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領導力進階的五個階段:從以權管人到以德服人

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第一階段:職位 關鍵詞:權力

在這個階段人們願意聽從你的話是因為他們非聽不可,你的職位比他高,他們拿你的工資,他們非聽你的不可。這個階段不是你該停留的階段,這是最低的境界!最遺憾的是,很多人以為這個是領導力的最高境界,把隨職位而來的領導權力與領導力混為一談。

怎麼讓公司更好呢?有人說想辦法加強營銷,或者是改變公司規範。大家想改的都是別的事情、別人,但是如果你想要改變的人是自己會怎麼樣?

領導力的第一個階段改變的重點就是你自己!去學習,去成長。領導成功的關鍵是要先能領導自己。領導力是非常視覺化的,關鍵就是讓下面的人看見領導在做什麼。說到做到了,這樣的領導才有效。

很多領導不喜歡改變,跟他下面的員工一模一樣。老實說,一個公司的組織不改變,原因都在於領導抗拒而不是員工抗拒。所以,你當領導時要把它當成一個自己可以成長的機會,如果把階段一當成是一個可以學習、培養自己的一個機會,那階段一是一個美妙的階段。

如果你永遠只是一個靠職位領導的人,下面的人盡的力、拿出的努力永遠是最少的,下面的人只做他該做的,要他多做不可能!這樣的領導人是不可能成功的。所以要想辦法從階段一爬到階段二來。

第二階段:允許 關鍵詞:關係

在第二個境界裡,大家聽你的是因為他想聽你的,活力等級提升,你帶的人願意盡更多的心力,工作更努力,他們想要儘量取悅你。當員工的活力、努力都增加了之後,公司整體的成績就增加,就可以看到正面的改變了。

在談領導力的時候,常常會覺得高處不勝寒。領導不能孤單地待在高處。如果你發覺是一個人站在山頂的話,你不是領導,你只是很會爬山的人。領導該怎麼 做呢?就是趕快下山,走到員工的所在地,與下面的人建立關係,去關心、聆聽。成功不是一個人站在山頂,領導在上山的時候必須把大家都帶上,所以一定要好好 和他們建立關係。領導永遠不是在參加什麼賽跑,因為他在跑的時候一定是帶著一群人的,沖線的時候是帶著員工一起衝過終點線的。如果員工和你一起在山頂的 話,那你就是成功的領導,因為你讓他們提升了,你把大家都帶上一個更高的境界。

要能夠近距離地去觀察員工,觀察的目的不在於去控制他們,而是找到員工的長處,把員工放在適當的位置上發揮所長。所以,在階段二里面,你要願意走進人群,必須有觀察能力,知道大家的長處在哪兒。此外,必須為大家服務。

身為一個領導最應該為員工做的事情就是讓他們覺得你重視他們。要不斷問自己:怎麼幫他們減輕負擔,怎樣讓他的工作更有效率,怎樣可以讓他成功?你要激勵大家的士氣,但千萬不要去利用他人,因為操縱一個人的時候,基本上就是在剝奪他的價值。

第三階段:生產力 關鍵詞:結果

如果在階段一和階段二里面你成長得非常完善,第三個階段裡面就可以把你個人的成長轉化成組織的成長,因為你行,所以公司就行。在階段三你要親身示範,給大家看到好領導是什麼樣子。階段三是要靠視覺化的方式來領導的。

怎樣去挑選一個領導人才,怎麼知道這個人是否具備領導的特徵?首先,這個人必須有拿出成績的能力,這樣才可能成功地領導別人。太多的領導就像旅行社 辦旅遊的人,他們幫你策劃旅程、購買機票、定酒店、蒐集很多信息,但是他們自己都沒有去過。領導就常常犯這樣的錯,要求下面的人員做自己都沒做過的事情, 這樣就沒有什麼可信度,會帶不動下面的人。所以你要當一個導遊一樣的人。這些人具備了你希望他們具備的經驗,而且他也做過他希望你做的事情。所以在第三個 境界裡面以身作則是成功的關鍵。

以身作則又能夠當好榜樣的時候,公司開始有動力了。動力是領導者最好的朋友。如果火車在鐵軌上面跑得很快,而前面有一堵鋼筋混凝土牆,火車現在有很 大的動力,撞到鋼筋混凝土的時候,會把它撞得粉碎,朝著一個方向繼續前進。而如果同樣一列火車在鐵軌上一動不動,停在那兒,哪怕在火車前放一塊小小的積 木,這個火車都動不了,問題是什麼?沒動力啊!所以,問題其實不是問題,癥結在於營造動力,所以在下次遇到問題的時候,你就告訴自己,問題在於我們的動 力。

會管理的人都想解決問題,但領導專注的是營造動力,兩種手法之間差別非常大。如果永遠都解決問題,而沒去營造動力,那麼要解決的問題會越變越多。但 如果領導很專注地去營造動力,讓組織能往前進,那大多數的問題就能迎刃而解。所以,在境界三的領導會以身作則,創造動力,而且可以吸引更好的人才進公司。

「領導力21法則」裡有一個叫磁鐵法則,就是我們吸引到的人是和我們類似的人,而不是我們希望得到的人。我們沒有辦法吸引到那種理想中的人才,我們 能吸引到的都是和我們類似的人。如果你心態正確你就可以吸引到心態正確的人,如果你工作不努力就會吸引到不努力的人,如果你是一個自我要求非常高的人就會 吸引到自我要求非常高的人。

假設我是一個領導,從1到10打分數,如果我是5分,那我吸引到的人才就是4分、3分、2分等等,就不可能吸引到5分以上的人。如果我想要改善公司 的人員質量,應該怎麼辦?專注於怎樣提升自己的吸引力。領導成長之後就能吸引到更好的人才。在境界三里面,如果你拿得出成績來,公司能看到好結果,你就能 夠吸引到那些能拿出成績、創造出好結果的人。所以你要盡快地讓自己進入到第三個階段,會花一些時間,但是一定要盡快上到階段三來。

第四階段:培育 關鍵詞:複製

你們要不斷問自己:我該怎麼幫助自己成長?我怎麼去培養周圍的人?公司的表現基本上要取決於你的領導,如果公司平均領導力是4分的話,公司的表現大概也就是這個分數。所以,領導人才的能力一定要設法提升,培養人才有三個有效的方法:

第一,關鍵是人要先挑對,如果挑的人真的有才的話,他成為領導的機會就會比較高,質量比較好。

第二,把人放對位置。教練要觀察球員在哪兒投籃最準,哪一個位置最適合這個球員過去?境界四的領導能夠找到最好的位置讓這個人能成功,讓公司也能夠成功。

所以要招募對,還要放對位置,放對位置之後,好好培育他們,這樣他們才能發揮長處,這一切都在境界四會出現。

第五階段:做人 關鍵詞:尊重

在第五個境界裡面最高的境界就要看你這個人領導的境界了,這個關鍵詞就是尊重。大家願意跟你,因為你長期下來表現這麼好,大家已經把你當成是一個值 得他尊敬的人了。如果前四個階段你能夠長期做好的話,組織裡的人會自動把你升到第五個境界。多年把境界一、二、三、四做得好的回報就是讓你上升到境界五, 如果境界四的時間待得夠久,那你上到境界五隻是時間的問題。


領導力 領導 進階 的五 五個 階段 從以 以權 權管 管人 人到 以德 服人
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以「德」服人 德州撲克里的哲學

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所有的智力遊戲裡,放棄就是認輸,只有在德州撲克里,放棄不是認輸,而是一個選項,甚至有時候放棄才是勝利。

兩個人站在電梯裡,一人問:「我們要去幾樓,是不是4樓?」

另一個人淡淡地回了一句:「mini raise。」前者心領神會地按了8樓。

這是屬於德州撲克玩家之間的段子——raise指的是加注,mini raise是指比前者所下注碼剛好翻一倍。

類似的段子還有很多,比如,問:2012年阿迪達斯拍了一個廣告片叫《All In》,那麼它的對手耐克的廣告片應該叫什麼?答:應該叫《Call》。在德州術語裡,All In指投入自己的全部籌碼,而Call的意思是,我跟你。

近幾年,隨著德州撲克在中國迅速傳播和普及,中國精英階層已經迅速形成一個個「德州圈」。

牌桌上的較量

如果說歌手汪峰、網絡紅人郭美美、澳門小姐冠軍楊曦有什麼交集,那麼至少有一個肯定的答案:德州撲克。2012年12月14日,聯眾遊戲聯合世界撲克巡迴賽(WPT)與三亞市文化廣電出版體育局,在三亞舉辦了簡稱CPT的WPT中國分站賽,他們都是參賽選手。

