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大眾點評張濤:從零開始的創業史

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/12/225704.html
990年,張濤高中畢業了。他選擇了另外一條人生道路,出國讀大學。白天,他在上海一家貿易公司幫忙,等著各種各樣的通知書;晚上則忙著查詢信息, 申請美國大學的獎學金,週而復始。將近四年的時間裡,由於沒有申請到全額獎學金,他被拒簽數次。他的同學勸慰他,鼓動他放棄,他糾結後仍然堅持。

由於過早地參加「工作」,他知道上海一些小的貿易公司需要實習生,而他的初中、高中同學正在大學校園裡讀書,同學周圍的同學們很想出去打工。但是正 規的渠道要通過專業的外服公司。利用需求信息的不對稱,張濤開始了人生第一次簡單得不能再簡單的商業實踐。他幫助同學介紹按小時計費的兼職,收取很小一部 分佣金。雖然這只是一個可忽略的小生意,可張濤發現,年輕的自己更喜歡獨立做事情。

那個保守的年代,還沒有「創業」這個概念。張濤跟家裡人說起自己的小夢想,「個體戶」?大人們通常的回應是,那是壞人幹的事,還是出國讀書更安全些。

1994年,張濤終於可以到美國一所不知名的大學裡讀書了。閒暇時,他在一家餐館打工,不經意間他發現當地人喜歡一本名為 《ZAGATSURVEY》的小書,隨便一翻,發現原來上面不僅有許多中餐館的信息,還有評級。很長一段時間,這本小書成為張濤的口袋書。無論是在沃頓商 學院讀MBA,還是在一家美國公司工作時,他都會收集當地的《ZAGATSURVEY》,隨用隨翻。

在當時,或是更早,張濤都不會意識到這是一次商業模式的萌芽。他更貪戀於尋找好吃的、好玩的地方。2003年,張濤回國。因為沒有《ZAGATSURVEY》,上海變得陌生了。為什麼不做一家「ZAGAT公司」呢?當年,他註冊了上海漢濤信息諮詢有限公司。

粗淺地說,張濤最初的生意模式還是出國前所做的事情,類似人才中介的翻版。首先,他清晰地知道需求雙方是誰,一端是食客,需要吃玩之地;另一端是餐館,需要營銷,關鍵是類似於《ZAGATSURVEY》的產品形態是什麼?

和許多海歸一樣,張濤相信互聯網可以改變人生。他知道,雖然Zagat公司做得相當成功,但是每次調研問卷需要厚厚的一本書,效率太低了,而互聯網 擅長的就是增加效率。當時,互聯網寒冬未過,恰好又趕上「非典」,張濤一個人悶在一間破舊的小樓裡編程序。他先做了一個互聯網頁面,名為 Zsurvey.com,然後鼓動身邊的親朋好友去點評光顧過的餐館,再將評論寫到頁面上。

事先,張濤算了下,這個事做起來不難,尤其不太需要錢。「五六千元可以申請一個域名,然後租賃一下服務器。」朋友們看到張濤在計算機旁折騰,會問, 這怎麼可能賺錢?有的朋友更直接地說,「你好歹也是從美國回來的。」同樣地,他糾結後仍然堅持利用互聯網的力量,做一家與「本地生活消費指南」的網站。

這些是今天「大眾點評網」的雛形。截至2011年第四季度,大眾點評網月活躍用戶數超過4200萬,點評數量近2000萬條,收錄的商戶數量超過 150萬家,覆蓋全國近2300多個城市。同期,大眾點評網月瀏覽量超過6億,其中手機客戶端的月瀏覽量已經佔到網站月瀏覽量的80%以上,手機獨立用戶 數超過1800萬。而且,在上海、北京、廣州、天津等20餘個城市設立分支機構。去年4月,大眾點評網完成了第三輪融資,摯信資本、紅杉中國、啟明創投光速創投聯合投資超過1億美元於大眾點評網。

在某種意義上,創業者張濤商業人生的每一個拐點,幾乎都是這樣,遇到一件新事物,先嘗試,將學習成本降至最低。數年後,大眾點評網貼上了美國 Yelp+Groupon+Foursquare、O2O和SOLOMO,各種各樣的標籤時,似乎這些都是商業上偶然的選擇,但只有張濤團隊清楚,從創業 開始,他們每一次試錯,每一次被市場修理都是對商業一次快速地重新審視、再學習、再實踐,這讓他們更像EricRies在 《TheLeanStartup》描述的創業群體,在這個高度強調精準、精益的時代,張濤團隊一邊關注顛覆性技術革命到底有多遠,新生代目標消費者群體的 特徵是什麼;另一方面,他們仍保持leanstartup(零創業)時的心態。

Lean!lean!lean!

3月19日,大眾點評網創始人、CEO(首席執行官)張濤告訴我們,他和團隊是一群很難被誘惑的人,所以大眾點評網和 《theLeanStartup》所描述的公司一樣,不貪婪,不毛躁。Lean是讓張濤打開話匣子的一個按鈕,他顯得很輕鬆,身子前傾,雙手將幾張名片碼 放整齊後,豎起,輕輕地敲著桌子,再攤開再攥住,再輕敲起來。大眾點評網的創業過程與「lean」概念越契合,敲出的聲響越清脆。

更早些年,包括硅谷的創業者都會覺得創業、創新是一門藝術,但並沒有找到它的科學性、系統性。他們認為,創新不是一門技術活兒,很難琢磨出一些規律來,這樣的感覺困惑了創業者好多年。

最近,在硅谷冒出來一些群體,他們開始認真研究到底一個產品或者一個公司怎麼樣做,成功的概率會比較高一點。而《TheLeanStartup》這個書則是代表了這個圈子的一些研究,國內將它翻譯成「精益創業」、「精實創業」、「瘦創業」。我更願意用「lean」來闡述。

如果你熟悉這個群體,身處這個「圈」中,你就發現,他們經常說一些優秀的創業公司,包括美國的創業孵化器YCombinator,它裡邊誕生了幾家 可圈可點的公司,像Dropbox、Airbnb、Loopt、Heroku、Scribd、Grepplin、Xobni和Justin.tv。它的運 轉方式是,一些小的創業者可以申請去參加它的創業暑期班,類似於比較小的孵化器。在這裡,這家公司給創業者很小的一部分種子資金,大概在10萬美元左右, 換取創業公司的微股份,然後它會給創業者很多的培訓。在孵化器裡,各個創業團隊之間也會互相交流。

相對於創業者呢。剛開始,他們並不需要很多的錢或是很多的人。人力方面,大概兩三個、三四個就可以。Lean的創業邏輯是,怎麼做才能把創業者的想 法變成一個真正的產品。這個過程中包括初始產品、修正後的產品一次次地讓用戶去體驗,最終讓用戶來告訴創業團隊這個產品的方向是對還是錯的。當然,產品需 要不斷地去修正改進。和過往的創業模式不一樣的是,創業團隊並不是一下子就做得很大,不是一下子就找很多人,也拒絕天使投很多的錢。

lean的本質和硅谷精神並不矛盾,同樣都是創新,而且都相信,創新的想法是對是錯都是不可預知的。具有顛覆意義的是,舊有創業者單方面認為用戶有這樣那樣的需求被畫上了巨大的問號,到底有沒有?產品做到極簡了嗎?用戶體驗怎麼樣?

比如說,像Airbnb這個概念,中文叫「螞蟻轉租」。在美國有很多個人的房子,通過個人對個人把房子租出去。現在回頭看覺得是對的,可當時誰知道 是對還是錯?所以Airbnb團隊要用最少的錢最少的人,做出一個最簡單的產品。然後去驗證最初想法,用戶的需求是不是確實存在的。有時候,想法是對的, 但是這個產品不對,或者產品沒做好,沒關係,重來,再修改。

不單單做創業,在成長中的公司裡做產品也是一樣。一般而言,做產品容易犯的大錯誤是功能太多、想得太複雜、週期太長。現在一些成熟的產品,包括喬布斯原來的蘋果係列也是,一定要把它做簡單再簡單到極簡,一定要能快速替代。這些都在lean的概念裡。

我覺得做任何一個事情都應該有這個思路。其實你看中國改革開放也是如此。鄧小平並沒有說把經濟制度全部改掉,他先做了一個試點,在蛇口。當時,有人 問小平做什麼。小平說我也不知道,所以才有這句「摸著石頭過河」的名言。但是,小平堅信改革的大方向是不變的,就是要「改革」。

回來看大眾點評網的大方向是什麼呢?就是為用戶找吃玩,為商戶找營銷,這兩個需求結合到一起,具體產品是什麼?這誰知道?我們一直在研究摸索這個問題。

改革開放採用了蛇口做試點的方案,先去試一下,成了就複製到深圳;深圳再成功,我們再多複製幾個特區,然後再慢慢改。事實是,很多事情都應該用這個 套路做,核心是要什麼?核心是要縮短學習的成本。今天,我們在創新時,本質是在學習。創業者假設了很多東西,最後要用實際的數據、實際的需求告訴這個假設 是存在還是不存在的。這個過程的核心是,怎麼想辦法縮短這個學習成本。比如,如果蛇口一試點就五年,這個就完了。事實是,蛇口試點半年就成功了,然後把它 複製到深圳。這就是快速嘗試,縮短產品週期的概念。比如說,我們公司在做運營也是一樣。做一個市場活動,什麼都沒嘗試過,怎麼可能一下就投1億元呢?你肯 定要先投100萬元,再投1000萬元。一樣的道理。這些都是lean之道。

Lean(零)開始

張濤用「一窮二白」形容創業時的自己,「我欠了很多錢。和太太兩個人在美國讀MBA,由於這樣的學校在美國是沒有獎學金的,貸款十幾萬美元,這筆學費要還。回到上海後我們又買了個房子,房貸20多萬元。」

他回憶創業當年的窘迫,說道,「我太太還有一份正常的工作,也夠養活家,我還可以每個月從她那邊拿一點兒錢。」

可難題馬上就來了。做一家本地生活消費類指南,用戶還是零,他們在哪裡?他們憑什麼願意寫點評呢?「你總得給人家一些好處吧。」美國生活近10年的 時間,生活達人張濤離不開Zagat。他仔細研究了這家以餐館評論聞名的公司和其餐館使用小冊子。「最早時Zagat將已有的點評編輯成一本書,然後送給 參與點評的人,從來激勵用戶繼續參與寫調研。」張濤將其借鑑過來,他說,「最初時,如果用戶在大眾點評網上寫20份點評,我會承諾送一本類似於Zagat 餐館指南的書給用戶。」

在張濤的想像中,這本書只是一種激勵工具。可慢慢地它又有了另外的衍生價值。「2003年、2004年,一家網站的信任度比較低,可是當我們編輯一 本書後,白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權威、可信度比較高。」張濤回憶說道。後來,這本書成為建立大眾點評網品牌的營銷工具,更為意外的是,連同網上的點 評,這本書不僅幫助大眾點評網形成了一個小的社區,還給團隊帶來了一些收入。

創業最初期,張濤的誘惑為零。由於用戶需求到底有多大,他心裡沒底。沒底兒的事就不用去做推廣。因此,創業最初的兩年,他最多的精力是在培育社區。他慶幸道,多虧那時沒遇到天使投資,如果當時有很多錢砸下來,可能不會將社區做得紮實,局面全變了。

對於lean(零)創業,張濤並非沒有準備。1997年,還在美國的張濤申請到沃頓商學院學習的機會。這個經歷讓他對商業有了親切感。一個個模塊地 學習,他知道了財務到底是怎麼回事,營銷的基本理論是什麼,融資的本質是什麼……「至少我不會害怕,至少再有人跟我說一些炫理論,我清楚地知道,哪些東西 是虛的、哪些是務實的。這些多多少少對後面的事有幫助。」張濤也承認,「讀MBA也讓他進了一個相對正規的商業圈子,這個圈子擁有全球各地的人脈,擁有共 同的商業語言。」

現在,為了保持零創業的心態,張濤有意在營造lean氛圍,硅谷裡正向的環境。他習慣員工們稱他為「張濤」、「濤哥」。大眾點評網第二次搬家時,他 選擇上海長寧區的易園作為新的辦公地點。和水泥森林裡的寫字樓不同的是,四五幢小樓散落各處,由於園區七八成是大眾點評網的辦公場所,從一上電梯,我們就 有走迷宮之感。上樓下樓,忽然發現一個緊鎖的鐵柵欄,走不出去了。沒關係,回到出發點,從頭再開始走。一位加盟大眾點評網近兩年的「技術男」對我們說,不 久前,他還在滿園區地尋找會議室。

與其說張濤在刻意地拒絕一些趨於呆板的做派,倒不如說,近10年的美國生活,尤其是對硅谷裡自由氛圍的喜愛,他不憚於面對一個平凡的自己,可以從零 開始的自己。採訪當天,張濤穿著一身休閒服,深藍色的毛衫,藏青色的休閒褲。採訪結束後,他還有幾項重要的商務活動,其中包括和幾位即將加盟大眾點評網的 中高層見面。可想而知,一位專挑智利紅酒喝的人如果不拒絕西裝革履,不拒絕漆黑鋥亮的皮鞋,那才怪了。

歸零(lean)

由於張濤沒在國內讀大學,甚至很少在國內正式工作過,所以最初創業時,他自然地找周邊熟悉的人,好在他還有10多年的朋友、同學。到2004年、2005年,大約有五個人組成了大眾點評網的創業團隊。

龍偉就是其中的一位。作為張濤的初中、高中同學,龍偉現在是大眾點評網的資深副總裁。在此之前,2005年初,龍偉就職於掌上靈通(NASDAQ:LTON),其是中國最大的無線增值服務供應商之一。早一年,這家上海公司在美國納斯達克(微博)上市,成為全球首批在納斯達克上市的無線增值業務服務商之一。

龍偉負責掌上靈通與大眾點評網的合作,主要集中在移動終端的查詢項目。他經常興致勃勃地對張濤講,大眾點評網可以做一下手機上的東西,用短信。「我 告訴他,你看短信多火啊。」龍偉回憶道,「大眾點評網借用掌上靈通的通道,比如說,你在國貿發一個短信過來,內容是,國貿菜單,大眾點評網回覆選擇川菜、 本幫菜,一個菜單;用戶再回,比如說選擇川菜,俏江南,然後大眾點評網再回覆評級如何,點評如何。」

合作一段時間後,龍偉和張濤都發現,這個用戶體驗太差太麻煩了,查一個東西來來回回要發好幾次短信,每條短信一角錢,用戶成本太高,短信最多只有 60個字、80個字,有時候很難把回饋的信息表達清楚。而且,短信最大的一個缺點是它會「掉包」。2005年左右,短信丟包還特別嚴重,沒收到率低時有 20%,高的時候達到30%。一旦「掉包」,缺了一個回饋環節的話,下面的流程只能停止。張濤和龍偉碰了下,都覺得這事做不下去了,趕緊終止合作,重新思 考手機客戶端的需求。

「作為一家創業公司,要快速地嘗試一個新模式和新產品,不可能創業最初的模式就是你最後做的,但是大體的思路、大的方向是要對。」短信項目多少讓團 隊有些沮喪,張濤如是勸慰。他不停地強調需求價值觀,「我們肯定會有成功和失敗,遇到挫折時,我們要問自己,大的方向是什麼?用戶需求到底在不在?吃喝玩 樂用戶要找優惠,商戶的需要營銷,這個需求是存在的,究竟用什麼樣的模式和產品去滿足需求,就是一個嘗試過程。」

短信項目雖然沒有達到預期的效果,可團隊有了新成員。龍偉加盟。

2005年時,正值湖南衛視(微博)舉辦第二屆超級女生,掌上靈通獨家做這一屆超女的投票,短信投票業務異常火爆,服務器經常當掉了。當年六七月的時候,掌上靈通專門採購了更多的服務器,增加了帶寬。這個事件讓龍偉隱隱覺得,SP雖如日中天,可離潛在的危機不遠了。

一直以來,SP行業一方面受運營商政策的限制,運營商稍微調整一個政策,SP就開始巨幅動盪;另一方面,當時掌上靈通的彩鈴業務明顯受到唱片公司的 限制。「我和幾大唱片公司談合作,它們是CP,掌握了原創內容,可明顯地我感覺到『內容為王』的時代要來了。」龍偉回憶。最為關鍵的是,張濤就是在做內 容,而且為消費者提供很多生活信息的服務,是有價值的,原來也沒有人幹過。龍偉應邀請加入。

當時,大眾點評網還在一間破舊的商住兩用樓裡。有一天,紅杉中國的合夥人沈南鵬(微博)和他們談第一次融資,100多萬美元,主要用於大眾點評網的會員卡項目。

這一次,他們再次被市場小修理了一把。

很長一段時間,張濤的團隊將注意力聚集在內容上,點評、評級和簽到都是內容,他們清楚地知道,只有內容才能帶來流量,帶來收入。此後,當用戶量有了 一定積累後,他們將注意力轉移到幫助商戶做營銷,做一種變現產品,即會員卡。大眾點評網按照持卡用戶實際消費額的一定比例向餐館收取佣金,以積分的形式返 還給一部分會員後,剩下部分就是大眾點評網的收入。據稱,這個佣金率在2%-5%之間,2007年有一家人氣頗高的餐館給大眾點評網的佣金超過100萬 元。

不到一年工夫,大眾點評網已經發行了幾千萬張卡,全國有一兩百萬的用戶。然而,會員卡的問題在於不是每個用戶都可以隨身攜帶,用戶黏度不大。而張濤 團隊也感覺,這項業務雖然可以從幾十萬變成幾百萬的業務量級,但成為億級的項目可能性不大,是一種無法形成規模效應的產品形態。

另一方面,會員卡業務也讓團隊清晰地認識到,中國的餐館業的現狀。由於會員卡業務需要一台pop機,但是,讓中國的餐館服務生掌握這麼一套機器還是 有一些難度的。更何況,餐飲業的人員流動性很大,收銀員、領班的流動率大概可以達到30%,結果是,大眾點評網辛辛苦苦地幫一家餐館培訓了專業人員,結果 不到三個月人走掉了。

大眾點評網快速地做出決策,立即停止新增的會員卡業務。後來一些數據也證實了他們這個決策的正確性。據統計,在大眾點評網大約有150萬的商 戶,30%的更新率。換句話說,每年會有30%的店關門,30%的新店開張。有一回,龍偉到日本,發現日本類似網站做會員卡的業務做得相當出色,一問才知 道,日本這家公司根本不知道還有「數據更新率」一說,原來在日本,一個小的酒屋都是爺爺傳給父輩,再傳給孫輩,幾代人持續經營。

在一次中高層高管會議上,張濤開始總結會員卡模式的經驗與教訓。後來,張濤團隊將這次會員卡稱為,成功式失敗—公司按時、高質量地,在預算範圍內, 成功地完成了一個沒有增量用戶需要的產品。他們還總結道,之所以增量用戶不多是因為,大眾點評網的優勢還是線上的流量,而會員卡是與這些流量脫節的。

無論對於用戶也好,商戶也好,事實是,極簡產品更容易將線上和線下的消費行為連接。而電子優惠券正是這類產品。另外,電子優惠券也是另一種隱形廣 告,餐館為了營銷自己,在大眾點評網上發佈電子優惠券。據說,上海一家規模很大的餐館開新店時,優惠券的打印量一個月達到了5000多張。

現在,10多萬的商戶成為大眾點評網精準廣告的客戶,如果每家為其貢獻萬元到幾十萬元不等的收入,電子優惠券成為其重要的來源。

內容即影響力

內容要有公信力。大眾點評網的內容也不例外。

當電子優惠券成為收入模式時,張濤重新定義了大眾點評網的內容。「我們在做的核心內容主要是兩部分,一是,幫助消費者找信息,找餐館,包括點評、評 級,甚至是在手機終端上的簽到;二是電子優惠券,這是線上用戶要使用的內容,也是打通線上線下的一個手段。」再後來,大眾點評網開始做團購時,他對團隊 說,團購是更多折扣的電子優惠券,也是大眾點評網的內容之一。

「我們就是一個媒體,第一個階段是最初的兩年,我們專注在培育大眾點評網的社區,相當於我們在培育我們的編輯團隊,這些幫我們寫點評的,都是我們的兼職編輯,免費編輯。」張濤說道。接下來是電子優惠券和團購階段。

很早,張濤就明確規定,編輯團隊與銷售團隊有一道不可踰越的厚實的「部門牆」。換句話說,一定要保證用戶所做點評的獨立性,即使是與大眾點評網有深度合作的商戶,都不允許用各種方式改變那些負面的點評,以及較低的評分。

最初,一些商戶認為,不斷更新的評論,尤其是差評是大眾點評網的惡意勒索,是他們的陰謀。大眾點評網堅持以上說法純屬無稽之談。所有的評論,無論是好是壞,都是用戶根據商戶的表現獲得的。矛盾一時難以解決。

2004年至2006年期間,龍偉經常遇到商戶將大眾點評網告上法庭。「有一家餐館連續告了我們三次,最多的時候同時被四家餐館告過。」龍偉回憶 道,「一問原因,就是說網站上有差評,你不可以有差評。」一家商戶還拿出了當地餐飲協會的一份證明文件,文件蓋著紅色的橡皮章,大意是這家商戶是協會會 員。這家協會也遞給法庭的一份文件,內容為不知道大眾點評網這種網站從哪兒冒出來的,居然可以做餐飲業排名,這是不允許的。類似的點評和排名,只有餐飲協 會能做。

慶幸的是,法院的工作人員頭腦清醒,他們認為,作為服務行業的一類,餐飲行業是一個對外公開經營的場所,不是保密單位,有接受來自於消費者批評和意見的義務。不管好評還是差評,只要沒有侮辱和誹謗的成分就可以。

「在沒拿到法院的判決時,坦率地講,我們挺擔心的。」龍偉說道,「那時候我們還小,才二三十個人,這個官司要是打輸了,我們就做不下去了。」

類似的官司後,張濤團隊更為堅信,大眾點評網的核心競爭力就是點評的內容與評級。2008年,張濤發現一家網站,利用「垂直搜索技術」,將大眾點評 網上的部分點評直接複製到了網站上。「這次輪到我們告別人了,我們主動發起,站在了原告席上。」令龍偉沒想到是,這場官司一打就是三年。

