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移植台灣影音看房系統效果卓著 孫慶餘憨膽創新 永慶上海奪第一


2010-9-6 TWM




面對上海高度競爭的房仲市場,店數不多、進入的時機又是最晚的,三不五時還要緊盯北京政府的政策風向球往哪裡吹,永慶房屋為何可以持續讓業績成長,成為上海房仲品牌第一名?

撰文‧梁任瑋

台北市敦化南路中鼎大樓十三樓,二百多位員工坐在辦公桌前忙著寫程式,走道盡頭的小房間,打開門,架著數台專業攝影機、燈具,只見主持人站在綠色背板前,演練播報台詞,儼然就是小型攝影棚。

自製房地產業「動新聞」

其實,這不是網路公司,更不是電視台,而是永慶房屋台北總部的影音看屋系統後台,也是替永慶房屋創造年營收六十億元的祕密基地。

「我正準備做房地產業的『動新聞』,主播與攝影師都自己培訓。」永慶房屋董事長孫慶餘說,以後客戶委託給永慶房屋賣的房屋,不但有影音畫面,前面都會有一段主持人介紹,就好像看節目一樣。

事 實上,不斷追求創新的永慶房屋是台灣最早推出網路看屋的房仲公司。強調科技房仲的永慶,去年將這套系統搬到中國永慶房屋,效果出奇地好;果然,永慶房屋至 二○○九年累計在上海賣了新台幣五百億元的房子,營業額較前年成長二七九%,以亮眼成績單躋身全上海房仲公司之首,甚至超越早於十幾年前進入中國布局的台 灣同業。

店數不是最多,又是台灣最晚進入上海房市的房仲,是什麼原因讓永慶後發先至,成為上海業績最好的仲介公司?「一旦目標與理想確立了,他就會全力以赴。」認識孫慶餘三十年的東森房屋董事長王應傑說。

「八 年前,我鼓勵孫慶餘參選台北市不動產仲介業公會理事長,差一點當選;落選後,我勸他專心發展事業,他全心發展加盟店永慶不動產、進軍中國。」王應傑說, 「千萬不要激怒孫慶餘,他會拚了命做給你看!」創辦永慶房屋前,孫慶餘原本是中華工程派駐沙烏地阿拉伯的工程師。孫慶餘說,二十多年前,房仲是非常糟糕的 行業,離開工程界後,他引進西式仲介,推動只收服務費、不賺差價的經營模式,卻遭人打電話恐嚇「要打斷你的腿!」不服輸的孫慶餘,愈是被打擊,就愈不退 卻,他說,做仲介的要很快崛起不難,但做得久、做得好不容易,就好像當年恐嚇他的人都已消失在房仲業。

這九年,永慶房屋急起直追,一面趁勢擴大直營店與加盟店版圖,另一面不計成本投入網路影音看屋設備,「○一年,我們只有台灣四十五家直營店,一路開到現在,兩岸已有六百六十家據點,規模成長十四倍。」永慶房仲集團總經理廖本勝說。

危機造就轉機,成立二十三年的永慶房屋開創影音看屋新模式,始於七年前的SARS(嚴重急性呼吸道症候群)風暴。

因 SARS推出影音宅速配當時,客戶都不出門看房子,房仲業者業績急速下滑,永慶一位基層業務員把自己開發到的一、二十件案子,全部用手持錄影機拍成影片。 買方一到店頭,先透過影音挑出有興趣的物件去現場看,大幅節省買方找房子的時間,也促使孫慶餘發想成立創新服務「影音宅速配」。

初期發展影音宅速配,為了替客戶的房子拍出燈光美、氣氛佳的效果,包給外頭傳播公司作,一件成本高達三千元;以永慶線上隨時擁有一萬件待售房屋計算,初期就花了三千萬元,一年有五萬件流通量,就要燒掉一億五千萬元!

第二年,孫慶餘覺得這不是辦法,乾脆土法煉鋼,自己買設備、研發拍攝know-how、培養剪接員。「什麼角度拍攝屋況,網友看了不會頭暈?豪宅要配什麼類型的古典音樂?永慶都有一套標準作業流程。」永慶房仲集團網路服務部協理高翠萍說。

沒 想到這個工作已發展成百人團隊,而且還發展出網路事業、資訊、影音三個不同部門。「董事長只說把客戶房子的照片放在網路上不夠,還要增加錄影,當時沒有任 何一家仲介公司成立網路事業部,我們把兩位研展部同事調去支援,劈哩啪啦一個月後就上線。」廖本勝回想,當時印象最深的一句話是「預算無上限」,顯見孫慶 餘的決心。

問孫慶餘這幾年為了影音看屋,砸了多少錢?他沒有正面回答,坦言自己的個性是憨膽,很多事情傻傻地做、沒有想太多後果就做了。但 同業估計,「花了好幾億元跑不掉。」這九年,孫慶餘做了許多關鍵決定,除了全力發展投入網路e化、強打第二品牌「永慶不動產」,○五年西進中國投資可以說 是另一個分水嶺。

孫慶餘說,現在台灣的產品在中國市場代表品質,更代表創新,當創新變成企業DNA,就永遠都不怕被超越。他說,永慶內部文 化就是,「永遠面對明天、明年,不斷地想明天的事。」「孫慶餘要去上海開店前,曾找我談,我勸他不要冒險,但他執意要做,我也只有支持。」王應傑透露,孫 慶餘當時認為永慶房屋在台灣已成氣候,但是有不少買方都已將重心放在上海,如果永慶不過去對岸服務,那批客戶很可能就會被同業接收。

為了延伸服務平台,孫慶餘選擇於○五年秋天中國猛力打房市時,在上海徐匯區成立第一家分店;他除了派台灣最信任的幹部陳史翎長駐上海,與太太林淑貞也每個月親自到上海替幹部教育訓練,「希望剛進來的中國大陸幹部可以理解、認同台灣永慶房屋的經營理念。」孫慶餘說。

但永慶房屋到對岸第一個面臨到的難題就是商標已被登記;有長達四年時間,永慶房屋是以「台慶房屋」在中國營業。直到○九年底,經由台灣商總與中國商標局談判後,才順利在上海掛起永慶房屋招牌。

上海市場採穩紮穩打策略

「我 們不是在幫公司找員工,是在幫客戶找業務員。」廖本勝說,挑錯人再怎麼訓練都沒有用,對的員工比進來後再教育訓練重要,永慶房屋在中國大陸挑業務員,與台 灣一樣,只用無經驗的大學畢業生,因為保障半年底薪。永慶房屋在中國一年可收到一萬多件履歷表,但孫慶餘寧缺勿濫,錄取率在一%以下,比在台灣招募人才還 低。

「永慶房屋找業務員,是從客戶的角度去選人」,林淑貞說,服務業的特質就要有點「雞婆」,找業務員不是從公司角度選人,你要看客戶願不願意把房子交給他賣、願不願意把幾十萬元的斡旋金安心交給他,這樣想才能選到好的業務員。

除了在第一關嚴格把關業務員素質,專注耕耘客戶也是永慶房屋的策略。上海永慶房屋總經理陳史翎說,上海房仲品牌大者恆大,沒有一、兩百家分店很難打知名度,但永慶僅四、五十家規模,靠的是深耕區域市場。

目前中國永慶房產為了控管品質,僅在上海開設營運成本最高的直營店模式;孫慶餘一開始只鎖定交易量最大的閩行、浦東新區、長寧與徐匯、普陀區,並複製台灣實行已久的「聯賣制度」,也就是一個物件可以區域所有分店聯合行銷,集中火力的成效,才在競爭激烈的市場殺出一條血路。

此外,永慶把台灣官網上的拖曳式地圖服務帶到上海分店,只要電腦連線,客戶可以馬上了解周遭環境,是中國第一個推出這項服務的房仲業者。

雖然中國樓市自四月起因《國十條》出爐,整體交易量萎縮六成以上,北京政府還將祭出房產稅、開發商預售屋資金改由銀行監管等政策持續打房,讓房市前景再度面臨考驗,「北京政府打房是打真的,一道命令無效,可以下十二道金牌,配合政策很重要。」孫慶餘說。

不過,反應相當靈敏的陳史翎,八月開始順勢在網站推出「降價屋專區」,彙整出近日降價五%至二二%的待售物件,刺激成交數量;另外,預計在年底將店數推升至七十家,希望三年內兩岸可以從目前的七百家店,成長至一千店。

至於,日前傳出永慶擬赴香港掛牌上市,孫慶餘回應,跟IC設計業擴充生產線動輒要上千億元相比,房仲業的投資成本算相當少,開一家直營店頂多只要三百萬元就可搞定,資金需求不大,短期內也沒有到資本市場募資的打算。

創業二十三年來,越困難、越是打死不退,對很多事情都有自己獨特見解,也自稱常被同業排擠的孫慶餘,正挾著在兩岸都可觀的戰績,繼續挑戰兩岸房仲市場王位!

孫慶餘

出生:1949年

現職:永慶房仲集團董事長學歷:逢甲大學土木系、政治大學企業經理人員進修班結業經歷:住商不動產創始人、中華工程駐沙烏地阿拉伯分公司工程師

上海永慶房屋開店數

時間 店數 總銷金額(億元/新台幣)

2005 3家 0.7

2006 7家 19

2007 21家 105 2008 29家 122 2009 39家 260 2010(截至8月) 49家 -

資料來源:永慶房屋

永慶房仲集團

成立時間:1988年

負責人:孫慶餘

資本額:3億元


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王雪紅影音帝國 門外漢立奇功

2011-5-2  TCW




奪下四座奧斯卡大獎的年度大片《王者之聲》,和一頭熱栽進內容產業的宏達電董事長王雪紅有什麼關係?

除了片名、名字都有一個「王」字;實際上,《王者之聲》是王雪紅旗下的威望國際(CatchPlay)發行的大片,而《王者之聲》除了是王雪紅在內容產業上初試啼聲,更可以窺探出威望國際有可能成為未來王雪紅手上的一張王牌。

他讓威望轉型! 由線上租片跨入電影發行

威望國際,三年前,不過是一家摸索著要在網路時代推出隨選視訊(Video On Demand)與線上租片等創新服務的台灣小公司,因著執行長陳主望是王雪紅外甥的明星光環而受到矚目,但獲利模式不明,又在創立不到一年就與中環集團董 事長翁明顯打了一場侵權官司,讓外界對其經營方向摸不清楚。

沒想到三年後,威望國際卻有了一百八十度的大轉變,不只走出官司陰霾,跳脫線上租片單一模式,更跨足電影發行,光是去年一年就發行了一百二十二部電影,數量冠全台,約是一般片商發行量的四到六倍,總票房收入也達到新台幣五億元。

攤開威望國際過去一季的片單,《王者之聲》、《燃燒鬥魂》、《冰封之心》等奧斯卡得獎與入圍強片盡皆在列,就連在網友口碑相傳下意外引爆觀影熱潮,從去年十二月開始連續上映四個月,至今還無法下檔的印度電影《三個傻瓜》,都是威望所引進台灣的。

他違背市場邏輯! 瘋狂發片,衝大規模

不只發行外國電影,去年底,王雪紅更在威望國際底下成立電影創投基金,打算在未來七年內募資九億元,每年投資拍攝三到五部國片與一到兩部好萊塢影片,顯示其進軍影音內容產業的雄心。

王雪紅在內容產業布局的企圖,在這個圈子的「玩家」都看得出來,但不一定知道她葫蘆裡賣什麼藥。

「我們一個月頂多推一到兩支院線片,他們(威望)一週就可以推兩支,連美商八大(派拉蒙、米高梅、夢工廠等八家公司)都未必能有如此密集的發片量。」一位國內片商說。

「就算資金再怎麼雄厚,這樣做也很不合理,」一位曾經擔任過美商博偉電影公司高階主管的資深人士表示,電影就是要重壓一、兩支大片,像威望這樣瘋狂的買 片、發片,相當違背市場邏輯,「除非他的目的不是靠電影賺錢,而是要衝大規模,為宏達電的未來鋪路,」另一位業界人士說。

王雪紅的手筆令人意外,更令人意外的是,這個掌管王雪紅繼宏達電之後最重要一塊事業拼圖的大將,並不是外界所認為的執行長陳主望,而是總經理張心望。 「Tim(陳主望的英文名字)現在重心都放在威盛,除了官司出庭之外,很少過問威望的事,」一位熟悉威盛動態的人士說。

更有趣的是,史丹佛大學電機碩士出身,血液中徹頭徹尾是位IT人,就連公司上下三十幾個員工都沒有一個人有過電影相關經驗,張心望從一個外行生手,短短三年內帶領威望走過官司風暴,躍升台灣發行數量最大的電影片商,他是怎麼做到的?

「這個產業講的是人治,只有叢林法則,毫無規則可言,」接受《商業周刊》專訪時,張心望充滿霸氣的說:「不過我們也不怕,反正來了就學!」

一路從建中、台大,到史丹佛,頂著名校光環出身的張心望,骨子裡其實很叛逆。曾經讀過放牛班的他,從小就有被勒索、霸凌的經驗,讓他在一路念書之餘,還學會了江湖上的自保之道。

「面對別人的欺負,最好的方式就是反擊回去,讓他知道你不好惹,」張心望說。與翁明顯的戰爭,就讓他意識到,想要發展數位產業,一定要自己掌握最關鍵的內容,不然永遠會有人跑出來宣稱侵權。

於是他以原來的線上租片模式為基礎,挾著王雪紅提供的龐大資金,向上跨足院線電影發行與製作,往下發展數位電視、數位發行等新媒體,企圖打造一個垂直整合的產業鏈。

他精準預測票房! 搶票活動大熱,再砸預算

但這件事說來簡單,全世界的電影資源有七○%掌握在美商八大的手中,不要說像《哈利波特》、《變形金剛》等還沒拍就篤定會大賣的超級強片,就連一般由湯姆 克魯斯(Tom Cruise)或布萊德彼特(Brad Pitt)等一線明星主演、稍具賣相的電影,都不見得靠錢就買得到。因此,威望只能撿一些不被看好的二線影片。

從來不輕易認輸的張心望,沒有因為手中都是爛牌就氣餒。過去念書的時候,就堅持「用最少的時間,換取最高報酬」的他,發揮IT人擅長找規則、寫程式的邏輯,找出了一套可以量化預測電影賣座與否的方法。

一般電影在宣傳時都是憑卡司、題材與發片商的個人經驗,來決定砸多少錢做廣告行銷,但這種方式既無效率,風險又高,「就跟賭博沒兩樣,」張心望說。一旦壓錯寶,上千萬的行銷費用就像沖進馬桶,連本都收不回來。

他逆向思考,改從結果反推。在電影上映前一個月,先在網站上播出相關的簡介與預告,網友看完後如果有興趣,可以立即在網路上以四九折的超低價預購電影票,限量一百張。如此一來就可以根據網友搶票的速度,來預測該電影可能的票房。

以《王者之聲》為例,這部電影既無卡司,劇情亦不討喜,加上節奏沉悶,怎麼看都不會是在台灣發片的首選。但張心望卻先根據過去的經驗,研判這個題材應該具 備奧斯卡得獎的冠軍相,用低價把版權買到手,接著就在網路上丟出四九折搶票活動,沒想到百張票在七秒鐘內就被搶購一空,伺服器還因此癱瘓。

根據這個結果,張心望認定《王者之聲》會大賣,立刻調整行銷策略,同時增加播放影廳數量,最後果然在全台灣開出五千萬元票房的亮眼成績。

他打破規則行銷! 小廳熱映,讓戲院難下片

另一部讓人跌破眼鏡的電影《三個傻瓜》,更是集所有不討喜的元素於一身:印度片、沒卡司、上映前就已盜版充斥,又長達三個小時,怎麼看都是個毒藥;但張心 望卻再次逆向操作,他不大張旗鼓的宣傳,而是透過首映與特映的方式,讓口碑在網路上慢慢延燒,同時,把影廳數量限制在規模最小的三個廳。

這麼做的目的,是要讓影廳每天呈現爆滿的感覺。「一大群人擠在電影院裡面笑,那是最棒的觀眾體驗,」張心望說。並且,因為上映廳數少,觀影人潮卻絡繹不 絕,這也會讓戲院不敢輕易下片,「誰會拒絕一部每天都滿座的電影呢?」這個策略再次成功,一部完全不被看好的電影,就這樣細火慢燉的連續賣了四個月。

一位前美商八大總經理表示,一般片商發行電影只有三○%會賺錢,七○%是虧錢或打平。但張心望說,靠著這套方法,回收率能提高到五○%。

他進軍數位內容! 要挾龐大片源攻線上市場

原本以為具賣座相、砸下大錢行銷的好萊塢史詩冒險大片《帝國戰記》,上映後一片負面評價,張心望卻不改叛逆本色,再發新聞稿大力宣傳該片,結果就是讓原本 已經逐漸平息的Ptt電影版再次引爆口水戰。「罵,對觀眾來說也是一種娛樂,總比看完之後平平淡淡的好,」他像個頑童般笑著說。

在張心望這種不按牌理出牌的顛覆做法下,威望國際逐漸成為電影圈中舉足輕重的角色,更有信用卡業者罕見的跳過影城通路與其合作優惠活動。

下半年,他要挾著這些龐大的片源,主打中華電信MOD、中嘉集團bbTV等網路新媒體與線上觀影市場。

今年第一季威望的總票房就已破兩億元,預計今年將轉虧為盈。未來是否會成為宏達電的iTunes,成為王雪紅挑戰蘋果(Apple)、進軍數位內容產業的 祕密武器?「Cher(王雪紅的英文名字)從來不force(強迫)我們,她只提願景,最多只是『建議』我們可以怎麼做,」每季至少與王雪紅開一次會,張 心望說,目前威望與宏達電還沒有合作的計畫,雙方先各自發展,但如果時機成熟,「當然什麼空間都有可能。」

 

 


王雪紅 影音 帝國 門外 漢立 奇功
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王文杉老店新開 展演、影音、電子商務多頭並進 聯合報一甲子 「小王子」的傳承與轉型

2011-8-22  TWM




日前,《聯合報》的第三代接班人 王文杉接任董事長,但在競爭激烈下,聯合報系面臨營收吃緊窘境,王文杉扛著六十年《聯合報》的招牌,要如何重返榮耀,正考驗著這位新當家的能耐。

撰 文‧燕珍宜

今年九月,曾是國內報業龍頭的聯合報系,將歡度六十周年慶,《聯合報》第三代接班人王文杉趕在這個大日子前,正式接任董事長,這 是去年他初為人父後,人生的另一重要大事。要如何帶領一甲子歷史的聯合報系重返榮耀,考驗著人稱「小王子」的王文杉。

《聯合報》是王文杉的 祖父王惕吾在一九五一年創辦,全盛時期,集團擁有海內外八份中文報紙、員工六千多人,是全球最大的華文報業集團。但《聯合報》在民國七○年代衝破百萬份之 後,便開始從高峰走下坡。