這是WPT這一國際頂級賽事首次登陸中國。

在德州撲克比賽裡,有兩大著名賽事,一個是WPT,一個是世界撲克系列賽(WSOP)。就影響力而言,前者相當於奧運會中的足球賽,後者相當於世界杯。

這次在中國舉辦的CPT,有德州撲克界的三個大名字:第一個獲得WPT主賽冠軍的華人老邱(David Chiu);第一位入選世界撲克名人堂的亞裔人士陳強尼(Johnny Chan);獲得WSOP冠軍金手鏈最多的菲爾·海默斯(Phil Hellmuth)。

542人參加了CPT比賽主賽事,比賽的前三名獲得洛杉磯撲克經典賽(LAPC)比賽資格。

這個遊戲的規則極其簡單,一個完全不會的新手,只需5-10分鐘就能完全明白規則,但是想玩好卻不簡單。從拿到底牌,到發完桌面公共牌,每個玩家有四次機會需要作出判斷和動作。要根據底牌和牌面正確評估獲勝概率,要根據對手的動作猜測他們的牌力,決定是跟進還是放棄,還需要設法用自己的動作迷惑和壓制對手,從而取得勝利。

好萊塢電影裡,經常會出現德州撲克的身影。《007:大戰皇家賭場》裡,特工詹姆斯·邦德與反派的較量有相當一部分在牌桌上進行。

德州撲克20世紀初起源於美國德州布斯鎮,在美國的地位相當於中國的麻將。每年WSOP主賽事無限注德州撲克在體育頻道ESPN中的收視率,甚至超過NBA的收視率。

德州撲克大約在2008年開始在中國內地興起。如今這項運動已席捲中國內地一二線城市,迅速成為最受城市精英歡迎的休閒競技項目。

「德州撲克可以讓我們交朋友與識人。」演員黃覺告訴南方週末記者。

黃覺在幾年前通過IT界和媒體圈的朋友認識了德州撲克,而德州撲克也讓他結識了不同類型的新朋友。除了黃覺、汪峰,李開復、李鐵、王小山等公眾人物,越來越多的人因為德州的競技公開性表明自己是德州撲克愛好者。


給我個機會,我也能稱王

就在CPT舉辦前一天,2012年12月13日,公安部發文提到德州撲克:「通過組織比賽,讓參與者繳納高額報名費、參賽費進行比賽,贏取現金、有價證券或者其他財務,組織者從中抽頭漁利,是賭博活動,公安部將依法嚴打。」

德州撲克在中國的出身不好,一出現就被人們認為是一種新的賭博遊戲。香港賭片中和德州撲克相似的「梭哈」,也讓人們認為這種遊戲有著不可告人的「千術」。

原定在三亞進行的比賽最後並未受到干擾,但公安部公告還是讓各地德州撲克俱樂部焦頭爛額。

聯眾遊戲CEO伍國梁是個香港人,他在來到北京之後才學會德州撲克,但迅速喜歡上這個遊戲。「德州撲克適合在中國推廣,特別是在精英人群中。」伍國梁說。

他希望自己能對德州撲克做些正面推廣,更多地展現它的公平性與競技性。「玩德州撲克的過程就像投資一樣,你要做好資金管理、風險評估後,才決定要不要去玩一手牌。」

CPT比賽後,2012年12月21日,《新華每日電訊》發表文章《德州撲克不是賭博》,引用了這次比賽冠軍雷正華的說法:「德州撲克區別於一般遊戲的最大特徵,便是對玩家心智的鍛鍊——如何誘敵深入、何時果斷放棄、怎樣在變通的同時懂得保全。它在讓人放鬆和獨立思考的同時,也同樣給了我許多生活的啟示。」

冠軍得主雷正華來自深圳,他的經歷 與2003年WSOP得主Moneymaker頗為相似。Moneymaker通過網上20美元的衛星賽,獲得WSOP德州撲克主賽事門票,由於前往拉斯維加斯的經費不夠,他只好向父親和朋友求助,承諾如果得獎,就按投資比例分配。最後這個名不見經傳的律師戰勝頂尖高手獲得冠軍。這一事件使德州撲克在美國迅速風靡。

雷正華2009年才接觸德州撲克,他本是塗裝設備的銷售人員,業餘時間對股票很感興趣。在股票論壇上看到有人介紹這款遊戲,他覺得德州撲克的策略和股票投資很相似,於是開始練手。

2012年CPT開賽前,雷正華本因工作太忙不願參加,但一位紹興牌友反覆勸說他一起參加,兩人約定好,彼此交換自己20%的股份給對方,無論誰獲獎,都把20%的獎金分配給對方。

通過打衛星賽雷正華取得參賽資格,並最終奪得CPT主賽事冠軍。獲獎後,他開玩笑地指著那位紹興朋友說:「我沒想到獲獎的是我,你太讓我失望了。」120萬獎金和獎品對雷正華而言是筆巨款,除了繳納25%的個人所得稅以及承諾的20%獎金外,他正考慮在老家湖北荊州買套房。

「德州撲克告訴我英雄不怕出身低,給我一個機會,我也能稱王。」雷正華告訴南方週末記者。

我的撲克臉

與中國相反,美國警方是德州撲克的擁躉。喬·納瓦羅曾是美國聯邦調查局(FBI)資深警探,在25年職業生涯中,這位身體語言專家,閱人無數。他能通過嫌疑人微小的動作或反應推測其內心的真實想法。如今他是美國撲克界最受歡迎的培訓師之一。

他目前任職的撲克牌訓練營是由職業撲克牌手菲爾·海默斯組建的。

「按順序觀察對手的腳、手和面部。這些都是身體中最誠實的部位,洩露秘密的可能就是摸摸脖子、拍拍臉或咬嘴唇這樣簡單的動作。」納瓦羅說。他有一本黑色的小本子,記錄著他親自參加撲克牌大賽,近距離觀察到的所有頂級撲克高手的身體信息。一名職業牌手曾表示願出價5萬美元購買這本「秘籍」。

根據納瓦羅的觀察心得,眉毛微抬、兩腳輕搖表示手氣不錯,皺鼻子、咬嘴唇多半是拿了一手爛牌;手指交叉顯示內心焦慮,而身體向牌桌前傾暗示牌手對贏牌十拿九穩。很多人在非常有自信時還會用兩手手指相觸,形成一個尖塔的形狀。

歌劇演員薩莉·博耶曾經在訓練營接受納瓦羅的培訓,2006年她獲得了WSOP女子組冠軍,並贏得26.2萬美元獎金。納瓦羅也經常親自出場試身手,如今他40%的收入都來自打撲克的獎金。

面對情報人員或者情報人員培訓出來的牌手,恐怕只有一種職業的玩家有著與他們抗衡的優勢:演員。好萊塢明星本·阿弗萊克、馬特·達蒙和托比·馬奎爾都是大名鼎鼎的愛好者。

「我的撲克臉就比別人要更專業,有一次我拿一手巨大的牌成功騙過對手,因為他覺得我絲毫不激動,應該沒什麼牌。」黃覺對自己這個優勢頗為滿意,玩德州撲克之後,他也會有意識地改變表演風格:「我意識到以前的某些表演過於誇張,那麼我會改變,更穩健更內斂地去表演。」

總而言之這是一個關於信息的遊戲,一旦加入一局競爭,努力獲得他人信息和儘量掩藏自己的信息就成為行動的惟一準則。「撲克臉」意味著毫無表情。

有時候放棄才是勝利

就跟所有的運動一樣,優秀的德州撲克選手會強過新學者,但其中也會不時有偶然事件發生。

老邱在CPT比賽第一天兩小時之內被淘汰,是此次比賽的一大新聞。

他先是在手持KK的情況下,被手持一對A的對手成功設陷,變成短籌碼;最後他手持AK選擇All In,被對手A5跟進並追上而出局。

賽後老邱在自己的微博上盛讚那位對手的成功戰術。另外兩位高手陳強尼和海默斯也分別在比賽的第一天被淘汰出局。

偶然性因素的存在區別了德州撲克與象棋、圍棋這類純智力遊戲。後者水平如果相差太遠,選手無法坐在一塊交流,而普通愛好者在德州撲克世界大賽上把專業選手淘汰一點也不少見。這使這項運動更有魅力,當然,也容易使初級玩家沉迷於「命運逆轉」而遠離了德州撲克的精髓。

