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峰瑞報告:未來5年中國創業公司有可能產生線上宜家嗎?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0125/153960.shtml

導讀 : 這是一份很長的研究報告,有點耐心,文中不只是提出問題,還提供了分析的各種因素。

移動電商風起雲湧,無論是服裝、3C、還是化妝品,都湧現出一大批優質的創業公司。但家居領域卻並未出現明顯的領跑者。1980 年,無印良品成立於日本——當年日本年人均 GDP 在 8000 美元左右,正與中國當下的經濟發展階段相仿,種種跡象表明中國家居行業會在未來十年以高於 GDP 的速度增長。“山雨欲來風滿樓”,未來中國會誕生像宜家一樣成功的線上家居電商巨頭嗎?

家居市場規模及機會

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本報告對家居市場的定義為家庭場景內的軟裝(可移動物品),不包括硬裝裝修。2014 年中國家居軟裝市場規模約 1.3 萬億1,其中,家具的市場規模超過 7000 億2,家紡用品超過 3000 億3。同時,中國的家居市場最近 10 年的年增長率達到 30%,約為同期 GDP 增速的 4  倍。

在研究中國家居市場的發展之前,讓我們把視角切換到隔海相望的日本,從歷史和社會發展的角度比較兩國。根據摩根大通4,中國實體經濟未來十年發展階段與 20 世紀 80 年代的日本類似,主要體現在人均 GDP 和城鎮化率兩個維度。

中國2014年的人均 GDP(現價美元)為 7590 美元,而日本在 1981 年的人均 GDP(現價美元)為 10212.4 美元,兩者幾乎處在同一水平。中國的城鎮化比率仍然較低,2011 年中國的城鎮化率才第一次突破 50%,2012 年為 52.6%。而根據統計,日本家居市場的規模為 1.6 萬億人民幣左右5,並且在上世紀 80 年代期間增長了近 10 倍。

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中國和日本的家居環境在很多方面有著相似之處。戶型小、單價高是兩國目前新房型的相同特征。無印良品於 1980 年在日本成立,作為日本家居雜貨品牌的代表,可以被視為日本家居業發展的典型例證。根據無印良品 2015 上半年財報顯示,無印良品目前在中國大陸市場進入擴張器,已經擁有 132 間的門店,上半年收入增幅已達 62.4%,並將以每年新增約 50 家門店的速度增長,幾乎一年增長 50% 的店量。

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除了市場潛力巨大,家居用品線上購買行為的普及化也是電商機會的重要助推。2015年淘寶日均 GMV 約為 45-50 億,天貓日均 GMV 約為 25-30 億,年增長 40% 左右6。根據行業人士訪談,目前家居品類已經成為淘寶及天貓第二大品類,僅次於服裝,高於鞋包類。

峰瑞觀點(freesvc)

家居行業還存在以下特征,給創業公司留下大量空間和機會。就需求層面而言:

1.以 85 後為代表的新生消費群體步入職場和婚姻,產生大量家居消費需求,但對於年輕中產階級而言,目前家居各細分品類線上線下幾乎都沒有品質感強而且可信賴的品牌;

2.家庭購買、布置的決策者從 60 後轉變為 85 後、90 後,代際之間審美、品位差異巨大,急需更多符合年輕人需求的家居產品;

就供應鏈層面而言:

1.工廠普遍產能過剩,家居供應鏈上存在大量整合機會。據相關數據統計,由於近年家具出口遇到瓶頸,珠三角地區倒閉的家具廠商已達數百家7;

2.大公司壓榨代工廠的現象普遍,部分代工廠客戶類型單一,生產模塊被切碎,利潤一再削弱,急需尋找新的銷售渠道;

3.有外貿經驗的生產商的產品款式更符合年輕消費者口味;

就商業模式而言:

1.SKU 呈現非標化和長尾化,具有較大的撮合價值;

2.家居用品毛利 40% 以上,家具超過 60%,盡管購買頻次不算高,但毛利空間非常可觀;

3.在家居電商領域當下沒有明顯的領先者;

現有解決方案的不足

現有的家居零售方案仍舊存在諸多痛點。

小件家居:以淘寶為例

我們把行業分成家居小件物品和家具兩個部分。小件的家居商品,我們以淘寶為例,可以看出傳統電商在這個垂直領域很難給消費者充分滿足的體驗:

1.銷售產品多以單件為主,缺乏場景搭配;

2.圖片和實物不符合,質量及包裝粗糙,無品質感,信賴度偏低;

3.SKU 過多,消費者無法進行有效選擇,大部分優質店家得不到曝光,淘寶上線的 “極有家” 平臺正是為了通過 SKU 與商家數量整合來解決此問題。

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淘寶的搜索結果讓消費者難以選擇

大件家具,以紅星美凱龍為例

根據紅星美凱龍 2014 財年年報顯示,作為家具平臺模式銷售的上市公司,平臺銷售額(GMV)約 1000 億,營業收入約 80 億,凈利潤率大約為 50%8。然而這類模式問題也很明顯:

1.缺乏場景搭配,各店獨立運營,多僅提供單品展示;

2.零售價是出廠價的 2.5 到 3 倍,但多數經銷商仍處於虧損狀態,主要是由於租金及營銷成本高;

3.賣場模式對消費者需求缺乏研究,大部分產品不符合年輕人品味;

4.同時售後服務由經銷商自行提供,缺乏有效整合。

兩者對比之下,家具產品的痛點更為明顯,單價更高,提供了更大的想象空間。但是由於需求相對低頻,需要通過品類交叉,提供一些吸引力強的價廉質優解決獲客問題,再通過高毛利的大件家具提高利潤。

行業實例:宜家

為了尋找行業痛點合理的解決方案,我們關註兩家模式非常典型的公司——宜家與尚品宅配,其線下以及線上線下相結合的方案將給我們帶來啟發。

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宜家作為家居行業線下切入的典範,在二十年間,從 250 億瑞典克朗營業額發展到 2500 億,從集中在北歐的 70 個門店發展到遍及全球的 250 個,給全球的家居零售商提供了值得借鑒的解決方案。

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我們認為,宜家對於供應鏈的控制是其成功的重要砝碼。其中,模塊式生產這一創新尤其值得稱道。通過將一件商品拆分給不同供應商生產,宜家讓每個生產廠商高度專業化,削弱了每個生產商獨立生存能力及議價能力,同時也大幅降低了倉儲和物流成本。消費者把模塊式的產品拿回家自行組裝,在宜家的推動下已成為家居行業習以為常的銷售方式。

作為供應鏈控制的典範,宜家的單品價格逐年降低。目前宜家已有超過 50% 的采購來自中國,80% 的單品在中國都有制造商,對於大部分供應商而言,宜家占比 50% 以上甚至是唯一客戶。在擁有極強的控制力之後,宜家對於供應商上采取分級淘汰機制,使供應商之間進行全球化競爭。

此外,宜家在前端的銷售環節方面也將細節的處理做到近乎極致:

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1.提供搭配而非單品的立體解決方案,以場景布置激發客戶沖動購買的欲望;

2.宜家沒有導購員,依靠暢銷品、高毛利品與 “心動品” 的品類交叉,實現流量與利潤的雙收;

3.宜家已經作為一種生活符號,吸引消費者會單純因閑逛而進店,宜家餐廳作為消費者的憩息地,銷售額已占總銷售額的 10% 左右。

宜家發展模式的局限性在於其重資產的模式與非電商策略的長期推行。宜家進入中國 17 年,開店已達 18 家,主要集中於沿海一線城市和少量二線城市,大部分二三線城市存在真空。然而此類消費群體對宜家依舊存在較強的消費需求,“宜家代購” 甚至成為高頻搜索關鍵詞,其淘寶指數一度超過日均 6000。

此外,宜家的選址交通不方便,大多位於城市邊緣地帶。其供應商由於利潤率持續走低,隨著新生家具品牌的簽約,也開始逃離宜家。根據宜家 2015 年財報顯示,宜家在中國銷售額為 105 億,年增長率超過 18 %,但僅為紅星美凱龍千億銷售額的 1/10,在整個家居市場占比少於 1%9。面對宜家這樣的對手,家居電商仍存在極大的發展空間。

家居行業的關鍵要素:供應鏈能力

正如上述分析宜家是提到的,家居電商在供應鏈方面必須深入耕耘,這一點與傳統線下零售一樣,是不能移除的競爭門檻。而因為供應鏈並不 “輕”,又往往容易被互聯網創業團隊所忽視。

家居類供應鏈不同於其他標準化消費品,非常複雜,是從業者所必須面對的難題:

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1.SKU 數量多。根據統計,宜家的 SKU 在 9000 左右,對應成百上千家供應商,行業當中 SKU 數量/供應商< 10 是常態,管理難度大;

2.產品質量層次不齊。以脫膠為例,可能只是這一批膠水不好,波動性很大,因此 SOP 和質檢需要團隊的嚴格篩選和掌握。

3.供應商缺少整合。家居行業供應商比較小,缺少整合,比如一個供應商可能只能做玻璃杯。很多優質供應商需要創業團隊耗費大量時間去找。因此企業往往需要有專門的供應商 sourcing 團隊。

4.需要與供應商建立較為中長期的規劃。理順賬期,留足空間,避免資金流短缺,優化貨物配送體驗。

如之前提到的,宜家在供應鏈管理非常值得家居電商企業借鑒。雖然在創業早期限於規模無法一一實現,中長期的供應鏈規劃勢在必行:

1.實現多元化采購,家居電商應當及早建立采購戰略,實地選好采購源;

2.控制上遊,掌握最初定價權,建立供應商競爭體系,由於供應商並不大且處於外貿轉內銷的階段,因此家居電商(尤其有一定規模之後)具備議價空間

3.控制物流每一個環節,保證最低成本和最短運輸時間,模塊化的生產與倉儲配送的地理最優化有利於充分降低成本。

創業公司如何切入

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創業公司該如何從家居電商行業切入?我們通過 XY 坐標軸來映射創業公司的切入點。X 軸按照家居搭配服務的複雜程度來漸進,最輕的單品銷售(完全沒有搭配服務)在左側,最重的設計師服務在右側,中間有許多公司致力於把家庭場景搭配進行線上化。Y 軸則按照商品的體積來漸進,小件商品和大件家具在銷售頻次、用戶行為和倉儲運輸要求上都有顯著的差異。

