ＩＣ通路王陸資客戶占四六% 靠清楚定位及數字管理搶第一大聯大深耕中國據點就在客戶旁

2010-05-10 今周刊

黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念，清楚定位自己的角色與價值，並透過合併模式，將數字管理注入日常經營中，讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名的位置。

撰文‧林宏文

三月二十日，大聯大宣布合併友尚，成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間，投資人似乎才驚覺，原來台灣又多了一個世界第一，而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。

更值得注意的是，陸資客戶如今已占大聯大營收的四六％，超過台商的四五％，讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八％，股價也大漲至六十九元的歷史新高。

其實，大聯大控股能夠擁有今天的局面，向來低調的大聯大董事長黃偉祥，早已默默布局十年。在這十年間，他清楚定位自己在產業鏈的角色，並且用精密的數字管理，成功布局中國市場。

十年有成

壓低庫存，分工提高產品價值在許多人眼裡，電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間，上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠，下有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠，兩邊都很強勢，規模也都大很多，若沒有很好的管理模式，營收做愈大，帳放愈多，可能虧得愈慘。早期大聯大前身世平興業，就曾遇過類似情況。

很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低，﹁當然要很低啊！我們淨利只有一、兩趴，庫存若不降到一、兩天，只要一批貨出狀況，我們就會很慘！﹂黃偉祥了解行業特性，讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中，逐漸脫穎而出。

十幾年前，黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次，朋友跟他提到，坐車從深圳到珠海，被﹁外包﹂三次故事，讓黃偉祥深具啟發。朋友說，他坐上車，給了兩百元，司機載他到高速公路旁停下來，把他交給另一個司機；第一個司機拿走了一百元，第二個司機再把他載到另一個地方，然後再交給第三個司機，就這樣三個人分了那兩百元，把他送到目的地。

在大陸，這種情況至今仍很常見，很多高速路旁都停了很多車，這些可能原本是各家公司的車及司機，反正車子有空，就出來載客賺錢，大家講好分工合作，各賺一段。黃偉祥說，像山寨手機之所以會這麼熱，是﹁因為很多跑單幫的人，在深圳批了貨，再順道拿到內地去賣；反正也沒別的成本，利潤只要幾趴就賣了，賺一票就走人﹂。

﹁大陸很多事情，都採取這種分工外包模式，在這種激烈競爭環境下，任何人都要找到自己清楚的定位。﹂黃偉祥認為，只有掌握分工，把自己角色定位好，才會成功。

大聯大做的是工業通路，不是消費型通路，黃偉祥很清楚，把企業客戶服務好才是關鍵；因此，大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市，而是客戶工廠在哪裡，據點就跟著設到哪裡。例如，地處偏遠的四川綿陽，大聯大早在十幾年前就去設點，因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點，大部分都是設在主力客戶旁邊。

中國市場潛力大，像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶，一年與大聯大往來的營業額，最多也不過五億美元，對照這些集團的營運規模來看，未來成長空間還很大。至於為數眾多的中小型客戶，則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar)，每次都吸引上千家公司參與，會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件，﹁這些公司登記的地名，很多都是我從沒聽過的。﹂黃偉祥說，這是中國市場潛力驚人之處。

服務企業

接近客戶，地點不論多偏遠都設點黃偉祥也坦承，中國地方大，永遠有中小型通路公司的生存空間，因為他們更靈活彈性，若大聯大要去打，有一定的困難，就像美軍去越南，叢林巷戰一定打不過本地人。

若不計友尚，目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓，就在於每天精確的數字管理，從營運資金、庫存、應收應付、現金及貸款，到營運資金回報率︵ＲＯＷＣ︶及股東權益報酬率︵ＲＯＥ︶等數字，讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化，作為決策的重要依據。

○八年底的金融海嘯，這種數字管理的效果就明顯發揮出來。﹁當時一看苗頭不對，水龍頭立即一鎖，子集團庫存瞬間下降。﹂黃偉祥說，從○八年第四季至○九年第一季，當別家公司正陷入資金短缺危機時，大聯大卻立即擠出一百億元現金。

而且，○八年十二月還沒過完，黃偉祥就已看出有復甦的跡象，因為旗下那麼多子集團及產品線，有些跌幅較大，但有些已明顯止跌回升，﹁我們對業績做了八個版本的預測，從最悲觀到最樂觀，最後結果是八個中最好的第二個，與我的主張很接近。﹂這種快速反應調度的能力，讓大聯大完全不受金融海嘯影響，過去兩年每股稅後純益︵ＥＰＳ︶從二．四二元，進一步攀高到三．九四元。﹁我一向不覺得人會有多厲害，也許有的人很有sense，但如果沒有精確的數字來輔佐，是不可能做出好的決策的。﹂黃偉祥說。

