股權分置後新的市場土壤、基金公司為其「量身定做」的制度安排，共同成就了「最賺錢基金經理」王亞偉。但數次衝擊原有體制結構無果之後，王亞偉和他的上司都選擇了離開。
「一個時代的落幕」，這是對「最牛基金經理」王亞偉離職的普遍評價。
2012年5月7日下午，王亞偉神色平靜地參加了在華夏基金的最後一次媒體見面會。此時距他的離職公告發佈不到18個小時，公告稱他「因個人原因」正式離開華夏基金副總經理及相應基金經理之職。
從1995年進入華夏證券，到1998年掌控第一隻封閉式基金，此後的14年中，王亞偉親身見證了中國證券市場的風起云湧和基金業的迅速崛起，也見證了公募基金經理們一個個離開。
2007年之後，這位早期基金經理中碩果僅存的「元老」之一突然大放異彩，在奪取了當年「最賺錢基金經理」殊榮之後，旗下基金連續多年收益率奪冠，更以極具爭議色彩的「王亞偉概念股」成為了基金行業娛樂化的「形象代言人」。
與此同時，由於華夏基金自身的股權變動等問題，身為基金經理的王亞偉與公司總經理范勇宏早在2009年之後，便多次傳出離職消息。
在數次衝擊原有的體制結構無果之後，對現有市場機制的失望，決定了王亞偉今天的選擇。這也折射了過去十餘年裡，中國證券市場和基金行業在市場結構和制度變化中，始終難以迴避的某些深層矛盾與衝突。
身為基金經理的王亞偉，始終就是這些矛盾與衝突的聚焦點。
娛樂化的明星基金經理
在基金持有人整體虧損的十多年經營期間，各基金公司卻為其股東們創造了數十倍甚至上百倍的投資回報。
在最後一次的媒體見面會中，40歲的王亞偉一改「惜字如金」的沉默習慣滔滔不絕地說了很多，喝完了三瓶礦泉水。
這位「被娛樂」的基金經理嚴肅而溫和地強調著自己的角色與職責：一名基金經理要把投資者利益放在首位——這意味著在其職業生涯內，首先要為投資者「創造絕對收益」。
對於整個基金行業而言，這是一句很不客氣的批評。
統計數據顯示，在2001到2011年的11年內，投資者在股票基金上累計投入6.3萬億元，為此而支付了近1645億元的管理費用，而最終收益僅 為754億元，平均年收益率僅為1%-2%，遠低於同期銀行存款利率。從投資角度而言，不如銀行利率的投資回報即可視為虧損，中國基金業的十年投資業績可 視為「整體虧損」。
而在這一堪稱微薄的收益中，包括華夏基金在內的四五家基金公司就貢獻了行業利潤的一半。其餘六十餘家基金公司中，又有超過一半以上陷於真正的虧損。
從某種意義而言，王亞偉以這句話劃清了自己與傳統基金經理的「角色界限」。
私募基金追求「絕對收益」，公募基金追求「跑贏指數」，這是過去數十年中基金業內公認的「遊戲規則」。
在王亞偉看來，「跑贏指數」是公募基金經理的基本價值所在。更以私募基金的「絕對收益」理念公然與行業規則「決裂」，其背後的變化令人深思。
在媒體見面會中，王亞偉為自己的投資生涯算了一筆賬：在14年基金經理期間，他為其管理的基金投資者將1元錢變成了28元錢；而與此同時，華夏基金以2.38億的投資成本，在14年中為歷任股東創造的復合回報率卻高達兩百多倍，遠遠超出了王亞偉自身的投資業績。
這並非華夏基金所創造的「奇蹟」，而是整個基金行業的共同現實：在基金持有人整體虧損的十多年經營期間，各基金公司卻為其股東們創造了數十倍甚至上百倍的投資回報。
這才是中國基金行業迄今為止所創造的最大「奇蹟」，相比之下「最牛基金經理」的投資業績只能算作「浮云」。對此王亞偉選擇了更加堅定地說「不」，那就是退出市場，「王亞偉模式」亦成江湖絕響。
無跡可尋的「迷蹤拳」
在2005年的市場變化中，股權分置改革啟動，這從根本上改變了中國股市「同股不同權」的雙軌制結構，也創造了近20年來最大的「制度機會」。
作為市場關注焦點的王亞偉，被認為2005年是其職業生涯的「分水嶺」：在2005年之前，他所掌管的基金雖然業績不凡，但遠未成為市場焦點；而在2005年之後，他所掌管的華夏大盤精選及華夏策略混合兩隻基金，成為了屢屢奪冠的「最牛基金」。
這一轉變如此清晰，以至於業內傳出他到美國撿了本「投資秘籍」之類的八卦消息。
在回顧這段經歷時，王亞偉表示自己最大的收穫是學會了跳出基金經理的侷限，從「生態系統」的角度去尋找企業和市場中的投資機會。