一直以來,張濤團隊都在考慮一個問題,手機之於大眾點評網意味著什麼?2007年、2008年,智能手機時代來臨了。張濤並不認為,智能手機只是大 眾點評網的一個新傳播渠道,它意味著新內容、新體驗。「智能手機可以簽到,簽到是微點評,是大眾點評網的新內容。而這項內容又會產生許多新用戶,新的用戶 體驗。」張濤說道。

2009年底,大眾點評網開始研發其在IOS和安卓平台上的手機客戶端應用,現在其客戶端已經發佈了10多個版本,手機獨立用戶數超過1800萬。

另外,基於手機客戶端簽到公司Foursquare的崛起,也讓張濤意識到,簽到產生的信息量(Foursquare有10億條簽到信息)的巨大價值。這也是為什麼美國的大眾點評網Yelp,在錯失手機終端後估值只有10多億美元的原因。

大眾點評網再次踏准節奏。「我覺得有些事情要想透,想得深刻一點兒。智能手機出來之後,用戶體驗完全變掉了,如果你對這個行業熟悉的話,你就會覺得 這是很自然的事情,吃喝玩樂,你不會只在辦公室找吃喝玩樂的,我覺得這是很順的場景,也不是我們聰明,只是我們浸在這裡的時間長了,水到渠成。」張濤說 道。

Lean的風險

事實是,越來越多的大塊頭互聯網公司進入和大眾點評網的領域。比如,淘寶、騰訊和百度。

張濤一方面和它們比拚專注,另一方面他也分析,這些公司擅長做的事情是不一樣的,每家公司的原點、基因都不一樣。

騰訊擅長做什麼?擅長做的是一個比較純的互聯網產品,而且是偏客戶端的,偏通訊類的,因其產品能力很強,而且它有線上海量的用戶群。所以微信再適合不過它了,你去跟它搞一個同樣的產品,很容易就給它幹掉,因為它又是客戶端又是個通訊產品。要在它的虎口裡拔牙很難,但是周鴻禕(微博)的360安全是個例外。

但對於騰訊,它不大擅長做一個整合產業鏈的東西,這時的產品已經不是純互聯網產品,是一個商業模式,比如說電子商務。阿里巴巴(微博),或者說淘寶 網倒是擅長做這種整合。可它的長項是做平台,但是做大眾點評網的事是需要線下落地的。這一點,淘寶又沒有優勢。而百度是一個搜索基因。

而且,幾家大公司都有自己的戰略重點,這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始,大公司不會派最好的資源去做這樣的事情,可這並不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。

在業界,大眾點評網的薪酬待遇只是中等偏上水平,上文提及的「技術男」最終還是選擇了到這裡工作。「兩年前,我對比了幾家公司,發現這裡的『五年 陳』比較多,說明這裡業務和文化都可傳承,可以學到『功夫』。」「技術男」說道。但是,隨著業務擴張到20多個城市,張濤意識到各方面對管理的要求越來越 高的,「尤其是要管理一個很龐大的銷售團隊,而這個銷售團隊要分散在各個城市。」

龍偉也感覺到,大眾點評網從去年初幾百個人到去年底將近兩千人,「這個變化非常大,跨越非常大。大眾點評網在管理上的開始過門檻。」龍偉說道。

兩年前,大眾點評網的高管會議熱烈地討論,要不要高薪請一位人力資源方面的高管。「當時我們也有過分歧,才那麼一兩百人,有必要從IBM(微博)中 國區挖一名HR的高人嗎?」龍偉回憶,「最後的決定還是『挖』,現在看當時的這個決定還是正確的,我們預估到了企業會有一個高速的增長期,而這時人的因素 非常大。」張濤也說,最近一兩年,大眾點評網一直在擴充中高層管理隊伍。令張濤慶幸的是,過往,公司似乎把握住了最適當的時機,總能在恰當的時間吸引稱職 的人來做合適的工作,包括七年前請老同學龍偉到公司。

一年前,姜躍平決定加盟大眾點評網,「第一,我對這個領域很感興趣,這樣苦生意是騰訊和百度這樣的大公司做不來的,並不是說它做不了,而是說,它們 原來的盈利模型很漂亮,賺錢很容易,兩家都像印鈔機一樣。它們去做本地生活這一塊,是個精細活兒的,每一個細節的管理水平,對它們來說都會非常複雜。」姜 躍平是大眾點評網負責運營的副總裁,之前在騰訊,他說道,「我在騰訊,少我一個根本沒所謂。而大眾點評網這樣的發展階段,多有一個就可以起到很大的作 用。」

然而,對於高速發展的大眾點評網而言,增加一位員工,無論其處於何等層級,都意味著溝通成本大大增加。張濤感覺大眾點評網需要用文化來降低管理成 本。「大眾點評網的核心文化是公平、公正、誠信、正直、尊重、平等、謙卑謙遜。這些是團隊中唯一不應當受到批評、指責的東西,這是公司行事的基本哲學。」

張濤堅決拒絕人治式的公司,他認為,這樣是不公平、不公正的,「我因為喜歡你這個人,或是你是我的親戚就可以得到的陞遷的機會、這樣一定會出大問題的。」

採訪近兩個小時裡,張濤邏輯清晰,條理清楚。他是一位非常不錯的採訪對象,廢話少,沒有架子,不愛吹牛。不管事實是好是壞,他有一種深刻的洞察力,能夠看透表面現象並一語點出,但是他喜歡和團隊爭論,辯論。

「大家肯定會有一些意見不同的地方,但是最關鍵的是討論的方式,好的方式方法就是不要用感情、用感覺來做討論、做決定,而是按照歷史數據、按照事實 來做一些決策。」張濤說道,「但是,並不是所有東西一定可以用數據說話的。比如說,大眾點評網要做團購,人家說不同意,那我不會全盤的斃掉。我會說為什麼 要做團購,團購是不是電子優惠券的一種,團購是不是可以滿足吃玩這方面的需求,然後再看看美國的團購做得很成功的公司,中國和美國的市場有什麼本質的區 別。」和許多互聯網商業領袖不一樣的是,張濤不是那種「我有一個偉大的商業夢想,當這個夢想實現時,我還有一個更遠大的夢想」的人,他是在實現一個夢想 後,會回頭看看還有哪些做法可能會導致錯誤的一類人。最近他一直在讀《TheLeanStartup》、《TheForeverWar》這些書就是一個例 證,「從這些書中,你會得到一些感悟,還有就是從另外一個視角去看事物,看穿本質。」張濤說道。


大眾 點評 張濤 從零 開始 創業史 創業
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大眾點評張濤:近期不考慮IPO 只有媒體最著急

http://capital.cyzone.cn/article/230611/

「第三輪融資前,我去Google(谷歌)上海辦公室找人簽字,才發現Google的人竟然把我們都忘了。」回憶起這段窘事,大眾點評網創始人兼首席執行長張濤哈哈大笑,「投資人不急,公司管理層不急,員工不急,似乎只有媒體最著急(上市問題)。」

作為B輪投資方,谷歌在2007年間,向大眾點評網投資400萬美元,至今已有5年。此前的2005年,大眾點評網的首輪投資來自紅杉資本,融得100萬美元。

8月1日,國內最大本地生活消費平台之一的大眾點評網在上海舉行媒體溝通會,宣佈其來自移動客戶端的瀏覽量已首次超過PC(個人計算機),移動應用增長跨越臨界點。張濤稱,該公司今年將加大在移動互聯網上的擴張,近期不會考慮IPO。

「移動瀏覽量佔60%」

根據大眾點評網昨日提供的數據,其移動客戶端的獨立用戶數即將突破4000萬,去年同期的這一數字為1000萬;大眾點評網移動端的瀏覽量「已佔到 總體流量的60%」,今年6月至今,移動端的瀏覽量連續超過其在PC端的瀏覽量。同時,大眾點評的移動優惠券佔據了80%的總體使用量。

張濤稱,大眾點評網將繼續加大在移動互聯網上的擴展,「2012、2013、2014是關鍵三年。」

大眾點評網成立於2003年,最早採用UGC(用戶生成內容)模式等提供本地生活消費的信息、優惠,及發佈消費評價的互動平台。一直以來,大眾點評 網都試圖搭建一個以互聯網為基礎、線上信息與線下商戶融通的生活服務平台。按張濤的表述,早在2005年,大眾點評就開始了對移動互聯網的探索與思考,不 過受制於移動終端的發展狀況,基於移動互聯網的點評始終裹足不前。

隨著2009年移動互聯網的爆發,大眾點評網的移動應用誕生。據透露,2010年年初以來,大眾點評移動客戶端的瀏覽量增幅已超過100倍,移動端獨立用戶數增幅則超過110倍。

「喬布斯幫我圓夢」

「感謝喬布斯。」張濤昨天拿著話筒從台左踱步到台右,表情嚴肅,「真的感謝喬布斯!我們一直在等移動互聯網,等了很多年。」

直到蘋果係列產品的誕生及谷歌Android的興起,張濤的「夢」才有成真的可能,他說,他常常在問自己,移動互聯網究竟和PC上有什麼不同,能讓用戶做些什麼不一樣的事情。

「答案是:屏幕小、隨身、位置、圖片、觸摸、聲音、多終端、付費習慣。」張濤總結道,這些移動互聯網的特點也伴隨著一些矛盾,「比如,『隨身』如何解決內容的廣度和深度;網速慢、屏幕小、信息過多的情況下,用戶如何用手機進行決策。」

根據張濤的觀點,移動互聯網更適合本地生活消費平台即O2O的模式,未來有三個方向最具有發展機會:幫助用戶快速決策、輕便交互,以及商戶和用戶的快捷互動。

在大眾點評近日發佈的最新5.0移動客戶端上,張濤提出的以上三點思考,已初見實踐雛形。首頁界面中的功能「搖一搖」就是基於用戶的地理位置,通過輕微搖晃手機,系統自動推薦一條身邊的美食信息。

「我強調簡單。一次只推薦一條,由於手機屏幕小的關係,必須把信息量減到最小。用戶不滿意可以再嘗試,信息減少是為了讓決策更簡單。」張濤說。

張濤還非常得意地提起了「簽到」功能。大眾點評網手機客戶端上的簽到十分簡單,無非是留名以及對服務評星級,至多再通過接口分享給好友。就是這樣一 個簡單的功能,卻被張濤認為是,如向後進一步開掘將可能是大眾點評網未來的業務重點,「我把『簽到』理解為微點評的概念。用戶接受服務、回到家後不一定再 有興趣點評了,所以在當時那個時間點記錄下感受就非常重要,『到此一遊』的需求是如此強烈。」

「這個功能對我們來說機會很大,利用好可以提高用戶粘度。」張濤說。

對於移動簽到是否會削弱PC版上的點評數量及質量這一「左右手互博」問題,他回答:「我們在移動互聯網上更看重的是量,甚至星級評分就夠了,量達到 一定程度也是一種態度,並且,『簽到』也相當於挖了一個點,以後就可以在這個點上深挖。有人喜歡輕量互動,有人喜歡重量點評。」

在完成了簽到、輕互動之後,移動支付、快速預訂以及電子會員卡等,才會是大眾點評網之後的突破口。


大眾 點評 張濤 近期 考慮 IPO 只有 媒體 著急
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大眾點評網CEO張濤:低調十年磨一劍

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見到大眾點評網創始人、CEO張濤,直覺便告訴你,一家互聯網公司應該為擁有這樣一位務實、低調的創業者感到慶幸。無須提問,也可以感知大眾點評緣何會生存下來的原因。

12月19日,星期三,張濤一路從上海飛到北京,為的是去領取《環球企業家》頒發的首屆「創新領袖」獎。低調、務實的他在3分鐘的獲獎感言中,真誠地向外界傳遞了一個信息:過去兩年,大眾點評網借由移動互聯網的興起,贏來了新的發展機會。未來兩年,大眾點評將提高移動互聯網上的用戶體驗,並專注於吃喝玩樂等的本地生活服務。

那些讓人欣喜的用戶數據讓它成為移動互聯網的領跑者。目前,大眾點評月綜合瀏覽量(網站及移動客戶端)超過12億,其中移動客戶端的瀏覽量已經超過總體瀏覽量的60%,移動客戶端的獨立用戶數超過4500萬。

面對這樣暴漲的移動互聯網用戶,張濤在接受本報專訪時沉穩而自信地笑道:「未來,我們的用戶數將遠超這一數字。我也希望能夠給全國14億用戶帶來更好的本地生活服務。」

愛美食成創業靈感

做點評一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富、用戶需要經常做出選擇的領域

從履歷上看,張濤與其他互聯網創業者並無二致。20世紀90年代初,大學畢業之後出國留學,在沃頓商學院獲得MBA學位。2003年,受到國內互聯網創業浪潮的鼓舞,回國創立了大眾點評網。

創辦大眾點評,源於一種偶然的靈感。2003年,他從一家美國IT諮詢公司的ERP部門辭職後,回到上海。喜歡美食的他自然開始在上海尋覓美食。但很快,發現自己知道的美食場所有限,而對於沒有吃過的地方,味道美味與否,仍然有試錯的風險與成本。於是,他靈機一動,如果將餐館的評價信息都集合在一起,一定是一件很有機會的事。

在創立大眾點評之前,張濤有過一次非正式創業。大學時,他和幾個朋友創立了一個幫助大學生找兼職的公司。當時,大量外企進駐中國,正是大量用人之時,而當時,計劃經濟與市場經濟兩軌制,外企在中國還無法直接招聘大學生。於是,張濤就給雙方建立了一個橋樑,打通兩邊的需求。

「當時,學校裡面還有一個給大學生介紹家教的企業,我們就叉開了定位。創業的幾個人每個人都賺了幾萬塊錢。」這是一次成功的經驗,讓張濤對自己的嗅覺充滿信心。

現在回想起來,創辦大眾點評則更多出於直覺。張濤憑藉直覺認為「做點評一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富、用戶需要經常做出選擇的領域。」這一直覺令大眾點評網能夠活下來。「如果,我們當時選擇做房地產的點評,或者按摩院的點評,那麼可能早就死掉了。」

於是,一些小的嘗試便開始了。2003年10月,張濤試著把最初積累的餐館點評信息先出了一本書,反響還不錯。在網站上,也確實有一批核心用戶整個粘在社區當中,撰寫優質的點評內容。這讓他看到了一絲希望,感覺「星星之火,可以燎原」。

緊接著,他順勢將這種模式複製到北京、深圳、杭州、南京等城市。到了2004年底,大眾點評就覆蓋了20多個主要城市。到了這時,在「流量就是一切」的宗旨下,中國的互聯網

便開始尋找盈利模式。

但是,2004年,互聯網大肆吹捧流量變現的時候,大眾點評相對較小的流量無法獲得風投的青睞。彼時的張濤有些焦慮。那時,幾個創始人創業時的啟動資金所剩無幾,眼看著就要「彈盡糧絕」。

在一次偶然與商戶的接觸當中,張濤探索到了大眾點評網最初的商業模式。「當時,我們跟商戶接觸,發現很多商戶都有自己的打折卡,我們就想能不能有一個統一的會員卡。」張濤回憶說,這個會員卡可以積分、可以打折。

雖然這個會員卡在市場的檢驗下,並不是一個很成功的產品。但是在2005年,大眾點評憑藉著這個會員卡獲得了紅杉資本領投的100萬美元,這是大眾點評的第一輪融資,讓其能夠繼續活著。

在商業模式的探索上,大眾點評也不是一蹴而就。從會員卡的嘗試失敗,到優惠券的試水成功。緊接著,憑藉得天獨厚的資源,挺入團購行業。到現在,公司的盈利模式還在不斷的摸索中。

「團購是按照銷售的多少來分成,商戶的優惠券走廣告模式。」張濤介紹說,目前,大眾點評採取這兩種方式來獲得營收。目前,國內團購網站業務的毛利和國外的團購網站比起來相對較低正在接近10%,雖然現在整體還處於微虧的狀態,但張濤表示,未來,可以通過精細化運營逐步提高團購業務的毛利率來減少虧損。

低調的十年磨一劍

勢就在於在趨勢之下,不要犯大的錯誤;再就是選擇大的行業,然後就是想辦法活下來

在互聯網領域,對那些創業者來說,十年時間足以實踐自己的創業夢,也足以讓一家公司從默默無聞到上市後「一舉成名天下知」。

互聯網從來不缺乏火箭般創富神話。百度於2000年創立,2005年在納斯達克上市。新浪於1998年底創立,2000年就在納斯達克上市。騰訊1999年創立,於2004年在香港掛牌上市。

大眾點評成立於2003年4月,即將迎來自己的十週年,卻始終還是一家低頭幹活的公司。當然,正是這樣精細化的運營,讓大眾點評在UGC(用戶生產內容)上有了很深的積澱。這也是公司獲得領先優勢的利基,同時築高了O2O准入門檻。

在內容上,截止到2012年第三季度,大眾點評網月活躍用戶數超填寫5400萬,點評數量超過2200萬條。收錄的商戶數量近180萬家。覆蓋全國2300多個城市。這樣的海量數據讓大眾點評將競爭對手遠遠甩在身後。

在外界看來,這家網站在一個垂直的細分領域大獲成功,其中有很多的運氣成分。

而任何看似一帆風順的成功,背後都藏著很多不易的故事。十年磨一劍的成績,凝聚了張濤的小心翼翼,以及多年的堅持、忍耐。

「創業需要順勢而為,並把握用戶需求。」回首過去近十年的時間,張濤總結道,勢就在於在趨勢之下,不要犯大的錯誤;再就是選擇大的行業,然後就是想辦法活下來。

大眾點評是張濤的第一次正式創業。他坦言,近十年,很多時候都是如履薄冰,因為「你不知道明天醒來公司能不能活下來」。一開始的創業,他是跟著感覺走,當公司逐步進入正軌時,他開始琢磨起了管理的問題。

張濤的作息比較規律,每天早上9點~10點鐘到公司,一直工作到晚上7點~8點。平常也很少參加外界的活動。這與他的低調、沉穩的做事風格有關。

閱讀的時候是張濤的思考時間。經常的深夜或凌晨,他一個人靜靜地看書。從管理到經濟,從互聯網產品到心理學,張濤無不廣泛涉獵。在廣袤的書籍當中,張濤最喜歡的還是心理類。「做任何事情,到最終都是對人的本性的深刻理解。」多年的創業經驗告訴他,好的產品體驗是從把握用戶的需求開始,對公司的管理也是出於對人性的瞭解,對人的理解更是如此。

雖然,行業內喜歡將大眾點評比作中國的Yelp、Groupon加Foursquare,但是張濤卻並不熱衷談論這些概念,將大眾點評包裝得「看上去很美」。在他看來,大眾點評給商戶提供的價值在於帶客流,給用戶帶去的價值是那些有觀點、有功用的評價信息。

正是這樣明確、條分縷析的定位,讓大眾點評在互聯網「概念一浪接一浪」、「創新一波接一波」的環境,始終「耐得住寂寞,經得起誘惑」。

有些O2O行業的分析人士認為,在2010年,整個團購行業開始很火的時候,大眾點評不應該「跟風」進入團購行業,而是應該把握時機把酒店與某些旅遊景點的點評做起來。如若如此,就會擁有更大的機會。

對此,張濤覺得,「酒店本身並不是本地應用」,與大眾點評定位於「本地生活服務」並不完全相匹配。

「我們沒有那麼多的精力與人力去做太多。」在整個O2O領域,雖然張濤看到了很多機會,但是他知道,好企業都需要專注,企業的死亡往往不是因為「沒有機會,而是想抓住太多的機會」。

移動互聯網更是長跑

做企業的最快目標不是為了盈利,最終的目標也不是為了上市。未來更需要精細化運營

如果不是為了擴大市場規模,那麼大眾點評早就可以實現盈利。如果不是為了迎接移動互聯網的浪潮,那麼近兩年,也有機會上市。

但是,2010年,看到了移動互聯網的機會後,張濤即刻決定加大對移動互聯網的投入,「快速加入」。他覺得,做企業的最快目標不是為了盈利,最終的目標也不是為了上市。

從PC端切入移動互聯網,對張濤來說也需要做出微創新,並改變原先做產品的一些思維。張濤舉例道,在iPad的客戶端上,用戶可以用手指劃出一個圓圈,來圈定某個區域的美食。比如,用戶對上海淮海路沿線的美食有需求,那麼只需要手指輕輕地劃一個圓圈,那麼就可以把這些美食劃出來。

這些看上去很小的創新,也是一件耗時耗力的工作。「做成一件事情需要耐心。」張濤坦言,正是一個個這些微小的創新積累,才會有大的質的飛躍。

在張濤的眼裡,沒有10-20年,很難脫穎而出成為一個優秀的企業。比如蘇寧、國美、京東等,都是經過了10年以上的歷練才生存下來。當然,互聯網有一些不同,在過去的10多年,「唯快不破,快魚吃慢魚」成為互聯網的制勝法則。但是,在移動互聯網上,「這種耐心開始變得關鍵」。

之前,諸如百度、騰訊、阿里巴巴等PC互聯網公司巨頭,都是借助互聯網的技術手段,通過強大的用戶基數,以病毒式營銷來迅速做大。微信、Dropbox、Twitter等工具型應用即為如此。

但互聯網與移動互聯網更加深入生活,僅僅借助互聯網這個單一的手段並不能成為一個有潛力的市場。如果想要成為一個有潛力的市場,那麼更多地需要打通與傳統行業的橋樑。而O2O正是實現的方式。

在張濤看來,互聯網行業的創新可以分為幾個部分:一是解決人與信息的關係,如百度;二是解決人與人的關係,如QQ、SNS等;三是解決人與商品的關係,比如電商;四是解決人與服務的關係。大眾點評就在第四個領域裡創新。

在前三個領域,巨頭林立,寡頭遍佈。現在留給新的創業者在移動互聯網中的機會越來越少,如果要做,那麼就要做一個巨頭不關注的領域,或者巨頭企業基因當中沒有的東西。

「我們與互聯網巨頭更多的是一種競合關係。」在採訪時,張濤提到,雖然現在百度、騰訊、阿里巴巴等都開始切入O2O等領域,但術業有專攻,雙方在很多地方將會是一種合作關係。

當問及,目前,哪些細分行業擁有哪些機會,張濤笑道,「在O2O領域,那些擁有髒活、累活等垂直O2O領域都有機會。」張濤覺得,旅遊、教育、健康醫療等領域都有機會。

在張濤的計劃中,未來兩年,大眾點評將是精細化運營的階段。「我們會增加研發、技術工程師,但對於後台運營人員,我不會增加多少,只是精細化運營。」這意味著,一直虧損的團購業務將會扭虧為盈。

