都成為他出手的良機。
對比寶格麗被收購前的條件,顯然哪一條也不成立。但是,經驗老道的阿諾特雖然也有失手的時候,肯定不願意做虧本買賣。到底是什麼讓阿諾特一改往日作風,豪取意大利「明珠」。理由似乎很樸素,阿諾特十分需要寶格麗。

  打造鐘錶珠寶新支點
  1984年,阿諾特從美國失敗的 家族事業中鎩羽而歸,成為了法國一家奢侈品公司的CEO,就此與這個行業結下了不解之緣。他投入家族的1500萬美元,又說服法國老牌銀行Lazard出 資8000萬美元,收購了即將破產的法國紡織品集團Boussac,隨即剝離了該集團原來的大部分業務,僅留下了核心品牌迪奧(Christian Dior)。以此為跳板,阿諾特在1987年通過低價買入股票,一舉拿下LVMH,並促成旗下的Louis Vuitton與酩悅軒尼詩(Moet Hennessy)合併,開始了他長達20年的奢侈品牌狩獵之旅。在這個過程中,阿諾特有別於法國傳統商人、極具進攻性的處事方式,讓他飽受詬病,也因此 獲得了一個外號:「披著開司米衫的狼」。
當然,這並不能阻擋阿諾特蒐集奢侈品牌的步伐。如今的LVMH不僅在市值、收入和淨利潤各方面稱霸同 行,並且還是業務範圍最廣的綜合集團,涵蓋酒類、皮具、服飾、香水、化妝品、鐘錶、珠寶、零售等幾乎所有主要的細分行業,更是三大奢侈品集團中唯一一個 「兩條腿走路」的集團,酒水飲料、服飾皮具兩類業務貢獻了集團收入的五成和經營利潤的八成,旗下擁有包括LV、唐培裡儂香檳(Don Perignon)和軒尼詩三個王牌。相比之下,歷峰八成收入來自鐘錶珠寶業務,核心品牌只有卡地亞,而PPR的奢侈品業務Gucci集團則完全依賴於 Gucci品牌(66%)。
金融危機來襲時,阿諾特一手打造的多元化架構抵抗風險的能力更強。2008年,集團服飾皮具和化妝品業務的增長彌 補了酒水飲料和鐘錶珠寶的損失,使當年收入和經營利潤水平分別小幅增長了4.3%和2.1%。到了2009年雖然頹勢難擋,但其下滑的幅度基本都小於主要 競爭對手(表3、表4)。這種「全面開花」的打法所帶來的相對穩定的業績表現,正是阿諾特在危機時總能抓住機會、擴張規模的基本前提。
從這個 意義上來理解,阿諾特之所以一改過去的收購風格,豪取寶格麗,似乎有著尋求集團業務更為均衡發展的盤算,希望在酒水飲料和服飾皮具之外將鐘錶珠寶業務打造 成集團的第三極。儘管鐘錶珠寶一貫是LVMH的「短板」,但其經營利潤水平卻在五大業務中排在第三位,略優於香水化妝品和零售(圖1)。而且,後兩個板塊 的經營利潤水平已經高於同業,提升空間有限。以化妝品上市公司為例,除了包含低端消費品牌的歐萊雅經營利潤率在15%以上,同樣走高端路線的雅詩蘭黛 (Estee Lauder)和伊麗莎白·雅頓(Elizabeth Arden)的表現還不及LVMH (圖2)。相反,斯沃琪和歷峰的鐘錶珠寶業務經營利潤率分別穩定在20%和25%左右(圖3),且在金融危機之前,寶格麗的經營利潤水平也多在15%以 上。通過與寶格麗聯手形成更大的集團化優勢、提高盈利能力,進而形成鐘錶珠寶、酒水飲料和服飾皮具的「金三角」似乎完全合乎邏輯。


事實上,儘管鐘錶珠寶業務的基數較小,但從LVMH鐘錶珠寶業務部門成立的第一個完整財年 2000年到2010年,其收入4.8%的年複合增長水平僅略低於集團的5.8%,而8.1%的經營利潤增長基本與集團相當(8.2%)。並且,鐘錶珠寶 業務部門的投資額年複合增長水平遠高於集團和其他業務部門(圖4)。對極富耐心的阿諾特來說,也許只是在等待眼下這個最合適的機會,一擊即中。

  增強「短板」實力,
搭建品牌金字塔
  顯 然,眼下就是阿諾特認為的最佳時點。貝恩諮詢(Bain & Co)的調查顯示,鐘錶珠寶已經佔到了全球奢侈品消費的19%,市場環境已然成熟。如同之前絕大多數被相中的奢侈品牌一樣,這一次,阿諾特並沒有費太大的 周折就如願以償。20年的不斷實踐足夠讓阿諾特練就一身相當嫻熟的品牌收購和運作功夫。在「只要最高貴」 的收購原則指導之下,阿諾特將眾多奢侈品牌招入麾下,並且在每個細分行業裡排兵佈陣,搭建品牌金字塔。如今,他又打算在鐘錶珠寶領域如法炮製一番。
1999年年底,阿諾特先後拿下了豪雅, 玉寶(Ebel)和真利時(Zenith)三個鐘錶品牌,四季度又收編了法國珠寶尚美(Chaumet),這樣加上之前收購的兩個鐘錶品牌(現已歸入迪奧 鐘錶旗下),鐘錶業務部門正式宣告成立。隨後一年,LVMH與鑽石商戴比爾斯(De Beers)創立了合資公司。此後近10年間,阿諾特在鐘錶珠寶業務上一直鮮有大動作。直到2008年,在提出要通過內生增長和外部兼併兩方面做大部門規 模的計劃後,恆寶(Humlot)成了他的首個獵物。
作為集團內成立時間最晚的業務部門,截至2010財年,鐘錶珠寶業務的收入也不足10億 歐元,對集團的收入貢獻僅為5%,經營利潤貢獻水平更是只有3%, 均處於「墊底」的位置(其他業務除外)(圖5、圖6)。相較之下,寶格麗的年銷售額中約五成來自珠寶,另有1/4由鐘錶貢獻, 2010財年收入逾10億歐元。換句話說,收購寶格麗完成後,LVMH的鐘錶珠寶業務收入將提升近八成至18億歐元,對集團收入的貢獻也將上升至逾8%。


不過,阿諾特相中寶格麗,絕不僅僅是出於規模擴容的考慮。收購寶格麗前,LVMH2010年 鐘錶珠寶業務收入只分別相當於斯沃琪和歷峰的1/5和1/4,即便是與獨立品牌勞力士相比,也只有其1/3, 僅略大於百達翡麗(圖7)。 而且,從品牌定位來看,不管是價格檔次還是消費者認可度,LVMH也都遜色於競爭對手。


與集團內服飾皮具和香水化妝品等部門頂級品牌云集對比鮮明,鐘錶珠寶部門旗下的鐘錶品牌不僅 數量少、無法形成集團優勢,並且三大品牌豪雅、恆寶和真利時均不足以位居行業內的最高端,集中在2000-10000歐元的價格定位與江詩丹頓、卡地亞和 歐米茄形成直接競爭。相反,包括斯沃琪、歷峰和PPR在內的奢侈品集團均擁有最高端的鐘錶品牌,尤其是以鐘錶為主打的斯沃琪和歷峰,金字塔型的產品佈局早 已構建完成。而寶格麗所擁有的 Daniel Roth和Gerald Genta兩個鐘錶品牌則正好可以填補塔頂的空白,完成阿諾特的鐘錶品牌金字塔(表5)。


金融危機顯然讓阿諾特充分感受到了卡位缺失的切膚之痛—不僅讓LVMH在與同業競爭時處於不 利地位,並且也讓 「熊市中更熊」的行業典型特徵更容易被放大(詳見本刊2010年2月號《國際鐘錶巨頭中國攻略:渠道控制與品牌運作》)。2008、2009年,LVMH 鐘錶珠寶業務的收入和經營利潤都出現明顯下滑,受挫程度遠勝於斯沃琪和歷峰。2008年,收入維持了逾5%的增速,但2009年的規模萎縮超過13%,這 兩年的經營利潤增速更是分別下跌16.31%和46.61%(表6)。


對此,華爾街賣方研究機構Bernstein的解釋是,如同其他奢侈品種類一樣,當經濟不景 氣來襲時,不管是消費者還是零售商在選擇購買品牌時都會更加的保守,對最高端品牌的趨向性更強,而加快遠離非最高端。與佔據鐘錶最高端品牌的斯沃琪、歷峰 相比,LVMH的鐘錶珠寶業務在經濟低迷時自然也就受到更大的打擊。

  奢侈鐘錶消費的中國風潮
  過去10年,鐘錶珠寶收入亞洲地區的年複合增長率要高於其他區域,中國市場的表現尤為突出。憑藉寶格麗,LVMH在獲取珠寶鐘錶領軍品牌的同時,也可借力其在中國的渠道佈局,分享中國鐘錶珠寶市場的高速增長。

  與剛剛過去的本輪金融危機相比,世紀之初的經濟衰退讓阿諾特吞下了更大的苦果,幾乎使得LVMH顆粒 無收,淨利潤從2000年的7.2億歐元暴跌至區區1000萬歐元,但阿諾特也因此加快了把旗下王牌、尤其是LV推銷到更多國家的步伐,以新興市場的強勁 增長來彌補歐美成熟市場的衰落。而這一次,阿諾特似乎打算以寶格麗在中國的品牌號召力為旗幟,借助中國奢侈品消費市場中增長最快的鐘錶珠寶業務,讓中國成 為打造集團業務第三極的最佳跳板。
中國已經從奢侈品市場的新生力量迅速成長為中流砥柱,包括中國在內的新興市場是未來LVMH未來發展的主要動力,對於這一點,阿諾特顯然沒有半點質疑。「對我來說,現在中國是全球最有意思的地方,每年我都要去兩三次,那裡有許多人排隊等著加入奢侈品消費者的大軍」。
貝恩諮詢的研究也指出,過去典型的奢侈品消費者是年長的歐洲或日本女性,而現在則變成了來自中國的年輕男性。考慮到男性通常把手錶作為身份的第一象徵, 這對鐘錶市場是一個重大利好。來自瑞士鐘錶聯合會的數據頗能證明中國鐘錶市場的能量。2008年,中國香港首次登上了瑞士鐘錶出口地區(國家)排行榜的首 位,當年成交金額接近27億瑞士法郎,到2010年其與第二位美國的差距已經增加至15億瑞士法郎。而中國內地市場則在2010年以近11億瑞士法郎的成 交額成為瑞士鐘錶的第四大出口國,與2003年的2億瑞士法郎相比,翻了5.5倍(圖8)。2009年,鐘錶成為了中國市場上消費額僅次於香水化妝品的奢 侈品,而貝恩更據此預計其未來兩年的年複合增長將高達35%,遠遠領先於排在其後的手袋20-25%的增幅。


基於中國鐘錶市場強勁的增長表現和發展潛力,各大品牌使出渾身解數討好中國買家。歐米茄大中 華區總裁盧克勤(Kevin Rollenhagen)在接受《新財富》採訪時就曾指出,早年歐米茄的男款手錶很少有帶鑽的款式,但在中國,「歐米茄銷售的手錶中鑲鑽的比例非常之 高」,因此,為了順應中國消費者對鑽石的偏愛這一需求,歐米茄在基礎系列中加入了更多的鑲鑽款。事實上,已經有一些歐美的鐘錶業者開始對未來高端鐘錶業發 展不均衡憂心忡忡,擔心這個古老的行業會變成一門純粹的「中國生意」。
對於雄心勃勃的阿諾特來說,顯然不希望錯失這一良機;或者說,希望在 未來更好地利用這樣的機會。因為,儘管就集團整體而言,LVMH的中國策略謂為成功, 歐美亞的「三足鼎立」早在數年前已經成型(圖9),而鐘錶珠寶收入亞洲地區過去10年的年複合增長率也要高於其他區域,但受先天不足的影響,鐘錶珠寶業務 並未像其他部門一樣充分分享中國奢侈品市場快速成長的果實。


歷峰的王牌卡地亞早在上世紀90年代就在中國市場上搶得了先機,但阿諾特麾下的鐘錶珠寶業務 由於成立較晚,豪雅和迪奧鐘錶都在2002年才在中國開出了首家專賣店,2010年恆寶才繼續跟進。規模較小再加上「遲到」因素,後果直接反應在集團收入 對亞洲地區的依存度。世紀之初,亞洲地區對集團收入的貢獻就已近四成,而LVMH鐘錶業務的貢獻度僅為10%。最近三年,歷峰的年銷售中約有超過三成來自 除日本以外的亞洲國家和地區,擁有「倒金字塔」型品牌格局的斯沃琪2010年更有34%的收入由大中華地區貢獻,相形之下,日本以外亞洲國家和地區對 LVMH鐘錶珠寶業務的貢獻剛剛過了兩成(表7)。