這十多年來,因網路興起、壹傳媒進入台灣市場、大環境劇變等因素,聯合報系經營出現困境,旗下的《民生報》二○○ 六年停刊,○七年集團大動作優退一千四百名員工,如今《聯合報》閱讀率也大幅滑落,昔日榮景不再。

財務開源節流

人 力精實止血 重建精華地段今年四十一歲的王文杉,是王家第三代唯一男丁。一九九六年王惕吾去世,指定他「隔代接班」,開始在老臣輔佐下擔任總經理,參與報社重要經營決 策與方向擬定。不過,在「後王惕吾時代」,《聯合報》逐漸從賺錢的輝煌時代,進入虧錢慘澹經營,從一九九八年後,歷經十年賠五十億元的沉重包袱,王文杉的 壓力並不輕。

所幸,王文杉緊急止血,聯合報系陸續提出優惠退休、離職方案等人力精簡計畫,人數從五千多人瘦身到二千多人,前年終於轉虧為 盈。王文杉乘勢追擊,力邀前《聯合報》業務部總經理楊仁烽回鍋。

人稱「鐵血教頭」的楊仁烽,擅長數字與目標管理,他很清楚《聯合報》這棵大 樹必須改變,改以績效掛帥,因此他上台後積極推動「薪資幅動制度」,要改變舊有公務員式的薪資制度。

《聯合報》原本薪資制度是以年資為主, 做得越久、領得越多,楊仁烽形容「像百貨公司的手扶梯只上不下,是一種惰性的加薪。」「薪幅制」則以績效為薪資衡量標準,他還提出「總額預算管制法」,將 人事成本控制在一定範圍。

楊仁烽大刀闊斧整頓薪資結構,雖引起社內員工兩極評價,但一波波的人力精實計畫,確實讓《聯合報》成功止血,不再 虧損,除了節流外,王文杉也同步進行開源計畫,其中最重要的就是開發土地資產,改善財務計畫。

聯合報系在台北市忠孝東路和基隆路口共有五棟 大樓,一棟在基隆路上,其他四棟位於忠孝東路。○九年底,《聯合報》正式將辦公室從忠孝東路搬遷至新北市汐止。

《聯合報》發言人項國寧表 示,原總部第一、第二大樓,計畫開發成住辦合一的大樓,第三大樓也正在評估重建計畫中,根據房仲業者估計,該地段每坪土地一三○萬元,《聯合報》的土地資 產現值高達一百億元,還有上漲空間。

除報業本業,王文杉也積極開拓活動展演營收,○八年金融海嘯,各家媒體廣告收益大幅滑落,但《聯合報》 卻靠活動與展演,如太陽馬戲團、米勒畫展等,成功打響名號,創造數億元營收。

這幾年,傳統報業積極轉型,《中時》已率先購併中視、中天,成 為跨媒體集團,壹傳媒集團也成立壹電視,眼看對手布局愈來愈完整,王文杉決定就地出發,利用現有資源聯合新聞網,直接啟動影音新聞的大計畫。

轉 型數位媒體

推影音新聞 跨足線上購物看好「數位匯流」可能是《聯合報》再翻身的機會,王文杉投資兩億元,成立影音事業部門,並於去年底正式推出線上影音新聞,今年五月則正式跨足 電子商務,投資五千萬元成立「udn買東西」。

為控管財務,王文杉利用聯合報系現有資源,以最節省成本方式,直接由文字記者兼任新聞製作 人,訪問、寫稿、照相、錄影、做旁白,甚至影音、剪輯一人搞定,還得親上主播台。

二○○○年,王文杉成立的聯合線上(UDN.COM),相 較其他新聞網站,成立時間雖晚,卻後來居上,成為新聞類網站流量第一名,並登上興櫃。

聯合線上的成功經驗,幫王文杉打了一劑強心針,他深信 未來《聯合報》要以數位匯流方式服務消費者,讓新聞內容可以在報紙、網站、手機、無線電台播出。為讓記者更e化,他決定今年周年慶送每位記者一台 iPad2,他也早把自己變成了iPhone、iPad達人。

《聯合報》近年雖走下坡,但在北美、泰國等地還發行《世界日報》,擁有紐約 Sheraton LaGuardia East Hotel(法拉盛喜來登酒店)等產業,集團資產估計高達二百億元,王文杉是家族第三代唯一男丁,外界多以「小王子」稱呼他,符合他含著金湯匙出生的家 世。

身為報業少東,大家除了關心他對聯合報系未來布局,去年,他爆出未婚生子,讓外界對這位黃金單身漢的感情生活更為好奇。

過 去,王文杉唯一傳出的情史,就是和藝人陳德容交往三年,在二○○○年分手後,他感情生活就很低調,甚至去年未婚生子也保密到家,迄今未辦婚禮,連孩子的媽 媽也未曝光。

王文杉有子萬事足,王家長輩也開心後繼有人,不過,接下《聯合報》董事長大位的他,要一肩扛下爺爺交付給他「報人」的重任,以 及六十年歷史家族事業的轉型與傳承,他身上的重擔恐怕不輕。

王文杉

出生:1970年

現 職:聯合報系董事長兼總管理處總經理

經歷:《聯合報》社長

學歷:美國波士頓大學經濟系

婚姻:未婚、育有一子


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從iPad衝擊中奮起 找到新天堂 苦蹲三年 訊連躍居Win 8影音軟體龍頭

2012-7-16  TWM




Win 8產品還沒開賣,已有一家軟體廠在OEM市場拿下九成市占率,它是訊連。最近三年,訊連因受Win 7、iPad衝擊,九成生意受影響,但在緊急轉向苦撐待變後,終於抓到另一個再起的機會。

撰文‧賴筱凡

炙熱夏天的開頭,南港展覽館人潮川流不息,有些人捧著專業單眼相機猛朝櫥窗裡的筆電拍,有些人則已忍不住把玩起一旁的展示機,他們來到這裡,就為一個目的:Win 8。

隨 著Win 8在台北國際電腦展(Computex)亮相,鴻海董事長郭台銘、宏碁董事長王振堂、奇美電董事長段行建、宸鴻董事長江朝瑞等科技大老們,紛紛出面拉抬 Win 8的聲勢。看著這批曾被iPad打得落花流水,「想圍攻光明頂,卻連梯子都找不到」的筆電大軍,從末日回到天堂,有一人的感受比任何大老都深,她是訊連總 經理張華禎。

從軟體股王變市場孤兒

Win 7、iPad出現如同末日張華禎與在台大資工系任教的丈夫黃肇雄,把訊連從教授帶著學生的八人小工作室,拉拔到營業額達數十億元,年年每股盈餘(EPS) 都有六、七元水準的台灣軟體龍頭。訊連的產品,讓戴爾、惠普、宏碁、華碩等大廠銷售的電腦上都少不了它——那些你曾經耳熟能詳的字眼,像是看電影時用的 Power DVD、剪影片的好幫手「威力導演」等。

只是,十年河東、十年河西,三年前,微軟把手伸進影音軟體,接著蘋果iPad出現,一切都變了。

「訊連以影音軟體起家,搭著惠普、宏碁等大廠的筆電一起賣,所以OEM(委託代工)是訊連的主要營收來源;可是,微軟在Win 7平台裡,把這塊餅拿回去自己做,等於是斷了訊連的生路。」業內人士解釋,微軟給了訊連一記重拳,蘋果iPad又宣判光碟機之死,再捅一刀。

「平板電腦沒有光碟機,即使是英特爾當時積極推廣的超輕薄筆電CULV(即現在的Ultrabook),為了做到輕薄,也捨棄光碟機,對訊連這類以套裝軟體為生的軟體廠來說,幾乎是一場災難。」一名觀察軟體產業多年的分析師說。

趨勢風向一轉,資本市場資金流向動作更快,短短一年時間,訊連股價從一三一.五元,一路下跌到連五十七元都不到。

那時候仰天無語,「我們常常在想,訊連的技術並不差,為什麼這樣?」即使現在回憶,張華禎硬擠出的那抹微笑,依舊帶了點苦澀,「你不知道該怎麼辦,該從何做起。」她說。

搶占Win 8九成市場

只 要實力夠 就有生存之地向來自信的張華禎,從擔任趨勢科技全球執行副總到經營訊連成為上櫃股王,無往不利,不料精明如她,也落入太依賴供應慣性的陷阱,一旦大廠轉向 或市場變革,就措手不及。「我們醒了,光靠品牌廠搭售,是行不通的,消費者沒有忠誠度。」張華禎花了不少時間,才認清這個事實。她回頭找新的獲利模式,釐 清百人OEM團隊無用武之地,反倒只有十人經營的消費市場,才是救星。

於是,她做的第一件事,就是將OEM團隊全部調到消費團隊去,「過 去,我們的產品搭著宏碁、華碩的電腦賣,消費者買的是宏碁、華碩,不是我們;現在,我們要消費者買軟體,就是買訊連。」張華禎與訊連的主管們,把訊連的所 有優、缺點攤在桌上,「我們的技術很強,產品好用,沒道理消費者不買。」問題出在,消費者對訊連的品牌印象不夠,所以,他們得從重度使用者下手,也就是那 些對剪輯影音有高度興趣的人。

訊連也試著跨到手機、平板軟體去,黃肇雄帶著研發團隊,做出一套能放在平板電腦上使用的軟體,「但手機、平板 的硬體設備與電腦還是有落差,簡單來說,就是跑不動。」更何況,手機、平板軟體的平均售價都在○.九九美元到一.九九美元,貴一點的五.九九美元,「這種 價錢,根本養不活訊連這麼大的軟體廠。」張華禎嘗試了,仍敵不過現實。

許多同業開始棄守市場,「留下來做電腦影音軟體的,只剩下我們。」張華禎不願承認,這是別人口中的夕陽工業。

然 而,肯嘗試就有收穫,雖然市場反應不如預期,但張華禎發現,「真正想要做影音剪輯的人,最終還是會回歸到電腦,平板電腦只能提供你簡單的修改。」這讓她豁 然開朗,找到努力的方向。「我們在平板電腦上提供簡便版的軟體,只賣一.九九美元,如果要更專業的功能,就回到PC上做升級。」從平板到PC,張華禎都要 抓住。一名軟體分析師說,經歷過iPad的考驗,市場認知到,電腦影音軟體存在的利基點,「就像現代人拍完照喜歡修圖,這些進階工作,手機、平板是無法取 代電腦的。」苦撐到去年九月,一場在美國加州盛大展開的Win 8開發者大會,終於重燃訊連的希望。因為微軟策略又轉向,將自行開發的影音軟體獨立成一套多媒體軟體,消費者想用就得額外加購,不再內建在微軟系統的筆電 裡;換句話說,品牌廠不用被綁住非用微軟的影音軟體不可,訊連又可以繼續找品牌廠搭售。

開發者大會一結束,張華禎與黃肇雄全面動了起來,黃 肇雄帶著研發團隊重新設計軟體,張華禎則帶著業務,親自跑遍世界各地的每家品牌廠。「去年十一月跑了一次,告訴品牌廠我們要做Win 8,今年二月又再跑一次,把初步軟體給客戶試用,三月我們就很清楚,Win 8這場仗已經贏了,九○%的品牌廠都決定要內建訊連的影音軟體。」不過,三年前被微軟「燙到」的教訓,猶在眼前;重返OEM市場只是讓更多消費者可以接觸 訊連,耕耘消費者忠誠度,才是訊連的根。「我們曾經懷疑過,死守在PC到底是對或錯,如今,我們證明,只要你的實力夠,就能找到生存的地方。」張華禎說。

iPad 衝擊 奮起 找到 天堂 苦蹲 蹲三 三年 訊連 躍居 Win 影音 軟體 龍頭
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美國線上影音影集「紙牌屋」一炮而紅解開Netflix擊敗HBO的成功密碼

2013-05-13  TWM  
 

 

過去一路被HBO壓著打的線上影音串流服務營運商Netflix,藉由巨量資料(Big Data)分析消費者喜好,成功把「紙牌屋」(House of Cards)捧成美國第一熱門影集。究竟,Netflix是怎麼從谷底翻身的?

撰文‧顏雅娟

如果你問美國影迷近期熱門的影集有哪幾部?相信在他們的回答中一定會有這一部——「紙牌屋」(House of Cards)。

「紙牌屋」是改編自一九九○年代英國BBC同名劇集,由線上影音串流服務營運商Netflix投資一億美元籌拍。在事隔二十年後,「紙牌屋」重新擄獲觀眾目光,而且讓背後金主Netflix最新一季獲利推上高峰。

「紙牌屋」如何讓Netflix鹹魚翻生?這要先從Netflix近幾年的營運表現說起。

Netflix成立於一九九七年,最早從線上租借DVD影音光碟起家,目前是全球最大的線上影音串流服務商。

過去幾年,Netflix海外市場營運始終處於虧損,股價從二○一一年將近三百美元的高峰,一路崩跌到去年的五十美元附近。

在投資人壓力下,Netflix積極尋求突破:從「通路」跨足「自製內容」,擺脫過去必須先與電視頻道商或片商買進節目,才能在網路上播出的商業模式。「紙牌屋」就成為Netflix跨足影集內容自製市場的第一戰。

這部以政治為題材的美國電視連續劇,根據邁克爾.道布斯(Michael Dobbs)的同名小說改編,找來大衛.芬奇(David Fincher)擔任導演,男主角則由老牌戲精凱文.史貝西(Kevin Spacey)擔綱。

用戶只要訂閱Netflix的服務,即可免費觀看「紙牌屋」一個月,在今年二月一日首播前,Netflix早已拍完兩季共二十六集內容。沒想到,「紙牌屋」意外一戰成名,完全顛覆線上串流服務的既有想像。

光是今年第一季,Netflix新增用戶數高達三○五萬人,單季營收衝破十.二四億美元,較去年同期激增一八%;單季淨利達三百萬美元,較去年同期虧損五百萬美元的成績,表現遠超乎市場分析師的預期,股價在今年一路飆升到二百美元以上,與去年五十多美元的窘境,不可同日而語。

到底Netflix蘊藏了哪些成功密碼?

密碼一:分析巨量資料

還記得電影「魔球」裡的球隊經理比利.比恩(Billy Beane)嗎?他看不慣球探總是靠運氣挑選明星球員,轉而利用精確的數據分析,在二線球員中挑出潛力選手,一路帶領奧克蘭運動家隊締造大聯盟二十連勝的驚人紀錄。

同樣地,Netflix有系統性地分析使用者收視行為,每次使用者透過遙控器暫停、快轉、重播的動作,都會被Netflix默默記錄下來。

根據日前Netflix最新公布的第一季財報資料,目前Netflix在美國擁有將近二千八百萬付費訂戶,全球則有超過三千四百多萬訂戶。

每一天,這些Netflix的訂閱用戶,大概會給出對節目的四百萬個評分,以及三百萬次詢問劇集播放時間的紀錄。Netflix蒐集消費者對不同節目類型的評分、地理位置、觀看時間、觀看裝置,甚至是社群媒體分享的次數。

有了這龐大用戶資料庫,透過精密的演算法,雖然Netflix從沒有投資自製影片的經驗,卻比誰都清楚消費者的口味。這就是Netflix善用巨量資料分析的結果。

Netflix透過這些資料交叉分析,發現那些喜歡看BBC舊版「紙牌屋」影集的觀眾,有極高比率也喜歡大衛.芬奇導演的電視劇,或者凱文.史貝西主演的電視劇。

有了這些科學分析數據在背後撐腰,Netflix決定放手一搏,推出自製節目處女秀──「紙牌屋」。

談起「紙牌屋」的成功之道,資策會創新應用服務研究所組長徐毓良認為,Netflix的推薦引擎同樣功不可沒。

Netflix在觀眾每次看完片之後,都會依據其個人喜好推薦其他影集或電影,觀眾可以點選放到「待看片單」的資料庫裡,不僅成功節省行銷費用,更為觀眾營造出一種「好像還有很多片子要看」的假象,讓消費者願意掏錢再付下個月的月費。

有了系統化的巨量資料分析,「紙牌屋」不紅也難。

密碼二:讓觀眾一次看到飽不同於傳統美國影集都是每周播出一集,Netflix做出了一個史無前例的創舉,把「紙牌屋」十三集內容全部放在線上,讓觀眾一次看個過癮。

首播的周末,Netflix統計有高達二七○萬人收看一集或多集節目。

Netflix一口氣把「紙牌屋」全部上線,就是預測到多數用戶不喜歡在固定時刻收看電視劇,而是傾向於「暴飲暴食」地一次看到飽(Binge Viewing),打破了觀眾只能被動接收的遊戲規則。

「過往,觀眾守在電視機前等待節目播出,但Netflix就是去破壞這樣的習慣。『黏性』,才是他們想要的!」徐毓良指出。傳統電視頻道業者把營運重心放在如何吸引廣告主青睞,現在靠著收費訂戶撐起絕大部分營收來源的Netflix,首要之務就是讓使用者死忠。

事實上,這種「一次看到飽」的現象在網際網路上非常普遍,人們習慣一次把多集節目連續看完。專門策畫非線性、互動式頻道的9x9.tv專案經理簡子軒指出,閱聽觀眾都想擁有更多主動權,如果可以自由選擇節目內容,當然是一直看下去。換言之,這種「暴飲暴食」的收視行為,其實是比較符合人性的。

這就好比當你想買一台筆記型電腦,走進3C賣場,結果店員告訴你,這時段只賣除溼機,要買筆記型電腦要等到八點再來,這聽起來是不是很荒謬呢?不同於電視頻道業者只能僵固地線性播放節目,Netflix等於是影視內容的便利商店,消費者隨時都可以進來找到想買的東西。

Netflix「紙牌屋」把觀看節目的主動權交到觀眾手上,成功「黏」住使用者的心。

密碼三:翻轉影視製播流程Netflix這次在「紙牌屋」上的大膽嘗試,以及始料未及的空前成功,其實也暴露出當前影集內容製作端所面臨到的挑戰。

凱擘大寬頻副總經理謝明益分析指出:「電視從無線轉到有線,再從有線轉到雙向、數位化,目前全球影視產業正在經歷一次新的大變革!」以台灣為例,影視產業被尼爾森收視率調查緊緊綁住。有廣告代理商抱怨:「現在賣廣告就像在賣橘子一樣,一斤GRP(廣告到達率乘以收視率)就是某個固定價格,收視率數字背後代表的意義,根本沒有人在乎!」如此一來,間接導致台灣節目同質性過高的亂象。

Netflix將巨量資料分析成功應用於影集內容產製流程後,吸引各方好手陸續跳入內容產製的大戰場。

目前亞馬遜已投入巨資製作一系列網路獨播電視劇,試圖抓住當下的串動互聯網潮流,正面迎擊既有電視業者及Netflix。

此外,包括微軟、谷歌、英特爾和推特,也都考慮推出類似自製內容。

在不久的將來,傳統影視產業勢必產生巨大的連鎖變革,影響範圍恐怕會從最上游的劇本、導演與演員的選擇開始發酵,甚至於將可依照各種目標族群,「餵」給不同劇情走向的內容。

