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华润兵败华源重组 是宿命还是不幸

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華潤 兵敗 華源 重組 宿命 還是 不幸
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傳統產業因應︾面對危機 台商展現應變能力遷移再遷移台商永遠的宿命!

2010-03-15  今周刊





金融危機剛走,缺工潮馬上接著上 演,面對一波波的巨變,十萬家台商不得不各顯神通,有些企業靈活應變,兩個月就把工廠移到內陸;有些則是乘機進行升級,增強體質,而也有些台商已倦於不斷 遷移,只能被動等待風暴過去??

撰文‧周啟東 攝影‧劉咸昌

賀特士製衣總經理黃國欽

書記帶隊,五百位農民工一次到位!

缺工是近幾年春節後必定上演的戲碼,只是賀特士製衣總經理黃國欽沒有想到今年會缺得如此令人措手不及,「初六我們好不容易才從山東招了一百多人,以兩輛遊 覽車載到浙江省平湖,結果半路上就被別的工廠用紅包攔走一輛車,真的是搶人!」他無奈地指出,為了謀生機,他當機立斷到距平湖三百多公里的安徽農村投資, 一勞永逸解決缺工問題!

黃國欽主要從事高級雪衣、功能性禦寒大衣製造,大多替國外知名品牌代工,近年來歐洲、美國冬季戶外運動風大盛,黃國欽的訂單如雪片般飛來,但是工廠的員工 卻永遠不夠,令他十分頭痛。

二○○三年,黃國欽為了製衣業的上下游配套整合,特別到距上海八十公里的平湖設廠,隨著中國經濟的快速發展,平湖的工資、稅費成本每年上漲,「勞工薪水每 年漲五%、一○%,再加上勞工的社會保險支出,實在受不了!」他說。

去年七月國外訂單有回籠的趨勢,為了找工人,黃國欽第一次到安徽的固鎮考察,「街道、民風,甚至是滿街怒吼的喇叭聲,都像以前的平湖!」他微笑著說,後來 每月都到固鎮看一次,到去年底,缺工的新聞開始出現,平湖工廠的員工很多都提早回去過年,他開始考慮到固鎮設廠。

去年底,他在固鎮工業區先租了一間廠房,嘗試招工,結果當地縣政府為了留住這家新台商,竟然由縣政府的縣委書記出面召集十一個鄉鎮市長,要求各地方首長分 配額度,親自將鄉內的農民工帶到賀特士工廠大門前供黃國欽挑選。「你能想像嗎?書記竟然當場下令,沒有達成任務的就開除!」黃國欽的固鎮工廠在簡陋的環境 下於年初六開工,每天都有不同鄉鎮的官員帶著民工來報到,短短一周之內,五百位員工就募齊了,「當平湖還在缺工時,我們安徽的工廠已在兩個月內動工生產, 為了趕訂單,他們已開始加班了!」黃國欽指著全新的忙碌生產線,臉上充滿了笑容。

黃國欽決定立即動工興建全新的廠房,趕在年底前完工生產,將勞力密集的後段生產線移到固鎮。

從移動生產線到開始生產,黃國欽只用了兩個月的時間,充分展現台商面對危機的應變調整能力。相對之下,平湖一千多家製衣同業卻陷入前所未有的困境。「平湖 製衣業遍地哀號,普遍缺工率達五成,很多訂單都沒有辦法準時交貨,今年又要有一波倒閉潮了!」他同情地說。前年的金融海嘯期間,平湖倒了四、五百家同業, 今年缺工危機比金融海嘯還嚴重,沒有辦法移動或升級的,只能被無情地淘汰。

伊諾華橡膠總經理黃長發

最後一次遷廠,直接選定民工的故鄉!

「我們還要再買兩塊地,整個加起來就有三百畝地,固鎮將成為我們在大陸最大的生產基地!」伊諾華橡膠總經理、同時也是浙江省嘉興台商協會副會長黃長發指著 牆上的平面圖,解釋著這家輪胎企業的最新布局。在缺工危機及沿海成本高漲情況下,黃長發早在四年前就奔波全中國上萬公里尋找遷移的城市,居安思危讓他避過 缺工危機,同時也順利完成企業升級。

除了卡車輪胎、汽車輪胎不做外,其他所有的腳踏車、運動沙灘車胎黃長發都做,甚至連中國南極考察隊車輛用的特殊輪胎也是他生產的,從一九九五年到廣州投資 以來,黃長發的大陸經驗就是不斷遷移、升級,否則就是淘汰出局。

從廣州遷到浙江平湖已經十四年,平湖的成本節節高漲,除了勞工成本增加外,連要擴廠的土地都三級跳,「平湖一畝土地要人民幣十幾萬元,固鎮只要三萬元,你 看三百畝地可以差多少?」黃長發說,更重要的是這裡勞工充沛,不用再為招工而煩惱。

從二○○五年開始,他開始觀察到平湖工廠的內地農民工春節返鄉過節不再返回工廠打工的趨勢,而且工作三、四年的熟練工人也因為返鄉結婚、蓋房子而離職,他 知道遷移的時間又到了。

從○五年開始,當別的台商利用假期休息時,黃長發卻是有計畫地從東北、河北、天津、河南一路考察各省市的投資環境。有一次從河南到安徽考察一周,就跑了三 千多公里的路,最後他終於決定在安徽的固鎮縣落腳。為何選固鎮?「固鎮九成是出外打工的農民工,他們一定會回鄉找工作,這樣的地方,員工比較穩定!」他 說。

○八年十月決定在固鎮設廠,同一時間全球爆發金融危機,黃長發決定乘機進行升級。

過去低端的產品已充滿大陸本土的競爭者,趁著產業大洗牌的時候,他將過去舊的勞力密集生產線全部移往勞力充足的內陸農村,而將新採購的自動化生產設備放在 成本較貴的浙江平湖,「安徽廠用來衝量,接國外的訂單,平湖廠則是做高附加價值的產品,可以供應內需及國際市場。」黃長發在固鎮的工廠辦公室中,清楚描繪 他的遠景。

設一個輪胎廠要花至少新台幣三億元,這就是為什麼黃長發如此慎選遷移城市的原因。隨著安徽工廠生產線的擴大,他預估伊諾華今年的營業額可以達到新台幣三十 億元。他同時也決定安徽是他最後一次的遷移,「如果未來這裡也缺工,我不知道大陸內地哪裡會不缺工?」他說。

危機就是轉機,在金融海嘯及缺工危機下,黃長發順利將生產線移往大陸民工的家鄉,不僅免除一場危機,也順利完成升級布局,為自己的企業奠定長遠的發展基 礎。

中裕電器總經理王武卿

辦好伙食,抓住員工的心!

車子往深圳東邊開去,花了三十分鐘下高速公路後路越來越小,蜿蜒的小路通到兩旁都是暗無色彩的橫崗工業區,車子在一家工廠前停下,這裡就是全球最大的聖誕 燈生產商—— 中裕電器的工廠,但是生產線上空空蕩蕩,原本可以容納二千三百人的生產線,卻只有一千三百位員工在忙碌著,「我們八○年代就是因為缺工才從台灣移到泰國, 再移到深圳,沒有想到今年又遇到缺工問題!」總經理王武卿無奈地說。

中裕電器是王武卿的父親王任生於二十多年前創立,從一九八五年開始,中裕電器的聖誕燈占有美國四分之一市場,成為全球知名的聖誕燈大王,「我們是全球最大 的聖誕燈工廠,旺季時每天有三十幾個貨櫃運往碼頭出貨!」王武卿驕傲地說,但是今年要維持這個紀錄可能很難,缺工讓這位台商第二代傷透腦筋。

從九三年在深圳設廠以來,中裕就專門生產聖誕燈,四座廠房需要兩、三千人,屬於勞力密集型產業,除了前段是機器生產線外,其他後段製程都需要大量的人工進 行包裝作業。以前做半年、休半年的特殊作業形態,內地的民工也能接受,但是今年過年後,竟然有五成的員工不再回來。

在招工無門下的情況下,王武卿只好把上門的大筆訂單往外推,以免無法如期交貨壞了信譽。

更慘的是,金融風暴雖然過去,但是原物料也大漲了,從塑膠、銅線都大漲一倍多,「為了穩住訂單,報價只敢向買主微調一○%!」在內外交迫之下,傳統勞力密 集工廠的處境相當危險,「今年可以說是有史以來,處境最為艱難的一年!」他憂慮地說。

不僅招不到人,離職的員工也變多了,為了留住員工,王武卿除了調高薪水之外,每天中午就準時到廚房報到,親自盯員工伙食,避免伙食不佳成為員工離職的理由 之一!

缺工已是長期的趨勢,中裕有因應的方案嗎?令人驚訝的是,王武卿雙手一攤,「不曉得!要運輸方便、又要員工充足的地方,要遷移談何容易?」他搖搖頭苦笑, 現有工廠距離碼頭只要十分鐘的車程,非常方便,如果遷到內陸城市,幹部不想跟著去,怎麼辦?如果好不容易遷了,又再缺工怎麼辦?一連串的問題讓他困擾不 已。

相對於其他台商提早布局遷移計畫,王武卿似乎已厭倦再度遷移,「今年的問題,今年先解決,其他的再說吧,大不了收起來不做了!」他無奈地說,這家年營收超 過新台幣五十億元的傳統企業,正一步步因為缺工問題,面臨創立以來最大的危機!



傳統 產業 因應 面對 危機 臺商 展現 應變 能力 遷移 永遠 宿命
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永鑫海鑫,别样宿命 东方愚