而在行業上,圍繞「吃喝玩樂」主題,大眾點評在餐飲、娛樂、SPA、麗人、美容、美發、足療等都有所涉及。

「企業最終的利潤是毛利乘以消費頻率,其實在吃喝玩樂的每個細分行業,規模都是不小的。」張濤說,作為一個行業,餐飲的體量仍然很大。這一業務是大眾點評的重點。未來,「上海的文化演出也會放在裡面,結婚、親子等領域也是如此。」

大眾 點評 CEO 張濤 低調 十年 年磨 一劍
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大眾點評創始人張濤:十年那些被改變的吃喝玩樂

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從宿敵到夥伴

不久前,我收到一個郵件,標題是:「有一家商戶想跟我們合作,請批一下」,挺奇怪的,我在公司從來不批合同,都有標準流程,覺得比較怪異,我就打開了郵件,一看商戶名字,我一下子就反應過來了。

在座各位如果對大眾點評有所瞭解的話,前幾年有一家商戶在上海連續跟我們打了4次官司,連續打了3年,2004年、2007年、2008年。打官司的原因是這樣的,我們出了一個書,收錄了網站上用戶對商家的點評,他看了以後不滿意,因為有些點評說菜不是特別好,服務特別差,吃過一次不想再去,然後他把我們告上了法院,當時我們公司比較小,當時比較焦慮,法院比較英明,判我們勝了,所以讓我們活到今天。我們覺得這個商戶很煩,老告我們,我們想就不收錄他的信息了,也就沒有點評了。

這差不多是五六年前的事情了,我們也差不多忘了。最近又收到這樣一個郵件,商戶希望跟我們合作,既然願意合作,我們想就合作吧,最近又上線了,曾經最大的宿敵經過幾年時間又變成了我們的合作夥伴,能夠看出行業對新生事物從不理解、不關心、憎恨到慢慢接受的過程,這是比較典型的案例。

當然,其實也有好的,我記得剛開始做點評的時候還有一家商戶是我最喜歡吃的餐飲之一,就是蘇浙匯,2003年我回國的時候就到那吃飯,那時候還沒做點評,我去了兩三次,每次吃完之後他們都讓我寫對他們的體會,包括是否喜歡他們的新菜,他們一直很成功,但是我們一直沒合作,2010年左右才合作,之前一直都有接觸。

最近我跟很多做的比較好的商戶聊,對於點評的重視已經變成他們一種常態,他們會非常認真的看用戶的點評。一兩個月以前我帶我父母去蘇州會吃飯,我爸爸寫了一個點評,點評中提了一些意見,讓我想到了蘇浙匯之前的做法,非常一致。商戶合作面從一部分商戶到了像蘇浙會、小南國等非常成功的商戶,十年下來回頭去看改變還是很大的。

高齡天使用戶

用戶維度,我覺得變化也不小。我爸爸現在近80歲了,10年前我剛開始創業,我到處抓壯丁,我爸爸是我抓的一個壯丁,當時他不到70歲,從來沒用過互聯網,但他成了點評的前10位食神,10大美食家之一,保持了大概半年多時間,在很長時間內是整個大眾點評網年齡最大的點評會員、資深會員,他的名字叫老濤,起的非常貼切。

今年過年時候親戚聚會,以前每次聚會時候我舅舅都說聽說你的大眾點評做的不錯,有時候在電視上能看到你,這次聚會時候,他們第一反映是點評不錯,我最近剛買,很實惠,很興奮,他們都七八十歲了,他們都在買我們的團購,買了之後也用的很舒服,不但買餐館,還買按摩、理髮。前段時間我一些客戶也說最近好像老年人打電話的特別多,對他們而言,第一,年紀大的人也開始想享受生活,但是他們一般會比較省錢,團購可以幫他們省錢;第二,互聯網上做這些事情覺得非常時尚,老年用戶群越來越多。團購這個業態對用戶群的擴大起了比較大的作用。

第二個起比較大作用的是移動手機客戶端,我們2009年年底就出了第一版,創業的諸位也知道,以前投資商一般多是從抽象層面來看我們的,一般都不會是用戶,他們的秘書一般是我們的用戶;2010年時起開始完全不一樣了,參加投資者會,參加這一類的高端會,很多人自己都在用,說你們這個軟件不錯,有時候會提一些意見,告訴我們哪些方面做的不太好,移動更大程度上擴大了用戶群,讓用戶群更加高端,有更多類別。

隨著自然發展,在三四線城市的滲透越來越大,前兩天跟一個HR朋友吃飯,他老家在貴陽,過年回家時候他以前同學問他在哪裡工作,他第一反映是說我在上海一家互聯網公司工作,不敢說大眾點評,貴陽不知道大眾點評,說了之後也一樣,他朋友說我經常用大眾點評查信息,用戶群的擴張也是比較驚人的擴張過程。早期剛開始點評時候,我們做線新會員活動,我參加過好幾次,記得第一次參加時候,當時排名前十的美食家都去了,我心裡挺幸福,也挺忐忑,去的都是美食專家,發展到今天,如果不用大眾點評,或者美團,不用團購,不用互聯網找到吃喝玩樂的信息,你會覺得你out了,差不多現在已經到了這樣的階段。

從藍海到紅海

從行業角度,可以這樣說,我們是從最藍的藍海發展到最紅的紅海,而且是突然之間的。

現在本地生活這麼火其實讓我這樣一個在藍海中行駛七八年的人非常不適應,現在還在適應過程中。我們是2003年開始做,美國類似的網站Yelp是2004年年底才開始做,我現在想想都有些後怕,當時莫名其妙地做了這件事情,如果再早做兩年,肯定活不到今天。

吃喝玩樂屬於有存在感的東西,你會到外面吃喝,一般人會有一些消費能力,在美國用戶群比較大,美國2004年年底才真正出來這類網站,在中國,如果早兩年做,我們可想一下10年前的收入水平,白領和相關行業管理程度和對新生事物的理解還是非常初級的,我們發展一年半的之後整個公司大概五六個人,發展的速度非常慢,一天訪問數據可能不到10萬,雖然發展快兩年時間了,但是還是非常小規模的,之後慢慢開始發展,2010年之前其實速度都不快,我覺得跟這個行業有很大關係,競爭也不激烈,也沒什麼人做。早期時候人家問我做什麼事情時候我都不好意思說我在做這種事情,當時的感覺是我在做美食網站,那時互聯網是冬天,當時真的感覺沒競爭對手,不是我們太強沒人敢跟我們競爭,主要是因為沒多少人對我們這個行業感興趣。當時有人問我們創業難嗎?我當時覺得還可以。

但是2009年、2010年行業的情況完全變了,這裡面有很多因素,一個是中國消費者的收入水準到了臨界點,第二,得感謝喬布斯;第三,交易類閉環模式開始形成,突然之間我們覺得我們在一個最熱的行業中。互聯網真正改變服務行業,競爭也越來越激烈,千團大戰,三巨頭也會越來越往裡面切入,行業機會巨大,所以大家都進來了,這本身是件痛苦的好事情。

雖然發展了很多年,但是目前有點像淘寶的前兩三年:從類似於信息的平台慢慢往媒體信息廣告、優惠券方向發展,團購有點半廣告、半交易類型,我們現在逐漸往交易方向走。

現在很多人都在談閉環,往下走的話,希望怎麼能夠更好的跟商戶之間形成非常好的閉環,取決於商戶本身的發展和商戶本身的管理和信息的成熟程度,這需要時間。雖然我們做了10年,可能只像淘寶這個行業前兩年那樣,如果真正做到對整個行業產生更巨大的變化,至少還有10年時間。

現在很多東西還不是非常好,或者根本還沒開始做,比如預訂,半年多前剛剛做預訂,大家反映非常不錯,但是很多工作還得做,看到商戶要預訂,預訂之後想點菜,希望看到菜單,最近淘寶和有些小公司也在嘗試,首先得有菜單才能點菜,還有很多關於支付方面的問題,很多人進來,一方面因為這個行業大,另外一方面,行業中確實有很多機會和需求並沒有得到很好的滿足,還有很多不確定因素。


大眾 點評 創始人 創始 張濤 十年 那些 改變 吃喝 玩樂
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大眾點評CEO張濤:O2O雙重需求!這麼玩才是對的!

http://new.iheima.com/detail/2013/1121/56514.html

【導讀】如果一家公司從信息供應角度出發,逐漸介入到交易環節,形成閉環,再越來越深度地介入交易,變成一個交易平台的話,最終的平台價值就會成倍增加。在此黑馬哥分享這篇中國企業家的文章,第一,這個行業是不是發展到這個階段了;第二,我們有沒有合適的人才儲備;第三,這個行業是不是已經有人做得很好了。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:O2O將是一個非常大的行業,這兩三年各行各業都逐步發展起來了。我覺得,目前行業還處於萌芽期,現在看O2O感覺還是有點零散,許多領域將怎樣發展也說不清楚。但真正去分析O2O的內在情況,當你對一個行業理解更深刻時,就會發現有太多事情可做,有很多新機會。

在這樣的大背景下,對於大眾點評來說,這一年變化相當大,整體公司發展相當不錯。一方面,團購這個閉環已經走到一個兩強相爭的局面,我們和美團各有優勢,我認為這種互相競爭還將持續一段時間,但至少兩家都有了重要的行業地位。

另一方面就是預訂,這條比較重要的閉環我們已經把它做起來了,所以今年和明年我們會大力鋪開,盡快建立大眾點評在線預訂第一品牌地位。我們希望預訂和大眾點評的品牌聯繫起來,讓用戶想到大眾點評時,就想到是可以做預訂的。對此,大眾點評有天然的用戶優勢,也有天然的流量優勢。如果其它家想自己做的話,其實還是很難解決先有雞還是先有蛋的問題。

同時,我們在做一些新嘗試,也增加了一些人員,治理水平也有很大提高。現在大眾點評在採取雙平台策略:一個是團購等交易平台。現在的團購邊界已經越來越模糊,那些8.5甚至9折的現金券已經更像商品。這其實就是個交易平台,用戶把團購當成載體,在裡面買這樣那樣的商品,我認為這是一個入口。另一個入口是決策平台,很多用戶習慣於去點評裡找餐館、美容院,這裡會嫁接預訂,未來還可能在平台上點餐,這兩個是大眾點評比較清晰的兩大用戶入口。

目前O2O集中的,比如酒店、餐飲、交通和旅行等行業在美國已經出現了市值超過百億美元的酒店服務平台Priceline,其後還有Booking、Agoda等平台,在中國也有攜程、藝龍等平台。Priceline的市值之所以高,是因為它的本質是一個決策平台,幫助用戶做決策,然後再幫助用戶完成預訂。這其實很像大眾點評一直在做的事情,早期幫用戶做決策,後面要做的事情就是他們所謂的OTA(Over the Air,通常是指無線下載),完成預訂並交易。

大眾點評現在做的預訂,看起來是類似攜程做的事情。你找到一個餐館,之後馬上預訂,以前通過電話訂位或者直接到現場。如果你能很方便地完成訂座環節,其實很多用戶還是願意先預訂位置的。預訂之所以先在酒店行業發展起來,因為用戶到陌生城市沒有地方住是很焦慮的事情,所以他必須做這件事,這是用戶的「剛需」。

但是在餐飲上,這個需求要弱得多。其實餐廳是否需要訂位和餐廳的檔次相關,如果是高檔餐廳訂位需求就大得多,普通餐廳用戶直接就去了。而且用戶需求發展趨勢和中國的發展趨勢是一樣的。隨著用戶餐飲需求的提高,高檔餐廳需要等位越來越多,逐步發展下去訂位也會變成「剛需」。同時,大眾點評在產品上也做了一些創新,讓過程變得特別簡單,過去用戶覺得打電話太麻煩,現在只需簡單幾個操作,目的就是在轉化那些以前不訂位的用戶。

預訂對大眾點評來說是很重要的一件事。如果實現,我們就能像Priceline那樣實現和Agoda、Booking之間的關係,前面是決策平台,後面是預訂服務。這其實是一個非常順的閉環,從某種意義上來說,這種模式是為大眾點評量身定做的。

我認為O2O的核心就是閉環,如果想做大,必須完成閉環。但是閉環不是說用戶必須在你的平台上完成交易,而是指能讓每一個商戶知道,他的線下用戶由你帶來,而且他能夠評估效果。通過預訂服務,商戶很清楚地知道用戶流向,這對我們與商戶合作,我們自身商業模式的發展都十分有利。況且,我們能因此對用戶瞭解更多,我們能知道用戶去過多少次,消費水平如何。這樣的閉環對任何O2O來說都是非常核心的。如果一家公司從信息供應角度出發,逐漸介入到交易環節,形成閉環,再越來越深度地介入交易,變成一個交易平台的話,最終的平台價值就會成倍增加。

在交易平台上,主要產品形態是團購和優惠券。大眾點評以前做優惠券,優惠券和團購的區別就在於,團購是先付錢的,由於實現了交易,它是優惠券的閉環。那麼對於信息來說,如果給信息加上一個預訂,也等於把環「閉」掉了。各種O2O都在努力向閉環模式走。如果大眾點評的決策平台是單純的媒體模式,我認為價值是有限的。

目前大眾點評也在考慮要不要拓展外賣。外賣、預訂、團購,每一種閉環模式,都是在切線下交易的蛋糕。整個線下服務業的交易額是億萬級的,每種模式都只能切下一點點,你的閉環模式越多越好,你能切下的蛋糕越大。

整個O2O行業都是隨著行業發展而發展的。以前用戶在中國訂酒店不需要什麼決策,往往是根據位置、品牌直接通過攜程訂掉了,絕大部分商旅用戶還有簽約酒店。現在我們正在做酒店點評,因為用戶需求有了很大變化。隨著生活水平的提高,大家不再出去「玩景點」了,出去變得休閒了,就開始更注重酒店本身的品質,開始有了決策需求。

大眾點評的整個定位是跟用戶的大需求發展有關的,大眾點評會做的O2O,都是和品質生活有關。如果這個行業還沒有追求品質這個概念、階段,這樣的行業我們不會進入,我們想進也進不了。這也是為什麼我們在三線城市確實慢一些,因為這不是點評的核心定位,大部分用戶對餐飲還停留在純粹吃的層面,用戶接受團購是OK的,可以追求便宜,但用戶做決策的需求不大。

幾年前的酒店行業就相當於現在三線城市的餐飲。一個城市裡面就幾家豪華酒店,而且大家都相對熟悉,用戶沒什麼決策需求。但是用戶有交易需求,所以有了攜程、藝龍的商業機會。其實很多行業都是這樣,用戶有決策和交易兩個層次需求,可能不同場景偏重的不同,但是有很多交集的。這是我對大眾點評身處O2O行業中的一個思考。

還有一點是,O2O行業內其實有太多服務業,但大眾點評一直定位於做核心行業,就是吃喝玩樂。這些行業相對消費頻率比較高,相對需要做些決策,但這個決策不是特別重。只有滿足這些條件,點評才是幫助用戶做決策最好的方式。比如一個用戶要找開鎖匠或是一份工作,更需要的是信息發佈,並不需要點評,他也不需要知道這些,只要信息真實、位置準確就好了,這樣的機會更適合58同城

O2O是一個競合的行業,你中有我,我中有你。如果O2O真的做起來,每個行業參與者,必須有這個心態,沒有一個東西是完全合作的,也沒有一個是完全競爭的。因為用戶的需求會不斷在決策和交易中切換,交易和決策又有很強的關聯性。

大眾點評和百度騰訊、360等都有合作,因為用戶需求不同,層次也不同,大家擅長也不同。像用戶管理,一定是微信做得好,很多餐廳做微信公共賬號,直接和老用戶溝通,這是你管不了的,這是微信的優勢;但微信也很難做線下幫它們把商戶串起來,完成交易。公司和公司,平台和平台之間的合作、分成,錯綜複雜,開放的心態是必須的。

大眾點評沒必要什麼都做,是否會做一個板塊,只取決於三個因素:第一,這個行業是不是發展到這個階段了,我們是不是必須得做了,再不做被別人做掉了;第二,我們有沒有合適的人才儲備,我們有沒有精力去做,所以我們一直在強調人才的重要性;第三,這個行業是不是已經有人做得很好了,如果有人已經做的很好,大眾點評就不做了。

大眾 點評 CEO 張濤 O2O 雙重 需求 這麼 玩才 才是 是對 對的
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【人物】張濤和王興的創業十年

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1222/57308.html

今年是大眾點評CEO張濤和美團CEO王興創業的第十個年頭。他們分別在2003年的年初和年底從美國回到上海和北京,開始了自己的創業之旅。從年齡上看,張濤年長於王興。他在回國前一年成為了賓夕法尼亞州沃頓商學院 MBA,而王興則是放棄了特拉華大學的博士學位回國創業。張濤回國後幾個月就推出了大眾點評網,一做就是十年,但在前7年並沒有形成很大的影響力。王興則是典型的連續創業者,在美團之前,他創辦過校內網、飯否和海內網,不算成功也不算失敗。在移動互聯網和本地生活服務的浪潮推動下,大眾點評和美團才成為真的明星公司,張濤和王興也成為創業者的典範。十年前,他們或許根本沒有想到現在各自的公司會成為中國團購行業的第一第二名。而他們達到這個成績卻是走了不同的路,可謂“殊途同歸”。i黑馬向大家推薦騰訊科技的這篇《張濤和王興的創業十年》,希望給在路上的創業者一些啟發。同為海歸創業張濤曾在接受媒體采訪時表示,自己創業的初衷是因為自己喜歡美食,但是回到上海後發現找美食並不容易。於是產生了自己做網站創業的念頭。2003年4月,正是“非典”最嚴重的時期。張濤利用不便外出的這段時間寫了出了大眾點評的雛形zsurvey.com。最初之所以取這個域名,是因為張濤在美國非常喜歡美食雜誌《ZAGAT SURVEY》。2003年中國網民並不多。中國互聯網絡信息中心的數據顯示,2003年6月全國網民數量為6800萬。不過上海經濟發達,而且上海人對吃比較講究,這讓大眾點評很快成為了頗受當地人喜歡的一家網站。這個時候,王興還在美國讀博士。不過雖然他到年底才回國,但在一年前就已經有了創業的想法。校內網聯合創始人、現美團副總裁王慧文告訴騰訊科技,王興在2002年就開始和他以及其他一些清華同學開始討論創業,並且確定了創業方向會是社交領域。雖然王興後來有過多次創業,但他認為自己每次創業還是都圍繞著社交。他曾對媒體表示,校內是社交平臺,主要影響人們獲取信息和通訊,但社交還會影響商務,而美團就是一個社交平臺和電子商務的結合。那麽,按照王興對社交的理解,他這十年的創業和張濤一直做大眾點評一樣,也是不斷延續的。共同的投資人紅杉資本資本是創業公司的推手。對於王興和張濤而言,紅杉資本在他們的創業過程中起到了非常重要的作用,同時紅杉資本也是他們創業過程中相似的一點。紅杉資本的合夥人沈南鵬也是海歸,因此他和張濤認識的較早。2005年沈南鵬離開攜程加入紅杉資本,年底的時候大眾點評網就從紅杉資本拿到了第一輪融資。差不多在相同的時間,大眾點評在北京開設了分支機構。這個時候,王興也應該已經聽說了大眾點評。和張濤相比,王興的融資經歷可以說充滿曲折。在做了幾個不是那麽成功的項目之後,王興在2005年秋天創立了現在人人網的前身校內網。校內網主要面向大學生,發展非常迅速。王慧文表示,校內網之所以成功很重要的原因是當天他們的團隊是國內“有經驗的創業者里最懂大學生的,又是懂大學生的創業者里最有經驗的”。但是網站發展需要資金的支持,所以王興也聯系上了紅杉。關於校內網的融資有兩則被媒體廣泛報道的小故事:一是說王興去見紅杉合夥人張帆的時候將商業計劃書落在了出租車上,只能現場手寫了幾頁紙;二是說王興要給紅杉另一位合夥人計越做演示的時候Linux系統的電腦硬是無法連接上投影。最終紅杉並沒有投資校內網,反而投資了校內網的直接競爭對手占座網,而沒有拿到投資也成為了校內最終出售給千橡的原因之一。不過紅杉資本和王興一直保持著聯系,包括校內網出售、王興創立飯否、海內等網站的時候也和紅杉資本都有過交流。王興也曾對媒體表示飯否在2009年7月曾拿到過投資的框架協議,但是突然的關停也讓這次融資只能作罷。最終,王興在2010年成立美團之後拿到紅杉資本的投資。有意思的是,2011年4月,大眾點評完成了1億美元的第三輪融資,紅杉資本是投資方之一。數月之後,美團宣布完成5000萬美元的第二輪融資,這輪融資同樣有紅杉資本的產於。雖然大眾點評和美團都是紅杉資本投資的公司,但在投資的時候,紅杉資本或許並沒有想到這兩家公司會成為彼此最大的直接競爭對手。穩定的創業團隊張濤和王興創業的另一個共同點是,他們都能吸引到最優秀的人才,而且他們都有創業10年的合作夥伴。大眾點評的創始團隊在2005年正式形成,創始團隊成員除了張濤,還有李
人物 張濤 王興 創業 十年
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大眾點評張濤:2014年將是最不平凡的一年