在CPT賽場上,《牌手》雜誌主編劉晨告訴南方週末記者,相當多的撲克玩家太在乎結果,從而失去了瞭解德州撲克精髓的機會。大部分人基本不反思一手牌的過程,少數人會在打錯一手牌,敗給對手後,進行反思;但幾乎沒有人在勝利後進行反思,就算這次勝利是由於錯誤的行動得來的。

劉晨喜歡上德州撲克,是因為他覺得德州撲克更接近人生:「所有的智力遊戲裡,放棄就是認輸,只有在德州撲克里,放棄不是認輸,而是一個選項,甚至有時候放棄才是勝利。」

服人 德州 撲克 哲學
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以理服人:家族企業的康熙效應

1 : GS(14)@2012-06-15 00:23:29

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120614/16424463
以理 服人 家族 企業 康熙 效應
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以理服人:成功靠後備

1 : GS(14)@2012-07-13 00:16:37

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120712/16506558
以理 服人 成功 後備
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以理服人:做球迷 未必想做股東

1 : GS(14)@2012-08-23 13:24:39

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120823/16627461
英超開鑼,豪門曼聯羅致不少明星球員,開季首場賽事卻輸給愛華頓。不過它的 IPO計劃,終於在美國付諸實行,惜招股反應未見熱烈,很快守不住招股價。即使名氣、球迷爆燈,亦不代表 IPO sell得,麥肯錫香港區總經理倪以理解釋,消費者及股東身份的矛盾越來越大,做紅魔迷易,做股東則難矣。
問:金融中心答:倪以理( Joe)
問: Joe,上週曼聯吸引了很多資本市場的目光。
答:對,曼聯之前考慮過在亞洲上市,最終成功落戶美國。公司在上市過程中都幾困難,最後要減價。但客觀來講,可以在今天的 IPO冰河時期上市已經不簡單。另一方面,曼聯企業管治亦被抨擊,最大的爭議是以 A、 B股方式上市。大股東格拉沙家族持有的 B股,比 A股有10倍的投票權。因此,上市後,格拉沙家族仍有99%的投票權。小股東買入曼聯股票之後,基本上沒有影響力。此舉亦被批評影響企業管治,減低了投資者入股的意欲。
難有大增長 好睇唔好食
問:你覺得曼聯股價下跌的主要原因是估值,還是與 AB股的結構有關?
答:其實一切都反映在估值。過去18個月,所有 IPO都困難,大部份跌穿招股價。 facebook是最明顯的 IPO跌穿招股價案例。曼聯太過 aggressive去定價。市旺的時候,曼聯這些大品牌上市自然有叫座力。但當大市不好的時候,睇派息、盈利、業務穩定性,這些才是專業機構投資者關注的重點。
曼聯上市的時候,好多人把曼聯和其他球會的市值對比,包括美國很受歡迎的棒球隊、皇家馬德里等,曼聯的市值亦相對較高。格拉沙家族以這個價錢把曼聯上市,其實高過當時的購入價不少,獲利甚豐。
問:其實足球的業務模式是怎麼樣的,是否很賺錢的?
答:其實在體育事業,球員薪酬非常高,比賽結果對業績的影響大,球會並非賺很多錢,而且不太穩定。球會盈利與表現掛鈎,盈利頗為波動。以往球會靠門票收入,業績難有太大的突破,但因為全球化,令到球會知名度急升,贊助等商機多了很多,轉播收益也不斷上升,曼聯才有機會上市。
曼聯2011年收入大概是5億美元,其實相當於 Google五日賺的錢,可知大品牌如曼聯,收入不是太高。事實上,公司前年還是虧損的,去年才錄得盈利,鋪路上市。曼聯收入分三類,分別是商業贊助、 Match Day的收入及電視轉播費用,大約各佔三分之一。當然 Match Day的潛力有限,畢竟門票收費是不可能有爆發性增長的。但是在上市的過程裡,入股的投資者就對於商業贊助的增長充滿期待。儘管如此,曼聯本身有債務壓力。品牌好大,只是好睇唔好食。
粉絲與股東 身份有矛盾
問:曼聯是很大品牌,按理應該吸引到很多支持者。
答:投資銀行 sell IPO,經常提到零售投資者的支持。曾經有講法是,有名的零售品牌,就會吸引到零售市場的散戶投資,因此上市叫價可以高一些。但近來越來越多例子說明,事實不是如此。使用 fb,不等於買 fb股票。曼聯在英國的球迷會,也杯葛買曼聯股份。現時的資本市場,零售投資者影響力已經很低,基本上是機構投資者主導。
其實有些品牌有很長久的歷史、有龐大粉絲。上市對公司而言,反而可能造成衝擊,因為很多財務資訊變得透明。曼聯在招股書中提到,由2005至2011年,門票平均的加幅是6%,比通脹還要高,現時要差不多100英鎊看一場球賽,例如一件曼聯的波衫,要賣到80多美元。對於球迷來說,原本聯賽、球會也不是為賺錢發財,聯賽、球會上市後,自然令球迷覺得商業味道好重。球會只會交數,賺更多的錢。
但站在公司、股東的立場,又會想門票、波衫加價。所以,若果既是球迷,又是股東的話,心理會好不平衡。
問:這種股東跟零售消費者的衝突,其他行業也有嗎?
答:其實這種矛盾在香港也經常發生,例如港鐵(066)小股東是香港市民,但港鐵加價令很多香港市民不滿。領匯(823)也是同樣情況,股東固然想領匯加租,但消費者就有不同想法。由於這個年代,有這麼多網上媒體、 fb群組,群體的聲音相對容易凸顯出來,形成消費者同股東都有頗大矛盾。
問:上市公司有甚麼方法應付?
答:我想這是現代 CEO的挑戰之一。一方面要對股東交代,另一方面仍然要面對廣大市民和媒體。某一個程度上,其實零售投資者成了上市公司一個「負累」。公司的最核心投資者其實早已機構化。最重要的投資者,就是 Long Term Buy and Hold的大型機構投資者。要應付零售投資者,非至關重要之事。是否需要花太多精力在零售股東身上,這是管理層近年關注的問題。取得平衡,就是 CEO和 Top Management需要發揮的本事。
最後大家不要忘記,2009年的球季,曼聯獲得6000多萬英鎊的特殊轉會費收益,因為那一年他們賣掉 C朗拿度。入賬6000萬,失掉世上第二優秀的球星。我想在體育事業裡,球迷、小股東、大股東的利益,就是這種微妙的關係了。
倪以理
以理 服人 球迷 未必 想做 股東
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人在中環 - CK 努力以理服人 (2012年09月12日)

1 : GS(14)@2012-09-12 22:10:14

http://www.am730.com.hk/article.php?article=121085&d=1841
有朋友跟我說,這幾天被幾個「朋友」在facebook上「unfriend」,原因是他在facebook提出「支持國民教育」的立場。朋友跟我說,本來他對這議題的立場不算很清晰,但這幾天被人「unfriend」後,立場頓時變得明確,由「傾向支持」變成「非常支持」。
朋友的「遭遇」,讓他對這議題的立場「改變」了。我跟他說,任何政治議題不論正反雙方,總會有立場相對激進的人,特別當一個議題有許多討論,大家的情緒都很高漲時,這種情況更明顯。但若一個人將辨別是非的焦點,太過聚焦在少部分比較不理性的支持/反對者的行為之上,反會影響自己對該議題的判斷能力。
我屬於反對推行國民教育科的其中一人,面對有些立場不太清晰的朋友,我儘量希望跟他們講多一點事情始末及反對理據,好讓他們有更充份資訊去判斷。我相信朋友們對此事立場不很清晰,源自對這件事的來龍去脈無足夠瞭解。我們唯一可做是給他們多一點解說,多一點分析意見。至於最後他們會否相信你的說話,又或認同你的立場,那是他們自己的選擇。
像這種敏感的政治議題,正反雙方在輿論上的競爭異常激烈。若希望自己相信的一方能得到最終勝利,就更要表得冷靜和克制,努力用理據去說服別人。週三、五刊登
人在 中環 CK 努力 以理 服人 2012 09 12
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以理服人:中國豪客大躍進