http://www.econzhang.com/?p=3756
文/ 东方愚   上海证券报 “商业PK堂”专栏   一家于新加坡上市的中国民企,2008年陷入亏损,2009年好不容易扭亏为盈,营收更是增长了210%,但就在年报发布前不久,公司创始人、 董事长被杀了。  这家企业是无锡永鑫集团,在其最近发布的2009年财报中,区别于其他上市公司,增加了醒目的一页——“献给濮德兴(1963-2010)”, 同时配有濮的大幅悼念照片。  濮德兴之死,不禁让我想起来7年前山西民营企业家、海鑫钢铁集团董事长李海仓之死。对比这两起事件,不少地方引人思考。  永鑫集团和海鑫集团,两家企业名字都带有“鑫”字,前者是国内领先的高精度钢带生产商之一,后者则是山西最大的民营钢企;同为亿万富豪的两家公司的创始人,濮德兴曾被评为无锡优 秀青年企业家,而李海仓更是在去世前不久当选为全国工商联副主席。两人离世的时候,也都是47岁。  濮德兴去世后,之前在渣打银行上海分行工作的他的女儿入主董事会,被委任为永鑫执行董事。李海仓去世后,他的远在国外的儿子李兆会被紧急召回国 内,接任海鑫钢铁董事长一职。巧合的是,濮晓芳和李兆会临危受命时,都是23岁,均曾在或正在澳大利亚留学,所在城市皆为墨尔本。  李海仓去世前后一年间,有不少民营企业家遭遇非正常死亡,企业界一时间惴惴不安。《中华工商时报》在李海仓去世一周后发表了一篇《正确认识和评 价先富阶层》的文章,并援引中央统战部、全国工商联和中国民营经济研究会彼时刚发布的一份力挺民营企业主的调查报告。之后不久,孙大午“非法集资”风波, 将民营企业家“原罪”话题推向高潮。  现在回过头来看,2003年前后,可以说是21世纪第一个十年当中,从上到下对民营企业主地位和原罪话题的一次彻底思考和反思的时段。这绝不仅 是因为“十六大”中对民营企业地位的认可及随后李海仓、柳传志、张宏伟、罗康瑞、王玉锁等人当选为全国工商联副主席——“非公有制经济人士”首次过半的效 应,而是当民营经济这一“社会主义现代化建设重要力量”终于开始步入舞台中央时,不同社会角色不同心理的一次大碰撞,这种碰撞是必要的,也是有益的。  时至今日,无论是全球经济危机期间江苏不锈钢大佬包存林神秘死亡、被称为“广东糖王”的庞贵雄自杀,还是濮德兴这次突遭厄运,均没有再像当年一 样引起大PK,相反,“国进民退”风起云涌和愈演愈烈,使得多数人在看到民营企业主生存空间被挤压,或非正常死亡时,虽心有惊诧,但平静之后会认为是一件 “自然而然的事”。当然,民企在管理方面的自我体验和反省是不可或缺的。濮德兴在靓丽财报前夕遇刺的另一隐喻是,安全感多寡,与经济起伏并没有直接关联。  去年5月下旬,坊间盛传海鑫钢铁遭国有钢企洽购,我想探个究竟,于是前往山西采访。一番周折之后,我进入戒备森严的海鑫集团,到李兆会的六叔、 海鑫总裁李文杰办公室和他一叙,然后和他的管理团队(主要是家族成员)喝了一顿酒。给我印象最为深刻的是李文杰办公桌对面的墙上,那台实时监控大屏幕—— 所在楼层楼道里发生的一切,尽可掌控,如有情况,可即时撤退。当然进入总裁所在楼层时,像奥运和世博,安检是免不了的。  海鑫高层各办公室都有这些装置。显然,李氏家族如今对安全事宜非常重视。当然李兆会很少看监控屏,因为他极少回山西——他是和马云、鲁伟鼎一起 玩资本的人,尽管马云是“60后”而他是“80后”。李文杰告诉我,在金融危机最严重的2008年,李兆会在资本市场的收益也超过10亿元人民币。  相对于“后李海仓时代”海鑫的“叔侄配”——弟弟任总裁,儿子任董事长,“后濮德兴时代”的永鑫是“爷爷孙女配”——父亲任董事长兼总裁,23 岁的女儿任执行董事而非直接挂帅,看来濮家要比李家谨慎得多。我注意到,永鑫的年报,还就濮永法任董事长兼CEO专门做出了解释,称濮永法曾是永鑫一家子 公司的联合发起人,技术老道、经验丰富云云,并强调这一安排“没有把权力集中于任何个人或损害责任制和独立决策”。  可是,濮永法毕竟是马上要进入“古稀”之年的老人了,他能像在财报中向股东们的致辞一样,带领永鑫“创造新的高峰”吗?(文章链接:http://www.cnstock.com/paper_new/html/2010-05/26/content_23374.htm据 说民营企业家最近10年,掀起过两次移民潮,一次正是2003年前后,一次便是当下。)
永鑫 海鑫 別樣 宿命 東方
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加爾文家族三代宿命:摩托羅拉沒落軌跡

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-20/4MMDcyXzM1ODY4Mg.html

「當一家企業成長為大恐龍之後,它總會因為無法及時的調整自己而走向沒落。摩托羅拉走到今天這一步,主要的問題還是在於自身的失誤。」8月19日,一位前高管在回憶摩托羅拉近年的歷史時,無比感嘆。

對中國無線通信行業來說,「摩托羅拉」無疑是一個厚重的名字。現在活躍在各家通信相關企業的中高層人員中,有一大批都出自摩托羅拉這一通信業的黃埔軍校。

如 今,這家有著83年歷史的公司已經被不斷拆分重組,今年年初,它剛被分拆為摩托羅拉移動和摩托羅拉解決方案兩家公司。現在,摩托羅拉移動又被董事會以 125億美元的價格賣給谷歌。雖然接盤者是全球搜索領域的老大,但是,摩托羅拉能否重獲新生,或是被榨乾利用價值之後再度出售?這一切都是未知。

從造出全球第一部商用手機,到現在命運掌握在他人手中。回顧這一科技巨頭的盛極而衰之路,不免讓人唏噓。

貴族沒落

1928年9月25日,保羅·加爾文(Paul V. Galvin)和兄弟約瑟夫·加爾文(Joseph Galvin)在芝加哥聯手創立了摩托羅拉公司的前身——加爾文製造公司。並在1947年更名為摩托羅拉。

在上世紀90年代之前,摩托羅拉一直扮演著通信領域拓荒者的角色,創立了無數的第一。1969年7月,人類從月球傳回的第一句話就是通過摩托羅拉的無線設備實現的,阿波羅11號飛船安裝了摩托羅拉的無線應答器。

另一個里程碑事件是,1983年,美國聯邦通訊委員會批准摩托羅拉生產全球首部商用手機。1984年,這款被俗稱為「大哥大」的手機進入了消費市場。

在隨後的模擬通信時代,摩托羅拉和愛立信在無線通信系統設備市場平分天下。而在手機終端市場,摩托羅拉則是絕對的老大。

但是,衰退的伏筆也就此埋下。

上世紀90年代,在模擬通信轉向數字通信的大潮中,「傲慢」的摩托羅拉因為在模擬時代的巨大優勢而導致其過於自信,錯失了全球GSM大發展的機會。

「這是MOTO遭遇的第一個拐點。」一位當時在摩托羅拉任職的研發人員告訴記者,「MOTO內部最重視的是CDMA,一點也不看好GSM,幾乎把所有的重心都押在CDMA上。」

當年正值GSM與CDMA兩種數字標準爭奪市場的階段,也是摩托羅拉在模擬時代的全盛時期,擁有全美手機市場60%的份額。依託摩托羅拉彼時的地位,它認為只要自己支持哪一方,哪一方就能最終勝出。

不過,隨後GSM在全球的需求暴增讓摩托羅拉措手不及。特別是在中國這一最大的新興市場,中國政府最終選擇上馬GSM項目,對摩托羅拉也是一個巨大的打擊。

「摩托羅拉和高通一起想在中國力推CDMA。」上述前摩托羅拉人士表示,但是由於高通在專利方面不肯讓步,導致中國政府權衡之後選擇了成本和風險更小的GSM。後者由愛立信、諾基亞等企業開放合作推動。

隨後,摩托羅拉開始在GSM方面一路追趕。「但是此時的MOTO也遭遇了執行力的難題。」前摩托羅拉人士回憶說,「摩托在中國被諾基亞趕超的時候,當時諾基亞一年有幾十款產品推出,而摩托作為老大只有4款,產品一拖再拖,最終地位不保。」

2004年,明星產品RAZR V3的上市一度讓人們看到了摩托羅拉復興的希望。這款厚度僅為13.9毫米的手機體現了摩托羅拉老牌技術廠商的實力,是當時翻蓋手機的絕對經典。V3的大賣讓摩托羅拉2004年手機業務的銷售額大漲53%。

但此時,摩托又犯下了一個致命的錯誤。「為了在份額上趕上諾基亞,V3的價格一降再降。」前摩托羅拉人士表示,「以中國市場為例,從6000多元一路狂降到1000多元。雖然市場佔有率上去了,漲到了20%多,但帶來的後果是災難性的。」

「V3的大降價幾乎導致MOTO自己的其他產品線全軍覆沒,完全賣不動,很多產品線就砍掉了。」上述人士稱,摩托內部把後續的產品研發也都集中在V3的吃老本上,「等到V3系列也賣不動的時候,就沒有任何辦法了」。

到了2007年,多年累積的問題全面顯露。比如平台過多、執行力不夠,又比如內部官僚體系化。當時摩托羅拉內部擁有手機廠商中最多的產品線,既支持Symbian,又支持Windows Mobile,還有Linux+java等等,並且各自為政,難以協調。

摩托羅拉分拆史

回顧摩托羅拉80多年的歷史,它總是在不斷的分拆重組。不過,早年分拆是由於戰略押寶失誤,而後期的分拆則是迫於無奈的止血求生。

「銥星」計劃,就是其中的一個代表。

1991年,這一龐大的計劃開始正式投資。按照摩托羅拉的宏大設想,這個計劃是通過搭建一個覆蓋全球的衛星網絡,讓世界上任何一個「能看到天空的角落」都能實施無線通信。

如果計劃完成,就能直接解決當時基站覆蓋技術難題,也能讓人類通信直接跨越基站模式而進入到衛星時代。這是一個最能體現加爾文家族改變世界夢想的方案。但可惜,它誕生的不是時候。

巨大的投資和高昂的資費讓這項業務難以維繫。1997年,銥星公司獨立上市。2000年,銥星公司申請破產,摩托羅拉損失50億美元。

艾媒諮詢CEO張毅認為,「科技理想化過於超前,市場沒有同步開發出來,這是銥星計劃碰到的問題。在這個角度上講,是摩托羅拉在不合適的時機幹了不合適的事情。」

摩托羅拉的創新精神讓它開創了汽車電子、半導體、手機等多個產業,但隨後的命運卻是不斷分拆出售。比如2001年,摩托羅拉分拆了國防業務部門。2006年,摩托羅拉分拆汽車電子業務。

在一位老摩托羅拉員工看來,「自2004年,加爾文家族的第三代管理者被清理出局之後,摩托羅拉彷彿就沒了『魂』。」

2011 年1月4日,摩托羅拉正式分拆為兩個部門,也就是摩托羅拉移動(Motorola Mobility)和摩托羅拉解決方案(Motorola Solutions)部門,前一個部門主營智能手機和機頂盒業務,後一個部門則主營公共安全無線電和手持式掃瞄儀業務。來自高通的桑傑·賈(Sanja Jha)正式接任摩托羅拉移動的CEO。

桑傑·賈上任之後,實施了大刀闊斧的削減計劃。「第一是砍掉了多平台,只留下Android;第二是砍掉不盈利的地區,只留下4個賺錢的地方;第三是砍掉大批中層幹部。」一位摩托羅拉內部人士表示。

何去何從

雖然心有不甘,但摩托羅拉被收購的命運已經難以改變。那麼被谷歌收購之後,這個擁有83年歷史的手機鼻祖最終將何去何從?「會不會再度被轉手賣掉」成了許多人擔心的問題。

從商業利益的角度,摩托羅拉手中的1.7萬件專利對谷歌來說是最重要的。另外,機頂盒業務也能幫助谷歌在TV方面有所建樹。

「但MOTO手機的品牌,對谷歌來說是負擔大於好處。至少目前如此。」上述摩托羅拉人士向記者分析,最可能的接盤方就是華為、中興等廠商,「因為他們繼續拓展北美市場,而摩托羅拉在美國還是有一定的口碑」。

但 是,事情總是微妙的。出售摩托羅拉的主要壓力來自於其他Android廠商對谷歌的擔憂。「但你換一個角度,即使谷歌把MOTO賣掉了,也並不能保證大家 都100%支持Android。至少我們就會Android和Windows Phone都做。」有國產手機人士表示。

由此看來,摩托羅 拉短期仍可能會如谷歌CEO拉里·佩奇承諾的「保持獨立發展」。但它的壓力依然是巨大的。「現在摩托羅拉其實已經失去了最初的活力,雖然偶爾反彈還可以, 但明顯感覺到了後勁不足。」上述摩托羅拉人士評價說,未來的走勢要取決於谷歌願不願意,以及有沒有能力把摩托羅拉重新做起來。


加爾文 加爾 家族 三代 宿命 摩托 羅拉 沒落 軌跡
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雷軍的宿命:從萬籟俱寂到舞台中央的喧囂

http://news.imeigu.com/a/1328852940172.html

雷軍

中國互聯網業的「活化石」雷軍說自己曾經是「不怕苦,不怕累,人定勝天」,但現在他決心要換一種活法,「我們找對了一個風口,連豬都能飛起來的風口。能引起這麼大的關注,有這麼多人知道,就是形勢比人強」

本刊記者 薛芳 發自北京

再出發

2007年12月的一個深夜,北航北門的柏彥大廈。金山軟件的CEO雷軍需要做一次告別,他也許想過,這是最後一次待在金山的辦公室了。有人記錄了當時情形,「掐滅手中的煙頭,雷軍從辦公室的沙發上站了起來,拎起雙肩背包搭向背上。包比平時沉,他的動作比平時有些遲緩。」