數字管理的效果驚人，也讓五年來大舉購併進來的企業，一年內經營績效立即提升。因為當五個ＣＥＯ的營運數字一攤開，誰好誰壞就立刻看出來，而且由於同屬一個集團，資訊及管理都可以彼此分享學習，讓每個公司併入後，快則半年，慢則一年，營運數字都可以快速跟上整體水準。

﹁每次開會，大家的成績單拿出來，只要其中有一個ＣＥＯ，拍拍那個績效較差的ＣＥＯ肩膀說，我們就算做得再好，都無法提升集團的獲利時，那你想，那個績效較差的ＣＥＯ，回去會不趕緊努力把績效拉起來？﹂參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文，做著拍肩膀的動作說。

用營運資金的回報率來管理，也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去，大家都以為陸商的訂單毛利差，大部分人都不想做，但從ＲＯＷＣ的數字來看，陸商並不會低於台商，主因是陸商願意付現，而且把製造及設計全部外包，自己只專注在品牌與通路，不像很多台商自己還有很強的研發，因此，從ＲＯＷＣ的數字來看，陸商不見得低於台商。例如做台商生意，做一千億元生意，大約要準備三百億元現金，但做陸商生意，可能只須一百億元，儘管陸商毛利較低，但資金的回報率並不低於台商，這就是數字管理所能提供的優勢。

重視人才

參訪名校，深入了解文風與特色﹁用數字管理，讓原先認為是沙漠的地方，現在卻變成一片片綠洲。﹂從世平興業就擔任財務長的袁興文認為，﹁當數字告訴我們，沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子，那麼，集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫，大家一定爭先恐後，趕快跑去賣鞋子！﹂對於中國市場的觀察，黃偉祥最關心的是人才，他認為中國也在走過去台灣的路，但走的又不太一樣，﹁以前美、日大廠到台灣設廠，培養了台灣很多人才，但由於沒有長期扎根，反而讓台灣本地企業成長茁壯，現在台灣到大陸投資，一定要更重視人才的培育。﹂經常到大陸出差，黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟，但一定會到各大學拜訪，感受一下當地的人才與文風。﹁每個城市的興起，和人才有絕大關聯，像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊，竹科有交大、清大。﹂因此，至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門，但各地大學的特色專長，他都瞭若指掌。

例如最近竄起的重慶，他已去過兩次，每次都到大學城附近參觀，﹁西永微電子園區旁邊，目前集合了重慶十幾所大學，超過十萬名學生，這是未來重慶電子業成長最重要的驅動力。﹂這就是黃偉祥，有著水瓶座理想性格的他，看的、想的永遠比別人遠一點，也因為這種特質，讓他成功整合原本互相競爭的中小企業，發揮﹁海納百川﹂的力量，集結起來與國際大廠一較長短。﹁立足中國、放眼全球﹂，這是台灣電子業必然要走的方向，如今大聯大已實踐了，在兩岸三地企業排名中，未來肯定有機會更上一層樓。

黃偉祥

出生：1955年

現職：大聯大控股董事長

台灣電子零組件公會理事長

學歷：成大工程科學系

經歷：半導體經銷商業務員

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15582

一、最浪費

耗資：7億元以上面積：7,676坪，約60個籃球場大地點：台北市文山區興建時間：二○○一年主管機關：台北市政府

【台北市。Zoo Mall】招商不力，竟要再砸31億

彷彿「菁華區裡的貧民窟」，它位於寸土寸金地帶，人潮不斷從它身旁經過，卻不願駐足，多看它一眼。

它在木柵動物園旁，是台北市政府財產中，面積最大的蚊子館。最近動物園因小貓熊圓仔誕生，假日參觀人潮暴增一倍，但這安靜的水藍色建築物，卻與幾公尺外鼎沸人聲，形成強烈對比。

這棟鋼構建築名為Zoo Mall，大門深鎖，門口與通道貼滿封條與警告標示。從玻璃窗往內部望去，七彩繽紛的裝飾猶存，室內卻布滿塵埃、鏽蝕、滲水，有如魔幻寫實電影場景。

最熱鬧的區段，為何有最孤寂的建築？

其實它曾是動物園園外服務中心，最早市府曾委託民間經營，但因業者經營不善，契約提前終止，之後數度重新招標，均乏人問津。雖然在花博期間一度做為兒童育樂中心使用，但花博結束，Zoo Mall又唱空城計。

目前市府打算編列三千三百萬元預算拆除Zoo Mall，另再投入三十一億元興建三層樓大型水族館。但因Zoo Mall改建後僅用十年餘，且主體結構仍可使用，市府卻擬拆除，此做法最近遭北市審計處糾正。