我們認為該行業的較佳切入區域如上圖。為從產品化線上場景搭配內容切入,以中小件交易為主導培養用戶習慣,再向單價高、利潤率高的家具品類發展的模式。

為什麽場景搭配這一環節在家居領域如此重要?每個品類的核心痛點都會對應最優的產品展現形態。例如化妝品用戶的核心痛點是產品質量和合適度,UGC 的用戶真實評價就會成為最吸引的產品形態。而對衣服來說,核心痛點則變成了上身效果,UGC 評價就不如化妝品來得重要。

家居電商的核心痛點在於搭配效果,最優的表達方式在於場景化圖像。目前高效的具體形態仍需摸索,現有的創業公司試圖從搭配眾包問答、搭配生成工具、用戶 UGC 曬家、PGC 圖片、3D 場景、VR 場景等切入,最優的形態尚不明確。基於行業探索的現狀,我們總結出幾個關鍵點:

1.搭配不等於純審美,需和具體功能場景結合;

2.美國 Houzz 強調整體設計,國內可更加註重局部功能區域;

3.國內純社區氛圍不成熟,內容和交易需要結合更緊密,商業化需要更加直接地與電商相結合。

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峰瑞觀點

家居電商的發展,目前已經進入快速發展的窗口期,但是競爭也會非常殘酷,我們建議創業者:

1.團隊構成需線上線下具備。單純互聯網背景的團隊此方面經驗稍缺,最優方案是團隊中同時有來自互聯網及線下家居行業的合夥人

2.充滿耐心,準備好打一場 5-10 年的仗。家居消費欲望和頻次相對較低。相對於和個人形象直接相關的品類(如服裝、化妝品),家居的購買 “買了別人也看不到”,通過口碑傳播或者沖動性消費而起量的速度相對較慢。

3.不斷探索最優的產品模式。 在這個行業上,並沒有成熟可以借鑒的國外模式。例如,國外家裝設計平臺最成功的代表 Houzz,其模式其核心角色為室內設計師,然而中國室內設計師市場並不成熟。國內更常見的情況是裝修公司不收設計費,將盈利附加在軟硬裝本身上,這在一定程度上限制獨立設計師的市場空間。在中國照搬 Houzz 模式已證明不可行,需要團隊有更多國情下的獨創性。

部分參考資料

1. 《新華網:家居行業轉型角逐4萬億市場規模》,http://news.xinhuanet.com/local/2015-07/02/c_127974375.htm

2. 《人民網:中國軟裝飾年消費能力高達3千億 仍處於初級階段》,http://finance.people.com.cn/n/2015/0409/c1004-26820787.html

3. 《中國產業洞察網:中國家紡行業市場規模調查報告 大家紡約8000億市場規模》,http://www.51report.com/free/3017374.html

4. 《摩根大通:今天的中國和上世紀80年代日本有多像(組圖)》,http://business.sohu.com/20130723/n382322763.shtml

5. Euromonitor International: Home Furnishings in Japan, http://www.euromonitor.com/home-furnishings-in-japan/report

6. 《阿里投資者關系資料》

7. 《珠三角制造業倒閉調查:家具陶瓷等行業成重災區》,http://jiaju.sina.com.cn/news/20151103/6067122115809968690.shtml

8. 《紅星美凱龍 2015 年全球發售公告》,http://www.chinaredstar.com/Attachments/Document/2015091516313848836.pdf

9. 《宜家 2015 年財報:中國市場 105 億刷新紀錄榜》,http://home.163.com/15/1213/10/BAN8IA8E00104JSQ.html

峰瑞 報告 未來 年中 創業 公司 可能 產生 線上 宜家
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=183630

峰瑞研究報告(四):SaaS大爆發—機遇、邏輯和挑戰

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0301/154482.shtml

導讀 : 峰瑞資本研究了一些企業服務尤其是 SaaS 領域的上市和創業公司,發現了一些行業特點。

 “SaaS 領域離那個真正爆發的點已經不遠了。” 不久前,峰瑞資本(FREES FUND)企業服務組早期項目負責人田里接受媒體采訪時說。在田里看來,大到 IT 服務,小到清潔辦公室和前臺訪客登記, SaaS 的移動化和垂直化,正逐漸改變人類的辦公。

文 / 田里

To B 市場規模和行業特點

To B 方向的項目成為創業浪潮中越來越重要的組成部分。而 SaaS 作為其中最熱門的方向之一,可以分為垂直 SaaS 和通用型 SaaS。前者幫助垂直行業做效率提升,後者則解決企業在人力、銷售、財務等不同功能上的痛點。

依據 BVP Cloud Index 的數據,截止 2015 年 11 月份,在已經上市的 SaaS 公司里,提供銷售、市場、ERP、HR、安全和 IT 服務的企業占據了較高比例。美國的非上市公司和初創公司關註的方向則包括: 協同化,移動化、數據和智能化解決方案,雲計算和 IT 服務,安全領域也成為熱點。

峰瑞觀點(freesvc)

峰瑞資本研究了一些企業服務尤其是 SaaS 領域的上市和創業公司,發現了一些行業特點:

這類企業毛利比較高,基本都超過 70%,有的甚至高達 80% 。不過,由於銷售成本較高,這些上市公司的凈利率並不是非常高。

銷售成本占總成本比例通常大於 50%,由新、老客戶共同分擔。因此,這類企業要有較強的銷售能力。同時,由於 SaaS 的訂閱式收費模式,客戶留存率/流失率成為很關鍵的指標,因而,CSM(Customer Success Manager)的作用非常關鍵。不同於簡單的客服,CSM 從產品、市場、銷售 3 個層面提高用戶留存,他們的工作包括:1,了解客戶使用狀況和現有產品不完善的地方,2,最佳客戶實踐,3,新功能的銷售。

客戶和收入規模的擴張比獲得更多的利潤重要,因為只有盡量多的客戶才有更大的可能做 upsell 和 cross-sell。

不同於客戶數上升可能帶來客單價下降的直觀感受,這些上市公司可以做到客戶數和客單價同時上升。

最大體量的客戶對收入的貢獻一般不超過 10%,大部分公司在 5% 以下,客戶分散度較高,避免因為失去一個特別大的客戶而嚴重影響整體收入。即使是矽谷大數據公司 Palantir 這種在初期很依賴單一客戶的特殊公司,在後期也有很多企業和政府客戶,客戶收入逐漸分散化。

垂直類 SaaS 企業增長速度比通用型公司要低一些,但有機會獲得較高的營收和利潤率。同時,由於某些垂直型 SaaS 致力於重塑垂直行業供應鏈各個環節,很容易把交易拉進來,最後可能擴展為交易平臺。

SaaS 行業已顯現出兩大趨勢:

SaaS 移動化:移動 SaaS 容易在具備較強移動屬性的行業發展壯大。比如,銷售本身不在辦公桌前工作。如果企業對銷售部門有很強的效率提升需求,就會增加移動端的預算投入。這些行業不可避免會經歷移動化變革。

垂直化:包括物流、建築、零售在內,這些信息化不好,但移動性較強的行業,可能會比其他行業更快采納移動 SaaS 解決方案。這些行業對效率有很強的需求,在這些領域做垂直 + 移動有機會。

SaaS 行業中美對比

通過整理近 3 年來美國和中國在企業服務方向的投資,峰瑞資本對比了美國的趨勢和中國的特色,按照功能領域得出以下結論:

市場營銷:工具層面,營銷人員有多種數據工具檢測當前數據,並使用用數據和智能技術進行預測和實施。渠道管理層面,美國的營銷渠道多,大的就有 FB、Twitter、Yelp、Pinterest 等。同時整體數據意識較強。在中國,由於數據意識缺乏,工具層面還處於起步階段,基於工具的智能數據服務由於工具層面的不成熟也處於早期階段。工具 + 數據服務是比較好的方向。

銷售:在美國,銷售相關的企業服務和工具已經上升到智能化階段,CRM + 智能銷售線索 + 自動化營銷工具 3 個層面可以實現銷售的自動化。此外,美國的 CRM 市場相對集中,營銷工具也比較成熟,所以在銷售線索發現和篩選上有較多公司。在中國,CRM 市場的集中度不高,自動化營銷工具缺乏,發展可能和市場營銷方向類似。

服務支持:美國企業由於競爭激烈和內部對效率提升有強烈要求,非核心業務外包成為趨勢。大到 IT 服務,小到清潔辦公室和前臺訪客登記,等等,都有創業公司切入。在中國有類似的背景和需求。解決的方法通常是技術驅動、模式驅動或者二者的結合,將成本降到最低。挑戰可能在於技術、角色和服務流程的切分以及服務的標準化。C 端 O2O 公司的一些經驗值得采用眾包或直營的服務型模式公司借鑒。

財稅和法務:這類公司在美國相對成熟。在中國,電算化帶來了用友和金蝶的高普及率,純粹從這個點去切入較難,報銷、稅務服務等痛點明顯的角度值得嘗試。在中美兩地,法務 SaaS 相關的大公司很少,因為法務的服務個性化差別比較大,流量獲取有難度,通過工商註冊、商標等相對高頻低價的需求獲取的流量由於用戶認知和服務品質的原因又難以轉到高價低頻的服務上。

HR:HR 相關領域在美國是 SaaS 崛起最早也最活躍的領域之一。有較多公司在嘗試企業 Sourcing + 招聘管理,招聘智能化和薪酬保險福利。在中國,有效的招聘渠道依然是最大的殺手鐧。無論是做垂直行業還是重塑獵頭流程,或是打造全新的招聘方式(利用雇主、CEO、HR 之間互相推薦,內推等),都有不同的 SaaS 公司在嘗試。薪酬福利領域競爭激烈,通過補貼方式獲客的方式普遍,但較難用服務的品牌留住,期待更高效的服務模式和商業模式。