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58259.html

大眾點評CEO兼創始人張濤在年會上演講表示,2014年將是大眾點評最不平凡的一年,招聘需求很大。近日,關於大眾點評或被收購的傳聞,比特網致電大眾點評,其公關稱不做任何評價,拒絕回答相關事宜。但是在24日下午其公司年會上,大眾點評CEO兼創始人張濤針對公司在2014年的發展以及戰略等問題均有談及,或許讀者可以從中捕捉到一些蛛絲馬跡。2014年將是大眾點評最不平凡的一年“點評重啟,全面進攻”是大眾點評2014年年會的口號,張濤表示,2014年將是大眾點評最不平凡的一年,也是真正二次創業的開始。在人才招聘方面,張濤表示人的不到位讓業務發展遇到很大障礙,2014年會有更大的招聘需求。同時現場張濤還透露,今起大眾點評內部正在做一場推薦大促,員工推薦的人才如果被錄用可以獲得雙倍將近,同時他本人也會給到推薦人特別驚喜。張濤透露2014年業務布局張濤還透露2014年業務布局,將公司業務分為四大縱隊,其中大團購被定義為“角鬥場”,2013年大眾點評在一二線城市團購市場份額第一,2014年將全面進攻三四線城市。本地推廣事業部和結婚事業部被張濤定義為“大奶牛”,這兩項業務一個是沒有競爭對手,另一個是競爭對手難以切入,將為大眾點評帶來巨大的現金 流。而餐廳在線預訂業務,在張濤看來“個頭比較小,但是身上的能量很大”,被其定義為“葫蘆娃”。此外,酒店點評業務和外賣業務則是大眾點評未來的潛力 股。團購份額第一,2014是“角鬥場”張濤稱,2013年是大眾點評團購業務突飛猛進的一年,在一二線城市成功反超對手,奠定一二線團購市場份額第一位,而Top33城團購市場份額高達40%。他同時指出,2014年也是團購業務關鍵的一年,一二線城市繼續深耕細作的同時,三四線城市要打“翻身仗”。在目前國內的團購競爭梯隊中,大眾點評處穩居第一陣營,未來將采取更加激進的競爭策略。此外,張濤在透露大眾點評2014業務布局時,提到大團購業務被定義為“角鬥場”。此前,張濤就在新年賀詞中表示,在2013年激烈的團購競爭中,大眾點評在一二線城市成功“遏制”競爭對手,2014年將全面進攻,一二線繼續壓制對手,三四線城市全面鋪開。2014年餐飲在線預訂商戶數將超越Opentable張濤在年會上演講表示,2013年大眾點評餐廳在線業務訂單量迅猛增長,而到2014年大眾點評將完成餐廳在線預訂訂單量較2013年翻10倍的目標,達到日均5萬單的目標,商戶數將超越Opentable,成為全世界最大的擁有餐廳在線預訂的公司。張濤表示,餐廳在線預訂自1年多前上線後,經過半年的努力,訂單量取得了快速增長,相比半年前翻了20倍。其所首創的聲訊系統更是體現出了大眾點評是一家有原創精神的公司,這也讓大眾點評擁有比Opentable更多的優勢。除去2014年訂單量將基本與opentable持平,在商戶數方面超越opentable外,張濤還透露,2015年大眾點評餐廳在線預訂在交易額上更是將超越Opentable,成為全球第一。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:比特網 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

大眾 點評 張濤 2014 年將 將是 是最 最不 平凡 的一 一年
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大眾點評將何去何從?聽聽創始人張濤怎麼說

http://new.iheima.com/detail/2014/0217/58711.html

其核心觀點如下:

1、移動設備迅速在行業內普及,完成了O2O市場教育工作。

張濤談到過去2-3年整個本地化O2O行業發生的較大變化是,隨著智能手機的普及,很多商舖老闆自己也變成了移動端用戶,市場教育工作初步完成。

在商舖老闆對大眾點評的產品有瞭解之後,能給相互合作帶來便利。其次,團購的興起本質是按效果付費的模式,給商戶帶來客流。現在商舖老闆作媒體推廣、打廣告,會率先選擇互聯網。

2、本地生活服務層次更趨品質化

由於大眾點評定位本地化生活服務,張濤談到,在線上部分重點是用戶如何快速查找信息,圍繞優惠券、團購、預訂、外賣等作產品開發。線下部分考慮如何如何與商家深入合作。

針對移動端精準性的特點,大眾點評也力求通過數據分析讓產品內容與層次更豐富。張濤提到,大眾點評在2013年作開放平台2.0,已經將內容開放給行業開發者,帶來一些基於本地化生活場景的創新應用,有些在張濤意料之外。如旅遊類應用與餐飲、地圖的結合。

「消費者一旦解決了生活必需品,解決溫飽問題之後,對生活品質的提高是有需求的。我們能做的領域和設計會越來越多。」張濤談到,大眾點評的服務已經不只是餐飲,包括婚紗攝影、美容美發,這種有品質感的內容服務會越來越精細化,下一步會做文化演出。

最後他說道,大眾點評的定位是提供有品質的生活服務,在移動端整合趨勢。

以下是騰訊科技對話張濤全文:

問:過去一年,(O2O)給您最大的驚喜是什麼?過去本地化商家信息化程度是比較低的,理解上也有些粗淺,您現在看到了這種變化嗎?

張濤:我覺得過去兩三年變化還是非常大的,裡面主要有兩個因素。第一個是移動,以前其實用互聯網的人一般都是偏年輕的,大概十多歲到三十出頭,所以我們打交道商舖老闆他們一般是不用PC的,所以對大眾點評也是不熟悉的。

但是移動出來以後,很多人有iPhone有安卓,所以他自己就變成了用戶,這樣而言對我們的產品就更有瞭解,對我們跟他們產生合作會很方便。第二大因素就是團購的興起,因為它是一個非常好的按效果付費,然後給商戶帶來很多客流,商戶能夠感激到互聯網能夠給他帶來巨大的客流上的影響,會產生很多商戶。

如果三年前你問商戶會怎麼投,他會考慮電台、報紙,然後我們要跟他說互聯網是有什麼好處的。在今天基本上這一層教育基本不大需要了,作為商戶而言他基本上優先考慮的就是互聯網,然後在裡面去選哪一個產品和哪一家合作。

問:移動化已經改變了很多行業。在您做出的每個決策前,都會考慮移動優先的因素嗎?

張濤:特別對大眾點評而言,移動一般都是我們優先考慮的。比如說我們在去年推出了一個預訂項目,我們第一個研發就是在移動上的研發,包括現在推的一系列的事情,我們移動一般都會優先。/O2O其實核心一塊是線上,幫助用戶快速找到信息。

第二塊就是線下,線下怎麼能夠跟更多的商戶合作,提供更多的內容。在這兩塊我們在持續優化,前面提到關於信息查找這一塊,現在我們也是在跟更的商戶進行更深入的合作。比如說我們之前可能只有優惠券,後來做了團購,我們最近預訂業務也做得非常好,現在我們考慮是不是要做外賣,考慮是不是要增加點菜功能。這一系列的怎麼能夠深入跟商戶進行合作的,我們都在做比較深入的研究和探索。

問:數據精準分析會在大眾點評起到什麼作用?

張濤:會是一個非常核心的作用,而且特別是在移動。

因為移動的特點屏幕非常小,上面能夠展示的信息量是不大的,所以如果用戶能夠快捷地找到資料,在這麼小的屏幕下,你就需要對用戶有更清楚更精準的理解,我覺得這是用戶需求方面。第二,移動跟PC相比,對用戶的信息蒐集會更加精準,因為在PC上你不知道這個用戶的一個真實身份的,在移動上用這個手機基本上是唯一的,一直都是這個人。

然後在移動上,比如說自然而然知道他的地理位置,你在周邊這個功能就用得很好,在PC上你其實是不知道的。還有一個很重要的時間,在PC上如果你是早上十一點去找一個餐館,其實你很難知道他是在找午餐還是下午餐還是晚餐,但是如果在移動上十一點基本上是午餐。三點再打開可能是下午茶,晚上十二點基本上夜宵。所以時間這個緯度這個信息也會更精準,雙方一結合,移動上對用戶數據分析,能夠比較精準地推送用戶想要的信息給他,會變得越來越重要也越來越關鍵。

問:移動化帶來了生活方式的改變,您發現下一代年輕人群消費點在哪兒了嗎?

張濤:其實大眾點評的定位,我們叫「點評讓生活更有品質」,其實我們做的都是品質生活的事情。

餐飲是我們起步的一塊,現在我們網站上,很多人用點評來找,我們有一個欄目叫麗人,美容美發,也有生活休閒,按摩SPA,我覺得再下一波肯定是有很多文化方面的,文化演出。我們也做有一個結婚頻道,也是我們在行業領先第一的。怎麼通過來選擇婚紗攝影婚宴。

我覺得我們定位的都是服務類的,而且是比較有品質感的。不是加油站,基本上沒有太大差別。更多是有一種品質生活的,這是我們的定位。而且這是在符合整個小的大趨勢。因為消費者一旦解決了生活必需品,溫飽的問題之後,或者在淘寶上逛膩了之後,他其實更多在對生活品質的提高是很有需求的,而這往往是服務業的東西。所以我覺得隨著我們消費者會越來越對這方面有追求,其實我們能做的領域和設計會越來越多。

問:在移動端還有哪些創新是可以預見的?

張濤:移動端還有很多事情是可以做的,一個是前面說的,怎麼能夠通過數據讓用戶體驗做得更好,在這一塊還是有非常大的空間可以做。另外在移動端會出來一些更多適合移動端的功能和產品。比如說像預訂是非常適合移動端的,也會有其他的一些我們在嘗試做的事情。移動端因為跟PC的用戶使用習慣、場景,而且跟本地又是一個非常天然連接的事情,所以接下來可以做的創新點還是會非常多。

我們開放平台一年前開始,當時因為剛剛開始做,其實在慢慢地往前做一個開放的力度。我們最近剛剛宣佈的開放平台2.0,其實基本上把我們的全部內容開放出去了,所以也是希望能夠促進整個行業的發展。

這裡面我覺得其實應用還是挺多的,而且合作的這些應用,比如說我們以前想得比較多的是像旅遊類的應用,跟餐飲是天然結合的,或者是類似地圖的,其實現在還會看到很多,我們跟Evernote在合作,跟小米也在合作,他們做一個黃頁的撥打,應用場景確實越來越多,有一些都不是在你初期設想當中的,我覺得這是一件好事情。

大眾 點評 將何 何去 去何 何從 聽聽 創始人 創始 張濤 怎麼
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張濤親述:大眾點評為什麼選擇騰訊而不是百度阿里?

http://www.yicai.com/news/2014/02/3486979.html
2月19日,大眾點評與騰訊聯合宣佈雙方達成深度戰略合作,騰訊入股大眾點評佔比20%。大眾點評CEO張濤表示,雙方合作對彼此是資源互補的雙贏選擇,點評從騰訊獲得社交、流量、用戶賬號支持,騰訊從點評汲取內容、商業模式和行業能力上的補充。

在當晚的媒體座談會上,張濤向媒體朋友親述了大眾點評最終選擇騰訊的主要原因。品途網將其口述要點整理如下:

騰訊在哪些方面給予點評的互補?

第一、開放。自3Q大戰後,騰訊的開發理念越來越明顯地體現出來。包括騰訊投資搜狗,甚至最近媒體傳聞騰訊要入股京東的消息(不論是不是真有此事),佔股都不會很多,20%的樣子。其一,有投資覺得雙方合作更順暢,有資金關聯;第二,20%佔股剛剛好,不多也不少。多了,容易打擊創始團隊積極性,不希望被控股,對投資方來說也多了一層管理負擔;少了,跟沒有投資區別不大。

點評一直關心一個核心的問題,合作能給點評帶來什麼實際好處?心態上是不是有控股的想法?大眾點評也跟百度、阿里有過接觸。比如騰訊,是有流量分發能力的,他能夠幫到點評,而阿里、百度在移動端的流量分發能力就要弱一些。有流量分發能力的才能真正幫助到你。

第二、社交鏈。因為點評的內容一直缺少社交屬性,沒有社交屬性的內容無論在質量還是數量上都比較難的得到較高提升。手Q、微信擁有位置屬性,跟本地生活更貼近,分享的生活信息更多一些。在PC端的QQ,很少有人會把自己生活場景中的實景照片分享到上面,這個地理屬性跟點評的主打的吃喝玩樂是很契合的。

第三、附近(LBS流量)。附近的人和附件的商家,這是一個流量入口。微信用戶對生活服務的需要是遠遠大於對地圖的需求,地圖更像一個工具,在附近找個商戶或買個團購,這些輕量級決策在騰訊上完成,相比一眼就能決定的稍重一些的決策在點評上完成。即在移動端,輕量級、長尾應用我們願意在騰訊上完成,而我們有多種變現方式,比如團購有預訂、外賣。把LBS流量變現是我們擅長的事,通過對用戶提供多種服務,把這種LBS流量變現。這是一個四贏的選擇:用戶贏、商家贏、流量平台贏、點評自己也贏。用戶贏,是方便用戶查找附近商戶;商戶贏,通過平台導流用戶,點評的商戶與微信公眾賬號的打通,方便了商戶與用戶的溝通;流量平台贏,雙方分成;點評自己贏,提升了用戶體驗感。

第四、支付閉環。微信的支付是一套賬號體系,比支付寶相對更有用戶粘性。如果支付只作為一個工具去使用,是很難使用戶行為產生較高粘性。支付系統最重要的是那個賬號,不是純支付,純支付只是一個工具。

第五、溝通。微信具有天然的用戶與商戶的溝通關係,比如商戶的微信公號,可以直接與用戶溝通。

企業基因決定企業優勢

點評就是適合做吃喝玩樂的事,是那種相對較輕的決策。點評的產品形態特別適合吃喝玩樂,它就不適合像安居客、搜房那樣的房產交易,也不適合汽車之家、嘀嘀打車。安居客二手房交易面對的是買房的人,對接的一般是房產經紀人,這當中需要解決虛假信息的問題。而做酒店生意,這裡面又涉及很多產業鏈,實際上每個行業都很複雜。

實際阿里不是一個流量入口,他不具備流量分發能力。比如阿里要做視頻,就需要重新建流量。目前國內互聯網只有三個流量入口:百度、360、騰訊(主要從流量分發能力及通過流量分發幫到合作夥伴角度來說)。所以即便阿里收購了高德,實際上也沒有幫到高德什麼,反而是高德在幫助阿里。百度的流量基於搜索引擎是可以計算出來多少流量轉化的,它在移動端流量分發相對弱一些。因此真正具有戰略入股能力的不僅擁有巨大流量且具有流量分發能力。

阿里雖然也做O2O佈局,他的基因,即人和商品發生交易關係,因此他的佈局都是圍繞O2O交易來做。商品交易的基因深植於阿里企業,他去做餐飲做服務,這就涉及內部很多關係問題。比如點評做吃喝玩樂的信息決策,就不適合做安居客房屋交易的決策,不適合58同城分類信息的事。這是一個企業的基因決定了他的產品形態具有什麼樣的優勢。


張濤 親述 大眾 點評 為什麼 選擇 騰訊 不是 百度 阿里
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張濤:做O2O是要讓商家能真正和互聯網連接

http://news.iheima.com/show-9-144008-1.html

以下為大眾點評 CEO 張濤在接受一次訪談的對話。

「吃喝玩樂 O2O 走了 10 年,一半都沒走到」

問:從整體上看,大眾點評的演進趨勢是什麼?

張濤:一個關鍵的趨勢是,如果你真正想把消費者服務好,必須讓商家能真正和互聯網連接在一起。

以前雖然我們在做線上消費者和線下商戶的連接,但很多內容或者由消費者提供,或者我們自己通過各種方式收集過來。在早期的 2、3 年,我們跟商家沒有任何接觸,後來我們慢慢開始做一些接觸,但越來越發現需要接觸更多,因為商家的內容沒辦法跟互聯網對接。比如用點評去找餐館找南京大排檔,你進去之後的第一件事是看這裡有哪些推薦菜,點一下你就知道菜的好壞。目前我們只能通過推薦菜的方式來,但更好的方式是,商家所有的菜能直接在 App 中看到,然後點評就很方便了,並且這樣菜名也會比較準確,不會出現不同的名字。對餐館來說是這樣,對美容院來說就是美容師的好壞,對婚紗攝影來說就是那套婚紗照的好壞,這些都需要將商戶的系統與互聯網連在一起。

問:在線上,你可以通過大眾點評的客戶端用數據與用戶有比較好的互動,但如果線下不連上就沒法提供這些數據。

張濤:對,比如淘寶在早期就有很多賣家有能力自助把內容放到淘寶上。但我們的商戶在早期對互聯網不是很理解,系統和管理能力也不是很好,所以做了一件比較繞的事情:先積累信息,到有影響力了再慢慢讓商戶真正能上網,這其實是更重要的事情。如果做不到這點,整個商業其實是不連貫的,對用戶的好處和對社會的推動也都不夠,所以雖然吃喝玩樂 O2O 走了 10 年,但只走了非常初期的階段,可能一半都沒到。

問:你們最近在移動端的首屏上加入了外賣的入口,之前也投資外賣網站「餓了麼」,為什麼要做外賣業務?

張濤:消費者有三種需求,首先是對內容的需求,比如找商家、點菜,然後是對優惠的需求,無論是積分還是優惠券還是團購的形式,然後是對服務的需求,以餐館為例主要是兩個,一是預約約定,二是外賣。

在預定上我們做的比較順,但我們研究外賣一年多,發現還是非常複雜,我們發現自己做不過來,而且也沒有精力做,所以我們依託於一個平台投資「餓了嗎」,能把學生外賣領域商家服務的能力接上來,同時,也投資了一家外賣網站能把肯德基、必勝客、一茶一坐這種類型商家的能力接進來,以後還會接入其他類型的服務和商家,讓用戶能一站式找到。

「結合微信在社交方面做嘗試」

問:最近你們還有一個很重要的變化,你們在接受了騰訊的投資後在微信裡面有一個全新入口,你怎麼看跟微信的合作,給你們開啟了什麼新的東西?

張濤:我們當時選擇騰訊時看中幾方面,首先自然是它有很多流量,所以我們嘗試從微信銀行卡開始,現在在手 Q 裡做了一個吃喝玩樂頻道,我們也在摸索更多與微信的結合。

然後是社交,微信更多是一個社交屬性的產品,而點評其實一直缺這樣的社交關係和基因,但吃喝玩樂這件事其實社交屬性還是很重的,你看朋友圈裡大部分都是關於吃的,然後就是出去玩。因為人們會在吃和玩裡投入情感,所以才會拍照分享,所以我們希望在與微信結合後能將我們的內容、優惠服務與微信的社交關係發生化學反應。其實我們也嘗試了一些,比如當你在朋友圈中上傳一個圖片後,微信會讓你選一個 POI 點,這時連接的就是點評的內容,點進去後就能看到這家商戶的點評,而這其實是用非常巧妙的方式做了一個簽到。另外,在朋友圈添加圖片的地方有一個大眾點評的選項,於是你可以直接把要去的餐館信息傳給朋友,這些都是在社交層面做的嘗試。

然後是支付。現在這種實體的支付會被逐步替代,因為這是很麻煩的事情,商家也沒辦法知道消費者的真實身份,將來在線支付一定可以在這方面做出改變。我們不是特別願意自己去做支付工具,因為它畢竟是個工具,就跟地圖一樣,我們還是比較注重我們的賬號體系和服務能力。如果有微信作為支付工具在後面支持,我們就不需要做這件事,這對點評也有幫助。

問:以前說到支付覺得就得需要用支付寶這種特定的工具才能完成,但以後的趨勢會不會是支付本身不是個事兒了,用戶想支付就支付完成,是不是這樣?

張濤:對我們來說,清算就是一種功能,支付是一種工具。現在有像財付通、微信支付、支付寶或者其他的第三方支付工具,而我們可以選擇任何一個第三方,他們能與銀行對接,我就能為消費者提供支付服務。支付其實跟地圖很像,最終可能只剩下兩三家,但對我們來說,只要不是一家壟斷,我們就有選擇,那就會有競爭,最終他們的價格一定趨零。

我印象特別深的是,在移動支付還沒出現的時候,PC 端支付寶給我們的匯率是千分之幾,但一到移動端就變成百分之一了,但其實移動端成本應該比 PC 端低,但就是百分之一,怎麼談都沒用,但微信一出來馬上就降下去了。

「會根據不同行業選擇不一樣的商業模式」

問:以前用點評主要是找信息,進而影響我們的決策,但現在可以直接在點評預訂和支付,這其實涉及到交易了,在這方面你有什麼樣的思考?

張濤:當我們提供的信息是,相應的商業模式就偏廣告,現在除了信息外還有交易,這時候商業模式就更偏電商。現在這兩條線我們都在做。它們各自的發展跟行業有關,越是高頻的行業利潤率相對較低,比如餐館,這種就比較適合做交易。越是低頻的行業,最典型的如結婚,那就會更偏廣告模式。我們會從行業的不同特點來達成信息和交易間的平衡。

問:所以你們會對不同的行業選擇不一樣的商業模式。

張濤:會不一樣。拿結婚來說,這裡最重要的一環是決策,你希望知道哪家婚紗攝影好,哪個酒店好,由於它是大宗消費,所以一般需要討價還價,不存在什麼老客新客的區別,所以需要折扣信息。而餐館就不一樣,會涉及到更複雜的內容。

「不要改變商家的既有流程,這是非常難也是非常痛苦的事」

問:你們開展預訂業務之後,再去推進商家接入互聯網的過程會不會更順利了?

張濤:其實預定這件事在美國成就了一家上市公司,叫 Opentable,它在美國做了 15 年,它的做法是在餐館裡裝一個座位管理軟件,然後將座位信息發佈在互聯網上,這樣構成了預訂的模式。我們在 2003 年就看到這個模式,但這麼多年我們發現在中國要做這件事時機未到。所以一年多年我們琢磨出一個我們覺得挺巧妙的方式:用戶在 App 上預訂,然後我們把內容通過聲訊的方式播一個電話給商家,服務員接到電話,裡面是語音播報什麼時候幾個人來就餐,對商家來說它的流程沒有變化。

我們現在做一些事情非常小心,除非這個東西肯定是革命性的,可能當時的團購算一個,但即便是這樣,團購模式其實還有很大問題,整個流程是倒過來的。我們覺得一般情況下不要改變商家的既有流程,這是非常難也是非常痛苦的事情。

問:這是很好的建議,從企業的角度看怎麼做效率高就是合理的,但要考慮現實中的體系是否能對接上。之前我們一起去深圳看了硬件生態鏈,你有沒有考慮之後軟硬件結合會帶來全新體驗?