那時候的雷軍,已成名多年,被稱為中國互聯網業的「活化石。」

2011年歲末,在卷石天地大廈12層的辦公室內,他似漫不經心地說:「我是1992年1月4號加入,2007年12月24號辭職,總共差了十來天,正好整16年。」

2011年7月7日,金山軟件宣佈雷軍接替求伯君擔任董事長,求伯君「因為健康原因」將於半年後退休。2007年12月,剛剛上市兩個月的金山發佈聲明,雷軍「因為健康原因」辭去公司總裁兼CEO。

重回金山後不到一週,雷軍作為創始人的小米科技就揭開了面紗。如何分配精力,雷軍說:「實在沒有辦法拒絕張老闆和求老闆20年來的情誼。對於金山,只有義不容辭。」

這些都是看得見的、時空變化後的權力更迭,而關乎人心的,寥寥數語,被一帶而過。

試想,一個勞模般的CEO,每天平均工作超過16個小時,這種工作習慣堅持了十多年,忽然他離開了,一下子成了退休老幹部,離開了原來的舞台,生活變得萬籟俱寂。

「那半年,沒有一家媒體想要採訪我;沒有一個行業會議邀請我參加。我有的是時間,沒人記得我。我似乎被整個世界遺忘了,冷酷而現實。人情冷暖忽然間也明澈如鏡。那個階段,我變得一無所有,除了錢。」雷軍說。

重回董事長,對2011年的雷軍來說,似乎只是一個預熱。一個多月後,雷軍歸來,他再次站到了舞台中央。

2011 年8月16日,798藝術中心北京會所的舞台中央,雷軍身著黑色T恤和深藍色牛仔褲,身份是小米科技CEO,他帶著「一款頂級智能手機」,對台下八百多名 聽眾講述誕生歷史。場地似乎太小,更多的人席地而坐,現場頗為引人注目的場景是「小米限量版工程機」的預售隊伍,排了一百多米。

這場新聞發佈會,頗像雷軍和小米手機的一場脫口秀,有人覺得這和喬布斯在莫斯康尼會議中心的表演有相當神似的地方,現場有人忍不住喊了起來「雷布斯」。

當天現場播出了一個短片,一幫中國互聯網的風雲人物齊聚一堂。樂淘網CEO畢勝、多玩網總裁李學凌、金山網絡CEO傅盛等人,一起摔掉手裡的蘋果手機,高呼:「我們要小米!」

這是他們給雷軍和小米的禮物。他們都曾接受雷軍的投資,是老友,亦是曾經或者未來的合作夥伴,雷軍更願意稱他們為「兄弟」。

發佈會結束不久,雷軍公開談到了他對喬布斯的看法:「他的問題我都想明白了,就算見到了,也沒什麼可問的。」

有媒體如此評論喬布斯對中國科技和互聯網行業的影響:對大多數企業家來說,喬布斯是一尊隨時可以被拿來附身的神,他們都知道自己不會成為喬布斯,但當其他同行試圖扮演或解釋喬布斯的時候,他們也不會放過任何奚落和吐口水的機會。「雷布斯」的稱呼讓雷軍成為眾矢之的。

這一事件也讓雷軍看到了他和喬布斯的差距:「喬布斯是個內心很強大的人,他不在意別人怎麼看他,這點上我和喬布斯相差很遠,雖然我也是個內心強大的人。」

從萬籟俱寂到舞台中央的喧囂,質疑也罷,詰問也好,對雷軍來說,媒體的連篇累牘只說明了一個信息:我回來了。

好學生的懷疑

「我 從小就是好孩子、好學生,根紅苗正,生在紅旗下,長在紅旗下。我如此篤信並踐行著所接受的東西。你想想,一個想法單純、積極向上、非常熱情的青年人,他的 信仰一點一點被現實無情擊碎。他在社會上打拚了一二十年以後,遍體鱗傷,為什麼?他發現他所接受的那套教育是行不通的,你知道這多可怕嗎?多可悲嗎?」

1969年,雷軍出生在湖北仙桃一個教師家庭。他的中學時代,學習的氛圍頗為濃厚,「我們仙桃中學也還挺厲害的。6個班考了了17個清華、北大,我高二的同桌上了北大,高三的同桌上了清華。」一直處於前幾名的雷軍,拿著上清華北大的成績上了武漢大學計算機系。

18歲的雷軍進入武漢大學,為了不落後於人,他戒掉了午睡的習慣,把時間分割成以半小時為單位,為自己制定好每半小時的學習計劃。

在武大還發生了一件極其重要的事情,對雷軍來說,他在大學的圖書館看到了一本叫《硅谷之火》的書,一本講述喬布斯等人在硅谷發起技術革命的書。至今,提到這本書,雷軍似乎依然熱血沸騰,他甚至可以迅速把那本薄薄的貌不驚人的書放在記者面前。

20 歲,他用兩年讀完別人4年才能讀完的課程,并包攬學校幾乎所有的獎學金。22歲,與人合著《深入DOS編程》、《深入Windows編程》,成為程序員爭 相閱讀的紅寶書,可謂少年成名。雷軍記得很清楚,大學班上百十來號人,他入學的成績是第24名,畢業的時候是第6名。

雷軍1992年進入金山公司,6年後出任首席執行官。他延續了大學時的勤奮。原金山高級副總裁王峰迴憶,當年雷軍每每在下班之後約他在辦公室談工作,一談就到半夜。16年來,對於雷軍來講,這種勞模式的生活實在是太正常不過。

在軟件業,金山被稱為執行作戰能力和行政組織能力都非常強的一家公司,但這說明不了問題,在很長一段時間裡,金山陷入「前有微軟,後有盜版」的窠臼裡。以金山為代表的中國軟件公司死扛民族軟件旗幟,雷軍接受的教育讓他篤信:不怕苦,不怕累,人定勝天。

雷 軍一直活在他這一代人的宿命裡,他一直接受這樣一套規範:從好學生到好員工,從好員工到好領導。他從未對這套規劃和體系產生過任何懷疑。在他的帶領下,金 山軟件、金山遊戲、金山的電子商務,都做到細分領域前幾名,但是,金山依然成不了一流公司,甚至連IPO都要苦戰若干年。

懷疑開始在心裡生了根,先是對他早年所接受的教育。雷軍第一次去香港,發現凌晨3點街頭很安全,並非傳說中的黑道橫行,他第一次崩潰。

此後,他去美國待了幾個月,發現外國的月亮真的比中國「圓」,他又崩潰了。「你叫我說什麼好呢?我們整整一代人,都挺可悲的。」

這種懷疑到後來,就衍變成了對金山的商業道路和價值體系的質疑。「其實在金山後期我就覺得不對了,當你堅信自己很強大的時候,像坦克車一樣,逢山開路,過河架橋,披荊斬棘。但是當你殺下來以後,遍體鱗傷,累得要死,你在想,別人成功咋就那麼容易?」雷軍在反思。

雷是一個重義氣的人。儘管沒能成為傳奇,金山還是上了市,雖然市值是國內某些互聯網大公司的零頭。

比雷軍大5歲的張朝陽,清華畢業後去了麻省理工學院。在異國文化的氛圍中,他很快就完成了自我轉變,而不用遍體鱗傷。

張朝陽在接受柴靜採訪時說:「到美國之後,我變得非常反叛。我在銀行裡從沒有存款。買車一定是敞篷車,開車路過商店時要來個急停調頭,進去買一副墨鏡戴上……穿衣服一定要穿Polo,甚至梳過Ponytail(馬尾)。那時我希望過Cool的生活。」

在決定經商之前,張朝陽早已放棄了諾貝爾物理學家的夢想。他認為諾獎得主並不是那麼受人注目,可能看100萬次電視才會出現一次楊振寧的面孔。

1996年,張朝陽聽到華裔科學家崔琦獲諾貝爾物理學獎時,竟然沒有一絲震動。在他看來,那個社會的傳奇是另外一些人。

張朝陽和雷軍心目中的英雄是同一類人。所不同的是,沒有包袱的張朝陽抓住了互聯網浪潮裡的一朵浪花,而雷軍則帶著少年的不服輸,在16年的時間裡,以為以己之力,能改變一個產業的宿命。結果什麼也沒有改變,他心生去意。

2007年12月,在記者見面會上,雷軍用深深的一鞠躬紀念自己任職的最後一天。在中層溝通會上,他連續鞠躬三次,才得以平復員工複雜而激動的情緒。雷軍說:「我終於把債還完。」

他離開了,思考了大半年,對媒體屢次提到「五點反思」:人欲即天理、順勢而為、廣結善緣、少即是多和顛覆創新。他對自己說,「金山就像是在鹽鹼地裡種草。為什麼不在颱風口放風箏呢?站在颱風口,豬都能飛上天。」

然而碎了的信仰,如何重構?僅僅找到風口?

幕後4年

「離 開金山對我是一次重創,心理上的創傷超過了大家的想像。我這個人很努力,很勤奮,帶著一幫和我一樣的人,打了這麼多年江山,整成這個樣子,我肯定不服氣。 要是我沒努力也認了,但是我非常努力。二十多年,這麼多的機會,一個都沒撈著,我問自己為什麼,問題肯定出在我身上了,那我的問題是什麼呢?就是不服 輸。」雷軍說。

有人點評雷軍:很執著,但一直沒站在風口上。別人做互聯網的時候,他繼續做軟件,最後軟件業整體不行了。在他一邊做軟件一邊做互聯網的時候,又錯過了互聯網發展的黃金時間,最後還被軟件公司給絆住了。

雷軍是湖北人,「天上九頭鳥,地下湖北佬」。在湖北本土人看來,湖北人性格中最大的特點是「不服周」,一般兩個人打架的時候,把對手按在地上的人會問「服不服」,另一個人會說「不服周」,這是湖北人性格中倔強不易服輸的特點,也是雷軍性格的另一面。

這樣性格的人不能忍受世界為何如此寂靜,好像忘記了曾經有自己的存在。雷軍顯然不能容忍這樣的事情發生在自己身上,他悄悄做了很多事情。4年後,圈內人和圈外人似乎都恍然大悟:「雷軍原來這麼牛啊!」剔除中間的羨慕,另外一層則是世俗的成敗論英雄。

對於雷軍,他需要擺脫過往。離開金山前不到一個月,雷軍以CEO的身份錄製了一期《波士堂》。在節目中,他分享了很多往事和對人生事業的看法。談及未來,雷軍說了一句意味深長的話:「等你們《波士堂》不再管我叫金山的老闆,而是直接叫我雷軍的時候,我再來告訴你們。」

做事是有前提的,首先就是錢。雷軍在金山階段,財務就實現了自由。早在2004年,金山和聯想共同投資的卓越網以7500萬美元出售給亞馬遜,外界估計,雷軍個人獲利上億元人民幣。有熟識的同事認為,卓越套現之後,雷軍就比較淡定了。

他 投的第一個項目是孫陶然的拉卡拉。孫陶然和雷軍相識是在1996年中關村組織的一次會議上,二人一見如故。2004年,孫陶然創業,聯想投資找到雷軍做盡 職調查,雷軍不但對孫稱讚不絕,還立馬給他打電話。雷軍對孫的判斷是:他做什麼都能做成,緊跟的一句是,「無論他做什麼我都投。」

這話,2004年他對孫陶然說過,2005年對陳年說過,2006年對俞永福說過。雷軍對認準了的人一貫如此。

陳 年與雷軍1998年就認識,後來共同創立卓越網。2005年陳年開始做我有網,雷軍投資。後因對行業環境判斷失誤,我有網陷入困境,陳年放縱自己,乾脆先 去寫了本小說《歸去來》。2007年聯想投資總裁朱立南認為PPG模式適合再創業,雷軍覺得陳年一定會再成功,於是投錢給他。

2006年,聯想投資否決了當時的副總裁俞永福投資優視科技(UCweb)的提議,俞非常沮喪。那時候,雷軍與俞永福相識一年多。雷告訴俞:「如果你從聯想辭職來做UCweb,我就投。」