協同:在美國,一個思路是把輕量靈活的 SaaS 工具在線化,再加上 IM 的功能,然後做成服務或產品的 Marketplace。在中國從協同切入並不容易,工作和生活習慣的原因導致協同的關系鏈較多的留在了強大的 QQ 或者微信上面。先做好一個帶協同功能的 SaaS 工具,尤其是對垂直行業或者垂直人群,更有可能異軍突起。

峰瑞觀點(freesvc)

競爭激烈導致的效率驅動、雲計算基礎架構的日益成熟,以及企業主的接受程度提高,成為峰瑞資本看好企業服務領域的根本因素。

美國的很多企業服務公司的主要客戶為大型企業。然而,中國的大企業較多是國企或央企,BD 成本高,難度較大。相反,中國的中小企業數量更大,更活躍、靈活。從中小企業開始切更好做。

商業模式上,國內已經有不少企業開始遵循美國已經得到驗證的 SaaS 模式來運營,同時,以中小企業客戶為主的公司也開始嘗試類似 2C 產品的流量變現模式。釘釘、紛享銷客等已經證明企業端流量的潛在商業價值,但是模式是否跑通還需要時間檢驗,我們總體上認為值得嘗試。

峰瑞資本從整體流程的標準化程度、安全性和敏感性、整體的市場空間、信息化的程度,技術的難度和移動化的可能性等幾個方面來判斷 SaaS 領域的發展進程。拿 HCM (Human Capital Management)和 CRM (Customer Relationship Management)做對比,兩者的市場空間、信息化程度、技術難度、移動化的可能性都相當,但 HCM 的個性化程度、安全性和敏感性都高於 CRM,這導致 HCM 的 SaaS 化程度要稍晚一些,難度大一些。

SaaS 行業的發展方向和機會:

效率驅動導致企業願意將非核心業務外包化,方式可能是自營外包或眾包 + 智能工具

技術驅動交易場景化(如數據挖掘、機器學習、NLP 等)更容易使用在可以立竿見影的領域,如:市場、銷售、招聘

工具協同化,完成了流量(工具)、活躍( IM 或社區)和變現(產品或服務的 Marketplace)的閉環

小微企業工具一站化:目的直接,需求標準化程度高

BI (Business Intelligence)輕量化和移動化:數據雲化 + 降低中小企業使用門檻

垂直行業:交易相關數據驅動化和移動化

宏觀經濟和政策因素的刺激

勞動力成本上升(過去 7 到 8 年里,人力成本以每年 16% 的速度上漲)以及經濟不夠景氣導致的激烈競爭,企業非常註重它的運營效率。IT(去 IOE )和稅務(營改增)等領域的政策變化也可能帶來新的商業機會。

峰瑞觀點(freesvc)

宏觀環境支持以效率提升為本質的 SaaS 模式,緊跟變化可以抓住新的商業機會。

SaaS 公司的發展邏輯和演變

依據 SaaS 領域知名投資人 David Skok 的經驗和總結,SaaS 領域相關企業應該重點關註這些指標:

獲取客戶角度,關註 CAC (Customer Acquisition Cost),獲客成本

客戶留存方面,關註 Churn Rate,流失率,重點看月度和年度

商業變現上,關註 MRR(Monthly Recurring Revenue),月度經常性收入,和 LTV(Life Time Value),客戶終生價值

公司的目標應該是降低 CAC 和 Churn Rate,提升 MRR 和 LTV。

降低 CAC 的方法:

如果客戶是中小企業,由於潛在 LTV 較低,獲客成本不能太高,應該多利用渠道,並把毛利讓給渠道以增加覆蓋;

最大化市場效果,制造病毒效應;

制造口碑,老客推薦成為非常有效的渠道。

降低 Churn Rate 之所以重要,在於它會對總體流失帶來指數效應的影響。即便流失率很低,但如果累計時間夠長,最後帶來的變化非常顯著。

為了降低流失率,創業者應該思考客戶為什麽會走。如果小企業面臨較高的流失率,需要關註產品黏性、用戶留存。而對於大企業,銷售和定價機制比較重要。這里有 3 個解決方法:

連接企業用戶的每一個環節。一旦盤根錯節把其他東西都連上了,哪怕產品再糟糕,用戶也扔不掉你;

沈澱數據;

低頻場景做高頻功能,工具內置例如 IM、評論等功能。

如果想提高收入和盈利水平,應該重點關註以下指標:

LTV:CAC > 3, 越高越好。

CAC pay back < 12 個月,越小越好。一些垂直行業可以做到 5 到 6 個月,甚至低於 3 個月,說明這可能是現金流和盈利能力比較好的生意。

收入層面獲得負流失率,即同時降低客戶流失率和提高客單價。

峰瑞觀點(freesvc)

經典 SaaS 模式下,企業發展應該是由規劃和數據驅動的,企業創立之初就應該重視始終監控和優化核心指標。

Churn Rate 是其中最關鍵的指標。因為在經典 SaaS 模式的獲客-留存-變現的 3 個環節中,留存不佳會導致獲客壓力增大和變現困難,如何降低 Churn Rate 是最重要的課題。

SaaS 公司面臨的 3 大挑戰

首先,在商業模式上,創業公司究竟是做經典的 SaaS 模式還是嘗試有中國特色的流量變現模式?

其次,即便是融資階段靠後的企業,也並沒有很好地被解決用戶收費和續費問題。在中國可能光賣軟件或 SaaS 不太好賺錢。一方面 2C 的免費模式大行其道,另一方面國內客戶心理上需要看到與他付出的成本相匹配的服務。所以創業公司光賣 SaaS 不一定夠。如果能在 SaaS 上加一個服務,可能更容易賣,也賣得更好。

客戶定位也是一家 SaaS 創業公司必須花時間思考的問題,即把產品賣給什麽規模的公司。

賣給小公司,可能能很快起量,但小客戶付費能力差導致客單價有天花板,先天流失率高導致留存率有天花板,因此,你的用戶基數必須夠大才能保證公司良好運營,銷售和運營相對辛苦,商業模式上也需要更多探索。

大企業的生命周期長,更在乎功能、穩定和服務。但賣給大企業存在其他問題:公關成本高,考驗銷售能力,決策流程長;存在灰色收入;賬期比較長,且催收困難。

此外,從運營角度,大客戶對 SaaS 往往有較多的定制需求。如果 SaaS 創業公司為大客戶做了太多定制,不停地投入人力物力配合它們改需求並給它們加特性,可能跟過去賣軟件沒有差別,甚至可能會淪為一個傳統軟件公司或者大客戶的附屬,規模上不去,SaaS 效應也起不來。

峰瑞觀點(freesvc)

做小企業生意,一定是產品和市場導向。產品一定要設計好,切剛需的點。小企業的痛點主要是開源、節流和效率,通常沒有太多管理的需求。因此 SaaS 產品方向選擇上一定要能解決小企業的痛點。

做大企業生意,是銷售驅動。潛在 upsell/ cross-sell 機會大,丟失客戶機會成本高,因此需要持續做客戶成功管理。美國 SaaS 上市公司平均約 50% 成本用於營銷和銷售,這 50% 中,大概一半用來獲取新客,另一半用於老客維護和用戶留存,兩者同等重要。

客戶最好分散、多元,不要因為丟掉一個客戶大幅度地影響收入。

不管做大企業還是小企業,一定要重視銷售,創立初期銷售能力弱的公司最後一定要補強銷售。

標簽 SaaS
峰瑞 研究 報告 SaaS 爆發 機遇 邏輯 挑戰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=187369

峰瑞資本朱祎舟:硬件創業中我看好的方向

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0311/154645.shtml

導讀 : 硬件創業目前存在很多問題。

本文是近日朱祎舟在創客總部的活動中的一次分享,峰瑞資本早期項目負責人朱祎舟以“智能硬件創業的思考”為核心,從一個投資人的角度對智能硬件領域的創業以及投資邏輯進行了解讀。

朱祎舟,峰瑞資本早期項目負責人,擁有斯坦福大學機械工程碩士學位、浙江大學控制科學與工程學士學位。在加入FreeS VC之前,朱祎舟是IDG 資本第一位青年駐場企業家,他側重於移動社交、移動工具、企業服務等項目的投資和孵化。

  朱祎舟曾參與創建人工智能公司“出門問問”,全面負責產品開發、產品運營以及產品團隊的建設。出門問問作為國內著名的人工智能初創公司,獲得紅杉資本、海納亞洲等機構近千萬美金的投資。

 一、硬件創業是比較難的模式

首先我相信任何從事過硬件和軟件創業的同學,應該都體會到一點,硬件創業是比較難的模式。主要有幾點。

第一點就是產品叠代非常慢。如果說我們做一個線上的產品,不管是網站還是APP,其實幾個工程師可以很快的做產品叠代。但是硬件,比如說我們當時做手表的時候,第一款手表的設計包括整個供應鏈的選擇,其實花了差不多五個月時間才開始下手去做那款產品。這跟我們一開始做軟件時候的整個開發的模式,和人員的配置都非常不一樣。所以這個對小創業者來講是非常大的挑戰。

第二點,manufacturing。大公司或者傳統的硬件廠商的優勢非常大,這個優勢是不能被壓縮的時間成本上的優勢。換句話說你現在融資或者招人不能幫你縮短這個時間。所以這也是我們為什麽看到很多大團隊融了很多錢,最後在硬件的出貨或生產上都碰到了很多的問題,更別說小團隊了。

第三點,分發渠道比較強勢。很簡單,比如說你現在要賣一個產品,如果走代理渠道賣的話,你得反給代理渠道差不多40%到50%的利潤,他才能幫你做分發。所以在我們本身的產品的品牌還沒有很強的情況下,其實我們在上遊會受到代理渠道的壓制,在上遊會受到供應鏈以及生產制造商的壓制,這是大家在創業中比較要跨的檻,一開始做創業或者做品的時候要想得很清楚。有些同學一開始就把這個東西設計的很酷,因為他缺乏一些實際的操作經驗,所以往往到最在實際生產和到消費者這邊就會出現一些問題。