張濤:我看這個行業還是看痛點,我作為消費者的痛點是,一進到 Shopping Mall 裡面信號就不好,其次是找不到商家,因為沒辦法定位。所以上次在深圳我看到一家公司演示怎麼做室內定位,我聽了很興奮。我們也投了一家做 WiFi 的公司,希望通過布點來解決這個痛點,我認為這是軟硬件結合裡有價值的地方。

另外,現在餐館吃過飯後服務員就會拿一個 Poss 機來刷卡,這個機器挺古老的,我覺得它完全應該變成智能的。我去蘋果店消費就覺得很爽,那裡所有營業員手上拿一個 iPhone,可以直接通過它刷卡、打印,這樣其實每個營業員都是收銀員,所以服務更及時,後續也會跟著有更多好處出現。比如你可以在裡面裝 App,不僅是付錢的 App,也可以是預訂的 App,也可以是驗證券的 App,這後面很多機會。

然後還有點菜這個環節,目前餐館用的都是點菜機,這也用了很長時間。其實以後餐館裡面應該是一個網絡,所有數據都應該相通,並且跟互聯網相連,這是我們希望看到的願景。

張濤 O2O 是要 要讓 商家 能真 正和 互聯網 互聯 連接
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融資戰記之四:大眾點評張濤怎麽花融資?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145344.html

對於許多年輕創業者來說,錢真是一把雙刃劍。因為他們的思維一般都很活躍,但沒有經歷過太多的事情,沒有看到過太多的錢,錢給他們帶來的誘惑非常大。

大眾點評還算比較穩健的。與很多創業者比起來,我們並沒有太多天馬行空的東西,但是在我們身上就發生過這樣的事情。我還記得第一輪融資之前,我每個月從妻子那兒拿幾千塊錢就夠花了。拿到融資做什麼,當時還沒有想好。

我曾經遇到過這樣一個誘惑:當時許多咖啡廳都在擺放雜誌,我覺得這個渠道跟我們很符合,自己如果有30萬元人民幣,就可以把我們的資料覆蓋整個渠道。

還好我那時還沒有錢。假如做了,後來效果也不會太好,因為這個模式的侷限非常大。

大眾點評前兩輪融資都是幾百萬美元,一直沒有錢。第三輪融了1億美元,突然看到這麼多錢,就一下子覺得公司這麼強大了,很牛逼。這種感覺開始在整個公司蔓延,每個人都感覺大眾點評是一個大公司。我們當時就在分眾投了1億人民幣的廣告,因為我們覺得1億人民幣是小錢。

有或沒有錢都是一種壓力。沒錢也就算了,有錢時的壓力來自公司內部。我們覺得公司有錢後,發現拉手網在投廣告,糯米網投得也很凶,商戶認可他們。大眾點評作為一個牛逼的公司,錢都不投怎麼能算牛逼呢?都看不到你的廣告!所以我們花錢,同時也是為了提高員工的信心,投了辦公樓裡,還有樓下公交車上的廣告,其實就是給員工看的。我們不再像以前那樣精打細算,1億人民幣就這樣出去了。

我們還算是一個穩健的公司,當時都這樣做了。所以,我覺得錢多真害人。反過來看,現在團購行業就剩下了大眾點評團購和美團,其他的基本不死不活。我覺得正是最初沒有融到資幫助了美團,而拉手網和窩窩團能融到至少幾千萬美元。開始融資不多的美團雖然投廣告比較少但做得好,假如融了很多錢,它也會失控。

所以,錢是一把雙刃劍,假如你的商業模式和定位沒有想清楚,要儘量少融錢。第一,融到錢會讓你做錯事,而做錯的事就很難收回,而且浪費了你公司的專注度。第二,如果你的公司在行業內很火,會有來自方方面面各種各樣的壓力,怎麼控制是一個問題。

對於互聯網公司來說,錢肯定是需要的,因為它們一般前期不賺錢。但是融資一定要謹慎,而且剛開始融得太多,估值抬上去就降不下來了,這就意味著未來會錯失包括上市在內的機會。估值高,對你的要求就高,對董事會也是這樣。

我看到過很多的企業,覺得其中有兩類很好做:一類就是小而美,一年賺幾百萬,活得相對還可以;一類就是做到百度和阿里這樣的規模,公司大了,相對也還好做一些。最難的就是從小公司到大公司的過程。很多小而美的公司都是死在了擴張路上,因為它們常常會失控。


 
 
 
融資 戰記 記之 之四 大眾 點評 張濤 怎麼
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【年度創業家】“大眾點評”張濤:起初我做好了“虧十年”的準備

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1210/148272.html


2014年O2O很熱,但大眾點評網卻已經將O2O概念踐行了11年。2014年里,張濤更是讓公司全面加速:從接受騰訊戰略入股,到投資外賣網站餓了麽,甚至將業務擴展到了婚慶和旅遊。擁有無線入口、ERP管理數據、O2O營銷手段的張濤,將O2O全產業鏈閉環打通,已成為O2O巨擘。
 
 
“輕”創業

 
2003年,張濤結束在美國十年的求學和工作生涯回到上海。此前,他在一家美國IT咨詢公司里做跟ERP系統相關的工作。
 
張濤想創業。作為一個熱愛美食的人,張濤發現,偌大的上海,吃來吃去總是那麽幾家老字號,餐館的信息非常匱乏,互聯網上還沒有幫助消費者找好餐廳的網站。
 
“那時我們可以看到互聯網上興起一些2.0原型的東西,比如維基百科,還有亞馬遜的書評。它們內容上完全是由消費者提供的,漸漸形成很大的數據庫,不僅方便信息的檢索,而且提高了推薦的公信力。”張濤說。這與2002年霍夫曼創辦LinkedIn時的看法一致。
 
這只有通過UGC(用戶生成內容)的方式來實現。所以雖然最初他也曾想過做一個中國的線上“查氏評論”。“但它說到底還是一個專家推薦的路線,但是吃這件事情每個人的感覺其實沒有對錯,所以我想做的是完全公平開放地讓大家看到所有別人的評價,然後自己做選擇。”
想清楚後,這個從來沒有網頁制作經驗的創業者找來了一本《網頁三劍客》,自己做了最初的網站,並將它命名為“大眾點評網”。彼時,這是一個在美國完全找不到對標的互聯網產品,跟它類似的網站(Yelp.com)直到2004年才出現,以至於被有些投資人戲稱為“美國的大眾點評”。
 
網站制作完成後,張濤又為它填充了第一批“內容”。那時他天天泡在上海市圖書館里,把能夠找到的過往刊載於各類媒體上的上海餐館信息搜集起來,將那些商戶一個個錄入網站,大眾點評網甫一上線,上面就有1600多家餐館的信息,在當時無疑已屬“海量”。
 
緊接著,張濤開始做一些“很草根的推廣”,他說服自己的親戚朋友使用點評網查找餐館,添加評論,並且到當時很紅的BBS上發帖拉用戶。
 
張濤發現BBS是當時人們向網友咨詢生活服務信息的唯一交流渠道。“但是像吃飯這種每天都要發生的事,反而是檢索匹配比較重要,然後基本上看看別人的評價就能作出選擇,不需要討論。”
 
這便是大眾點評網的機會所在。漸漸地,泡論壇的“吃貨”們把這部分的需求轉移到點評網上實現,它開始聚集起第一批意見領袖。
 
為了讓他們繼續挺點評,張濤自己設計、印制了包含所有商戶信息的黃頁,作為禮品寄給那些為點評網新添20個以上商戶的食客們,這一獎勵至今仍被保留。後來大眾點評網持續推出的“個人榜單”和“徽章”等制度,都是為了加強這部分用戶的榮譽感,牢牢地將他們黏在這里。
 
此後,其競爭對手的飯統網和口碑網也分別於2003年和2004年創立。飯統網的核心提供訂餐服務。天使投資人、口碑網創始人李治國向《創業家》展示了一張畫著最初創業想法的白板的照片,口碑網最初從租房起家,幾乎是馬不停蹄地迅速覆蓋到吃喝玩樂全領域,最終它的目標其實是全國各個城市的門戶。後來,口碑網被他的老東家阿里巴巴收購並且經歷了從雅虎口碑再到並入淘寶的變遷。
 
大眾點評網模式上則一直很輕,內容上也一直圍繞著“吃”展開。直到網站上線半年後,張濤才招了第一個員工,在團購產品引入之前,一直也沒有人數眾多的銷售。
 
“我們每到一個城市,派幾個人去待兩三天,把能找到的當地美食資料找出來,做一個新POI(興趣點數據庫),然後用互聯網營銷的方式引用戶自然上來。”張濤說。“這麽做的好處是在城市布局上足夠的快。這個商業模式在上海立住了以後,我們其實挺急的。這種模式的先發優勢很重要,這是一個最重要的門檻。”
 
一年半的時間,張濤通過兩輪擴張把大眾點評網的覆蓋區域從上海擴大到了北京、杭州、南京、廣州等二三十個城市,並且持續產生UGC的內容,城市數量和信息類別都進入自然增長期。
 
此後,大眾點評網進入緩步上行的通道,張濤甚至做好了“虧十年”的心理準備,因為這個模式是需要非常有耐心的,“別人的模式,是用一個產品打全國的市場,我們則在不同的地區要做不同的產品,這就決定了成長率一定會低於全國性的網站。”他笑言,“所以都沒有大公司會跟進來。”
 
不過他也表示“但那是我們當年的做法,如果現在的創業者想這麽輕的做這件事,估計就難了,因為現在別人跟進得太快,你不僅需要更快,還得非常低調。”

 
問答
《創業家》:之前中國互聯網一波又一波的概念興起,始終也沒熱到你這里,那些東西你完全不為所動嗎?
張濤:
互聯網沒有絕對真理,看重什麽應該由模式來決定,所以之前,博客熱過一段時間,但那跟我有什麽關系?再後來的SNS,跟我的關系稍微有一點,但也不是非常大。其實我看這些東西的時候還是會去借鑒一些他們的好的方式,比如交互功能的實現,UI的設計等等。
增長率,這個就別羨慕了,本地的東西就是快不了,我說我都做好虧10年的準備,現在這樣也還不錯了。我覺得攀比是無止境的,大家做的事情其實不一樣,有什麽好比的?如果一定要比誰活得更好,那跟不如自己的比一比。
 
《創業家》:你欣賞什麽樣的公司或管理者?
張濤:
我覺得優秀的公司肯定是全面的,不太喜歡那種一招鮮的公司。你看蘋果很偉大,但它不光涉及做得好,交互也做得很好,不僅產品出色,執行力也非常強,營銷、零售上面的創新一點也不亞於產品。另外,亞馬遜也是一個全方位都很優秀的公司,我特別欣賞它的CEO傑夫.貝索斯,他戰略非常清晰,做所有的事情都是圍繞著為用戶創造價值這一核心的,所以才能把各種看似千差萬別的業務聯系在一起。




年度 創業 大眾 點評 張濤 起初 做好 虧十 十年 準備
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大眾點評張濤:O2O行業未來2-3年內定格局

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0124/148981.html

1月23日下午,大眾點評2015年會在上海國際體操中心舉行。開場,大眾點評CEO張濤發表了約30分鐘的演講。張濤表示,雖然現在看,感覺O2O紅紅火火,但事實上,現在離真正O2O閉環完成只邁出了非常小的一步。整個行業的發展還有七年十年以上的快速增長機會,在接下來兩到三年當中,會是整個行業格局基本定局的兩到三年。
 
 
以下為張濤演講全文實錄:
 
2014年二次創業

2014年是匆匆這一年,很多變化,也發覺自己一不小心進入了娛樂圈,原來娛樂圈是可以這樣進入的。大眾點評也有非常多的變化。這是我們今天的關鍵詞。
 
我們從2013年2014年年初,提出了二次創業,提出了激情洋溢的口號,對公司做出非常大的改革。BU和組織架構變化開始,我們人數也從一年前的3700人到12月底增加了一倍,接近7500人。城市也擴到了100多個,在很多崗位上和人隨著結構調整有非常大的變化,也引進了外面很多人才。建設升級了很多系統,不管是阿波羅、客服,我們HR體系等等。
 
公司管理層面我們也做得更加規範和標準化,從人才的評估,績效的測定,晉升、獎金機制、銷售數值等等。我們也在2014年重新梳理了我們的使命和價值觀,和員工明確什麽是我們鼓勵要做的,什麽是我們不能做的。這麽多的變化,都在一年當中完成。而2014年,市場的競爭變得更加激烈和白熱化。各種公關戰、資本戰、價值戰、人才戰等等,我們可以很驕傲地說,大眾點評在2014年真正完成了高速列車換輪胎的高難度技術活。我覺得我們應該為每一個人,為大眾點評覺得驕傲,為自己鼓掌。
 
我們來看一下在這些變化的後面我們得到的業績也是非常讓人驚喜的。2014年,大眾點評團購業務取得重大突破,11月,大眾點評單月團購交易額超過20億元;12月,團購交易額單日突破1億元。大眾點評團購用戶數和合作商戶數大幅增長,截至12月中旬,大眾點評團購交易量相比2014年初增長超過2倍,與大眾點評合作團購業務的商戶則是年初的近5倍。
 
其中我們PC在整個行業下跌趨勢下,我們一直在增長,我們有一個倍數增長,給了我們很大驚喜。都是非常給力的數字。另外,我們點評數在過去一年總數是過去11年的總和,達到了6000萬。我們也希望馬上能看到在2015年上半年,我們總的點評數即將超越美國的大眾點評網Yelp。成為全世界最大的吃喝玩樂點評的網站。
 
交易平臺是我們的老大哥,也是我們羅馬角鬥場上的“角鬥士”,面臨外面最激烈的競爭和最激烈的戰場。這個部門在過去一年的背景,我們從2014年年初開始進行交易平臺和推廣兩個部門的拆分,在很多地方把人拆開。然後我們重建了系統,阿波羅等等系統,我們重新梳理整個團隊的管理方式。銷售獎金、KPI、數值等等背景下面,我們還擴了很多城市。對手在市場競爭價格也在逐季度升級,這個背景下,我們還是取得了三位數的交易額成長。這當中我們是從4月份一直到12月份,整個市場份額穩中有升,特別是在最後一個季度,市場份額有一個明顯提升。我們擴的這些城市當中我們增長速度也是整個市場的三倍。在超過20個地方取得第一,也在很多地方的市場上站穩腳跟。
 
2014年打好了這些基礎,我們相信在2015年整個交易平臺,會有更快更穩健的增長。大家我們為每一個交易平臺的同事鼓一下掌,辛苦了!

讓中國人在海外也想到大眾點評
 
看一下我們推廣事業部的情況,這是大眾點評具有現金流價值的業務,2014年,大眾點評大推廣業務(包含推廣業務和結婚業務)單月訂單超過億元,12月訂單相比年初增長3倍。
 
大眾點評在第四季度推出了O2O效果廣告產品,商戶可以不受時間和廣告位置限制,靈活獲得更多品牌曝光。例如,通過廣告產品,南京餐飲商戶“獅子樓”的曝光量在15天內提升超過2倍,同期團購交易額提升幅度超過1/3。因其推廣效果精準高效,O2O效果廣告產品在商戶之間迅速風靡,推出僅僅三個月內,收入每月翻番,達到千萬級。
 
接下來再看一下其他的業務,都有非常給力的增長業務。2014年,大眾點評通過“在線預訂”產品幫助一、二線城市的用戶逐漸養成了提前訂座的習慣。在一、二線城市,通過大眾點評訂座的訂單最高占到商戶店內所有預訂總量(包括電話預訂)的90%以上,線上預訂量平均占到商戶總預訂量的60%以上。
 
通過大眾點評“在線預訂”產品,商戶的整體效率也大幅提升。例如,餐飲商戶“唐宮”自2月上線 “在線預訂”產品後,預計到年底通過“在線預訂”實現的銷售額累計達1500萬元。2014年,大眾點評“在線預訂”產品覆蓋商戶數已達近3萬家,是年初的3倍,這一數據與全球最大的餐廳預訂公司Opentable在北美地區的合作商戶數接近持平。今年,大眾點評預訂業務營收增長超過15倍。我們外賣業務走的是平臺方式,我們現在是中國最大的白領外賣網站之一。
 
2014年年初,大眾點評切入酒店旅遊領域,計劃打造中國最大的酒店信息平臺,主要為用戶提供酒店信息查詢以及優質的海外自助遊產品。2014年年底,大眾點評已覆蓋全球近50萬家酒店,覆蓋酒店數量相比年初增長近10倍,僅僅在國內,大眾點評酒店旅遊業務覆蓋350多個城市,在全國排名第一。截至12月,大眾點評酒店預訂單量是年初的6倍,酒店預訂業務營收則是年初的5倍。
 
還有一個數字我都不敢相信,活動,我們社區活動組活動報名人數借助霸王餐的全球產品,不可思議地增長了32倍。活動的場次增加了十倍,這是絕對的驚喜。
 
我們從4季度開始,或從9月份開始,正式建立了海外項目組,我們在海外我們認為有一個巨大的機會和市場。我相信到海外旅遊過的人都有這個痛點,第一天吃點西餐還比較新鮮,第二天已經想念中餐,第三天已經是完全忍受不住。是吧?但是這些人在巴黎、在曼谷,在這種場景下第一個想到的還是大眾點評。截至2014年12月,大眾點評海外信息覆蓋全球200個熱門旅遊城市,收錄的有星級有圖片的優質商戶數相比年初增長了10倍。非常給力,我們給團隊和事業部鼓個掌,謝謝大家。
 
O2O行業未來2-3年確定基本格局
  
接下來我們展望一下將來。我們吃喝玩樂品質生活的大蛋糕,蛋糕的數字5萬億。我們只算了跟大眾點評直接相關的,只包括餐館、玩樂、麗人、結婚親子這一些行業,單單這些行業的交易額總值在2014年是5萬億,每年增長速度超過10%以上。10年之後,整個市場會超過10萬億。而且我們堅定地相信,因為有了移動,因為有了O2O,這十萬億在十年後50%以上它的交易,它的訂單,它的閉環一定會超過移動互聯網。
 
雖然感覺O2O紅紅火火,我們整個市場交易額加起來也就是一千億左右,2%都不到。我們還有50倍以上的增長,所以現在離真正O2O閉環完成只邁出了非常小的一步。整個行業的發展還有七年十年以上的快速增長機會,在接下來兩到三年當中,會是整個行業格局基本定局的兩到三年。這也是為什麽競爭變得如此越來越白熱化,越來越多資本瘋狂地進入這個行業,每個人都拼的你死我活。這兩三年的用戶是巨大的紅利和飛速增長期,每個人都在花錢,在努力執行,希望抓住這批用戶,抓住早期的意見領袖,抓住這個市場的制高點。
 
我們為2015年定下的一個目標,我們希望2015年我們業務增速是整個市場增速的兩倍。同時,我們希望當中會有更大的比率來自於非團購。
 
大家也看到前面的數字,5萬億當中只有1千億,作為一個線下商戶,絕大部分的生意都不應該來自於這種折扣非常大的交易行為。應該越來越多地來自於積分類服務類的常規交易。這是我們在2015年想做的,我們一些產品一些模式也在2014年基本準備完善,希望在2015年有一個爆發。
 
按照這個增長速度,我們很有希望在2016年,最晚在2017年能成為我們這個行業O2O交易額最大的一家公司,大家為此努力。我們跟其他公司有一個非常大的區別在於,我們的收入並不直接來自於交易,我們目前的收入從2014年年初來看,交易占收入超過50%,現在接近40%。接近60%的收入來自廣告或其他業務。
 
第二點想重點提一下2014年說B端,2015年我們要進入更強勢的階段。2014年我們做了很多準備,不管是行業布局投資層面,更重要是在產品業務模式層面,我們都做好了充分地準備。2015年是我們發力的一年,為什麽B端那麽重要?你做一個平臺,一邊是消費者,一邊是商家。你越來越發覺,你要讓消費者滿意,能獲得消費者越來越大的來源是來源於商家提供的東西。
 
再就是服務,我們服務很多也是源於閉環,我們做預訂,但沒有嵌入活動當中去。外賣、拿號、點餐、支付等等,這些能力的完善必須借助與B端,B端的系統現在是完全跟互聯網不接的,我們在努力改變這個現狀。
 
第三點,我們價值觀的第一條,用戶第一。其中核心的理念就是服務。我們2014年提倡激情,抓的是執行力。經過這一年非常欣喜,我覺得點評已經是執行力強的公司,這個我不擔心。我覺得我們在2015年會變得越來越強悍。
 
但是單單只有執行力是不夠的,如果你沒有真正讓用戶讓商家讓我們的員工滿意,這種公司是沒有長久執行力的。所以,2015年我們要用戶第一,用戶包括消費者、我們的商家、我們內部用戶,把我們這種精神在2015年全方位地推,希望每一個人都去努力。
 
因為只有把我們的商家真正地服務好,真正從他的角度來思考問題,這商家跟我們點評才有長久地合作以及感情紐帶。同樣,我們的用戶,還有更重要的我們的員工。
 
我分享過,我十多年前在社區的簽名檔,大家還記得是什麽嗎?“為人民服務”,我們2015年希望成為點評的服務之年,用戶第一。
 
鷹是我最喜歡的動物,也是我的吉祥物。大家知道鷹的一個故事嗎?鷹的平均壽命是80歲,但是它40歲的時候會做一件事情,它會把自己身上的毛一根根全部拔掉,然後再一根根長上去。經過這樣一個過程它能夠再飛40年,所以我的感觸是點評過去來三年,特別是2014年,我們就像一頭鷹,我們在真正地拔自己的毛,在長自己的毛長自己的能力。
 
一年過去了,我們還活著,而且不單活著,不單在拔毛長毛情況下,外界還有烏鴉和禿鷹在旁邊騷擾,我們還是活下來了。活下來了也取得前面分享的向人欣喜的業績結果,非常驕傲。
 
所以2015年,讓我們像雄鷹一樣展翅高飛,全速前行、點亮夢想!加油!

