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柳传志预计联想今年继续亏损 明年扭亏为盈

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http://tech.sina.com.cn/it/2009-02-11/08132811982.shtml

新浪科技讯 北京时间2月11日早间消息，据国外媒体报道，联想周二表示，该公司将把业务重点放在中国和其他新兴市场以及低价计算机上，以在2010年扭亏为盈。

联想董事局主席柳传志预计今年联想将继续亏损，并表示2009、2010财年不会派发股息，“利用现金储备派发股息是不恰当的。我们将在2010年扭亏为盈，届时情况会逐步好转。”

上周，柳传志重新出任联想董事局主席。联想第一财季亏损了9670万美元。数据显示，去年联想发货量增长了8%，宏碁发货量增长了53%，惠普和戴尔发货量分别增长了13%和11%。据IDC称，去年联想全球市场份额约为7.5%。

柳传志表示，“金融危机对发达国家冲击更大，中国的情况则有所不同，”中国政府的4万亿元人民币经济刺激计划将有利于联想扩大在中国的优势，“中国的市场机遇在不断增长。”

柳传志称，联想预计将于2010年开始盈利，收购将是联想拓展新兴市场战略的重要组成部分。

IDC表示，今年全球PC发货量将增长3.8%，但分析师估计联想营收将下滑15.3%，全球市场份额将进一步萎缩。分析师还预计，在未来5个季度中，联想将有4个季度亏损，其中本季度将亏损1.536亿美元。(志翔)

华能国际一季度净利5.5亿实现扭亏 23.48亿收购京津两大电企守环渤海圈

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http://www.21cbh.com/HTML/2009-4-23/HTML_0R8X77500AP3_1.html


一季度扭亏

在刚刚开过不久的华能国际(00902.HK)年报记者会上，董事长曹培玺说2009年的首 要任务是扭亏为盈。在不到一个月时间，一季度实际已经实现盈利。华能国际公布，一季度股东应占净利润5.499亿元，同比增长127.27%，增长原因 为：内地业务2008年下半年电价调整的翘尾影响。

国泰君安研究报告认为，华能国际第一季扭亏主要原因在于电价上涨与煤价下跌。因目前市场煤价已高于第一季价格，如果主要盈利指标维持在目前状态，第 一季度业绩可能是2009年全年最好的一个季度，接下来如果合同煤价格上升超过原来预测(目前估计有5%)，电价可能上调，或者对华能国际是正面催化剂。

从一季报中可以看出，华能国际期末其他流动负债较期初增加95.92%，原因则是发行了50亿元短期融资券。截至3月底，按中国会计准则，华能国际负债1258.11亿元，而资产则为1683.42亿元，资产负债率74.74%。

“华能国际的资产负债率在几家电力公司来看，还属比较合理的。一般电力企业的资产负债率在80%以内都可以接受。电力企业通常自己认为其合理资产负债率在70%-75%。”日本某证券公司研究华能电际的分析师接受本报记者采访时称。

该分析师表示，由于电力是政府支持行业，也是这次刺激经济重点要偏向的行业，投资回报较长远，资本性开支较大，依靠自身资金支持较大规模的建设比较难，所以大多依靠银行贷款，而银行愿意为电力企业提供贷款，在于它们一般都能提供稳定的现金流。

此外，国内电力企业和煤炭企业关于电煤合同价谈判迟迟没有定论。

4月22日，据本报记者从公司高层得到的可靠消息，华能国际首季盈利5.499亿元，执行的合同煤价格仍然是按照去年12月份重点合同煤价格估算得出的，这个价格比去年第一季度有略微上浮。“目前，华能国际的电煤重点合同尚未签订，双方仍在谈判中。”该公司高层表示。

一季报显示，华能国际在业绩期期末的预付款较期初增加93.68%，公司解释是预付未结算煤款增加。

“华能国际去年的合同煤平均价格为504.05元/吨，市场煤平均价格为673.75元/吨，董事长曾表示，接受电煤价格底线为与去年持平，也就是说，如果电价维持去年调整后的水平，对华能国际的盈利影响应该是正面的。”上述分析师称。

花 旗报告指出，华能国际今年首季煤消耗量1630万吨，其中56%为每吨473元的合同煤，其余44%来自每吨540元的市场煤，平均每单位燃料成本 219.9元每兆瓦时，按季跌13.9%。花旗认为，虽然现在华能仍未签订重点煤合同，首季仍沿用去年底合约价格，但估计2009年合约价应与去年末水平 相若，而2008年末至今，秦皇岛合同煤价已下跌3%。花旗表示，华能燃煤成本每下降1%，则全年纯利可增加3.75亿元。

两大并购23.48亿

就在公布一季度业绩次日，华能国际宣布，将收购关联方于北京和天津两个项目的权益，两项收购共作价23.48亿元。

“23.48亿元的交易完成后，应该不会给华能国际带来融资压力。因为第一季度报披露，华能国际一季度经营活动产生的现金流净额为39.8亿元，而接下来还可能会产生正面的现金流流入。”上述分析师称。

根据公告，华能国际与华能集团签署杨柳青热电转让协议，作价10.76亿元，以自有资金支付。杨柳青热电控股股东华能集团持有55%权益，投资总额为8.585亿元。

同日，华能国际还宣布，与北京热电第一大股东华能开发签署股权转让协议，收购其持有的北京热电41%的股权，代价为12.72亿元，均以自有资金支付。华能开发在北京热电的投资金额为6.56亿元。

“此次转让，是华能国际实行开发与收购并重的发展策略的延续。收购完成后，将扩大华能国际的经营规模和地域范围，增加盈利能力，以收购电力资产进一步扩大规模经营优势，增加市场份额，将有利于提高华能国际的竞争力。”

华能国际表示，此次转让将使公司进入北京与天津电力市场，巩固环渤海经济圈的市场地位。

北京热电装机容量845兆瓦，去年税后利润总额3.15亿元，杨柳青热电装机容量1200兆瓦，去年税后利润1663万元。转让完成后，华能国际的权益装机容量将增加1006.45兆瓦，总权益装机容量将由3月底的39203兆瓦，增加至40209.45兆瓦。

中铝扭亏 铁矿石将列入主业

http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-30/xOMDAwMDE3MDcxOQ.html