從品牌影響力來看,在過去四屆新財富資本圈最推崇的奢侈品牌排名中,所有LVMH所涉及的門 類中,鐘錶類的表現是最差的,只有豪雅在2008年首屆評選中躋身第九名,其他三屆阿諾特的鐘錶品牌均榜上無名。相比之下,寶格麗雖然在2003年才正式 進入中國市場,但2008年已經當選珠寶類的第七名,2011年的第四屆評選中,珠寶類的LV和戴比爾斯擠入了前十,但表現仍不及寶格麗。並且,寶格麗在 中國市場上從一開始就堅持以開直營店為主,除了主要城市之外亦已進入蘇州等二線城市,自主渠道搭建初見成效。這些在阿諾特眼中都是極有價值的「資產」,它 們將更好地幫助LVMH分享中國奢侈品市場、尤其是鐘錶珠寶業務的快速成長,並以此為支點,撬動整體集團業務,並將這種效應放大至與其他奢侈品牌的全球競 爭中。


捕手阿諾特
  阿諾特的奢侈品牌狩獵術並不是每次都能成功,但LVMH無疑是迄今為止在奢侈品的商業化上最為成功的案例。

  阿諾特收購寶格麗的如意算盤看上去確實很美,不過對於他為此所付出的代價,市場並不是只有一面倒的贊 同聲音。畢竟,阿諾特的收購紀錄上並非沒有敗筆。除了眾所周知的收購Gucci未遂之外,他也買入過「燙手山芋」。在阿諾特與PPR總裁弗朗索瓦·皮諾 (Fran??ois Pinault) 因爭奪Gucci的「手袋大戰 」而結下樑子的前一年,後者收購了佳士得拍賣行(Christie's)。此後,阿諾特拿下蘇富比(Sotheby's)的願望再次落空。1999年,退 而求其次,他頗為意氣用事地用9700萬美元買下了與前兩大拍賣行規模相差懸殊的老三菲利浦斯 (Phillips auction),並在隨後更名為 Phillips de Pury & Company。適逢911事件的打擊,短短三年後,阿諾特將其轉手,虧損甚巨。此外,於2009年申請破產的 Christian Lacroix當年也是阿諾特的主意,他試圖通過高級訂製服裝來帶動品牌的成衣銷售。在證明這招不太管用後,阿諾特同樣將其捨棄。
不過,看看 阿諾特一手養大的LVMH上市至今的10多年裡,股價翻了一番有餘,而同期的富時100指數(FTSE 100)則幾乎原地踏步,阿諾特顯然自有其高明之處(圖10)。他的奢侈品牌狩獵術並不是每次都能成功,但LVMH無疑是迄今為止在奢侈品的商業化上最為 成功的案例。

LVMH 中國 支點
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拒絕LVMH基金投資的台商品牌

2012-5-7  TCW




當你從上海埔東國際機場出來,一 走進入境大廳,就能看見這家四十一年的台商企業——「外交官」(Diplomat)行李箱五個醒目的櫃點,與美國百年品牌新秀麗(Samsonite)、 LV等知名品牌並列。

今年初,它被全球最大國際奢侈品集團LVMH旗下亞洲基金相中,洽談投資事宜,是繼日前廈門台商自創服裝品牌JORYA之後,另一家獲其注目的台商品牌。 不過,因資金實力雄厚,外交官暫時婉拒LVMH亞洲基金投資。

外交官行李箱二○一一年合併總營收約人民幣十億元( 約合新台幣四十七億元),中國占九成。其營收比新秀麗去年中國營收一億四千萬美元(約合新台幣四十三億元)還高,與台商皇冠(Crown)則在伯仲之間。

並且,它積極發展品牌,營收四十七億元中,品牌與代工各五成。皇冠集團董事長江永雄直言:「(品牌)能做到三成已經不容易,占了五成很拚!」

用人「以夷治夷」全中國只有老闆是台灣人

在銷售通路上,外交官在大陸已有五百多個自營百貨櫃點與門市,雖較皇冠少一百個,但它從兩年半前開始經營機場門市,目前在中國五十個機場拓展了六十二個 點,區域輻射遍布北京、上海、哈爾濱、徐州、石家莊、烏魯木齊、黑龍江黑河等一線到三線城市;高鐵站則在主幹線京滬高鐵、武廣高鐵沿線都有設店。

最近,總經理黃彥達又把腦筋動到五星級酒店,在上海等四個城市、共八家五星級酒店開設專賣店,企圖讓商務型旅客多認識這個品牌,增加產品能見度。

當新秀麗、皇冠在中國都藉經銷體系打天下時,外交官卻採取直營店模式,靠著「兩本」策略,拚到中國行李箱品牌營收前三大。

所謂「兩本」策略,就是本土化和本地化。前者指的是,充分融入在地文化,全中國「一千多名門市、行銷員工中,只有我一位台灣人。說穿了,就是『以夷治夷』 的概念。」黃彥達比喻。

在本地化方面,外交官各地店面主管與員工,一律用當地人,「在四川一定用講四川話的員工,」說當地語言,才能理解消費需求。主要原因在於行李箱賣出後,還 須提供售後服務,每個門市人員,都是「下一個消費的起點」。因此,他把外交官專賣店的營業員,稱為「行李箱顧問」,每一個「行李箱顧問」就職前,會到上海 總部培訓三個月,熟悉行李箱產業知識和推銷方法。

這「顧問」,不僅要懂行李箱,還要懂配件與衍生商品。黃彥達分析,五百多個點,如果每天每家店多銷售人民幣一百元,如多賣一個變壓插頭、一個名片夾抑或一 把鎖,一天就是五萬多元,一個月就是一百五十萬元,一年就增加一千八百萬元(約合新台幣八千五百萬元)的營收。

開店只要直營成本價比經銷價有優勢

為什麼選擇直營?「用出廠成本價對經銷價,之間差價優勢就可彌補高額的機場租金。我們損益兩平點確實很低,」財務背景出身、曾在華爾街上過班的黃彥達,含 蓄的默認擁有超過五成高毛利率。

另方面,台商最怕遇到的就是走內銷放款,最後卻被對方放鴿子,應收帳款、庫存管理與通路,每一環節都遍布地雷,「直營也可減少商業鏈管理上的問題,」他 說。

落實「兩本」策略,瞄準精準客戶的「追逐式」行銷法則,使得過去三年營收大幅成長。然而,隨之而來的挑戰有二。

未來挑戰重重受到國際和中國品牌夾殺

第一個挑戰是機場人流,並不能全換算成客單價。去年全中國已有一百七十七個機場,其中,人流超過千萬人的機場,外交官七八%都設門市,若以去年中國機場總 人流量六億二千萬人計算,則吸引目標客群逾四億人的眼球關注。

不過,人流不等於客流,因為行李箱是耐用品,非消費品。例如皇冠在北京三號航站櫃點,一個月營收人民幣二十多萬元,相對其他百貨櫃點,銷售金額並不高。另 一挑戰來自品牌力。走高端市場的外交官行李箱,最低單價從人民幣八百元起跳,最高還曾推出人民幣五千元品項,但一位業界人士直言:「買一個人民幣近一萬元 國產品牌行李箱,為什麼我不去買LV!」這也是目前經營中國內需業者,面對國際知名或者精品品牌,最大經營課題。

目前,外交官每年產銷全中國行李箱約三百五十萬件,由於積極布點,位於上海青浦一廠產能已不敷快速成長的中國內需,因此預計在今年中動工的昆山經濟開發區 二廠,產量是目前廠區兩倍。「外交官目前有增產需求,沒有增資需求。」女婿接班的黃彥達衝得很快,為因應中國本土品牌、國際品牌夾擊,他也不得不快!

【延伸閱讀】外交官營收小贏新秀麗,緊追皇冠——中國前3大行李箱品牌比較表

公司:皇冠登陸年份:1992年據點(家數):約600個營收(新台幣):逾47億元

公司:外交官登陸年份:1993年據點(家數):約500個營收(新台幣):約47億元

公司:新秀麗登陸年份:1999年據點(家數):約300個營收(新台幣):約43億元

註:皇冠與外交官為合併營收,新秀麗僅中國營收資料來源:皇冠與外交官公司網站、新秀麗財報、中國媒體

拒絕 LVMH 基金 投資 的臺 臺商 品牌
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拒絕LVMH基金投資的台商品牌

2012-5-7  TCW




當你從上海埔東國際機場出來,一 走進入境大廳,就能看見這家四十一年的台商企業——「外交官」(Diplomat)行李箱五個醒目的櫃點,與美國百年品牌新秀麗(Samsonite)、 LV等知名品牌並列。

今年初,它被全球最大國際奢侈品集團LVMH旗下亞洲基金相中,洽談投資事宜,是繼日前廈門台商自創服裝品牌JORYA之後,另一家獲其注目的台商品牌。 不過,因資金實力雄厚,外交官暫時婉拒LVMH亞洲基金投資。

外交官行李箱二○一一年合併總營收約人民幣十億元( 約合新台幣四十七億元),中國占九成。其營收比新秀麗去年中國營收一億四千萬美元(約合新台幣四十三億元)還高,與台商皇冠(Crown)則在伯仲之間。

並且,它積極發展品牌,營收四十七億元中,品牌與代工各五成。皇冠集團董事長江永雄直言:「(品牌)能做到三成已經不容易,占了五成很拚!」

用人「以夷治夷」全中國只有老闆是台灣人

在銷售通路上,外交官在大陸已有五百多個自營百貨櫃點與門市,雖較皇冠少一百個,但它從兩年半前開始經營機場門市,目前在中國五十個機場拓展了六十二個 點,區域輻射遍布北京、上海、哈爾濱、徐州、石家莊、烏魯木齊、黑龍江黑河等一線到三線城市;高鐵站則在主幹線京滬高鐵、武廣高鐵沿線都有設店。

最近,總經理黃彥達又把腦筋動到五星級酒店,在上海等四個城市、共八家五星級酒店開設專賣店,企圖讓商務型旅客多認識這個品牌,增加產品能見度。

當新秀麗、皇冠在中國都藉經銷體系打天下時,外交官卻採取直營店模式,靠著「兩本」策略,拚到中國行李箱品牌營收前三大。

所謂「兩本」策略,就是本土化和本地化。前者指的是,充分融入在地文化,全中國「一千多名門市、行銷員工中,只有我一位台灣人。說穿了,就是『以夷治夷』 的概念。」黃彥達比喻。

在本地化方面,外交官各地店面主管與員工,一律用當地人,「在四川一定用講四川話的員工,」說當地語言,才能理解消費需求。主要原因在於行李箱賣出後,還 須提供售後服務,每個門市人員,都是「下一個消費的起點」。因此,他把外交官專賣店的營業員,稱為「行李箱顧問」,每一個「行李箱顧問」就職前,會到上海 總部培訓三個月,熟悉行李箱產業知識和推銷方法。

這「顧問」,不僅要懂行李箱,還要懂配件與衍生商品。黃彥達分析,五百多個點,如果每天每家店多銷售人民幣一百元,如多賣一個變壓插頭、一個名片夾抑或一 把鎖,一天就是五萬多元,一個月就是一百五十萬元,一年就增加一千八百萬元(約合新台幣八千五百萬元)的營收。

開店只要直營成本價比經銷價有優勢

為什麼選擇直營?「用出廠成本價對經銷價,之間差價優勢就可彌補高額的機場租金。我們損益兩平點確實很低,」財務背景出身、曾在華爾街上過班的黃彥達,含 蓄的默認擁有超過五成高毛利率。

另方面,台商最怕遇到的就是走內銷放款,最後卻被對方放鴿子,應收帳款、庫存管理與通路,每一環節都遍布地雷,「直營也可減少商業鏈管理上的問題,」他 說。

落實「兩本」策略,瞄準精準客戶的「追逐式」行銷法則,使得過去三年營收大幅成長。然而,隨之而來的挑戰有二。

未來挑戰重重受到國際和中國品牌夾殺

第一個挑戰是機場人流,並不能全換算成客單價。去年全中國已有一百七十七個機場,其中,人流超過千萬人的機場,外交官七八%都設門市,若以去年中國機場總 人流量六億二千萬人計算,則吸引目標客群逾四億人的眼球關注。

不過,人流不等於客流,因為行李箱是耐用品,非消費品。例如皇冠在北京三號航站櫃點,一個月營收人民幣二十多萬元,相對其他百貨櫃點,銷售金額並不高。另 一挑戰來自品牌力。走高端市場的外交官行李箱,最低單價從人民幣八百元起跳,最高還曾推出人民幣五千元品項,但一位業界人士直言:「買一個人民幣近一萬元 國產品牌行李箱,為什麼我不去買LV!」這也是目前經營中國內需業者,面對國際知名或者精品品牌,最大經營課題。

目前,外交官每年產銷全中國行李箱約三百五十萬件,由於積極布點,位於上海青浦一廠產能已不敷快速成長的中國內需,因此預計在今年中動工的昆山經濟開發區 二廠,產量是目前廠區兩倍。「外交官目前有增產需求,沒有增資需求。」女婿接班的黃彥達衝得很快,為因應中國本土品牌、國際品牌夾擊,他也不得不快!