第四點,硬件都是比較碎片化的市場。其實我們每天能收到關於硬件的項目,我們很多是為了做而做的,任何一個女生能說得出的衣服的品牌,都要多於她能說出的硬件品牌。所有男生能說出的遊戲品牌,都要多於他能說出的硬件品牌。所以日常生活中我們需要的這些高頻的,或者說市場量非常大的硬件是非常少的,基本就是十幾種,絕大多數的硬件都是屬於多品牌,然後碎片化市場的形式。如果說我們想切入這些市場做的話,我們首先就應該認清它現在產生這麽一種市場狀態,應該是它行業本身特性造成的。所以我們去改變它的話,也要想一下我們是不是真的有能力,或者說我們是不是做了不一樣的東西。

 二、硬件創業目前存在很多問題

第一點,所以我們看硬件創業,其實比較大的問題是說很多團隊並沒有從商業的本質思考這個事情。我舉個例子,比如說前兩天我拿了一個項目,是說他要做一個給家庭婦女用的收納箱,那個收納箱里面藍牙設備,這樣的話就可以讓家庭主婦知道自己的東西放在哪兒,下次再找的時候就很方便的可以找到。且不說涉及到很多充電或者說藍牙是不是能夠方便,實際操作上的問題。我想任何一個願意去用這種分類箱裝家庭物品的女性來講,她家里能裝物品的空間也不會太大,所以對於她們來講到時候找東西一定要通過藍牙找一遍,和打開櫃子眼睛看一眼,其實能提供的價值比較少的。這類項目我們看到了很多,大家往往用一些比較先進的手段,為了智能而智能,沒有想太多真的需求到底有多大。

第二點,我們現在做了很多的硬件,其實我們看下來更多的是快消品。如果說做快消品很多時候所需要的技能,或者說所需要成功的關鍵因素,更多是快消品這邊的經驗,包括品牌、市場、渠道的鋪設。所以說如果大家做的是一件偏快消品的產品,大家覺得可以找一些行業合夥人,可以在整個產品上會更有幫助。

第三點,大數據。基本上可能兩年前,現在說得少一點了,兩年前所有做智能硬件的都會說大數據這個概念。大家就覺得我用很便宜,或者說有某些特性的產品切入到某一個市場,我不是為了做這個東西本身,是為了收集數據,最後通過數據做服務。其實在智能硬件領域這些數據往往達不到大數據的層級,在我看來如果一個東西一天不能產生T級以上的數據量的話,其實都算不上大數據。包括現在VC基本上也不太同意這個概念,用硬件接入做數據,然後通過硬件去做服務這個概念。所以大家要先想清楚,硬件本身提供什麽樣的價值,如果說硬件提供的價值不大,其實想通過硬件去產生數據的等級比較小的。

第四點,應該是小米模式給大家的啟發,我們通過不盈利或者貼錢的的方式,通過建立生態體系的方法去獲得利潤。這個不是說不行,但是反對率非常高。我們往往傾向於一個比較有經驗的創業者或者創業團隊做這樣的事情,用比較大的生態邏輯的方法去做一個項目。對於小公司來講,不管是資源還是經驗上的缺乏,其實我們不太建議大家一開始這樣的思維方式做事情,還是盡量找到一個單點的硬件的突破點。

第五點,是不是好的品類。很多硬件其實不太適合創業,因為硬件品類的本身是比較碎片化的,渠道比較散,市場狀態比較碎的現狀,我們很難通過一款硬件去改變這個產品本身的市場。我舉簡單的例子,到現在為止都還有很多團隊在做類似於汽車後視鏡的產品,汽車後市場是很大的市場,但是所有汽車後市場的公司占的比例都不超過2%,原因就是因為硬件沒有太強的技術和技術門檻,所以更多是銷售渠道的問題。所以在全中國有很多很多這樣的品牌,大家基本上會在4S店或者大賣場來賣這個東西,很難通過產品創新取得比較壟斷性的市場地位。所以大家創業之前也可以想一下,我這個硬件品類在最後是不是有可能形成大的壟斷狀態。

三、硬件創業中看好的方向

第一個,這是我們現在比較看好的幾個大方向,機器人、人工智能,以及在垂直領域的應用,我們叫做Intelligentize,更多是工業行業或者垂直行業的經用。中國現在每年有效進入工業市場的勞動力每年在以13%的隨著下降,近3000萬左右。所以我們了解一下工廠的狀況,大家對機器人的需求非常大,就是因為人工成本的上升。我們在日本七八十年代人口的驟降中也可以看到這個狀態,中國在接下來的兩三年中也會很快的經歷同樣的周期。所以我們在好幾個工業領域都布局了這樣的機器人,包括人工智能的公司。

第二個是說VR、AR以及相關的基礎技術。很火,我們每天也可以看到很多的團隊做這個事。說老實話基本上全中國90%做AR、VR的人,做出來的東西都不是很好。所以我覺得做這塊如果是核心的器件,或者說核心設備,一定是你本身對這個東西還是有很深的了解。另外,我覺得AR、VR中還有挺好的方向,如果大家體驗這個行業現在還處於非常早期,整個體驗需要很多的基礎設施的配套才能把這個體驗做上去。比如說我們現在拍一個VR、AR電影的內容,一秒鐘文件的大小就要好幾百兆,如果說更高清的攝像機去拍,一秒鐘的內容都要達到幾個T。所以在這樣的大數據量下,數據的存儲和傳輸,數據的壓縮和解壓這些基礎設施,現在都是跟不上的。所以我們在美國也布局了幾個做這塊配套設施的公司。我覺得VR、AR是一個大的產業,這個產業在未來的五到十年會一直發展,近一兩年能不能很快的出來一個大公司我不太確定,但如果大家對這塊感興趣的話,這是一個比較長的賽道,至少大家可以在里面去生根。至於說VR眼鏡我覺得不是好的方向,因為VR眼鏡大家其實從技術上來看,其實跟手機的技術鏈條非常像。所以大家可以看到在世界範圍內做的比較好的都是手機廠商,HTC和三星。小公司在這塊的優勢會很小。兩三年如果做VR眼鏡可能還是好的時間窗口,現在就比較難了。但是在這個產業中我們覺得機會很多,大家可以繼續往里面看。

第三個是有核心技術門檻的芯片、傳感器和工業零部件。我們也在電池、環保、材料領域去投了幾家這樣的公司,這也是我們非常看重的方向。其實現在整個to C的創新,我們認為到了一個瓶頸期,或者到了比較放緩的速度。假如去看美國的發展歷史,一般都是商業應用和基礎技術的創新是螺旋式上升的過程。所以其實在中國我們在第一批的半導體的行業中經歷了一段這種核心技術的創新,之後20年的過程中我們一直在追趕的是應用層面的創新,但是我覺得核心技術層面的創新,我們跟世界還是有很大的差距。但其實在人才儲備上我們也是非常豐富的,現在各個地方都在放開這塊技術的商業化,如果大家是清華或者北大的,或者中科院的博士或者老師,如果有想把自己的技術商業化的想法也可以來找我們,這塊是我們非常看重的方向。

第四個是大眾消費品的消費升級。很多硬件我們把它看成是一個大眾消費品,所以這塊我們更多的是結合消費品的消費升級一起看硬件產品。

第五個是汽車的智能化。這個我是單獨從第一點當中拿出來的。大家看我們身邊大的硬件,手機、電視,手機是每天帶的,電視是家庭的硬件設備。另外一個最大的硬件設備就是車,車的智能化我覺得現在是一個好的時間節點的原因,就是因為電動汽車的普及,大家如果在傳統的汽車中大家畢竟還是遊動和機械結構的傳導,很多東西沒法被電子化,沒法被控制。到了電動汽車之後,整個車的信息傳導和動力傳導就是翻天覆地的變化,這個時候就會帶來很多在車的職能化方面的創新。舉個例子,我們在看的一家公司是做電動車的電池的協調控制系統,這個東西在電動車的效率中是非常重要的一環。

總結一下:硬件很難,不管是從業者還是投資都覺得是硬件是非常難的,大家一定要做好心理準備。但為什麽我們還要做硬件?我覺得首先人是有戀物癖,大家都能想起第一次拿到蘋果的時候的感覺。也有工具癖的,這兩點是人的天性,最後祝大家都能做出很美很酷的硬件,謝謝。

峰瑞 資本 硬件 創業 中我 看好 方向
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好未來控股順順留學 峰瑞資本所持股份全額退出

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0616/156625.shtml

好未來控股順順留學 峰瑞資本所持股份全額退出
周路平 周路平

好未來控股順順留學  峰瑞資本所持股份全額退出

去年6月,好未來以1800萬美金投資順順留學,並將旗下留學網、留學牌照轉給順順留學。

i黑馬訊 6月16日消息 今日,紐交所上市公司“好未來”宣布增持留學服務平臺順順留學股份,交易完成後,好未來將成為順順留學控股股東。

好未來方面表示,順順留學將成為美股上市公司一部分,作為好未來旗下獨立品牌運營,相關員工享有好未來集團同等福利待遇,原管理團隊將和好未來更加密切地合作,共同開拓更大的國際戰略版圖。除了品牌背書,好未來將從學生生源、產品協同、人才資源等多年積累為順順留學提供全方位支持。

去年6月,好未來以1800萬美金投資順順留學,並將旗下留學網、留學牌照轉給順順留學。順順留學在1年時間,成立了16家分公司,匯聚了近千名優秀的行業人才,實現了健康的盈利能力和強勁的增長態勢。此次被好未來控股收購,順順留學也通過換股實現了公司在美股的曲線上市。

據悉,作為順順留學天使輪機構投資方,峰瑞資本持有的順順留學股份得到全額收購。順順留學也成為峰瑞資本首個退出項目。

好未來在國際教育方面已有探索。好未來旗下樂加樂英語成立於2006年,前期主打國內青少年英語培優,在北京、上海、天津、廣州、深圳、武漢、南京等10個城市設立分支機構。

2014年暑期,樂加樂英語引進國際測評體系,劍橋少兒,劍橋五級,雅思全線測評,並與劍橋大學出版社合作定制開發Hello English 和 Unlock作為國際體系課程,幫助中國中小學生在國內同步與國際標準接軌的一流課程。據悉,樂加樂國際體系學生數已達到近85000人次。