作為天使投資,雷軍有自己的立場。他對業界再三申明,如果你不是我的熟人,或者熟人的熟人,不用來找我看項目,我不會投的。

在 這個過程中,雷軍還是有自己的深刻感受的退休老幹部做點事情,是很難引起多大關注的。他忽然間把很多東西都想通了,心態也調整好了。用他自己的話來說, 「其實沒什麼,人家原來是看著金山,不是看著你雷軍。沒關係,我會捲土重來的,等我把天使投資做起來以後,我發現大家看我的眼光變了,因為在另外一個領域 裡,我可以做得更好。」

做天使的雷軍,成績斐然,凡客誠品現在的估值已經達到10億美元,UCweb與多玩網差不多2-3億美元,其他投資公司加在一起肯定也超過了1億美元。如果雷軍在這些公司平均佔股10%-30%,如果再加上雷軍在金山的股份,他賬面資產早已達到2-3億美元。

雷軍投資的17家公司長勢喜人。對於向來喜歡論資排輩的中國互聯網,他又有了一席之地,《硅谷之火》重燃的時機似乎已經到來。

中國互聯網界流傳一個說法:第一陣營是一張桌子TABLE,其中T是騰訊,A是阿里,B是百度,L是雷軍系,E是周鴻禕系。馬化騰、馬云、李彥宏、周鴻禕分別憑藉即時通訊、電子商務、搜索、安全的通用型入口,建立了贏家通吃的帝國藩界。

雷軍雖然成功投資多個移動互聯網的單點企業,卻一直缺乏一個平台型旗艦移動互聯領域成為他最想突破的地方。

創業路上

「我 原來不成功,今天也不成功,我可以做得更好,但是沒達到。在我看來,我是失敗的,很多人都說我是成功者,但我感受不到。我是一個成就驅動型的人,這樣的 人,他能夠忍受各種痛苦,然後前行。前天有人採訪我說,是不是因為你沒有幹成一個像馬化騰那樣的公司,你憋屈。我當時說是,但後來想了一下,其實不是,我 就是想做一件偉大的事情。享受驕傲自豪的感覺。」雷軍說。

小米手機順勢而生,他打破了以往的藩籬,不再「防火、防賊、防記者」。去年7月份的某一週,他先後參加金山與小米科技兩場媒體見面會,8月更是不遺餘力推薦自己的小米科技,瞬間,他成為中國互聯網界曝光率極高的人物。

坐在記者對面的雷軍是個極為周全的人,採訪剛開始,他側坐著,為了攝影師拍照方便。

他有自己強大的邏輯體系,當他發現某些問題在他的邏輯體系之外,他會讓採訪重回他的邏輯。

媒體和熟人眼中的雷軍有些不同。媒體眼中的雷軍,這麼多年,表情如一:勞模,缺乏一個成功的機會,所以再次創業成為必然。熟人眼中的雷軍是一個非常義氣之人,講究輩份、長幼有序、為人著想,表現謙虛,溫良恭儉讓。

在叢林法則和江湖門第風氣極盛的中國互聯網界,雷軍的這種性情和作派,自是很容易形成他的氣場。有這麼一個段子,在小米科技工作的人多半都知道,雷軍從金山帶來的鐵桿下屬在幫忙搬家時,書架上書的擺放次序,與搬家前絲毫不差。

不過,雷軍和魅族創始人黃章之間的恩怨,把他拖進是非漩渦中。小米創辦之前,雷軍曾多次在公開場合讚美魅族,認為世界上只有兩家互聯網手機公司:一是蘋果,一是魅族。雷軍曾找過黃章,彼此很合得來。

小 米科技創立後,黃章卻在魅族論壇上稱:雷軍打著天使投資人的旗號,獲取了諸多魅族的商業秘密從生產研發、銷售模式甚至於公司的財務報表。此外,黃章認為 MIUI系統盜用了魅族系統的部分精華,二人從此交惡。黃章和雷軍,魅族和小米似乎恩怨還未了結。2009年,黃章也曾在魅族論壇稱iPhone抄襲魅 族。

雷軍的說法是:「你做一件事情肯定要瞭解同行做到什麼程度了,要做充分的市場調查。我也拜訪了很多家……我也有過其他的思路,但最終決 定自己做。做頂配手機,有實力的不見得願意跟你合作,沒實力做出中等水平又不是我要的,只能自己做。」業界的說法是,魅族和黃章打開了雷軍做手機的潘多拉 盒子,並且很可能最終促使雷軍下定決心,自己創業做手機。

一位業內資深人士曾如此形容小米進入市場的格局:這是一場三國殺。一個是蘋果,一 騎絕塵。一個是Andriod繫手機,包括摩托羅拉、三星和HTC。還有一個是諾基亞和微軟的結盟。這場戰爭因為蘋果的專利權官司和谷歌對摩托的收購,已 經白熱化了。5年前,諾基亞一統天下的時候,雷軍肯定不敢進來。現在,雷軍被形容為東漢末年的劉備,很有機會。

於是,小米應運而生。

2009年10月,雷軍向一直保持密切聯繫的林斌發出合夥創業的邀請。林斌,谷歌中國工程研究院前副院長、工程總監、Google全球技術總監,曾全權負責谷歌在中國的移動搜索與服務的團隊組建與工程研發工作。

雷軍與其相識於一次Google和UCweb之間的合作。出於對移動互聯網技術的同樣的熱愛和痴迷,兩人成為無話不談的朋友。2008年底的一天,當林斌打算創業時,雷軍拋出了一個大計劃,為什麼不做一件更激動人心的事情呢?比如研發一款好用的智能手機。

黃江吉,30歲就成為微軟工程院的工程總監。兩人熟識源於對Kindle的痴迷,第一次見面就聊了4個半小時,分別的時候,黃告訴雷,如果要做手機,算他一份……

人慢慢聚攏起來。小米的創始團隊成員,還包括早期金山的設計總監,後來負責過金山在線、金山詞霸的黎萬強;曾參與過谷歌3D街景的高級產品經理洪鋒;原摩托羅拉北京研發中心高級總監周光平;還有原北京科技大學工業設計系主任劉德。

公司4月份成立,用雷軍自己的話說,製造手機的經歷8天8夜也說不完。

小米手機誕生後迅速成為話題,小米科技在短短的時間內,成為估值超過10億美元的公司。這一切,在雷軍看來都順理成章。

「從創業講,第一步應該已經成功了,很核心的原因就是我們運氣好,而不是我們有多大本事。在對的時候,幹了對的事情。毫無疑問,我們找對了一個風口,連豬都能飛起來的風口。能引起這麼大的關注,有這麼多人知道,就是形勢比人強。」雷軍如此解讀。

小米如何賺錢?他的回答四兩撥千斤。「10年前百度怎麼賺錢?10年前的騰訊怎麼賺錢?我們以後就怎麼賺錢。」

雷軍保持了早年的風格,幾乎成了小米科技每天走得最晚的人。有一次,雷軍在外面演講回到辦公室,還沒吃飯,桌上有一份米飯和一碗粥,他舉起碗,差不多一秒鐘就把粥喝了下去。

他不止一次說,「我掙錢的慾望沒有把一個東西做成功的慾望高,要不然我不會寫了16年的代碼。我四十多歲了,該有的也都有了。」

對雷軍來說,小米在他的職業生涯中非常重要,「這是我人生中最後一件事情,幹完拉倒!」

(責任編輯:姜濤)

雷軍 宿命 萬籟 俱寂 寂到 到舞 舞臺 中央 喧囂
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不賺錢是購銷式大型電商的宿命 二元思考

http://blog.sina.com.cn/s/blog_877beb20010114dy.html
 2012年5月30日,攪得所有電商也包括自己不得安寧的京東終於揭開了經營數據的面紗:2011年收入212億元人民幣(流水含平台269億元),毛利率5.5%、配送費6.6%、廣告2.3%、技術和管理費用1.5%,淨虧損5%。

 

   劉強東與李國慶同學的口水仗硝煙未褪,蘇寧易購、天貓又加入戰團,群毆價格戰開打。劉同學忙著找幫手借子彈了。誰會加入戰團?京東有勝出的可能嗎?

 

   二元以為以京東為代表的購銷型大型電商(儘管京東已向平台轉型,但收入構成還是購銷型)在價格戰中注定是打不贏的。主因有二,一是價格敏感的消費習慣;二是知識產權的不良環境。

 

   三十年跨越了二百年,財富的快速積累無法抹去清貧日子下的消費習慣,再貴的產品也逃不出比價心理。成也蕭何,敗也蕭何,價格敏感即快速推動了中國電子商務 的發展,又斷送了購銷型電商盈利的可能。比照實體銷售,在渠道上節省的費用填不滿其巨額的營運成本。3C家電、圖書、化妝品、母嬰等同質化產品又使得價格 戰成為電商競爭的必然選擇。比價效應下,沒有對手的消亡,就不可能跳出價格群毆。參照美國,十幾家電商上市公司到亞馬遜一家獨大經歷了痛苦的十年。

 

   每個電商都有自己的核心產品,這個核心既是增加客戶粘性的手段,又是保證企業盈利的能力。購銷型電商,核心產品的毛利率是盈利的基礎。參照亞馬遜,過去數 年,媒體業務佔比一直在45%左右,這為其高於22%的毛利奠定了基礎。反觀京東,以3C低毛利率的產品作為核心收入,注定5.5%的毛利率是必然結果。 更為苦逼的是,京東的毛利率改善尚看不到希望,因為亞馬遜高毛利的媒體產品所需要的知識產權保護在中國缺失。

 

   噹噹2012年一季度10%毛利率下虧損10%的數據再次反證了3C家電、服裝、圖書等綜合性電商盈利的鐵律:核心產品毛利率應高於20%!

 

   從200億人民幣到450億美元,從5.5%到20%的毛利率,還有多少路要走,還有多少競爭對手要消滅?難!轉型平台電商是方向,並要加大非實物產品或服務的銷售佔比,電商才能真正跨過替代傳統流通也的謊言陷阱。否則,獲益的只能是消費者,不賺錢只能是購銷式電商的宿命。

 

節日快樂!  

--二元寫於2012年6月1日零時


賺錢 購銷 大型 電商 宿命 二元 思考
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要當Me only 才能擺脫游牧宿命


2012-7-23  TCW




中國官方推出「騰籠換鳥、築巢引鳳」等政策,擺明了就是要把中國的產業大換血;要強迫產業升級,不斷淘汰舊產業(如高耗能、高污染、高投資卻低利潤),鼓勵具有新技術、知識的行業,這正是中國「調結構」的過程。

根據中國最新出爐的鳳凰產業,七隻鳳凰的產值未來十年將會有五倍的成長(編按:以中國官方計畫二○一一年到二○一五年平均年增率二四%、二○一六年到二○二○年平均年增率二一%推算),台商抓得住嗎?要如何想辦法搭上新產業?

搭上新產業就必勝嗎?太陽能廝殺慘,只剩一家保利協鑫

由於中國流行一窩「瘋」,中國企業比台商更了解如何算計政府,咬下這塊肥肉,也更有資源可運用,所以,就算是搭上新產業,也不見得必勝。舉例來說,太陽能 被列為中國七大戰略性新興產業項目之一,但經過三年廝殺後,到今年最後還能存活的只剩下一家保利協鑫(大股東為央企保利集團與官方主權基金中投),連當初 被外界看好,有江西省政府撐腰的江西賽維LDK,繼去年第四季鉅虧近六億美元後,今年首季再度淨損一億八千五百萬美元,這是賽維連續四個季度呈現虧損,甚 至被傳出破產。

控制成本就能獲利嗎?物聯網、LED等皆已產能過剩

這些具有官方色彩的企業,不論是在土地、資源、財稅、資金等都獲得官方支持,成本比起台商更便宜,尚無法度過經營困境,台商又如何光靠控制成本來尋求獲利?