然而,徐毓良提醒,巨量資料分析未必是百分之一百的票房靈藥。雖然「紙牌屋」讓首次踏入內容自製戰場的Netflix一炮而紅,但任何巨量資料分析,都難以避免隨機事件的發生。

尤其,閱聽眾是一群難以定義的動態集合,人們一方面想擁有更多自主性,卻也無法捨棄放空腦袋躺在沙發上、被動接收電視機餵食的需求。

另一方面,非線性節目內容鬆綁了時間、地域的限制,人們可以輕易在筆記型電腦、平板電腦甚至智慧型手機上,搜尋各種電視劇、電影收看。

在如此多元動態的媒體生態中,如何不著痕跡、精準地打中目標客群需求,將成為包括Netflix在內等影視業者永遠的挑戰。

Netflix

成立時間:1997年

負責人:Reed Hastings

主要業務:線上影音串流

主要客戶:美國、加拿大、墨西哥、南美洲消費者

近三年獲利:

2011年32.05億美元2012年36.09億美元2013年第1季10.24億美元


美國 線上 影音 影集 紙牌 一炮 而紅 解開 Netflix 擊敗 成功 密碼
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馮鑫:沒「乾爹」的暴風影音怎麼做到「老二」?

http://www.iheima.com/archives/45912.html

【導讀】2400萬美元,這是馮鑫的暴風影音的三輪融資總額,在動輒融資數億美元的視頻行業,這個數字羞赧於口,馮也沒有像百度和騰訊這樣的流量』乾爹』。而』野蠻生長』的暴風影音卻做到了日活躍量行業第二,連續三年盈利,並提交了創業板上市申請。

中國視頻行業有一個奇特的現象,騰訊視頻、搜狐視頻、愛愛奇藝、PPTV和PPS等視頻企業都在宣稱自己是僅次於優酷的行業「老二」,而每家公司則都是從長篇累牘的報告中截取其所需,有的引用的是總時長,有的引用的是人均時長,有的引用的是高清時長等等。

暴風影音CEO馮鑫(資料圖)

這次馮鑫引用的是日均覆蓋數,根據艾瑞IUT數據統計顯示,暴風影音的日均覆蓋數達到每日3113.2多萬人,這個排名已連續一個多月僅次於優酷。在馮看來,這個數據才能體現一個產品真正的價值,「它真正反映用戶規格的,是24小時內有多少人在使用你,我們叫日活躍度,這是最重要的數據。」

不管你稱之謂數字遊戲也好,意淫也罷,馮鑫臉上的得意洋洋標表情有足夠的理由來詮釋。在視頻這個瘋狂燒錢、動輒融資數億美元的行業,馮迄今為止只做了三輪融資:2006年300萬美元,2007年600萬美元,2008年1500萬美元。百度收購PPS視頻;優酷併購土豆;人人網收購56.com;盛大收購酷6……在許多視頻企業找「乾爹」蔚然成風的同時,暴風影音獨立的活下來了,而且還活得不錯,目前已連續3年盈利,並且提交了創業板上市申請。

「在沒錢沒爹的情況下,暴風影音只能野蠻生長。」這是馮鑫反覆向i黑馬強調的一句話。暴風影音是怎麼在沒幹爹的情況下野蠻生長的?它又是怎麼應對「富二代」們的?而這對創業者又有何啟示?以下為馮鑫自述。

我們是一個擁有六百多人和幾億元收入的公司,相對於競爭對手來說,這很「屌絲」,比如優酷有幾十億美金估值,土豆大概也十億美金估值,愛奇藝是百度的,騰訊和搜狐隨便弄個視頻也沒問題。看它們的爹就知道我們要想獲得好的排位是挺難的,因為我們在人力物力上和它們都不是一個數量級的。

比如,版權投入上它們花五塊錢,我們只能花一塊錢。我們的購買原則是保證百分之六七十的擁有量,但是一個獨家都不買,對於太貴的內容,我們甚至是買二手的。而我們的對手都會買獨家,也就是說對方在搶用戶這件事上用的兵力是我的五倍以上。但最後,那些有爹有錢的視頻網站除了優酷全被我們打到,在這樣的環境中如何取得這樣的結果,這才是創業者值得關注的事。

「用進廢退這句話太他媽對了」

我們的競爭對手太強大,就像你穿著一個大褲衩,拿著木棍,而對方穿著金盔金甲,並且手裡又有巨大的斧子,你又談不上比他們聰明。你怎麼辦?就只能每天非常拚命的練功,如果他們和你一樣拚命你就廢了,但他們沒有拚命。所以,不是我方太強,是敵方不努力。

每個人都知道自己該幹什麼,但是沒有人下這個心真去幹。對手看重的本事就是錢和流量,錢能讓產品變好,燒錢買版權就是讓產品變好,但這背後是產品能招用戶喜歡。流量其實是讓用戶留下來,讓你的用戶規模變大,最後讓產品更好地服務客戶。

從2008年我們就認識到燒錢拼流量有問題了,當時視頻企業別的事都不明確,搶錢這件事上最明確。但我們發現自己跟不上這個潮流了,融很大一筆錢真的太難了,最後只融到了1500萬美元,和別人的融資規模差距在15到20倍左右。

貨幣是很強大的,你融不到那麼錢,你和別人講故事的時候就說不清。副總裁離職了一半,研發和產品人員流失的也很厲害,表面上是各有各的出路,實際上是沒有信心了並且團隊補充也不容易,2008年和2009年是最黑暗的兩年,我跟著別人跑,結果跑不動了。大家跟著潮流走的時候,你也跟著走,是很可怕的。

到2010年的時候,我們已經不想別的了。我們在內部,講一句話「無功就是過」,針對大干部,如果你只是看住了,沒用!連續兩個季度,沒有明顯的進步,你就是過時的幹部,因為資源是有限的,你必須要立功,而立功就一個標準——比對手快。

人人都知道的事,但是幾乎沒有人能認認真真地做下去。其實,我們做的事情很簡單,因為沒有那麼多錢買流量,我們只有拚命做產品和運營。其實互聯網就兩個方面,產品和運營,有錢的買流量,沒錢的就做產品。我們的產品平均一年有100次更新,而我們的對手一年更新一兩次。

用進廢退!你經常使用一個特長,它就會很牛逼,但不用它就會廢掉,有所長必有所短。競爭對手有太多的錢可以燒,而那些原本該做的事就做不好。我們通過海量的「微創新」,這種創新的效率沒有資本高,但是更能留住客戶。

假如你家有某個片子的首播權,可能一下就有一百萬用戶進來了,但是如果別家又有了,百分之九十的用戶又跑那去了。就像優酷很牛吧,但你沒有美劇,美劇搜狐很牛吧,但你沒有英劇,英劇騰訊很牛吧,但你沒有電視劇,電視劇樂視很牛吧,但電影在迅雷那,競爭後,優勢就被降低了。但是,如果我們做一個高清功能,可能只有十萬用戶,甚至只有幾萬用戶,但是幾乎有百分之七八十的用戶是不走的。對手的武器太過華麗了,你像孔雀一樣華麗地開屏一下,用戶就來,關屏了他們又走。而我們是一點點地幫你倒杯水,幫你沏杯茶,幫你點根煙,沒什麼牛逼,但是你慢慢會發現這樣留下用戶的比例非常高。我們這兩年做的事非常多,比如我們三年前做的進步,對手今天才跟上。

比如,對手都有影片推薦,但基本跟廢了一樣,點擊率巨低,而我們的算法超複雜,算法的進入門檻就有七八種,中間還有各種交叉算法,而這可以產生很大的用戶黏性。這種事我們做得多了,又比如我們要求至少一個月一版,有的對手改一次版就要開新聞發佈會,而我們從來都沒把這當回事。

我們沒有百度那個爹,沒有那麼多錢從它那裡導流量,那我們就弄質量。我們有一句話,任何領域未經優化前,都有百分之三十的效益上升空間,這是我們做產品的原則。比如說,做首頁大圖,如果我們認真地去想怎麼做,百分之三十的提升空間一定有。

而對手拿的融資比我多,養的人比我多,產品更新版本卻比我少,就在於精力注意力都在融資。所以,「用進廢退」這句話太他媽對了,如果我不是拿到十分之一而是更多的融資,說不定我也幹不好,甚至死得會很慘。

「潮流即陷阱」

人人都能看到的潮流,對於大部分人都是陷阱,因為這時候只有一個人能活。大部分的視頻從業者都把視頻看得太簡單了,以為就是燒錢買版權,找爹要流量。可能這個潮流是對的,但是這裡只有一個獲勝者,就像有一天你去做一個生意就是去融資,融資厲害的那個人贏了,其它人都會死。

每個視頻企業都很厲害,每個企業都能經營,其實每個企業都在跟著這個潮流跑。而真正能獲勝的其實只有三家:優酷靠融資,上市再融資獲勝,騰訊視頻和愛奇藝拼爹。搜狐視頻跟著跑是沒用的,它沒有爹和流量,如果不把搜狗賣掉,也沒有錢。

視頻是2006年興起來的,不過,當時起來的視頻公司大部分都虧掉了,只剩下優酷活著。優酷這個公司最搗蛋了,就是一個害人的公司。它經常站起來說幾句,說完之後就走了,大夥就覺得對,然後都跟著他跑,但最後大夥都上了當,而它的企圖是想劃分行業格局。

優酷第一次口號是「快者為王」,「快」意味著什麼呢,簡單一點,所有人都跟著他把錢燒給CDN服務提供商,但它已經在這方面花了最多的錢去做這個事,你再跟風做一年是沒用的。第二次是「沒有一億元你別進來」,就是你一年至少要花一億元,這是它剛融完資喊的口號,好不容易我就去融資了,有反應慢的,比如說PPTV,很多年以後還去融了一筆大錢。第三次口號是「無線時代到來」,我也同意這個說法,但有什麼意義。第四次,也就是最近,它又喊了「多屏合一」的口號,你又聽不懂了,是吧?但這些口號卻成為了各個公司的戰略。

作為老大,優酷試圖建立的這些規則都是對的,但是它攪黃了一點——沒到那個時機,比如說2009年進入視頻的什麼年,2010年又怎麼樣,這個時間點和那件事情沒有那麼大的關係,並且,當時各個視頻公司其實還有別的事情可以干。而跟著跑的結果是,你最後肯定幹不過它。

所以,你會發現跟著這個潮流,最後還是會掉隊。除了那優酷、騰訊和愛愛奇藝三家看似無憂的公司以外,其他的公司是處在一個什麼樣的生態中呢?大部分人都是想賣掉,PPS賣了,風行已經被百事通控股,PPTV想賣,迅雷也想賣掉自己的在線視頻業務。

「暴風影音絕不能當奶牛賣」

暴風影音已經連續三年盈利,現在就等著國家放閘在創業板上市。我也不是不能賣,但賣的前提就是賣後的暴風影音可以更好。我不希望暴風影音賣了之後成為奶牛,被用來吸奶吸血的,這是我的大前提。暴風影音給了我東西,我得讓它好,如果我也去吸榨它,這事我幹不來了。如果只是把暴風影音的流量往你那裡導,像優酷和土豆那樣,我絕對不會考慮;如果賣了,你做的可以做得比我做的還大,那可以賣。

我和360等一些公司也談過併購問題,只不過因為我有這個前提,所以他們也不覺得能真正買到暴風影音,覺得你想自己經營,只是想得到投資,他們也不會覺得這個資產有多珍貴,這個心態很怪。

這並不是關於控股權和話語權的問題,中國的每個創始人都有絕對話語權,之所以最後會沒有,是因為你創始人想拿錢。如果你想放棄了,想走人了,或者想自殺了,那你肯定就沒有話語權;如果你還是想繼續控制這家公司,沒有人會阻止了你的。當然,我也聽過有董事會把CEO幹掉的情況,但是我覺得這種行為對董事會的成本和風險太大了,更多地情況是因為創始人在公司亂七八槽的行為,只好把我幹掉了。

我最後的總結是,每個剛開始創業的人,首要是要活下去,要盈利,不能靠別人。第二做有把握的事,做你能控制的事,把它做好。雖然不能說我們已經成功了,但是在今天的互聯網視頻領域,只要拿到用戶規模,你就有未來。

(實習生吳倩男、陳玉鳳對本文亦有幫助。)

馮鑫 乾爹 暴風 影音 怎麼 做到 老二
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線上影音夯 電視遙控器要消失了

2014-01-27  TCW  
 

 

在去年美國標普五百指數成分股中,漲最多的個股是影片串流租賃網站——奈飛思(Netflix),漲幅達二.九八倍。

不了解奈飛思經營模式的人,或許會認為它只是重演二○○○年網路狂熱時,那種只有營收、沒有獲利的泡沫,其實不然。

奈飛思是真實有收到錢的一家公司,根據該公司公布的財報顯示,去年前三季營收三十二億美元(約合新台幣九百六十五億元),淨利約六千四百萬美元,獲利就比二○一二年全年大躍升二.七六倍。

成立至今十七年的奈飛思,以往只是郵寄DVD出租、提供影音服務的平台,但隨著創新服務出現,二○一三年一整年新增逾三百萬新訂戶,付費訂戶總數逼近三千萬,比HBO全美電視訂戶數還多。

奈飛思的崛起背後有時代因素,由於個人平板電腦與智慧型手機普及化,加強了它的競爭優勢,奈飛思經營團隊在寫給投資人的信中還曾強調:「在未來的幾十年內,網路上的電視將取代傳統的有線電視,而App將取代電視頻道,電視遙控器將會消失,螢幕將無所不在。」

奈飛思憑藉的,不只是運氣,更重要的是它開發出新營運模式。網路知名美股投資專家畢德歐夫分析,除了線上收看影片外,奈飛思打破原先的單片出租模式,改成月租服務,沒有到期日,也沒有延遲罰款,更不用擔心還片問題。只要在線上挑選好目標,奈飛思馬上將影片寄出。

找數學家分析用戶收視偏好

不過,這只是創新前端銷售模式而已,在後端研發方面,更是下苦心。

在奈飛思總部內,有超過上百位數學家和設計師組成的團隊,專門負責研究這近三千萬用戶的收視偏好,簡單說就是利用訂戶的消費習慣,小到暫停、大到訂閱,統統都納入資料庫內,歸納出來的結果,讓奈飛思更精準掌握消費者喜好,方便自行製片。

例如,奈飛思去年斥資一億美元(約合新台幣三十億元)切入自製戲劇,打造號稱「美版甄嬛傳」的政治劇《紙牌屋》(House of Cards),這部戲在二○一三年的艾美獎還奪得最佳導演寶座,同時又創造高收率,打破以往電視劇只能事後看收視率的產製模式。

不過,這套模式已有亞馬遜(Amazon)、HBO開始跟進,因此華爾街券商如摩根大通也擔心奈飛思獲利將受到侵蝕,把股價十二個月目標價從三百三十美元,下調到三百一十美元。然而奈飛思曾被《財星》(Fortune)選為「二○一三年度最佳逆襲企業」,它會不會再推出破壞性創新的舉動?值得投資人拭目以待。

線上 影音 電視 遙控器 遙控 消失
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《怡利電》專搞影音 從倒帶機做到多媒體導航機被看扁的C咖 熬十年打動挑剔的豐田

2014-04-28  TWM  
 

 

做錄影帶倒帶機的怡利電子,連虧兩年仍堅持要打入日本、德國汽車原廠;比竹科半導體廠、電子五哥還堅持、不放棄,撐十年演出蚵田旁的科技奇蹟。

撰文.呂國禎

彰化八卦山下,怡利電子的生產線正忙著裝配觸控式多功能影音導航主機,準備輸往日本愛知縣,再裝上日本豐田(Toyota)的高檔休旅車Land Cruiser,以約新台幣二五五萬元的售價賣往中東。

光供應這款高檔休旅車的需求,怡利電子每月出貨量約一千套,是當年投入影音導航主機第一筆訂單的二十倍;對怡利電來說,更重要的意義是,花了十年總算磨穿了銅牆鐵壁的第一道牆,打進有七十多年歷史的日本豐田母廠標準配備供應鏈。

這個成就更勝如車燈製造大廠帝寶等售後件業者,因為怡利電的產品是跟著汽車一起出廠賣給消費者,而不是東西壞了,到了修車廠聽修車師傅建議更換的零件;特別是封閉的日本體系,根本不願意採用非日系血統的供應商。除此之外,日本本田、德國福斯、奧迪也採用怡利電的影音導航主機。

賺潮流財 從倒帶機改做免持聽筒暴紅回想當年決定投入汽車影音主機(汽車音響),怡利電總經理陳錫勳說:「台系汽車廠、供應商聽到之後大笑,接著問我們,你們是在開玩笑吧!」因為當年台灣能組裝汽車,卻無法生產汽車音響,當時的汽車音響,不是進口,就是具備外商背景的業者所生產,例如松下電器。

這也讓怡利電想做汽車DVD音響,變成小孩子玩大車的故事,並且一直流傳。在車廠眼中,怡利電就是射塑膠、做電子零配件的,是上不了枱面的B咖,甚至是C咖。

C咖翻身A咖這一條路足足走了十年。跟著陳錫勳走進怡利電EMC(電磁相容)、EMI(電磁干擾)實驗室,一堆泡綿拼裝而成的實驗室,有如科幻片的場景。這個實驗室花了一千萬元投資,要確保怡利電的產品不會產生電磁波,影響到車內其他電子系統。

這是打入汽車多功能影音導航主機的必要檢測,別的業者可能委外,但怡利電先自測確保品質;今年還準備投資第二套,因應未來切入日本豐田大眾化休旅車RAV4的訂單。

從被嘲笑小孩玩大車,到真正切入原廠體系,陳錫勳悟出第一個道理:不要被眼前的快錢迷惑,賺慢錢才能養出真正的能耐。在台灣,做零件、做代工富得快,毛利雖然微薄,但低價大量抓住趨勢就能賺大錢;反之,做系統的是笨蛋,因為那是日本或美國大廠的天下,怎麼輪也輪不到怡利電,但怡利電卻決定往系統領域走下去。

在陳錫勳眼中,賺快,遠比不上建立核心能耐與產品重要。從結果看,統一投顧研究員蔡爵丞說,怡利電走上一條對的道路,未來營收將可持續成長。

一九八三年成立於八卦山塑膠射出聚落的怡利電,是從生產倒帶機、攝錄影機變換帶起家。在一般家庭還是使用錄影播放機、卡帶式攝影機時代,影帶看完必須倒帶才能再從頭看起;攝影機卡帶與播放機尺寸則不相同,必須有一個變換帶才能整合在一起。

而當光碟機相繼問世,怡利電的市場也跟著消失了。對一家公司而言,命脈被科技的趨勢主導,自己賴以為生的市場,有可能一天之內完全消失,陳錫勳悟出第二個道理:不跑在趨勢之前,科技的整併早晚會消滅你。