2015年5月4日,好未來發布青少年在線英語品牌“樂外教”,樂外教采用的是與劍橋大學出版社合作定制的教材,以O2O的方式為在線一對一的培訓提供後續服務,發布以來學員數量取得300%的年增長。

2015年9月21日,好未來全資收購勵步英語,勵步英語作為好未來旗下的獨立品牌運營。勵步起步於2009年,專註為2-15歲孩子提供全英文全學科的課程體系,經歷6年多的發展,勵步在20多個城市建立了60多家教學中心,服務於兩萬多名學員,並一直保持遠高於行業的客戶滿意度及學員升班續報率。

隨著好未來實現對順順留學的控股,好未來向業界清晰的傳遞一個信號:將全面進入國際教育領域。

順順留學 好未來 控股 峰瑞資本
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未來 控股 順順 留學 峰瑞 資本 所持 股份 全額 退出
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峰瑞資本創始合夥人李豐:黑科技是註定要發生的事

來源: http://www.infzm.com/content/117741

(南方周末記者 張濤/圖)

一輛無人汽車幾十萬美元,80%的成本是感知元件。這些感知元件就屬於黑科技,它幫助無人汽車捕捉信號,對路況進行識別和判斷。這些黑科技將繼續進化和發展,直到變得成本很低,然後無人汽車時代就會普及。

現在的電池,基本都是電解液形態,不能隨便彎曲和折疊,否則容易爆炸。以後可能會出現全固態的電池,這就需要突破黑科技技術。一旦做出了固態電池,就能打開和新增無數新的應用場景。最典型的是電子產品的彎曲。

黑科技並非我們創造的一個風口,而是未來3-5年內一定會發生的事。我們認為模式創新的時代結束了,更為底層意義上的技術創新時代已經來臨。

它是工業化的導火索

2015年峰瑞成立時,我們確定了3個主要投資方向:消費升級、企業服務和深科技(deep tech)。其中,消費升級和企業服務並不新鮮,但深科技是個全新的投資領域。

深科技主要是美國的叫法,中國創投圈習慣稱它為“黑科技”。不論是哪種叫法,都是指還沒有被大眾應用,處在不可理解、不可想象、不太成熟階段的技術。這些黑科技,往往出現在未來註定要發生的一些科技趨勢上。

比如,我們認為無人駕駛汽車將是一個趨勢。現在已經有無人汽車被研發出來,但成本很高,一輛無人汽車幾十萬美元,80%的成本是感知元件。這些感知元件就屬於黑科技,它幫助無人汽車捕捉信號,對路況進行識別和判斷。這些黑科技將繼續進化和發展,直到變得成本很低,然後無人汽車時代就會普及。

當這些黑科技發展到一個臨界點或者拐點的時候,就會促使相關科技產品迅速進入工業化時代,它是工業化的導火索。

這一幕,之前已經在智能手機和無人機等行業上演過。智能手機之所以能普及,是因為芯片和陀螺儀等關鍵黑科技技術的進步,提高了智能手機的性能,降低了成本。無人機很早就有了,但成本很高,一直在軍用領域使用。但隨著加速器、陀螺儀和計算芯片等核心部件的技術進步,無人機的成本從幾萬美元變成了幾千美元,從軍用變成了商用,現在正降到一千美元以內,開始進入民用階段。

進入民用之後,會爆發更多的應用場景,應用場景豐富了,平臺級公司就會出現。比如智能手機能爆發,主要是聲學、芯片、顯示和觸屏等黑科技解決了,然後才出現手機操作系統安卓。PC也是,先有關鍵技術的突破,然後才有Windows等操作系統的出現。

我認為未來黑科技領域如果出現一個平臺級公司的話,一定跟能源有關。

過往人類歷史上若幹次工業革命,都是通過商業模式把生產效率推到了極限。但現在你很難從供需關系的邏輯上找到更好的提升效率的辦法。我們認為從大的商業邏輯來看,共享經濟模式已經把資源利用的效率推到了極限。比如,Uber和滴滴已經把交通資源的利用效率做到了極致。要想把效率再提升一個層次,就需要無人汽車來解決了。於是Uber開始砸重金在研發無人駕駛汽車。

所以我們只能在提高基礎設施運行的效率上尋找下手點。什麽是基礎設施?我們認為是能源。過去能源行業也進化過好多次。從最早燒煤,到用電。從最早遠程輸電,到後來就近建發電廠。

現在能源這塊需要被突破的黑科技技術有很多,其中儲能技術是關鍵,儲能就是電池。現在的電池,基本都是電解液形態,不能隨便彎曲和折疊,否則容易爆炸。以後可能會出現全固態的電池,這就需要突破黑科技技術。

一旦做出了固態電池,就能打開和新增無數新的應用場景。最典型的是電子產品的彎曲。現在很多電子產品的屏幕已經可以彎曲了,但電池不能彎曲。

針對能源,我們投資了一個電池項目叫“清陶”。我們還投資了一個GPS芯片項目,它能做到讓GPS的耗電量降低為原來的七十分之一。這意味著,一旦這個項目產品化和工業化,能極大促進可穿戴設備的發展。現在可穿戴設備普及度不夠,主要是GPS耗電太快,設備待機時間太短。

“投資核心科技趨勢之下的關鍵技術”

目前我們基金的總規模是40億元左右,超過四分之一的資金投向了黑科技領域的十幾家公司,覆蓋VR、人工智能、機器人、生物科技、環保、材料、能源、醫療與大健康等領域。下一步我們還將加大對黑科技的投資力度。

在投資黑科技時,我們的思路是投資核心科技趨勢之下的關鍵技術。

比如我們重點關註VR行業。這個行業有個大問題就是眩暈感。造成這種感覺,一方面跟用戶的生理因素有關,另一方面也跟一些VR黑科技還沒有被突破有關。

VR眼鏡要給你呈現相應的情景,需要捕捉你的移動狀況,這涉及傳感器技術。傳感器捕捉到了你的移動情況後,會把信息傳回CPU等計算單元,計算單元把信息計算一遍,然後把相應的情景呈現給你。這個計算過程要精準,呈現速度要快,要不然你移動了,看到的情景還沒動,你就眩暈了。所以,我們投資了一個VR領域做雙目攝像頭的項目,它能低成本且高質量地完成信息捕捉和處理。

VR行業的另一個瑕疵是畫面有時候會發生拖尾現象,造成不真實感。這是因為不僅要計算單元算得快,還要顯示單元顯示得足夠快和足夠清晰。所以,就算傳感器技術解決了,避免了眩暈感,但如果相應的顯示器技術不解決,VR還是不能帶來很好的體驗。

可見,黑科技之間是相互制約和依存的。所以,對關鍵領域,我們采取的是全產業鏈布局的投資思路。比如,我們既投資了做VR視頻播放技術的公司,又投資了VR聲音解決方案的公司。

一旦所有關鍵技術得以突破,就會大量投資進入VR內容領域,內容一多,VR的發展就會加速普及,然後催生更多的VR應用場景,這樣人才和資金又會更多,形成一個正向循環。

我們還重點關註智能機器人領域的黑科技,主要是交互技術,而交互的關鍵又是語音識別。谷歌的搜索技術已經很好,但依然只能識別簡單的句式。對機器人來說也是,目前很難識別人類太長的語句。所以,我們投資了一個叫聲智科技的語音識別公司。它是中科院的團隊出來做的,原來做軍工項目,現在做商用。

我們傾向於投資那些很快就能實現工業化,或者接近工業化的黑科技。我們認為最好的科技產業化,是需求已經開始出現,你只需要讓科技成果在既有的鏈條上去商業化,不需要大規模地更改上下遊的產業鏈。

現在投資黑科技的機構很多,除了我們這種專註黑科技的機構外,一些老牌VC和專註於清華創業者的天使投資機構也在布局。

我們強調的是對黑科技創業者在投後上的支持。比如,我們在美國投資了一個黑科技眾籌平臺propel(X),並負責該平臺在中國的運營。我們希望通過這個平臺,服務和扶持國內黑科技創業者。

現在中國擁有黑科技技術能力的人,大多數有海外背景,主要是技術極客。但黑科技還需要創業者具備產品的工業化和商業能力,需要他們具備企業家素質,這對很多技術人來說比較難。所以我們會幫他們去尋找相應的合夥人。

另外,我們還投資了一些黑科技領域的底層技術公司。這些技術公司可以幫到黑科技創業者。

“模式創新已經頂到了天花板”

黑科技並非我們創造的一個風口,而是未來3-5年內一定會發生的事。我們認為模式創新的時代結束了,更為底層意義上的技術創新時代已經來臨。

今天的模式創新已經頂到了天花板。過去20年,中國經濟增長一直靠的是增長創新,大家做的都是增量市場。但現在,中國經濟發展沒那麽快了,所有行業都面臨一個轉折點,需要從增量市場向存量市場轉變。比如,互聯網行業,網民數量和互聯網的滲透經過了十幾年的高歌猛進,現在開始趨於平緩。但效率的提升依然有空間,這個提升效率的工具,就是技術創新,是黑科技。

黑科技對中國經濟來說意義重大。中國經濟轉型升級,需要提高各個產業的附加值。而黑科技顯然是提高附加值的最好辦法。而且我覺得中國在黑科技領域有很大機會和優勢。一是中國有很多擁有黑科技專利的人才,過去都去國外,現在都願意留在國內。二是中國的產業鏈和配套基礎比較好。三是過去產學研更多停留在口號上,現在國家、企業和風險投資都開始關註和投資黑科技,產學研的結合會真正啟動。

但對於黑科技的投資,又費柴火又費人。

科技投資方向很多,每一個方向都很專,每個人只能看一兩個垂直的方向。投資黑科技要求投資人非常專業,你光懂相關領域不行,還要有外腦作為專家和顧問。

投資項目又不好找,找完了以後不好論證。你既要在學術上論證它是否可行,不要太超前,又要在工業上論證它能規模化和工業化。

投資商業模式,你只需要做兩個判斷。一是商業趨勢為什麽會出現,什麽時候會出現。二是這個商業趨勢下,哪一類的商業模式可能勝出。而技術投資除了商業判斷和敏感度,還需要專業度。比如投資人工智能,你需要知道關鍵技術是什麽,可以用什麽機制解決,誰解決得比較好。