一位曾供職於華夏基金的基金經理向南方週末記者表示，即使對於像他們這樣接近王亞偉的人來說，王的投資風格也「像一個謎」。走進王亞偉的辦公室，沒有堆積如山的研究報告，也看不到日程緊湊的企業調研計劃，只有琳瑯滿目的報刊雜誌。
「我們天天在外邊跑才能搞定一單投資項目，不知道為什麼他在家裡看看報紙就能發現那麼多投資機會。」王亞偉的前同事將其投資風格形象地比喻為「迷蹤拳」。
就在王亞偉「迷蹤拳」風格大成的2005年，在這一年6月6日，上證指數跌至998點的十年底部，包括王亞偉在內的早期基金管理者大多陷入了失去方向的茫然之中。
在2005年的市場變化中，股權分置改革啟動，這從根本上改變以中國股市「同股不同權」的雙軌制結構，也創造了近20年來最大的「制度機會」。在這場變革中，以基金為代表的機構投資者作為流通股東的「天然代表」，在制度博弈中獲得了空前巨大的話語權與豐厚收益。
這讓開始跳出原有的市場思維侷限，開始從系統和制度層面把握投資機會的王亞偉找到了新的機會。此後多年中形成市場口碑的股改與重組「王亞偉概念股」，也正是發端於此。
王亞偉沒像「券商時代」那樣把某隻重組概念股進行「莊股」式的重倉操作，而是嚴守分散投資的邏輯，以大量的股票種類來對沖單只股票的波動風險。
媒體統計數據顯示，在2005年前所管理的兩隻基金裡，王亞偉先後投資了近500只股票；而在2005年之後的兩隻基金裡，他所投資的股票卻高達九百餘隻，接近前者的兩倍。
海量的分散投資加上靈活的換倉操作，使王亞偉形成了不依賴於任何重倉股的飄逸風格，在市場週期轉換時能更加迅速地把握機會和規避風險；同時他從系統和制度層面尋找投資機會的思路，也因大大有別於傳統基金經理「看研報、跑現場」的調研方式而被視為「無跡可尋」。
但在「莊股時代」思維慣性下，王亞偉在某些個股上的成功投資，卻被市場解讀為「押重組」、「找題材」甚至暗箱操作。
誰的基金經理？
在激烈市場競爭中，這是一個只有市場冠軍才有資格玩的「遊戲規則」：具備品牌效應的基金公司「贏家通吃」，並將其競爭對手逼入死角，從而獲取更大的市場份額。
在王亞偉遊學歸來的2005年，正值華夏證券破產重組，華夏基金股東和管理層波折不斷之際。原華夏基金總經理范勇宏，推出一套為王亞偉「量身訂造」的制度設計，並以其獨特的投資理念和制度安排，令王亞偉所管理的基金在過去幾年中成為了「行業標竿」。
范勇宏獨出蹊徑，改造了原有的市場發展思路：不再走「靠天吃飯」，在市場高峰爭奪發行份額的道路，而是投資業績為品牌，依靠「品牌效應」在市場低潮期擴大發行規模。
但風險也顯而易見，如果基金公司的業績品牌不能打響，那麼市場低谷期發行無異於「自尋死路」。
為王亞偉量身訂製的基金管理制度便是這股「東風」：在吸收了封閉式和開放式基金各自的經驗教訓後，王亞偉在2005年之後接掌和創立的華夏大盤與華夏策略兩隻基金選擇了「半封閉」模式。
在這一管理制度下，投資者可以贖回基金份額，但是不能申購。由此形成了一個簡潔明了的激勵機制：由於可以贖回，基金經理便無時不處於業績壓力之下；由於不能申購，基金便不必因規模迅速擴大而陷入投資窘境。
正是在這一制度設計下，王亞偉迅速打造出了華夏基金的業績品牌：2006年華夏大盤僅衝到了行業前12名；而在2007年按照自己的思路創立華夏策略後，王亞偉便一舉創造了基金業的新「傳奇」。
在業內人士看來，王亞偉的傳奇之所以不可複製，並不在於其業績的出色，更在於其奇特的制度設計——按照這一制度設計，他所掌管的兩隻基金規模只能越做越小，而這恰恰跟基金公司「沖規模」的要求有著本質衝突。
但在范勇宏設計的發行體系中，由於王亞偉基金的「明星效應」，大量慕名而來的基金投資者被「分流」到了其他不限購的開放基金之中，因此基金公司的整體管理規模依然不斷擴張，並連續多年保持基金管理規模之首。
在激烈市場競爭中，這是一個只有市場冠軍才有資格玩的「遊戲規則」：具備品牌效應的基金公司「贏家通吃」，並將其競爭對手逼入死角，從而獲取更大的市場份額。
然而，這是「中國特色」的證券市場——當大量的基金公司在虧損之餘，卻憑著規模衝刺獲取不遜於華夏的管理費用時；當基金行業像當年的券商一樣，憑藉 著「牌照壟斷」而非市場業績賺取超額利潤時；當大量優秀的公募基金經理厭倦了制度保護下的「為股東服務」，紛紛投身私募以自己的投資能力「為投資者服務」 時。
最後艱苦維繫著這一理念的市場冠軍華夏基金，及其旗下的明星基金經理王亞偉，也終於到了退場的時刻。