1 : GS(14)@2012-12-27 23:32:58

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20121227/18114888
中國崛起帶旺全球的奢侈品,麥肯錫最新報告預期,到2015年,中國人的奢侈品消費將佔全球三分之一以上。但與此同時,越來越多中國人不甘於做廣東道盲目排隊的豪客。麥肯錫香港區總經理倪以理指出,未來中國豪客繼續成熟,品牌也要變,先可以繼續受追捧。
問︰金融中心 答︰倪以理(Joe)
追求獨特50幾萬訂做西裝
問:我看報告中提到,越來越多內地人在世界各地購買名牌,香港作為名牌集散地的角色,是否受到威脅?
答:無疑香港面對競爭多了,但是個餅亦越來越大。我們的報告發現,在2012年有五成內地消費者,會在國內及海外購買奢侈品,兩年前的比率只有27%。香港一直是名牌重要的營銷中心。但內地消費者漸漸會在歐洲,或者全世界的地方買名牌。我們發現開始有兩種類型的內地消費者。第一類型的消費者較為成熟的,他們重視lifestyle,想買一些exclusive、知名度較低、更加難買到的奢侈品。但是這批成熟的消費者仍然會來香港購物。前幾天我在Lane Crawford跟位sales聊天,他雀躍地告訴我,最近賣了套一生人見過最貴的西裝。50幾萬Brioni的訂做西裝,混合了智利vicuna山羊的絨毛。真是少一點見識都不知道有這些東西存在啊!
問:另一類消費者應該不是這樣吧?
答:當然不是!另一群剛剛開始買名牌的消費者,對他們而言,香港依然是他們的消費重心,是他們購買名牌的起點。估計中國名牌市場每年仍會有12%至16%增長,這類消費者會是重要的原動力。香港目前產品選擇比較多,服務較為專業,客戶體驗比較好。加上香港較少假貨的問題,都是吸引內地客繼續到港消費的原因。
港低稅優勢 短期不會變
問:內地客到海外消費,其中一個原因是內地的奢侈品稅較高,你認為短期內,情況會改變嗎?
答:內地政府也有探討這問題,例如去年海南島都會有免稅、低稅的特區。多數人認為中國短期內不會輕易改變這些稅制,香港優勢暫時不會消失。再者,中國外遊的數字不斷增加,去年外遊人數首次突破7000萬人,不久將來會達到9000萬。越來越多人會在海外購物、買名牌,相信這個趨勢不會改變。
問:Joe,你先前提到中國出現一班高要求、重視exclusive奢侈品的消費者。品牌是否應分拆更多分支,維持競爭力?
答:很多品牌都有想這個議題,但是最終要成功分拆分支品牌是困難的。我認為,更重要的是,去sell品牌時,不再單單賣LV、Gucci這些大品牌的名字。而是去講背後的故事,每一個產品如何製成,產品的質量和手工如何精細,宣傳品牌背後的訊息、價值。
漸漸內地消費者會着重品牌歷史、質量及文化,他們關注名牌背後的價值,是否適合自己的性格、喜好。
購物考慮時間 越趨短暫
問:有些品牌在內地大量開分店去谷增長,你認同這些策略嗎?
答:賣奢侈品越exclusive,先會賣得多。分店越多的時候,會容易令人誤會品牌打mass market,流失VIP客戶。當然,中國是個好大的國家,在二線城市開店是重要的,但要找到平衡點,同時也要作出取捨。
問:中國消費者的行為有甚麼特別之處?
答:中國消費者喜歡試唔同嘢,對品牌的忠誠度較低。當然,他們很多剛剛購買名牌,故很容易受到網絡裏面的博客、微博影響等等。
另一點值得注意的是,今次報告發現,中國消費者購買奢侈品時考慮的時間越來越短,例如名牌手袋、銀包,有37%的受訪者會在即日決定購買,這個比率在兩年前只有24%。另外,今年有19%的受訪者即日決定購買名錶;兩年前,該比率只有11%。這些數據均顯示,消費者做決定時間很短,impulse purchase的比例不斷增加,這也意味着store experience的重要性。
問:中國消費者通常從甚麼渠道去接受品牌資訊?
答:品牌店內的shopping experience、平面廣告都是頗有影響力的渠道。中國在互聯網世界影響力也很大。消費者不會在網上購買奢侈品,但網上的討論絕對能左右他們的選擇。對於品牌的官方網站,內地消費者比較審慎。他們更加相信網民、或者網上所謂opinion leader的意見。
問:Joe,你認為中國factor帶動的名牌黃金年代過了高峯嗎?
答:我想指出,過去幾年,中國正推動全世界的名牌銷售。Prada(1913)也乘勢在香港上市,上市至今已升了70%。Gucci在中國市場的銷量也是非常厲害。我們相信,中國人的名牌消費會繼續上漲,比例會在不久後佔全球的奢侈品消費的三分之一,未來繼續撐起名牌市場的,仍會是中國消費者。
倪以理
以理 服人 中國 豪客 大躍進 大躍
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以理服人:NGO的盲點 倪以理

1 : GS(14)@2013-04-12 00:44:55

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130411/18223683

                每捐1元給慈善機構,有多少直接幫到真正有需要的人?又有幾多會花費在機構的行政成本?相信是不少捐贈者心中的疑問。但以行政成本高低,衡量慈善組織效益,是否得宜?麥肯錫香港區總經理倪以理就認為未必,無論是慈善組織、捐贈者,都需要新思維,去想想如何做善事。

問:金融中心 答:倪以理(Joe)

問:Joe,香港最近就慈善團體立法研究,而在美國,對慈善團體營運模式,也引發不少討論。
答:美國著名非牟利組織籌款專家Dan Pallotta最近在Ted forum做了一個非常震撼的演講,題目為「The way we think about charity is dead wrong」。Pallotta指出,美國的貧窮率過去十年一直維持在12%,處處都是社會問題。但過去幾十年,NGO組織無甚作為,未見對改善這情況有太大幫助。

開支受局限 影響功能

                  問:那麼Pallotta如何分析背後的原因?
答:他提出了多項社會對NGO的偏見,導致NGO的行為文化受到局限,很難發揮機構更大的功能和創新能力。
第一點是NGO的薪酬架構帶來人才限制。Pallotta說,社會認同商業機構可以巨額人工補償員工的貢獻,但是在NGO任職,就自然應該是low pay的,需要用理想和工作性質去維持動力。
舉個簡單的例子,史丹福大學MBA畢業的學生,平均十年後(38歲左右)的收入是40萬美元,但是一家慈善組織的CEO平均收入只有8.4萬美元。
如果是數口精的,就會發現投身慈善事業,倒不如在商業機構打工,然後每年捐10萬美元,坐在NGO董事會指指點點,又有面子,又可享philanthropist(慈善家)之美名。
Pallotta認為,這就是我們社會價值矛盾之處。對於一位發明暴力電子遊戲的CEO,一年賺幾千萬美金,又可以上《Fortune》雜誌。但是對於一個想消滅疾病的慈善組織CEO,一年賺幾十萬美元都嫌多,甚至認為他沒有足夠的奉獻。
第二個大問題,是社會對於NGO經費的看法,尤其是認為籌得的善款應該花到受益人身上,對於所有日常經費開支(overhead),都顯得相當反感。
Pallotta舉一個營銷的案例:在商業社會,推廣、賣廣告是必然的經費。當賣廣告的marginal benefit(邊際效益)多於marginal cost(邊際成本)時,推廣是值得的。
換一句話,一般的零售品牌可以透過廣告將產品的優點介紹給大眾。但是大部份NGO都不敢在傳統媒體賣廣告,怕提高了overhead成本。結果限制了NGO的營銷手法,不能夠讓廣大市民了解和參與。
1998年,美國癌症協會只花了100萬美元,宣傳反吸煙相關的立法。同年,五大香煙品牌花在廣告、宣傳的使費多過美國癌症協會6,000倍。
Pallotta的總結是,NGO其中一個做不大的原因是沒有投資在「做大個餅」。Amazon在發展的時候,是不計成本地去擴張它們的服務,創立他們的品牌和規模,試問如果NGO今天看到一個同樣有潛力的機會時,他們會否有同樣的膽識?