但技術投資有個好處是,如果你找對了項目,這事基本就成了。因為黑科技從一開始就具備內生價值,技術創新不需要像商業模式創新一樣去建立一個閉環。

過去,大家的投資路徑是,找到一個商業模式和對應的公司,先投第一筆錢,讓這個公司把想法變成實踐。第二筆錢是讓他們小規模慢跑起來。第三筆錢是讓他們發足快跑,跑馬圈地。最後一筆錢,是讓他們去爭第一,讓他們做到行業壟斷。如果做不到第一,可能就死掉或者被賣掉。

但技術投資的每一輪融資,都是對過去既有價值的認證和認可,每一輪融資都讓它的價值進一步積累。原來是你死我活,大家一天到晚催著CEO稀釋自己的股權不斷去融資,為的是跑到終點,成為第一名。但現在黑科技公司是共生共存。無論是投資人還是創業者,都沒有太大的壓力。

而且,做商業模式創業,需要面對BAT等巨頭的競爭。但技術創新的創業者,即便你融資慢一點,發展慢一點,只要你確實有技術含量和壁壘,巨頭很難打死你。對技術創業者來說,融資能力只是其中一種競爭手段,不是全部,也不是最重要的手段。

當然,投資黑科技,要有一定的耐心,因為它的投資周期會比商業模式的投資長一些,但投資風險也要低一些,投資回報也可能更大一些。對於黑科技,退出渠道很多。比如現在很多公司都在投資和購買黑科技公司。尤其是上市公司,對黑科技很感興趣。

峰瑞資本創始合夥人李豐1973年出生在合肥,擁有北京大學化學理學學士學位與美國羅徹斯特大學化學理學碩士學位。他先是加入新東方工作7年,然後出來短暫創業,之後加入IDG工作了7年。在IDG,李豐重點關註電商、O2O、互聯網金融、教育、年輕人生活方式等領域,主導投資過三只松鼠、宜信、銅板街和Bilibili等項目。

2015年,李豐離職創辦峰瑞資本,重點投資黑科技。所謂黑科技,也叫深科技。它主要指的是在一些前沿科技趨勢下,尚未被完全突破,或者做得還不夠好的關鍵技術。比如人工智能領域的語音識別技術、無人機領域的懸停技術、VR領域的傳感和顯示技術。“模式創新的時代已經過去了,技術創新的時代已經開啟。”李豐對南方周末記者分析說,對所有投資機構來說,不能再簡單地尋找一個風口,而是要賭那些註定要發生的事。黑科技,就是未來三五年註定會發生的一件大事。

 

峰瑞 資本 創始 合夥人 合夥 李豐 科技 是註 註定 定要 發生 的事
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峰瑞資本李豐:滴滴收購Uber後,漲價是必然的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0803/157853.shtml

峰瑞資本李豐:滴滴收購Uber後,漲價是必然的
李豐 李豐

峰瑞資本李豐:滴滴收購Uber後,漲價是必然的

李豐說,中國的金融監管不是趨嚴,而是合規。

昨晚,黑馬學吧APP聯合一直播發起的《大佬直播招徒第二季》如期進行,本期大咖為峰瑞資本創始合夥人李豐。他帶來的分享話題是,如何尋找有大視野、 良好認知和敏銳判斷的創始人。如何在經濟循環時代中順勢而為?

口述丨李豐(峰瑞資本創始合夥人)

整理丨石慧 孔樂

這兩天的刷屏級新聞,恐怕非滴滴收購Uber莫屬了。作為Uber的全球投資人,李豐也在這次直播中談及該話題。在他看來,“一人一車一司機”的專車服務,消耗的路面資源大概是應使用路面資源的140%,這不符合中國路面資源緊缺的國情。

“如果不是因為競爭,補貼、大規模燒錢,專車市場應該是一個比較小眾的市場。”李豐說,“合並最大的結果可能是導致專車變得相當不便宜,從而專車市場份額減小”。

此外,李豐也對這一輪資本寒冬表達了自己的看法。在他看來,中國顯然處在流動性充裕的階段,即“錢還多”的階段。  

本次直播最終最高在線人數為62.5萬,黑馬學吧&鳳凰&一直播各平臺最終累計觀看人數882.6萬。

以下為李豐在黑馬學吧上的直播實錄節選。

"滴滴UBER合並,漲價是必然。"

李豐在黑馬學吧上說

拋開“分享經濟”這個邏輯,出行市場火爆的最大原因還是因為去監管化。但是,中美兩國的出行市場是有差別的。

中國的典型問題是,城市規模較大,大城市總量較多,單個城市的人口總量和密度都比較大,路面資源緊張程度更高。大城市里出租車每天需要跑16個小時,占據了很多的路網資源。在這種情況下,中國往約車市場從出租車開始切入,降低了它的空駛率,提高了路面使用效率,恰巧能夠緩解路面資源和交通資源不足的狀況。

所以,無論Uber還是滴滴,在中美兩國的啟動點不同。這是一個差別。

還有一個差別,專車市場在美國已經成型很久了,已被充分市場化。所以,在美國啟動專車時,大家對這種服務模式並不陌生。而在中國不是這樣。大部分人並沒有在出租車和酒店用車之外體驗過專車的服務。

我很早的時候體驗過一次專車服務。那時從北京機場回家,當時的專車流程是這樣:先預約好➡預扣信用卡額度為預計里程數的120-140%➡這個過程沒有監控。這樣一來司機就會繞路。也沒什麽服務標準,發票也是兩個月以後才寄到。

所以那時候中國還沒有出現專車市場,市場培育了很長時間,才走到今天。

而且,專車原則上是“一人一車一司機”,在每次服務過程中,消耗的路面資源大概是應使用路面資源的140%或者更高。如果不是因為競爭,補貼、大規模燒錢等,專車市場應該是一個比較小眾的市場。我猜測,滴滴和Uber合並後,專車市場將達到穩定狀態,理論上是個小眾市場。

所以,合並最大的結果可能是導致專車變得相當不便宜, 市場份額減小。在中國,應該是“一車多人”的方式,尤其是偏公共交通系統的方案,才應該變成主流。可能企業會越來越多地想辦法去做“一車多人”的解決方案。這是我對兩家合並最確定的看法。

滴滴要增強顧客忠誠度

才能進入汽車金融

滴滴未來有進入汽車金融市場的趨勢,因為大家都在想辦法進入汽車的上下遊延伸服務,不管售後還是售前。

但我不確定的是,這種金融交易的服務,能否實現一個較大的交易金額?比如,當你信任一個平臺時,你可能會在上面消費過10塊錢,但如果我讓你在上面完成1千或1萬塊的消費,你的信任程度是否會改變?

可以說,這種金融交易服務有較大的風險和挑戰,因為通常在這種高價低頻的服務中,建立用戶信任是一件很難的事情。

通常來講,一個用戶要消費一個品牌5-7次,才會建立起對該品牌的忠誠度。

拿出境遊講,按照現在人均出境遊的頻率,消費者要在同一個平臺消費達兩年以上,才能夠建立起對它的品牌忠誠度。

滴滴進入汽車金融這一延伸領域,是機遇也是挑戰,它所面臨的最大困難在於:品牌是否足夠誠信,能夠建立足夠好的顧客忠誠度,形成足夠大的黏性。

包括滴滴和Uber在內的所謂共享經濟的商業模式,最難的事情都是“擁有、供給”。誰手里有了最多的專車司機,誰就有了最重要的競爭力。

中國的金融監管不是趨嚴

而是合規

去監管化會暴露出一個比較大的市場,不僅打車市場如此,互聯網金融從2013年二季度開始也非常火爆,正是由於金融市場出現了一定的去監管化,才造成了巨大的市場空間。因為監管化在某些情況下,會抑制一些需求,降低效率。

最近金融市場監管的方向挺好。比如,醫療政策的變動在各個國家基本上都是先“放”一步,然後找到這些創新事物的規律,再慢慢做一層監管,做完了之後再放一步。

從中國的金融監管來看,我覺得金融創業還是有很大機會的,雖然現在看起來趨嚴,但本質上各個國家的金融監管,最後采取的方法都是一樣的,就是所謂對底層資產的可穿透和對於不能穿透風險人群的“保護”。

如果你創新的是資產端,至少要確定創新資產是什麽,才不會導致風險大幅度的積累,這是監管的一個方向。

而對於資金端,在美國有個非常嚴格的說法——“合格投資人”,就是有不同等級的、對不同類型的風險具有承受能力的投資人。劃分的主要目的,就是在創新資產的時候,看清楚這個資產大概的模樣,就會使這個資產只在它對應風險承受範圍的人群 中銷售,並且不允許跨越這個人群,不允許向風險承受能力更低的人銷售。

現在看中國的金融監管,所有的方向都是在這兩個方向上努力。我覺得中國的金融監管並沒有趨嚴,而是需要你在這兩個方向上做得更合規。

提高實體經濟效率

僅有互聯網優勢是不夠的

假設互聯網的優勢能給一個企業加20分,比如旅遊行業,平均能打到75分,一個企業要想打到80分,那麽它在線下至少要能達到60分才行。

在美國的電商業中,亞馬遜和eBay是在第一輪互聯網泡沫中產生的企業,其實2000年之前,亞馬遜已經做了20年的零售。事實上,在美國如果線上按GMV(成交總量)來排名,大概除了這兩家之外,剩下的都屬於傳統行業進入的互聯網。

為什麽傳統行業的公司占據了電商企業的前5名、前10名呢?因為零售業在美國是一個充分發展、充分競爭的行業。這個行業在線下的競爭已經很激烈了,分數已經達到80分,如果線下的這些人學一點互聯網,哪怕只加了七八分,大概也夠85分以上 水平了。

再看中國,如果你湊巧通過互聯網+解決的是一個線下行業,可能最終大家在比拼效率的時候,仍然是原來線下效率非常厲害的人,才有可能把這件事做得還行。雖然資本和資本泡沫可以給你更長的時間、更多的試錯成本,但一旦這件事回歸到市場規律,大家還是看誰解決實體或線下的效率更高。