九九年,怡利電推出「萬機通」,那是應用在車上的聲控免持聽筒,由於當年手機蓬勃發展,不同品牌手機只能用原廠的免持聽筒;但怡利電的萬機通能通用於所有的手機品牌、在不同車子上使用。產品推出之後一炮而紅,也讓怡利電衝大營收,累積上市的資格。

大膽轉型 跨入汽車影音苦戰四年但賺大錢時,陳錫勳卻思考,手機免持聽筒是跟著手機潮流而起的產品,但未來一定會因為科技發展,被其他功能所整併,萬機通的市場會消失,那時候怡利電怎麼辦?因此怡利電上市之後,開始思考未來出路。

也因為萬機通的汽車市場經驗,二○○四年,怡利電開始投入汽車影音系統;但一個做免持聽筒的業者,跨入汽車主系統的DVD音響,連台灣本土車廠也不願意使用怡利電的產品,花了兩年敲台灣福特汽車的大門,最後竟只能拿到每月五十台的訂單。

這一條路走到了○八年、○九年,怡利電連續出現兩年虧損,而且營收對比前一年度幾乎是腰斬,陳錫勳說,當時還曾經去研發出類似平價筆電的產品,打算轉型到3C領域,也曾經告訴老婆說:「夢想可能要結束了,要有心理準備過平凡的生活。」終於撐到○九年,福斯汽車開花結果了。陳錫勳說,○五年設立中國吉林省長春分公司,透過當地台商的關係,打進位於長春的一汽大眾,它是德國福斯汽車與中國一汽集團合資的公司。雖說挑戰德系的福斯汽車,但對方其實就是礙於人情關係,給了一些嘗試性的訂單,一個月出貨量也不過是五十到一百台。別說對於營收穫利有貢獻,就連研發費用也無法攤平,因為要攤平研發經費,必須達到一個月一千台才有機會。

但陳錫勳悟出的第三個道理:銅牆鐵壁要用磨的,總有一天能磨穿。訂單雖少但要持續耕耘,從○五年供貨給長春一汽大眾,訂單始終停留在每月三位數而已,卻產生了另一個效果,同屬福斯汽車體系的上海大眾,注意到了怡利電。

攻智慧車 打進高價車款與售後市場在中國,雖然一樣是福斯汽車體系,但因為合資夥伴不同,經營者也不同,長春一汽與上海大眾,實際上仍有互相比較與競爭關係。

英雄還要靠時勢,上海大眾決定下單給怡利電,還有另一個原因是,○八年的金融海嘯之後,國際車廠考慮建立更多的供應鏈體系,以降低庫存與成本壓力。因此怡利電花了四年多耕耘長春一汽大眾,卻在上海大眾開花結果。

到了一二年,對上海大眾每月出貨量達到近五千台,怡利電的營收與獲利開始倒吃甘蔗;怡利電也用福斯的成績,再打開一汽豐田的大門,這是日本豐田與一汽集團合資的子公司,藉此打入豐田體系,接著挑戰日本豐田。雖然結果與原先預期的有些不同,但證明了陳錫勳的路是對的,即使是銅牆鐵壁,不停地撞,總有一天讓你撞開。

這條路有多難?在怡利電跨入汽車影音多媒體系統的同時,台灣電子五哥、竹科半導體集團也陸續跨入汽車電子市場,挾本身3C產業技術、供應鏈、集團資源,想打入汽車供應鏈;但十年過去了,這些公司很多已經放棄汽車影音多媒體系統,轉型到別的領域,例如曾經宣佈要跨入汽車音響的聯電集團子公司公信電子,現在主力產品仍是精簡型電腦、端點銷售系統(POS)。

怡利電則從一二年汽車影音多媒體開花結果後,開始推出抬頭顯示器、半自動停車、道路偏移偵測系統等智慧多功能設備,採雙路並進運用在高價車款,或打入售後市場。這一比較,才看出八卦山聚落的成績,上演的是蚵田旁的奇蹟。

但陳錫勳說,這十年只算打破第一道牆,接下來還希望能夠打破第二道牆,不僅是供應原廠配件,而是能夠參與車廠研發,成為緊密的合作夥伴,繼續挑戰國際汽車產業鏈的銅牆鐵壁。

怡利電

總經理:陳錫勳(左)

資本額:11.88億元

2013年營業額:32.87億元2013年EPS:3.01元汽車智慧型產品:抬頭顯示器、環視系統、半自動停車、道路偏移偵測系統、胎壓偵測系統

怡利 利電 專搞 影音 從倒 帶機 做到 多媒體 導航 機被 被看 看扁 扁的 熬十 十年 打動 挑剔 豐田
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暴風影音市場總監:什麽樣的營銷內容才有效?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145727.html

i黑馬註:9月11日,在黑馬路演中心,創業家市場總監聯盟發起了線下活動第2期,邀請到暴風影音市場總監,第九課程聯合創始人小馬宋(公眾號:zhongguowenlian)針對內容營銷模式進行了分享。
 


 


以下為其口述整理:

 

環境所處的階段、你的資產條件和能力,每個人都不一樣,所以我們在做傳播時,還是要做適合自己的,自己能夠執行的。

 

我們在執行上一定要認識到我們究竟想幹什麽,我們做任何的傳播其實都應該有一個目的,首先很多人不知道我為什麽要幹這件事,我為什麽要有一個微博,我為什麽要有一個微信。大家都會覺得可以花很少的錢來達到很好的效果,其實這是誤區。互動營銷、傳統廣告我都做過,在我從業經驗里,到現在為止我們認為最有效果的、最靠譜的還是傳統廣告,當然傳統廣告包括百度搜索。所謂社會化營銷、微博營銷、微信營銷其實只有那麽幾個企業的案例,大部分企業的錢其實都白花了。

 

什麽樣的內容是有效的?

 

第一個是要引起關註,沒有關註就沒有任何結果。首先內容是要引起關註的,其次能帶來傳播第三個叫促使行動。從第一個看,比如說“羊羊羊”就叫引起關註,不管它是用多惡心的方法。還有一種是利用口碑傳播,你應該幫你的消費者講出一些內容來,讓他幫你去傳播,比如說有問題百度一下,這是百度幫你總結出來的一個廣告語,它能進行口口相傳,而我看見別的公司發的福利特別好,我看百度人力資源長的好漂亮,這些都是代為傳播的,因為大家熱衷於討論這個問題。

 

怎樣引起關註?

 

第一,我覺得廣告應該有相關性,你得給我一個理由為什麽關註你。大部分藥的廣告都會先說癥狀,胃痛胃酸胃脹。為什麽首先會說這三句話呢?就是因為他要把那些人篩選出來。還有一個故事,瞎子乞討,先在牌子上寫“我是一個瞎子,請幫助我孩子”,沒有得到多少關註,後來行人幫他改成“這是美好的一天,我卻看不到”,就有很多人給他錢了。這是因為大部分人沒有瞎的經驗,一個瞎子怎麽樣大家並不知道,但是他把實際情況描述出來之後,大家會體會到這是跟我有關系的,因為我能夠看到beautiful day,但他卻看不到,所以引起相關聯性,從而引起更多人的關註。

 

第二個叫做獨特性,如果你不夠獨特是沒有前途的,所以我們在創造內容、傳播內容里面一定得足夠獨特。有的是因為他的產品本身就很獨特,比如有個產品叫“轟炸大魷魚”,它產品比人的臉還大還長,他的宣傳不是因為文案寫的好,而是因為他的產品跟別人不一樣,他有自己獨特的賣點,所以文案就叫:比臉還大,比臉還長。有的是內容傳播夠獨特,比如,有個品牌叫“叫個鴨子”,是個賣鴨子的,他的內容傳播從起名字就已經開始了。首先這個名字幾乎所有的人聽過就沒有忘記,而且很多人在微信上曬的是,老婆今天不在家我叫了一只鴨子,我叫了一只鴨,這個是非常容易被人誤解,非常容易被人記住,非常容易傳播的一個名字,他的內容傳播包含了所有的東西。他的名字很獨特;他的產品很獨特,產品不獨特在鴨子上,而是他送的東西是雙黃蛋;然後它的菜單很獨特,雙飛套餐,單飛套餐;送貨也很獨特,別人都是順豐的,他的送貨員就是一個小哥,90後,他穿了一個T恤,前面寫著是鴨子來了,走的時候寫著鴨子走了。每一個環節都讓人產生傳播。

 

第三是首創性。2010年世界杯期間我們公司上班時間由九點推遲到十點半,公司放了各種紅牛飲料,贏了去金錢豹,因為這件事我們上了手機報,上了新京報,上了浙江衛視、湖北衛視,還都是免費上的。但是這個事情在2012年歐洲杯的時候有人同樣幹了,而且它的條件更優惠,但它的轉發只有一萬次,為什麽?因為我們第一個提出來,我們第一個說出來,第二個已經不吸引人了,第二次使用的效果就會大打折扣了。

 

第四,渠道很重要。所謂的新媒體都沒有中央電視臺好,只要有錢還是砸中央電視臺,可以讓你迅速地獲得名聲。五百強里面其實有很多很二的人,但是你依然覺得他是從里面出來的,你會覺得他很好、很牛,這就是他處在那個位置,不管怎麽樣大家都覺得你還可以。

 

第五,樸素的情感、真實的東西仍然可以打動人。我們所謂的親情、友情、愛情還是存在的,基本樸素的元素還是能打動人的。世界杯的時候,我們給每一位男員工的老婆送了一束定制的玫瑰,叫“一次可以原諒的出軌”,說世界杯是男人的集體出軌,就是這種人情味兒引起了關註。

 

第六,跟時下熱點有關系的內容更能引人註意,更容易傳播。杜蕾斯發過一張圖,他說下大雨沒穿雨鞋,套了一個安全套,然後被轉發好幾萬次。那一年關於大雨的話題非常多,當時死了幾個人,第一他很有想法,第二他對熱點有關註,所以會出現很多這樣的轉發。還有,在劉翔跨欄失敗的時候,杜蕾斯只發了一條文字,他說“最快的男人不是最好的,堅持到底才是真正強大的男人”,選擇這樣的時間,含義大家誰都懂得,這條微博也被轉發了四萬多次。

 

有一個誤區,就是註重內容忘記產品,最典型的例子就是電影的植入,我覺得電影的植入90%都是失敗的,比如說一人一本去年植入了“私人定制”,給了《私人定制》兩千萬,一人一本跟《私人定制》沒有半毛錢的關系,而且一閃而過,這兩千萬基本上就是白砸了。第二個就是只是在做內容沒有做品牌,這是一種無效的傳播。有一個微博天才小熊貓,他的微博每條都能被轉發一萬多次,而且他的每條微博幾乎都是廣告,他講的故事是跟品牌有關系的,但有的時候品牌背景埋的非常非常深,你看完以後根本不知道這個品牌是什麽。你有一個明顯的廣告植入,哪怕只傳播一千次,也比傳播了一萬次但那是看不出是什麽品牌來的好。

 

我們做傳播,怎麽獲得傳播、怎麽獲得效率,其實最基本的一個東西是洞察人性,人性中有很多的弱點,有很多最根本的東西都無法越過。如果你的廣告真是沒有什麽可說的,你就放個美女或者是放個動物,或者是放個小孩,這三種都是最吸引人的。比如說男人有三G原則,賭博、遊戲還有美女,這三個對男人是最具吸引力。我們看到很多很多人的一些習慣、我們看到他的一些夢想、他希望幹的一些事情、他的價值觀,其實這都是對於人性的洞察。如果你說出來的價值觀跟他相同,他就會認可你,如果你發現他一個小習慣,他就會認可你。其實現在我們有一個最大的習慣就是刷微信,我們已經忍不住五分鐘要刷一次,當大家拍過這樣一張廣告的時候他會深有感觸。

 

廣告還需要有說服性。尤其是做廣告,廣告這個東西如果你沒有具體的例子,你不能說服我,就是無效的。其實人為什麽會被說服,你給我講一個道理就行了,。他用一個邏輯給你講另外一個邏輯,他就說服你了。寫文案或者做傳播其實是一樣的,把道理講明白了就行。

 

美國請了一個心里學家寫了一份征兵廣告:

 

來當兵吧!

 

當兵其實並不可怕。

 

因為入伍後無非有兩種可能,有戰爭或者沒有戰爭,沒有戰爭有啥好怕的?

 

有戰爭後又有兩種可能,上前線或者不上前線,不上前線有啥可怕的?

 

上前線後又有兩種可能,受傷或者不受傷,不受傷又有啥可怕的?

 

受傷後又有兩種可能,輕傷或者重傷,輕傷有啥可怕的?

 

重傷後又有兩種可能,可以治好或者治不好,可以治好有啥可怕的?

 

治不好又有啥可怕的?因為你已經死了。

 

他通過他的邏輯,消除了大家對於當兵最大的恐懼,也就是對死亡的恐懼。

 

廣告需要有曝光效應。曝光效應講的是什麽?一個東西你越看越好,你見的越多就覺得它越好。我剛進入大學覺得同學都長的一般,當你過了四年之後你發現同班同學都長的挺好的,比別的班要好一些。這是因為你跟他朝夕相處,不是因為他變漂亮的,是因為你見他見得越多會覺得越好。廣告也是一樣的,我們可以回想一下自己的購物經驗,去超市買東西,沒聽過的東西你很少買,除非是買一送一或者是促銷讓你嘗一嘗,而你聽過的就覺得好,這是一種心理感覺。就像大家討厭腦白金一樣的,但是有的人想去超市給父母長輩買點東西的時候,他依然會閃現出腦白金廣告給他的概念:我不知道買什麽,有選擇恐懼癥,我也不了解保健品,然後你腦子里會響起這句話,“今年過節不收禮,收禮還收腦白金”。

 

調研的很多數據是不可以用作參考的。比如我會去調研,什麽樣的廣告最可信?那一定是熟人介紹的。然後你最不相信的是什麽?電視廣告和報紙廣告。你調研的結果就是不做廣告,那廣告就不能做了嗎?不,廣告依然有效。用朋友做傳播,但是誰會天天給你傳播那個東西。還有一些很二的調研問題,比如你是一個很大度的人嗎?你是一個心胸開闊的人嗎?大部分人都會去撒謊。

 

作為一個銷售人員,你應該跟消費者直接去聊。舉一個電餅鐺的子,這很好地詮釋了“你的想象和你的產品在消費者心目中的真實定位”。有一個品牌叫利仁電餅鐺,我跟它市場部的人聊,他說我們電餅鐺有很強大的功能,又是很多功能、又是航空材料。他跟我說,我們準備搞一個更大的電餅鐺,因為有的人覺得它小,但是我覺得這個有的人是他想象出來的,他覺得那個不夠大。我說,你究竟有沒有真實在廚房里使用過電餅鐺?大部分人的廚房不會把電餅鐺放在外面的,大部分收起來。因為電餅鐺不能放在竈臺上,只能占用廚房其他的空間。但是後來,真正打動我買立人電餅鐺的是銷售的一句話“利仁是專業做電餅鐺的,是利仁發明了電餅鐺。”我不知道這句話是不是能夠成為他們的口號,但這句話在我個人這里是有用的。如果決定要用,那還需要做一些調研。

 

我的分享到此結束,謝謝各位!

這個時代不跨界是不行的,跨界思維才是互聯網思維的核心。創業家發起一個市場總監聯盟,500人群,必須是負責市場的小夥伴才能加入,目前已經有小米,淘寶,微信,滴滴打車,暴風影音,大姨嗎,途家,極路由,roseonly,陌陌等正宗市場總監在群。每天碰撞新鮮好玩的市場事件,跨界合作經典案例。想入群的小夥伴請加創業家市場部媒介副總監宋艾微信號:309583715
 

暴風 影音 市場 總監 什麼 樣的 營銷 內容 有效
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談暴風影音 漁_夫

http://xueqiu.com/5774757064/37560522
暴風影音要上市了,這是我們非常熟悉的一家企業。我的電腦與手機上一直有暴風影音軟件存在(大部分人現在也沒必要用這款播放器),從播放器的角度來說暴風影音的產品的質量是不錯的,因為在過去眾多的播放器中,它應該排第一。但是從暴風影音身上,我們也見證了一個企業即使擁有好的產品,不懂得根據時代的變化,調整自己的業務方向,重新設計商業模式的危害。

1公司介紹


以下是招股書中關於暴風科技(暴風影音的公司)的介紹:

       暴風科技是中國知名的互聯網視頻企業,公司通過「暴風影音」系列軟件(主要包括暴風影音 PC 端、暴風無線 APP(簡稱「暴風無線」)和暴風看電影視頻瀏覽器(簡稱「暴風看電影」)),為視頻用戶提供免費使用為主的多終端綜合視頻服務、為商業客戶提供互聯網廣告信息服務。此外,公司在互聯網視頻行業軟硬件結合領域進行積極嘗試,於2014 年12 月發佈智能可穿戴設備「暴風魔鏡」 第二代產品及配套手機應用 APP。公司以「視頻技術」為核心,堅持把「致力於發現並滿足人們的視頻需求」作為企業使命,公司願景是讓視頻用戶「更好地享受電影」

  公司的業務模式是互聯網行業典型的「免費+廣告」模式。一方面,公司以持續的技術創新開發暴風影音系列產品,主要以免費方式提供給用戶使用,滿足視頻用戶從本地到在線再到多終端的視頻需求;另一方面,公司憑藉業內領先的用戶規模,充分發揮暴風影音平台作為互聯網媒體的廣告投放價值,為商業客戶提供互聯網廣告服務。 

  本次募集資金投資項目圍繞公司主營業務展開,主要投向互聯網高清視頻服務平台的升級與擴建項目和移動終端視頻服務系統研發項目。 

  未來三年,公司根據所設定的發展目標,以產品創新為核心,在互聯網視頻服務、互聯網廣告信息服務、智能終端三方面穩步推進,公司將圍繞用戶視頻觀看體驗,加大在家庭智能設備和可穿戴設備領域的研發投入力度,在多樣化智能終端的移動互聯網視頻領域確立領先的技術優勢和用戶規模,並盡快形成成熟的盈利模式,實現對公司未來長期持續增長的貢獻。

  未來,公司仍將秉承自創立伊始所設定的「更好地享受電影」的發展願景,以「致力於發現並滿足人們的視頻需求」為使命,專注於視頻技術和產品的創新,打造跨PC、手機、PAD、客廳、智能硬件、可穿戴設備等所有智能終端的移動互聯網領先視頻平台,堅持高效率的運營模式,在用戶持續快速增長的同時實現公司商業價值的大化。


2 商業模式解析 


      從公司的介紹中,我們可以知道暴風科技的商業模式實際上是通過其暴風影音軟件,將視頻的提供方、廣告方和消費者等利益相關者納入到其視頻平台中,然後採用免費的模式為消費者提供視頻服務。

       這種商業模式如果沒有類似優酷、樂視網等視頻網站還算不錯,但因為面臨著眾多的競爭者,該商業模式毫無特色可言,我們可以從自己身邊就能感受到暴風影音在在線視頻播放方面存在感很低。因為其缺乏有效黏住客戶的方式。相反樂視網通過線下整合樂視TV和相關影視版權,找到視頻領域一個獨特的商業模式。

       很明顯一點,就是暴風影音招股說明書中寫的更好地享受電影」、「主要投向互聯網高清視頻服務平台的升級與擴建項目」等方向與做法,都是陷入了通過做更好產品而取得更好的競爭地位的途徑,這些做法其實是很難成功的,因為其想佔領的心智資源已經被其他視頻網站所佔領,不要說暴風影音沒有機會,就算是騰訊視頻也是沒有機會成為第一的。


3 暴風影音商業模式創新設想

 
        我常常有事沒事會在思考,對於一個單一產品的互聯網企業,怎麼樣創新其商業模式,才可能取得好的商業地位呢?其實這個很難,即使如360這樣的企業,也沒有很好發揮360殺毒軟件的作用與威力,沒能利用其黏住顧客(當然其瀏覽器、安全衛士在黏住顧客方面做得不錯)。每個企業面臨的具體情形都不同,我覺得對暴風影音來說,兩個方向是可以考慮的:

   (1)聚焦成為某一方面在線視頻專家。比如聚焦成為兒童在線視頻的專家,將世界上所有動畫片等視頻都蒐羅到其在線視頻中,做專,讓這個方面變得有特色,那是不錯的方向。然後再在這個基礎上,考慮相關利益相關者的結構問題。

    (2)利用其視頻技術,為草根階層提供視頻編輯服務,打造以視頻交流為核心的社交網站。暴風影音的視頻技術需要進一步研發,能做到現場用手機拍攝到的視頻,能用手工的方式做到質量很高的視頻編輯,同時不同片段的視頻,可以在其視頻編輯中可以很快速的鏈接起來。說白了,就是將以往需要很專業的人做的視頻編輯變成我們一般人也可以完成的事。然後圍繞著視頻怎麼拍攝、視頻怎麼編輯、視頻怎麼製作、視頻分享等內容形成社交型的以APP為主的視頻交流社區。

        如果我是這個企業的老總的話,我個人會傾向於第二種商業模式創新設想,第二種設想至少值得一試,因為在國內還沒有那家企業做到了這個程度,而暴風影音有很好的資源底蘊可以幫助打造視頻編輯服務。

        對一家業務成熟的企業來說,要其放棄原有的顧客與市場,轉而一個新的領域,其不願意程度可想而知,但問題是如果不轉變,很可能就是在等死,那企業又應該怎麼辦呢?