問:Pallotta的想法,好像是要把NGO引入更多商業標準。Joe,你認同嗎?
答:Pallotta為了make a point,當然他的觀點是比較極端。早前香港研究監管慈善團體的法例時,也討論過應否監管overhead比例。但我覺得透明度更為重要,行政成本多與少應該受到監查,管理層應該要為行政使費,作出合理的交代,但毋須要去為行政成本去劃一個「硬指標」,更不應盲目下定論,以為行政成本越低越好,以此評定慈善機構的表現和社會貢獻。
另一點是,傳統思維會認為NGO管理人才,以及商業人才,來自兩個不同世界,薪酬根本不需要比較。但商業與NGO人才之間這條線越來越模糊,cross-over越來越多,更多出身商界的人才創辦NGO。
我不認為NGO沒有金錢的報酬,就一定請不到適合的人才。不過,NGO對社會的貢獻不比商業機構少,當有NGO管理層的薪酬貼近私人市場時,不應該將之視為「不道德」。我們應該看他們在做出甚麼樣的貢獻,值不值這個報酬。

增加透明度 說服大眾

                  問:作為NGO,應該如何去說服捐贈者去接受這一套想法?
答:我相信,不少人對Pallotta的說法,會覺得唔舒服。尤其知道大慈善團體的overhead比重較多,自不然覺得不滿善款未能去到有需要的人手上。
NGO可考慮的做法,就是把捐款分戶兩個基金,一個是做營運,另一個給受助人,令捐贈者更清楚資金運用。
另一個重點是,機構與捐贈者要達成共識。香港社會也有很多人口老化、貧窮等問題,這些都是年月累積下來。若果要解決這些社會問題,NGO可扮演一個怎樣的角色?捐贈者是希望機構長遠發展,解決社會問題?或是將資源直接分配給有需要的人?機構一定要跟支持者說明機構的目標和遠景。
香港有很蓬勃的NGO生態,各種各類都有,資源非常分散。它們大部份的首要目標,通常是關注受助人數等指標每年的增長,同時也努力確保overhead低。
無論是商界或是其他捐贈者,近年從做慈善轉而重視impact investing,除了幫助有需要的人,也關注到捐款持續性,正正反映慈善事業的發展處於轉型的階段。
有人批評利用Pallotta的商業觀點和手法去評估NGO是不應該的,但他的說法,仍有很多值得討論的地方。Pallotta正正提醒我們,如何更有效地運用資源發展NGO這一行業,尤其慈善組織對於社會的最終影響是甚麼?
以理 服人 NGO 盲點
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以理服人: 不盲捐的名校商業模式 倪以理

1 : GS(14)@2013-05-10 01:38:21

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130509/18253841

                英美的頂尖大學甚至中學大多數都是私立的,政府不需要付分文資助,但私校收取的學費往往只是成本的三分之一,而且有很多學生都有申請學費資助(Financial aid)。究竟這些學校的業務模式是甚麼?他們的財務來源為甚麼那麼充裕?麥肯錫香港區總經理倪以理認為,關鍵在於這些學府成功創造了一個良性循環,讓畢業生和其他曾經受益者願意捐錢,支持學校的持續運作。

問:金融中心  答:倪以理(Joe)

                  問:Joe,聽說你剛剛去了你美國的高中20周年畢業聚會。為甚麼山長水遠去美國東岸參加這次活動?
答:的確好遠啊!我當年高中在距離Boston一個小時的Phillips Exeter Academy讀書,這次是我們畢業20周年聚會,全世界和美國各個地方的畢業生都有回去,大概有三分之一的舊生出席。大家能過了20年仍然保持這樣的友誼,對學校的感情深厚,非常難得。
以我個人而言,我在Exeter所得的教育,甚至比我後來在哈佛的收穫還要好!學校採用的是蘇格拉底的教學方式(Socratic method)。12個學生一班,學生和老師都圍在一個橢圓形的桌子,就是學校聞名的Harkness table,以討論式上課。全校的教師對學生比例只有一比五,而教師大部份更擁有碩士以上的資格。
要經營這樣的教學模式,當然價錢不菲:學費每年要4萬多美元,但其實這只能支付教學成本的三分之一,而學生絕對不是非富則貴,有40%的學生是由學校提供學費資助的,家庭收入不到7.5萬美元就有資格申請。
如何資助這麼龐大的經費?除了學費以外,絕大部份是從捐款和endowment(學校基金)的收入支持的。Exeter的學校基金有10億美元,是美國中學排第三大的基金,比很多大學還要大。如果以他們不到1,000名學生的規模,平均每一位學生背後有100萬美金的基金。

私立學校學習環境佳

                  問:這樣多資源,背後秘訣是甚麼?
答:我覺得這是很多外國(尤其是美國)私立學校,創造了非常成功的文化。他們提供一個非常優良的學習環境,幫助不少學生(無論是貴族、中產或者低下階層)踏上成功之路。學生知恩圖報,出來社會工作,賺到錢,就會捐給學校,幫助下一代。這是一個良性循環。秘訣在於學校一定要提供一流的教學,讓學生覺得這是他們人生的轉捩點,是他們最受益的階段。
我們中學一畢業,就馬上有一個籌款運動,即使那個時候我們都沒有錢,但是學校已經開始建立回饋學校的習慣,注重參與,不在乎多少。到現在,學校每年從舊生的經常性籌款,是以數千萬元開始計算的。當你創造了一個這樣的風氣的時候,就是成功辦學的秘訣。
問:但這樣有錢的學校怎麼說服人家捐錢,社會上不是有更多有意義、更需要幫助的事情嗎?
答:我的確有思考過這個問題,後來我的觀察是這樣。畢業生其實在社會其他地方有大量的貢獻,參與很多公益的活動。所以他們可以支援的機構和善事,實在是多得很。但我覺得公益捐錢這門生意不是一個zero sum game,不要把它當作一個你有我無的遊戲。
越積極對社會回饋的人,越是願意付出;對這些事情沒有感覺的人,一分錢都不會出。因此我的結論是,這些學校的文化,其實對於整體社會的回饋文化是有很大幫助的。
問:聽說facebook的創辦人Mark Zuckerberg是你們這家中學的校友?
答:哈哈!Mark Zuckerberg跟我中學大學都一樣(當然比我年輕和富有一點),他現在是有幫忙學校在科技方面出主意。據說Mark跟我們現在的校長說,我們千萬不能以機器,替代12個人圍繞桌子討論的教學方式,他說facebook其實是希望增加人與人的聯繫,就是我們上課這種互相交流的機會。
但是我們的畢業生不只是從商的。這次我回去,有一個最深的印象,是我們一位黑人同學John Forte的音樂分享會。他當年拿獎學金入學,在學校年代已經是很出色的rapper,後來他在美國贏了格林美音樂大獎。正當他事業如日方中的時候,他誤入歧途,販毒時被聯邦警員抓了,被判入獄13年。
在這次分享,他描述在牢中對生命的反思,記起他中學時對學問的追求,因此在牢中發起了一個學習班,把他在中學時那種上課模式和critical thinking傳授給一批重罪犯。後來我們一些同學和朋友一直為他求情,當年的總統布殊,過了七年後給他特赦。他現在致力於音樂和鼓勵年輕人的工作。從Mark Zuckerberg到rapper,教學的工作就是要鼓勵年輕人對學問的追求,對生命的熱愛。

港學校三地方可借鏡

                  問:你覺得香港的學校有甚麼可以參考的地方?
答:當然我描述的是美國頂尖的私立中學,美國的公立學校問題也相當嚴重,比香港差得多。
但我總是好奇美國私校的教學模式、學校資源、學校文化和傳統如何能在香港實踐?
幾方面:第一,要落實這樣的教學模式我認為必須要私人辦的,不可以是政府支持的。
因為如果是涉及公帑,就會有很多人挑戰為甚麼要搞一家貴族學校,資源太豐富了,不是應該給那些更需要幫助的嗎?但是你不這樣做,你怎麼搞一家哈佛或者Phillips Exeter出來呢?這是價值觀的問題。
第二,學生對學校的感情和捐錢的文化。我看到現在某些學校積極籌款,籌款活動甚至過多,但是整體來講還是非常初步。
也許我們比較現實,如果沒有兒女準備入學,就很難想像給錢支援學校,或者我們認為以前我們上學的時候,也沒覺得受惠於其他舊生的私人捐款。
第三,是籌款的營銷能力。美國大學的籌款部,是一個很大的機器,非常專業。香港學校的籌款部卻是沒多少資源的部門,沒有足夠能力研發最新的marketing手法去吸引舊生。
最後,不要忘記頂尖教育(今天講的是top end的,普遍教育的問題是另一回事)是需要遠景的。人家是會用腳去投票的。你需要最好的老師,吸引好的學生,考上好的大學,取得好的成績,培育社會的精英,讓他們對學校有感激的心,願意投入回饋下一代。你缺乏任何一個環節,就會事倍功半。香港甚麼時候會出爐這樣的學府?