我覺得中國現在提升線下效率是個最大的機會。當然,這一輪的機會,對於純粹的互聯網創業者,會變得很不容易。 這里面最難的一件事情就是,你需要面對原來在線下已經是高手的對手。

而像金融、出行、醫療等,這些行業還沒有被激烈地市場化,讓線下經驗不是頂級的人重新做一個商業模式,還有可能。因為一個未開放的行業,線下的競爭效率可能只有40、50分。你可以想各種各樣的創新辦法,至於這個辦法是不是能在這個去監管化的市場中跑出來,很多情況下要靠運氣,市場節奏是非常難把握的。

我們現在非常願意看到面向實體經濟,提高行業效率的創新。比如,重新做了一遍品牌,重新註入了技術,重新做了長期的減員增效。

什麽是減員增效?簡單來講,如果不是使用了進步的技術手段,就是使用了更好的管理方法和 系統。這些都是有可能的方向。

從流動性層面看

現在一定不是資本寒冬

我想借WeWork這個公司來講一下對資本寒冬的看法。去年八九月份時候,我們看了WeWork ,其實當時是有可以領投它的機會的,但最終我們放棄了,主要原因就是“資本寒冬”。

通過研究美國WeWork用戶群的分布,我們發現其中有30%左右是自由職業者,而在中國是沒有這種所謂“共同創業空間”的。

WeWork是於2008年在美國金融危機時期內崛起的公司,如果現在讓WeWork在美國重新來一遍,這個機會應該很難再有了,現在紐約這樣的金融機構相對很多了。它當時的啟動節點湊巧是金融危機,很多金融機構都沒了,房地產才有了重新做的機會。 

從經濟周期的角度來看,美國當時明顯處於逐漸升息的周期,意味著一次漏洞性的收縮,就是廣義上講的,市場上的錢開始變少。錢變少了,最容易受此影響的是風險資產的價格,如股權投資市場和股票市場。這也導致美元進入升息周期後的兩三個季度,非常多的公司估值都出現了較大規模的下降。

所以討論資本寒冬的時候,還是要先看大的市場。第一,我們要先做一個判斷, 你所處的位置和階段,錢是會變多還是變少? 我覺得中國目前顯然還處在流動性充裕的階段,就是處在錢還多的階段。

第二,目前中國處於資本寒冬的哪個階段,資本寒冬會持續多久?我猜這件事在中國經濟周期的調整里面,還會持續挺長時間。

那麽,目前為什麽沒有出現風險資產快速溢價的情況?原因是中國的情況比較特殊:這些充裕的流動性的錢,還沒有找到一個能很好地進入股權類風險資產系統里的機會。在美國 金融和股權市場都比較發達,而中國還處於逐漸形成的階段。

所以,從流動性的層面上來講,現在一定不是資本寒冬。因為這些錢本身的欲望足夠強烈,同時中國還有一定政策上的期望。最終的結果是這些錢一定會去到某些地方。

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峰瑞資本黃海:消費升級沒有風口,本質上是個細工活

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0505/162943.shtml

峰瑞資本黃海:消費升級沒有風口,本質上是個細工活
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峰瑞資本黃海:消費升級沒有風口,本質上是個細工活

零售的本質就是不斷的去完善自己,是一件非常需要摳細節的事情。

近半年,大家一定註意到一個變化,消費升級的話題熱度開始慢慢蓋過其他行業,很多吃喝玩樂的新品牌也進入大家的視野。那麽,消費升級熱潮背後的動因是什麽?在眾多的消費項目中,如何尋找到下一個周黑鴨、三只松鼠?不同企業在新一輪的消費升級中,將面臨怎樣的洗禮?

投資人看新消第四期野草君峰瑞資本副總裁黃海進行了專訪,帶你一探究竟。

口述 | 黃海

整理 | 張曉軍

消費產業為什麽迎來升級?

消費者更加追求品質與個性

從2016年下半年開始,在消費領域掀起一股創業投資熱潮,產生了很多機會。我覺得所有的創業機會,可以分成幾大類,第一類是模式創新。比如以前我們在路邊叫車,現在變成了手機叫車。第二類是科技創新,它比模式創新更加底層,更加基礎。比如搜索算法,以前是不存在的。第三類機會是產業效率提升,像找鋼網這樣的公司,在效率不足的地方去提升產業效率。

還有一個機會,我認為是消費升級真正的起因,那就是消費者觀念的變化和對好產品的追求。

首先,應該把消費升級和買的更貴區別開來。

很多人可能會把消費升級和買更貴的東西聯系在一起,其實它並不是價格的升級。我非常喜歡網易嚴選這個平臺,但它賣的東西很便宜,滿足的是大家此前在街邊10元店買一條毛巾或者拖鞋的消費習慣,它也屬於消費升級。

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同時,低價的商品稍微賣貴一點,會比高價的商品更有升級的空間。比如周黑鴨的客單價在50塊錢左右,以前街邊攤賣的散裝鴨脖子10多塊錢能買到,那現在為什麽你要來買?因為50塊和10多塊在現在的消費者決策當中,不再具有完全壓倒性。

消費者會考慮它的品質和品牌,考慮好不好吃的問題,以及自己的消費能力。低價商品比以前貴一點,但他消費需求的減弱並不會很明顯,反而能被品質升級和品牌升級等抵消。

其次,消費者觀念變化主要體現在追求品質保障與個性化兩個層面。

第一,消費者開始更多的追求品質保障,這是消費者底層消費心理和行為的轉變。品質,很簡單,就是好的東西與合理價格的搭配。它是一種更合理的平衡,代表了消費者對於品質很強的判斷能力。如果推出的產品滿足了用戶這種需求,用戶會對它非常買賬。需要註意的是,它應該和性價比區分開來,因為性價比強調的更多是極致的價格。

第二,個性化。個性化有很多關鍵詞,比如設計感、時尚化等。舉個例子,峰瑞投了一個叫PARTICLE FEVER(粒子狂熱)的體育服裝項目,它的亮點在於運動和時尚的結合。以前我們買運動褲,可能不會想到這個東西好不好看,單純的買運動或者買時尚,現在通過將運動服裝時尚化,就有了一個很清晰的個性。它不見得屬於定制或者高端,但它肯定是個性化的。

當然,在每個人個性都不太一樣的情況下,需要抽取出來一種很清晰的趨勢,比如在運動服裝上開兩個洞是一種個性化,但可能不是社會的趨勢。很多的人通常都想往同一個方向去表達個性時,他就會變的有社會整體趨勢的概念,而不是單純的標新立異。

優質供應鏈與資本的轉向

除了消費心理的轉變,產業的變化也是推動消費升級的一個很重要的因素。

以網易嚴選為例,在外貿最火的時候,做網易嚴選很難,因為優質的供應鏈都被無印良品、GUCCI等國外品牌商占領了。供應商可能生產GUCCI的產品都生產不完,更沒有額外的生產線和資金,來配合國內的品牌升級。

但到了現在,外貿不景氣,出口增長變緩,國內成本上漲等因素,讓很多外貿供應商的日子再也沒以前好過了。當國內的品牌需要合作時,供應商的主動性和配合程度會比以前高得多,同時他們也有更多時間和精力,去拓展國內的品牌客戶。

這其實說的是供給端的問題,而在當前,不難看出的是,需求和供給都在往消費升級的利好方向發展。

在資本層面來講,我自己的理解是,做消費是一個長期生意,是一個能投30年的行業。這個行業不會因為今年熱,明年就不熱。比如說,三只松鼠被IDG投資的年份是2012年左右,當時市場上沒有人討論消費升級。就像大家說便利店是今年的風口,但其實7-11是2004年進入中國的。

對峰瑞來說,我們倒沒有感受到消費升級這個風口或者節點,因為峰瑞資本在這個領域從開始專註、研究和深耕,已經有很長一段時間了。不少人之前是投互聯網的,現在可能沒有合適的項目投了,就來投消費,對於他們來說會是一個節點。

同時,我們也認為,消費通常沒有風口,因為消費項目的發展,不會像模式創新類項目發展的那麽快,消費永遠是基於用戶消費需求的改變,消費需求只能是漸變,但模式創新會是突變。

如何判斷一個消費項目的優劣?

選品類:未被巨頭註意,有機會快速增長

消費升級,升級的就是品質和個性。

回到做具體的投資選擇,第一點很重要的就是品類分析,為什麽重要?因為有一些品類註定沒辦法做的很大。那怎麽找出有發展潛力的品類呢?舉個例子,峰瑞資本對食品投資一直都非常大的熱情,峰瑞資本投資過三只松鼠、關茶等品類,每一個領域其實都不太相同。

在這樣的情況下,我想提出來討論的問題是,為什麽食品一而再再而三的出現大企業?我覺得核心的要點在於,食品業是比較容易出標準化單品的行業。什麽叫標準化單品?就是一個SKU(庫存量單位)能支撐多大的銷售額?

單品能夠做的足夠大的話,那說明SKU數量不用太多。如果都是做50億的銷售額,一個單品如果只能做1000萬,就需要500個單品,但如果一個單品能做5億,那只需要10個單品。

如果我們去分析這兩比生意,一個1000萬乘以500,一個是5億乘以10,他們都做到50億的銷售額。但在同樣的銷售額下,後者的利潤會更高,因為它的SKU少,管理會相對更簡單。如果SKU增加,它牽涉到的庫存管理、選品、上新壓力,都會幾何指數的上升。

那如何再從食品的大類分出以為有潛力的小類出來,這就是另外一個邏輯。比如峰瑞最近投了一個抹茶品牌,我們為什麽會選出抹茶這個小類?

理由在於我們必須要找一個還沒有被巨頭註意,但是有機會能夠快速增長的品類。這里面有兩個限定條件,第一是它沒有被巨頭註意到,還沒做好的品類。如果巨頭已經在做這件事,就像你現在說要做果幹企業,那現在肯定很少的概率會投資這類企業了,因為你在這個階段很難超過三只松鼠。

第二個是它有可能快速增長,這只是一個可能性。但我可以說的是,怎麽判斷它會不會快速增長?