【延伸閱讀】外交官營收小贏新秀麗,緊追皇冠——中國前3大行李箱品牌比較表

公司:皇冠登陸年份:1992年據點(家數):約600個營收(新台幣):逾47億元

公司:外交官登陸年份:1993年據點(家數):約500個營收(新台幣):約47億元

公司:新秀麗登陸年份:1999年據點(家數):約300個營收(新台幣):約43億元

註:皇冠與外交官為合併營收,新秀麗僅中國營收資料來源:皇冠與外交官公司網站、新秀麗財報、中國媒體

拒絕 LVMH 基金 投資 的臺 臺商 品牌
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愛馬仕不愛LVMH

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2202

 

      「對與LVMH的合作毫無興趣。」愛馬仕集團的CEO Patrick Thomas去年3月曾在業績發佈會上表示。現在,不合作已經演變成了將後者告上法庭。9月4日,愛馬仕發出公告,證實已於7月10日向巴黎檢察院提交訴 狀,控告LVMH以「內幕交易」和「內外勾結」等不正當手段持有愛馬仕22.28%的股份,並因此獲得16%的投票權。


  在收購愛馬仕這件事上,LVMH的主席兼CEO伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)可謂費盡了苦心。1993年,愛馬仕集團把20%的股份放進法國股票市場進行公開上市,但有73.4%的股份仍然由愛馬仕家族的成員持有,以保持其家族傳承性。


  但據法國金融管理局公開的一份資料顯示,2008年開始,三家法國銀行通過一系列股票掉期操作,購買愛馬仕的可轉換股衍生工具,再把衍生工具轉換成普 通股。而LVMH作為這一系列操作背後的真正出資者,成功地把從2001年便開始持有的4.9%愛馬仕股份增加到2010年的22.28%,成為除了愛馬 仕家族成員以外最大的單一股東。


  由於兩家集團之間經營理念的大相逕庭,愛馬仕一直對收購顯示出牴觸的態度。


  阿諾特是一個崇尚高效率生產的生意人。自1989年掌握LVMH的領導權後,通過對其他品牌的不斷併購以及積極開拓中產階級的奢侈品消費市場,阿諾特把LVMH打造成世界上最賺錢和最龐大的奢侈品集團。


  而愛馬仕作為一個家族企業,奉行的卻仍然是手工製作、限量供應的市場策略,以保持顧客心理上的獨特優越感,產品的價格也遠高於其他奢侈品牌。因此,愛 馬仕在高端奢侈品市場所建立的聲望是LVMH其中一個為之執著的原因。目前LVMH旗下的皮具品牌有Louis Vuitton、Marc Jacobs、Céline和Fendi等,但與愛馬仕相比都處於弱勢。


  但更重要的是愛馬仕的盈利能力。由於單品價格高昂但需求旺盛,2011年愛馬仕的淨利潤為5.9億歐元。而擁有超過60個品牌的LVMH同年的利潤則為30.7億歐元。如果能夠把愛馬仕收入囊中,無疑會讓LVMH多了一頭產出可觀的「現金奶牛」。


  為了阻止LVMH的惡意收購,2011年愛馬仕就曾經入稟法國法庭,並獲得了法庭的判決支持,成立一家新的非上市控股公司,將愛馬仕家族成員手中所持有的其中約50.2%股份集中在一起,凍結20年不予出售。


  愛馬仕並非反應過激。1999年,LVMH就曾經悄無聲息地買下Gucci的34.4%股份,企圖入主Gucci。


  但阿諾特並沒有把全部希望放在愛馬仕上。「LVMH已經做了另一個準備,就是收購了定位與愛馬仕相近的皮具品牌Moynat,並在去年於巴黎開了第一 家店。」香港時尚評論人、前《Cosmopolitan》的執行主編王麗儀對《第一財經週刊》說。巧的是,Moynat現任創意總監Ramesh Nair的前東家正是愛馬仕。


  由於意大利和美國都曾有過判決使用股票掉期取得公司股份為不合法行為的先例,LVMH未必能保住已有的愛馬仕集團股份。可是,精於資本市場遊戲的LVMH,恐怕不會讓一次打擊就結束了對愛馬仕的爭取。

 

  收購路線圖

  01.2001年,阿諾特控股的H annibal公司出資8100萬美元獲得愛馬仕公司0.6%的股權,LVMH又從其他渠道買入更多的愛馬仕股權,使其對愛馬仕的持股總量達到4.8%至4.9%。


  02.2010年,LVMH以14.5億美元買入17%愛馬仕股權。


  03.2011年 ,LVMH再次增持愛馬仕股份至22.28%


  04.2012年,愛馬仕對收購發起訴訟。


愛馬 仕不 不愛 LVMH
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一家本土醫美 為何讓LVMH追捧?

2014-03-31  TCW
 
 

 

全球最大、二○一三年營收高達二百九十 一億歐元(約合新台幣一兆 二千三百億元)的法國精品集團LVMH,為什麼會看上一家去年營收僅新台幣十億元的台灣醫美保養品小公司?

今年四月,LVMH集團旗下的基金LCA(二○○九年進入亞洲,投資十一家公司,基金規模六億三千 五百萬美元)將正式入股醫美品牌Dr.Wu(天昱生物科技,簡稱天昱),以七億 五千萬元取得超過兩成的股權,換算每股取得價格超過一百五十元。

天昱去年每股稅後盈餘(EPS)超過十二元,以此計算本益比僅約略高於十二倍;但若以上市美容美體公司F-麗豐目前約二十八倍本益比,以及另一家膠原蛋白廠雙美約三十倍本益比來看,LCA入股天昱的價格相當划算。

在LVMH基金找上天昱之前,其實已有十餘家國內外投資公司找過天昱董事長吳奕叡,包括中華開發、摩根士丹利、淡馬錫等,甚至還有中國太子幫捧著大把現金找上門,但吳奕叡統統拒絕了;吳奕叡想的是,誰才是下一個十年,在品牌發展上能真正助我一臂之力的夥伴?

打醫生牌,首年就獲利兩通路吃下醫美三成市佔

「選上LCA,因它有財務、也有品牌與通路的實務經驗。」吳奕叡分析,「台灣有很多品牌起起落落,但是品牌DNA(基因)如何塑造?我們之前走過了十年,可以再熬過二十年嗎?」

創業之初,吳奕叡有父親──英爵診所創辦人吳英俊的醫美診所通路當靠山,第一年就順利獲利,後來陸續打入康是美、屈臣氏兩大通路,因為是台灣「醫生牌」(Dr.brand)先驅,很快就成為醫美類銷售第一的品牌,在兩大通路的醫美產品市佔率約三成。

然而,吳奕叡坦言,台灣保養品市場規模的增長其實已連年停滯,雖然淨利率維持在二五%上下,但就營收而言,天昱每年維持一至兩成的成長率已不易。今年必須調整為大舉向中國等海外市場進攻。

一個有經驗的夥伴,顯得很重要。

儘管去年受到中國「打奢」衝擊,LVMH集團營收成長減緩,但營收仍舊創下新高,旗下擁有LV、Celine、嬌蘭、迪奧、紀梵希等六十餘個高檔品牌,涵蓋葡萄酒與烈酒、時裝與皮革、香水與化妝品、鐘錶與珠寶、精品零售五大領域,其中更不乏歷史超過一百五十年的悠久品牌。

聚焦中國、印度為首的LCA基金,目前規模超過六億美元,是台灣創投平均規模的五至六倍,雖然在全亞洲不是最大,但它只投資與五大本業相關的中小型品牌,不投資純代工的工廠或是原物料,就是希望能以品牌成功經驗,再養出高毛利的小金雞。

而天昱雖然離這些大品牌還相當遙遠,但如何更接近,正是吳奕叡想從LCA學習的。

借鏡欣賀,向精品取經一○一展店大受陸客喜愛

雙方結合的綜效,或許可以從服裝品牌欣賀(品牌名Jorya)窺知一二。

欣賀,是LCA在亞洲十餘宗投資案中,第一宗與台灣有關的個案。LCA大中華區董事總經理黃躋說,原本欣賀是具台灣血統的廈門品牌,LCA把它帶到了海外,澳門的威尼斯人、LV大樓等,並請來迪奧退休設計師,協助設計顧問與品類管理。欣賀集團總裁羅永暉表示,LCA引薦的顧問,讓該集團更能掌握時尚潮流趨勢。

接下來,LCA要如何幫助天昱?黃躋說,LCA特別喜愛行業內綜合指標(包含營收、市場幅員、品牌知名度等)第三到第五名公司,且創辦人有進軍國際的決心。至於台灣的投資標的,除卻服飾與保養品品牌,黃躋對連鎖食品餐飲業也相當感興趣。

雖然,以中國千億元的保養品市場規模來看,天昱規模仍小,不過光是廣東地區就有三個「山寨版」;今年年初剛開幕的台北一○一旗艦店,已有近四成業績由陸客貢獻,吳奕叡估計,今年營收成長兩成,其中一半的驅動力將來自中國門市。

明年Dr.Wu中國銷售據點將增加為三十個,LCA除引薦一、二線城市的代理商人脈外,也替旗下投資的品牌舉行不定期研習會。

短短的幾個月裡,吳奕叡就已經參加了中東杜拜、上海、北京等研習場次,從美國、英國飛來的講師教他們產品開發;起源於法國、目前也已進入中國的高檔美妝通路絲芙蘭(Sephora),告訴他們其他品牌的細部做法,甚至,連媒體策略都列入課程。

吳奕叡表示,等到中國市場站穩腳步後,LCA承諾將協助進入中東、歐洲等新市場,加上原有的香港、東南亞等業務,天昱正一步步走向國際化。

天昱插上LVMH集團的翅膀後,究竟能夠飛得多遠、多高,仍有待時間驗證。

【延伸閱讀】拿父親名號當品牌,Dr.Wu意外暴紅

一個原本鎖定台灣的區域性品牌,被國際精品集團肯定,吳奕叡的父親──英爵醫美診所創辦人吳英俊掩不住得意;然而,十一年前吳奕叡要推出這品牌時,卻連自家人都不看好。

很多人都知道,Dr.Wu品牌起因於台大皮膚科前醫師吳英俊,儘管鼎泰豐董事長楊紀華等人都曾向他求診,他仍一直侷限在醫生個人品牌領域。

二○○○年前後,吳英俊長子、曾在AIG(美國國際集團)任職的吳奕叡回到台灣,有一天,吳奕叡提出以父親為號召的Dr.Wu品牌想法。

「媽媽一直質疑我說,品牌弄個『Wu',聽起來就是中文,真的有人買嗎?」吳奕叡笑著回憶說。

「我當然也可以去弄一個瑞士公司,假裝是歐洲品牌,但我利用我爸的配方與專業,乾脆就放Dr.Wu,因為我就是這樣的角色,不需要去假裝老外。」吳奕叡說。

現在,吳英俊四家醫美整形診所的業績一年三億至五億元,而吳奕叡打品牌的成績單,已是爸爸的兩倍多,還計畫明年上櫃。

吳奕叡自創品牌時,媽媽借給他五百萬元,爸爸提供的協助則是,利用診所通路銷售天昱產品,但吳英俊名下並沒有天昱的持股,因此每年品牌多出來的這十億元,吳英俊反而沒分到一杯羹。

「爸爸好處沒撈到,所以他有點生氣。」吳奕叡打趣說。這幾年雖然爸爸嘴上沒褒揚過他,但對兒子的支持其實早已用行動實踐。 (文●王毓雯)

一家 本土 醫美 為何 LVMH 追捧
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奢侈品不好賣,LVMH還有什麽?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631730.html

奢侈品不好賣,LVMH還有什麽?