 

本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

大眾 點評 張濤 O2O 行業 未來 年內 定格
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張濤談團購模式升級:大眾點評越來越接近淘寶的邏輯

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0422/149683.html

黑馬說:4月21日,大眾點評召開發布會。前來站臺的大眾點評創始人張濤看起來心情不錯,但他這次不是為了宣布融資消息,也不是為了回應“美團和大眾點評是否會在一起”的疑問,而是發布了大眾點評推出的戰略型產品“閃惠”。

在團購大戰中,大眾點評和美團正在嘗試兩種截然不同的路徑。而它們的目標,都是本地生活服務的大市場。


\文/本刊記者 孔明明

打開大眾點評客戶端,可以看到有的商家右上角標了“惠”的標識,點到商家頁面選擇買單頁面,輸入金額可以換算商家訂的折扣,線上付款方式通過支付寶和微信進行。
 
據張濤介紹,“閃惠”將解決團購的弊病,幫助大眾點評更好地完成閉環。作為大眾點評戰略布局的重要一環,“閃惠”截至目前已經覆蓋全國160個城市的超過15萬家門店。對大眾點評來說,“閃惠”希望通過提供更多服務,提高用戶量和黏性,從而獲得潛在的效果廣告營收,類似淘寶的商業模式。
 
他在透露了一組數據:全中國餐飲一天的訂單量大概接近2億單,而現在整個O2O閉環還不到200萬單。除了團購,剩余的流量、用戶量都非常大,而這還不包括電影、KTV和美容、美發、美甲。這其中,99%的訂單還沒有閉環,而且里面絕大部分永遠不會是優惠閉環,因為一個想長期發展的商家不會只做優惠活動,必須是一種常規交易的閉環。
 
“我們有一個B端戰略,閃惠也是B端戰略的延伸,我們接下來還會有一些產品。”張濤透露,“大眾點評仍在繼續做戰略布局,圍繞整個B端打造交易閉環。”
 
Q&A:
 
問:大眾點評現在的營收貢獻來自於推廣業務、效果廣告。“閃惠”對營銷的拉動預期是什麽?對最主要的推廣業務有沒有促進作用?
 
張濤:這是一個商業模式的問題。我們有一個交易平臺事業部,主要的目的就是通過拉動交易來拉動用戶量。如果大家熟悉淘寶的商業模式,交易本身是不收費的,營銷的90%都是通過交易拉動了用戶量,之後通過效果廣告方式來收錢,所以我們做這個業務最重要的原因是希望能夠拉動交易、拉動用戶。
  
對我來講,不管是團購,還是做“閃惠”、預訂、外賣,都是通過提供更多服務來提高用戶數量和黏性。我們用戶量越大,潛在效果廣告營收也會越多,這與淘寶的邏輯非常像。從商業模式的角度看,這也是我們和其他公司做法不一樣的地方。
   
問:團購是一個標準化的業務,對於後臺技術也會提出挑戰,你們未來在這方面會有哪些做法?
  
張濤:我們現在對數據非常重視,其實整個公司的價值都是建立在數據上面。我們搜集越來越多的訂單數據,希望通過數據挖掘的方式能做更精準的營銷。這是我們接下來想做的很大的一塊業務,所以大數據的挖掘非常關鍵。
 
 
問:你們說接下來會推出其他品類的產品,什麽時間?在閉環的收購當中,還會針對哪些方面的產品或者是商家?
   
張濤:非餐飲的放開應該會很快,大規模推就是這一兩個月的時間。關於生態和投資並購,我們大部分圍繞著B端核心leader公司推進。我們目前在看幾家,還不能宣布,但基本上都會圍繞著怎麽能夠把訂單交易閉環打通的這條路徑上的一些公司進行。
 

版權聲明:本文作者孔明明,由i黑馬編輯,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。


大眾點評張濤正在加速,誰說上海人不懂互聯網

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0424/149702.html

\文 | 創業家專欄作者 尹生

黑馬說:從2013年底,過去在業界眼中顯得慢騰騰的大眾點評開始了加速運動,隨著騰訊的入股,以及不久前8.5億美元的新一輪融資落地,一個狼性的大眾點評已破繭而出——本期的“尹生重訪談”將原汁原味呈現和大眾點評CEO張濤近兩個小時的獨家深談,詳解這一系列變化的過程與背後邏輯。

在過去的幾年,我每年都會采訪一次大眾點評CEO張濤,以跟蹤這家中國本地生活服務的先行者的一舉一動,並對行業的未來發展趨勢進行探討。最近半年,我一直在尋求再次拜訪他,因為過去一年無論是大眾點評還是其所處的行業,都發生了巨大的變化。


不久前,我偶然獲得了這樣一次機會。我敢說,無論你是一個本地生活服務的從業者,還是覬覦這個行業的美好前景的潛伏者,亦或僅僅是一個互聯網行業從業者或希望利用互聯網的傳統行業從業者,這次采訪的內容都具有重大價值:


你不僅可以對大眾點評這家本地生活服務領域的標桿公司的變化有更深的了解,還將了解到有關這個行業正在發生的結構性變化的重要信息,也許你不完全認同其中的觀點,但其中的思考本身就值得思考。


秉承“尹生重訪談”這個欄目的一貫主張,我沒有對訪談的內容做任何加工,而只是盡量原汁原味的呈現,這樣將提供給不同的人更加豐富的價值選擇機會。


過去一年,在外界看來,大眾點評最大的變化,就是騰訊的巨資入股並占據其20%的股份,這讓很多人將其冠以“騰訊系”公司之名,反而忽視了其自身的一系列深刻的變化。更糟糕的是,在一些人看來,大眾點評在團購業務上被對手美團甩得越來越越遠,甚至有人認為大眾點評可能要放棄團購交易業務,轉而回到自己的強項——信息服務。


但這些完全是表象。實際上,根本性的變化從2013年第四季度(在騰訊入股之前)就已經開始:大眾點評確認了自己的戰略定位——專註於本地生活服務的平臺,確定了圍繞這個目的進行生態運營的策略,同時調整了組織架構,引入了事業部制,制定了更加積極的績效體系。


用張濤的話說,“公司上下都表現出了明顯的狼性,在這方面一點也不比北京的互聯網公司差”。在前兩次采訪中,他表示一直受制於人手不夠,因而在外人看來大眾點評顯得過於穩健或者說節奏太慢,不過現在隨著包括前阿里巴巴副總裁呂廣渝在內的多位高管加盟,一支強悍的管理隊伍漸漸成型,與此同時,一年之中公司員工數翻了一倍,增加到了8000多人。


新的定位建立在這樣的假設上:如果大眾點評能夠在龐大的用戶量(月活躍用戶2億)和數百萬家合作商戶之間建立某種互動機制,讓用戶帶來更多的商戶,通過商戶帶來更多的用戶,最終大眾點評就能將盈利模式建立在廣告模式上——商戶為每筆交易支付的傭金將接近於第三方支付公司收取的支付費率,並鼓勵用戶將大眾點評作為本地生活服務的首要入口。


張濤認為團購交易領域通行的傭金模式具有潛在的矛盾性:團購交易的收入取決於交易額和傭金率,這意味著存在一種優先選擇高傭金率產品和服務,而忽略低傭金率產品和服務的傾向,但這些產品和服務卻是用戶需要的,同時,在團購交易提供者與商家之間也始終會存在傭金率的博弈,這些將不利於建立長期的用戶端黏性和商家忠誠度。


但這並不意味著大眾點評會在交易模式上有所放棄,實際上恰恰相反,張濤認為交易是用戶最重要的需求之一,因此在新增加的員工中,一多半都是地推人員,目前全公司從事地推的人員已經超過4000人。但他並不希望地推人員在每筆交易的傭金率上斤斤計較,相反,他只根據商家數量和交易量來考核他們,這樣他們就不用受到傭金率以及收入指標的掣肘。


新的團隊在創新方面的進展明顯加快,過去這方面相對較弱,比如最近剛剛正式發布的“閃惠”服務。根據張濤的計劃,這項新服務被定位為傳統團購交易的升級版本,用戶不用提前購買和預訂,而是在買單時直接扣除折扣部分(如果這家店支持這項服務的話),除此之外,這項服務還允許商家自己根據消費者的多少,為不同時段設置不同的折扣率。


這的確是個不錯的點子:傳統的團購消費過程始終不能很好的解決消費者體驗問題,他們要麽感到沒有面子,要麽感到受到了差異化對待,而對商家而言,它們的痛點是如何讓營業清淡的時段獲得足夠客源,同時又不希望對團購過於依賴而傷害品牌形象。據說商家對這項服務已經表現踴躍,其中的一個促銷日就有4萬個商家加盟。


大眾點評應該做什麽,不應該做什麽,這也許是過去一年張濤另一個重大的認知突破,而這也是很多中國互聯網公司目前面臨的最大心結之一。總的來說,大眾點評將專註於平臺應該做的事情,同時在吃喝玩樂領域建立護城河,除此之外都采取合作方式。這意味著必須將開放作為第一原則——不但對BAT這樣的巨頭的潛在合作需求保持開放,也對垂直領域的參與者保持開放。


說易行難,張濤認為保持開放的信譽對於大眾點評的未來至關重要。他已經跨出了一些重要的步子,比如不僅引入了騰訊的投資,在最近這次融資中也引入了小米,他稱只要百度願意,也可以進來;同時,大眾點評還在垂直領域投入了數家公司,比如餓了麽,美餐,邁外迪等。


未來你也許會看到一個更加充滿進攻性的大眾點評。在張濤制定的2015年計劃中,就有一個是年度交易額700億元以上,這個數字相當於比去年漲幅接近300%。考慮到去年以來多家本地生活服務參與者都融到了巨額資金,而且更多的參與者還會湧入進來,這註定了圍繞本地生活服務版圖的爭奪將進入白熱化。


而在所有的爭奪中,誰將成為未來本地生活服務的首要入口的爭奪將最為激烈。雖然大眾點評獲得了一定先發優勢,不過事情並沒有絕對,尤其在這個領域:在最終的用戶選擇形成之前,很多參與者或潛在的參與者都有機會。


比如就拿在很多方面和大眾點評針鋒相對的美團來說,雖然它的交易傭金模式可能在未來一段時間會受到點評廣告模式的壓力,包括這次推出的閃惠在業務模式上的階段性壓力,但只要它的交易規模足夠大(目前它在這方面仍然領先),最終也會轉化為用戶規模和信息上的優勢,而這兩點是廣告模式的核心。因此,對任何一方而言,時間、速度和執行力將成為決勝關鍵。


順便提一句,美團創始人王興不久前也剛剛接受過我的采訪,有關采訪內容見於《尹生重訪談:王興的持久戰,誰先上市誰認輸》,對於那次訪談中的內容,張濤這次也有所回應。

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尹生:最近行業內在討論一個問題,就是上海為什麽沒有太多的互聯網公司,作為一個上海土生土長的創業家,你怎麽看?你認為造成這種局面的原因是什麽?


張濤:我倒覺得最大的原因是整個城市氛圍的問題。創業會聚堆的,像美國的矽谷,聚堆之後會形成人才往那邊聚,周邊的環境也會支持這樣的創業氛圍。


上海人相對來講,有一點丈母娘文化,例如給女兒找女婿,要有體面的收入,最好是公務員,或者是金融,覺得創業者可能不太靠譜。這些對員工會形成壓力,最終反應到創業公司這里,就是人才不夠,關鍵人員也非常缺乏,這就很難形成一個創業圈。


另外,我覺得上海在一些方面已經變成西方國家差不多了,比如也講究生活和工作平衡。你看歐洲、美國,也是這樣。但是北京、深圳,因為移民較多,都在打拼。


但最近上海在變,上海非常適合做商業,因為它是中國的商業中心。前一波的電商沒做好,我覺得挺可惜的。純互聯網公司在上海不一定合適,但是只要跟商業有關的,上海挺適合做的。但是這一波就看上海是不是抓得住,像O2O,上海創業者明顯比以前要多很多。


我們周邊,包括我們同事出去創業的也很多,我覺得O2O其實非常適合上海,各方面其實都要比以前好,包括員工的狼性,我覺得跟北京公司也沒有什麽區別,晚上9點,10點,都有很多出租車在外面等著。


尹生:另外,現在很多傳統行業也正尋求和互聯網結合,尤其是商業,對上海來說這正是優勢所在。


張濤:上海本來就是商業中心,這確實挺重要的。某種意義上O2O的互聯網公司已經不是純的互聯網公司了,本質上是一個業務,不像有些公司,有產品就OK了。在O2O產品只是一個環節,甚至是比較弱的環節,最關鍵的還是業務流程,商業模式,產業關系等,這些東西挺重要的,可能越來越重要。


尹生:記得2013底采訪你的時候,當時我們還談過一個問題,大眾點評會不會在本地生活服務這塊起個早,趕個晚集,因為當時大眾點評給外面的印象是太穩健,或者說保守,當時你的解釋是不是不想快,而是受限制較多,比如人才儲備這塊不夠。


但我發現,從去年開始大眾點評在很多方面有很大的變化,比過去更加積極甚至顯得有些狼性,為什麽會導致這些變化?從你的角度看,這些變化具體又體現在哪些方面?


張濤:最關鍵的原因,還是組織架構和人。以前我們的組織架構是非常職能型的,但是我們的業務其實好多,必須變成一個BU型的架構,它離市場更近,決策會更快,團隊的戰鬥力會更強。調整後收效還是非常明顯,比如結婚業務,增長很快,各個垂直業務BU和產品都起得更快。


第二,在職能架構下,最上面的管理者想快,往往是快不了。我們對人員做了很大的調整,從高管層,包括中層,引進了一些人,也調了一些人,收效也是挺明顯的。我覺得光喊口號其實沒用,關鍵是在這些調整,有幾條線,過去一年進步非常快,甚至在行業比競爭對手要好。


尹生:具體來說,你們是怎麽從過去那種相對較慢的節奏切換到較快的節奏的?


張濤:我們重點做了一些案例,看上去會讓人眼前一亮,比如年味地圖等項目,我們對PR和營銷這塊過去一年還是非常滿意的。另外是UED設計(用戶體驗設計),我們以前設計相對來講不太滿意,現在UED設計團隊,在業內也都屬於非常不錯的,明顯感覺非常漂亮了,也就換了一個關鍵的Leader,然後下面再帶人進來。


另外,過去黃牛倒號最高時要讓大眾點評損失掉20%的營銷費用,他們對營銷是一個非常大的障礙,我們采取了措施,現在這個比例已經降到了接近1%。現在大眾點評整個團隊的戰鬥力很強,包括新進來的那些人都是這種感覺,目標明確,戰鬥力還是非常強悍的。我覺得現在我們的戰鬥力和市場比較起來,在很多地方都已經在超越了。


還有一些地方,感覺再過三個月,半年,可能都會超過。現在我們還有長鏈條的,其實就是銷售,也就是地推,這塊我們去年打了一些基礎,但是人沒到位,所以我們把原阿里巴巴副總裁呂廣渝請了來,他有非常豐富的地推經驗。


剛過了一個月的時間,明顯感覺氣勢就起來了,但還沒有完全,還需要一段時間,沒有那麽快,整個團隊要換,架構要搭,文化要重建,畢竟是幾千號人。市場的鏈條比較短,因為人少,換一個人,馬上就立竿見影的變化。


我們最近搞了一個活動是與閃惠有關的,這個產品一天的時間就完成了三個月的指標,為了它星期六所有的團隊通宵加班。這是一個小戰役,但是能看得出一些關鍵人員起到了作用。


尹生:通過這種小的項目,也是在給整個公司不停提速,積累信心。


張濤:以戰養兵,以戰養戰,執行力是通過戰鬥打出來的。比如營銷PR打了好幾場戰,越戰越強,銷售那邊需要一個領軍的人來打這個仗,現在有了,我覺得再過兩、三個月的時間會有很大改觀。


尹生:在這些調整中,你覺得哪個是最關鍵的?


張濤:銷售很重要的是獎罰機制,利益分配,績效排名,銷售很多時候是趨利的。另外,架構調整也很重要,銷售的地域劃分,架構調整,還有關鍵人,把這幾個做對了,戰鬥力就一定起來了。


尹生:這中間涉及到一個很重要的問題,就是創業公司何時應該適當放權失控,何時應該適當收權聚焦。


張濤:也不完全是。有多個業務單元的時候,你必須做事業部。點評剛開始,或者創業公司剛開始的時候,其實都是聚焦在一塊業務做。大眾點評本質是一個信息引導,團購出來了,當時我們還沒有意識到有什麽不同,當時認為團購本身還是營銷,我們也在做營銷,後來才發覺團購其實是交易屬性的業務,跟其他是不一樣的。


當時沒拆事業部,就是挺大的認識上的一個偏差。一般來講,整個公司治理上最難的地方,是什麽放在橫,什麽放在縱,什麽放在平臺,什麽授權到下面,授權的時候怎麽監控,這些都是比較難的


尹生:去年以來還有另外一個很大的變化,就是騰訊入股,這也是讓你們放手加速的一個重要的動力吧?


張濤:其實也沒有什麽關系,關系不大,關鍵還是組織架構調整和人。


尹生:跟騰訊合作之前,就已經決定要加速了?


張濤:已經動了,架構調整是2013年四季度就開始了,跟騰訊沒什麽關系。


尹生:我記得2013年我們聊的時候,當時提到一個很重要的問題,就是行業中的很多優秀公司,要麽被巨頭們入股,或者是收購,當時我問你大眾點評會不會是下一個被收購的對象?當時你說對公司有利的就會去做,為什麽最後會選擇騰訊?


張濤:也不是收購,因為我們也投資了很多公司,我們根本不認為我們是在收購他們,這涉及到整個O2O的生態,必須玩這個生態遊戲,而且我覺得O2O的生態性是遠遠大於電商的生態性的。


在電商里面,它更多的是執行鏈條的生態,比如說物流,它找第三方的公司去做。但是O2O是不一樣的,電商最終都是在賣貨,賣商品最終就是買進賣出,是一個標準的東西,賣商品的公司不需要到寶潔的內部流程里面去,淘寶跟寶潔的關系,也是買賣關系。


O2O不一樣,本質是服務,要把服務做好,必須要涉及商家的業務流程。比如e代駕跟做餐館的模式,商業模式都不大一樣,流程也不大一樣。這樣就會造成O2O要做成,一定是搭一個七巧板,它很難形成類似淘寶這樣的一家平臺通吃。


因為這個原因,怎麽把生態玩好,我覺得對一家公司的成功是非常關鍵的。在這個領域,任何一家公司跟另外一家公司,不可能是百分之百的合作,也不可能是百分之百的競爭,怎麽去競合?


但是在垂直里邊,我們的流量是大的,我們的關系是互利的,因為它們有流量,它們的用戶需要享受生活服務,但是它們沒有這個能力去拿到優惠,需要我們把這個給他,將來大家一起分錢,我們把潛在的競爭對手變成一個潛在的合作夥伴,因為它有了這個東西,就不需要再去搞了。


騰訊在我們整個戰略里面只是其中的一個戰略,今天可能是騰訊,後天是小米,再後天可能是其他人。整個垂直行業里面,我們在切到底哪些東西是必須做的,哪些應該通過合作來做,我們不應該做。


這主要有兩類,一類就是像餓了麽,現在的人員餓了麽是六千多,我們是八千多,已經變成跟我們差不多規模的公司了。它既能做服務,又能做C,應用非常高頻,前景很大,在這種情況下,肉太肥,要做成需要很強的團隊,我們公司一個事業部出來做搞不定這件事情。他們現在很多人都在做物流,像京東一樣,如果不做這一層,最後就會像嘀嘀,快的一樣,打到最後就是價格戰,永遠大家賺不到錢。


說老實話,我們公司定位不是做這個事情的,但是它又跟我們相關,我的用戶在上面訂外賣,能夠訂到就OK,不管提供服務的是大眾點評還是餓了麽。這樣邊界就清楚了,它聚焦在外賣,就是守著自己應該做的地方,形成聯盟。


跟這類相關的,比如酒店,為什麽酒店我們不做,酒店太肥了。去哪兒,攜程,都是上市公司,我們一做酒店,就打起來了,我們怎麽打得過上市公司呢?


我們覺得酒店這件事情,我們最多能夠做一些導流,如果你全部進去,最多能贏得一些戰役,可能短期收獲不錯,但是長期來說,就像德國打蘇聯一樣,是會陷進去的,越陷越深,最終會輸掉戰爭的,因為陷進去之後,公司的人和財都分散了,管理層也要分散。


還有一類是非常細分的,本身不夠大,而且往往這些東西沒有辦法做C,必須集中在B端一側,但是B端里有很大機會,所以我們投了很多。包括做餐飲ERP軟件的,做餐廳智能硬件的,我們希望最終能夠做到數據共通,形成交易閉環。


總的來說是三類,一類是有流量的,我們就要合作,我想拿流量,它要投我們。還有一類就是本身太大,應該是獨立公司去做。另外就是偏B端的,它需要C端,我們是配套行業。


尹生:就是說你們讓這些公司參與進來,能夠從你們的成長中分享利益,你們也可以分享它們的成長,就不用彼此盯著打了。


張濤:對。


尹生:其實無論是哪一種參與者,有時入侵對方的陣地,主要是出於一種焦慮,擔心別人做大了向自己封閉,其實通過這種相互參股的方式,可以提高相互的信任度,實際上是更有助於開放權的問題。


張濤:沒錯。最終其實追求的是數據共通,最終是做數據,有數據才做營銷,做效果評估,但數據必須要閉環,把這個數據閉環在O2O做掉很難,因為環節太長,所以需要很多公司幫忙把這個數據閉環掉,但是數據必須要互通。


我們的心態比較開放,我們只做離我們的關系比較近的,比如說我們做餐飲,做KTV,做結婚,裝修,這些東西都是一個鏈條的,都屬於有一些品質的生活類的,用戶都是偏白領的,有一定的選擇性在里面,有一定的用戶相關性和行業的相關性。


單獨去做一個KTV是很難做的,或者做結婚也很難做,必須在吃喝玩樂這個線條才比較好。這是我們的鏈條,其他的,比如說做一個Wi-Fi,獨立公司做效率更高,我們做效率低,做外賣也是,人家做效率高,我們做效率低。


尹生:但巨頭們不一定聽你的,它們的市場始終在中國,它們需要進入更多的領域才能滿足增長,也許最後現實是非但不是開放,而是強化封閉。


張濤:我覺得在變。你看騰訊,騰訊還是往開放在走,百度也開始開放了。我同意一個說法,一個行業太小的時候一定是封閉的,因為利潤不夠,要搶人家的。一旦行業變大了,都是在分工協作。你看歷史上的石油,汽車,都是這樣的,以前通用汽車什麽都做的,現在都拆掉了。石油的洛克菲勒,從原油到最後用的汽油,包括管道,加油站,全是一家公司,最後都拆掉了。


行業一旦變成熟,變大之後,天然是分工的。中國互聯網已經到了這個點。另外,當時的人才也少,創業公司的能力太弱,雖然內部的官僚導致效率也低,但是跟那個創業公司比起來還是高的。


尹生:是否自己做,關鍵還是看是否比外面的創業者做效率高。


張濤:但是現在已經變了,創業者越來越強,到處都是資本,每個行業做好了,都能做成上市公司,能吸引很強的創業者去做。


尹生:現在巨頭們自己做很多事情的效率的相對優勢沒有了。


張濤:對。比如說嘀嘀,也能做一個很大的公司,BAT孵化一個嘀嘀怎麽可能呢?互聯網已經夠大了,每一個細分都能夠成一個上市公司,吸引很拼命的人去搞,我覺得公司的BU是沒有辦法搞得過它的,這是一個大環境。


第二,互聯網跟傳統結合趨勢,中國太大,比如在韓國,或者在其他國家,必須是一個公司都吃掉了,因為不夠大,中國市場太大,而且將來一定超過美國市場。我覺得不一定要通過國際化來搞,中國市場本身就可以,必然是走向開放的。


尹生:是不是還涉及到一個很重要的問題,像本地生活這塊非常分散,用戶需求也非常的不一樣,有時還針對某一類型的需求去做深度的改造,這個是大公司沒法做的。


張濤:我們都做不了,我們通過投資來做,BAT比我們離O2O更遠,連我們有些深度垂直,都沒法去做。我們不可能做河貍家,我們最多做一個平臺,把它們都接進來。


尹生:用戶需要的是有需要的時候能找到這樣的產品。


張濤:對。


尹生:這是不是可以解釋,過去一年多來大眾點評變化的根源,過去具體做業務,到現在開始做生態,已經到了需要做生態的階段了,是不是可以這樣去理解?


