數字遊戲-中國地產(1838)

未來兩年，不論加拿大冬奧，抑或倫敦夏奧，你將只看到一個ＮＢ品牌，那就是宏碁。把宏碁推上國際巔峰，甚至誓言要在今年超越惠普成為全球ＮＢ一哥，蔣凡可．蘭奇絕對是最關鍵的人物，更是施振榮眼中的歐洲第一人。

撰文．賴筱凡

就在彩帶撒下的那一刻，「Let us become number one together this year.（我們一起在今年成為世界第一）」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）握手、拍了拍蘭奇的肩膀，徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心，甚至最近業界還盛傳，陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單，鞏固與宏碁的合作關係。

這是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場，相對於陳瑞聰的豪情奔放，穿著深灰色西裝的蘭奇，只是微微地笑了一笑，對於第一名的目標，他這麼形容：「第四名之後是第三名，第三名之後是第二名，但宏碁拿下第二名之後，你也只剩下一種可能性，就是成為世界第一。」難得來台灣的蘭奇，大概還沒有完全適應這塊土地的熱情，以及台灣特有的尾牙文化，在熱鬧歡騰的場子裡，蘭奇顯得異常地低調冷靜，甚至有些格格不入。

從德儀到宏碁

蘭奇：從沒想過會有今天

「文化差異」，曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑，如今，東西文化的鴻溝看來依然存在，但蘭奇卻也早已證明，對他來說，文化差異從來不是障礙。加入宏碁已有十三餘載的他，就算至今仍不會說中文，依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾（Dell），接下來的唯一目標，就是擊敗惠普（ＨＰ），坐上世界第一。

○四年，當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮，做了兩個影響宏碁長遠發展的決定：一、退休，二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策，成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。

回想起十三年前宏碁購併德儀（ＴＩ）電腦部門的往事，「一開始，我並沒有特別注意到他（指蘭奇）。」施振榮說，當時德儀的品牌ＮＢ才剛起步，依照過去經驗，剛起步的品牌從來不會是市場主流，而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後，發現德儀的ＮＢ卻能在義大利拿下第一，這時，施振榮才開始注意到當時負責南歐市場業務的蘭奇。

早在德儀時代，蘭奇就是德儀ＮＢ在歐洲區的業務大將，這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇，更是平步青雲，一路從義大利總經理、歐洲區總經理、ＥＭＥＡ區域（Europe、the Middle East、Africa，歐、中東、非洲）總經理，到坐上宏碁執行長。對此，蘭奇難得露出靦腆，「我從沒想過會有今天，至少在九七年時沒想過。」出身義大利西北部汽車工業大城都靈（Turin）的蘭奇，是個標準的義大利人，不僅從小踢足球、看足球賽，更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊，他品嘗紅酒，喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊，義大利人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右，搭上濃厚的義大利腔，尖挺的鷹勾鼻，在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡，有多麼與眾不同。

「在台灣公司做事，輿論是很奇怪的，所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時，員工是有一點失望的，蘭奇能不能服人？這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言，當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定，但這是需要時間證明的。

就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡，宏碁在歐洲市場從ＰC銷售第八名、ＮＢ品牌第五名，急速躥升到ＰC銷售第四名、ＮＢ品牌第二名，此時，位居全球龍頭的惠普，終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。

無視惠普挖角

施振榮要蘭奇當歐洲第一人約莫是在五年前，惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說，那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆，施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀，施振榮強調，畢竟惠普是全球ＮＢ品牌龍頭廠，當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。

這時候，蘭奇找上了施振榮，想聽聽他的看法，「我只跟他講一個概念：去惠普，你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一，但是留在宏碁，你會變成唯一幫助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」留在宏碁，這個決定對於當時的蘭奇來說，是存有相當的風險，因為當時的宏碁，雖然在歐洲成績卓越，卻僅是全球ＰC第五大品牌，再加上宏碁是華人公司，蘭奇若要坐上執行長大位，許多舊有的作法跟文化都必須重新改變，像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式，就是蘭奇為宏碁做的一大改革。

過去，戴爾靠著網路直銷，創下驚人業績，這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭，所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步，只要客戶在通路商下單，蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握，減少通路層層抽取利潤，把獲利極大化，這就是蘭奇，再務實不過的義大利商人。