“我们正在向国资委申请，将铁矿石和有色金属调整为中铝的两大主业。”3月29日下午，中国铝业公司（下称中铝）副总经理吕友清对本报记者表示。

同 日，中铝旗下上市公司中国铝业（601600.SH）发布2009年报，年报显示，2009年度归属于母公司股东的净亏损为46.46亿元，与上年同期的 净利润0.09亿元相比大幅下降51722%。

针对外界对“中铝在2009年巨亏的背景下，公司高管薪酬仍在增长”的质疑，吕友清解释，中 铝总经理熊维平2009年2月份到任后，即全面停发了包括中铝股份在内的所有高管人员的绩效工资；中铝股份2009年度报告披露的公司董事、监事及高管层 薪酬及奖金情况，是去年初公司董事会和股东大会通过的计划方案。“我本人的薪酬去年降低了25%。”

在公布2009年巨亏的“坏结果”同 时，中铝释放了扭亏为盈的信号。29日，熊维平在业绩发布会上表示，中铝今年1-2月份已经实现盈利。

紧随中国铝业年报公布的多份研究报告 显示，中铝将持续面临成本压力。吕友清也坦承，2010年乃至未来几年，中铝的最大挑战，依然是降低成本。

突然盈利？

中铝 “在今年1-2月份已经实现盈利”之前，是去年第四季度净亏损11.4亿元，远逊于市场预期。从账面上看来，中铝扭亏“有点突然”。

一位长 期研究中铝的有色业分析人士表示，从财务报表上看，中国铝业第四季度管理费用“异常剧增”。财报显示，中铝去年第四季度管理费用高达11亿元，比去年前三 季度平均高出5亿元。

“去年第四季度出乎意料地亏损了十多亿，有两个原因，一是管理费用高出去年前三季度平均水平5亿元，另外就是第四季度 计提资产减损6.7亿元。”上述分析人士表示。

该分析人士进一步表示，中铝没有解释管理费用是如何发生的，而计提资产减损可以随着氧化铝等 资产价格回升，重新提回来。

对此，吕友清对本报记者解释，从去年8月份开始，中铝就结束了历时12个月的亏损，实现了经营性盈利。

关 于去年第四季度管理费用突兀增长，吕友清对本报记者表示，去年中铝旗下部分公司进行了人员分流，对近四千职工实行了内退，而根据会计准则，支付给内退员工 的所有费用要一次性提进年报。“一个员工一年大概需要3万多元，内退时间持续5年，一人就需15万元，4000员工就接近6亿元了。”

一位 接近中铝的市场人士对记者表示，中铝2009年报“原本可以做得更漂亮一点”，原因是“公司总经理熊维平是2009年中途上任，2009年年报难看一点没 关系，2010年报就要尽量好看一点了”。

目前，中铝面临降成本压力。吕友清说，中铝作为传统国企，有一种“与生俱来的高成本”，因此， “降成本的难度会很大”，但中铝正致力通过技术进步、延伸产业链等途径来控制成本。

熊维平在业绩发布会上透露，中铝正在与煤炭水电资源丰富的省份谈项目，“目前已与青海甘肃在内的煤炭丰富的 有关省市建立战略合作关系，如煤炭采购权等谈判得以落实，加快公司煤-电-铝结构调整的步伐；同时也与水电资源丰富的云南和青海等地的发电企业联系合作事 宜，但具体项目还没最终确定。”

之所以进军煤炭和水电领域，吕友清解释，中铝之前有自备电厂，但后来发现需要煤炭和水电资源的支撑，中铝本 着降低成本的原则，往产业链上游方向延伸。

此外，氧化铝价格走势与中铝业绩密切相关。吕友清预计，2010年，氧化铝价格将震荡往上，“大 趋势是向上的，但由于资本市场存在波动，必然会给氧化铝价格带来影响”。

主业调整

吕友清透露， 中铝今后将重点发展铁矿石开采和销售业务。“我们正在向国资委申请，将铁矿石调整为中铝的主营业务之一”。

中铝此前鲜有涉足铁矿石业务，为 何将铁矿石“空降”为中铝主业之一？“我们是力拓的单一最大股东，力拓不仅是全球最大的铝业公司，还是全球铁矿石巨头，这是中铝发展铁矿石业务的优势。” 吕友清说。

吕友清还称，中铝与力拓合作开发几内亚西芒杜铁矿，将成为中铝发展铁矿石业务的契机。

但熊维平在业绩发布会上表 示，西芒杜铁矿石目前尚处于可行性研究阶段，还存在内外两个方面的不确定性：从外部看，主要是几内亚政局和社会的稳定问题，从内部看，主要是铁矿石开采出 来后的运输方案还有待确定。