第一財經周刊 盧雋婷 2015-06-13 11:27:00

LVMH集團在中國失去了它的好時光,它把投資觸角伸向了商業地產和其他生活方式領域,來讓自己有更大的回旋余地。

這可能是你不熟悉的法國酒業與奢侈品集團LVMH(路威酩軒)的故事。

位於上海仙霞路的“LV大廈”尚嘉中心。阿諾特打算把它賣給國際私募基金黑石,傳聞售價是50億元人民幣。

上海的“LV大廈”尚嘉中心可能將出售給私募基金黑石集團,作價50億元人民幣。盡管雙方對此閉口不言,但這條消息還是在地產公司與商戶之間不脛而走。

2013年,這座外形酷似一只雪地靴的奢侈品購物中心和高端寫字樓剛剛開業。LVMH的締造者伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)和澳門賭王何鴻燊出席了當時觥籌交錯的開幕晚宴,阿諾特通過LVMH旗下一個叫做L Real Estate的房產投資私募基金和後者分別掌握了50%的股份。如果不提稀松的人氣,大牌聚集的“LV大廈”絕對能賣上個好價錢。

但對於阿諾特來說,LV大廈的成敗甚至不是最重要的。與當地關鍵地產商建立長期而緊密的聯系,才是他的最終目的。阿諾特與何鴻燊在中國共同投資的項目還有沈陽的卓越大廈。它地處沈陽市黃金中心地帶,巧妙地占據了市政府和沈陽市最主要的購物中心渣打百貨之間的位置。一年左右,寫字樓的出租率就超過了90%,租金超過市場平均價格15%。

投資這些商業地產不僅直接令LVMH獲得進賬,也幫助其旗下奢侈品品牌進行自然的渠道擴張。2010年,L Real Estate還投資了美國邁阿密設計區(Miami Design District)50%的股份。10年前,家居和工業設計展“設計邁阿密”的創始人之一Craig Robins就開始購買該地區物業。如今,這里已經成為當地炙手可熱的時尚藝術生活社區,租金比原來翻了幾倍。

面對LVMH在中國的品牌衰退,這些當年的投資舉動可能給它帶來更大的轉身余地。這個奢侈品集團擁有Louis Vuitton,Christina Dior和Givenchy等奢侈品品牌。最新財報顯示,它在日本之外的亞洲第一季度收入同比下降了6%。它需要在這樣的變化中,穩固自己的市場優勢。

過去,包括Louis Vuitton在內的許多奢侈品品牌的門店發展受到一些高端地產開發商的制約。由於歐洲黃金零售地段的爭奪戰日益激烈,一些地段的租金也隨之增長。而在邁阿密著名的Bal Harbor購物街,甚至有著嚴格規矩,不允許入駐品牌在當地其他地方開店。

Robins和L Real Estate則選擇了更為靈活的做法,在他們掌控的設計區開店的所有品牌,同時也能進駐Saks第五大道精品百貨店或是Aventura購物中心—後者是全美收入最高的五大購物中心之一,也是Robins女友Jacquelyn Soffer的家族所擁有的產業。

通過與當地關鍵開發商建立這種緊密關系,LVMH借此在渠道上獲得更多優勢。

2009年,Robins第一個找到了現在的LV品牌CEO Michael Burke尋求合作。“他非常、非常熱衷房地產,立刻就看到了其中的機會,”Robins回憶說,“L Real Estate也是如此。因為從LVMH的角度來說,一些品牌需要更大的自由度來選擇如何呈現在人們面前。”

正如人們所留意到的,全球奢侈品市場逐漸進入一個長期低速增長狀態。曾被視為奢侈品新興市場的中國也終於放緩。根據貝恩公司發布的《2014年中國奢侈品市場研究》報告,去年中國奢侈品市場第一次出現負增長。“隨著上一輪爆發式增長結束,我們進入了一個平緩的發展期,”阿諾特針對去年的LVMH財報總結道。不過,早在這一變化來臨之前,他已經開始嘗試突破原有的奢侈品業務範圍。

兩年前,LVMH買下了荷蘭造船公司Royal Van Lent,進入遊艇業。而在2006年第一次在法國嘗試了白馬莊園(Cheval Blanc)概念酒店後,它又在阿曼、埃及和馬爾代夫再開三處。這些做法利用了奢侈品集團的品牌優勢來拓展業務領域,使得LVMH無需昂貴收購就能獲得新的增長。

同樣達到這一目的的還有少數股權投資。2002年起,LVMH采用私人股權投資對第三方資金進行投資和管理。它贊助了三家獨立經營的私人股份企業,全歸LVMH所有。除了專註房地產投資的L Real Estate,還有總部位於歐洲的L Capital及總部在新加坡的L Capital Asia兩家少數股權投資基金,投資重點全都指向亞洲,尤其是中國。

“顯然,我們會把新基金45%到50%投在中國。即使不直接投給中國公司,其他投資中,中國也仍然是重點。”L Capital Asia的執行合夥人Ravi Thakran說。過去,他更為人所知的身份是LVMH東南亞、南亞和中東地區主席。他的觀點可以在新加坡鞋履品牌Charles & Keith的成長中得到印證—該品牌正在中國內地急速擴張,已擁有上百家店鋪。

對於LVMH這樣的大型奢侈品集團來說,以中國為代表的亞洲無疑是一個強有力的市場。很長一段時間內,甚至掩蓋了全球其他地區由於經濟危機和奢侈品消費成熟造成的增長乏力。

但現在情況變了。2014年,LVMH集團的核心利潤5年來首度出現下滑,而中國市場表現不佳成為其中關鍵原因。財報顯示,美國和日本以8%的增速表現最佳,歐洲受到匯率影響增速只有3%,而在以中國為首的亞洲其他市場,銷售額則下降了1%。

中國的消費者也開始拋棄被消費過度的所謂大品牌,並被個性獨特的品牌所吸引。現在,對於駕駛著LVMH這架超級航母的阿諾特來說,他也需要為它找到新的驅動力,而它不一定是奢侈品。

過去,LVMH總是與主流奢侈品聯系在一起,比如手袋、珠寶和香檳。通過L Capital Asia,如今它正被推向更大眾化的市場,比如其新近投資的新加坡雞尾酒吧Ku Dé Ta以及小型的高檔連鎖熟食店Jones the Grocer。2014年,L Capital Asia還投資了因演出“江南Style”走紅的藝人鳥叔所屬的韓國YG娛樂公司。在中國,這樣的例子還有本土化妝品企業丸美和中高端女裝企業廈門欣賀。

“我們沒必要總沈溺在奢侈品世界,也可以進入比奢侈品低幾個層級的領域,我將之稱為價格實惠但又讓人夢寐以求的非傳統產品領域。”Ravi Thakran說。

與2001年成立的L Capital一樣,L Capital Asia的重點投資領域也在消費品、日用零售、食品飲料、美容保健、精品酒店及媒體和娛樂行業。它的首只基金於2010年完成6.35億美元募資,第二只基金募集了9.5億美元。盡管管理上獨立於LVMH,但與它有著利益聯盟關系。

2014年5月,L Capital Asia同意以約1億美元收購中餐連鎖集團翡翠餐飲集團(Crystal Jade)超過90%股權。在Ravi Thakran看來,翡翠餐飲正符合他的投資期待。這家遍布9個國家、以小籠包和拉面聞名的粵式餐廳,在中國特別受到中高收入人群的歡迎。

過去50年,從紀梵希到寶格麗,阿諾特正是通過不斷收購兼並,並把品牌創始人掃地出門,才造就了今日的奢侈品帝國。但這個辦法在今天不一定行得通—許多亞洲公司並不願意出讓控制權。所以LVMH只能選擇在這些有前途的行業里占據小額股份,下註未來。

L Capital Asia成為理想的投資工具,它至少不會讓那些創始人認為受到威脅。這些被投資公司發展迅猛,但規模較小,生產或提供奢侈品的可替代商品。

2011年L Capital Asia成為欣賀服飾第二大股東,這是它成立後在中國內地的第一筆投資。L Capital Asia大中華區董事總經理黃晗躋發現了它。“我們的工作是發現有潛力的公司,在3至5年的投資期內利用LVMH在奢侈品行業的知識和經驗去幫助它們,然後靠出售給投資者、主要股東或上市,來獲得回報。”黃晗躋對《第一財經周刊》說。

此後,欣賀旗下品牌Jorya作為唯一的本土服飾品牌進駐了尚嘉中心,與一線奢侈品品牌為鄰—這顯然是L Capital Asia和LVMH中國總部及L Real Estate資源共建的結果。這樣的互通有無還包括,幫助欣賀用更科學的方式進行生產管理和產品績效評估—比如對最暢銷和最不暢銷產品的分析。L Capital Asia甚至邀請了一位Dior團隊的前設計師加盟其中。

“這樣的投資在亞洲比歐洲容易,因為亞洲企業塑造品牌的經驗少,更容易聽取建議,它們的強項在於制造而非推廣。”Ravi Thakran說。他曾分別擔任過耐克和斯沃琪集團的亞洲高管。

2015年1月,L Capital Asia向中國商業地產公司砂之船集團註資1億美元。過去幾年,該公司旗下的奧特萊斯每年保持30%到40%的高速增長。

註資之後,這家1989年創立於中國西南大學一間咖啡廳的本土公司,計劃5年內構建擁有20間購物廣場的商業網絡。而LVMH通過砂之船可以獲取中國三四線城市的商業網絡和奧特萊斯渠道,這些未來奢侈品品牌在中國的戰場,很有可能已經在此刻被劃分了領土。

去年4月的LVMH大會上,阿諾特已明確集團旗下奢侈品品牌的當務之急是“提升品牌定位”,也在努力控制門店的擴張步伐。而在今年由Chanel、Gucci引領的奢侈品降價狂潮中,LVMH目前並沒有太多跟隨。

早在1990年代,阿諾特收購了絲芙蘭和DFS環球免稅店,如今它們組成的精品零售部門已經成為集團第二大業務部門,在2015年第一季度銷售額同比增長達5%,高於LVMH集團最大的時尚與皮具部門的1%。

尋找正確的投資對象並非易事。“我們希望嘗試一些受當地市場歡迎的特色產品,”2012年Ravi Thakran曾公開表示,“比如在中國,白酒就是一個有潛力的市場。”

中國政府對三公消費的打擊至今仍在影響這一市場的前景。LVMH的紅酒和烈酒部門業績不佳。2015年第一季度,由於受中國經銷商繼續縮減存量的影響,該部門銷售額同比下跌1%。

這些非傳統的投資項目,如果要成為LVMH未來新的增長點,仍需要時間和耐心。這些基金的規模不足以支撐這一龐大集團的未來。

“我們能輕易籌集超過10億美元,但私募基金最怕調配資源的壓力,因此規模不會超過這一上限,”Ravi Thakran說,“培養每個品牌都要耗費大量時間。”

編輯:羅懿

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奢侈品 奢侈 不好 LVMH 還有 什麼
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一雙男鞋 窺看LVMH接班人養成

2015-07-20  TCW


六月二十六日晚間,法國巴黎畢卡索美術館早已過了閉館時間,卻聚集了約三百人,他們全是為了全球最貴男鞋品牌伯爾魯帝(Berluti)最新一季作品發表會而來;接近開場時間,隨著兩位男士的入座,吸引了全場目光。

這兩人正是當晚主角:一位是身價約新台幣一兆一千三百億元居全球富豪榜第十三位、也是全球最大精品集團路易威登(LVMH)集團總裁伯納德.阿諾 (Bernard Arnault),另一位則是他的長子安東.阿諾(Antoine Arnault),現任伯爾魯帝執行長,全球最多金繼承人之一。

第一步:從銷售員做起通過父親訓練當到行銷總監

路易威登集團控有超過七十個精品品牌,但由安東直接管理的卻只有兩個,二○一一年當他經歷父親從門市銷售員一路到行銷總監的訓練後,決定選擇「伯爾魯帝」做為新挑戰。

路易威登集團其實早在一九九三年就購併伯爾魯帝,但長達十八年的時間這個品牌都沒有大作為,直到安東出任執行長後才有所突破。

要有所突破得先了解它的特性,其一,相比起集團其他品牌如芬迪(Fendi)、LV等大腕,伯爾魯帝全球直營店目前只有五十三家,占集團總店舖數比率不到二%;在台灣僅台北一○一有一家店,就連起家的法國巴黎也只有三家店,以這樣的稀有性強化尊榮感。

其二,二○一二年之前,它只有「手工正裝鞋」(指正式場合穿著的鞋子)單一產品,其三,明確定位金字塔頂端客層,每一雙鞋都由調色師親自上色,色澤獨一無二,在台灣售價起跳價就近七萬元,是一般歐美品牌的約三倍。

第二步:管理百年品牌挖角名設計師、強攻中國

老品牌再次成長,安東作了兩個改變,首先他挖角高檔男裝(西裝定價六位數)品牌Ermenegildo旗下的Z Zegna創意總監薩托利(Alessandro Sartori),出任伯爾魯帝藝術總監,打破百年來的僵固性,首次把產品線延伸到服裝與包、袋;緊接著大舉在亞洲展店,現在中國有十五個直營門市,全球 占比高達三成;而台北店二○一三年啟用後,近兩年年營收成長率平均都超過五成。

為了要維持伯爾魯帝家族「超越時間、不是短暫時尚」的堅持,安東在擴張同時也維持低調,一年只有一檔為期兩個月的紙媒廣告,檔期只有其他歐美精品的六分之一不到。

因此,中國「禁奢令」雖然讓義大利精品Prada首季獲利大減四四%,伯爾魯帝卻逆勢成長。

今年第一季路易威登集團營收比去年同期增加一六%,財報中顯示營收占比高達近四成的皮件與流行服飾年增率達到一三%,更點名此品項中的伯爾魯帝「經歷了一個絕佳的季度」(指營運績效極好)。

接班之路,有姊姊較勁把男鞋當試金石,搶立戰功

在路易威登集團旗下逾七十個精品品牌中選上伯爾魯帝,當作自己的「代表作」,其中也埋下接班之路的伏筆。

二○一三年,安東的姊姊達爾芬(Delphine Arnault)就是以管理迪奧(Christian Dior)香水等業務、五年內營收成長六七%的好成績,被指派出任路易威登集團執行副總裁,但這也讓集團執行長的接班人選充滿變數,安東若能把伯爾魯帝成 功改造,正好可以證明自己的經營能力。