4 暴風影音的估值

       通過商業模式分析,我們大致知道了按照現有業務,企業競爭優勢的現狀。同時要結合財務數據的情況,才可以給其一個合理的估值水平。從下面的資產負債表看,企業資產的質量是很不錯的,雖然應收賬款比較多,那是因為該行業的特點所決定的,收不回來的可能性也不是特別大。其最近兩年的淨資產收益率維持在15附近。
       像這樣的企業,在我的心目中是與兩倍以上淨資產估值是無緣的,但估計上市後很長一個階段也不會跌倒兩倍淨資產甚至一倍淨資產,所以對我個人來說,基本上看看為主。
      






暴風 影音
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獨家拿下韓劇《製作人》版權 羨煞台灣影音業者 一上線就砸重金 LINE TV背後盤算

2015-06-15  TWM

配上繁體中文的高畫質強檔韓劇,竟然是在網路平台獨家首播,而且只和韓國播映時間差一天─LINE TV才上線就有驚人之舉,也一舉打破傳統媒體生態。對消費者來說,這無疑是福音;但面對強敵來襲,台灣影音產業恐怕得繃緊神經了。

撰文•何佩珊

二○一四年以《來自星星的你》劇中都敏俊一角在台灣走紅的韓國明星金秀賢,今年再以新作《製作人的那些事》(以下簡稱《製作人》)強勢登台,只是這次就算轉遍電視台各個頻道,也找不到他的身影,因為《製作人》全台獨家播映權,已被LINE TV拿下。

在台灣有超過一千七百萬名用戶,LINE幾乎成為台灣人生活中的一部分,但LINE TV這個名字,很多人可能還是第一次聽到。事實上,LINE TV不是傳統的電視頻道,而是可以透過手機、平板或PC播放影音內容的平台,今年四月一日才在台灣上線。

為了打響知名度,這次LINE TV不惜砸重金買下《製作人》在台獨家播映權,也打破過往戲劇節目一定會先在電視頻道播放的慣例;不僅如此,不同於過往韓劇多要在韓國播映後三至六個月後 才會引進台灣,這次LINE TV則是爭取到幾乎同步首播,和韓國的播映時間只差一天。

一集逾一五○萬

出手闊綽程度,嚇壞同業業界人士指出,LINE TV這次是以一集五萬美元的重金拿下《製作人》版權,以全劇十二集估算,總金額上看六十萬美元(約合新台幣一千八百萬元),幾乎是國內影音平台一年採購二 十至三十部好萊塢影片預算的二倍,出手闊綽的程度,讓國內業者既羨慕又忌妒。

但這樣的作法,確實成功為LINE TV打響知名度。LINE台灣區公關部資深經理廖婉寧指出,自《製作人》預告上線至目前為止,LINE TV App的下載數量已大增五倍,而短短三周時間,︽製作人︾累計總點閱數已經超過五百萬次,成長相當顯著。

然而,業界人士評估,即便LINE TV流量快速成長,若只靠廣告收入,恐怕很難回本。因為除了要付高額版權費,隨流量增長,頻寬成本也會跟著提高。

業界人士指出,在台灣要承載一千人同時觀看一小時HD高畫質影片的頻寬成本,約在二至三萬元,同時承載一萬人則是二十至三十萬元,以此推算,「節目要是很 紅,同時有百萬人觀看,那幾千萬元就燒掉了!」「我們不是不知道這是挑戰。」LINE台灣區總經理陶韻智說,「但我們就是要挑戰不可能。」他舉例,當初 LINE做通訊軟體時,同樣的懷疑也出現過,但後來LINE陸續推出貼圖小舖等新商業模式,「我們會證明我們能開發出有意義、有規模的新市場。」事實 上,LINE TV不只讓用戶與LINE的互動增加,還可藉此進攻正在快速成長的數位影音廣告市場。多份研究報告指出,台灣人每天平均約花三個小時在行動上網,且收看影 音內容的情形相當普及。看在陶韻智眼裡,這就是商機。

因此對LINE來說,現在LINE TV在眾多產品中的優先性絕對被排在前五位。而他們的第一階段任務,就是要把內容和系統根本做好。

有LINE的千萬用戶靠山先天條件好,大膽進攻市場陶韻智說:「我們不是去訂一個策略目標,說韓劇、台劇比例要多少,然後就一直照這個策略走。」LINE 對每天、每檔戲、每個時段做什麼行銷活動都進行分析,再用這個分析結果引導下一步策略。「從用戶回饋做相對應改變,就是LINE一貫的方程式。」現在看起 來,LINE TV好像已經交出不錯的成績,「但LINE習慣設定比較高的目標」,陶韻智說。以LINE在台灣活躍用戶數逾一千萬人來看,他設定每天至少要有二百萬人使 用LINE TV的服務,才能算是成功。

相對於LINE TV進攻影音市場的大膽投資與強烈企圖心,台灣雖也不乏有原生影音平台,或者電視台近年紛紛成立新媒體部門,但在台灣卻遲遲不見能吸引消費者目光的指標性新媒體服務。

夢田文創執行長蘇麗媚觀察,這一、兩年台灣對新媒體的焦慮感其實很明顯,但問題就是自信心不夠。「對判斷的自信心不夠,以至於決策失準,當決策失準,團隊 空轉的可能性就很高。」關鍵在於,新媒體變化太快,﹁沒人可以告訴你,今天的答案明天不會錯。﹂然而保守心態的結果就是,﹁現在做的都是別人有,我也要 有,只是尋求不缺席的安全感。﹂事實上,單單是要不要將內容放上YouTube,電視台已經很難下判斷。娛樂重擊創辦人商台玉舉例,民視雖把戲劇放上 YouTube,卻不做任何宣傳;還有三立也將戲劇放上網,卻壓低畫質,不難看出背後心態是,「網路只是觀眾補進度的地方,最終還是希望他們回到電視機 前。」而早在○六年就成立新媒體部門的公視,其實也到近兩年才敢在YouTube放上完整戲劇內容。背後的顧慮很簡單,「如果網路都播完了,那我可能沒辦 法出DVD或賣版權。」這是公視新媒體部門互動媒體組組長賴雅芹過去幾年最常被同事問到的問題。

但當公視真的將內容放上網路平台後發現,網路為他們吸引到原本觸及不到的年輕收視族群。現在公視不只把戲劇放上YouTube,也開始嘗試跟LINE TV這樣的新媒體合作,例如先前在台灣引發高度討論的台劇《麻醉風暴》,就同步在LINE TV首播。這除了幫公視帶進新收視群,也帶來版權收入。商台玉認為,台灣影視音業者應該要走出收視率迷思。

台灣影視產業走向新媒體的改革腳步雖慢,卻也不乏勇往直前的改革者,如內容業者夢田和酷瞧都在嘗試過去沒有人走過的路。

過去幾年,夢田進行大膽實驗,核心概念就是將創作變成IP(智慧財產權),並且讓IP適應各種新媒體的演變,讓每一個創作都成為資料庫裡的素材,隨時可以重新運用。

舉例來說,夢田一四年推出《巷弄裡的那家書店》戲劇,主打的就是「獨立書店」這個IP,除了有戲劇,也推出紀錄片、書店實體場域等,到現在戲早已播畢,但 IP仍持續利用,他們將書店變成攝影棚,並舉辦讀書會、沙龍、劇場等社群活動,甚至還結合直播,讓IP不再限於觀影娛樂。

今年夢田還要和故事工廠的新舞台劇作品《男言之隱》合作,以「兩性的理解」作為新IP,先從舞台劇出發,並且結合大數據,計畫一路衍生出影集、社群沙龍, 甚至是電影。「我們想要超越!」蘇麗媚說,「當全世界都講內容是拍片、影集、電影的時候,我們要做到社交、社群,把生態圈做出來。」酷瞧則是另一種嘗試。 雖然酷瞧本身是影音平台,但內容產製才是它真正的核心。有趣的是,酷瞧不要求觀眾都要來酷瞧看影片,反而積極將內容放上臉書、Yahoo奇摩等平台。

平行合作衍生商機

發展內容,新平台找出路「很多人覺得,你影片給Yahoo奇摩、給臉書放,你們賺什麼?」酷瞧執行長蔡嘉駿的回答是:「賺到廣告費啊!」將內容給 Yahoo奇摩,不須付費就能讓更多人認識酷瞧,「Yahoo奇摩賺到內容,我們賺到我們要的瀏覽數和知名度。」蔡嘉駿解釋,YouTube每分鐘能產生 一三○小時的影片,市場上沒人可跟這樣的海量內容競爭。又或者是和LINE TV相比,雖然彼此都是成立不到半年的新平台,但LINE TV已經有LINE的會員基礎,酷瞧則幾乎是從零開始,所以就算酷瞧願意花錢買下︽製作人︾,恐怕在賺進廣告費前,還得先付廣告費換會員流量,但流量成長 後,又得花錢擴充頻寬。

因此他們不要硬碰硬,而是強打自製內容的優勢,主攻置入性廣告。他相信只有自製內容才可能做出不同發展。舉例來說,如果只是買版權播放,就算戲再紅,也只 有廣告收入。「但今天版權是我的,假設我做出︽Running Man︾,還可以發展成手機遊戲;如果做︽超級星光大道︾紅了,就可以辦演唱會。」這些都要透過自有內容才能做到。

面對跨國網路公司挾帶全球化龐大會員與資源來襲,蔡嘉駿認為,在地業者更要做到精準溝通;而惟有好的內容才有進一步衍生商機的可能。


獨家 拿下 韓劇 製作人 製作 版權 羨煞 煞臺 臺灣 影音 業者 上線 就砸 重金 LINE TV 背後 盤算
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雙輸之局


(短片﹕這段50秒的短片就能讓你看到長毛彭有多麻煩)

長毛彭度歷離開德京球隊哈化柏林(Hertha Berlin)﹐轉戰荷甲踢阿積士(Ajax)﹐實在係雙輸之局。

哈化柏林今年的表現跟去年完全倒調。本來早就預了人腳平平的哈化﹐今年會水平大﹐但任誰也料不到會由三甲跌至榜末。攻不強守不穩﹐賣走施蒙歷及不簽入禾朗連都屬敗筆﹐補充的新兵水準甚差﹐留下的幾位主力又如同紙牌﹐真的可謂氣數已盡。

同一時間﹐長毛彭在荷甲亦踢得不好﹐暫時只踢得幾場聯賽﹐於週日的精華亦好少見出鏡﹐入球就更少。以前雖然係哈化都幾敗家﹐但怎也沒今天般“便秘”。看見Ajax 被麥膠倫帶領的川迪(Twente)壓著﹐Martin Jol 又成日換長毛彭出場(當有得踢的時候)﹐我想哈化柏林和長毛都會好後悔當日大家玩分手。


[討論區文章的Copy & Paste] 中國有法制,但尚無法治?

在兩地青年法律交流論壇,其中中國司法部副部長就說:其實中國關於司法獨立的相關條文已經趨於完善,但在人(執行)方面,卻相當欠缺、不成熟;所以中國要真正的司法獨立,需要做好人的工作。

早十年前就說“以法治國”﹐今天就推行“依法治國”。但如同內地執業的網友行家wasing 君說﹕“根本就唔單係人既問題,係制度問題。蓋人民法院財政需要依賴地方政府,法院根本擺脫唔到地方政府既影響。更加無可能做出對地方政府不利既判決。另外,人民法院除左受上級法院領導之外,仲要受同級人大既監督指導。法院院長都要聽同級領導既說話,法院又點可以獨立呢。果位副部長只係講客套話,人固然有問題,但更加多既係制度問題,而所謂完備既法律條文,係缺乏執行下,只係一張紙而已.....就算佢實行中央財政補助,都無法改變黨大於法呢個事實,而且現行政制下,院長受政法委指導,而政法委係受市長所領導。地方政府仍然有能力干預地方法院。如果連法官都不能做到"老子要依法點判就點判"﹐司法獨立在中國永遠只係空談。”

有網民期望李克強坐上總理位時﹐會在中國法律改革上有一番作為﹐蓋其會是新中國在立國後首次由讀法律的人去冶國﹐而“聽聞”他正是一個對司法獨立和公平法律程序的專家及擁護者云云。

收買佬倒忽發自私的奇想﹕要是內地法治清明﹐官員廉潔﹐那香港地還有甚麼"優勢"﹖:-)(當然﹐現實點看﹐這些事要改變﹐至少要一兩代人的時間。)


英超"又在"有線

此前一直有好多傳聞﹐話 now 繼續控有播映權﹐但最後居然被花落有線, 都算係意料之外。不排除李二少發覺用世界第一天價搶播映權﹐其實是做了英國佬的水魚吧﹐哈。又﹐查實李二少一向都無心真正營運﹐由star TV 到 盈科盈保 ﹐再到今日既NOW TV等等﹐都是靠綽頭起家﹐盡速做大﹐接著就放盤脫殼﹐只是今回“走唔甩”罷了。

又﹐希望猜錯﹐但有線應會推出這類特備節目﹕

"我們的紅魔鬼"
"紅魔封皇之路"
"紅魔經典賽事回顧 - 曼聯 vs Cook City"
“與紅魔一起走過的日子”
“陪我長大的紅魔鬼”
“紅魔派對”
“我的入魔之路”.......等等。Sigh....想起都“打冷震”。
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訊連轉型,一款彩妝App下載量36國第一 影音大廠用「白兔哲學」改賺女人錢

2015-12-28  TCW

十五個月下載破五千萬次,這是台灣App史上最快紀錄,創紀錄的這家公司,員工每天必做的事:拿總經理照片修圖。

這個公司頗有趣。每天,每個團隊成員的工作之一,就是打開螢幕看著總經理的照片修圖;然後,每個工程師,不論男女,都要學會幫自己化妝。

它是開發玩美彩妝App的公司——玩美移動的辦公室一景。

玩美彩妝,這個幫你的照片化妝、上腮紅、刷睫毛、點唇彩的照片軟體,剛創下台灣App在Google Play最快達標五千萬下載量的紀錄,而且還是全球三十六個國家的照片和視訊App類的榜首。

有意思的是,製作出這個很小女生App軟體的廠商,竟是由影音播放軟體大廠訊連所轉投資。訊連曾坐擁全球電腦影音剪輯軟體市場九五%的市占率,但受到個人 電腦(PC)出貨量和內建光碟機的筆電衰退影響,過去五年來營收衰退一半,股價自高峰的一百四十九元,已跌至六十八元。

但,今日其轉型大計的起點,競與這款很女性化的軟體相關。

這是一個有趣的轉型試驗。「台灣以前產業發展偏電子業,軟體像是硬體的附屬品,純軟體業少,有行動和網路思維的公司比較少。」打造愛料理和udn News等App的頑皮工坊共同創辦人周立璋,解釋為何近年來台灣之光App,全都出自獨立開發者而非大公司。

花十億,做一款美顏App三年前開始,訊連祭出轉型網路公司戰略,開始推出手機App,並於今年投資三千萬美元、約新台幣十億元,成立子公司玩美移動,專注開發美顏App,由訊連前總經理張華禎親自領軍。

「我們軟體公司做App都轉得一身汗,我覺得真的是要換腦袋,」張華禎說。以前電腦軟體一年出一款新版,現在手機軟體每三週就要更新一次,等於一年就要出十六個版本。

根據資策會研究,有近四成智慧型手機使用者,過去一個月內沒有下載任何新的App,資策會創研所消費者研究組組長鄭仁富表示,這顯示使用者行為已經越趨穩定成熟,新進者要崛起的難度提高。

然而,玩美彩妝推出不過十五個月,下載量就創紀錄,而且九五%流量是自然成長,不靠大買廣告衝下載,關鍵,還是張華禎的深度投入。

男工程師也得親自學化妝

本身就熱愛自拍的張華禎,今年已五十三歲,仍保養得宜,妝容精緻。為了打造最美的虛擬彩妝軟體,她親自試用市面上數十款同類型產品,發現沒一款讓她滿意,乾脆捲起袖子,帶領研發團隊做一款最能讓她「變美」的App。

為了在人像上精準呈現不同色號的粉底、唇彩和眼影,張華禎首先找來彩妝師幫旗下工程師上課,連男工程師每人都得親自上妝,體會女性使用者的需求。接著,張華禎要設計團隊用她本人的照片,親自測試每個樣板效果。