張濤:只要在O2O里做成大平臺,就必須做生態,不做生態一定廢掉,最終是多邊作戰,跟每個人都在打架,我覺得這樣很危險的。


尹生:是。按新的思路,短期可能會有一些壓力,必然會影響到具體要做的業務。那麽,大眾點評到底下一步想往哪一條路去走?


張濤:很清晰,我們跟十多年前一樣一直沒有變過,核心是把消費者帶到線下的店,把消費者引到線下,這是我們一直在做的。線下的行業,我們比較擅長的就是一些與高品質生活有關的,包括吃喝玩樂,結婚等,這是我們的核心定位,餐飲是我們最關鍵的,這個沒有變過,十多年來定位沒變。


之前可以做內容選擇,後來我們加了預定服務,再加上優惠,以前做優惠券,後來做團購的優惠,現在是閃惠,我們還會做一些支付的便捷服務,我們做很多的B端,希望順暢把消費者引到線下的過程,就是所謂的連接消費者和商家,我們一直定位在那邊,我們放棄的都是不在這個定位鏈條里面的。


尹生:尤其是去年,像美團在團購交易環節發展非常快,迅速擴大市場份額,是不是也給你們一些壓力?一些人甚至以為你們要在團購上打退堂鼓了,轉而回到發家的信息模式上,你會如何回答持這種觀點的人?


張濤:不會。我們交易一定會超過它們的,就是這幾年時間。團購的交易不夠大,這個模式不夠好。兩手都必須硬,一個要有交易,第二是要有收入,交易本身不是收入。從商業模式來講,它應該是淘寶模式,而不是京東模式,京東相當於是沃爾瑪,淘寶相當於萬達,本地生活服務本質是一個萬達模式,不是沃爾瑪模式。


當然交易是非常非常重要的,有了交易,才有用戶,才有數據,才有廣告衡量,收入必須是來自於廣告的,來自於引流的,你必須是一個引流模式,淘寶收入90%都是來自於廣告。我們本質模式是把消費者引到線下,這是我們做的事情。萬達本質是在引流,自己聚集人氣之後,把店鋪租給不同的商家,按照租金來收,租金其實就是廣告。


京東是什麽?它是買進賣出的,買的低賣的高,跟沃爾瑪是一樣的,是自營的模式,按照交易提成是對的。團購目前的收費模式是錯的,不管是團購,閃惠,交易上的費率會慢慢降到不高於支付費率的水平,我覺得這是正常的。


現在團購是扣點3到5,高的7,都是不對的,應該是一個引流的廣告模式,這是非常關鍵的。這也是為什麽之前有點誤解,我們說我們是廣告模式,好像我們不做交易了,對我們來講交易必須要做,引流也必須要做,這兩個事情要齊頭並進,這是收入來源,用戶來源,或者說是數據來源。


尹生:是不是可以這樣理解,表面看起來都是交易,實際上有一個很大的區別,如果以交易作為模式的話,可能要去選擇哪些是賺錢的,折扣最多的,會選擇那些業務,如果引流,就是以用戶為導向,用戶喜歡什麽,我就引進來什麽。


張濤:沒錯。對我來講,我只要用戶。


尹生:這種引流的方式需要的是用戶量,還有接入服務的量,數量是最重要的,因為你的量足夠大,用戶的體驗也相應上升,你從每一單成交中只需賺很少的廣告費,這個費用會比傭金模式要低得多。


張濤:淘寶每一個交易是不賺錢的,是免費的,往免費走,它賺的錢是效果廣告的錢,這是淘寶模式。


尹生:市場上有種說法,關於京東和淘寶模式,美國資本市場慢慢開始給京東這種模式估值挺高的,因為淘寶模式始終未能很好解決假貨問題,但是在本地生活這塊,我覺得有另外一個不同的地方,實物商品很標準化,但是在本地生活,第一是非常分散,產品之間又不標準,註定了先采購,然後去賣的方式,其實是很低效的方式,但同樣也要面臨淘寶模式沒能很好解決的服務質量問題。


張濤:我舉個例子,沃爾瑪和萬達就是兩個不一樣的商業模式,沒什麽好壞。沃爾瑪也是很好的公司,甚至比萬達估值更高。萬達也是很好的公司,但是萬達是Shopping Mall方式,和百貨公司的商業模式是不一樣的,雖然賣的東西差不多。


核心問題是O2O這塊,我們做的這塊有得選擇嗎?賣商品的時候可以選擇做京東模式,或者做淘寶模式,都沒錯,天貓是屬於兩個當中的,這時有選擇性。在O2O里面,在我們這個連接消費者和商家的模式里面,我認為你是沒有選擇的,你唯一的模式只有Shopping Mall模式,因為我們的本質是做引流,並不是買賣貨。你想一下,在O2O里面,你是沒有辦法做京東模式的,只有Shopping Mall模式。


尹生:能不能更具體得講一下,為什麽這個行業做不了京東模式?


張濤:我們提供的核心價值是什麽?我們給消費者,給商家提供的核心價值。


尹生:在我作為一個用戶需要的時候,你能夠滿足我的需求,而商家來說,他平常有大量的空閑庫存,也就是營業高峰之外的時間,服務能力大量冗余,但這部分時間也要分攤租金等固定投入的。


張濤:商家核心要的是流量,還是把庫存賣掉?


尹生:應該是整體的,在適當的時候把流給引過來。比如一個餐廳,閑著的時候餐廳沒人,如果在它閑著的時候把人給帶過去。


張濤:這就是非常關鍵的問題,從商家的角度去看,核心是給它流量,還是核心幫它賣庫存?雖然兩個類似,但是不一樣。賣庫存有點像京東模式了,引流的話有點像Shopping Mall模式。


尹生:準確的說,是精準的引流:用戶需要時幫它找到有服務能力的商家,商家有服務能力空余時幫它引到足夠的用戶。


張濤:你描述的場景是在引流,Shopping MAll也是一樣,不希望所有人都湧到一個餐館去,必須設法分配到其他的店里,這樣賣衣服的店也可以拿到流量。但這不是做庫存的傾銷,庫存的傾銷這個因素是有的,但不是最重要的。O2O什麽是京東模式,相當於我把庫存都買下來,我把你這個店的庫存都包了,我用我的流量去賣,這是包銷模式。


尹生:但這還是不能解決一個問題,就是用戶在適當的時候到我這兒來,你給我帶過來的用戶,可能這段時間正好是用戶很多的時候,那個用戶拿著券跑過來,這個時候我不一定需要。


張濤:我同意。


尹生:引流的核心又是什麽?


張濤:引流的核心是用戶量夠大,數據量更精準,做到這兩點就可以。


尹生:這首先需要連接的商家足夠多,提供的服務內容足夠豐富,這就更加需要做生態,如果一家自己去做,一點一點的去做很難。


張濤:沒錯。


尹生:你提到廣告模式,我幾天前和傅盛交流時,他提到未來所有的互聯網盈利模式可能都會歸結為廣告模式,在適當的時候把用戶帶過來,賺的是引導的費用,你怎麽看?


張濤:我覺得大部分會是變相的廣告模式,京東還是一個交易模式。


尹生:所以他現在也不得不開始做淘寶那塊,就是平臺,現在已經占到一半了,規模挺大。


張濤:對,如果是自營的,把資金沈澱下去,自營的做價差,如果不把投錢進去,你是做平臺的,平臺本質就是廣告模式。騰訊的微信就是廣告模式,百度也是,淘寶也是,只要是平臺就是廣告模式。我們是一個平臺,我們不經營餐館。


尹生:之前微信做廣告的時候,很多人當時還有點擔憂,因為過去都預期騰訊交易會對它更有價值,但現在看來,廣告也許是更合適的模式。


張濤:對,我覺得這是外面很多人的誤解,包括對我們投很多公司,都有一個誤解,覺得好像交易提成是很好的方式,這是錯的,最漂亮的模式是廣告模式,交易提成太重了,一般來說不大喜歡做交易提成,除非你是自營,e代駕是自營,京東一大部分是做自營,但是很重,平臺本質上是廣告模式,我同意這個說法。


尹生:對我們來說就是兩點,第一,接入數據的真實性和全面性,第二是用戶的量足夠大,這是很重要的兩端。


張濤:沒錯。


尹生:但做平臺,你需要有足夠的流量,怎麽來?


張濤:流量應該是來自於線下的商家,你是賣家,往往會決定這個東西的成敗。你提供給用戶價值的過程都是要跟商家合作的,不管是預定,搞優惠,做一些什麽會員卡,對用戶有痛點,有價值的地方,都是來自於商家的,你要搞定商家,用戶體驗就會越來越好,吸引越來越多的用戶。


尹生:因為現在一個很大的障礙,你要去做生活服務這塊,線下地推的能力,目前來說是很重要一點,但是某個階段以後,這塊也許不是最重要的,每個商家都會了以後,他會選擇哪一個更有效,或者哪一個投入回報更高,他也許會接入某一個平臺,不一定非在你的這個平臺去做?


張濤:這就類似於淘寶,因為你是一個平臺生態,你是買家賣家,淘寶早期主要考慮賣家,只要賣家在上面玩兒,就能夠吸引買家。賣家不玩了之後,問題是買家已經在淘寶上了,所以賣家也不會走。淘寶和易趣就是經典的例子,賣家都在這個平臺上,買家也在上面,形成正循環。如果買家到另外的平臺上,也希望找其他的平臺,也沒有那麽容易,京東可能是一個選擇,但是淘寶上還是很多,你說完全取代淘寶,我覺得也挺難的。


微信上可以做購物,可以做O2O,我認為這是附帶做的,用戶認為微信還是社交,不會把它變成賣貨的地方,打車的地方,大部分流量還是回到或者是在京東,或者是在嘀嘀,或者是在點評,或者是淘寶。


尹生:在用戶這一側,大眾點評有什麽計劃?讓用戶吃喝玩樂時就想到你,這塊有一些什麽計劃嗎?


張濤:我們一直在做,沒有什麽特別的,我們的流量還在引,微信還是大的流量。另外核心還是提供產品和服務,提供的產品和服務越好,用戶也會願意用。像網頁的設計,營銷投入,這些都是偏執行的。


尹生:是不是用戶端本質還是B端的問題,接入B端越來越多,用戶自然會留下來,因為總是在你這兒找到需求的滿足。


張濤:你找一個餐館,第一反應就是上大眾點評,不會想到上微信去找。我們提供的服務越來越多,內容越來越多,用戶在這個平臺待的時間會越來越長。


尹生:現在你們的用戶中有多大的比例是把你們作為第一站的?


張濤:大部分都是第一站的。在PC時代很多是百度的流量引過來,在APP時代就很少,基本上都是第一站,直接進來的。


尹生:我們前幾次交流時都提到了這一點,就是點評有一個天然的優勢,是從信息入手的,這個就意味著不一定非要一個地推到一個地方,我們的業務才能到那里,小的縣城可能都會有我們的信息服務,這也會幫助我們進入三四線城市。


張濤:不光國內,你去泰國,日本等,都有了我們的信息服務。你說的很對,我們不需要地推團隊,就能提供信息服務。


尹生:您覺得本地生活服務這個行業創新的驅動力有哪些?


張濤:核心還是商業模式的創新,新的業務模式和商業模式。


尹生:技術在其中扮演什麽角色?


張濤:技術是基本功,技術和銷售是兩個基本功。商業里面的核心創新是在商業模式和商業產品。


尹生:您覺得做生態和平臺的定位,挑戰是什麽?


張濤:怎麽看關系和界限,我覺得還是挺重要的,到底是競還是合,我們應該怎麽合作。另外,在這個行業里面,大家對你的信任是很重要的,就像前面說的,有些公司現在需要我,將來是不是把我滅了?人家對你的信任很重要。


尹生:比如在電商數據上,淘寶把百度屏蔽了,淘寶和騰訊也是相互屏蔽的。騰訊現在是你一個非常重要的股東,會不會騰訊出於競爭的需要,把本地生活這塊的數據向其他兩家封閉,或者向騰訊的潛在對手進行封閉,成為獨家的資源?


張濤:不會,騰訊對我們的業務沒有任何影響,我們是完全獨立的公司,騰訊就是我們的財務股東,我們是業務上的合作,該合作的地方合作,不該合作的地方也不合作。比如說支付,我們用微信,也用支付寶。我們覺得百度地圖好,現在就用百度地圖。


包括騰訊投我們,我們投下面的公司都一樣,兩家公司要能夠長期合作,必須商業利益上是一致的,財務投資是潤滑劑。


尹生:這樣通過投資至少相互之間保持開放。


張濤:我們在投公司之前,在接受人家合作之前,都要把戰略看清楚,就是你的定位到底是什麽,你的定位和我們的定位沖不沖突,有些公司剛開始還有點含糊的,我們一定要看明白,大家的界限在哪兒,任何一家公司只有一個核心定位。


我一直想搞明白核心定位是什麽,比如說你是做C端的公司,以前有家公司想做C端,當時沒投,過了一年,他想明白了,他C端不做了,做b端了,我們就投了。如果餓了麽也做團購,做預定,我們就打起來了,但另外一條路,如果他把外賣做透,然後做物流,可能還做生鮮,配送,我們就完全不打了。


我們花了很多時間搞清楚定位到底是什麽,可以橫向跟我們打,也可以不跟我們打,到底是哪條路,你得想明白。有些生意你不能不讓它做C的,我們還是希望順勢而為,希望能夠跟合作的人談明白大家的界限,這個還是非常重要的。


尹生:未來幾年在本地生活這塊,大家都在混戰,我記得你好像說過未來兩到三年開始明晰化,每個公司都想主宰這個行業,您剛才提到了“肥肉論”,我覺得這個很重要,本地生活這塊太重要,對BAT等巨頭而言,因為是高頻用戶,量足夠大,有可能影響到未來的地位,所以他們花重金往這塊去砸,你覺得變化的趨勢是什麽?還會有多個新平臺形成呢?還是說少數幾個平臺加上深度垂直的公司?


張濤:我覺得能形成O2O平臺的肯定不會多,一個是現在已經在玩的,一個是潛在BAT怎麽玩。本地生活的一大特點,是在可見的將來必須要有地推,這是最大的門檻,你要做京東,必須要做倉儲和配送,不搞這兩件事是沒有辦法玩兒京東的生意,而本地生活就必須搞地推,BAT很難建設地推能力,它們要搞這個事情必須要借我們的力。


至於三、五年之後,這個變化太快了,到時候再說,在這三、四年中必須要有地推,全中國有地推能力的公司是不多的。


尹生:就是說你認為未來幾年競爭的焦點還是在線下的地推能力上?


張濤:每個都重要,是立體式的,你的生態布局,你的合作夥伴是重要的,商業模式是重要的,技術能力也是很重要的,我們也花了很多能力在技術後臺各方面每個都要有,產品也很重要,設計也重要。


尹生:對我們來說還有另外一塊很重要,因為我們是以導流作為核心的,那麽數據的匹配能力就非常關鍵。


張濤:對。馬雲前段時間說自己是數據公司,阿里是數據公司,做平臺的,數據來幫你做決策,幫你做評估效果,幫你做營銷。


尹生:在本地生活這塊,是不是最終平臺之間比的本質上是匹配的效率和匹配的精準度?


張濤:某種意義上誰掌握了最多的數據,誰就能贏。數據的分析能力是可以建立的,數據的本身是個門檻。


尹生:對點評來說,也許中間很重要的一點就是品牌形象,就是開放的品牌形象很關鍵。


張濤:很重要。


尹生:如果人家認為你未來不是開放的平臺,可能就開始走向競爭。


張濤:沒錯。


尹生:開放的信譽非常重要。


張濤:對,看你的所作所為,看CEO和高管的言行。因為我們確實很開放,我們想明白了,很多事情不是我們幹的,我們不想侵略人家,我們想順勢而為,而且我們感覺我們能做的事情很多,沒有必要去侵占人家,而且在一起是1+1是大於2的。


尹生:很多垂直的,高頻的,蛋糕又做不大的領域,最後也會往C端去走,往平臺去走,這個行業有很多潛在的競爭者會出現,比如酒店的。


張濤:肯定,O2O太大,不可能是一個大O2O平臺,酒店、旅遊肯定是獨立的,這個太大,這個肉太肥。我覺得未來生活服務類的,更偏重C2C服務,這是一類。點評這種品質生活,吃喝玩樂,我覺得這是一類的。房產肯定是獨立的一類,太大了,汽車也是獨立的。


行業只要夠肥夠大,本身這個行業區別太大,汽車和房產完全是不一樣的行業,規模太大,這些都會變成獨立的。我覺得不可能出現O2O把什麽都覆蓋到,這不可能。將來醫療又會出來很多,健康APP什麽的,我們不可能去做醫療。


尹生:但如果一家做醫療做得很大,會把那些用戶往本地生活去引一引。


張濤:這就屬於競合了,像去哪兒,也會掛一些內容,這個內容是我們提供給他們,他沒有必要去做了。我們也會掛一些酒店,可能是藝龍的。


尹生:未來會不會是這種格局,做本地生活平臺的,本身也必須在某一個細分領域做到最厲害的?


張濤:沒錯,必須要有自己的核心護城河,對我們來講,餐飲吃喝玩樂是我們的護城河,必須有一個行業要吃透。最怕哪個都打,但是每個行業都沒有吃透。像嘀嘀打車,去到一個地方,看周邊有什麽吃喝玩樂,他也會轉換一點。


但是打車是他們的核心,是他們的護城河,如果他的核心定位是做吃喝玩樂,那是戰略上出問題了。微信也是這個道理,微信核心是社交,有了社交什麽都能做,後面也賺點錢,但是核心定位是吃喝玩樂了,或者京東了,那也有問題。


尹生:那很危險了。


張濤:一個APP只能有一個核心的。


尹生:最後我想聽你談談一個涉及到所有創業公司的問題,進化。現在你們的很多宣傳資料都還在講城市生活指南,從一開始這就是你們的定位,但成立這些年來,外在的業務形式卻在不停地變化,能不能梳理一下這些變化以及其背後的動因?


張濤:核心定位變化不大,一直在做你說的指南也好,我們以前叫本地生活平臺也好,都是把消費者引到合適的商家,偏重品質的,偏白領的。剛開始我們是以內容來切的,提供媒體內容去選擇,在當時的環境下也是唯一的切法,現在的層面商家是不跟你合作的。


我們現在是往交易閉環在走,一個是內容決策,一個是交易閉環,都是往閉環的方式走。閉環里面多了很多服務,比如說預定是一種變化方式,買團購券是一種變化方式,我們做閃惠也是閉環方式。


從內容往閉環去走,其他就是執行的路徑,行業也是越來越細分,我們以前是從餐館開始,後來吃喝玩樂都做了,但是沒有深耕去做,一方面也是用戶需求沒有完全起來,現在月子會所,寵物,這些都起來,用戶的消費水準在提高,我們也會跟著消費水平和我們的能力,在每一個細分行業去深耕,這是更偏執行。


最終就是三個路徑,一個是行業越來越深耕,地域越來越深耕,往交易閉環和數據閉環走得越來越多,基本上就是這三條路徑。


尹生:一提到閉環,大家就覺得閉環就代表封閉,其實閉環和開放是並行的。

張濤:兩回事情,一個是交易必須閉環。

尹生:閉環恰恰需要開放,才可能建立起順暢自閉環,不然的話每一塊都自己去做,很難建立起順暢的閉環。


張濤:對。比如你要做電源的插頭,USB必須要統一,所有的都可以串聯起來,充電器都可以串起來,但是必須有統一的標準,才能夠把用戶體驗給閉掉,訴求也是一樣,訂單閉環和下面的數據必須要通。

尹生:是不是可以說,大眾點評的機會,就是率先建立起整個開放的標準,接口,大家都是順暢的,不同的垂直行業跟你之間是順暢的,一旦建立起的話,短期之內別的公司就很難去超越?