安東用約四年的時間,初步翻轉了伯爾魯帝;向來不苟言笑、有「精品界拿破崙」稱號的伯納德,在兒子的這場大秀難得露出笑容,後續成績單如何牽動接班大局,將是全球時尚界最精彩的一場大戲。

【延伸閱讀】可「換色」的皮鞋,開價三十萬起跳

一雙男鞋的價值是多少?對百年名牌伯爾魯帝而言,是新台幣三十萬元起跳,全球價格最高。

皮料品管師拿著筆快速的在牛皮上劃出可用部分,一張牛皮別人用八成皮料,伯爾魯帝只用了一半不到,皺摺、斑點全都不行,整個鞋面只用一張完整皮革。它還是 歐美精品中唯一可多次換色的男鞋,這些都是伯爾魯帝手工訂製鞋的特色,從下訂到取貨至少九個月,客人卻依舊捧著錢耐心等待。

六月底,伯爾魯帝首次對台灣媒體公開了這座隱身於法國巴黎公寓裡的工坊,每年來自全球約五百雙的高級訂製鞋訂單,全由這裡的十餘位製鞋師完成,算算一年創造至少一億五千萬元營收。

負責亞太區、十餘年資歷的Jean Michel指著牆面架上滿滿的模型說,每三個月他就飛往香港替客人量腳,回來後再以木料製作每一位專屬的模型與樣鞋,三個月後再以樣鞋讓客人試穿,接著 修改鞋型、討論顏色、飾紋等細節,最後一次才把成品鞋裝在附有照片的木盒中交給客人,來來回回就要九個月。

「換色」則是伯爾魯帝在歐美精品中獨有特色,運用特殊揉製技術讓皮革毛細孔活化,才能如卸妝再上妝的概念更換顏色;細節做到極致,才敢跟客人一開口就是三十萬元以上。

(文●王毓雯)


一雙 男鞋 窺看 LVMH 接班人 接班 養成
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LVMH上半年總營收增長近兩成 奢侈品市場回暖了麽?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4662723.html

LVMH上半年總營收增長近兩成 奢侈品市場回暖了麽?

一財網 劉瓊 2015-07-30 16:00:00

“雖然很多奢侈品集團業績看上去兩位數增長,但其可比收入增長僅能用平穩增長來描述。”一位奢侈品業內人士對《第一財經日報》記者表示,很多公司的銷售增長或是受匯率因素影響,或是新開店推動,或是加大折扣促使,或是通過資本市場出售股票形成的業績增長,“奢侈品市場遠還未到可用回暖來形容”。

多家奢侈品集團最新公布的財報顯示,時尚經濟似乎有複蘇的跡象。

世界最大的奢侈品集團LVMH昨日發布中期業績顯示,截止6月底的上半財年,LVMH集團總營收上漲19.3%,從上年同期的140.09億歐元增至167.07億歐元,有機增長6%;來自持續經營業務的營業利潤錄得29.55億歐元,較上年同期25.76億歐元上漲14.7%。上半年的增長主要有賴於第二季度的增幅,該公司表示第二季度集團收入增長23%,有機增長9%。

LVMH集團最焦點的時裝和皮具部門上半年收入增長18.0%,至59.33億歐元,有機增長錄得5%,該部門上半年來自持續經營業務的營業利潤增長11.7%,至16.61億歐元,不過由於中國大陸市場持續疲軟及港澳市場繼續惡化,該部門以大中華區為主的亞太市場(除日本外)份額進一步萎縮,從上年同期的31%、2014年全年的30%進一步跌至29%,上半年該部門凈增新店16間,遠少於2014年下半年的56間,與上年同期相同。

傳統奢侈大牌:回暖還是仿徨

除了LVMH集團上半年業績表現不錯,而法國另一大奢侈品集團開雲(Kering)新近公布的業績也顯示,其上半年整體收入為55.125億歐元,較上年同期的47.104億歐元上漲17.0%,可比基礎上漲幅為3.5%。其中奢侈品部門增幅17.8%,從上年同期的31.936億歐元增至37.620億歐元,可比基礎上增幅為2.8%;運動及生活方式部門上半年收入增長15.5%,至17.310億歐元,可比基礎上增幅為5.3%,優於奢侈品部門。

法國奢侈品公司愛馬仕公布,第二季營收按年增長22.2%至11.7億歐元,日本市場增長抵消香港和澳門市場放緩影響。期內扣除匯率因素後營收按年增幅為9.7%。其中該公司第二季在日本營收以固定匯率計按年增長26.5%,增速較第一季的15%加快。

相比而言,英國奢侈品集團Burberry發布了2015/2016財年第一季度(2015年4月1日~6月30日)業績顯示,零售額4.07億英鎊,按不變匯率同比增長8%(按實際匯率同比增長10%),低於2014/2015財年下半年同比13%的增幅,可比銷售額同比增長6%,也不及2014年同期的12%增幅以及2014/2015財年的9%增幅。

“雖然很多奢侈品集團業績看上去兩位數增長,但其可比收入增長僅能用平穩增長來描述。”一位奢侈品業內人士對《第一財經日報》記者表示,很多公司的銷售增長或是受匯率因素影響,或是新開店推動,或是加大折扣促使,或是通過資本市場出售股票形成的業績增長,“奢侈品市場遠還未到可用回暖來形容”。

另一方面,財富品質研究院院長周婷表示:“有吸引力的時尚、新興奢侈品品牌的崛起增強了消費者對品牌多元化的興趣,他們的選擇會更加個性化和多樣化,這對傳統大牌奢侈品業績也產生一定影響。”

奢侈品業績中的中國因素

多重因素導致的中國消費者購物動向變化,影響著國際奢侈品集團的不同區域業績表現,被多個奢侈品集團提及。這些相似的動向表現在,中國大陸政府一直在打擊奢侈品消費,導致高端消費在近兩年跌至低谷;與此同時,中國買家在近一年中以極快的速度摒棄購物首選地:香港和澳門,轉投臨近且匯率走低的日本,以及歐洲。

愛馬仕第二季最亮眼的業績表現在日本,其營收以固定匯率計按年增長26.5%,增速較第一季的15%加快。對於這一表現,愛馬仕告訴分析師,近來大批中國消費者湧入日本購買愛馬仕產品。匯豐銀行分析師Antoine Belge就外媒表示,中國遊客現在更傾向去往亞洲其他地區(購買奢侈品),尤其是日本。要知道愛馬仕集團在中國大陸的門店數量為23家,香港7家,澳門3家,而日本卻密集地布有45家店鋪。此外,日本的17座城市中均設有愛馬仕Outlet折扣店,這對於大陸遊客無疑是一大吸引力。

對此,周婷對《第一財經日報》記者稱:“香港奢侈品銷售以前靠區位價格優勢,吸引了不少中國大陸的消費者,但現在出境遊更方便,匯率因素等影響,中國大陸消費者更傾向於去奢侈品的原產地歐美購物;另一方面,香港還受到周邊日、韓、臺灣、新加坡等亞洲國家與地區的競爭壓力,後者或在價格上更具優勢,或在服務體驗上更勝一籌。而澳門此前不是靠價格優勢,而是靠博彩業拉動的奢侈品銷售,如今受到反腐所帶來的消費心理影響更大。”

得益於中國遊客在歐洲及日本市場的消費,以及中國市場持續的高折扣清庫存活動,開雲集團旗下的核心品牌Gucci上半年收入增長11.8%,至18.742億歐元,其中第二季度收入增長19.9%,至10.052億歐元。2015年5月份,Gucci在中國市場進行長達兩個月、高達50%的大力度促銷活動。當時,Gucci方面對記者表示:“2015年的換季折扣時間與往年類似,換季折扣其實也代表著Gucci在朝新的品牌方向所做的轉變。”

對於LVMH集團來說,上半年,LV品牌在全球範圍內總營業額攀升超過10%,但中國大陸營業額下跌10%。首席財務官Jean-Jacques Guiony在電話會議中表示:“考慮到價格問題,公司將把業務重心從中國大陸轉移到其他地區如日本和歐洲,這兩個市場更容易獲益。”同時,LVMH也聯合其他奢侈品集團一起與香港業主重新談判租金價格,Guiony仍對該地區潛力持樂觀態度。

開雲集團首席財務官Jean-Marc Duplaix也要求香港房地產商家降低租金以迎合當前市場的變化。由於中國大陸政府一直在打擊奢侈品消費,導致高端消費額在近兩年跌至低谷。他指出:“香港依然是一個非常潛力很大的市場。但你走在香港最棒的地段如廣東道的時候,你仍會感受到當地對奢侈品的需求。”

針對中國消費者的動向,奢侈品公司采取了不同的策略性價格調整措施。2015年3月,為協調產品全球售價差異,法國奢侈品牌香奈兒降低其在中國的皮具及時裝價格,並引發了一系列奢侈品公司跟隨降價。另一些奢侈品牌雖未直接進行全球定價調整,但對歐洲銷售的產品進行了提價,變相平衡了售價。LV就表示,在第二季度已完成針對歐洲地區銷售的手袋進行提價的工作,平均提價5%。但Guiony表示:“大多數品牌的新品都會體現價格差異,這並不是LV獨有的策略,這也更符合我們一直以來的做法。所以我們將逐步調整新品的價格,但我們不打算在當前進行全球定價調整。”

“在當前品牌重塑的時代,在華奢侈品牌必須擺脫傳統理念和渠道並且跟隨消費者的腳步”,貝恩公司全球合夥人、2014年奢侈品研究報告的作者布魯諾·蘭納指出:“否則他們就會面臨喪失客戶的風險,這對於很多品牌而言是一項挑戰,而那些了解如何與消費者並進的品牌卻將會從中獲得回報。”

編輯:胡軍華

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LVMH 上半年 上半 總營 營收 增長 兩成 奢侈品 奢侈 市場 回暖 了麼
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應對開雲、歷峰電商競合 LVMH集團從蘋果挖來了首席數字官

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4681337.html

應對開雲、歷峰電商競合 LVMH集團從蘋果挖來了首席數字官

一財網 劉瓊 2015-09-06 17:23:00

“互聯網已成為奢侈品行業的突出趨勢,LVMH這樣的奢侈品集團未來將會兩方面發力。”奢侈品研究人士、財富品質研究院院長周婷對記者表示,“一方面是自建整體電商平臺,另一方面是參與第三方平臺電商設立旗艦店,電商將流量導給品牌,品牌掌控物流、信息流等,與消費者直接溝通。”

多次從奢侈品行業挖走高管的科技公司蘋果,最近也被反挖了“墻角”。全球最大的奢侈品公司LVMH集團宣布已經新設了首席數字官一職,以全面開啟數字業務的發展。該職位將由此前在蘋果公司的音樂業務高級總監Ian Rogers出任,後者將於10月正式就任。

對於LVMH集團此舉,奢侈品業內人士認為,互聯網在奢侈品行業已成為不容置疑的趨勢,而以奢侈品電商平臺NET-A-PORTER和YOOX9月即將正式完成合並為標誌的另兩大奢侈品集團歷峰和開雲在電商方面的競合大動作,也對LVMH集團觸動很大,不得不加快數字化改革進程,包括該領域人力資源等方面的重建。

加速數字化改革進程

首席數字官(Chief Digital Officer) 是在最近兩年崛起的高管職位,被視為實現組織未來願景的強大助力。跨國人力資源服務解決方案供應商任仕達中國區市場總監孫海寧在接受《第一財經日報》記者采訪時表示,“對於奢侈品公司來說,大客戶銷售管理很重要,設置該職位說明LVMH集團更加重視數據化營銷和客戶大數據分析管理。

據悉,Ian Rogers8月28日剛宣布從蘋果公司離職,他是隨Beats Electronics LLC2014年被蘋果公司以30億美元並購後加入該公司的。LVMH集團主席兼首席執行官Bernard Arnault在公告中表示:“Ian Rogers 將利用其在高端數字事業的豐富經驗和創新精神,在Thomas Romieu(數字總監)所建立的根基之上引領集團旗下品牌提升到新的高度、在數字領域探索新的機遇,並加強LVMH在數字奢侈品領域的領導地位。”

盡管意識到數字化的前景,但擁有多個奢侈品牌的LVMH集團旗下品牌數字化程度不一。法國巴黎銀行2014年發布了一份《奢侈品數字競爭地圖》的報告,對28個奢侈品牌的數字化表現的排名顯示,盡管LVMH集團旗下的主品牌LV在網站的體驗性(比如從選擇產品到完成購物,顧客需要點擊鼠標的次數減少,查找線下店鋪非常方便,要把某款產品分享到社交網絡也更便捷)表現不錯,但同屬於該集團旗下的Céline和Fendi是綜合評分排名最低的,兩個品牌目前沒有任何社交媒體上的曝過光,也沒有開通電子商務平臺。對於社交媒體,Céline的創意總監Phoebe Philo曾經發表過看法,“我寧願在街上裸奔,也不會加入Facebook”。