另外幾個戰略產業項目像是新能源、新材料、雲端運算、物聯網和LED也都出現產能過剩的窘境。

不少中國各省官員都把將戰略性新興產業的年成長速度訂兩成以上,高於該省的經濟成長率(八%到一二%)。官員都抱持同一想法:發展新興產業是燒錢的,是高風險投資,政府必須強勢引導,即便是沒有技術的內地省分也要插上一腳。

如果台商又跟上這股所謂新興製造業,就算度得過這波換鳥潮,等到「十三五規畫」時,又該如何因應?

把服務業概念加入製造業不光賣產品,還要能產生價值

從既有資料來研判,未來十年的中國除了延續既有兩趨勢(工資上漲和產業轉型)外,可以預見中國服務業占國內生產毛額(GDP)比重將正式突破五成(十二五規畫是提高到四七%)。

因此未來台商必須把服務業概念加入製造業內,要能提供「有一流服務的製造業」、「有一流製造業的服務」才能突圍。前者提供的是客製化的全方位解決方案,後者強調是一致性品質保證的服務效能。

以經營角度來說,一般中國產業升級概念是「Me too」(我也有),因此抄襲、模仿不斷,但歐美企業所強調的升級是創新,也就是「Me only」(獨家),創造特殊功能。

例如,在中國一些台資量販店,推出「傳統菜市場現代化」,在光鮮亮麗的賣場裡,仍保有像傳統市場「大批」、「當場揀選」、「應有盡有」的消費經驗,反而獨樹一格,創造差異化的使用經驗。

還有,台灣麵包烘焙業目前曾在大陸率先推出了「現烤麵包」,頗讓消費者青睞。更加上台商「系統整合」供應網絡,做麵包的有辦法讓各種物料準時送到工廠,進行製作,使產品準時出爐供售,這樣會招來一批「死忠」的消費者,讓他們天天準時來「報到」。

若以製造業為例,從幫客戶代工延伸到幫客戶管理物流庫存,甚至提供金流控管、市場需求調查,從製造業代工附加服務業的代工。不斷往微笑曲線的兩端上爬,緊密黏著客戶,才能創造出不易被仿冒的客戶關係,不光會生產產品,還能產生價值。

有了價值,才能因應下一波即將到來的的購併潮。因為今年初至今,中國購併活動占亞洲地區近四成,是僅次於美國,位居全球第二大的購併市場,雖然,現階段中 國企業購併仍以買材料、高科技與能源電力等生產要素為主,但在未來十年內,服務系統(System)將是中國企業即將重金搶購的標的,就像當初的 YouTube被Google所購併一樣,台商唯有朝此邁進,才能避開當游牧民族的宿命,成為新一代的浴火鳳凰。

【延伸閱讀】哪些台商已搭上鳳凰產業? ——中國7大新興產業表

產業:節能環保 主要內容:高效節能、先進環保等產品和服務 相關台商:LED:台達電、晶電、億光、璨圓等 環保:偉盟、中宇、國統等

產業:新一代資訊技術 主要內容:網際網路、雲端運算為基礎的新興平台,例如物聯網、三網融合、高性能集成電路、高端軟體 相關台商:網通廠商:宏達電、聯發科、智邦、友訊、聯傑、正文、中磊、明泰

產業:生物產業 主要內容:生物醫藥、生物醫學工程產品、生物農業、生物製造 相關台商:生物醫藥:杏輝、東洋、中化、永信、生達、佳醫、太醫、中天

產業:高端裝備製造 主要內容:航空裝備、衛星及應用、軌道交通裝備、智慧製造裝備 相關台商:中興電、正文

產業:新能源產業 主要內容:太陽能、地熱能、風能、海洋能、生物質能、核聚變能等發現及應用相關台商: 太陽能:中美晶、鼎元風電:東元

產業:新材料產業 主要內容:新型功能材料、先進結構材料、高性能纖維及其複合材料、共性基礎材料 相關台商:遠東新、中碳

產業:新能源汽車 主要內容:插電式混合動力汽車、純電動汽車和燃料電池汽車技術 相關台商:汽車:裕隆、裕日車電動車電池:新普

註:新一代資訊技術即中國新興信息產業資料來源:中國人民政府網站、空中大學商學系副教授謝明瑞整理:蕭勝鴻

 
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連虧八季後逆轉 專訪奇美電南科總經理王志超 變身規格制訂者 奇美電擺脫殺價宿命

2012-10-29  TWM  
 

 

奇美電子要轉虧為盈了!這個消息等於為苦悶三年多的面板業,注入一股暖流,昔日「雙D慘業」終於看到曙光。究竟,一千多個日子走來,奇美電如何熬過銀行追債,成功逆轉勝?它又有何祕密武器,可以領先韓國面板廠半年?

撰文‧賴筱凡

暖和的十月天陽光普照,對於面板廠來說,也像是盼到久違的春天般。奇美電子南科總部一掃陰霾,因為在連續虧損八季後,奇美電終於傳出谷底反彈消息。里昂證券就直接在報告中寫明:「奇美電第三季合併營收達一二九六億元,單季營業利益可能接近損益平衡。」奇美電可能賺錢的消息,就像是替冰封三年多的面板景氣,畫上休止符。《今周刊》特地專訪奇美電南科分公司總經理王志超,回首三年合併路程,他五味雜陳地說:「奇美電終於走出了自己的路。」這一刻,奇美電得來不易,從臨危接任舊奇美電總經理,到後來群創、奇美電、統寶三合一,王志超身在其中的感受,比任何人都深刻。

調體質 從一百件小事做起三年走來,股東爭議、債務問題、人才出走,奇美電內憂外患沒有少過。但他們心裡明白,奇美電存亡影響的是數十萬個家庭的生計,奇美電得走出自己的路。「我們必須改善體質,如果做一件小事可以讓我們的營益率增加○.○一個百分點,那我們做一、兩百件小事,營益率就能提高一、兩個百分點。」王志超說,奇美電要脫胎換骨,就得拋棄舊思惟、改用新作法。

首先,知人才能善任。南北十二座工廠、多達十二萬名員工,要想「知人」可不是一件容易的事,更別提派系林立一直是舊奇美電就有的難題。因此,董事長段行建下的第一個指令,就是要所有人「繳械」大清點,不論客戶訂單細節、報價,或各類情報、人才,都要大清點。

聽起來再平常不過的事,王志超卻搖了搖頭,「基於機密、系統不同等各種理由,這在舊奇美電,是不可能做到的。」派系間不願共享情報的結果,常常產品經理設定零組件價格在二十元,採購執行後,買回來卻是三十元。

他進一步舉物流管理為例,奇美電產出的面板,得運送到大陸浙江寧波做後段加工,負責物管的員工建議,每周一、三、五的運費較便宜,所以周二、四生產的面板就累積到每周一、三、五出貨,看起來物管人員替奇美電省下可觀運費,其實不然。

「面板是每天報價,周二報價可能比周三高,十月三十一日出貨與十一月一日出貨,算的就是不用季度的營收,一差就是好幾億元,但省下的船費卻微乎其微。」王志超坦言,舊奇美電時代,他只能看到物管人員替公司做了最好的選擇,但看不到的卻是庫存、跌價損失。

就連奇美電與銀行借貸的利息,也是訊息紛亂。直到奇美電全面清點,當所有資訊全攤在陽光下,重新調整後,每月能替奇美電省下高達一億元的利息。

「那時才發現,我們真差!」這一刻,王志超完全不避諱承認。他苦笑,「以前人家說三星、LGD(樂金顯示)做得多好,我們都很阿Q,覺得韓國人做得好,是因為匯率幫忙。」里昂證券面板分析師就預測,奇美電營益率近期可望回到三%。

不只體質要調整,奇美電的競爭策略也開始轉向,「以前奇美電講好聽,是全球第三大面板廠,但真正到了客戶面前,說穿了,就像次等公民,就是second source(第二供應商)。」他們心底明白,奇美電若要賺錢,利潤太低的訂單,就不能在優先接單之列。但這還不夠,為扭轉劣勢,去年開始,奇美電展開一連串差異化策略,透過市場調查發現,消費者最在乎的三件事:價格、尺寸,還有畫質。

搶利潤 展開差異化策略王志超打出第一張牌,就是尺寸多一點,但價格不變,讓消費者花一樣的錢「自動升級」,用三十二吋的價格買到三十九吋的規格。如此一來,不僅提高奇美電玻璃利用率,也避開大陸三十二吋電視殺價戰場,奇美電能賺的利潤也較高。

王志超緊接著再打第二張牌,提高畫質解析度。「如果一台電視畫質能提高四倍,但價格多二至三倍,消費者當然不會買單;如果只多三○%,消費者可能就心動了。」王志超口中說的,就是奇美電新祕密武器「4K電視」。不只奇美電磨刀霍霍,就連索尼、東芝、夏普也卯起來推4K電視,目前三星4K電視距量產還有半年多,一來一往就讓奇美電拉開領先優勢。

過去電視晶片廠推出新晶片,才能帶動面板廠推進;這次4K技術,卻是奇美電先找電視晶片廠共同開發,「惟有奇美電變成規格制定者,才能擺脫殺價競爭的命運。」王志超說,奇美電明年4K電視滲透率的目標是三○%,首波已在中國十一長假啟動,成功的話,將帶動台、日面板廠回擊韓廠。

一千多個日子過去,曾經,他們最擔心的是奇美電重組之後人才流失,尤其大陸面板廠華星光電挖走奇美電大批團隊,更讓王志超大喊:「痛啊!」可是,奇美電並未因此一蹶不振。

「或許他們挖走一個人,讓大陸面板廠得以量產,但營運上的小細節,卻不是一朝一夕能被複製。」王志超很清楚,只有台廠擺脫殺價競爭、為人作嫁的命運,台灣科技業才能不被淘汰,繼續影響全世界。

4K

所謂4K,是繼高畫質(HD)、超高畫質(Full HD)後,新一代解析度標準。4K解析度是Full HD的四倍,為面板技術寫下革命新頁。而畫質不足的內容,可透過晶片運算輔助,轉換為4K內容。目前包含索尼、東芝、夏普多有推出4K電視,其中以索尼最為積極。


連虧 虧八 八季 季後 逆轉 專訪 奇美 電南 南科 總經理 王誌 誌超 變身 規格 制訂 擺脫 殺價 宿命
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丁磊宿命論:出來混的,遲早要還

http://new.iheima.com/detail/2013/1112/56306.html

丁磊先生踱上講台,作為中國第一代互聯網的創業者,他已經許久沒有出現在公眾視野。8月19日這一天,網易公司發佈了最新即時通信產品「易信」,這是一款與騰訊微信功能相似的產品。在發佈會現場,「反壟斷」以及「為用戶打造充分的競爭市場」是丁磊反覆強調的使命。

易信需要對抗的是4億微信用戶的使用習慣和一個規模接近5億的平台。一位不願意具名的互聯網觀察家預測:「如果易信能夠搶佔10%-15%的市場,已經很不錯了。」他沉思了一會兒:「大概這是一款注定失敗的產品。」

丁磊最大的優勢是與中國電信的合作。巧合的是,易信推出當天,微信出現了半個小時的網絡故障。微信的官方解釋「網絡硬件出現故障」——微信系統設立在中國電信的機房內。

這次一向清高的網易也「背靠大樹」了,面對外界這樣的嘲諷,丁磊偶內心絕不認可這種價值觀。從20年前一位互聯網愛好者到身家過億的上市公司老闆,他依賴自由公平以及對技術的信仰。「直到現在,我也敢說,我賺的每一分錢都是干淨的。」丁磊告訴《人物》記者。

2004年12月,丁磊任無線信息委員會副主任委員,彼時,遊戲和短信業務挽救了丁磊,他是2003-2004年福布斯首富。

有所為,有所不為

9月中旬,在一次私人聚會上,丁磊談起微信裡的某一項功能,評價這是一個毫無道德的設計,好比「五星級酒店樓下開的妓院」,「你讓小孩子怎麼使用?」他把手機摔在桌上,生氣地問。