中铝即将调整的另一大主业为有色金属业。吕友清表示，铝业是中铝的传统优势业务，但中铝今后在铜、钨、稀土等金 属领域将继续发展，打造多金属集团。

然而，多位市场分析人士对记者表示，中铝2009年巨亏的主要原因之一，在于其“摊子铺得太大，反而削 弱了中铝在铝业的优势，存在主业不清晰的问题”。

对此，吕友清坦承，存在上述质疑“是肯定的”，“中铝要在专业化的基础上走多元化道路，中 铝的多元化，是有限的多元化”。

三成收入“吹”产品 碧生源扭亏之路还原

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101015/2026443.shtml

　　2010年10月8日中午11点30分左右，《每日经济新闻》记者来到北京市房山区窦店镇下坡店村的北京澳特舒尔保健品开发公司门口。这是一个再普通 不过的工厂，工人们刚刚下班，骑着车陆续离开，消失在下坡店村的小巷子里。在该公司大门处，两名门卫在专注地看着来往的汽车和行人，其大门正对面的墙上， 一个巨大的“碧生源”广告牌特别醒目。
距今10年前，离开天津顶新国际集团的赵一弘在北京市工商局注册成立了 “北京澳特舒尔保健品开发有限公司”——碧生源集团的前身，以及目前的运营实体。虽然饱受处罚与质疑，但该公司仍然坐上了中国保健茶的头把交椅，且走上了 到开曼群岛注册、在香港联合股票交易所上市之路。
鲜为人知的却是，澳特舒尔公司在成立之后的近7年时间里，都在亏损运营，直到2006年度才实现盈利。而另一方面，可以追溯的数据显示，澳特舒尔公司广告费用在2007年就已达到公司年度营收的30%，并连续几年维持在这一高比例水平。
营销过程广告为王
“碧生源常润茶，清宿便、润肠道、排肠毒，让你的肠子洗洗澡吧。”这是碧生源耳熟能详的广告词，在北京的公交车上，公交电视一遍一遍地重复播放着该广 告，该广告末尾还用略带俏皮的口吻说：“不要太瘦哦。”处于肥胖煎熬中的人，经过广告的如此“轰炸”，对该产品不得不投放一些注意力。
碧生源产品的核心竞争力何在？或许碧生源招股说明书中的一段话能够说明一些问题。招股书称，“本集团将广告视为促使未来销售及盈利能力增长的投资。”
究竟碧生源从何时起开始大规模地使用广告轰炸的方式从事营销，目前通过公开的渠道不得而知。但在北京市工商局的档案里，碧生源集团的运营实体——北京澳 特舒尔保健品开发有限公司2003年的年检审计报告中就已经出现了广告费用的描述，而该描述对碧生源的广告投入可以追溯到2002年。
由北京 中永恒会计师事务所作出的“中永恒审字【2004】第055号”审计报告显示，2002年度北京澳特舒尔广告费发生额为238.23万元，2003年度广 告费用为220.92万元，另有产生宣传费2002年度51466.80元，2003年度61260元。根据年检报告，2002年和2003年的广告费用 大约占该年度销售收入2408.32万元的十分之一。有关人士表示，当时“碧生源”品牌在北京还处于默默无闻阶段。
从2004年到2006年间的碧生源做了多少广告？《每日经济新闻》记者没有在北京市工商局的档案资料中查询到有关信息。不过根据碧生源集团招股说明书，该公司广告费在2007年出现井喷，北京的公交电视中几乎整天都是碧生源常润茶和碧生源减肥茶的广告。
碧生源集团的招股说明书显示，2007年碧生源集团的广告费支出是4910万元，占该年度销售总额的30.1%；2008年度碧生源广告费支出是 11820万元，占总营业额的33%；2009年度碧生源的广告费支出是19670万元，占总营业额的28.4%；在2010年前6个月，该集团的广告费 支出是11710万元，占总营业额的31.8%。
与此相对应的是原材料成本和包装成本，碧生源集团招股说明书显示，2007年、2008年、 2009年和2010年上半年的原材料成本及包装材料成本分别为人民币3910万元、4930万元、5460万元和2710万元，分别仅占该集团总营业额 的24%、13.8%、8.4%和7.4%，且这一比例呈逐年下降趋势。
“本集团广告及促销的主要方式包括专责媒体广告团队负责的电视商业广 告及电视节目赞助。”碧生源集团的招股书显示，该公司的广告通常选择目标市场的不同媒体组合，包括报纸、杂志、公共交通工具显示器、电梯大堂及其他公共区 域的平板显示器、互联网及广播等。“本集团将广告视为促使未来销售及盈利能力增长的投资。”
在大量的广告投放下，从2007年起，北京澳特舒 尔2007年的销售收入为16465.11万元，利润总额达4815.48万元，改变了创业多年一直亏损的状态。而2008年度的年检资料显示，澳特舒尔 的销售额为34331.60万元，利润总额达到12957.95万元，2009年销售收入为56178.47万元，利润总额也上升到21550.16万 元。
澳特舒尔成立时便确定，其产品产出之后，70%在国内销售，30%在国外销售。但北京市工商局提供的资料显示，创业10年以来，北京澳特舒尔保健品开发有限公司在国外的销售为零，其市场其实仅限于国内。
连亏7年终盈利
碧生源集团的招股说明书显示，北京澳特舒尔保健品开发有限公司是碧生源集团的运营实体，而北京市工商局的资料显示，北京澳特舒尔保健品开发有限公司注册成立时间为2000年9月25日，投资总额为30万美元，注册资金30万美元。
北京澳特舒尔成立后，一共经过了17次变更，才形成了今天的北京澳特舒尔保健品开发有限公司，并且成为一家受境外公司控股的外资公司。
“碧生源”最初只是一个品牌的名称，由北京瑞隆祥商贸有限公司于2001年注册，2004年被转让给北京澳特舒尔保健品开发有限公司。2009年，澳特 舒尔实际控制人赵一弘推动公司的海外上市，在开曼群岛注册了碧生源控股有限公司，才逐渐地成为这家号称中国保健茶领先地位的企业名称。
根据碧生源的招股说明书介绍，北京澳特舒尔早期一直依托第三方企业生产袋装碧生源牌常润茶和碧生源牌减肥茶，在2007年其在北京房山区窦店镇下坡店村的生产设施扩充后，才将其拳头产品转为完全自行生产。
澳特舒尔公司英文名为“Bei－jingOutsellHealthProductDevel－opmentCo.LTD”。《关于北京澳特舒尔保健品 开发有限公司名称的说明》显示，“Outsell”的汉语意思是“畅销”。但根据北京市工商局的年检资料，澳特舒尔成立后的7年时间里，公司却一直在亏 损。
北京澳特舒尔保健品开发有限公司2000年度的年检报告显示，该公司2000年注册资本为22.5万美元，从业20人，营业收入为 13.59万元，缴纳关税3.65万元，净利润为负3.65万元。第一年的经营还带来了62.75万元负债，公司资产净额为245.39万元。在其“亏损 及非正常生产原因”一栏里，被填上了“刚开业”3个字。
2001年度的年检报告显示，该年度注册资本增加了王铣的7.5万美元，后王铣将股份 转让给了新加坡籍的薛家欣，从业40人，但销售额发展到719万元，纳税总额为21.13万元，利润总额为负105.54万元，公司总资产增加到 657.53万元，负债也增加到518.32万元。其“亏损及非正常生产原因”是“开业时间短；初期投入比较大”。
其后几年时间里，公司年度注册资本、从业人员、营业额及纳税总额等数据陆续有所增加，但利润却始终为负值，亏损额持续扩大至2005年的负1244.47万元，且在2005年，公司负债额甚至超过了资产总额，属于资不抵债的程度。
至2006年度，澳特舒尔的注册资金已经增加到400万美元，利润总额终于摆脱了负数，达到934.74万元，资产总额达到6381.46万元，负债总额为4111.93万元。其后一路向好。
2009年度的年检资料显示，公司注册资本增加到4650万美元，并建立了自己的网站，接纳了355人在公司工作，年销售收入为56178.47万元， 国内销售额为56095.11万元，纳税总额也上升到8875.06万元，利润总额为21550.16万元，净利润为18748.50万元，公司资产总额 为55843.30万元，负债总额为11008.06万元。
颇为巧合的是，澳特舒尔自2006年开始实现盈利，这一时间，基本与其巨额广告费 用的形成处于同一时期。对于这个 “巧合”，10月10日，《每日经济新闻》记者给碧生源集团的多名经理打电话，欲采访碧生源集团高层，均被告知，因为刚刚在香港上市，碧生源集团高层正在 海外路演。而《每日经济新闻》记者直接给碧生源集团创始人赵一弘打电话，其手机无法接通。