首先要結合一些國際化的經驗,就像我們投資的抹茶,是因為抹茶在日本已經被驗證過了,是一個社會的主流品類。它在日本的市場規模相當大,但在中國還處於剛剛興起的階段。

那在日本好的品類是否就意味著在中國就好呢?我的理解是這樣的,第一點茶的文化,包括抹茶,都是從中國傳入日本的,只是在日本保留的比較好,但本質上還是中國傳統的茶文化。

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第二點日本和東亞其他國家在飲食口味上是比較類似的,中國人也很愛吃日本料理,經常去日本旅行,有非常多的機會接觸日本的好東西。所以,我們對於消費的口味的理解,通常要去參考日本,而不是美國。

此外,我也覺得,抹茶是符合消費者心理變化趨勢的,這個趨勢體現在抹茶不甜,本身有點苦味,是一種比較清淡、健康的食材,同時它又具有美味的一面,可以跟牛奶、糖和巧克力等做搭配。

無疑,今後的消費者會越來越意識到健康,但又不能舍棄美味,所以希望在這個過程中逐漸找到一個平衡點,抹茶將是一個比較好的選擇。

當然,這只是為什麽投抹茶的原因。目前還有很多市面上非常快速發展的品類,比如芝士、牛油果等,它們每個發展的原因都不太一樣。每一個品類背後的驅動力也不能一概而論。

選團隊:品牌洞察、供應鏈能力和創始人心胸

一般的話,我們是先確定大類,再確定小類。如果再往下的話,主要看的就是團隊,看你的品牌能力和供應鏈能力好不好?

你可以看到,一個消費項目里本來只有兩件事情,比如第一你確定鴨脖子和抹茶這兩個品類是要投資的。第二,在這個品類當中,你去選你認為最好的品牌。從這個層面出發的話,你會發現選品牌其實就是選團隊,就好比你要投咖啡,選星巴克還是選costa,表面上選的是品牌,但實際上選的是這個品牌背後的團隊

選消費品牌跟其他類別產品不一樣的是,好的消費品牌需要具備兩個能力,一個是供應鏈能力,能夠持續地把優質產品生產出來,按時發到消費者手里。

另一個是做品牌營銷和消費者洞察的能力。其實消費者洞察包括營銷,營銷是消費者洞察能力的一種具體體現。那這種洞察有什麽評判標準呢?

它沒有一個非常客觀的標準,但有一些簡單的標準,舉例來說,大家可能都聽過樂純,說明樂純在消費者當中影響力比較大,酸奶當中除了樂純很少人能說出三個品牌。

可以說這是洞察的一種結果,就是它能在粉絲當中形成更大的影響力。而它的原因在於團隊對於消費者有深刻的洞察,還有很強的執行能力。而且光有執行力不行,如果我講這個抹茶包裝非常好看,花了三分鐘拍攝了包裝視頻,說明你執行能力很強,但是你的消費者洞察很差的話,是不知道這個視頻應該承載什麽的?最後也無法獲取想要的影響力。

所以總的來說,我的觀點是消費者洞察是基礎,執行能力是一個必要條件,最後它的結果就是粉絲的影響力。

判斷團隊除了消費者洞察和供應鏈管理,如果再加上一個虛擬的判斷標準,那就是創始團隊的胸懷、品質,他是不是更看重整個公司的格局和發展。很多公司不是做不好這件事,而是因為內鬥才死了。內鬥跟能力沒關系,和品質、胸懷有關。

格局、胸懷、品質,這些東西體現在一個人身上,可以稱之為軟實力或者氣度。這也是項目能否發展好非常重要的因素。但很難說有一個明確的標準判定他的氣度,只能根據項目本身或者一些細節來判斷。

如他會不會能招到領域內比較厲害的二把手和三把手,他是否對所做的項目有足夠的熱愛,願意付出和真誠地分享?這都是一些很正面的價值觀,沒有很複雜。我們也並不會因為他不是海歸名校畢業,在三四線城市,就不投他們,更看重還是團隊真正的內核。

消費升級中企業的更替與洗牌

在這輪的消費升級中,不同的企業面對的問題會不一樣。對於線下企業來講,渠道能力依然很重要,但只有渠道鋪貨的能力,產品沒有辦法在品質上升級,去滿足消費者當前需求的話,這條路會越來越難走。

簡單來說,最終要回歸到產品本身,回歸你做的是不是好東西?以前有好多企業是怎麽起來的,它生產的不是好東西,但由於它的產品鋪到了線下很多、很深的渠道里,所以它的銷售額特別大。未來這樣的企業會越來越難走,因為它本身的品質是不符合用戶需求的。

至於消費升級中公司的更替,之後所呈現的狀態,我覺得這個還是要看品類。因為在消費升級中,衣食住行就處於不同的領域,拿食品來說,帶有軟性成癮類的產品更容易超越周期,活的更長。就像星巴克咖啡這個品類,咖啡本來是會上癮的,我今天喝一杯,明天還想喝一杯。在這樣的品類里面,如果它站穩了,很難被動搖,可口可樂也是類似。

但也有一些企業,它很容易被升級替換掉,例如蘋果就是對諾基亞的消費升級,因為它屬於科技行業,科技行業的本質就是不斷的更新叠代,但是誰見過可口可樂會去經常叠代它的產品呢?所以說在不同的行業,答案可能完全是不一樣的。

那經過企業的更替洗牌後,中國是否會出現很多像可口可樂這種世界級的消費品牌?我覺得是下一個階段的問題。如果你看美國企業的全球化擴張,成為世界品牌,是在70年代之後。原因很簡單,當時美國國內的需求趨於成熟,企業增長幅度開始變緩,要尋找新的增長點,所以就撲向了全球市場。

而中國的企業現在其實面對著龐大的內需,還沒有一個企業說中國的消費者需求增長已經滿足不了他的增長了,要到全世界各地區做品牌。這件事情目前來看,還有點稍早。但是5年到10年後,我相信一定會有。

現在中國有不少出海的項目,更多是模式出海,模式出海相對容易,比如你在中國做完滴滴,再去泰國做一個滴滴。但模式出海跟品牌出海完全是兩回事,現在能夠出海的品牌還比較少,小米可能算一個。像是王老吉這種帶有很強本土特色的品牌,出海的問題在於,這個品類本身是不是有全球化的接受度,具備更加通用性的特質。

新零售沒風口,80%會是食品品類

對於未來,我個人比較看好的大方向是食品和家居,新零售也在看。對於最近比較熱共享充電寶屬於模式創新,不屬於消費升級,模式創新是裂變,它可能起來很快,衰落也很快。消費升級是基於消費者心理和消費行為的升級,是為消費者提供更好的產品。

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一個典型的消費升級場景是,以前你喝的都是汽水,現在你改喝現榨的。通常來說,它的發展速度不可能特別快,但發展周期會更長,星巴克是一家30年的企業,再做30年也是很有可能的。

而且很少有真正做消費升級的企業變成熱點,比如周黑鴨、三只松鼠從來都不是熱點,這些企業就是我們所說的消費升級領域里最好的企業。它們需要長時間的積累和沈澱,不是一兩個月的風口就能成就的,現在很多風口都是大家YY出來的,可能屬於充電寶,但不屬於消費升級領域。

新零售屬於消費升級,之所以在2016年下半年起火爆起來,是因為馬雲的演說,新零售是一個很好的詞,但我認為它肯定不是風口。做零售是一件很慢,很長期,非常難的事情,盒馬鮮生得到了阿里的支持,可在此之前阿里在這個領域已經做了五年到十年的長跑。它不像滴滴,ofo一樣,一天幾十萬單,半年之內快速成形。

我覺得,新零售本質是零售,零售的本質就是不斷的去完善自己,不斷的提升效率,它是一個非常踏實,非常需要長期堅持和專註,非常需要摳細節的事情。

當然可以通過線上、線下的互動來提高一些體驗和效率。但如果說零售有100個特點的話,線下流量導到線上可能是其中一個特點,不能代表它的全部。而且這些事情也沒法成為風口,因為它不會在一年、兩年之內就形成一個多大的、想象的東西。

馬雲說,線上線下和物流結合在一起,才會產生新零售。但無論從線上到線下,還是從線下拓展到線上,對於企業來說,都存在著不同障礙。線下的話,選址和店面管理很重要。你既然要一個店一個店開,那每個店的選址都得重新選,店長要重新培養,在管理上會形成很大的難度。

如果你在線上開店,就能直接面向全國,它的問題在於做的很輕,在線上流量越來越難獲取的情況下,面臨的競爭也會特別激烈。

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反過來看線下,比如我在三里屯核心商圈拿到店的話,這個區域內很難出現100家同樣的店。這說明了線下是能夠占坑的,這個坑就是所謂的商圈,這些好的位置占住了,就能夠給你帶來非常大的好處,別人很難進來。線上店雖然能夠面向全國,但不存在這種稀缺性,這也是線上和線下最大的區別。

最近,不少公司都在做線下便利店,像京東宣布未來五年在全國要開設超過一百萬家京東便利店。那它為什麽去開便利店,而沒有只賣它自己的3C產品?

這就屬於品類的問題,我的一個核心的觀點是,3C的品類不一定要線下,3C這塊京東做線上就好了。但是,通常來說吃的品類很難逃離線下,為什麽大家都跑去做新零售,其實新零售80%是關於吃的零售,便利店80%是關於吃的,自動售賣機80%是關於吃的。京東去開便利店,里面賣的東西也大都是吃的。

阿里為什麽投資盒馬鮮生?因為阿里總不能在淘寶上賣小龍蝦、大龍蝦,你去盒馬鮮生就能找到很好的扇貝和龍蝦、螃蟹等食品。這些食品沒辦法在淘寶上賣,但它能夠和線上形成很強的互補性。而線下的互補性,很大程度會來自於吃這個品類。

現在也出現了不少其他品類的便利店,但我覺得他們首先都得回答一個問題,線上比線下弱在哪里?如果線上都做不好,為什麽換了一種方法之後,你可以比原來做的更好?

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峰瑞 資本 黃海 消費 升級 沒有 風口 本質 上是 是個 細工
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