“互聯網已成為奢侈品行業的突出趨勢,LVMH這樣的奢侈品集團未來將會兩方面發力。”奢侈品研究人士、財富品質研究院院長周婷對《第一財經日報》記者表示,“一方面是自建整體電商平臺,另一方面是參與第三方平臺電商設立旗艦店,電商將流量導給品牌,品牌掌控物流、信息流等,與消費者直接溝通。”

針對上述互聯網趨勢,周婷了解到:“目前奢侈品牌們正在進行四方面的動作,第一是線下門店改造,第二是信息化系統重建,第三是貨品和價格體系的梳理與重塑,第四是與之匹配的人才資源的變革。後者包括增加新媒體與市場研究人才,數字化與互聯網人才的招聘等。”

“為了成功過渡到數字化領域,品牌需要將數字創新內置於營業模式中,如有需要隨時調整”,知名管理咨詢公司麥肯錫聯合意大利奢侈品協會發布的《2015數字奢侈品體驗報告》強調,只有將數字創新作為日常業務運營的核心,才能真正達到量變與質變。

2014年,全球最大化妝品公司歐萊雅集團也新設了“首席數字官”一職,出任該職位的保加利亞籍高管Lubomira Rochet還加入集團執行委員會。歐萊雅集團8月發布的 2015年上半年報顯示,集團電商銷售收入同比增長40%以上,占總銷售額4%之多,其中大眾產品部門在中國的銷售來自於線上的比例已經高達15%。

同行電商競合的觸動

實際上,越來越多的奢侈品品牌加大投入改善和提高品牌的數字化體驗,並擴大數字業務團隊。另外兩大奢侈品集團在電商和數字化領域也有不少探索。早在2010年,瑞士奢侈品集團歷峰全資收購了英國奢侈品電商Net-a-Porter。法國開雲集團與意大利奢侈品電商Yoox在2012年8月成立合資公司,專門負責管理開雲集團旗下品牌的電子商務網站。

而2015年3月底,全球第一和第二的這兩家奢侈品電商——Net-a-Porter和Yoox正式宣布合並,成立Yoox Net-a-Porter集團,預估市值將超過25億美元(約合156億元),2015年9月,兩家公司即將正式完成合並。歷峰集團(Richemont)執行董事長Johann Rupert此前稱,歷峰集團正與另兩大奢侈品電商巨頭LVMH和開雲商談,希望LVMH和開雲能為新合體的奢侈品電商Yoox Net-a-Porter集團融資。

“被互聯網改變的消費形態、生活方式變化觸動著奢侈品牌的神經,如果再不把握這一波趨勢,奢侈品牌將失去年輕一代的消費者。”在周婷看來,這兩家奢侈品電商的合並,將給LVMH集團巨大的觸動。“Net-a-Porter和Yoox兩大電商平臺的合並將使得歷峰和開雲兩大奢侈品集團在電商融合的道路上更近一步”,她認為,奢侈品牌競爭已經走入競合的時代,不排除三大奢侈品集團今後在電商方面進一步合作,再次壟斷控制線上的奢侈品格局。

除了革新組織構架設置首席數字官,LVMH集團2015年也加大奢侈品互聯網領域的投資,向成立於2010年的英國時尚電商Lyst註資了4000萬美元,成為Lyst C輪融資中的領投者。Lyst是一個奢侈品牌和買手店的集合平臺,2014年,其總銷售額為4000萬美元,相比於奢侈品購物網站Net-A-Porter2014年6.5億英鎊(約合10.2億美元)的銷售額,Lyst還在成長階段。

在中國,LVMH集團旗下的化妝品品牌貝玲妃(Benefit)曾在2011年底入駐天貓,不過半年後就撤出。按照後來貝玲妃方面的說法,入駐天貓是LVMH對中國電商的嘗試,雖然反饋數據不錯,但尚未有最後結論是否長期進行。

麥肯錫數字奢侈品體驗報告顯示,截至2014年,線上奢侈品銷售額累計達140億歐元,占全球個人奢侈品銷售總額(2240億歐元)6%,較2013年同比增長50%。而此前2009年,麥肯錫曾預測,至2015年時尚電商銷售額占奢侈品總銷售額的2%,約為40億美元。為此,其隨之調整了其對奢侈品數字渠道的觀點,預測在未來十年中,奢侈品電商銷售額將大幅提升,到2025年,全球線上奢侈品銷售額或將達到700億歐元,占個人奢侈品銷售總額(3900億歐元)的18%。

編輯:陳姍姍

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對開 雲、 、歷 歷峰 電商 競合 LVMH 集團 蘋果 挖來 來了 首席 數字
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新進者宇舶,如何顛覆瑞士百年腕表業?LVMH小金雞營收翻18倍的異類學



2015-09-21  TCW

追求地表上的唯一,從表面到機芯都用異質材料打造,有個性不怕環境差,宇舶大中華區今年營收逆勢看增25%。

九月八日中午,台北市豪宅「帝寶」旁隱密的私人招待所裡,十位VIP一邊享用上等牛肉與海鮮,一邊傳看一片片小圓金屬,其中被稱為Magic Gold(魔力金)的合成金屬極其堅硬,只有鑽石能夠刮傷它,而全世界唯一擁有這個技術的,就是午宴主人——宇舶(Hublot)錶。

遠從瑞士飛來台灣的宇舶錶研發總監布特(Mathias Buttet),小心翼翼打開一個木盒,裡面裝滿了各種全球獨家的特殊材料,例如用亞麻纖維混合黃金的新材質,花三年才開發出來,近期將用在新款女表的表面上,「就像每一個女人都是獨一無二。」布特說。

宇舶錶,這個全球最貴的手表品牌,與Swatch堪稱瑞士兩大傳奇。前者把鐘表定位為年輕時尚的配件,回擊日本石英表的襲擊;一九八0年才創立的宇舶錶,則靠重新定位戰場,顛覆高價腕表由百年老店獨占的規則。

行銷鬼才救起它異材質,不比誰最精準它的傳奇還包含:過去十年營收成長十八.二三倍,創近年高級表界紀錄。即便今年瑞士鐘表業因為中國買氣疲軟而衰退,它在大中華區卻將逆勢成長二五%以上。

要認識它,你得先知道,瑞士鐘表「行銷鬼才」——路易威登(LVMH)鐘表事業群總裁比佛(Jean-Claude Biver)。

二00四年,當比佛辭去歐米茄(Omega)總裁、入主宇舶錶時,這個曾經因為第一個把橡膠與貴金屬融合而名譟一時的品牌,已經沉寂二十多年,甚至一度瀕臨破產。

在當時,單只售價動輒百萬元起跳的高級腕表,競爭焦點都是各自獨家的百年機芯工藝,比誰最精準:產品外觀設計則多是一體成型、白色乾淨的表盤、整齊鑲嵌著鑽石。

但比佛選擇另闢戰場,把焦點放在外觀材質上,不走「Me too」策略,他檢視宇舶的優勢,找到曾經讓它一炮而紅的「融合」基因,也就是橡膠搭配貴金屬,並決心放大它的「異類」特質,要讓它成為最有個性的手表。

二00五年,他推出第一個顛覆傳統的手表系列,命名為「宇宙大爆炸」(Big Bang),仿照窗舷的六角形外框,用上了防彈背心的特殊材質結合陶瓷,獲得鐘表業奧斯卡獎等級的日內瓦大賞,一炮而紅。

甚至,他拋棄傳統三個零組件密合為一體成型的表殼,改用六根螺絲、七十個零組件「三明治結構」堆疊,儘管組裝費時耗工,但七十個零件也給了它大玩「特殊材質」排列組合的空間。

比佛的兒子、現任宇舶錶大中華區總經理比佛(Loic Biver)接受本刊專訪時說,反傳統審美觀的做法,的確無法取悅所有人,尤其是喜愛金表的中國,兩年前才開始接受宇舶的前衛風格。

不讓精品穿制服捲菸紙、綠草都能放表面然而,它卻吸引了一群新富族。相較於上一代富人喜歡閃亮的勞力士金表,比佛說,『新富族』想要自己的精品,」,擁有法拉利跑車、不愛打領帶,休假喜歡開遊艇、駕重型機車的新貴,不怕跟別人不同。

宇舶嶄露頭角,吸引LVMH 集團在二00八年入主。

宇舶的成功很難複製嗎?

宇舶錶研發團隊的組成給了我們答案:該團隊的三十位組成成員當中,竟沒有一位是傳統製表師,成員來自物理、化學、力學、天文與工程等不同領域。當別人把它們缺乏百年傳承的製表工藝當作缺點時,他們卻將之轉為優勢,沒有任何包袱的嘗試。

他們可以花三年開發出魔力金」材料,或是把黃金與陶瓷融合在一起,又或是把球場上的綠草、捲菸紙、牛仔布……各種特殊材料應用在表面上,甚至成立碳纖維實 驗室,專門研究異質材料;就算不談技術門檻,其他鐘表品牌要模仿,形同把現在的製表師團隊解散,從頭再來,難度非常高。

宇舶把戰場重點,從機芯工藝,重新定義為材質後,又很快引進LVMH集團的資金,讓自己的異類個性,可以深植入骨子裡。

場景拉到瑞士尼翁,向日葵花田旁的一座黑色建築裡,這是宇舶錶的機芯與組裝工廠。

高級腕表銷售量小(宇舶去年責出約三萬只表),難有經濟規模,因此品牌沒有幾十年的積累,不會投資大筆金額在固定資產、且每年都得折舊的工廠,但宇舶成名短短四年,就快速在二00九年投產,讓業界跌破眼鏡。

在自有機芯工廠裡,宇舶錶實現自己的夢想,把異質材料實驗,從表面延伸到一般人看不到的機芯上。目的是讓粉絲一看到自己手表內的機芯,就聯想這是和表框同為全球獨有材質所製,覺得超酷。

宇舶錶自此奠定競爭門檻。

不僅阿里巴巴集團創辦人馬雲是蒐藏者,足球之神馬拉度那更是雙手各戴一只宇舶錶,分別顯示當地和家鄉的時間。

源於瑞士百年鐘表歷史,卻不受限於大環境的遊戲規則,鮮明定位讓宇舶錶後來居上。

它的品牌故事讓所有人看到,勇敢做自己的能量可以很大,只要你能貫徹到骨子裡。

宇舶(LVHM集團旗下品牌)

成立:1980年

大中華區總經理:比佛(圖)

主要業務:高價複雜表

2015年成績單:營收估170億元,集團

鐘表品牌成長最快

特殊紀錄:創全球最貴手表紀錄,鑲嵌1,282顆鑽石,售價500萬美元(約合新台幣1.63億元)

 


新進 者宇 宇舶 如何 顛覆 瑞士 百年 腕表 LVMH 金雞 營收 收翻 18 倍的 異類
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GXG兩年內估值縮水一半 LVMH旗下公司擬收購其七成股權

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4721615.html

GXG兩年內估值縮水一半 LVMH旗下公司擬收購其七成股權

一財網 劉瓊 2015-12-06 16:01:00

若收購成功,此價格遠低於森馬服飾當年20億左右收購71%股權的價格,GXG為何在2年後願意接受更低估值賣身L Capital Asia;而主要以少數股東的身份進行投資L Capital Asia,本次為何又不同尋常地尋求控股?

在2013年與森馬服飾(002563.SZ)的被收購談判以失敗告終後,2年後,中高端休閑男裝品牌GXG及其母公司中哲慕尚似乎找到了更大靠山,但其估值卻今時不同往日。

外媒報道稱,全球最大的奢侈品集團LVMH旗下的私募股權公司L Capital Asia,正在尋求一筆1.3億美元(約8.32億元人民幣)的五年分期償還貸款,為收購一家中國經營GXG男裝品牌的公司70%股權籌措資金。GXG管理團隊將保留公司剩余30%股權。

值得註意的是,若收購成功,此價格遠低於森馬服飾當年20億左右收購71%股權的價格,GXG為何在2年後願意接受更低估值賣身L Capital Asia;而主要以少數股東的身份進行投資L Capital Asia,本次為何又不同尋常地尋求控股?