量化所有事情

精準開出目標使命必達聊到蘭奇的經營管理，宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答，「明確、合理。」林顯郎說，蘭奇的腦袋裡，似乎所有事情都能「量化」，然後再採用一○○％的數字管理，舉例來說，當他認為你有九十分的能力，他就會明確地要求你做到九十分，絕不會不合理地要你做一百一十分。

施振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌，他說，ＮＢ是永遠充滿變數的產業，有時候品牌廠給財務預測，連未來兩個月都講不準，更別說年初給的目標，往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事，只要他開出來的目標，他就是一定會達到。」施振榮說，使命必達，加上對通路狀況的精準掌控，才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝，帶領宏碁從第五大ＮＢ品牌變成第二大的真正關鍵。

「你身為一名品牌經營者，這些數字就是要隨時記在腦中，任何差錯，都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時，眼神格外銳利，蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力，同樣，對於供應商的配合度，自然也得高要求。所以，蘭奇總是隨身帶著兩支手機與ＮＢ，掌握銷售狀況，只要一發現數字有問題，馬上就能了解。

作為宏碁的代工夥伴，陳瑞聰對蘭奇的數字管理同樣印象深刻：「他對供應商的數字管理也很嚴格，但我認為嚴格是好的，因為相對的，他給我們的預測數字，也一定會達到。」一切以數字為準繩，沒有模糊空間，除了能夠超越語言與文化的隔閡之外，也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度，這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。

數字管理

打破華人企業溫情迷思

數字管理的另一面，就是它巧妙地阻斷了人情包袱。

「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡，就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣，雖然這沒有所謂的對或錯，但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為，蘭奇的加入，讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱，一切以績效、獲利為重，這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆，羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。

「第四名之後是第三名，然後第二名，接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應，對於把數字當成唯一標準的他來說，這連串數字的回應，就是最篤定的一句承諾了吧！

蘭奇

出生：1955年

現職：宏碁全球總經a理

學歷：義大利都靈科技大學工程系經歷：德儀電腦義大利總經理

　　　宏碁義大利總經理

ＩＣ通路王陸資客戶占四六% 靠清楚定位及數字管理搶第一大聯大深耕中國據點就在客戶旁

2010-05-10 今周刊

黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念，清楚定位自己的角色與價值，並透過合併模式，將數字管理注入日常經營中，讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名的位置。

撰文‧林宏文

三月二十日，大聯大宣布合併友尚，成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間，投資人似乎才驚覺，原來台灣又多了一個世界第一，而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。

更值得注意的是，陸資客戶如今已占大聯大營收的四六％，超過台商的四五％，讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八％，股價也大漲至六十九元的歷史新高。

其實，大聯大控股能夠擁有今天的局面，向來低調的大聯大董事長黃偉祥，早已默默布局十年。在這十年間，他清楚定位自己在產業鏈的角色，並且用精密的數字管理，成功布局中國市場。

十年有成

壓低庫存，分工提高產品價值在許多人眼裡，電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間，上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠，下有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠，兩邊都很強勢，規模也都大很多，若沒有很好的管理模式，營收做愈大，帳放愈多，可能虧得愈慘。早期大聯大前身世平興業，就曾遇過類似情況。

很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低，﹁當然要很低啊！我們淨利只有一、兩趴，庫存若不降到一、兩天，只要一批貨出狀況，我們就會很慘！﹂黃偉祥了解行業特性，讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中，逐漸脫穎而出。

十幾年前，黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次，朋友跟他提到，坐車從深圳到珠海，被﹁外包﹂三次故事，讓黃偉祥深具啟發。朋友說，他坐上車，給了兩百元，司機載他到高速公路旁停下來，把他交給另一個司機；第一個司機拿走了一百元，第二個司機再把他載到另一個地方，然後再交給第三個司機，就這樣三個人分了那兩百元，把他送到目的地。

在大陸，這種情況至今仍很常見，很多高速路旁都停了很多車，這些可能原本是各家公司的車及司機，反正車子有空，就出來載客賺錢，大家講好分工合作，各賺一段。黃偉祥說，像山寨手機之所以會這麼熱，是﹁因為很多跑單幫的人，在深圳批了貨，再順道拿到內地去賣；反正也沒別的成本，利潤只要幾趴就賣了，賺一票就走人﹂。