扭亏艰巨 中铝不改百亿募资逆市扩产计划

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-28/2NMDAwMDIwMzI2Nw.html

中铝“活着”：熊维平详解“最亏钱”央企扭亏之路

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-10/4MMDAwMDIxMDI4MA.html

淘寶商城PK騰訊電商平台 誰能助垂直B2C扭虧

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dwgf.html

2000年之後：亞馬遜如何扭虧為盈 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044169
待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，亞馬遜開始不遺餘力地削減成本，降低運營費用，而良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

文/天下網商 數據分析師 孫婧

貝索斯堅持以創造股東長遠價值為核心，而非短期實現利潤，這與當時很多公司痴迷於股東的短時間利益相悖。

2000 年，互聯網泡沫破裂，一大批互聯網公司紛紛倒閉。美國受難的互聯網公司有210 家，其中包括亞馬遜投資的兩家小規模的電商企業Living.com 和Pets.com。

亞馬遜同樣遭遇災難，2000 年，公司股價一落千丈，貶值高達90%，最低降到每股15 美元。面對分崩離析的投資者，貝索斯不得不改變一貫實行的「快速做大」策略，轉而將目標放在實現盈利上。那麼亞馬遜是如何在上市5 年，淨虧損達22.8 億美元後，成功扭虧為盈創造互聯網電商的神話？本文將給出進一步討論與分析。

戰略轉移幫人建站

正如貝索斯所願，亞馬遜營收呈現爆髮式增長，前三年增長率超過300%；但不幸的是，虧損與之齊頭並進。2000 年，亞馬遜營收達到27.6 億美元，同比增長68%，而其淨虧損達歷史高點14.1 億美元，同比增長96%，虧損速度已經快於營收增長。與此同時，亞馬遜營收增長速度開始放緩，其核心業務出現下滑。2001 年第三季，亞馬遜出售了價值3.51 億美元的圖書、音像和視頻產品，同比下滑14%。

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為了使亞馬遜走上盈利的道路，貝索斯重要的舉措是開啟了一項馬上能盈利的新業務：為其他公司建立和運營網站，其中包括玩具反斗城、塔吉特、電路城以及圖書界競爭對手博德斯。

2001 年，亞馬遜開始為第三方賣家，如目錄零售商、實體店和製造商，提供最低成本的電商解決方案，新業務也為亞馬遜網站提供了更為豐富的選品。該業務可分為三種不同模式，一種是如玩具反斗城在亞馬遜網站銷售商品，銷售記錄記在自己的賬上，只需向亞馬遜提供相應的佣金、租金等費用作為補償；一種是商品在自己網上銷售，但使用亞馬遜強大的功能和技術，如塔吉特；另一種是像博德斯書店，將網站運營全權交給亞馬遜操作，自己只提取銷售佣金。

對亞馬遜而言，利用自己強大的IT 基礎設施、完善的倉儲物流系統和先進的創新技術為其他電商公司提供服務，是其提升效率和毛利率的有效途徑。

亞馬遜和玩具反斗城之間的交易始於2000 年8月，該合作被認為是亞馬遜巨大的戰略轉移。亞馬遜負責包括採購、運輸和客服在內的一系列服務，玩具反斗城擁有庫存，那意味著亞馬遜不需要承擔採購費用和庫存減值風險。因為當時採購玩具要提前6個月在亞洲的生產商那裡訂貨，零售商通常會面臨因銷售不濟而產生的庫存壓力。雖然該合作最終因亞馬遜違約而於2007 年終止，但該業務為當時亞馬遜拓展玩具市場開了好頭。公司財報沒有披露詳細收入，不過與玩具反斗城的合作為其服務業帶來巨大效益，同時彌補了核心業務的下滑。

2001 年4 月，亞馬遜與博德斯書店宣佈合作，建立聯合品牌網站，該網站由亞馬遜經營。並於該年8 月份開通新網站，向博德斯的顧客提供亞馬遜電子商務平台的諸多核心技術，如個性化內容推薦和一鍵購物等技術，通過新網站產生的銷售記錄記在亞馬遜的賬上，亞馬遜負責庫存、訂單處理及客服，博德斯書店從中收取銷售提成。之後，亞馬遜借助博德斯在全美365 家實體書店的優勢，提出顧客可到門店取書、CD 和DVD 的服務，該銷售將記錄在博德斯書店賬上，亞馬遜收取佣金，退貨算在博德斯賬上。亞馬遜結盟博德斯從線上到線下，從而為亞馬遜在圖書業務建立起競爭對手難以踰越的屏障。

改善毛利率

除了戰略轉移、新增盈利增長點，2000 年後亞馬遜年毛利率也得到了明顯提高。這一定程度上得益於完善的供應鏈管理和第三方平台業務的增長。

1. 低價壓低毛利

低價是亞馬遜戰勝競爭對手的法寶之一，早期亞馬遜書店出售的40 萬種書籍中，平裝本通常打8 折，精裝打7 折，一些特色書籍打6 折。1997 年，亞馬遜只出售圖書，那一年圖書的毛利率為20%（這裡已經剔除營收裡的配送收入和成本裡的配送費用）。而美國第二大連鎖書店博德斯的實際毛利率則高達40% 左右。由於亞馬遜不需要支付實體店昂貴的租金和店面人力成本，所以當時亞馬遜的價格優勢是其他實體店無法比擬的。

為了與亞馬遜抗衡，第一大連鎖書店巴諾推出折扣新舉措，其會員可享受網上書店提供的折扣之外5% 的額外優惠，並推出暢銷書優惠40%，硬皮書優惠20%，紙皮書優惠10%，巴諾書店與出版商之間有強大的議價能力，給予顧客的折扣與亞馬遜旗鼓相當。