北市議員李慶元提醒，水族館經費高達三十一億元，且實際完工後，每年管理維護費用初估四億到五億元。

市府應審慎評估，否則「趕蚊子養魚」，恐造就另一個「超大錢坑」。北市負債一千六百多億元，全台第二高，每位市民背債六萬元，沒有本錢再蓋蚊子館了！

二、最坑人

耗資：4.03億元面積：1.7公頃，約2個足球場大地點：南投竹山興建時間：二○○三年主管機關：內政部營建署

【竹山。柯子坑國宅】比市價貴百萬，住戶嘆「上當」

這是九二一災後重建造成的大廢墟，多數住戶庭園和車道因閒置多時，雜草叢生。有自稱﹁已上當」的住戶在門口貼出告示，提醒前來看屋者，這裡問題很多。

九二一災後，政府以台糖土地，在柯子坑投入四億多元，興建三樓透天厝九十八戶、七樓公寓式平價住宅五十六戶。完工後，災民反應冷淡，南投縣政府只好將國宅轉移給財政部國有財產局管理進行標售。

災民反應不佳，有地緣及經濟兩大因素。

這批國宅比當地同面積三樓透天厝價格貴上百萬元，且政府原訂安置的災戶，原先住家距離此地太遠、價格太高、生活圈疏離，造成安頓計畫失敗。

當地居民說，「買這裡房子幾乎沒增值轉手機會」。「救災國宅」耗費四億公帑，沒幫到災民卻成「蚊子國宅」。

三、最荒謬

耗資：9億元面積：2市場共7,300坪，約3個足球場大地點：雲林北港興建時間：一九九八年主管機關：經濟部中部辦公室

【北港。公有市場】三個足球場大，淪老鼠運動場

北港朝天宮每年吸引六百萬香客前往，廟宇周圍是北港最熱鬧的商圈。但就在朝天宮正對面、旁邊，卻有兩棟蚊子市場，荒廢面積比足球場還大。

朝天宮對面是第一公有零售市場，名為宗聖台，外觀宏偉，造型若垂簾頂冠，起先由民間花七億元以BOT興建，其後生意不佳，積欠政府租金，目前欠款四千多萬元。

距離宗聖台不到一百公尺處的「媽祖文化館」內是第二市場，由雲林縣府與地方攤商共花二億元興建。走入兩棟市場內，隨處可見崩落的天花板、菸蒂與垃圾，天花板上還不時有老鼠跑過。

這兩棟市場的蕭條，正是台灣鄉鎮沒落的縮影。也印證依照過去的人口結構與商業形態，推論未來硬體需求，注定會失敗。

四、最密集

耗資：7,000萬元以上密集度：3個「蚊子中心」，相距僅數百公尺地點：桃園大園興建時間：一九九四年起主管機關：桃園縣政府

【桃園。竹圍海邊】數百公尺內，三個「中心」都閒置

桃園大園的竹圍漁港，是北台灣魚貨供銷重地。但這熱門漁港附近，卻有三個「蚊子中心」。

短短八公里海岸內，就有竹圍海水浴場管理中心、大園鄉摩托車極限運動中心、大園濱海遊憩區服務中心，三個無人聞問的建案，彼此相距僅數百公尺。

被荒草包圍的極限運動設施上，還寫著斗大的「縣長吳志揚、鄉長呂水田」等字樣，見證其「政績」。

但竹圍海水浴場卻因淤沙嚴重，遊客日減，加上強烈東北季風侵襲建物，浴場管理中心完工後才用一年，就面臨荒廢、人氣低迷，另兩個中心也處於閒置狀態。

小小大園鄉就有三處蚊子建築，密度之高令人咋舌。

如今桃園航空城計畫將啟動，可能為這些蚊子館帶來新契機，未來如何活化利用，就看吳志揚怎麼做了。

五、最空曠

耗資：18億元面積：107.34公頃，約4個大安森林公園地點：彰化伸港興建時間：一九九九年主管機關：內政部

【彰化。全興都市計畫區】舉債開發百公頃，四成滯銷

這宗失敗的都市計畫，占地比四個大安森林公園還大，是姚瑞中「海市蜃樓」計畫第三年發現面積最大的廢地。

一九九九年，彰化縣府為配合彰濱及全興工業區開發，辦理伸港區段徵收計畫，整個開發工程投入成本約十八億元，全數以舉債支應。

但全興地區都市計畫區開發以來，雖然土地每坪曾炒到十萬元至十二萬元，但因位置偏僻，且當地人口成長遠低於預期，建商投資意願低。

這也導致之後多次都市計畫區土地標（讓）售成效欠佳，高達四成土地未標售出去，縣府每年卻需花大筆經費維修公共設施，並繳交舉債利息。

當初舉債徵地造成今天縣府損失慘重，徵收來的土地養蚊子，一場「都市計畫」只肥到炒地者，卻債留子孫。

開發工業區、進行都市計畫土地重劃，是地方政府「發展工業、拉抬地價」最快最便利的魔法，但若土地變更後卻「乏人問津」，套牢的不是官員，而是人民。

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