丁磊曾憤怒地把一張暴露的美女照片打印出來,貼在門戶頻道一位主編的牆上。「如果誰再上這種圖片,我就把照片打印出來寄給他父母。」婚戀市場剛起熱度時,網易推出同城約會,當發現湧入大量「小姐」後,丁磊關掉了它:「有人投訴我們,我沒必要為此背黑鍋。」

對於尊重,丁磊有強烈的需求。談及自己曾經的首富頭銜,他展現出強烈的蔑視感:「只有老闆才覺得首富了不起。」2003年至2004年,他蟬聯福布斯首富,卻藉口出國休假,拒絕了所有採訪。

部分員工認為丁不是一名優秀的產品經理,太理想化了。網易印象派是一款用戶上傳圖片訂製禮品的產品,「中國人連房子都買不起,誰還有心思欣賞自己的圖片呢?」「其實也虧不了多少錢,很少的錢。再說我今天賺很多錢,要學會對一些產品承擔責任。」丁磊解釋說。

「如果我信仰什麼,那就是技術。」他對記者說。

難以分清是馬化騰激發了丁磊的戰鬥欲,還是易信重燃了他當年開發網易郵箱的激情,但這符合外界對他的期待。中國互聯網最有影響力的前5人,丁磊一定佔據一席。然而,這位少年成名者一度令人失望,最多詬病是:這5年,他從行業先鋒變成了謹小慎微的保守派。

丁強烈的自尊心也導致他在每一種新品前考慮過多,他不接受自己出現判斷失敗。這導致網易看上去太慢了,尤其在移動終端來臨時,一些高管選擇出去創業。

2011年中國互聯網大會

領袖這個詞很奇怪

身處不同角度的人會對丁磊做出截然相反的評價:一些人認為他很摳門,北京早期有捷達和夏利兩種出租車車型,丁規定只有夠級別的高管才能夠報銷捷達出租車費,但沒人敢坐,因為丁磊常打夏利;當丁磊看到上海公司擺著一台價值不菲的咖啡機,大為惱火,在得知是品牌贊助後,立刻轉怒為喜。

另一些人則會讚揚丁的慷慨。網易高管李甬離開時,丁以100萬的期權挽留,未果,堅持贈送期權表示感謝。1999年,為了融資,網易從廣州搬到北京,丁磊出人意料地選擇當時城內最貴的寫字樓嘉裡中心而不是中關村,「當年的中關村是騙子一條街,充斥著實用主義,而非創新和革命者。」

和善於營造企業文化的老闆不同,丁磊對意識形態毫無興趣。「『領袖』這個詞用得很奇怪。」他皺起眉頭,「非得從一百個人裡選排次序?我覺得每個人身上都有閃光點。」

丁磊非常喜歡講述「網易公開課」的開發過程。一位他根本不認識的員工,走進他的辦公室說:「老闆,我看到國外有很好的公開課,你給我投10萬塊,我來做。」至今,網易公開課一共免費製作12000集課程,每年投入千萬元。

真小人,非偽君子

丁磊今年42歲,少年得志,互聯網給了他成功的機會。在電信局的工作幫助他比常人更早接觸互聯網技術,趁其在中國發軔時,通過郵箱和個人主頁成為第一批互聯網創業者。他26歲成立了網易,運氣頗佳,在資本最熱時借力上市納斯達克,又得益中國網民的成倍增長,依靠遊戲和短信度過2001年前後的互聯網經濟寒冬。自此,前途坦蕩,32歲成為中國首富。

丁磊出生在浙江奉化一個普通的知識分子家庭,這裡同時也是蔣介石的家鄉,留存著傳統的鄉紳文化和新儒家精神的痕跡。在丁記憶中,父母最常說的是「不以物喜、不以己悲」,「君子坦蕩蕩,小人長慼慼」。

除了反對丁磊離開體制,丁的父母幾乎再沒有干涉其他,他得以以非常純粹的心態浸泡在網絡技術中——他熱愛技術是中國最早一批熟練使用UNXI和LINUX系統的工程師,也是北京電信前100名用戶之一。

丁磊的朋友、財經作家吳曉波接受《人物》採訪時,概括丁:「一個互聯網的信徒,一個為興趣而工作的人。」

接受採訪時,薛蠻子嫖娼正被熱議,丁磊評價薛是一個「道貌岸然的人」,「過去和現在都經不起檢點和推敲」。「他2000年前後在美國就有一樁證券欺詐罪,已經被判刑了。很多人不知道,以拿到薛蠻子的投資為榮。」

在接受《人物》3次採訪中,他多次按捺不住,點評「xx是拿著賣白菜的錢,操著賣白粉的心」,「xx是偽君子」。他提醒記者關掉錄音,不透露名字:「我更喜歡真小人。」

丁磊剖析自己:「我性格直接,包容性差,所以只能給自己標一個真小人,而不是真君子。」他陷在沙發裡,放鬆愜意,「但是坦蕩蕩很重要啊。」

2003年,丁磊和張朝陽在西湖邊品茶

江湖太亂

丁磊常居杭州,據一位他的朋友透露,他刻意遠離是非,躲避有關部門的召見。2011年,曾有媒體報導他和馬云、張朝陽、李彥宏坐在一起,參加國家互聯網信息辦公室舉辦的「網絡文化建設的研討班」,主題是共建共享健康網絡文化。這篇報導的題目叫《受訓的互聯網領袖》。

《商業價值》主編張鵬說:「馬云是個棱角非常圓融的人,在他身上你看不到任何你不喜歡的東西,他很陽光,不攻擊別人,總憂國憂民,說大事;馬化騰其實非常內斂,後來發現不行,開始溝通改變;丁磊不太像個生意人,時不時說出兩句不像正經商人會說出的話。」

另一方面,在互聯網界,丁磊與電信部門合作最多。網易的很多項目得到了廣東省和浙江省的政府支持,財經作家吳曉波認為,不能將丁磊定義為躲避政府的人,「不過,他在分寸性上有把握,有獨立的姿態。他不是一個與尋租者為伍的人。」

自由與散漫

北京深夏8月,一個週末的夜晚,《人物》記者和丁磊初次見面。坐在北京街頭常見的那種三個輪子的蹦蹦車裡,丁磊熟練地跳下車,而後大搖大擺地穿梭在酒吧林立的三里屯街頭.

至今為止,丁磊沒有保鏢、司機、秘書。即便結婚時,也沒有聽從妻子的建議穿正裝。最昂貴的裝扮是2000年去美國路演臨時添置的兩雙皮鞋和一款勞力士手錶。

丁磊的性格既是自由的也是散漫的。「有時,他說:『你做得好,年底就給你一輛車。』我們就知道老闆喝高了。」網易公關部何寬告訴記者:「有次辦活動,丁磊說要來。他很少出席發佈會,所以我們通知了很多媒體。他前一天晚上才講不來了。我說:『老闆,這個很重要,已經通知媒體了。』他說:『你們幫我解決一下,我在杭州走不開。』」發佈會「被迫」以視頻連線的方式對丁磊進行提問。

2003年春節,方興東和丁磊在杭州樓外樓喝茶。方希望丁磊扛起中國互聯網大旗——彼時,首富頭銜讓丁磊處於社會沸點。「他沒什麼反應。」方回憶,聊了一些家常,大家散去,「我興致勃勃找他,灰頭土臉地走了。」過了不久,方得知,丁磊當上首富後做的第一件事情是換車,因為之前那輛太費油。

出來混的,遲早要還

丁磊最大的愛好是自駕,最近的一次出行讓他頗感不快。站在一個只有20萬人口的西北小鎮上,他看到銀行電子宣傳欄跑馬燈似的播放「存款103天利率4.65%」。「我突然想起他媽的這個城市居然沒有一家書店和報刊亭。你覺得這個國家缺什麼?」「缺鈣。」他自問自答。

「你有信仰嗎?」在網易食堂吃飯時,他突然問記者。「沒有。」「你以後會有的。」

「你有嗎?」記者追問。

「我不知道我的信仰,只知道《無間道》裡的一句話:『出來混的,遲早要還。』」

這種樸素的因果論同時也構成了他的一整套宿命論—「一命二運三風水四積德五讀書」。他的經歷中交織的偶然性與必然性讓他唸唸不忘一句話:生死有命,富貴在天。

考慮到現在「已經遠超出年輕時的想像」,丁磊說自己很幸運。「做自己喜歡的事情,上班不用打卡,賺到錢,財務自由,不想幹什麼就不干什麼。」

9月中,丁磊特意從杭州趕來,出席一對新婚夫婦的婚宴。聚會時刻,氣氛融洽,燭光映出北京夜晚難得一見的星空,許久未見丁磊的老友稱他「丁丁」,幾個女孩調侃他的捲髮「流氓會燙髮,誰也擋不住」。

輪到丁磊致辭時,他舉著紅酒,對新郎說:「愛一個人,就要給她自由。」男人靦腆地笑了。丁又思索了幾秒,意味深長地說:「婚姻就是,不以物喜,不以己悲。」

丁磊 宿命論 宿命 出來 混的 遲早 要還
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VC最可怕的宿命:所有基金如魔咒般考慮著退出

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58257.html

或許因為VC的工作職責就是「花錢」—每天考慮如何把錢投出去,長久以來,很多人都有個錯覺,覺得VC很有錢。其實VC花的全是投資人的錢。在成立基金的時候,投資人和基金的實際管理人就會清楚約定基金將在多少年後「到期」,屆時要退還所有出資額。外界以為這個時間是8至10年。實際上,中國現在已經成立的VC,絕大多數隻有5至8年的時間。

這就是VC最可怕的宿命。從成立的那一天起,基金的生命就開始了倒計時。企業可以每年勉強盈利熬很多年,可以虧損3年然後慢慢開始盈利。VC沒有這麼多時間。VC一般參與企業的A輪和B輪融資,融資後企業的理想狀態是在3年左右的時間裡上市。我們做一個簡單的減法就會發現,某個5年期的VC基金必須在最初3年完成投資,如果在第四年還看不到回報,生死就已經提前決定,不會有奇蹟發生。

還有一個更簡單卻更殘酷的減法。清科統計,從2006年到2013年上半年的7.5年間,風險投資和私募股權基金共投資14,244起,退出2,409筆,共有11,835起投資尚未退出。那麼,這11,835起未退出項目背後的VC,注定要消失。而退出的2,409筆投資背後的基金,只有少數獲益率高的基金可以繼續融資,成立第二期、第三期基金。其他稍有業績的基金在到期後,大家坐地分錢,從此也就相忘於江湖了。

2007年的某期《新週刊》,明黃色封面,醒目地印著麻將牌「發」,這個字概括了2006年和2007年VC在中國近乎瘋狂的發展以及當時人們對未來的期待。那時,VC在中國的投資額是全球第二,僅次於美國。那時,被追捧的電視選秀節目是關於創業者和VC而不是歌星。那時,熱血沸騰的年輕人會拿著A4紙打印的商業計劃書直接敲響我們基金辦公室的大門。那時,全球的股市都歡迎中國概念的股票。國際金融大鱷、本土企業家、各級政府……不同背景的熱錢都湧入了中國的VC、PE。一個還不錯的融資公司的CEO,見幾十個投資人是稀鬆平常的事情。回想起來,都難以相信這不過五六年光景。

五六年的時間,全球經歷了一場金融風暴。日本股市永遠拒絕了中國企業。在美國上市的中國企業寥寥無幾,而且居然要為保住發行價而掙扎。香港股市只歡迎股本8億至10億美元的中國企業。中國自己的股市在幾百家排隊上市的企業面前,乾脆關閉了上市通道。

VC基金建立的頭3年為投入期,2006年至2008年資本市場火熱,導致項目估值過高。2011年至2013年,恰逢VC基金進入回報期,買時候價格虛高,賣時候市場冷凍。不知該怪VC們生不逢時,還是今天的蕭條就是為當年的瘋狂買單。

幾年前,所有VC人眼裡只有「投資」,現在,所有基金日日夜夜如魔咒般考慮著「退出」。有的基金不收管理費了,靠以前投資的項目說服投資人延遲收回投資,勉強繼續撐著。有的基金上竄下跳,在第一期基金結束前抓緊融到第二期資金,可沒有好的業績,新融資談何容易。PE比VC更慘。合夥人們還在用賣白粉的態度挖空心思賺錢,可PE的投資人們已經私下把持有的基金股份按白菜的價格拋售。這兩年,美國的VC日子也不好過了。KPCB持續業績低迷,合夥人大換血。KPCB是什麼江湖地位?可以說它開創了VC這個行業,而這個行業創造了美國的硅谷。連它也眼看著熬不過這個冬天。

前幾天,我在北京機場看到一排醒目的海報,是某著名VC慶祝成立20週年。高調不是VC該有的風格,這也並不是一家我欣賞的VC,可我仍然在海報前駐足並默默致敬—活20年,這太讓人敬佩了。在商業世界裡,活下去才是最不容易的成功。

2014,祝福所有在殘酷現實中苦苦堅守打拚的VC和創業者。

VC 可怕 宿命 所有 基金 如魔 魔咒 咒般 考慮 退出
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eTag亂象宿命 18年前就注定!