每天,團隊成員的工作之一,就是打開螢幕看著總經理的照片修圖。

「我說至少在Alice(張華禎英文名》的臉上要好看啊,讓我變美吧!如果我自己都不愛,我不相信別人會愛。」張華禎說。

由於玩美彩妝用戶有三成以上在海外,因應不同人種的審美差異,每一個妝容最多要測試十幾次。有一次張華禎和一位特別注重眉毛的彩妝師合作,希望彩妝師提供一些眉型建議,彩妝師說:「你們的眉毛選擇已經夠多了。」張華禎立刻回:「不行,一定還有更多。」

光眉型就有三百款任你選

實際打開玩美彩妝,內建的眉型有十二種,顏色有二十一種,算起來共有二百五十二種排列組合,而這還不包括植村秀、蘭芝、M.A.C等六家彩妝品牌提供的眉型,因此光是眉型,就有三百款任君挑選。

目前,玩美彩妝在Google商店下載數,是第二名競爭對手完美365的五倍。玉山投顧研究員楊耀華認為,雖然訊連的網路轉型策略現階段還稱不上成功,但 目前推出的幾款App品質皆相當好,「跟大陸同類型產品完全不一樣,很精緻。」也是照片App的美圖秀秀台灣代理商玩美行動總經理柯美慧表示,使用者不會 一天到晚用美顏App,開發商必須持續創造新議題,才能維持熱度。

過去以來訊連的成功,源自其「白兔哲學」,其曾自認就像小白兔,在軟體系統大廠微軟和相片軟體大廠奧多比(Adobe)夾殺中,得靠快速跳到下一個利基市場才能求生。

現在,它再跳到App領域,這一躍,確實很險,但跨出去,就是機會。未來兩年,玩美移動旗下的App皆免費,目前玩美彩妝雖與各彩妝品牌合作,但都沒有收 取廣告費,張華禎的目標是明年下載量要翻倍到兩億以上,等量體夠大,再思考盈利模式。至今,玩美移動三款App的總下載量近一億。

訊連在產業崩落之際,跳得夠快,但能否穩定落地,預估明年,就可以見到端倪。

文.李欣宜                                                                                                                              

訊連 轉型 一款 彩妝 App 下載量 下載 36 國第 第一 影音 大廠 白兔 哲學 改賺 女人
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搶先書摘》它,顛覆你看電視、電影習慣 全球線上影音王將登台 衝擊有線電視業者

2016-01-11  TCW

矽谷,是地表上新創能量最大的創業聖地;好萊塢,是引領全球影視產業的第一把交椅。當矽谷遇上好萊塢,結果是,誕生了顛覆人們看影片的習慣、讓全球影視業者都苦苦追趕的全球線上影音服務龍頭──網飛(Netflix)。

十九年前在矽谷創業,成功以小蝦米對大鯨魚之姿,撂倒DVD連鎖出租業霸主百視達,讓百視達以破產收場。如今,網飛即將來台開播,本土頻道與電視業者都「剉咧等」。

探討Netflix十九年神奇歷程的唯一書籍,作者花費近九年時間,走訪一百多位產企業界大老、關鍵決策者、敵對玩家,翻閱數千頁資料,由舊金山追蹤到洛 杉磯、波士頓、紐約,寫出二十一世紀最精彩的實體與網路夢幻大戰,一次揭開網飛傳奇的成功方程式。以下為書籍精彩摘錄。

網飛的崛起,體現了一個產業虛實模武切切實實的典範移轉。

一開始的經營模式,簡言之,把錄影帶出租店搬到網路上,消費者等待自己選好的影片郵寄到府,而錄影帶更進一步從VHS規格換成DVD。換句話說,網飛挑戰一個既定產業:商店、製片廠、影片批發商,改變長久以來的規格。

網飛創辦團隊在建立網路影片商店時,先得要兌現對消費者承諾的「郵寄到府」新形態服務,經濟、快速寄送產品是網飛的成敗關鍵,他們是這樣解決問題的:

網飛當時負責郵遞業

務的負責人,先在郵局工作三個月,盡可能了解美國郵遞系統,確認DVD郵件如何避免被分揀機撕開信封、弄壞光碟。另一方面,設計能同時容納三張光碟的信封,還能撕去原來的地址,做回郵信封使用(租片客戶寄回DVD,跟到實體店面歸還錄影帶一樣)。

網飛不斷改進郵寄程武,從集中寄送一個客戶多張訂單,到分批大宗寄送降低價錢等。持續蒐集顧客行為資訊中,發現隔夜到貨和新客戶註冊比率有關聯性,「只要一天」不但吸引新客戶,研究顯示他們還會向朋友推薦這項新服務!這個發現從根本上改變網飛的配送和行銷計畫。

網飛「駭」了一張全美郵遞區號寄送資料的郵局光碟,利用這些資料設計軟體程武,把客戶統統安排到離郵局最近的隔夜到貨半徑,隨著客戶群增加和變動,不斷評估並調整設置配送中心的最佳位置。

也就是說,網飛設計配送系統是以靠近消費者所在地為原則,而不是以地理區域為基準,顛覆長久運輸邏輯的安排。

這個系統透過訂戶回饋的收送時間,可以密切追蹤郵差的每天行程,額外幫助郵局檢查員抓到郵件小偷。

往後網飛的死對頭百視達想拷貝偷學時,還被郵局拒絕。

被看扁》主動提議結盟

被百視達執行長當場嘲笑

二OOO年時,網飛成立三年,仍無法取得製片廠的信任,沒有新電影版權,一直專注在老電影和小眾電影,只有三十萬用戶,八O%使用者仍是科技阿宅,虧損接近五千七百四十萬美元。這時候網飛創辦人哈斯汀主動想和百視達結盟,說服百視達花五千萬美元收購網飛。

網飛可以成為百視達在網路上的左右手,省下他們把VHS庫存轉成DVD的龐大成本,網飛可利用百視達店面的五千萬註冊用戶,並支付權利金給百視達。

在網飛創立同時問點接任百視達執行長的安提奧科,在雙方會面時當場嘲笑哈斯汀的提議,還抱怨市場高估網飛這種未經檢驗的矽谷模式。

安提奧科有「值得信賴的翻盤專家」美譽,他助7-Eleven的南方公司虧為盈,帶領Circlc K便利商店走出破產並上市,拯救百事公司塔可鐘(Taco Bell) 速食連鎖店。Viacom媒體大亨雷史東邀他來改造旗下百視達連鎖店,協助上市。

安提奧科從門市清潔管理起,再到與製片廠達成收益分成交易,一年內租片收入、活躍會員都增加,Viacom股票價格也翻漲一倍,一九九九年百視達分割上市。

雖然百視達在與網飛爭戰中,一直被認為技術低能,但安提奧科不是沒有遠見的人。高速上網和隨時隨地使用數位內容的風潮,使安提奧科認同數位化未來的趨勢, 也知道網飛是門市租借業的潛在威脅之一,他甚王仿效HBO投資電影製作發行的子公司。他將龐大的VHS庫存轉變成DVD格式,投入了四億五千萬美元資金, 期待新格武的低成本和耐用性,可為百視達提高三%利潤率。

網飛和百視達真正決定性的翻轉戰役,發生在二00四年,安提奧科雇用一批年輕的科技與商業碩士,投資超過二千五百萬美元,全力支持百視達設立自己的網路商店「百視達線上」。

O三年網飛的用戶突破一百萬,安提奧科意識到拒絕當年網飛提議收購的錯誤,必須想辦法一次就讓網飛關門。雖與核心能力不相符合,也沒有網路品牌,但挾著龍頭優勢,百視達籌畫實體結合線上方案,以價格行銷戰壓制苦撐多年的網飛。

遭打壓夠敵手派間諜臥底

營運機密遭破解,重傷業績百視達籌畫一整年,派出間諜成為網飛訂戶,要求參觀倉庫;到YouTube網站研究網飛的影片;在部落格 HackingNetelix com,百視達線上找出了網飛大部分的配送中心,破解網飛的營運模式,甚至百視達線上的網站流程設計都被批評為「山寨版網飛」。即使網飛立刻提出侵權訴 訟,仍然擋不住百視達線上的強力行銷作為。

百視達買下超級盃總決賽的廣告,強打電視和通路廣告,強調線上租借門市服務,以優於網飛訂戶的門市與線上混合租借方案搶市,提供優惠券或下調月租費等等。

這樣的行銷攻勢持續好幾波,對網飛造成嚴重影響,新舊訂戶一起流向百視達。

壞消息使二OO二年上市的網飛股價連連下挫。網飛創辦人哈斯汀在解釋這個窘境時,卻表達了出入意表的思考。他認為,雖然各路英雄投入線上市場,對網飛有所衝擊,但線上租借越蓬勃,就代表實體門市的潰散,全美八十億美元門市業務將注入線上租片業,直到門市關門大吉。

不為人知的是,網飛內部設計了複雜先進的財務模型FlexFile,解網飛刊登廣告的所有行銷通路、預測終身訂戶價值與購買次數等等。利用這項工具,網飛 可以精準預測連續十六季的行銷成本和訂戶數量。隨著與百視達的戰鬥越演越烈,這個模型紆解了高階主管的壓力,因為可以估算出百視達線上和門市之間的資費補 貼代價,預測百視達到了一定階段就無法支撐優惠價格。網飛必須苦撐待變。

哈斯汀的看法並非空穴來風。O一到O四年,影片出租業收入縮水一九%,曾經不可一世的七萬家店面,淘汰到只剩一萬八千家,證明創新模式的方向是對的。

逆轉勝鑼靠數據演算找優勢擊敗百視達,扭轉美國人看電影習慣馬拉松夥伴公司(Marathon Partner)的投資顧問奇貝利說明,網飛表面上看來是大型影片商店,靠月租賺現金,事實上這家公司是個智庫,創造演算法,在各種方案和流程中,爭取客 戶價值長期的極大化,甚王首創複雜的配送系統,降低服務成本。這是網飛不為人知的領先優勢。

百視達自認為線上業務是核心競爭力的自然延伸,奇貝利卻以為,「很少有哪個成熟的公司,會滿腔熱血追逐注定要瓜分掉企業原有資源的新業務」,很快的百視達就會提高線上服務的價格。

奇貝利精準預測了接下來的發展。

安提奧科要求門市補貼線上的營業損失,在公司裡造成門市派和線上派失和,加盟業主更在門市作業上抵制線上推廣流程。建置線上服務的費用和行銷支出,與門市 業績下滑兩相夾擊,百視達營收戲劇性下降,二〇〇五年百視達公布虧損五億美元。為了提振經營,安提奧科主張百視達應該收購擁有全美兩千家門市的影視連鎖店 好萊塢影片,這項提議引來惡名昭彰的狙擊手伊坎(Carl ICahn)襲擊。

七十來歲的伊坎是市場有名作手,經常藉由槓桿收購方式接管、分割、打折出售公司。伊坎買進百視達一億五干萬美元的股份,和大約六百萬元的好萊塢股份後,進 而和安提奧科談判,脅迫他必須盡可能提高報價收購好萊塢影片。安提奧科拒不從命,伊坎競聯合百視達兩位董事,爭取到七七%贊成票,在二〇〇四年股東會上罷 黜安提奧科,雖然他事後回任董事長,但伊坎徹底掌握董事會。

百視達與網飛持續三年的價格之爭,到二〇〇七年,線上訂戶規模已超過一千二百萬人,哈斯汀託人安排與安提奧科會面,提議由網飛以總額約六億美元收購百視達 線上,終止雙方的流血競爭。安提奧科將此案報給董事會,沒想到董事會卻討論起高階主管年度獎金。在伊坎主導下,安提奧科被無理削減獎金,促使安提奧科和許 多高階主管離開了百視達。

百視達接下來跌破眾人眼鏡,雇用了曾在7-Eleven與安提奧科共事的凱斯,他削減甚而停止百視達線上的投入,在門市端重演以往雜貨店式的經營鬧劇。二〇一〇年,百視達股價跌破一美元下市,接下來就是大家熟知的破產戲碼。

網飛呢?終於擺脫掉百視達威脅後,網飛開始成長,吸引了更多合作者。

到了一二年,網飛從創新公司茁壯為擁有五十億美元資產和國際影響力的公司,隨著全球寬頻普及率超過五〇%,更獲得龐大成長空間。網飛擁有世界最大DVD 庫存,新推出的網路影音串流服務從〇七年一月剛問世時的一千部影片,成長至四萬五千部影片,能用七百種裝置播放。

當你窩在客廳的沙發上,膝蓋上放著一盆爆米花,打開電視機觀看Netflix推薦的內容時,會很難回憶起曾在某個週五晚上興匆匆驅車趕往錄影帶店,而在樓 上的臥室,你十幾歲的女兒完成家庭作業後,在她的筆記型電腦上登錄亞馬遜即時影片網站,買了一部新電影《伴娘我最大》(Bridesmaids),一邊觀 看,一邊在臉書上與朋友聊天。

美國人現在正是這樣觀看電影的,所有這些都是由網飛帶來的。

(文 蔡靚萱)

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Netflix海斯汀:我喜歡把一件事做到極致完美 美國現場》與全球串流影音霸主面對面

2016-01-18  TWM

全球串流影音龍頭網飛(Netflix),又有驚人之舉。這次,他們挑戰一口氣在130個國家上線服務。如果成功,將引發影音產業大海嘯。為什麼網飛總是能引領產業潮流、帶來驚喜? 網飛創辦人兼執行長海斯汀的個人風格,與他一手建立的公司文化,絕對是關鍵。

一月六日早上八點不到,美國拉斯維加斯威尼斯人酒店出現長長的排隊人龍,從五樓沿著一層又一層的手扶梯,一路向下蔓延。這裡是全球最大科技展CES(消費 性電子大展)正式開幕的首場主題演講會場,來自世界各地的分析師、媒體、網路業者、電子廠商等,全為「他」而來:網飛(Netflix)創辦人里德.海斯 汀(Reed Hastings)。

「今天,你們正目睹全新的全球網路電視服務網的誕生。」新加坡、台灣等一個接一個世界國旗在大螢幕上流轉,海斯汀宣布了這個震撼全球的消息。那一刻起,網飛已在全球一百三十個國家同步上線。

一天前進一百三十個市場

它,是全球最了解你家觀影行為的公司花了十年時間,直到二○○七年,網飛才第一次走出美國,打入加拿大市場;而這次,他竟然只用一天,就新增了一百三十個 市場,總計服務範圍已涵蓋全球逾一百九十個國家。這代表,未來一部新電影在網飛上架,等同於瞬間出現在全球七億個家庭的數十億台裝置中。同時間,這些從全 世界湧進來的觀看數據,將會讓網飛成為最了解全世界觀眾觀影行為與喜好的公司。

如果這次大膽的全球擴張計畫成功,可以想見,對既有影視產業絕對是一場大海嘯,並也會將網飛再推上更高峰。

但如同海斯汀所說:「全球擴張讓我們感到鼓舞,也感到挑戰。」機會的背後,代表網飛必須投入更多資金、採購更多區域的內容版權、拍攝更多全球化內容,並解決各地消費者偏好、語言、文化、支付方式,以及法規、版權等障礙。

不能決定的事,就交給辯論!

建立開放風格,激盪同事更多想法然而海斯汀也曾說過,「勇敢可以帶來創新,也能摧毀我們。

但我們不能因此就不敢冒險。」終究,他還是選擇向前狂奔。

放眼全球,論財力和人力規模,網飛都不是業界最大的,但不論是一九九七年推出的郵寄DVD服務,擊潰影視巨人百視達,或二○○七年領先業界推出串流影音, 還是一一年以一億美元天價買下《紙牌屋》版權,踏入原創內容產業,成為美國艾美獎常客,還有今年的大規模擴張等,都讓人好奇為什麼過去十九年來,網飛不僅 能以小搏大,打敗業界巨人,還能經常做出領先業界的創舉?

海斯汀無疑扮演了最關鍵角色。

雖然,當年提案買下《紙牌屋》版權的人不是海斯汀;打破電視業慣例,提議一口氣將全套影集放上網飛的人,也不是他,但今天如果不是由海斯汀擔任執行長,帶領這家公司,這些突破性的決策,很可能都不會發生。

網飛產品創新副總裁葉林(Todd Yelling)記得,「四年前為了要不要讓所有影集一次上架,產品和內容部門曾有過很激烈的辯論……。網飛的文化就是辯論,我們在網飛,解決問題就經常用辯論的方式。」而這樣的企業文化,便是海斯汀帶起來的。

「他是我見過最聰明的人之一。」葉林多年來,見識過不少知名企業頂尖聰明的執行長,「多數時候,這些執行長的聰明會讓其他人感到挫敗,但海斯汀卻不會。」沒有專屬辦公室的海斯汀,總是在網飛的各部門走動,跟大家激盪出更多更好的想法。

這次,《今周刊》前進拉斯維加斯,採訪這位開創串流影音潮流的王者。不論在台上、台下,海斯汀絲毫沒有成功者的高傲,他認真看待每一個問題,並不時展現出他的幽默、自信與隨和。

以下為此行採訪紀要:

《今周刊》問(以下簡稱問):對你來說,是一一年買下《紙牌屋》的版權決定比較困難?還是這次一口氣讓一百三十個國家的服務上線的決策較困難?

海斯汀答:三年前網飛在原創內容還是零,什麼都沒有,所以那個決定對我們來說非常困難。但這次一點都不難,因為我們已在全球看到這麼多成功的經驗,有來自 加拿大、拉丁美洲、 歐洲,還有最近在日本、澳洲上線。我們很有信心,這個世界想要有隨選網路電視的服務,所以這件事主要的挑戰,只是接下來有很多工作必須做,但這不是一個困 難的決定。

不怕影響財測,大膽擴張!

拿到與消費者直接對話的門票網飛內容長索倫托(Ted Sarandos)答:相比於當時決定做《紙牌屋》,像是一個盲目的決策,這次我們則是已經在美國以外的市場營運多年。大家經常會問,這個地區的人想要什 麼樣的內容?但迷人的是,在全世界受到歡迎的節目,未必有意要全球化。就像我們買的一部電視劇《Suits》(中譯:金裝律師),這部片其實很美式風格, 但每次一上架,都可以在全球市場得到很好的反應。

問:這麼快速的擴張,會不會影響到網飛原本的財務預測,延後實現國際業務獲利的時間點?

海斯汀答:我們從過去的經驗學到很多。舉例來說,四年前網飛在巴西發表,當時只能使用國際信用卡支付,不能用本地信用卡。但經過幾年努力,現在巴西人要成為會員已經很簡單,我們在巴西也非常成功。所以我們要做的,就是開始去做。

而且透過快速的擴張,我們也會學習得更快,因為我們有真正的消費者可以對話。

我們掌握了很好的節奏。我們做的每件事都和我們告訴投資者的很一致,財務目標沒有改變。

索倫托答:而且我們擴張到愈多地方,就會有更多內容工作者進入我們的雷達,例如現在網飛已經在和韓國導演奉俊昊合作拍攝電影。

問:網飛已經在全球超過一百九十個國家上線了,下一步你想要做什麼?