2年估值減半

GXG創辦於20世紀70年代末,由Gill和Green兩兄弟聯手組創,與香港銀博興投資公司合資的寧波合和傑斯卡服飾有限公司進行中國大陸區品牌推廣工作,其競爭對手包括太平鳥和卡賓(02030.HK)等男裝品牌。

一位知情人士告訴《第一財經日報》記者,“GXG品牌前幾年挺火的,與太平鳥和卡賓差不多,但是這幾年隨著服裝行業整體狀況不佳而增速也有所放緩。GXG的核心管理團隊中有從太平鳥出來的設計師。”

據悉,GXG品牌男裝通過在中國的1000多家門店和網店分銷,公開數據顯示,其母公司中哲慕尚2012年收入為13.98億元,凈利潤2.06億元,同比增長40%~50%。有關人士預計,GXG今年利潤將達到9000萬美元(約5.76億元人民幣)。

此前, GXG也是森馬服飾覬覦的收購對象,2013年6月森馬服飾發布公告“重大事項”:擬以19.8億元~22.6億元收購中高端休閑男裝品牌GXG的擁有者寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股權。但中哲慕尚對自身的估值在30億元左右,遠高於收購價格。價格分歧導致二者最終未能牽手。

另一方面,“卡賓當時在港股的估值也就10億左右,大家覺得森馬以這樣的價格收購GXG有些高了,所以擬收購公告出來後,森馬股價持續下跌。”一位券商服裝行業分析師告訴《第一財經日報》記者。

男裝行業發展的變化也影響GXG估值變化,北京誌起未來營銷咨詢集團董事長李誌起對《第一財經日報》記者分析,“近2年服裝行業也在深度調整期,男裝行業增速也在放緩,所以GXG估值下降也並不奇怪,對於L Capital Asia此時收購也是較好的時機。”

上述知情人士還向記者透露,GXG的大股東是投資人,小股東是管理層,在森馬收購談判之後,其大股東也一直在尋求出售。他判斷,“被L Capital Asia收購後,GXG一方面可以借助LVMH集團這樣國際奢侈品集團的影響力,另一方面也可以在渠道、營銷等方面得到互補和提升。”

L Capital Asia投資版圖新布局

對GXG男裝品牌的收購,將是L Capital Asia今年在中國的另一筆新的投資動作。2015年1月23日,國內最大的奧特萊斯開發以及運營商之一砂之船集團(下稱“砂之船”)宣布,L Capital Asia將向砂之船領投股權投資,獲公司的重要少數股權。

此外,L Capital Asia這幾年陸續投資了的一些中國服裝品牌,包括JORYA品牌母公司欣賀公司、歐時力母公司赫基國際集團等,分別持有這些公司10%~20%的股份,另外2013年還投資了廣東美妝品牌丸美,控股比例達49%。L Capital Asia稱,其主要以少數股東的身份進行投資,但可有選擇性地吸入多數股份。

成立於2009 年的L Capital Asia,投資組合中有美容與保健,時裝、皮具與配飾,媒體與娛樂,精品百貨與分銷,鐘表珠寶,生活形態與休閑餐飲。其稱,公司與 LVMH 的獨特關系使其可在亞洲成功執行以私募股權客戶為主導的成長戰略,其在管理上獨立於LVMH,但通過贊助人的承諾,它們之間具有牢固的利益聯盟關系。LVMH 和L Capital Asia通過擴展網絡以及提供免費的信息來實現互惠互利。

自2002年起,LVMH以贊助模式采用私人股權投資的方式一直對第三方資金進行投資和管理。LVMH 贊助了三家獨立經營的私人股份企業,每一家企業都全部歸 LVMH 所有。除了 L Capital Asia 之外,另兩家企業包括L Capital(歐洲)、L Real Estate 。

對於投資偏好,L Capital Asia表示“我們所尋找的為其提供支持的公司在它們所在的領域要有很強的帶動力,並且通常尋找的公司收入都要超過 1 億美元。雖然我們不反對尋找上市公司,我們還是傾向於通過 3 至 5 年的投資時限與未上市公司合作”。投資主要針對亞洲地區,並且只有在公司發展的關鍵階段才會進行:擴充產品範圍和/或加強內部運營,拓展品牌和/或擴充分銷網絡,以及啟動國際性擴展。

相對於投資砂之船、丸美、欣賀公司、赫基國際集團的少數股權,為何此次L Capital Asia為何不同尋常地尋求控股本次收購的GXG,北京誌起未來營銷咨詢集團董事長李誌起對《第一財經日報》記者分析,“女裝行業的競爭規律還在與對時尚的捕捉,而這部分優勢還在國外,中國本土女裝品牌含金量有限,而中高端男裝的趨勢是定制化與個性化,近年來GXG在中國相關消費數據方面有些積累,這是它最有價值的地方之一。”

除了通過旗下的基金L Capital Asia尋找投資新機會,LVMH集團自身也在不斷收購。LVMH集團日前宣布,將持有90年歷史的意大利珠寶品牌Repossi的少數股份,並將幫助Repossi品牌發展銷售網絡。2011年,LVMH集團還以60億美元高價收購Bvlgari(寶格麗)。

編輯:陳姍姍

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GXG 年內 估值 縮水 一半 LVMH 旗下 公司 收購 七成 股權
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獲利模式》越大越好的集團vs.小而美的獨立品牌 台灣該學LVMH或愛馬仕?



2015-10-19  TCW

「如果你想要引誘一位美麗的女子,你不會一開始就試圖從後面強暴她。」愛馬仕(Hermès)第六代掌門人杜馬仕(Axel Dumas)面對LVMH(酩悅軒尼詩–路易威登集團)的收購,說出上述名言。

要理解品牌,你一定要看懂愛馬仕與該集團間的戰爭,這背後代表的,是兩種商業模式的取捨。

二0一0年,LVMH掌門人阿諾(Bernard Arnault)打電話告知在法國鄉間騎腳踏車的杜馬仕,集團已經購入愛馬仕一七%股權。愛馬仕家族大驚,隨即雙方展開四年攻防戰,最終在法國監管當局對 LVMH開罰八百萬歐元,阿諾把該集團持有的愛馬仕股票轉讓給股東,終結這場紛爭。

如果說,LVMH代表的是集團打群架的方式,愛馬仕代表的則是獨立品牌不追求規模的理念。

鑽研精品產業的復旦大

學管理學院市場營銷系助

理教授盧曉曾以「LV或

愛馬仕,該學誰?」為主題探討,兩種模式各有優劣,但卻都創造驚人的營收報酬(見一一三頁表),單單LVMH集團去年營收約新台幣一兆一千億一元。

LVMH》時尚界肉食動物擴張至上,旗下60多個品牌全球最大先看LVMH。這個在日本策略大師大前研一口中:「一方面利用集團發揮規模經濟的優勢,一方面要讓個別企業充滿個性和活力」的企業。

精品集團成長的祖師,是集團的總裁阿諾。他出生於法國房地產家族,不到三十歲就當上家族企業執行長,三十五歲把家產抵押,買下規模比自己多一倍的迪奧(Dior)集團。隨後阿諾透過購併,讓LVMH成為擁有六十多個品牌,全球第一大精品集團。

曾是該公司時尚集團台灣區總經理,虹策略品牌顧問集團執行長石靈慧,形容阿諾的生意嗅覺:二00一年,阿諾搭著私人飛機抵達台北,卻對她說,最想參訪的不是LV專賣店,而是百貨公司週年慶跟夜店。當時他想提升迪奧的彩妝銷量,當他走進Sogo一樓的化妝品區看到滿是購物的上班族,大大的嘴笑得開懷,因為聞到欲望的味道。到夜店去,他則想看台灣人如何牛飲一瓶六千元起跳的香檳王。

石靈慧說,阿諾相信生意要做大,絕非只是賣給金字塔頂端的人,而是渴望精品的大眾。

在此邏輯下,阿諾迅速將集團擴張,並整合

通路、財務、採購跟廣

告等後勤系統。例如,

化妝品部門可以共用

研發資源,原料採購上

可比同業低了二0%的

成本。從二000年至今,集團淨利成長達五.四倍,但阿諾也知道,不能強勢干涉個別品牌經營,否則會失去品牌個性。

《哈佛商業評論》曾專訪阿諾,他說:「如果你像是典型的管理者,重規則、方針與調查消費著的偏好等,你很快會扼殺天才。我們這行最基本的就是給藝術家和設 計師毫無限制、充分發揮的舞台。」阿諾認為:「你不可能,『管理』加利亞諾(John Galliano,迪奧的前設計總監)。

就如同你不會管理達文西。」阿諾透露,他選設計師的標準是兼具創意與商業頭腦。「最成功的設計天才,會希望看到滿街都是穿他設計的衣服,他們不會只為了設 計而設計,經理人最大的職責,就是選到對的設計人才。」懂得市場的設計天才加上尊重創意的經理人,讓阿諾的精品帝國快速擴張。他實際、殘酷的商人個性,也 讓他會隨時替帝國汰弱留強,他可以從愛馬仕挖來當家設計師,成立新品牌Christian Lacroix,後來又賣掉;買下CÉLINE的第一件事,是把年過花甲的品牌創始人趕出門。

愛馬仕》品牌界草食精兵

小而專一,堅持傳統工藝寧讓客戶等相較如大聯邦的LVMH帝國,愛馬仕就如同隱身巴黎的小工坊。

二0一四年,該集團營收是愛馬仕的七.四倍,淨利約是愛馬仕的七倍,但愛馬仕的股價跟淨利率都高於前者,甚至愛焉仕員工個人產值是前者的一.三倍。阿諾對愛馬仕深深著迷,因為集團即便在商業與創作這邊平衡得再好,卻不能達到愛馬仕的頂級極致。

阿諾曾說:「有兩家公司讓我欽佩,香奈兒(CHANEL)以及愛馬仕。」他從二00二年就開始購入愛馬仕股票。

愛馬仕祖傳六代,是由家族管理與經營的企業,有四分之三的股權集中在家族手上,他們篤信「成長,但是不過度擴張」,除了投資中國品牌「上下」外,愛馬仕是 獨立品牌經營。它專門經營金字塔最頂端的精品買家,皮包價錢四千歐元(約合新台幣十五萬元》起跳,高於LVMH的一千四百歐元;經典產品柏金包永遠有著長 長的等待名單,它寧願讓客戶等待也不想擴大生產線,這是LVMH這種上市公司,無法做到的奢侈行為。

愛馬仕前執行長湯瑪斯(Patrick Thomas》曾說:「沒把自己當成是精品企業,而是創意匠人聚集的企業。利潤,只是對我們圓滿完成工作的獎勵。」阿諾渴望變大,但是愛馬仕追求做精。

阿諾喜歡鋪天蓋地砸廣告費、找代言人,以豪華奢侈感取勝,但在愛馬仕眼裡,這太浮誇,是對傳統工藝的背叛。愛馬仕行銷費用占營收僅五%,LVMH則是三八%。

台灣抉擇》想清楚自己是誰做出獨一無二特點,才有發展條件當台灣正在朝品牌之路邁進時,未來,我們也會面臨如LVMH打群架做大,還是該學愛馬仕做精的抉擇。

關鍵還是在,想清楚自己是誰。

在政治大學企管系教授于卓民眼裡,想要做精如愛馬仕,必須有所犧牲。他認為,愛馬仕用單品牌成長,家族擁有絕佳的掌控能力,但是卻也冒著錯失市場機會的風 險,顧客等不到愛馬仕的包,可以轉向更高檔的品牌,其成長的速度也遜於LVMH,這可能會讓它錯失吸引優秀的人才與資金的機會。

愛馬仕更有賴於家族代代出現有才能且篤信價值的經營者,他認為,現在是做大、打群架的時代,愛馬仕跟香奈兒還是少數幸運兒。

石靈慧則直指,若以做品睥而言,台灣還在萌芽,光有創意但是管理、執行、通路擴展能力都不足,當務之急並非要不要購併、打群架,而是得先做出能吸引他人合作的特點。

唯有先找到自己的特點做強,我們才有選擇打群架還是單打獨鬥的機會。

堅守品質天命

愛馬仕堅持不擴大生產線,一個手工訂製的凱莉包即使要等上數月,排隊名單也從未縮短。

兩種經營模式,各擁精品半邊天

打群架集團

LVMH總裁阿諾

「我最喜歡的事情,我生命中的最愛,是把創意點子轉化成利潤。」

獨行俠企業

愛馬仕第6代掌門人杜馬仕「做為愛馬仕第六代人,與LVMH之間的對抗注定將是我們這一代的戰鬥。」


獲利 模式 大越 好的 集團 vs 小而 美的 獨立 品牌 臺灣 灣該 該學 LVMH 愛馬
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LVMH宣布出售Donna Karan 售價6.5億美元

據路透社報道,法國奢侈品巨頭LVMH周一宣布,已同意將旗下高級女裝品牌Donna Karan及其副線品牌DKNY以6.5億美元的價格售予美國服裝制造商G-III Apparel。

事實上,一年多前,該公司的新設計團隊剛剛就位。這或許能說明在目前艱難的貿易環境中,LVMH已沒有耐心保有表現不佳的業務。

去年6月,Donna Karan宣布辭去同名品牌首席設計師一職,表示自己接下來將全心投入Urban Zen基金會的運營。她表示這是一個深思熟慮多年的決定,並認為現在是離開最合適的時刻。而LVMH時裝部主席兼CEO Pierre Yves Roussel則回應Donna Karan將作為顧問,繼續與品牌保持緊密的關系。

LVMH 宣布 出售 Donna Karan 售價 6.5 美元
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策略奏效 LVMH旗下泰格豪雅業績預計繼續增長