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2. 完善供應鏈管理

持續的低價和價格戰，勢必會打壓亞馬遜的毛利率，因此，為了提高毛利率，亞馬遜努力提高供應鏈管理水平。早前亞馬遜大部分圖書由美國最大的圖書經銷商英格拉姆提供，但到2000 年，其貨源佔比從1997 年的60% 降到10%。亞馬遜開始直接向出版商採購圖書，以減少對經銷商的依賴，這讓它省去了其中的渠道費用，從而降低圖書成本。1998 年，亞馬遜的毛利率上升至22%，那一年亞馬遜已經將產品線拓展到CD 和DVD 等毛利率比圖書更低的音像製品。這是由於亞馬遜不斷加強供應鏈管理，彌補了音像製品壓低的毛利。

3. 平台業務抬高毛利率

1999 年， 亞馬遜推出ZShops 和拍賣等新業務，ZShops 主要允許中小型賣家在該平台上出售當下難找的流行商品，該業務類似於純平台電商eBay通過為買家和賣家牽線搭橋的方式賺取佣金等服務費的模式。2000 年，亞馬遜為豐富用戶選品，正式推出第三方平台業務，允許用戶在平台上交易二手商品、收藏或珍貴的稀有商品。我們發現隨著第三方平台交易量日益飆升，亞馬遜的毛利率在2000 年後出現明顯提高，從1999 年的20% 提升到2000年的27%，2001 年出現30% 的高點，之後維持在27％～ 29% 左右。值得一提的是，亞馬遜平台業務極大地滿足了用戶的長尾需求，它的加盟商家越多，為用戶提供的選品就越多，加上一部分商家租用亞馬遜的物流和IT 基礎設施，使亞馬遜的設施得到充分利用，也可平攤單位固定成本，可謂是互利的雙贏政策。

2000 年，亞馬遜的服務業務營收為1.67 億美元，同比增長1756%。除了開放第三方平台外，還歸功於1999 年下半年推出的戰略聯盟合作夥伴，加盟的有在各個領域收購的在線零售商，如在線藥店Drugstore.com 和網上奢侈品商店Ashford.com 等。如今在亞馬遜銷售的產品中，40% 來自第三方賣家，活躍的第三方賣家數量已達到190 萬個。據財報顯示，2000 年亞馬遜服務業務毛利率高達59%，我們認為服務業務是亞馬遜整體毛利率提高的一個很重要的因素。

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開源節流，降低運營費用率

2001 年第一季度，為了減少運營費用，貝索斯提出了業務重組計劃，著手對公司的組織結構實施精細化管理，對一些閒置的物流中心和客服中心進行重新整合。當時，貝索斯裁掉1300 名員工，佔全體員工的15%；關閉了位於西雅圖和荷蘭的客服中心以及位於佐治亞州的物流中心；對西雅圖物流中心季節性開放；合併位於西雅圖的辦公場所；並將大部分技術基礎設施遷移到新的操作平台。

毛利率提升有限的情況下，要盈利，只能通過降低運營費用率。

在亞馬遜的運營費用中，物流費用是除採購成本外最大的開銷項目，貝索斯認為，電商是一個高固定成本、低可變成本的規模經營模式。自從上市以來，亞馬遜便大幅擴張物流中心，倉儲物流費用因而提升。從1997 年到2003 年，該費用由1200 萬美元上升到4.47 億美元，倉儲物流費用率從1997 年的8%上升到1999 年的14%，又從2000 年的最高點15%下降到2003 年的9.4%，之後穩定在8% ～ 9% 之間。我們認為大幅下滑的物流倉儲費用率是亞馬遜在2003 年全面實現盈利的最主要因素。那麼亞馬遜是如何高效利用這些資源，使該項費用佔比逐漸下降的呢？

我們首先來看一下亞馬遜的倉儲物流情況。1997 年11 月，亞馬遜在特拉華州開設面積約20.2萬平方英呎的物流中心；1999 年1 月，為滿足業務快速增長的需要，在內華達州建立32.3 萬平方英呎的物流中心，4 月在堪薩斯州設立75 萬平方英呎的物流中心，5 月在肯塔基州分別建立面積為57 萬、60 萬平方英呎的兩座物流中心，6 月在佐治亞州新建物流配送中心，之後又在北達科他州設立物流中心。截至1999 年，亞馬遜在全球的10 座倉儲物流中心面積達500 萬平方英呎，其中兩家位於英國和德國，相當於1998 年倉庫面積的16 倍。

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超前的物流投入，導致1999 年亞馬遜倉儲物流費用大幅上升，如何有效利用倉儲物流、提高倉庫運轉效率就成為亞馬遜降低物流成本的關鍵。亞馬遜取的措施是：

1. 不斷提高用戶數和重複購買率，從而實現規模化運營

為了提升顧客重複購買率，亞馬遜不斷進行降價促銷活動，提供豐富的選品、便捷的搜索系統，並以最快的速度將商品送達客戶手裡。憑藉其個性化服務和強大的推薦系統，亞馬遜極大地提升了用戶購物體驗。截至2001 年，亞馬遜累積用戶數高達2500萬，相比之下，美國最大連鎖書店巴諾的用戶量才1120 萬，亞馬遜是它的兩倍之多；亞馬遜的重複購買率從1996 年的46% 一度攀升至1999 年的73%。2002 年美國最具權威的顧客滿意度指數（AmericanCustomer Satisfaction Index）調查顯示，亞馬遜網站的顧客滿意度為88 分，不僅是在線商務和零售業的最高分，也是服務業有史以來的最高分。

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2. 不斷升級IT 基礎設施和倉儲物流系統，提高倉庫運轉效率和訂單執行能力

在亞馬遜全球的任何一個倉庫，都採用其自主研發的倉儲物流系統，每個角落都佈滿無線信號。亞馬遜擁有自己的IT 隊伍，根據業務需求研發系統。對於每一件入庫的商品，倉庫員工將其就近隨機擺放在貨架上，他們用手持設備先掃一下進入貨架的商品條形碼，然後再掃一下貨架的編碼，系統就會自動記住貨物的位置。接到訂單後，員工會先掃瞄訂單，然後系統會自動匹配出最佳路徑幫助員工取貨。在物流執行成本裡，取貨佔了總費用的50%，因此如何快速高效地取貨、減少不必要的取貨路徑，成為亞馬遜提高倉庫運轉效率的主要方法。2002 年，亞馬遜的配送中心處理訂單的週期比上一年縮短了17%，每筆訂單客戶滿意度指標也改善了13%。