倪以理                                                        
以理 服人 不盲 盲捐 捐的 名校 商業 模式
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以理服人:讀書叻一定是好員工? 倪以理

1 : GS(14)@2013-07-04 22:44:26

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130704/18322224

                招聘優秀人才是每家企業的重要工作,過去幾十年傳統,企業皆要求應徵者遞交個人履歷,先以大學及公開試成績篩選,再從面試「揀蟀」。麥肯錫香港區總經理倪以理指出,這些招聘的基本步驟,未必是好方法,有研究發現面試者的成績高低、面試優劣,與日後工作表現,竟然是毫無關係。

                  問︰金融中心 答︰倪以理(Joe)

問:Joe,我知道最近你對一份關於招聘人才的研究特別感興趣,可以講一下嗎?
答:最近大家都在問,究竟big data(大數據)如何改變企業的管理方法?前兩周,Google的人事部老總Laszlo Bock接受訪問指出,Google做了一項大數據的研究,分析了過去幾萬份面試紀錄和員工工作表現,得出兩大發現。
第一,他們發現員工上班後的表現跟應徵時的GPA(大學成績平均分)沒有任何的關係。第二,如很多企業一樣,Google本來認為一定有某些管理層,比較善於分辨人才,因此希望從研究中發掘一些招聘紀錄比較卓越的管理人員。
經過一輪分析後(面試者對於不同應徵者的評分,與入職後工作評分的比較),得出一個結論:是沒有人可以長期地分辨出人才的!亦即是說,在Google內一班所謂的experienced recruiters(招聘專家),是不比一般的員工對於應徵者的判斷來得準!

考試成績 與工作表現非掛鈎

                  問:我記得,去年有一本書叫《Are You Smart Enough to Work at Google》,指Google利用腦筋急轉彎的解謎題目(brain teaser),測試應變和解題能力。這樣測試難道也不管用?
答:無錯,是完全無用。Bock的說法是這類面試方法,只會令面試考官以為自己好叻,其實無助分辨人才。
問:Joe,聽起來Google研究對人力資源部的影響好深遠。
答:影響就大了!Laszlo Bock在面談中提到,Google以前請人的時候一定會要求查閱學校的成績表和公開考試的考分,但是他們現在已經取消了這個規定,因為他們發現成績根本跟公司員工未來的表現沒有關係。
唯一例外是剛剛畢業而未有工作經驗的學生,Bock指成績跟工作表現還是有一點輕微的關係(slight correlation)。
問:Joe,這個研究結果,跟你自身經驗是否一致?
答:其實對於我來講,這理論真的讓我思考了一會。我們這一類專業的行業,往往是在最優秀的學校,招聘成績較好的學生,對於員工成績要求是很嚴格的。
我自己在求學時的成績都不錯,因此我本身對於在學校努力過的人,確是存有一定的好感,因為我認為這個人是有付出過的。但是我覺得Google這樣的科學研究絕對有一定的啓發性。
Bock解釋說,工作表現跟讀書成績沒有根本的關係的核心原因,是因為在職場裏所需要的能力,跟在學校是完全不同的。況且員工過了兩三年,他們也變成另一個人,他們成長了,思維也改變了。
Bock亦認為,學校是一個「artificial environment(虛擬的環境)」,要成績好就要對於教授的模範答案有一定了解和洞察。因此在學校成績優秀的學生,都是一些鍛煉了在這個環境裏脫穎而出的樣辦,但是Bock覺得在Google裏,他們需要的是一些渴望、喜歡解答沒有明顯答案的員工。

Google工作小組 14%冇讀大學

                                      問:Google聘請員工方面,還做了甚麼改變呢?
答:Google現時招聘人才,會利用case scenario的提問,測試面試者碰到困難會如何處理,去分辨員工的領導能力、EQ(情緒智商)以及AQ(逆境智商)等,可能更有效分辨人才。我相信,Google未來會繼續研究,去判斷這些是否準確的好員工指標。
不單是不看大學的成績,現在Google的工作小組裏,有14%的成員是沒有讀過大學的。在現今這個所謂knowledge society(知識型社會),這個數字真的很驚人!
這讓我想起我們公司最近在韓國做的一項研究。我們發現韓國家庭花在子女教育上的費用是非常龐大的,私辦教育的消費接近GDP的9%。韓國家長都認為子女去最好的大學是出路,因此兒童從小時候就補習,一直補到入大學。但是我們發現有部份大學生畢業時卻找不到工作,大學生的失業率更比vocational school(專科學校)高得多!我們算過,平均一個韓國的大學生一世人薪酬的NPV(淨現值,就是他未來一輩子的薪酬減除今天要給的學費,用今天的價錢去算),竟比不上一個中學生。
請不要誤會,我絕對不是提倡不應該讀大學!但是我想今天企業社會已經認知到,其實找到適合的人才,不單單是從大學找人,也不單單是看成績的優劣。
坊間經常說有些學生「高分低能」,我想也是有一定的道理的,僱主需要的是可以快速適應環境、快「上手」、有持續的鬥志、可以面對困境的員工。這些素質跟GPA看起來沒有多大的關係。
問:一般的人力資源部門不會做這樣的大數據分析的,他們為甚麽有這樣的舉動?
答:這個絕對不是偶然的。其實Google的人力資源部也在嘗試不同的做法。Bock提出了「Three Thirds」的理論,就是HR部門的構成,需要三分之一的傳統人力資源經理,三分之一是理解業務的「顧問型」的人,最後三分之一是做數據分析的博士生。他說:「這樣,業務的同事就會改變對傳統HR的看法,我們也可以通過與不同背景的同事共事來提升自己的能力。」
這種文化未必適合每一家公司,但是這種人力資源的mix and match,優化招聘制度的精神,是值得我們學習的。
以理 服人 讀書 一定 是好 員工
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以理服人:偏心才留得住中層菁英 倪以理

1 : GS(14)@2013-07-04 22:54:15

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130620/18305444

                香港的失業率處於歷史低位,有好resume的人基本上唔憂做。傳統企業怎麼樣留住一班員工?麥肯錫香港分公司總經理倪以理指出,企業面臨最大的問題,年資長的高層固然唔願走,但有潛力的中層員工就流失嚴重。管理層要留得住他們,無可避免要「偏心」。

                  問︰金融中心

                  答︰倪以理(Joe)

                  問:Joe,香港的企業流失人才問題嚴重嗎?
答:我最近在好幾家公司講這個議題時,大家都不約而同地跟我說,他們公司的問題是兩個極端:一方面老的員工不肯離開,在等退休;但另一方面,年輕的員工又留不住,做兩三年就走。所以講整體的流失率是沒有意思的,15年以上的員工幾乎近零,但是五年以下的超過20%!
今天香港的失業率大概3.5%,是一個求過於供的市場,尤其是在一些專業的領域裡。
但是值得一提的,是同時有很多年輕人失業或者待業。香港青年協會最近做了一份調研,發現年輕人的失業情況比整體社會高2至6倍。他們請我去研討會討論這個議題時,我們都發現在現今的香港,一方面企業大喊請不到人,另一邊廂,年輕人又話找不到工!供求出現一個失衡。
問:為甚麼會有這樣的情況?年輕人太揀擇了吧?現在茶餐廳找洗碗也要八九千蚊吧?
答:這是一種看法。我記得在青協的研討會裡,另外一名嘉賓陳婉嫻(嫻姐)講述,當年她十幾歲出去找工作的時候,跟現在的年輕人完全兩種心態。可能生活好了,經濟環境沒有那種危機感,大家覺得搵不到合適的工作就繼續搵,不要勉強。連他們的家長都有份參與,我最近收到很多家長幫他們的子女找暑期工。康宏理財(1019)主席Quincy(王利民),前幾天同我講,甚至有家長親身帶女兒去他們公司見工!