LVMH集團旗下的瑞士鐘表品牌泰格豪雅日前宣布入駐天貓,這亦是天貓的首個高端腕表品牌在其平臺上開旗艦店。而向來“保守”的腕表公司為何會選擇在天貓上開店?這或是與泰格豪雅近年來的營銷策略分不開。

公司大中華區總經理潘錦基在接受第一財經采訪時承認品牌部此前在中國市場的“失誤”:我們在美國、澳洲等其它市場都賣的很好,但中國卻不行。

實際上,泰格豪雅此前在中國市場占有率並不高。潘錦基表示,這是因為品牌方最初想要挑戰5000-10000美元的價位。“這個定價有點尷尬,對於想要入門瑞表的年輕人來說,門檻太高。而這個售價範圍的選擇面也太廣,同樣價位別人未必會買我們。“他說,對於整個LHMH集團(泰格豪雅於1999年被收購)來說,泰格豪雅的定位是希望成為人們入門買腕表手表第一只表。在明確這一目標後,這家公司將腕表的價位調整至1500-3000美元。

這一調整是全球性的,2015年3月,泰格豪雅宣布在內地降價8%,在香港地區降價3%-40%。

此外,為了抓住年輕人的眼球,同年7月,泰格豪雅宣布李易峰成為中國市場的品牌大使,貫徹集團年輕化營銷方針,將千禧一代視為新目標群體。而其此前在中國的代言人是陳道明。

“我們現在的主要的目標客群則是25-35歲。”潘錦基說。按照天貓數據,平臺目前60%以上的用戶為90後。

潘錦基表示現代年輕人的消費習慣多在線上購物。“電商銷售很好,但你不要以為我們只是為了賣貨。”他向記者舉了一個例子,在今年春節期間,公司拿出了十款產品做了一波O2O活動,按照要求消費者需在線上付款然後至線下門店取貨。不過後來卻發現,這些成交訂單有半數取消,原因在於顧客所在城市還未開出實體店。這樣的信息對豪雅未來在內地開店時有指導性作用。

LVMH 鐘表部門負責人 Jean-Claude Biver此前在回答泰格豪雅為何逆勢擴張中國市場這一問題時曾表示,“其他競爭品牌都在考慮收縮市場時,反而應加大力度進行推廣和投入,這才是一個有策略的想法。因為當別人都在倒退時,我往前走一步,我們之間的差異會瞬間拉得更大。”豪雅在2016年成為中國國家航天局、中國國家足球隊以及在國內很受關註的曼聯隊和英超的贊助商。這些都可能會幫助品牌在中國獲得更多關註和增長。在他看來,“未來20年,中國經濟包括奢侈品行業都會繼續蓬勃發展。因為目前中國整體經濟放緩是整合的過程,而不是真正的經濟停滯和下滑的表針。”

加大中國市場的投入顯然讓豪雅獲得“複興”。 經過兩年的調整後,與整個瑞表行業的低迷相比,豪雅表銷售逆勢增長。2016年,泰格豪雅的營收增長已超過10%,而兩年前的這一數據是下降超過10%。潘錦基向記者表示,保守預計今年的銷售會達到高單位數增長。

值得一提的是,豪雅是在傳統手表公司中首個進入智能手表領域的,2015年11月,豪雅推出首款智能手表Connected Watch。彭博社報道稱,Connected手表在全球已經收到了超過10萬張訂單。更誇張的是為了抵禦瘋狂的消費者,豪雅不得不暫停該產品的線上銷售,只保留實體零售。這讓該公司充滿了自信,並表示未來會推出更多智能手表。

由於使用了谷歌地圖系統,豪雅的這款智能表目前尚未進入中國市場。潘錦基透露,目前已經在測試一款適合中國市場的智能手表,預計今年年內可以上市。

策略 奏效 LVMH 旗下 泰格 豪雅 業績 預計 繼續 增長
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表店150萬續租舖王被拒,自願加租兩倍 仍不敵名店, LVMH以月租140萬元承租

1 : GS(14)@2011-01-23 18:34:09

http://www.inv168.com/phpBB3/viewtopic.php?t=61309
表店 150 萬續 續租 租舖 舖王 王被 被拒 自願 加租 租兩 兩倍 仍不 不敵 名店 LVMH 月租 140 萬元 承租
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LVMH時裝手袋 收入僅季增3%

1 : GS(14)@2015-10-15 00:41:12

【本報訊】奢侈品品牌巨企LVMH日前公佈今年第三季業績,單季收入85.8億歐元(約757億港元),略勝市場預期的85.3億歐元。但集團旗下時裝及手袋業務內部收入僅增3%,遜預期,其股價開市後一度跌4%。
LVMH今年首三季收入253億元(歐元.下同),內部收入增6%,均勝市場預期。集團指,由於中國對白蘭地的需求回升,帶動洋酒及香檳業務表現理想,第三季內部收入增長16%,市場本預期酒類收入增長5%。不過,品牌包括LV、Marc Jacobs等時裝及手袋業務,單季內部收入僅增長3%,較第二季增長10%有所放緩,亦差過市場預期。該業務為集團主要收入來源,首三季收入達88.7億元,按年增長5%。受業績差拖累,LVMH早市股價一度跌4%,經營Gucci、Bottega Veneta等的開雲集團(KERING),股價亦曾跌逾3%。另外思捷(330)公佈,委任亞洲LVMH時裝集團前總裁雷冠伯(Guillaume Thery)為集團亞太區總理,負責思捷亞太區包括中國業務發展。雷冠伯於9月14日上任,此前主要負責管理LVMH旗下包括Celine、Loewe等品牌中國及南韓業務。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20151014/19332238
LVMH 時裝 手袋 收入 僅季 季增 3%
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LVMH收入盈利齊升 勝市場預期

1 : GS(14)@2016-02-04 17:15:04

【明報專訊】法國奢侈品集團LVMH公布去年全年業績,期內收入及盈利均見上升,優於市場預期,撇除2014年分派Hermes股份的額外收益,純利更按年升20%至35.73億歐元。集團表示,去年銷售增長超越預期,主要受歐洲、日本和美國市場表現穩健,抵消了中國市場疲軟所致。



歐日美市場穩定 抵消中國影響

集團去年全年收入按年增16%至357億元(歐元‧下同),經常性業務營利亦按年增16%至66.05億元,若撇除2014年分派Hermes股份的額外收益,純利更按年升20%。單計去年第四季,其收入較去年同期升12%,可比較營業額增3%,遠超市場預期的1%。

集團主席兼行政總裁Bernard Arnault表示,去年末季銷售增長超越預期,因歐洲、日本和美國市場表現堅挺,抵消中國市場的疲弱。去年11月巴黎恐襲後,法國部分店舖銷售下滑50%,現在店舖人流已回復恐襲前水平,現時法國市場佔集團總營業收入10%。

Arnault認為,雖然國內經濟增長放緩,但分析員低估中國經濟,過度憂慮中國消費放緩,他認為中國的基本因素其實很好,且家庭消費仍在增加,這對公司非常重要。彭博分析師指出,內地人仍然是最大的奢侈品消費者,佔整體奢侈品市場銷售額25%,且受歐元貶值及國內放寬外遊限制影響,這批內地奢侈品消費者中,60%均於海外消費。



來源: http://www.mpfinance.com/htm/finance/20160204/news/ec_ecc1.htm
LVMH 收入 盈利 齊升 市場 預期
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LVMH明言香港不關店

1 : GS(14)@2016-02-04 17:22:22

【本報訊】本港零售銷售收入連跌10個月,惟歐美名牌仍對香港前景投下信任一票。名牌巨擘LVMH主席兼行政總裁Bernard Arnault指,「冇可能」關閉香港門店。相反,集團計劃翻新位於中環置地廣場的旗艦店,又指香港仍然是LVMH亞洲區內其中一個最重要市場及增長來源。



零售低潮由滙率造成

LVHM日前公佈2015年全年業績,收入增長16%至357億歐元,經常性項目純利為66.1億歐元,按年多賺16%。
Arnault昨晨於投資者電話會議上,被問到會否關閉香港LV分店時,直言關店「冇可能(not a question)」。他解釋,香港零售市場有高有低(ups and downs),現時遇上低潮,主要是由滙率問題造成,令中國旅客轉到日本或歐洲購物。
Arnault又舉例,當年香港回歸中國後,日本顧客幾乎全部離開,但隨即被中國客人代替,「或者有一天日圓回升?我們無人知曉,」Arnault強調,香港仍然是LVMH在亞洲最重要市場(high points)之一及增長來源。另外,他承認部份業績欠佳的中國分店或會關閉,但強調亦會有新店擴張。他續指,中國屬發展中國家,集團以「合適時間、合適地方」作經營策略,並舉例指在商場供應過剩情況下,集團不介意把分店搬到剛落成、且免租兩至三年的商場內。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160204/19478521
LVMH 明言 香港 關店
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恐襲影響LVMH首季銷售失色

1 : GS(14)@2016-04-13 16:57:14

【本報訊】法國恐襲影響旅業及亞洲市場疲軟,奢侈品牌LVMH首季銷售業績遜於市場預期,首季銷售收入按年僅增長3.57%至86.2億歐元,較市場預期的約87.1億歐元弱。首季表現疲軟,公司歸咎於去年法國恐襲後,導致當地旅遊業下行,以及除日本以外的亞洲市場情況仍然充滿變化。公司雖強調美國市場仍然強勁,歐洲業務向好,但集團五個板塊中,有三個表現較預測差。當中佔收入高達34.4%的時裝及皮革業務,不計及滙率影響的銷售收入僅按年持平,較市場預期可增長至少2%弱。至於佔收入近32%的精品零售,首季按年增長僅4%,亦差於市場預測的6%。集團指環球免稅店DFS仍面對亞洲不明朗的經濟環境影響,未來將更着力在打造品牌、節流及投資在更高質及創新產品和渠道。



化妝品業務升9%

相反,集團的香水及化妝品業務則發揮「唇膏效應」,撇除滙率影響,首季增長達9%,大幅高於市場預期的5%。LVMH指,主要受惠首季Christian Dior錄強勁增長,以及新香水產品Poison Girl登場。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160413/19568891
恐襲 影響 LVMH 首季 銷售 失色
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【財經短打】LVMH高價購RIMOWA 掀行李喼大戰

1 : GS(14)@2016-10-09 22:53:01

https://hk.finance.yahoo.com/new ... 8%B0-044513712.html

行李喼界再有大型併購,德國鋁製行李箱品牌RIMOWA,以高達六億四千萬歐元(約五十五億港元),出售八成股權予法國奢侈品牌LVMH集團,RIMOWA將成為LVMH的首個德國品牌。在中國的推動下,全球旅遊業將持續增長,一人一個行李箱的大勢之下,將大大刺激業內併購活動。今次收購,對新秀麗(01910)來說影響最大,預計一場旅行箱大戰,一觸即發。

RIMOWA的行李箱售價由三千多至一萬多港元不等,於大眾市場中屬高端產品。不過,與LVMH旗下Louis Vuitton品牌,售價逾數千美元的行李箱相比,仍有大段距離。吸引到LVMH垂青,主要是RIMOWA業績突出,過去五年的增長速度跑贏整體行李箱市場的百分之五,預計今年收入達四億歐元。其次是RIMOWA於內地的知名度正不斷提升,收購有利打開中國市場。交易需要經過反壟斷機構審查,若一切順利,將於明年一月完成交易。

過去兩年,行李箱界的併購非常熾熱。新秀麗自一四年起便連環作出五項併收購,包括購入法國時尚行李袋品牌Lipault、美國電子產品保護套品牌Speck、戶外背包品牌Gregory、行李箱品牌Rolling Luggage。今年再以超過十八億美元收購美國的TUMI,非常進取。

對於今次對手RIMOWA收歸LVMH旗下,市場認為對新秀麗來說是壞消息。摩根大通的研究報告指出,交易對新秀麗所收購TUMI的業務屬於負面消息,因RIMOWA或因併購加速在高級行李箱業務的增長,將影響到新秀麗管理層希望令TUMI爭取更多市場分額的計畫,而新秀麗亦需要投放更多資源在市場推廣方面。

Tumi產品針對商務旅客,行李箱價格由六千港元起跳,最高更近二萬港元,定位較新秀麗高檔,而Tumi未被新秀麗收購之前,在亞洲地區的增長非常理想,近兩成收入來自亞太區,而中國亦增速亮眼,因而惹來新秀麗出手。

聯合國世界旅遊組織(UNWTO)預測,一○年至三○年,全球旅遊業預計每年將增長百分之三點三,而市場調整顯示,由一六至二○年,全球行李箱市場每年將增長百分之五點八。隨着中國人外遊數字持續上升,對高檔行李箱需求加速,亞太區將成兵家必爭之地,未來業內併購可能陸續有來。





撰文︰伍逸華

圖片︰資料圖片
財經 短打 LVMH 高價 RIMOWA 行李 大戰
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