3. 向第三方賣家開放物流平台，即現在的FBA服務，從而進一步提升物流基礎設施利用率

亞馬遜為第三方賣家提供包括訂單處理、包裝、發貨、第三方配送對接、退換貨等全套物流服務。並按照每立方英呎每月0.45 美元的倉庫空間費用，以及顧客下單後，0.6 ～ 1 美元的分揀包裝（根據顧客訂單要求或配送計劃，迅速、準確地將商品從儲位或其他區位揀出來，按一定方式進行分類、集中的作業過程）費、每磅0.37 ～ 0.4 美元的訂單執行費用標準提供FBA 物流服務。通過這項服務，亞馬遜的庫利用率得到提升，空置的倉庫可以高效運轉起來，提高了投資回報。

堅持以科技和創新為核心

亞馬遜還是一家科技創新公司，其在技術上的創新讓亞馬遜在電子商務廝殺的紅海裡脫穎而出。事實上，和貝索斯一起創業的兩位元老都是計算機方面的編程高手，這正是亞馬遜成為一家科技公司的基因所在。成立以來，亞馬遜不停增加網站新功能，提高客戶體驗，讓其競爭對手難以望其項背。1998 年推出一鍵購物、2001 年增加「書內閱讀」功能、2003 年推出「書內搜索」，這些都是亞馬遜自主開發的新技術和新功能。

另外，亞馬遜非常重視利用IT 系統優化供應鏈效率。在1998 年專門從沃爾瑪挖來了物流核心人物Jimmy Wright 擔任首席物流官，並借鑑了沃爾瑪利用IT 系統管理貨品運輸、裝卸、下單、配送、退貨整個流程的數字化管理經驗。物流和技術完美整合，使亞馬遜系統效率提升，客戶訂單規模增長，促成規模化運營，並形成了良性生態循環圈。

由於亞馬遜對於科技的重視，其在技術和內容上的投入一直大幅增加，由1997 年的1340 萬美元攀升至2000 年的2.69 億美元，之後在盈利前保持在同一支出水平。2001 年前其費用率一直維持在7% ～ 9%，到2002 年，亞馬遜將其技術和內容費用率下降到5.46%，到2003 年該費用率創出3.95%新低，之後穩定在5% ～ 6%。我們認為，亞馬遜推出服務業務，能有分攤其技術和內容方面的費用。

縮減市場營銷費用，物流促銷讓利用戶

早期，貝索斯為了推廣品牌影響力和增加用戶訪問量，大力推動廣告投資，在主流報刊以及廣播電視節目上增加亞馬遜的曝光率。1998 ～ 1999 年，亞馬遜因為擴張海外市場和大力增加新產品線，廣告開支大幅上升，1999 年亞馬遜的市場營銷費用高達1.76億美元，連續兩年保持150% 左右的增長率，其市場營銷費用率高達10.73%。之後，伴隨著公司在品類和地域上的擴張速度放緩以及其他營銷渠道增加，該費用率下降到4% ～ 6%。

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另外，亞馬遜還在配送費用上下工夫。據某市場調查公司最近一項消費者調查顯示，網上顧客認為，在節假日期間送貨費折扣的吸引力遠遠超過其他任何促銷手段。2001 年，亞馬遜推出訂單滿99 美元可享受免費送貨服務的物流促銷手段。對於亞馬遜來說，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手，從最初的99 美元降到49 美元，2002 年8 月又將免費送貨的門檻降低一半，開始對購物總價超過25 美元的顧客實行免費送貨服務。2005 年，亞馬遜又推出一項金牌會員服務，即一年支付79 美元，就可以享受無限量的免運費兩日內送達服務。截至2011 年，亞馬遜配送費收入為15.52 億美元，配送費支出為39.9 億美元，這表明亞馬遜讓利用戶的淨配送費用達24.3億美元，而2001 年其淨配送費用只有1900 萬美元。

通過右圖我們發現，隨著亞馬遜免運費門檻不斷降低，其在配送上的開支逐漸增加，而廣告費用相應降低。配送促銷活動是一種有效的營銷手段，不僅可提升訂單數和客單價，同時也提高了亞馬遜倉庫運轉效率，從而形成良性循環。2002 年第三季度，亞馬遜書籍、音樂和影視產品的銷量較上年同期增長了17%，免費送貨極大激發了消費者的熱情。

我們發現，2000 年前，亞馬遜在配送上是賺錢的，1998 年亞馬遜獲得1810 萬美元配送收入。而2000年後，配送費用隨著免運費門檻降低而與日俱增，截至2003 年，亞馬遜總共補貼用戶1.96 億美元配送費用。

引進怪才，提高人效

貝索斯在用人方面一直別出心裁，他僱用來自計算機、文學等不同領域的怪才，員工中有許多人都身懷絕技，擁有獨特的興趣愛好和想法。貝索斯認為這些人可以活躍工作氣氛並不斷提高聘用門檻。亞馬遜給員工的工資相比同行業較低，為了留住人才，公司推出「未來的利潤分享」計劃，包括股票認購權。

雖然亞馬遜一貫以勤儉節約來運營公司，但為了快速實現盈利，公司不得不進一步通過裁員和減少行政開支的方式進行精細化管理，從而發揮每位員工的最大效用。

2000 年，貝索斯裁員150 人，並聘用懂得如何更有效經營公司的新經理人，採取財政緊縮政策，要求所有重大採購都要經最高管理層批准。

2001 年，貝索斯提出業務重組計劃後，亞馬遜再次裁掉1300 名員工，包括客服人員，佔總人數15%；同時，合併了位於西雅圖的辦公場所。2000年後亞馬遜人效出現大幅上升，截至2002 年，亞馬遜每位員工創造營收52.5 萬美元，相比2000 年增長71%；而2002 年傳統零售商巴諾書店人效是亞馬遜的五分之一，且沒有明顯增幅。2001 年，亞馬遜的行政管理費用大幅下降，從2000 年的1.09 億美元降至0.9 億美元，降幅達21%。其行政管理費用也在2000 年後逐漸下滑，從1997 年的4.7% 降到2003 年的1.98%，之後保持低於2% 的佔比。