fb導致年輕人多轉工

                我覺得還有一個現代元素導致年輕人不斷轉工,就是facebook!以前俾老闆鬧,最多打電話畀阿媽,阿媽就話唔緊要,打工邊個未試過俾老闆鬧?但是今天,你寫上facebook,「我俾老闆鬧」,5秒內就會有朋友A回應:「炒咗份工啦!畀我就唔忍嘞!」然後朋友B再加一句:「我都剛剛quit咗!明天去玩喇,cheers!」在社交網絡的世界,走最極端的意見往往得到最多的Like。這就是現實中的年輕人社會。
問:這個問題有甚麼解決辦法?
答:沒有!一日我們的經濟環境還可以,家裡又沒有負擔,年輕人有選擇能力,他們的確是有這個空間去嘗試。反正做甚麼都買唔到樓!你只能話這個是他們的幸福(或悲哀)吧!日後他們結婚買樓,就要肩負經濟壓力的擔子,到時候facebook的朋友就沒有那麼大聲了。
其實我覺得企業反而要關注的是那些高潛力的員工,所謂hi-potentials(Hi-Po),在公司工作5至8年,這些通常是30歲左右的中層,是未來10至15年的接班人。我們對Hi-Po的定義是他們要有三方面的條件:強的專業能力、有高的遠景(動力)和有投入感(高舉公司文化)。每一家公司都應該花時間去發掘這些Hi-Po。
問:要達到這三個條件不容易。有沒有三缺一的?
答:確實不容易找到同時都滿足這三項要求的人才。我看過很多有遠景又投入的,但能力不足。這類稱為「engaged dreamers(投入的做夢者)」。這些人雖然非常有熱情,但是如果缺乏培育,他們幾乎不可能日後成為出色的領袖。
第二種是有能力、有動力,但對公司沒有真正的投入。這是「unengaged stars(不投入的明星)」。這些人對於公司沒有完全信心,因此經常沒有出盡力,投入感不足。第三種,是有能力,投入公司的,但因為種種原因,他們not hungry enough,沒有足夠的慾望努力往上爬。
要成為Hi-Po,真的需要有高要求,而且要願意投入。例如在人才培育方面,最具典範的公司是通用電氣。
90年代擔任通用電氣行政總裁Jack Welch,親身考核公司頭600名精英員工,然後參與他們的職業生涯規劃。他對於企業文化特別關注,曾經在1991年的一個高管高峰會講過:」Look around you, there are five less officers here than last year. One didn't make their numbers, the other four didn't live the values.」(今年的高峰會不見了五名高管。一位的業績不夠好,其他四位沒有活出公司的文化。)

培訓Hi-Po睇四範疇

                  問:Joe,在你們行業,精英中層流失率嚴重?
答:在我們這類專業行業,考核方面傾斜精英制,例如我們公司陞遷文化是up or out,不能夠讓員工長期留在同一位置,當員工不能夠升職的時候會離開,由新的僱員取而代之。不過,在諸如銀行、物流、地產公司,員工數目成千上萬,老年化比較嚴重,比較留不到年輕的一代。
問:如果找到這些Hi-Po,應怎樣培養他們?給他們怎麼樣的培訓課程?
答:我們前幾年做過一個大型的調查,發現課堂培訓對於這些員工的效果是最低的。我們發現越高潛力的員工,越需要把他們放到一個陌生的環境中,讓他們脫離本身的安全網(comfort zone)。例如把他們安排到海外的公司,轉到另一個事業群,處理危機事件等等,都是這些高潛力員工生涯規劃上的學習成長亮點。這些高難度的環境,再加上適當的mentoring(師傅師徒式培養),就是給Hi-Po最好的培訓!
問:但是給他們挑戰不一定留得住他們,是嗎?
答:當然,想這些Hi-Po留低,需要加倍努力。一般公司留人不外乎幾大方面:一、工作性質是否能令Hi-Po發揮他們的潛力?公司的晉陞制度是否鼓勵高潛力員工快速成長?二、報酬是否讓Hi-Po感覺到他們被「特別照顧」?三、公司文化是否讓Hi-Po得到認同?譬如,對於他們的家庭、個人需要等等。四、公司的領導層是否得到Hi-Po的尊重?
尤其最後一點是最重要的。我們對Hi-Po的調查有一個發現:Hi-Po對於平庸的領導層是特別介意的。我們發現:86%認為幫一個平庸的上司工作會讓他想離開公司;82%認為平庸的上司讓他不能發揮;有八成人也認為平庸的上司影響了他的晉陞機會。
要留住人才講就容易,做得好難度是很高的。我最近碰到的企業案例,都是在討論如何創造一個不一樣的環境給高潛力人才。但是對於很多過往在晉陞或考核方面偏向注重「公平」的企業而言,這種厚待高潛力、中層員工的方式是對「公平」文化的一大衝擊,怎樣跟其他的員工交代呢?尤其是對那些等了一輩子才等到收成的老員工。
開一條路給Hi-Po走是不容易的。關鍵的是我們究竟覺得流失Hi-Po這個問題有多嚴重?我們不面對的代價又是甚麼?

                                                                                                                                                             倪以理
以理 服人 偏心 才留 留得 得住 中層 菁英
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以理服人:貴價MBA抵唔抵讀? 倪以理

1 : GS(14)@2013-07-19 00:43:04

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130718/18338405

                  國際著名的芝加哥大學布斯商學院(Booth School of Business)早前獲政府批出地皮,在香港開辦EMBA(行政人員工商管理碩士)學位,21周課程,索價120萬港元。今天商學院各式各樣的MBA課程越見普遍,學費動輒過百萬元,是否值得?一紙學歷是否職場扶搖直上的保證?哈佛大學MBA舊生、麥肯錫香港總經理倪以理,以過來人的身份解答。

                  問:金融中心  答:倪以理(Joe)

                問:Joe,以前大家都認為MBA是一個很重要的qualification,對畢業生的升職加薪都有很大的幫助。但是好像最近幾年商業社會對於MBA的價值,開始有一些改觀。MBA到底是不是在貶值?

逐漸貶值 變最低門檻

                答:我剛剛收到我哈佛MBA明年畢業15周年的邀請函。如果比較以前,我確實覺得MBA今日沒有那麽矜貴。可能跟現在有MBA學位的人多了很多,也有很多人覺得MBA其實像一個兩年的假期,多於兩年的個人學習,更有人認為管理學問是沒有辦法在課室裏學會的。這種種原因,令今天MBA有一定程度的貶值,變成"nice to have",而不是"must have",甚至已經是最低門檻、不值得一提的資格,讓我想起像今天小朋友學鋼琴一樣,考完八級不算是甚麼成就!
在1990年,美國一年只有7萬多MBA畢業生,2000年有11萬,2010年超過16萬!亞洲學生的佔比也越來越高:2000年亞洲學生佔了GMAT考試(報讀MBA前必須參與的公開試)的15%。到了2011年,亞洲學生已經佔了三分之一。
問:MBA的課程受歡迎,應該代表課程成功才對?究竟讀MBA學到甚麼?
答:其實我覺得MBA是有一定意義的。第一,MBA的學生來自各行各業,是一個擴闊視野的好機會。如果你是做房地產的,你可以跟一個做金融的同學一齊上課。這也是一個轉行的好機會。我很多朋友都是讀完MBA之後,趁再找工作時乘機轉到其他行業。第二,鍛煉商業分析和思考的技巧。MBA上課大都採用case method(就是用一個商業個案作為上課的材料),因此同學們可以利用一些真實案例做分析和研究,更有趣的是,可以跟最後發生的事實做一個比較。第三,商學院的同學和舊生關係網絡。MBA課程有很多聯誼聚會,大部份學生都珍惜這個networking的機會。因此,我覺得MBA還是有價值的。
問:你們公司是怎麼看MBA的?是否還是很重視這個人才的來源?
答:我們過往是非常重視MBA畢業生的,差不多佔我們入行顧問八成以上的來源。現在我們還是一定到最頂尖的幾間商學院招聘,但同時我們也從多方面引進人才,會去法學院、其他研究所,甚至在其他的行業挖人。MBA只是我們其中一個發掘人才的地方。但是值得注意的是,我們發現最好的MBA學校畢業生,跟一般學校的MBA學生質素,還是有一段差距。
問:Joe,你們公司內部考慮員工升職時,擁有MBA學歷會否有優勢?
答:無,完全無。我覺得,大部份公司也沒有考慮這回事。MBA對於轉行、入職會多點用處,以後升遷主要看員工的工作能力。
問:那麼多學生去讀MBA,是否覺得買一個保險,恃着讀多一個學位沒有壞處的心態吧?
答:我想壞處應該是沒有的,但有一個比較有趣的現象,是MBA畢業生重投職場的頭一兩年是需要適應的。在商學院裏,大家上課的時候,是要想像自己是企業的CEO做決策,也許是一宗大型收購,或者是創立一個新產品。
大家都想得很偉大,好像在改變世界。但畢業後,尤其那些到大企業工作的畢業生,就發現他們還是在企業的最底層。做決定、碰到的問題,跟在商學院裏學到的,完全是兩個世界。這個從「天上下到人間」的過程,是一個名牌MBA畢業後的一個共同經歷。我偶然也聽到一些高層抱怨說,MBA的畢業生太浮誇,不夠踏實。
也有一種說法,是MBA是給大企業的中層幹部做培訓的,因此在今天講求創新的科技社會,MBA是過時的。有一些startup更認為MBA的畢業生太傳統,不夠「反叛」,不適合顛覆性的行業!
也許有一定的道理,但是不要忘記現在,在MBA的課程裏最流行的,是創業和科技,當然也有部份同學們決定畢業後到矽谷創業,直接當CEO。