2014-01-20  TCW
 
 

 

高速公路計程收費正式上路,但eTag卻連連出包,當中到底出了什麼問題?

如果一條馬路由國家負責鋪路及維護,但每台經過的車輛,都請你獨家幫忙收取過路費,代價是讓你從中抽成一定比例的手續費,單單手續費金額扣除你投入的成本後,一年可淨賺五億元,時間又長達二十年。這筆生意,就是國道高速公路電子收費系統(ETC)的BOT案。

「這個BOT案,表面上只要投入四、五十億元的經費,其實後續牽涉到上千億元的利益,這不像高鐵的風險這麼大,是穩賺不賠的生意。」立法委員李鴻鈞在立法院交通委員會質詢的一席話,點出換了九位交通部長,「ETC案」卻始終爭議不斷的癥結點。

ETC背後牽涉的商機,乃是指電子收費中每筆三.四元的代收費。在今年全面開放電子收費後,以現行道路車流量六億車次計算,一年除有二十億元左右的代收費外,還有每年至少二千四百萬元儲值金利息。至於後續的汽車銷售市場、道路智慧化、收費服務等,都是可衍生出的商機。

龐大商機自然引起各路人馬爭奪。一九九七年二月,時任交通部長的蔡兆陽將ETC交由中華電信(當時還是國營)負責研究。兩千年政黨輪替後,當時ETC技術有紅外線及微波兩大系統,立法院也各有「紅外線」及「微波」兩派立委相挺。當時交通部長葉菊蘭雖指示由中華電信繼續辦理ETC業務,但面臨來自立委將ETC走向BOT化的龐大壓力。

爛帳一:系統大戰兩大技術選誰,惹關說疑雲

二○○二年二月立院新會期開議,多位紅外線派委員沒連任,實力大減,六月立法院,國、親、台聯罕見跨黨派聯手,當時執政的民進黨多位立委,則棄權不參與表決,藍綠聯手砍掉中華電信十六億元的ETC預算,也將上千億元、龐大的ETC商機釋出給民間業者,ETC進入到BOT時代。

在微波派擠掉中華電信後,紅外線派又敗部復活。紅外線系統業者找上遠傳、東元、精業、神通合組成遠東聯盟,力抗其他六組微波兵團,最後由遠通電收取得ETC標案。

但當時多位委員遭到影射有關說之嫌,前交通部長林陵三機要宋乃午,以及精業協理蔡錦鴻,甚至因為涉入ETC收賄案,遭法院判刑入獄。被評選為第二名的台灣宇通則提起司法訴訟,台灣高等行政法院在二○○六年,撤銷當時交通部將遠東聯盟評為「最優申請人」的決定,不過經過二次甄審,還是又由遠通得標。

爛帳二:程序大戰交部委員人少,拿遠通沒轍

「台灣推行BOT有個很大的盲點,那就是以為『政府錢出得越少越好』」,一位熟悉國內公共工程招標程序的業者說。大多數參與審議的評審委員,看到遠通提出政府零出資之外的多項回饋(包括遠通提出旗下關係企業多,有利於輔導高速公路收費員在集團二度就業),就給予加分,未考慮其他團隊在工程規畫上的評比可能優於遠通。

一開始民眾要自費花高價購買OBU(車上機),導致裝機率未達規定,但交通部僅能要求改善,甚至讓改善時間一再延後,關鍵原因在於ETC調解委員會,交通部、遠通代表人數各占一半,讓交通部始終沒辦法對違約的遠通開罰。

爛帳三:時間大戰一年半匆忙上路,問題爆棚

遠通電收由「遠東精神」四大股東組成,包含持股約五成的遠東集團,及持股約八%到一一%的東元電機、精業(編按:現為精誠資訊),以及神通電腦。

一名遠東集團前高層表示,遠通內的主要營運人員多出身自遠傳,服務與管理是強項,因此負責統籌,土建工程須仰賴東元,而資訊系統的軟硬體則多半由精業與神通負責。四大股東各自的技術能力雖然充足,但結合後彼此利益分配不均,溝通效率很差,時間成本是別人的兩倍,決策也往往是利益妥協後的結果。

台灣大學土木系教授張學孔也認為,eTag有三大問題。一是時間過於壓縮,一般像eTag這樣大型且複雜的公共運輸系統,至少需兩年半以上時間建置,但eTag從紅外線轉換成為微波,規畫到上路僅約一年半。

二是eTag的難度比過去OBU系統高,連許多外國學者都直言「It's a big challenge」;三是強調完全免費的eTag,必須比ETC更控制與限縮成本,這些原因讓eTag系統一上路就大小意外不斷。

此外,年底4G上路後,eTag恐怕又將面臨新挑戰。根據國家通訊傳播委員會(NCC)分析,由於eTag與4G行動通訊頻段太接近,恐怕會互相干擾,NCC已明確表示:「未來eTag若干擾手機訊號,就必須遷移或是將頻道的強度調弱」。年底4G開通後,eTag與4G若互相干擾,是否會衍生更多糾紛?若不提早準備,到時同樣戲碼再上演,恐激起更大民怨。

【延伸閱讀】被盯3次,ETC表現還是很落漆——ETC歷年大事紀

年/月:1997/2重要事項:交通部委託中華電信開發高速公路電子收費系統

年/月:2001/4重要事項:高公局與中華電信簽訂「高速公路電子收費系統建置與營運契約」

年/月:2002/6重要事項:立法院刪除中華電信全數ETC預算

年/月:2002/8重要事項:交通部決定採用BOT推動ETC

年/月:2004重要事項:遠通得標

年/月:2006/2重要事項:ETC上路

年/月:2006/3重要事項:前交通部長林陵三機要宋乃午因ETC案,遭檢察官起訴。台北高等行政法院以甄選過程有瑕疵,撤銷遠通最優申請人資格

年/月:2006/8重要事項:法院判決ETC甄審有瑕疵應重回2次甄審作業。遠東董座徐旭東宣布,集團決定退出 ETC,不排除將持有股權成立基金,送給全國人民

年/月:2007/4重要事項:ETC2次甄審決標,遠通電收仍取得最優申請人資格

年/月:2010/6重要事項:遠通未達ETC使用率45%的目標,交部要求遠通改善未達標不罰:使用率未達45%,卻僅要求改善

年/月:2011/7重要事項:ETC裝機率仍未達標準,遠通以推出eTag取代被罰款

年/月:2012/7重要事項:遠通違約,原應繳納2億2千萬元違約金,但事後「罰款暫緩」又未達標仍不罰:使用率未達65%,卻判「罰款暫緩」

年/月:2013/12重要事項:遠通利用率未達目標,高公局將對遠通處以懲罰性違約金。遠通不服,目前法院審理中高公局擬罰,遠通不服:高公局擬處遠通違約金4.04億元,審理中

整理:張瀞文

 
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帶動農村轉型.契作鳳梨讓農民越種越安心 一塊鳳梨酥 扭轉務農「沒前途」宿命

2014-02-10  TWM
 
 

 

鳳梨酥風潮帶動的不只是龐大商機,一股正面的力量正在悄悄改變台灣的農村,而這一切,要從一紙微熱山丘的契作合約說起……。

撰文‧劉俞青

「一開始,我爸媽根本不要我回來種鳳梨。」一月屏東的太陽,依然毒辣;郭智偉站在一片看不到盡頭的鳳梨田前面,臉上有著太陽照射的光彩,閃閃發亮。

郭智偉,今年三十六歲,永達科技技術學院畢業,屏東縣高樹鄉人,他指著不遠處的永華國小,露齒一笑說:「我就是永華畢業的。你知道嗎?我一輩子沒有離開過屏東。」郭智偉現在是「綠地生產合作社」的負責人,綠地如今已經是屏東高樹頗具規模的合作社,也是國內鳳梨鮮果外銷最大的一個合作社,名下共有將近一百公頃的農地;其中,有十公頃就是和「微熱山丘」合作契作協定,也是微熱山丘所有契作的農夫當中,佔地最大的一位。

當初,微熱山丘會找上郭智偉的「綠地生產合作社」,有兩個用意,一方面是希望藉由每台斤十元的保證價格收購,能夠穩定鳳梨的貨源;另一方面,也是聽聞郭智偉種植鳳梨的技術而來。由於微熱山丘的其他契作對象幾乎都是小農,即使保證收購,但受到天氣等不確定性因素影響,也未必能保證準時出貨,因此像郭智偉這種大咖級農戶的加入,很有穩定風險的功能。

屏東高樹的年輕農夫

從有一餐沒一餐 到可以娶妻買房「『保證收購』對農民而言,簡直是恩澤!」郭智偉說,和微熱山丘一番懇談之後,兩邊簡直是一拍即合,他舉雙手支持這種理念和作法;同時,也讓他開始思考,要如何把這個「嗯澤」散播出去,讓微熱山丘的影響力,發揮到極致。

事實上,和微熱山丘契作的十公頃鳳梨田,僅佔郭智偉農地的一○%,因此,郭智偉一開始就不打算從中賺取利潤,而是要把這個台灣農業從未有過的「保證收購」制度,與更多返鄉務農的年輕人分享。

三年前,七十一年次的楊正利就是在郭智偉的召喚下,加入「綠地生產合作社」;如今手上負責大約一公頃的土鳳梨田,每年鳳梨採收之後,就以每台斤十元的價格,交給微熱山丘。

「種鳳梨可以有這樣的收入,比以前好太多了。」楊正利還沒有接下微熱山丘的契作之前,只是一個在高樹、九如鄉一帶,到處打零工的少年,聽到哪裡有缺工,就去做個兩天,最慘的時候曾經賦閒在家半個多月。

「我國小班上一共有二十八人,現在只剩下三個人留在屏東。」楊正利說,看著小時的玩伴一個個離開故鄉,出外打拚,眼前自己又有一餐沒一餐,當然也很掙扎;只是他心裡一直有個聲音,「出去也不一定比這裡好」,就在這時候,因緣際會,朋友介紹來綠地,沒想到人生就此改觀。

當時郭智偉看這個年輕人誠懇踏實,只是沒有好的機會,於是先讓他在綠地生產合作社上班,每天下田、搬水果,遇到年節前夕出貨旺季,還要偶爾加班。楊正利很珍惜這種「天天有班可以上」的日子,一個月可以有二萬五千元的薪水,加班還有加班費。