總結

2002 年亞馬遜首次實現全年運營利潤，運營利潤率達1.6%；2003 年，亞馬遜成功扭虧為盈，創造3500 萬美元淨利潤。

通過以上分析，我們認為，亞馬遜剛成立幾年便進入互聯網跑馬圈地階段，公司為了快速發展，不斷擴張，通過燒錢迅速佔領市場份額。待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，公司開始不遺餘力地削減成本、降低運營費用，而亞馬遜良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

經濟回暖及衍生品扭虧，伯克希爾哈撒韋二季度淨利潤同比大漲46%

http://wallstreetcn.com/node/51923

巴菲特旗下的伯克希爾哈撒韋週五公佈季報顯示，受益於汽車保險，能源和鐵路等需求回升以及投資和衍生品收益，二季度淨利潤同比增長46%。

財報顯示，二季度淨利潤45.4億美元，折合每一份A類股2763美元，這遠高於去年同期的31億美元，合每一份A類股1882美元的業績。之前的市場調查顯示，分析師平均預期伯克希爾哈撒韋第二季度會有每一份A類股2163.63美元的淨利業績。

截至6月30日為止，伯克希爾每股賬面價值為12.29萬美元，比截至去年12月31日的每股賬面價值增長7.6%。

伯克希爾二季度收入是446.9億美元，同比增長16%，顯示名下的超過80家子公司有運作良好。其中，二季度保險承保營收為5.3億美元，低於去年同期的6.19億美元；保險投資收入為11.4億美元，高於去年同期的11.4億美元。第二季度來自於非保險業務(包括鐵路、公用事業和能源業務等)的營業收入為24億美元，比去年同期的22億美元增長7.8%。

而有意思的是，二季度，伯克希爾在被巴菲特稱為「金融大規模殺傷性武器」的衍生品上獲益豐厚。伯克希爾一直出售全球股值的看跌期權，包括標普500，FTSE100，Euro Stoxx 50和日經225指數。

二季度伯克希爾的這些期權的價值提高了3.9億美元，去年同期則是有11.7億美元的相關虧損。當然，這些都是賬面盈虧，因為伯克希爾將一直將其持有至到期。

伯克希爾的財報寫道：

股指看跌期權合約是基於四大主要股指的歐式期權。未來如果合同到期時，其基準指數低於合約觸發點位，那伯克希爾需要支付差額。伯克希爾在所出售的這些期權開始日已經獲得了全額期權價格，因此沒有任何對手方風險。伯克希爾自2008年2月以來再未出售過新的期權。

優酷土豆：扭虧之「依」和「阻」 朱妮

http://xueqiu.com/2183183860/25321916
中國互聯網上市公司第二季度財表紛紛發佈，優酷土豆成為少有繼續虧損的企業。但樂觀的是，虧損空間進一步縮小。扭虧取決於利潤等式中收入和成本的拉鋸，本人認為 ，優酷扭虧的依存在於：收入方面，移動廣告形成新增長點，進軍二三線藍海市場；成本方面，帶寬成本和內容成本的佔收入比和增幅減緩。但另一面，外部同業競爭的激烈，將搶奪網絡視頻市場份額，影響優酷土豆在產業鏈上的議價能力，內部優酷和土豆合併正效應並不明朗，對扭虧形成反向掣肘。

一、          總體表現

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     總量方面，優酷收入增長迅速，從2008年的3302萬增長到2012年的18億，年複合增長率高達252%。相比於收入，總成本相對平緩，複合增長率為57%。淨虧損總額在2008年到2011年開始出現徘徊並未顯著增長。從2010年起，連續三年毛利潤開始扭虧為盈，分別為3630萬、2億和2.9億。2013年的兩個季度，毛利潤分別為1420萬和1.9億，淨虧損分別為2.32億和1.05億，虧損空間進一步縮小，減幅為55%。
    查看原圖     比例圖能更好的反應優酷五年來虧損空間的降低，以收入為基數將其設定為1，然後計算各項指標佔收入的比率。可以看出，總成本和淨虧損佔收入比明顯降低，毛利潤佔收入比率明顯上升。（其中，淨虧損為負數，為計算比率以便考量對應關係，默認為正）
       查看原圖      增長率方面，收入增長率明顯高於成本和淨虧損增長率，但在2012年三者接近，再次表明和土豆的合併並未帶來協同效應，反而增加了成本。

二、          「依」之收入增長

    宏觀環境：無論從網民使用還是行業規模，網絡視頻行業都在整體上揚，這也是優酷土豆成功扭虧的宏觀環境。根據CNNIC的統計報告，截至2013年6月底，中國網絡視頻網民達到3.89億，較上年底增加了1678萬人，半年增長率為4.5%，視頻用戶普及率為65.8%，依然有很大的增長空間。

   從產業層面看，目前以廣告為主要盈利模式的視頻行業，在整體網絡廣告中的佔比將持續增長。而且根據CNNIC的調查數據，視頻用戶的高收入人群（月收入2000元以上）比例要高於在整體網民中的比例，這表明視頻用戶的購買能力比較強勁。

   在這樣的宏觀環境下，優酷的廣告收入並連續5年保持了穩定增長。

   1、移動廣告形成新增長點

    廣告收入，取決於廣告售賣率和廣告單價。根據優酷土豆的廣告刊例表，其最重要的核心廣告的單價並無太大提升.
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    因此要保持廣告收入的增長，關鍵在於前者售賣率，增加可供出售的廣告時間。但廣告時長和用戶體驗有著天生的矛盾，CNNIC的調查分析表明，在2012年影響視頻網站粘性的諸多因素中，廣告時間太長成為第二大因素，表明一旦廣告時間過長便會離開視頻網站。目前優酷PC端的廣告已經大大超過了10秒，30秒和1分鐘的貼片廣告比比皆是。另一種增加廣告時間的方式是增加視頻內容，但隨之會生成成本，不利於扭虧。從這個角度來說，PC端的廣告時間出現一定增長瓶頸。

    移動廣告成為了突破瓶頸的最大引擎。根據優酷自己發佈的數據，截至2013年3月，優酷移動端日視頻播放量（VV）達到1.5億，流量季度環比增長50%，日獨立訪問用戶（UV）高達2000萬，人均日訪問時長70分鐘，月度覆蓋用戶達到1億。此前優酷並未將這些移動流量變現，2013年開始，優酷開始進行移動商業化。受限於網速、屏幕燈現值，在手機等移動終端上傳統的FLASH、圖片等寬幅顯示廣告，和內容產生較大的「違和感」，並未取得很好的貨幣化效果，但對於視頻網站，因為廣告和內容形式一致，使得這種「內容化」的廣告可接受度更高，而貼片形式再加上屏幕大小，移動端的點擊率更高。