海斯汀答:這次一百三十國服務上線的發表會,就像是一個新生命的誕生,這是一件大事,但「真正的工作」其實在未來二十年;所謂真正的工作,就是要讓網飛在 越南、泰國和巴西等地,都變得像在美國一樣受到歡迎,也要建立起全球化的內容,而這是要花二十年的工作。我們想打造國際化的網飛,要受到當地歡迎,而且要 讓世界每個人都可以看到一樣的內容。我們對未來十年的基本目標是:簡單的網飛和無與倫比的內容。

問:網飛全球化這個新生兒,真的需要二十年時間才能長大成人嗎?

海斯汀答:我們需要很長的時間,可能兩年,也可能四十年,妳怎麼看?(笑)我的太太告訴我:「記住,你沒有生小孩,你只是握住我的手。」現在網飛團隊生出了小孩,我是抓住那隻手的人。

問:大家都很關心網飛在VR(虛擬實境)的計畫,你知道樂視這家中國串流影音公司嗎?他們已經開始做自己的VR裝置了。

海斯汀答:我知道樂視,他們做了他們自己的每一樣產品。中國的公司很有野心,他們每件事都想嘗試,他們也向其他更強大的對手挑戰。

問:相對於樂視這樣的公司積極採取多元化布局,為什麼這麼多年來,你能專注在同一件事上?

「台灣是很好的市場!」

較無盜版問題,預告即將登台海斯汀答:(低頭沉思五秒)……我想這兩種方式(指樂視的多元布局和網飛只專注做串流影音)都可能成功,而對我來說,我喜歡把一件事情做到完美極致的好。

但你知道,(要專心做一件事)你必須經常說不。我相信沒有最完美的一條路。

問:網飛一口氣在全球新增一百三十個服務區域,在這麼忙碌的狀況下,我猜你可能沒有辦法撥時間到台灣來?

海斯汀答:很快、很快。我們有業務在那裡,台灣是很好的市場,這裡的人是願意為內容付費的,盜版問題也不像其他地區嚴重,很不錯。(笑,伸出手將食指與中指交疊)祈求好運!

海斯汀(Reed Hastings)

出生:1960年

現職:網飛共同創辦人兼執行長

經歷:軟體開發工具公司

Pure Software創辦人

學歷:美國史丹佛大學

電腦科學碩士

他帶著野心,朝著全球奔襲讓網飛在全球都像在美國一樣受歡迎、建立起全球化的內容,這就是我們的下一步!

它不是業界人力、財力規模最大,為何能當串流影音之王?

專注將一件事做到極致:當年網飛和百視達展開市占率肉搏戰時,海斯汀試過各種方式,最終他發現,真正讓網飛在戰場中活下來的,其實只是把「DVD郵寄服務」做到最好。

追求極簡商業模式:海斯汀相信人們喜歡簡單的東西,所以網飛多年來維持單純的資費設計,以及零廣告的簡潔使用者介面。

即使可能帶來毀滅,也要勇於冒險:海斯汀曾用一億美元天價買下《紙牌屋》版權,以原創內容為網飛開創新的盛世。

整理:何佩珊

撰文 / 何佩珊

 
Netflix 斯汀 我喜歡 把一 一件 件事 做到 極致 完美 美國 現場 全球 串流 影音 霸主 面對面 面對
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獨家深入線上影音王Netflix矽谷總部》全球最當紅企業長這樣!

2016-02-01  TWM

Cool or Cruel?很酷還是殘酷?聽說,Netflix的管理文化很殘酷(cruel)?」Netflix公關糾正:「cool、cool、cool。」一個有趣的誤會,開啟了這場矽谷採訪之旅……

「聽說,Netflix的管理文化很殘酷(cruel)?」

「是很酷(cool)吧?」一旁的公關以為我發音錯誤,著急的糾正「是cool、cool、cool……。」

這趟採訪之旅一開始,就出現這個搞笑的誤會。好吧!我同意,這家企業既酷,但也很殘酷。它,大概是全球最貫徹適者生存之道的企業。

它有很酷的條件。

網飛(Netflix),全球網路影音串流第一大業者,它把市值原本是他一千五百倍大的百視達,逼到破產;投入自製影片才五年,它撼動HBO經營了四十年的版圖。今年初頒獎的金球獎,網飛獲八項入圍,打敗了蟬聯十四年的HBO。

它每次進入的都是成熟市場,卻總能以小搏大。破壞式創新大師克里斯汀生(Clayton Christensen)說,連掀起共享經濟風潮的Uber都還不夠創新,只有網飛才算!

上述成績,讓網飛打敗電子商務之王亞馬遜(Amzaon),成為二O一五年美國大型股漲幅第一名。

但它也有殘酷的一面。

第一幕 就是他,把千倍以上的百事達「算」到破產「像這種時候,需要有人動手做令人不舒服但又非做不可的事。」~《紙牌屋》男主角法蘭克

一月十五日,我飛到位於美國矽谷的網飛總部,獨家專訪這公司的創辦人、第二把手(產品長)、內容長三大巨頭。

出發前,我再三研讀一份二OO九年公開的文件。這份長達一百二十八頁、名為「自由與責任」的簡報,詳述了這公司的人力管理方武,被臉書營運長桑伯格(Sheryl Sandberg)喻為矽谷最重要的文件。

《哈佛商業評論》說:它,重新定義了管人是怎麼一回事。

它給了員工全面的自由:不打考績、假期無上限、差旅費隨你報、薪資保證同業最高;想離職,還有豐厚離職金奉上。

但也極度現實。它的共同創辦人兼執行長哈斯汀(Reed Hastings)說:表現只算稱職的人,就只配拿豐厚的資遣費走人。他對員工說:「We are not family(我們不是一家人)。」

有意思的是,這種看來很難「維繫人心」的管理方式,套議公司每位員工平均創造的營收還高於蘋果,稱冠全球科技產業;連社群網站龍頭臉書,都禮聘哈斯汀加入董事會,只為了「偷師」其獨特的企業文化。

出發前,製作團隊拋給了我兩個問題:

「它的文化之於網飛今日成就的關係是什麼?」

「如果是你,敢不敢進入網飛工作?」

第二題的難度,真的不遜於前者。

網飛園區在矽谷最南端的小城洛思加圖斯(Los Gatos)挑高兩層樓的接待大廳,放滿了美國電視艾美獎(Emmy Award)獎座,氣派程度一點也不遜好萊塢大片商。

氣派要足,因為它的來往對象有好萊塢明星與片商,但走入內部,這個矽谷最「高效能」的企業,竟然,一個休閒設施也沒有!

這裡,沒有Google園區炫酷的沙灘排球場、游泳池跟健身房;沒有臉書總部的免費冰淇淋店、大型電動玩具遊樂間;矽谷新創公司的基本款娛樂配備—手足球檯(拉桿以人偶踢桌上足球),抱歉,一個也沒有。

矽谷必備的免費午餐?有,但不像Google臉書般聘請大廚,讓員工愜意點菜享受美食,這裡只有一疊疊餐盒,「方便開會前拿了就走,」亞太區客戶溝通經理萬琳(Anne Wallin)說。

做事只挑重點做,沒效益的事情完全不用浪費時間。這個風格,就出自主修數學的執行長哈斯汀。

就是他,把DVD租賃之王百視達「算」到破產。剛出版的新書《NNETELX:全球線上影音服務龍頭網飛大崛起》形容他:「包括人際關係在內的所有事情,都可以分解成一個數學方程式。」不需要的,他就會立刻刪除。

執行長哈斯汀做事抓重點,他的重點就是:人。他算過,一個優秀人才的產值,是平庸人才的十倍。

「最好的工作環境不是豐盛大餐、盛大派對或豪華辦公室,而是有一群超厲害的同事。」

哈斯汀接受我專訪時說,「網飛就像是支職業球隊,用業界最好的薪水招募,並培養最頂尖人才。」在這裡,主管們則像是教練,只負責每個位置放上最優秀的球員。

第二幕 請記住:這裡不玩家家酒「努力工作讓事情變得有意義且美麗,當做到了,請記得,成功都只是暫時的。」~《女子監獄》女主角派普受開導

它真把自己當作一個頂級球隊在經營。

據人力網站Glassdoor統計,網飛事二〇一五年全美第二高薪企業,員工年薪中間值為十八萬美元(約合新台幣六百萬元),僅些微落後一家華爾街律師事務所,比Google還要高出二五%。

公司營運有高低潮,但它始終維持高薪。它要每位員工都在全球商務人才挖角聖地Linkedin網站詳列自己的經歷,鼓勵員工接受獵人頭公司徵詢,讓薪水隨著市場變動。如果同樣的能力,市場對員工開出更高的價碼,網飛就給予調薪,但若市場有更便宜、更好的人才,它也會請你離開。

哇,很酷,也很殘酷吧?在這裡,每個人就像球員般,身價完全公開,隨時可談判接觸。

它用最好的人,也隨時換掉跟不上變化的人。它為了股票上市瘦身,資遣了四成員工;將DVD包裝自動化時,請走了大半包裝勞工;轉型做網路服務時,廣聘技術人員;將服務資料庫雲端化時,又汰換了一批技術人員。

最經典的例子是,在這裡當了十四年人資長的麥科德(Patty McCord),也是當年負責整理、撰寫傳奇文件的推手。最後,因為階段任務結束,而在二O一二年離開網飛。

只靠高薪與壓力,網飛就能擁有A+的團隊,我感到匪夷所思。

「我們將每位員工都視為成熟的成年人。」產品長杭特(Neil Hunt)笑咪咪的回我。

這個主管八五%業績的主管,是網飛的第二把手,也是跟我產生「殘酷」還是「很酷」誤會的主角。

他說,「成年人」進入網飛後,會享有絕對的自由。

內容長薩蘭德斯(Ted Satandos)記得自己獲得充分授權洽談公司首部自製影集《紙牌屋》,而哈斯汀只聽不到三十分鐘簡報,就拍板敲定這項豪賭。當時投資金額高達一億美元,是前一年購片預算的五成。事後證明,這個拿下大大小小十七座獎項的影集,擁有大批收視群,連美國總統歐巴馬、中國領導人習近平也變粉絲,是超划算投資。

這也是網飛休假無上限與差旅費隨你報的邏輯所在。因為,高自律性的員工,定能自行安排如期完成任務,何必限制休假天數。

但自由與責任,是一體兩面。它們不安排輪調制度,不談職涯路徑(CareerPath)。員工有責任自己提高身價。「我們想吸引願意冒險的人,不要那種一心想在公司待上十年的員工。所有人都沒綁雇傭合約,包括我自己。」薩蘭德斯說。

《紙牌屋》第一集中,有這個場景:影帝凱文.史貝西(Kecin Spacey)主演的男主角,見到鄰居狗兒車禍受傷哀鳴,傷勢過重已沒得救。鏡頭前,他冷靜說著,這時候需要有人來做必要、但讓人不舒服的事。鏡頭外、狗兒哀鳴聲隨著他緊掐的雙手逐漸歇止。看似殘酷的做法,背後是免除無謂痛苦的抉擇。

鏡頭很殘忍,不人性,但卻與這公司的理性選擇部分巧合:與其被動被市場淘汰,不如主動淘汰自己。

第三幕 當A+人才碰上A+人才時的赤裸對白「光是好還不夠 ,變得偉大才是我要的。」~《毒梟》男主角艾斯卡巴

網飛的做法,恐將是大勢所趨。

南加大管理學院特聘教授勞勒(Edward E.Lawler ?)指出,過去的理論總認為,要在組織內培養人才、建立長期雇傭關係,才能讓員工忠心,將公司利益擺在第一。

然而,當環境轉變,企業根本沒時間等待員工轉型成長,雇傭關係,正逐漸從家人變成輕旅行(travel light)的夥伴;公司與員工的關係將變成階段性。

職涯規畫與技能養成的責任,正從公司回歸到個人。唯有個人技能與公司需求相符合,才會建立雇傭關係。這,就是網飛能擁有高彈性的秘訣。

研究網飛多年,曾任台積電人資副總的政治大學商學院教授李瑞華肯定,並認為台灣企業當然可學習上述做法。

在這樣的高壓環境裡,不會有更多鬥爭嗎?如果不想讓自己被淘汰。

網飛員工的答案,跟我想的截然不同。

網飛亞洲區技術總監黃峰來自香港,曾在微軟、亞馬遜等公司工作,才剛到任四個月,「我明顯慼覺到自己生產力大增二、三OO%,」他說,關鍵在於同事互動。

他沒時間鬥,也不需要。

因為,價值是被外面的市場,而不是踩低內部同事而決定。

這公司從不打考績,沒有紅利獎金,但每天都有同事「回蹟」對你的評價,「剛來的時候很不習慣,覺得常被挑剔這個、挑剔那個,」黃峰說,但一陣子後發現,這些直白的「挑剔」,是大家真心想提供幫助的禮物,「後來我還主動問:嘿,我今天做得怎樣?」而他也早在會議中對創辦人哈斯汀直接「開嗆」,讓後者追著他要建議。

甚至,現在他們還進行一個新實驗:決定要不要讓某員工升職時,邀請同事與會,本人則在場聽批評。杭特說,「他們會說,這部分做得很棒、那部分不怎麼樣,甚至說白了:現在還不到升官的時候。」

當事人不會受傷?「是有這個可能,」杭特說,「但如果你想表現頂尖,你就要能聽進,有時讓人受傷的同儕回饅。這是下次能做得更好的唯一方法。」

心打開了,團隊就能真正合作。

負責網飛大數據分析的產品創新部門副總裁葉林(Todd Yellin)說,網飛強項是算出消費者會喜歡什麼。若有人選了一部瘋狂浪漫劇,看了五分鐘就中斷不看。到底他是瘋狂、浪漫片都不愛,還是只愛不瘋的浪漫片?網飛有辦法找到答案。

但電腦只能找出規律。影片歸類,卻都是聘請電影系畢業生給予精準分類標籤。

「這套結合文化敏感度與人腦判斷的系統,比起只會用電腦運算的競爭對手,如亞馬遜,還出色。」《洛杉磯時報》指出。

HBO等對手並非不會用大數據。但是跨部門合作,讓內容製作部門信任IT部門判斷,才是關鍵。

第四幕 未來,當我們和公司成為旅行的夥伴......「 我唯一的恐懼,就是有一天醒來發現,要在過著平凡的生活。」~《馬可波羅》男主角馬可

這趟採訪,我見證到一個未來企業可能的樣貌。

我看到,當人能真正為自己負責時,取得信任後,可以發揮的能量有多大。這對東方人是從未被深究的議題。從小,我們把主導權上繳父母、老師,進入職場則是老闆。

自己表現不好,就認為老闆沒看到自己的長處、授權不夠......。我們想要自由,但卻忘了相伴而生的責任。

網飛,把自由交給員工,但也要員工對自己的價值;責、無、旁、貸」。

這家企業的邏輯,還真基本,但卻逼得我不斷自問:如果真的有機會進入這類企業,我敢讓自己的價值攤開來被人檢視?有沒有勇氣面對身價起落的事實?我能一直跟團隊同步?我在市場無可取代?

採訪結束,我不斷與自己對話著。越自問,我發現自己的勇氣也緩緩的往上加碼。原來,拿回人生的主導權,真的沒有這麼難。

這套做法亞洲適用,但別只學一半

「在我看,網飛一點都不殘酷,」曾任台積電人資副總的政治大學商學院教授李瑞華分析,網飛的所有雇傭條件在一開始,就對員工說得清楚。付高薪,就要求高績效,員工必須隨時認清自己的價值;你得隨時維持高於市場的競爭力;若被要求離開,高額資遣費也讓人走得風光,過去培養出的高競爭力,也會讓離職員工有奸出路。

這套做法,「亞洲企業也能適用!」操作時,有三大重點必學:第一,不找聰明的混蛋!徵人只要最好的人,必須是心智成熟的成年人,直接刪掉B咖。

第二,堅持汰換,篩掉不適任員工。

第三,調整制度,塑造適合小員工的自由環境。他分析,每個公司有不同的需求,若只是仿照網飛休假無上限、沒紅利沒考績,學的只是外形,唯能真正給出自由與高薪,才能要求員工肩負全責。很多台灣企業想學這套,卻不夠大方,肯定留不住好人才。(文.蔡靚萱)

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關鍵人物》對自己殘忍、對客戶仁慈的傳奇CEO 一個數學老師 變身全球線上影音之王

2016-02-01  TCW

網飛共同創辦人暨執行長哈斯汀(Reed Hastings)在創業時,把數學運用在公司經營。不管同事、對手或自己,不符合其方程式者一律刪除。「理性的殘忍」,正是信奉數學邏輯的哈斯汀最大特色。

出身數學世家 外曾祖父的實驗室催生網路和雷達

哈斯汀的家族和數學早有淵源。他的外曾祖父盧米斯(Alfred Lee Loomis)靠其數學天賦,在一九二九年美國股災中獲利。盧米斯致富後成立了一個實驗室,廣邀全球最傑出科學家研發軍事應用,為後來的原子彈、雷達和全球定位系統打下基礎。美國聯邦政府成立的「國防先進研究計畫署」(DARPA),就是源自盧米斯的實驗室,該單位後來開發出全球資訊網(world wide web),就是網路的前身。

繼承家族數學天賦的哈斯汀,大二時就獲得高等數學榮譽獎,大學畢業後加入和平部隊,奉派到非洲史瓦濟蘭教數學。一九九一年,哈斯汀創辦軟體公司「純粹」(Pure)。隨著公司員工逐漸從十人成長到六百四十人,「我覺得我已跟不上腳步,腦袋一片空白。」董事會要他擔任執行長,他自我檢討:「我做得實在不怎麼樣。」最後他要求董事會將他解雇,「我炒我自己魷魚,而且是兩次。」

對老戰友不留情公司利益第一,裁他前資遣費早算好

哈斯汀對待老戰友也是同樣的標準。藍道夫(Marc Randolph)和哈斯汀後來一起創立網飛。不過,當時哈斯汀的興趣轉向教育與政治,真正將網飛概念落實的,其實是藍道夫。

後來哈斯汀重拾對網飛的興趣,他一回到公司不久,就在某次公開會議上,當眾宣布他要和藍道夫擔任共同執行長。藍道夫臉色頓時慘白,與會者發現,哈斯汀根本事先沒和藍道夫討論過。哈斯汀隨後轉向藍道夫聘用的人資經理,當場將其解雇,讓在場同事目瞪口呆。

在哈斯汀成為公司主導者後,藍道夫有意將自己定位在產品開發,然而哈斯汀後來卻將這份工作分配給技術長,要藍道夫去測試一個自動租片機的點子。「若這次測試失敗會怎樣?」藍道夫問。「那你就得離開這家公司。」哈斯汀在回答之時,藍道夫甚至發現他已擬好了資譴條件。