薪酬加幅 非最重要因素

                  問:讀兩年的MBA學費,現在差不多要一百幾十萬元,還未計算機會成本。畢業後的薪酬升幅可以回本嗎?
答:是的,最近我碰過不少算過這條數的人,跟我說這是不值得的。如果他們留在公司搏殺,兩年後已經有一定成就,讀完MBA也未必能立刻爬上這職位。我覺得這條數沒有辦法算,因為你沒有辦法知道,你不做這個決定的話,結果會怎麽樣?
但是我覺得以一個20多歲的年輕人,去經歷兩年的課程,認識一些本來不會認識的人,開開眼界,拿多一點信心,對於一輩子的企業生涯,應該會有回報吧!
哈佛商學院校長Nohria是這樣描述的:"If there is one thing that I am most distressed about, it is this ratio between an MBA's salary at graduation and the salary when a student enters the program...... it's the most impoverished and short-sighted measurement you can use."他的意思就是只專注在入讀MBA前,和MBA畢業後的薪酬差距,是一個太短視和沒有意義的看法。
問:所以結論是去或者不去讀MBA?
答:我覺得如果你可幸沒有經濟的包袱,可以用兩年去充實自己,讀MBA是值得的。如果你可以考進一間世界頂尖的商學院,這就更不用講了。
但最終我覺得長遠來講,MBA不是最重要的。一個MBA的學位,可能在畢業後幾年產生一些正面的作用,為畢業生打開招聘之門,但是長期還是要看一個管理者的track record(長期的表現),領導力、感染力、判斷力等等。我相信跑長跑,有能力的人一定會跑出來,讀不讀MBA在長期是不會影響到有能力的人的表現。
不要忘記,今天有好幾家全球最大、最有創意的企業創辦人,還未大學畢業,更不用說MBA!

                  倪以理                                                        
以理 服人 貴價 MBA 抵唔 唔抵 抵讀
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=283492

以理服人: 香港能否成為國際金融中心 倪以理

1 : GS(14)@2013-11-30 16:09:44

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20131128/18527545

                金融發展局最近一口氣發表了六份報告,針對香港的金融中心的競爭力、人民幣策略、房地產投資信託基金等議題獻策。今天麥肯錫香港總經理倪以理以金發局成員局內人的角度,跟我們分享他的觀點。

                  問︰金融中心答︰倪以理(Joe)

                  問︰其實,香港的金融中心地位今天究竟怎麼樣?我們需要擔心嗎?
答︰從數據來說,我們過去十年,整體經濟的增長每年大概平均4.1%,但是金融業高達7.1%,相對增長最快的零售業(7.9%)只低一些。今天金融業也佔了我們的生產總值16.1%。消化了這些數據後,我也有一點驚訝,我們日常看見的是自由行帶來的經濟效益,但是原來金融業也不遑多讓。
但是我們不能掉以輕心,因為金融業的變化來得又快又狠。資金的自由流動跟其他行業不一樣,要走的時候可以一夜就完全變成另一個世界。雖然「行」了一點,但我也要說,我們今天確實擁有非常好的基礎,也有前所未見的市場機遇。我們能否抓住這個機會,變成更大更廣的金融中心,就完全要看我們自己了。浪費了這個商機,都應該算是我們的責任!

金融市場闊度深度不足

                  問︰香港的弱點在哪裏?
答︰我們的弱點主要是我們的金融市場不夠闊和沒有足夠的深度。我講兩點你就明白:一,香港金融業偏重股票市場,缺乏多元化發展。我們股票的交易和IPO集資都是世界一流的,但是金融不單只是股票,還有很多其他的,如債券、外匯、商品等。如果你看我們在非股票的市場深度和世界地位,你會看到我們有很大的進步空間。二,我們七八成的IPO和股票交易都是內地公司,其他國家的參與是不足的。
有些人說,這不到我們選擇,這是市場的偏好。如果大部份投資者來香港是要買內地股票,那有甚麼不好呢?我也相信市場,但是如果我們甚麼都不做,就不能把市場的深度廣度發展。換一句話,我們要在其他範疇更加努力,創造條件讓市場選擇我們。
擧一個例,我們今天外匯的交易量是倫敦的十分之一,也落後在新加坡之後。本來我們是沒有甚麼可能扭轉這局面的,但是人民幣的自由化,加上中國公司的走出去帶來一個難得的機會。如果我們真的變成中國公司的國際財資中心,管理它們的外匯,這些交易就有機會來到香港。

                  問︰這就是金發局報告裏寫的兩個市場機遇?
答︰是的,我們基本上在市場上有兩大機遇:一是要霸佔中國市場開放的機遇,包括人民幣離岸業務,管理進出中國的投資資金(QFII、QDII、RQFII等),協助中國公司走出去,企業財資中心等等。二是加強我們的核心競爭力和拓展金融資產的新領域。這就包括鞏固我們作為亞洲領先的資產管理中心、財富管理中心、外匯、債券等等。每一個領域,都有一些我們可以促進它發展的方法,我們在第一輪報告裏就着私募基金和房地產信託基金,點出一些可以幫助行業發展的方案。

                  問︰報告提到要爭取政府、業界和社會的合作和支持。這是甚麼意思呢?現在我們不支持金融業的發展嗎?
答︰我跟60多名金發局的同事訪談時,發現其實大家都覺得我們這方面是需要加強的。很多業界提出的觀點,是需要政府多個部門的共識和支持,不然的話就不會有結果的。
譬如說房地產信託基金這市場的發展,受到稅務限制,使我們提供給業者的條件遠遠落後其他金融中心。另外一個很多國際銀行和基金公司提出來的,就是香港國際學校不足,成為他們最吃力的問題。
這些不是單一個部門的事,這是多個部門需要共同討論尋找解決方案的議題,但往往到這裏就碰到很多困難。我不是說有關部門沒有他們的道理,但是缺乏一個共同的目標:究竟我們想不想發展這個業務?要不要解決這個問題?如果要,我們願意突破嗎?即使可能會帶來一些風險,這是可控的嗎?如果在這些理念上我們有共識,大家做下去是事半功倍的。要不然,一句「以前未做過」,或者「一開這個頭,其他怎麼辦」,就變成不討論下去的撒手鐧。
有人說我們的報告有很多以前講過的論點。我的看法是:香港這麼多年,在金融界絕對不是缺乏新意,而是沒有找到共識去推動一些提了好久的政策。

                  問︰報告提到香港的政治化可能對於金融中心帶來負面影響,這一段帶來一些批評說金發局不應該有政治取態,你有甚麼想法?
答︰這是一個事實,一點都不敏感!我們訪談了好幾十個專家,問他們最擔心甚麼,最多人回答得是今天的香港社會的矛盾和日益政治化的營商環境。我得強調,幾乎沒有一個人說是上海或者新加坡帶來的挑戰,況且這個不是香港獨有的問題。今天國際上所有的金融機構CEO都花大量的時間跟政府、監管機構和社會上不同的群體溝通。美國紐約的Occupy Wall Street,最近瑞士的一個民間提議要限制公司內最高和最低的員工工資,不能超過一個比例(最後不獲通過),都是一些國際上的案例。我們大城市的貧富差距帶來的不滿和社會問題,是所有金融中心(金融中心肯定是在大城市的)一個需要正視的問題。對於金融業的行家,這是現實。

雖欠執行力 盼有影響力

                  問︰另一個你肯定經常聽到的批評,就是你們金發局沒有實際的執行權力,所以可以講,但是沒有落實的能力?
答︰這也是事實!我本來也是稍為悲觀的,但是後來我跟我們幾十人一直在努力時,我覺得有這樣的水平的人幫助政府免費工作,而且那麼認真——老實說我們真的沒有任何資源,都是我們義工親自落筆一點一滴寫出來的——如果都不能正面的影響到我們的政府和監管同事,那我們真的就沒有甚麼希望了。
我不敢期待所有我們講的都會在短期內落實,但是我相信我們是代表了不少行內的想法,而且並不是天方夜譚開天殺價,而是考慮過落實的實際難度後提議的方案。我敢保證,如果我們沒有帶來改變,下一輪大部份的「義工」都不願意留在這個局裏面!

                  倪以理
以理 服人 香港 能否 成為 國際 金融 中心
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=284209

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