    因此，在新的廣告刊例表裡，可以看到優酷IPAD客戶端廣告的定價遠遠高於PC端廣告，15秒貼片的CPM達到200，30秒貼片CPM400，是PC端廣告的近7倍。如今，用戶已經可以在移動端看到香奈兒、馬自達、可口可樂、銀鷺、雪碧等品牌的廣告。另一方面，移動端內容可以通過PC端直接平移，無須再產生新的內容成本，只需支付帶寬和一定的人員成本，這對於優酷的扭虧至關重要。

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    移動廣告的成功有先例可循， 2012年第三季度Facebook移動廣告收入每天的營收大概是400萬美元，移動廣告的點進率達到全部Facebook桌面廣告的13.7倍，而上市後一度股價飄搖跌至20美元以下的Facebook股價也開始穩定在24元並逐步上升。

    2、二三線藍海市場開拓

    根據財報，2012年，優酷土豆的廣告主已經從2011年的505個減少到480個，因此優酷土豆CEO谷永鏗在2013年年初的電話會議上明確表示，要加大二三線城市用戶的開發。隨著一線城市的網絡視頻廣告容量逐漸飽和，視頻廣告的外延擴展至二三線，這是營銷下沉的常規路徑。二三線城市的視頻市場有幾大優勢：第一隨著中國經濟的發展，二三線城市網民的經濟能力和消費水平有了明顯提升，這也是品牌廣告主看中的潛在對象；其二有數據顯示中國二三線城市重度網民比例已超過70%，且平均在網絡上花費的時間達到16.6小時/周；第三中國二三線城市院線發展相對落後，對網絡視頻產生了巨大需求。

     因此，作為優酷土豆增加收入的另一個引擎，進軍二三線城市是一個機會無限的決策，但能否取得先機，還有諸多挑戰。要戰「對手」，愛奇藝、搜狐視頻這些競爭對手已經紛紛對二三線城市發起了總攻，還要戰「寨主」，目前二三線城市的這個廣告市場主要還是本地化的電視市場。

     三、 「依」之成本控制

    對於視頻網站，寬帶成本是重要的成本組成，一度成為視頻網站最大的拖累。值得樂觀的是，優酷土豆的帶寬成本佔收入比在逐漸降低。目前優酷土豆擁有一個可以完全自主管理和控制的遍佈全國的CDN內容分發網絡，前期搭建需要相當非常昂貴的投入，經過幾年的搭建，優酷土豆目前的平台調度準確度更高，收斂速度更快，而連接錯誤卻最少，可以有效利用帶寬，因此從長期看反而會降低帶寬成本。在利潤=收入-成本的等式中，帶寬硬成本的控制，對於優酷的扭虧起了重要的助推作用。
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三、          「阻」之內憂外患

    雖然優酷土豆在移動貨幣化和新用戶開拓上有了新的突破，通過渠道和客戶兩方面擴大了創收可能，而且帶寬的規模效應逐漸顯現控制了成本，成為優酷土豆在未來的財季和財年扭虧的重要引擎。但優酷土豆在扭虧路上，依然面臨內外挑戰。

    1、外患：視頻行業競爭激烈

      從外部看，中國網絡視頻行業競爭非常激烈，通過合併、收購、合作等多種方式形成的大型網絡視頻平台層層逼近，幾大系分立山頭：上市系——酷6和樂視，平台系——愛奇藝和PPS合併的百度系，搜狐視頻、騰訊視頻，廣電系——鳳凰新媒體。

     對於早期困擾視頻網站的內容和流暢度等問題，隨著這幾大系的建立，已經沒有太大障礙，上市系融到資金，有錢在帶寬和內容上投入；平台系背靠大山，在已有用戶和流量轉化上佔有優勢；而廣電系在內容生成上有著強大的經驗和資源，因此這幾大視頻企業差距更加縮小。

        另一方面，中國視頻行業不像美國，各自差異化定位明確，如youtube集中UGC（用戶創造內容），Netflix就集中在正版視頻內容，中國的視頻行業內容存在很大的同質化，基本都是UGC+正版內容的共存體，具體的節目內容也大同小異，譬如綜藝節目方面，優酷放快樂男聲，搜狐視頻就獨家買斷中國好聲音，電視劇方面優酷有唐頓莊園，搜狐有紙牌屋，騰訊視頻有CSI犯罪現場調查。這種同質化的競爭將進一步加大彼此間的消耗，降低優酷土豆在產業鏈上的議價能力，彼此間的「死防死守」將進一步蠶食網絡視頻的市場份額。

       2、內憂：合併效應正or負?

     2012年8月，優酷和土豆正式合併後。在網站基本面方面，根據ALEXA的數據，兩個網站的流量排名和日均頁面瀏覽量均大幅下降。
         查看原圖           優酷和土豆的日流量排名

     查看原圖           優酷和土豆的日均頁面瀏覽量

     在財務方面，我們可以看到2012年的財務數據出現了一個較大的變動，即在持續四年的收入增幅高於成本和虧損增幅的趨勢下，2012年的成本和虧損增幅首次逆勢高於收入增幅，三者分別為110%，146%，100%。

    優酷和土豆於2012年8月正式合併，2012年是合併後的首個財年。財報並未將二者的財務數據分開公佈，因此成本高企是來自於哪方並不明確。通過財報可以看出的是，在2012年的整體成本中，內容成本和管理成本增長總量和增長幅度最大。2012年內容成本高達7.37億，相比2011年增長4.94億，翻了兩番；管理成本高達2.38億，相比2011年增長1.58億，增幅達到195%。從網站流量和財務數據可以看出，二者合併後帶來的協同效應還要進一步消化。

    作為目前中國視頻行業市場份額的老大，優酷土豆能否走出虧損，取決於收入拉力和成本阻力的拉鋸。移動廣告和二三線城市廣告市場開拓能否驅動收入增長，優酷土豆合併後能否帶來協同效應和規模效應從而降低成本，外部競爭會給優酷土豆帶來多大成本壓力。