《富比世》專欄記者基廷(Gina Keauing)形容哈斯汀:「堅定不移要求自己的員工做到最好,並以公司利益來行事。」哈斯汀不在乎人情世故,他聘請麥卡錫(BarryMcCarthy)為財務長,看重其市場眼光敏銳,麥卡錫也被視為哈斯汀接班人。不過後來哈斯汀又聘用基爾戈(Leslic Kilgore)主管行銷,在一次董事會上,哈斯汀當著麥卡錫的面,公開說他心目中接班人是基爾戈,讓麥卡錫一臉尷尬。

有些主管會對下屬搞「恐怖平衡」之類的帝王心術,哈斯汀不搞這一套,他只有「誰適合做什麼」的理性分析。如基廷所說:「哈斯汀把公司比喻成一個專業球隊,球員只能靠業績贏得上場比賽的時間。」當員工在哈斯汀的數學方程式裡沒有作用,下場就是被刪除。

二〇〇一年九月,網飛首次公開募股前夕,為改善公司財務狀況,哈斯汀決定親自裁員。他要所有員工立刻到公司中庭,當眾宣布若要打敗競爭者,網飛須削減成本:「這就是今天局面,你們有很多人會失去工作,我對此很遺憾。」那天結束時,網飛有四成員工遭解雇。

對敵人更狠心建財務模型,「算」對手債務違約死期

哈斯汀還把數學分析套用到對手身上。二〇〇四年,百視達決定和網飛打價格戰,消息一出讓網飛股價暴跌。哈斯汀立刻開啟他的數學模式:由財務長領軍,利用公司建立的訂戶指標,為百視達的線上及門市業務建立財務模型,測算價格戰對百視達資產負債表的影響。

經過數學推算,財務人員告訴哈斯汀,他們完全確定百視達會在何時終止價格戰,否則就會債務違約。當時市場一面倒看衰網飛,華爾街大量做空網飛股票,該公司將被收購傳聞不絕,但哈斯汀對數學模型深具信心,不斷澄清市場傳言。

他的堅持有了回報:隔年市場開始擔心百視達債務攀升,惠譽(Fitch)和標準普爾(S&P)把百視達的信用大幅調降為垃圾等級。二〇〇五年夏天百視達爆發財務危機,後來主動漲價,這場價格戰以網飛勝利告終,它的市值也超越百視達。他接受本刊專訪時說:「我們的成功,是基於專注在一件事,並把它做到最好。」

金庸曾說,政治人物要有兩種忍功:一是忍耐,二是殘忍,兩者的最高目標都是為奪權。信奉數學的哈斯汀深信「對消費者仁慈,就要對自己殘忍」,這是哈斯汀在市場競爭下的「適者生存」哲學,也是網飛能席捲全球一百九十國的最終之秘。

若追根究柢,網飛成事關鍵還是:制定規則能落實,不說一套做一套。這原則聽來簡單,卻是多數領導人未及之處。

撰文 楊少強

關鍵 人物 自己 殘忍 、對 客戶 仁慈 傳奇 CEO 一個 數學 老師 變身 全球 線上 影音 之王
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惡意“吸費”等問題多多!西瓜影音等29款手機軟件上"黑榜"

據工信部微博消息,今年三季度,工信部對50家手機應用商店的應用軟件進行技術檢測,發現違規軟件29款,涉及違規收集使用用戶個人信息、惡意“吸費”、強行捆綁推廣其他無關應用軟件等問題。

惡意 吸費 問題 多多 西瓜 影音 29 手機 軟件 黑榜
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打破影音、魔鏡、TV“鐵三角”,暴風馮鑫稱未來三年只說電視

自2015年上市以來,暴風集團頻繁調整業務布局和戰略,由DT大娛樂戰略升級到N421,即依托4塊屏幕(PC、手機、VR、TV),再到通過AI+戰略聚焦於TV和VR兩個入口,而今年則暫緩VR,重點發展暴風TV。

在近日舉行的暴風TV發布會上,暴風集團董事長兼CEO馮鑫稱:“我們以後不談鐵三角(暴風電視、暴風影音、暴風魔鏡),2018年到2020年,我們內部和對外只說一件事情,就是暴風電視。”

馮鑫稱,暴風TV的主要競爭對手就是小米。對於盈利預期,他認為,2020年是盈利的重要節點,“2018年虧損,2019年會盈利,2020年會盈利很多。”

互聯網廠商做智能電視更有優勢

馮鑫對第一財經等記者表示,與傳統電視廠商相比,暴風、小米等互聯網電視廠商更有優勢,並認為彩電市場在近一兩年內將面臨重新洗牌。

他指出,傳統電視廠商把電視機硬件做好、賣好。而目前,無論是產品提升還是技術升級叠代、互聯網應用服務的連接,傳統電視廠商過去都沒有做過。馮鑫認為, “互聯網電視第一年、第二年的時候,傳統電視廠商的優勢更加明顯,把供應鏈管好,做好,賣好。但到今天,互聯網服務占比越來越重。所以我傾向於認為,我們在互聯網介入方面會比傳統電視廠商的優勢更明顯。”

對於包括樂視、小米、暴風等互聯網品牌而言,初期的普遍打法是低價獲取用戶,低價甚至虧損銷售。早年間馮鑫就曾透露, 2016年每賣出一臺電視要虧損300到400元。

針對互聯網電視仍舊偏向硬件補貼的模式,此前微鯨李懷宇曾對記者表示自己並不認同。他直言,有的互聯網電視品牌已在撤退,“低端、走量肯定持續不了”。

當天,馮鑫表示不會采取燒錢模式,“我們整體來講,硬件是不虧損”。但現在的暴風TV看上去仍在虧本賺吆喝。從利潤來看,2017年暴風集團營業利潤為-2.56億元,較上年的-3.86億元有所好轉。主要是暴風統帥的毛利率虧損收窄,當期利潤同比大幅增加。

馮鑫對暴風TV的盈利較為樂觀,“2018年虧損,2019年會盈利,2020年會盈利很多,一旦賺錢多了,利潤就來了,會越來越熱。”這是他公布的最新盈利時間表。

市場調研機構中怡康的報告《2018年彩電市場十大事件預測》則指出,2018年家電品牌將繼續洗牌,互聯網品牌將沒落,夏普、小米延續增長態勢。其統計的2013年到2017年中國彩電市場品牌零售份額數據顯示,海信、創維、TCL、長虹傳統廠商占比穩居前四。2017年,在彩電市場前十的排行榜上,小米是唯一的互聯網品牌,占彩電市場份額約為5%,樂視將近3%。

宣稱要做到行業前三的暴風TV表現怎樣?馮鑫並不願意談及此話題,“我們現在不想談份額,因為還是創維、海信老大,我估計今年年底就能講。”他認為,彩電市場將面臨重新洗牌,“可能一兩年就改了,而且一旦被改,根本攔不住的。”他給出的理由是,彩電市場總量並未有太大變化,“如果互聯網電視增長幅度大,一開始可能是吃掉雜牌的傳統電視,到後來就得吃名牌的傳統電視了,因為我(暴風TV)也好,小米也好,我們每年的計劃都至少翻番的。”

為何2020年是盈利的重要節點?馮鑫預計,到2020年,互聯網電視可以提供較好的增值服務,ARPU(每用戶平均收入)值可以達到200元。“如果一臺電視一年增值服務到200元以上,收入就非常可觀。一千萬用戶,如果每臺100元利潤,就有10億利潤,200元則有20億利潤。”

與傳統電視廠商主要從賣硬件獲取收入不同,互聯網電視品牌則采用硬件不賺錢甚至免費、內容收費的模式,最典型的便是樂視。對於互聯網電視廠商而言,電視機硬件只是一個端口,更看重互聯網的增值服務。

在內容方面,暴風TV與愛奇藝合作。一方面,硬件不賺錢,另一方面,增值服務需要和內容提供商分成,互聯網電視廠商盈利能有多大?馮鑫告訴第一財經記者,“我們(賺的)不會少,互聯網電視機ARPU一旦超過200元,大夥都很垂涎這個市場。”

戰略不斷調整:放棄長視頻,VR 2020年後見

馮鑫坦言,在2013年年底到2014年年初的時候,已經暗下決心可能要遠離長視頻市場;而到了2014年和2015年,暴風正式確定了影音、魔鏡、TV“鐵三角”的布局,瞄準了未來兩塊屏幕,即VR和客廳里的大屏。

到2018年,“鐵三角”也成為過去,暴風提出了“All for TV”, 在2018到2020這三年里只做暴風電視,這也是暴風創業12年以來的最大戰略轉型。

雖然非常看好長視頻,但馮鑫認為,長視頻投入太大,暴風影音玩不起,只能遠離;對於暴風魔鏡(VR)也依然看好,但目前節奏不對,2020年之後再看。

3月底,愛奇藝在納斯達克正式上市,上市首日市值為110億美元。馮鑫稱,長視頻市場好,用戶需求真實,這兩年會比想象中發展更快,“收費成長非常快,愛奇藝再追兩三年,已經大於等於傳統的廣告收入了,未來的市場會更大更好。”但這樣的市場和暴風無關,馮鑫表示,“這個門檻每年是百億門檻,花上百億買版權,所以這個市場對暴風而言,只能夠遠離,很好的市場,但我們沒有資格再做很大的角逐。”

對於記者提及的VR問題,馮鑫並不願意多談。他表示,依然看好VR,但目前成熟資源不充分,會推後布局,“我們放棄長視頻,暴風影音就得想辦法,找對的方向+對的節奏+對的人+對的資源,VR這塊成熟資源還不夠充分,所以會推後。暴風影音也需要找創新的方法。我們現在找到的是暴風電視。”

讓馮鑫擱置VR業務最直接的原因是“嘗鮮用戶不重複使用,不重複購買,用戶跌得很厲害”。2016年VR和AR被炒得火熱,現如今發展前景並不理想。馮鑫認為,現在的節奏不對,包括硬件、軟件、內容服務各方面都存在很大問題,2020年5G大規模商用後將會助推VR發展,“但光5G也不夠”。

打破 影音 魔鏡 TV 鐵三角 暴風 馮鑫 鑫稱 未來 三年 年只 只說 電視
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「愛的證據」 陳擬公開18段影音 郊遊片曝光陳自稱老竇豬 龔僅喚老竇

1 : GS(14)@2011-01-11 08:11:22

http://www.hket.com/eti/article/ ... b-850195?category=m
代表陳振聰的御用大律師Ian Mill表示,預計今日將可完成上訴陳詞。(張永康攝)

華懋慈善基金代表資深大律師張健利,料今或明起開始反駁陳方理據。(張永康攝)








在龔如心爭產案敗訴的商人陳振聰,昨正式提出上訴,並擬在庭上將二人共18段影音片段曝光,以力證愛侶關係。
庭上播出龔、陳17年前的郊遊片段,龔身穿熱褲及小背心,在攝影師陳振聰指導下,開心扮演汽車廣告女郎,於車前搔首弄姿,甚至坐在車頂上擺姿勢。陳自稱「心肝寶貝、老竇豬」,又呼龔為「珠珠」,但龔僅稱陳為「老竇」。
陳振聰一方上訴其中一項理據,是原審法官忽視他與龔如心的親密關係,為證明兩人是愛侶,陳向上訴庭呈上18段共長40分鐘的影音片段,片段更附上中英文字幕,猶如看電影一樣。
龔熱褲背心 車前扮模特兒
昨日首度在庭上曝光的4分半鐘片段攝於93年6月,當年33歲的陳振聰與57歲的龔如心,於清水灣郊遊,片中只見龔如心一人,略帶鄉音的男聲來自當攝影師的陳振聰,片中沒有其他人。
根據陳早前曾在庭上作供,他與龔如心於92年3月間相識,23日後更有親密關係,當時正值其妻譚妙清懷有第一胎,陳稱經常到龔入住的華懋起居室過夜。
片段中的龔如心梳一條辮、頭頂有紅蝴蝶結,身穿粉藍色背心、白色熱褲及前面有蝴蝶結的白色短外套,踏上一對白色高跟鞋,不時望着鏡頭咧嘴而笑,在銀色凌志汽車前行來行去,俯在車身擺姿勢及搔首弄姿,儼如模特兒。
陳指導拍照 不時向龔撒嬌
陳振聰擬定拍攝主題是扮拍攝賣車廣告,並提議「送俾Toyota,問佢賣唔賣股份出嚟」,龔如心聽罷一臉天真回答:「Toyota幾好㗎。」
龔在鏡頭前沒停下來,在車前不時擺出雙手托腮擺姿勢,對着鏡頭與陳說話,並與陳討論車,陳覺得「Toyota算最好囉」,龔卻表示「始終唔係好鍾意日本車……好似好豆泥」。
其間龔在車前走到另一邊,向陳說「老竇,個隻顏色好靚」,主意多多的陳提議龔作狀駕車,龔隨即坐在司機位,陳一邊拍,一邊耐心教導她如何駕車,提醒她不要亂動。
當龔天真爛漫說「開」時,陳隨即指示她「唔好呀,呢個珠珠」,龔卻表現儼如小孩一樣,拉低車窗向陳開玩笑說「Hello……我自己開咗走,留低你喺度」,陳即撒嬌回應:「唔好呀、留低個老竇……呢個珠珠……」
已閱呈堂資料 官叫停播放
當龔練習駕車期間,她提醒陳後面有車輛駛過,陳邊拍邊笑說「撞唔到老竇豬嘅……一陣撞親心肝寶貝點算喎。」龔未加理會,突然查問車頂的玻璃天窗如何開啟,片段中陳伸出戴手錶的左手指導龔開啟。龔成功開車窗後,將頭伸出天窗,及後更整個人坐在車頂上,露出腿部擺姿勢,並提議「呢個俾威威坐最好,個頭擠係度」,陳即附和「即刻可以賣廣告,珠珠、唔准郁呀,繼續做戲,仲有成30分鐘架……依家先做得8分鐘咋」,最後陳似乎擔心龔坐在車頂上,更指龔「你阿珠珠、嚇死人嘞」。
相信片中龔如心提及的「威威」是她養的一頭牧羊狗,據資料顯示,龔如心對愛犬感情深厚,甚至會帶同出席董事局會議。
首段片段播放後,隨即出現龔如心只穿背心及戴紅帽的模樣,惟上訴庭副庭長羅傑志即表示毋須再播放,因法庭已看過呈堂的資料。案件編號:CACV62&101/10。
2 : 鱷不群(1248)@2011-01-11 20:40:34

明明叫老竇,上庭就老作話叫老公,仲敢播出來,真係豬
3 : GS(14)@2011-01-11 20:47:06

2樓提及
明明叫老竇,上庭就老作話叫老公,仲敢播出來,真係豬


咁個法官都話唔使播晒,他又唔豬得晒

不過真是好應景
4 : GS(14)@2011-01-11 21:55:12

千億遺產上訴案 法庭播放四分鐘
龔如心、陳振聰親密短片曝光

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=14856889
5 : GS(14)@2011-01-11 22:39:40

擅打民事遺產官司 華懋案代表基金方
  2011年1月11日

【明報專訊】余若海可算是近年最炙手可熱的金牌大狀,他曾與律政司長黃仁龍同屬一個大律師辦公室,余擅長打民事及遺產官司,近年曾多番代表政府,處理教院聆訊、皇后碼頭司法覆核等案件。

南豐家族案件,余若海代表楊福和一方,另外華懋慈善基金與陳振聰的案件中,余去年亦伙拍張健利代表基金一方。年前,電盈(0008)私有化案,電盈母公司盈拓亦是聘用張健利及余若海兩位星級資深大律師。余亦曾代表合和(0054),出席合和2期的城市規劃上訴委員會聆訊。

有大律師曾透露︰「一個普通的silk(資深大律師)上庭一日收費約10萬元,資歷特別高的更不止此數。」他續說,資深大律師及大律師的收費,多為每日計算。

余若海於1957年出生。1978年及1979年在香港大學分別取得法學士學位及法學專業證書,並於1980年取得英國倫敦大學法學碩士學位。他於1979年在香港獲大律師資格,1995年獲委任為御用大律師,並自2003年起出任高等法院原訟法庭特委法官。現時雖是私人執業,亦獲委任為高院原訟法庭特委法官。
6 : GS(14)@2011-01-11 22:40:10

金牌大狀2.45億購山頂大屋
大律師余若海 成梁朝偉街坊
  2011年1月11日

【明報專訊】當時得令的資深大律師余若海,近期以2.45億元,呎價約4.16萬元向莊士機構(0367)主席莊紹綏,購入山頂樂善美道3號屋,與同為資深大律師的陳志海及影帝梁朝偉,一同成為樂善美道、和福道一帶的業主。


余若海是立法會議員余若薇的胞弟,近期承接多宗全城關注的官司(詳見另稿)。本報昨致電余若海辦公室,查詢購入該物業的有關情,惟至截稿前未獲回覆。

面積5887方呎 另連1500方呎花園

消息人士向本報透露,余若海於公布徵收額外印花稅之前,已經落實有關交易,仍有待數個月內收樓,才正式成為該屋的業主。該屋為近期山頂極少放盤的洋房之一,該屋曾於2004、2005年放售,當時曾向傳媒開放拍攝。

該屋樓齡雖近40年,但由於近年經過翻新,所以仍然十分簇新。該屋面積約5887方呎,另有車房,而花園及平台空間等合共4000多方呎,單是花園已有約1500方呎。全屋享有翠綠山巒及南區景色。

玻璃天幕 客廳內可觀星

這間山頂獨立屋約有3層高,地下一層,當年採用較少見的玻璃門分隔花園與客飯廳,令本身面積已達數千呎的客飯廳,更具空間感,業主並特意將玻璃相連的天花位置,改裝成玻璃天幕,令業主可以在晚上一面坐在客廳火爐旁,一面遙望天際。

該屋客廳樓底特高,中央建有火爐,兩張梳化令業主可圍覑火爐對坐,由於山頂燈光較市區少,住客晚上便可透過玻璃天幕,坐在梳化,「望月亮、數星星」。大廳採用躍式設計,首層尚有廚房以及偏廳,改作影音室;1樓則為3間客房並連偏廳,其中一房間更連覑逾千呎的平台,屬花園外另一個舉行戶外活動的地點;2樓則為主人套房。

鄰居有鄭裕彤女婿

樂善美道一段自成一隅,私隱度甚高,只有5幢洋房,其中新創建(0659)副主席、新世界主席鄭裕彤女婿杜惠愷,便持有1號屋。近日杜惠愷,聯同中央政策組非全職顧問兼太平紳士胡曉明,及樂善美道4、5號屋的業主入稟高院,指毗鄰另一豪宅喬苑非法侵佔地皮後,用作興建管理員辦公室,要求法庭頒令拆卸。資料顯示,3號屋的業主未有參與入稟。

另外,余的行家、資深大律師陳志海,於02年底以4028萬元購入和福道單號屋,大屋已升值至約2、3億元。另外國際巨星梁朝偉與妻劉嘉玲,亦於約06年,以7380萬元購入和福道另一間單號屋,大屋已升值至約2億元。
愛的 證據 陳擬 公開 18 影音 郊遊 曝光 自稱 老竇 竇豬 龔僅 僅喚 喚老
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