﹁大陸很多事情，都採取這種分工外包模式，在這種激烈競爭環境下，任何人都要找到自己清楚的定位。﹂黃偉祥認為，只有掌握分工，把自己角色定位好，才會成功。

大聯大做的是工業通路，不是消費型通路，黃偉祥很清楚，把企業客戶服務好才是關鍵；因此，大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市，而是客戶工廠在哪裡，據點就跟著設到哪裡。例如，地處偏遠的四川綿陽，大聯大早在十幾年前就去設點，因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點，大部分都是設在主力客戶旁邊。

中國市場潛力大，像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶，一年與大聯大往來的營業額，最多也不過五億美元，對照這些集團的營運規模來看，未來成長空間還很大。至於為數眾多的中小型客戶，則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar)，每次都吸引上千家公司參與，會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件，﹁這些公司登記的地名，很多都是我從沒聽過的。﹂黃偉祥說，這是中國市場潛力驚人之處。

服務企業

接近客戶，地點不論多偏遠都設點黃偉祥也坦承，中國地方大，永遠有中小型通路公司的生存空間，因為他們更靈活彈性，若大聯大要去打，有一定的困難，就像美軍去越南，叢林巷戰一定打不過本地人。

若不計友尚，目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓，就在於每天精確的數字管理，從營運資金、庫存、應收應付、現金及貸款，到營運資金回報率︵ＲＯＷＣ︶及股東權益報酬率︵ＲＯＥ︶等數字，讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化，作為決策的重要依據。

○八年底的金融海嘯，這種數字管理的效果就明顯發揮出來。﹁當時一看苗頭不對，水龍頭立即一鎖，子集團庫存瞬間下降。﹂黃偉祥說，從○八年第四季至○九年第一季，當別家公司正陷入資金短缺危機時，大聯大卻立即擠出一百億元現金。

而且，○八年十二月還沒過完，黃偉祥就已看出有復甦的跡象，因為旗下那麼多子集團及產品線，有些跌幅較大，但有些已明顯止跌回升，﹁我們對業績做了八個版本的預測，從最悲觀到最樂觀，最後結果是八個中最好的第二個，與我的主張很接近。﹂這種快速反應調度的能力，讓大聯大完全不受金融海嘯影響，過去兩年每股稅後純益︵ＥＰＳ︶從二．四二元，進一步攀高到三．九四元。﹁我一向不覺得人會有多厲害，也許有的人很有sense，但如果沒有精確的數字來輔佐，是不可能做出好的決策的。﹂黃偉祥說。

數字管理的效果驚人，也讓五年來大舉購併進來的企業，一年內經營績效立即提升。因為當五個ＣＥＯ的營運數字一攤開，誰好誰壞就立刻看出來，而且由於同屬一個集團，資訊及管理都可以彼此分享學習，讓每個公司併入後，快則半年，慢則一年，營運數字都可以快速跟上整體水準。

﹁每次開會，大家的成績單拿出來，只要其中有一個ＣＥＯ，拍拍那個績效較差的ＣＥＯ肩膀說，我們就算做得再好，都無法提升集團的獲利時，那你想，那個績效較差的ＣＥＯ，回去會不趕緊努力把績效拉起來？﹂參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文，做著拍肩膀的動作說。

用營運資金的回報率來管理，也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去，大家都以為陸商的訂單毛利差，大部分人都不想做，但從ＲＯＷＣ的數字來看，陸商並不會低於台商，主因是陸商願意付現，而且把製造及設計全部外包，自己只專注在品牌與通路，不像很多台商自己還有很強的研發，因此，從ＲＯＷＣ的數字來看，陸商不見得低於台商。例如做台商生意，做一千億元生意，大約要準備三百億元現金，但做陸商生意，可能只須一百億元，儘管陸商毛利較低，但資金的回報率並不低於台商，這就是數字管理所能提供的優勢。

重視人才

參訪名校，深入了解文風與特色﹁用數字管理，讓原先認為是沙漠的地方，現在卻變成一片片綠洲。﹂從世平興業就擔任財務長的袁興文認為，﹁當數字告訴我們，沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子，那麼，集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫，大家一定爭先恐後，趕快跑去賣鞋子！﹂對於中國市場的觀察，黃偉祥最關心的是人才，他認為中國也在走過去台灣的路，但走的又不太一樣，﹁以前美、日大廠到台灣設廠，培養了台灣很多人才，但由於沒有長期扎根，反而讓台灣本地企業成長茁壯，現在台灣到大陸投資，一定要更重視人才的培育。﹂經常到大陸出差，黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟，但一定會到各大學拜訪，感受一下當地的人才與文風。﹁每個城市的興起，和人才有絕大關聯，像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊，竹科有交大、清大。﹂因此，至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門，但各地大學的特色專長，他都瞭若指掌。