張濤:一旦建立就壁壘非常高,我們今年全力把線下打出去,我們根本不怕線上,最後壁壘就會非常高。


尹生:這可能是更大的生意,如果只是做交易這塊,可能還有另外一個導向,比如說為了盈利,會非常在乎折扣率,這和商家總是存在內在沖突,除非你能幫助商家賺到更多錢。


張濤:我們更關心的是沒有折扣的交易,這是關鍵。線下絕大部分的交易都是沒有折扣的,餐館的絕大部分交易是沒有折扣的,一個餐館不可能長期靠折扣為生,我們更想做的是沒有折扣的交易。


尹生:點評過去的優勢是在信息這一端,後面要做交易這塊,的確有點糾結。


張濤:現在不會了,我們就是淘寶模式,交易也是為了粘住用戶,我的本質就是通過交易帶量,帶用戶,通過廣告產生收入,交易本身會趨於免費,最後只剩下支付費率。


尹生:去年以來,大家看得不太明白,到底點評下一步具體走哪一條路,而你的對手卻在交易的模式上高歌猛進,一時間有的人甚至以為你們要放棄交易模式了。


張濤:這是誤解,用戶才是核心,交易也是為了用戶。我們今年就把地推的執行力問題徹底解決,如果把這一條往上走了,競爭的格局就不一樣了。


而且現在的交易基本上是折扣交易,但大勢是常規交易,我們老想著做常規交易,但是折扣交易必須要做,這只手必須硬,但是我們有更多的機會做那一手,因為我們的用戶對價格不敏感,常規交易對我們來講更好做。


我們的計劃是把我們該打的仗給打好,總體上我們的模式更有張力,我們的用戶給商家的價值是高很多的,但因為現在沒有數據,商家還不知道,商家只知道我帶過去多少交易額,不知道我們帶去的用戶潛在會回來消費的意願要高得多。


尹生重訪談是尹生原創的深度價值研究與訪談類欄目,首發於尹生的微信公號價值線jia-zhi-xian),此前已經推出四期,分別是窩窩徐茂棟、美團王興、易到周航和獵豹傅盛。價值線專註於互聯網價值評估。若需網絡轉載,請署名並註明出自價值線,並在標題中保留尹生重訪談字樣;若需紙質轉載,需要經過本人書面授權。同時申明:尹生的所有文章僅做一般性探討,不作為投資決策之依據,股市有風險,請慎重決策。

版權聲明:本文作者尹生,由i黑馬編輯文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。


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從公司到生態,或許這才是張濤密謀已久的O2O決戰戰略

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0723/151138.shtml

大眾點評與美團的決戰正在步步逼近。

在今天下午大眾點評宣布麗人事業部成立的發布會上,大眾點評CEO 張濤公布了醞釀多時的“生態戰略”——生態做大、平臺做強、總部做小。未來,大眾點評會堅持平臺開放,公司總部會變小,主要管控平臺級的基礎能力部分,再以一個個垂直行業的事業部切入具體業務。在這種開放策略下,大眾點評最終會長成什麽樣:從一家公司成為一個生態,有的垂直業務可以是獨立子公司,有的可以是合資,有的可以是多方合作。

這意味著美團與大眾點評兩家公司在戰略上正式分道揚鑣,一個向左一個向右。2014年開始去團購化的美團像一個戰士,以資金與渾身是勁,沖進各個垂直領域四面開戰。點評也在深入垂直行業,張濤卻從一開始就給點評設計了不那麽重的打法,做平臺、要合作共贏而不是彪悍地去戰鬥。

做生態是一個看起來更加遠大的商業理想,如果成功,張濤和點評也有機會勝出。現階段美團看起來被圍攻,點評則需要速度,還有一點點運氣。

QQ截圖20150722181501

O2O 2.0時代低價不再是核心

張濤日前宣布大眾點評正式成立麗人事業部,同時梳理了大眾點評的進攻戰略。

按照張濤的判斷,整個O2O正在進入2.0時代——一個全新的線上與線下深度融合,並不斷激發線下商業和服務模式創新的新階段。所謂O2O 2.0,就是線上平臺與線下商業深度融合,對線下服務和消費體驗進行流程再造和業務模式重塑,推動線下產業的升級,打造最優的垂直行業用戶閉環體驗。以餐飲為例,線上平臺為用戶提供的服務從團購正逐漸拓展到預定、排隊、點餐、支付等消費體驗的每一個節點,提供閉環服務,甚至還會為線下商家提供開店選址、金融等附加服務。

實際上張濤背後的潛臺詞,是時代變了打法也早應該隨之改變。舉個例子,1.0時代,線上平臺只是單純告訴用戶,哪里有優惠,價格便宜,引導用戶去消費。在2.0時代,雖然有時也會提供優惠,但是更加全面,比如一個理發店,即使沒有優惠,卻能讓用戶在線預約熟悉的發型師,選擇美發過程中用到的商品。單純的低價已經不是O2O的核心,進入2.0,價格在決策中占有的權重在降低。信息決策、交易與服務正變得同等重要,共同為用戶提供品質生活的消費體驗。

張濤對於O2O形勢分析相當值得玩味,這意味著點評的決策根源。點評仍然會集中精力陷入與美團的市場份額爭奪之中,但它對消費者的忠誠度與黏性實際暗藏巨大期待。2015年大眾點評年會上,張濤就曾經說過,2015大眾點評不僅靠高速換胎,還想改造其他團購業務,依靠“服務”取勝。

布局邏輯 信息決策與交易服務並行

在過去的一年多時間里,大眾點評迅速進入十幾個垂直行業,包括餐飲、電影、KTV、購物、麗人、健身運動、酒店旅遊、親子、教育培訓、裝修、結婚……但是回頭來看,點評的布局不是看起來那麽簡單。

按照張濤的想法,業務戰略中一直堅持兩條線:信息決策線、交易與服務線,兩條線同等重要去發展。判斷是否進入一個垂直領域,至少會遵循兩個標準,一是信息決策。一般與品質生活相關的行業,提供的往往是差異化而非標品的服務,這種屬性決定了一定是重信息決策的行業,這讓大眾點評將信息決策作為門檻的同時,提供閉環的交易和服務具有可行性。二是從高頻與低頻業務並重,通過餐飲等高頻業務,向中低頻業務導流,作為平臺,具有天然的優勢,效果也會更好。

進入垂直領域之後,點評的打法也在有意和美團化出分割線。比如在瘋狂的外賣市場,美團沈浸在與餓了麽等的補貼大戰中,點評采取的是更迂回的方式,與既有投資人一起以8000萬美元投資“餓了麽”。 “O2O太複雜,不可能每一個行業都能做好,而且每個行業需要的能力都不一樣,這和電商不一樣,電商是基礎平臺搭建好,只要物流能承載,擴充品類就可以,但是O2O公司沒進入一個行業,都要對非常深入到行業的業務流程中去,而且很多經驗和做法行業之間是不可複制的,”張濤認為 。

大眾點評進入諸多垂直行業之後一般會做三件事:一是幫助商家改造業務和服務流程,提升營銷和運營效率;二是和行業的上下遊有關,比如圍繞從業人員、商家、用戶之間的關系,提出一些創新業務,或者從供應鏈上為商家提供增值,甚至一些融資服務;三是從B端為商戶提供閉環服務。

在此之前,大眾點評推出戰略級產品“閃惠”時,張濤就說,“大眾點評的盈利模式並非提成模式,而是希望通過廣告加服務費賺錢,類似淘寶的模式。”在點評之前,提倡做平臺做生態的,有阿里巴巴。

點評牌局 全系生態對攻單打獨鬥

現在需要看看,點評到底有多少機會能打掉美團?

易觀智庫剛剛公布的2015年上半年生活服務全平臺數據顯示,2015年上半年,大眾點評市場份額達29.5%,較去年同期上漲8.5個百分點,而美團51.9%的市場份額則較去年同期下降4.1個百分點。兩者合計貢獻團購市場超過八成的成交額。但如果按照易觀的數據則是,美團的市場份額和GMV增速在連續下滑。

一種可能是,美團和大眾點評這兩個以不同方式在搶攻O2O市場的老對手市場份額正在接近,時間能更好的說明一切。目前美團需要克服的是,如何在四面征戰的當下,有效化解對資金的饑渴、提高利潤率,繼續電影、外賣、酒店等垂直業務的領先位置,而點評也正在刻意拉開和美團的差異。

從戰略上看,大眾點評的業務戰略中一直堅持兩條線:信息決策線、交易與服務線。美團則是以交易驅動,一切以交易為最終目的。兩者定位不同,直接導致兩者進入的行業不一樣,美團進入的行業都是高頻行業,點評選擇的行業都是重決策,追求品質生活的行業。

從盈利模式看,兩者也逐漸產生分歧。點評更多是導流,提供服務。一定程度上,點評更偏廣告模式,不管怎麽收費,本質是做導流,這是平臺模式決定的,這一點和微信和淘寶很像。也有評論認為,美團這樣的交易模式收入形式比較單一,就是交易提成。而且這類平臺的廣告價值比較低,因為用戶對價格敏感,忠誠度較低,只要有更便宜的價格,很快就會遷移。因為競爭激烈,毛利也在下降。所以美團這兩年一直在燒錢和融資,目前來看仍然沒有找到很好地賺錢模式。

戰略和盈利模式的不同,直接導致兩者一系列打法的不同。美團關註的電影、酒店、外賣等垂直領域都是高頻行業,高頻的業務一般都是標品,用戶對價格敏感,價格成為用戶消費決策的最重要的因素之一,客戶以追求低價為第一目標,客戶忠誠度較低。由此帶來的門檻低,往往成為各方廝殺的焦點。這也是美團一直在多線作戰四面樹敵的的重要原因。

決戰之前,張濤和王興的想法顯然已經各奔東西。張濤希望做平臺,從一家公司成長為一種生態。王興仍然堅持靠單打獨鬥,認為自成一隊能夠活下來。這還不包括在O2O潛伏巨大野心的BAT,百度以200億給糯米續命,阿里60億重資複活口碑,留給鬥士美團的時間很緊迫了。

當然,我們都是時間的孩子,無論點評抑或美團,笑到最後才是笑的最好的。

版權聲明:本文作者王冠雄,著名自媒體人,微信公眾號:王冠雄。文章僅代表作者觀點,不代表i黑馬觀點及立場。


大眾點評CEO張濤:90後、00後將是中國互聯網產業顛覆者

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4683860.html

大眾點評CEO張濤:90後、00後將是中國互聯網產業顛覆者

一財網 董來孝康 2015-09-10 16:19:00

90後、00後不僅是互聯網企業的“中流砥柱”,也已成長為當下社會消費的“主力軍”,並在悄然地改變著傳統行業。

90後、00後,如同當年的80後一樣,一直以來飽受質疑,但在互聯網企業掌門人看來,90後、00後比80後、70後更有前途。

9月10日上午,夏季達沃斯論壇舉辦了一場主題為“中國的數字顛覆者”分論壇,滴滴快的、大眾點評、清華控股等中國互聯網企業“一把手”悉數出席,主持人則是騰訊副總裁兼網絡媒體總編輯陳菊紅。

在發言中,大眾點評創始人兼首席執行官張濤告訴《第一財經日報》記者,其個人對90後、00後是非常欣賞的;他還舉例說,自己的兒子是00後,今年才11歲,但已經寫了一本50頁的英文書,很多地方比他這個父親都懂得多。

80後、90後盤踞互聯網

其實,在互聯網行業中,80後、90後在數量已經占壓倒性優勢,作為80後代表的滴滴快的董事長兼CEO程維表示,公司員工平均年齡在28歲左右。為什麽互聯網企業員工都如此年輕呢?

作為中國新一代技術型企業,互聯網企業正在徹底顛覆傳統行業及業務流程,創業、創新自然是“家常便飯”,相較於“循規蹈矩”的上一代,80後、90後則是“初生牛犢不怕虎”,點子多、想法多,說幹就幹,這種性格特征與互聯網企業崇尚創新、創業的“狼性”精神高度契合。

從滴滴打車開始,滴滴快的旗下業務已經覆蓋專車、順風車、快車,目前又正對巴士業務“躍躍欲試”。程維在回答《第一財經日報》記者提問時表示,公司確實在與宇通客車合作,試圖通過新能源巴士解決出行問題。

業務不斷創新背後正是有是一支年輕的團隊在“夜以繼日”地奮戰。據程維透露,推出專業服務的經理就是85年出生的,同時,公司CTO也不過是83年生人。

實際上,這樣的例子“不勝枚舉”,在滴滴快的在打車軟件市場“攻城略地”之時,作為80後的蒲繁強“不走尋常路”,聯合創立了微微拼車,自2014年10月上線以來,微微拼車吸引了來自BAT以及知名互聯網公司精英加入,並受到了國際資本的青睞。

無獨有偶,餓了麽網上訂餐(下稱餓了麽“)聯合創始人兼CEO張旭豪也是80後,正值而立之年,今日餓了麽宣布完成6.3億美元的融資;此前,張濤掌舵下的大眾點評也領頭入股餓了麽。在談及張旭豪的能力時,就連70後的張濤也坦言,自己和人家的水平不是一個級別的。

學堂在線學員破300萬

 90後、00後不僅是互聯網企業的“中流砥柱”,也已成長為當下社會消費的“主力軍”,並在悄然地改變著傳統行業。

 大眾點評、餓了麽、美團等等之所以能如雨後春筍般湧現並發展起來,就是因為80後特別是90後、00後與互聯網深度融合,對新生事物持擁抱的態度。

 正如張濤向《第一財經日報》記者所言,大眾點評若是早幾年橫空出世,那現在只會淪為“烈士”,而大眾點評之所以迅速成長,正是恰好走在了需求形成規模前面。

 然而,互聯網在某些行業也有“不靈驗”的時候,但這是否意味著,不是所有行業都能與互聯網融合呢?

 這幾年教育行業創業叠出,資本涉足也很深,但騰訊副總裁兼網絡媒體總編輯陳菊紅卻質疑,似乎沒有看到哪個模式是讓投資人覺得自信的,在未來發展方向上是可以做的。   

 接著,陳菊紅拋出了這樣一個問題“是不是互聯網在有些傳統行業的最後一個環節註定很難打通?”;但話音剛落,坐在陳菊紅一旁的清華控股董事長徐井宏便脫口而出“這只是時間問題,不是行業模式問題。”

 兩年前,清華控股推出了學堂在線,目前已經有超過300萬人利用學堂在線學習,然而,成立104年來清華大學培養的畢業生不過19萬人左右。

“在這樣一個平臺上,用戶可以學習到清華大學乃至哈佛大學等最著名教授的課程,目前學堂在線每周以1萬人次的速度在增長。”徐井宏堅信,未來在線教育也一定會有一個革命性的變化。

 相較於上一代依靠書本獲取知識,眼下90後、00後的學習方式確實發生了顛覆性的變化。與張濤一樣,徐井宏也拿自己的兒子作為佐證。“我的兒子特別不愛上課,大部分知識是從網上來的,但談起來,有些方面我都不如他。”徐井宏認為,90後、00後的學習方式在發生變化,並正在成為在線教育的主要用戶群。

編輯:王佑

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大眾點評CEO張濤:O2O的大時代才剛剛開始

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1008/152259.shtml

i黑馬(周路平) 10月8日消息,美團和大眾點評剛剛正式宣布合並,美團CEO王興和大眾點評CEO張濤發出內部郵件確認這一傳聞。張濤表示,合作帶來了全新的大格局,讓我們可以投入更多的精力和資源,去創新產品,深化服務,加速新業務布局。對於合並原因,他認為“我們相信,O2O的大時代,才剛剛開始。”

大眾點評CEO張濤內部郵件

各位DPer:

剛剛過去的長假期間,我們和美團達成了共識,共同成立一家新公司。這是中國互聯網歷史性的戰略合作,中國的O2O市場格局因此而改變。從浴血奮戰,到握手言歡,因為,我們相信,O2O的大時代,才剛剛開始,攜手共創,我們一起,會創造更精彩的未來。

在新公司里,我和王興將出任聯席董事長和聯席CEO,共同領導這家新公司。大眾點評和美團兩個品牌和現有業務將繼續保持獨立運營,包括以團購和閃惠為主體的高頻到店業務,並將發揮各自的優勢,加強戰略協同,實現1+1>2的共贏效應。強強聯手,保證團隊穩定,保障員工利益,是這次合作的關鍵原則。

這次合作,得到了騰訊、阿里巴巴、紅杉、摯信資本、今日資本等雙方股東的大力支持,感謝他們一直以來的信任和幫助。

大眾點評成立十二年,一直秉持初心,銳意創新,自我革命。為了幫助一千萬商家,服務好十億用戶,我們在全球首創了本地生活獨立第三方點評模式、創造了線上優惠券,會員卡,餐廳預訂,閃惠等一系列全新產品和服務。在過去五年里面,我們和美團的競爭,更讓我們自我革新,涅槃重生,帶來爆發式成長,收獲了兩億用戶和百萬商戶的認可和信賴!感謝每一位DPer的智慧和努力,讓我們在每一次變革中愈加強大!我們對過去感到驕傲,我們更對未來充滿信心。

O2O領域的機會巨大,我們每個人身在其中,是巨大的機遇,更是歷史的使命。通過這個合作,我們離實現自己的目標更加的接近,合作後新公司的前景更加明朗和美好。合作帶來了全新的大格局,讓我們可以投入更多的精力和資源,去創新產品,深化服務,加速新業務布局。過去幾年兩家公司的耕耘,做強了兩支優秀的團隊,完成了線下服務業第一輪的互聯網化。未來,從對手到夥伴,我們將攜手推進行業的良性發展,讓更多的用戶和商戶,能夠享受到互聯網帶來到生活便利。新公司成立後的團隊和業務協同,更需要每一位DPer有廣闊的胸懷,尊重和擁抱新同事,繼往開來,精誠團結,攜手創造美好明天。

新公司,新起點,新機遇。讓我們一起,不忘初心,全速前行! 

張濤

 

版權聲明:本文作者周路平,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。


大眾點評CEO張濤:O2O的大時代才剛剛開始

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1008/152259.shtml

i黑馬(周路平) 10月8日消息,美團和大眾點評剛剛正式宣布合並,美團CEO王興和大眾點評CEO張濤發出內部郵件確認這一傳聞。張濤表示,合作帶來了全新的大格局,讓我們可以投入更多的精力和資源,去創新產品,深化服務,加速新業務布局。對於合並原因,他認為“我們相信,O2O的大時代,才剛剛開始。”

大眾點評CEO張濤內部郵件

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這次合作,得到了騰訊、阿里巴巴、紅杉、摯信資本、今日資本等雙方股東的大力支持,感謝他們一直以來的信任和幫助。

大眾點評成立十二年,一直秉持初心,銳意創新,自我革命。為了幫助一千萬商家,服務好十億用戶,我們在全球首創了本地生活獨立第三方點評模式、創造了線上優惠券,會員卡,餐廳預訂,閃惠等一系列全新產品和服務。在過去五年里面,我們和美團的競爭,更讓我們自我革新,涅槃重生,帶來爆發式成長,收獲了兩億用戶和百萬商戶的認可和信賴!感謝每一位DPer的智慧和努力,讓我們在每一次變革中愈加強大!我們對過去感到驕傲,我們更對未來充滿信心。

O2O領域的機會巨大,我們每個人身在其中,是巨大的機遇,更是歷史的使命。通過這個合作,我們離實現自己的目標更加的接近,合作後新公司的前景更加明朗和美好。合作帶來了全新的大格局,讓我們可以投入更多的精力和資源,去創新產品,深化服務,加速新業務布局。過去幾年兩家公司的耕耘,做強了兩支優秀的團隊,完成了線下服務業第一輪的互聯網化。未來,從對手到夥伴,我們將攜手推進行業的良性發展,讓更多的用戶和商戶,能夠享受到互聯網帶來到生活便利。新公司成立後的團隊和業務協同,更需要每一位DPer有廣闊的胸懷,尊重和擁抱新同事,繼往開來,精誠團結,攜手創造美好明天。

新公司,新起點,新機遇。讓我們一起,不忘初心,全速前行! 

張濤

 

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張濤:寧可犧牲一點效率 也要確保人才不流失 份額不降

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4694352.html

張濤:寧可犧牲一點效率 也要確保人才不流失 份額不降

一財網 關健 2015-10-08 15:39:00

此前,點評在拆除VIE準備回國上戰略新興板,而美團在融資遇阻後其赴美上市遲遲不見進展。從目前的趨勢看,回歸A股將是新公司最可能的登陸資本市場的方向。公司內部和投資人多方認可的新公司準確估值是170億美元。

寧可犧牲一部分運營效率,也要確保員工不流失,市場份額不下降。這是《第一財經日報》記者向不止一位接近大眾點評的可靠人士獲得的最新消息,該消息來自10月8日上午張濤在公司內部會議上的精神傳達。公司內部和投資人多方認可的新公司準確估值是170億美元。

何為犧牲效率?拿雙方最龐大的團隊地推(點評銷售人員8000人,美團地推過萬人)為例,同一個市場上,如果兩家地推人員一起做,勢必在成本和效率上不如單一團隊操作的效果。但為了留住員工,保住O2O的市場份額,雙方協商決定,還少在一年時間內,確保雙方團隊獨立運營。

不裁員、不降薪、不降職,內部會議上的核心精神也是為應對接下來更為激烈的市場競爭所做的策略,如果點評和美團的人員流失,最有可能的去處就是在O2O領域不惜下血本的百度糯米,以及追趕勢頭十分強勁的新口碑。而這無論是張濤還是王興都不願看到的。

之前有市場傳言稱點評可能會在合並後放棄高頻業務,專供低頻、高客單價業務,但該說法已經得到點評內部否認。像餐飲、電影票等高頻業務點評未來不會放手,而這也是與美團的最大交集所在。

據記者了解,在高頻業務領域,點評和美團希望形成內部良性競爭的局面,有點類似於眼下騰訊旗下的微信和QQ的關系。但具體業務要怎麽做、如何競爭?上述可靠人士稱,實際上雙方交集最多的地推團隊這塊,之前為爭搶餐飲大商戶,雙方動輒斥資數千萬元和商戶簽訂排他協議,但在合並後,類似的瘋狂燒錢模式將止血,在爭搶商戶上雙方會表現出更多的默契,而非以往的你死我活、拳腳相加。

張濤在公司內部信中表明,大眾點評和美團兩個品牌和現有業務將繼續保持獨立運營,包括以團購和閃惠為主體的高頻到店業務,並將發揮各自的優勢,加強戰略協同,實現1+1>2的共贏效應。

目前,新公司究竟叫什麽名字還沒有最終起好,但對於保持雙總部運營、獨立品牌對外的點評和美團來說,新名字的價值更多地停留有工商註冊層面上。

點評上午內部會上,有員工問張濤此次合作在之前是如果撮合的,但類似問題沒有得到明確回複。目前,合作的交易細節並未過多透露出來,可以肯定的是,雙方5:5換股,實施對等合作,公司內部和投資人多方認可的新公司準確估值是170億美元。

至於新公司接下來的上市計劃,上述人士並未過多透露。此前,點評在拆除VIE準備回國上戰略新興板,而美團在融資遇阻後其赴美上市遲遲不見進展。從目前的趨勢看,回歸A股將是新公司最可能的登陸資本市場的方向。

編輯:邊長勇

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