例如最近竄起的重慶，他已去過兩次，每次都到大學城附近參觀，﹁西永微電子園區旁邊，目前集合了重慶十幾所大學，超過十萬名學生，這是未來重慶電子業成長最重要的驅動力。﹂這就是黃偉祥，有著水瓶座理想性格的他，看的、想的永遠比別人遠一點，也因為這種特質，讓他成功整合原本互相競爭的中小企業，發揮﹁海納百川﹂的力量，集結起來與國際大廠一較長短。﹁立足中國、放眼全球﹂，這是台灣電子業必然要走的方向，如今大聯大已實踐了，在兩岸三地企業排名中，未來肯定有機會更上一層樓。

黃偉祥

出生：1955年

現職：大聯大控股董事長

台灣電子零組件公會理事長

學歷：成大工程科學系

經歷：半導體經銷商業務員

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15582

2009年最新全国各省高速公路通车里程
排名	省区	通车里程(公里)	排名	省区	通车里程(公里)
1	河南省	4800	16	山西省	1950
2	山东省	4333	17	福建省	1895
3	广东省	3800	18	内蒙古区	1890
4	江苏省	3745	19	甘肃省	1296
5	河北省	3304	20	重庆市	1203
6	湖北省	3282	21	新疆区	1075
7	浙江省	3110	22	黑龙江省	1053
8	辽宁省	2758	23	宁夏区	1003
9	陕西省	2526	24	贵州省	975
10	安徽省	2514	25	吉林省	877
11	云南省	2429	26	天津市	840
12	江西省	2206	27	北京市	784
13	四川省	2190	28	海南省	660
14	广西区	2113	29	上海市	578
15	湖南省	1992	30	青海省	210
数据来源：依据中国高速网整理

各省市高速公路密度（Km/1000 Sq Km）
1	河南省	28.74	16	山西省	12.50
2	山东省	28.32	17	福建省	15.61
3	广东省	20.43	18	内蒙古区	1.60
4	江苏省	36.50	19	甘肃省	2.88
5	河北省	17.39	20	重庆市	14.60
6	湖北省	17.55	21	新疆区	0.67
7	浙江省	30.55	22	黑龙江省	2.25
8	辽宁省	18.93	23	宁夏区	15.11
9	陕西省	12.32	24	贵州省	5.74
10	安徽省	18.01	25	吉林省	4.68
11	云南省	6.16	26	天津市	74.30
12	江西省	13.22	27	北京市	46.65
13	四川省	4.49	28	海南省	19.41
14	广西区	8.95	29	上海市	91.16
15	湖南省	9.49	30	青海省	0.29

2009年國內體育用品股業務狀況
	持有品牌	銷售點 (間)	毛利率 (%)	純利率 (%)
(2331.HK) 李寧	- 李寧牌 - 紅雙喜 - Lotto (樂途) - AIGLE (艾高) - KASON(凱勝)	7249	47.3	11.3
(2020.HK) 安踏	- FIFA - 安踏牌 - 代售Adidas - 代售Reebok	6591	42.1	21.3
(3818.HK) 中國動向	- Kappa - Phenix	3511	60.4	36.8
(1368.HK) 特步	- 特步牌 - 柯林牌 - 迪士尼運動牌	6103	39.1	18.3
(1361.HK) 361度	-361度牌	6693	39.6	20.3
(1968.HK) 匹克	- 匹克牌	6206	37.5

2010年國內體育用品股訂單按年增幅(%)
	第一季	第二季	第三季	第四季
(2331.HK) 李寧	12	15	20	仍未公佈
(2020.HK) 安踏	18	16	18	25
(3818.HK) 中國動向	16	22	22	23
(1368.HK) 特步	22	20	23	25
(1361.HK) 361度	30	30	23	31
(1968.HK) 匹克	30	35	34

2010年第一季國內體育用品股同店銷售按年增幅(%)
(2331.HK) 李寧	5
(2020.HK) 安踏	10
(3818.HK) 中國動向	4
(1368.HK) 特步	5
(1361.HK) 361度	16
(1968.HK) 匹克

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