郭智偉觀察了一陣子之後,就決定把和微熱山丘契作的土鳳梨田,其中約一公頃的地,交給楊正利負責;郭智偉採用類似「店中店」的方式,讓幾位年輕人「就地創業」,每個人都可以有一畝鳳梨田自己種植、採收,當然微熱山丘的收購價格也是他們自己的所得。

種鳳梨雖然不用頻繁地除草、施肥,但其實一點都不輕鬆;尤其是採收的時候,大男人也要穿上兩到三條褲子,才能下田採收,但即使如此,鳳梨鋸齒狀的葉子,又硬又尖銳,還是會穿透褲子,刺進肉裡;到了晚上回家洗澡,水一衝下來,仍然有許多肉眼看不到的刺傷,哇,又麻又痛。加上鳳梨無法用機器採收,每一顆鳳梨都是農人一顆顆割下來,放入背後的竹簍裡,因此重量很重,屏東的太陽又毒辣,「一天下來,比跑全程馬拉松還要累。」楊正利說。

自從有了綠地生產合作社劃給他一公頃的鳳梨田之後,楊正利說,這塊田雖然不是自己的,但因為從種植到收購,一切都要自己負責,越來越有踏實感。鳳梨約十二個月至十八個月採收一次,如今他已經交貨給微熱山丘三期的收成,這些收成足以讓楊正利每年多賺約十五萬元。

因為種鳳梨不用天天下田,因此閒暇之餘,他在綠地生產合作社的工作還是繼續做,一年下來,合計年收入大約將近五十萬元;這三年期間,他的人生因此逐漸步入正軌,也穩定下來,楊正利的岳父就是看他收入穩定,人也踏實,才答應把女兒嫁給他。

和微熱山丘合作的這三年期間,他歷經結婚、生子,人生風景就此不同,「我現在最重要的事,就是要拚買一間房。」楊正利說,他每個月如數把薪水交給老婆,就是希望在這個穩定的收入下,趕快能夠存到兩百萬元,讓妻兒有一個遮風避雨的家。

除了楊正利,今年才二十七歲的林峻聖也是微熱山丘契作的一員,跟著郭智偉已經超過五年,比楊正利更早加入微熱山丘契作行列。

南投八卦山的資深農友

種鳳梨收入穩定 也希望兒子繼續種林峻聖腦筋動得快,因此雖然年紀輕輕,已經小有積蓄,他最近拿著這幾年契作賺到的錢,正在考大卡車的執照,想要買輛貨車賺外快。

在郭智偉的牽動下,微熱山丘一紙契作合約的影響力,在高樹鄉一帶無聲無息地持續發酵,不僅改變台灣土地的風貌,讓土鳳梨田的種植面積持續擴大;而且種植土鳳梨不需要太多農藥、不破壞土壤,對台灣土地品質的維護有不小的貢獻。

「微熱山丘最大的貢獻,是從此讓所有鳳梨價格穩定維持在(每台斤)十元以上,這是最直接對農民生活的照顧,也是長期政府想要做、卻做不到的。」郭智偉說,微熱山丘佔全台灣約一萬公頃鳳梨田的比重不算高,但卻徹底發揮「邊際作用」決定價格的能力。

微熱山丘目前每年固定收購三百多甲的土鳳梨,其中,約有兩百甲的收成是來自契作保證收購,除了屏東高樹鄉,在微熱山丘的發跡地──南投八卦山一帶,更是微熱山丘土鳳梨田的大本營。今年五十六歲的「郭班長」,就是和微熱山丘合作四公頃多的土鳳梨田之後,覺得收入穩定,因此決定讓退伍回來的兒子,也留下來繼續種鳳梨。

「種鳳梨實在太辛苦,本來覺得到我這一代就好了,但現在外面景氣這麼差,如今我反而覺得如果可以收入穩定,兒子繼續種下去也不錯。」在八卦山上種鳳梨種了二十多年的郭班長,原本和微熱山丘創辦人許銘仁的父親、弟弟一樣都是種鳳梨的農友,但鳳梨的市價最慘跌到每台斤兩元,連郭班長都差一點要「棄守」。

但因為微熱山丘,一舉改變了許多像郭班長「資深農友」的心態,他們不再覺得種鳳梨是沒有前途的苦差事,也不再反對下一代回來接棒,因為越種越踏實,越種越安心。

「我賺的錢,一定要與農民分享。」一月中,許銘仁站在滿滿人潮的微熱山丘三合院中,一開口,不是告訴我們微熱山丘要賣多少塊鳳梨酥、要賺多少錢、今年要成長多少等;而是告訴我們,微熱山丘是「農企業」,它的利潤一定要與所有種植土鳳梨的農民分享。

為此,我們飛奔台灣北、中、南,為許銘仁的承諾找答案,如今,答案昭然若揭;這波鳳梨酥帶動的狂潮,不僅僅是產值,不只是商機,還有更多感動人心的無形力量,正在無遠弗屆地燎原。

台灣最老牌鳳梨公司

台鳳也跨足鳳梨酥?

提到鳳梨的種植,就不能不提起這家曾擁有台灣最大鳳梨田的「台鳳公司」。

這家1955年就成立的公司,在6、70年代,台灣鳳梨產業的黃金歲月,因為在屏東一帶擁有龐大的鳳梨田,讓台鳳公司一度非常風光,賺進不少外匯。

不過,後來董事長黃宗宏因為炒作土地開發與股票,爆發「台鳳案」,而於2007年入獄,並在去年5月假釋出獄。如今,經營權輾轉來到了「東森國際」前董事長王令麟手上。

不過,儘管歷經董事長出事,台鳳公司名下仍擁有大批土地,當然也包括屏東的鳳梨田。據東森國際員工表示,由於近年來鳳梨酥實在太夯,王令麟也曾下令內部「研究、研究鳳梨酥」,並打算透過台鳳公司生產,拿到東森購物頻道上販售。後來因為王令麟自己也在去年11月發監服刑,這項計畫暫時擱置。

台鳳公司這家老牌鳳梨公司,會不會重新活躍在鳳梨酥產業上?一切就等王令麟出獄見分曉。

帶動 農村 轉型 契作 鳳梨 農民 越種 種越 安心 一塊 扭轉 務農 前途 宿命
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金融宿命 蔡東豪 Tony Tsoi

2014-02-20  NM
 
 

 

關於金融海嘯發生的事情,感覺彷彿很遙遠,原來只是五年之前。五年前的我,是怎樣一個人,已不再去想,因為那時是另一時期的我,而今日的我是一個新我。金融海嘯期間,或者我有犯錯,不過人總會犯錯,況且這段時期發生的事情,我已記不清楚。人的記憶不好,我的記憶不比人好,也不比人差,差不多吧,犯錯也是跟大隊。對犯錯的不著緊,是一種奇怪的宿命(fatalism),在金融事情上,特別明顯。

我記得在一個調查金融海嘯的美國國會聽證會上,摩根大通銀行行政總裁戴蒙(Jamie Dimon)憶述她女兒提出的一個問題:什麼是金融危機?戴蒙答案是,金融危機是每五至七年必定出現的事。女兒反應是,如果是這樣,為何人們感驚奇?戴蒙言下之意是,金融危機是每隔一段時間必定會出現的事情,人們避不開,只能接受。戴蒙的宿命想法,同路人不少,包括金融決策者。金融海嘯期間,一個已故經濟學家走紅一時,他是經濟學家明斯基(Hyman Minsky)。明斯基指金融系統本質是不穩定,經濟好景時,銀行放水,企業大量舉債,而債是萬惡之首,成為日後金融危機爆發的導火線。物極必反,極樂必定走向極悲,反映金融市場不穩定的必然性,「明斯基時刻」是指金融不穩定引致爆煲的一刻。近幾年金融界每有爆煲案例,明斯基例必復活。明斯基理論的重點,是人善忘,特別是在歡呼聲中,過往痛苦經驗、朋友金石良言等,通通聽不入耳。穩定帶來舒服,持久舒服帶來心雄,人們低估風險,金融系統最終抵受不住過度風險而爆煲,這是打不破的循環。每次爆煲後一段短時間,我們突然變得清醒,惱恨自己過去太進取,警惕自己一定要吸取教訓,但這種醒覺為時不會長久。金融宿命在散戶中尤其明顯,甚至成為共識。中招後,散戶回顧過去,發現自己一次又一次中招,從中學不到什麼,得出結論是,大鱷是大鱷,散戶是散戶,散戶注定給大鱷吃掉,這是宿命。散戶也算瀟灑,自己犯了錯,不怪自己,也不怪他人,只怪宿命。散戶須找一首校歌,可考慮桃麗斯黛的《Que Sera Sera》——「What will be, will be.」

由金融決策者到散戶,都相信宿命,這是一個危險的社會。同一個錯,一犯再犯,不能吸取經驗,最大傷害是,製造一種無助氣氛,人們放棄防禦措施。歷史本來可成為有用經驗,在相近客觀環境下,發生了這類事情,我們理應以理性分析歷史重演可能性,但我們選擇不理歷史。這種態度比善忘更可怕,這是明知不理。戴蒙領導美國最大銀行,在金融海嘯中,相對上表現最佳,但他覺得金融危機是五至七年必發生的例行公事,他的手下怎預防危機?摩根大通最近須為監管不力付出沉重代價,我或者不應感意外。經濟繁榮的一個敵人,是宿命,因為我們一味向前走。我很怕一個字:complacency,中文解釋是自滿及不關心。不管是有意(相信宿命)或無意(矇查查)的complacency,結果同是出事。我怕自己漠不關心,導致同事跟隨漠不關心,公司猶如藏著計時炸彈。兩年前,經濟環境不太好,精電認為情況其實不壞,決定大幅增加產能。今日回看,當時的信念,只能來自董事局和同事的齊心。今日增加產能項目完成,公司上下士氣不錯,可是,自滿中我嗅到complacency的氣味。這種氣味不只在精電嗅到,在我們身邊更加明顯。內地經濟增長慢不下來,習李政府似有心改革,經濟前景一路向好。美國經濟更加是大合奏式向好,新上任聯儲局主席耶倫的樂觀,為退市行動打下強心針。美國經濟是全球經濟火車頭,歐洲和日本今年也見持續復甦的動力。香港這幾年經濟其實未差過,不少人認為樓市最壞時期已過去。四周環境相當舒服,這是我們提高警覺的時候,但我身邊的人好像心情甚佳,我覺得有點不對勁。我不信宿命,更怕complacency。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

金融 宿命 蔡東 東豪 Tony Tsoi
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【敗局】李寧衰落之因:基因,宿命,還是時代?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0830/145289.html

i黑馬:8 月 14 日,李寧公布 2014 年中期報告。不出意外,這是一份每況愈下的虧損報告。而在機構評級中,除了高盛給出“買入”,其他機構幾乎都是“賣出”評級,在習慣性看好的賣方研究市場,一般只有瀕臨破產,基本面極其糟糕的公司才會有此待遇。在 2010 年,李寧剛放出來“ make the change ”的標語。而到如今,當年有些讓人忍俊不禁的廣告已經被人遺忘。 4 年以來,似乎真正 make change 的,只有一路下滑的業績,和慘不忍睹的股票價格。

“90後李寧”廣告

無論如何,成功的企業總是相似的,而不成功的企業,各有各的不成功。說起李寧失敗的理由時,可以列出許多。但是總歸一條,每個企業,發展到一定程度,都難免遇上瓶頸。李寧在 2010 年頂峰時,不是沒有發現這個問題,也試圖尋求突破,改變品牌標識,贊助國際賽事。而在這個突破的過程中,你必須避開舊有的成功的模式和邏輯,去探尋新的路。但在這驚險的一躍之後,卻是成功者寥寥。

 

為何鮮有成功?

 

首先,你過去的成功,可能源於你的基因對舊有環境的適應。就像你是一個特別擅於判斷大趨勢的投資高手,突然到了一個以選股為王的市場環境中,你就會很難適應。

 

其次,國際市場和中國的環境是不一樣的。就好比你在一個湖里是最大的魚,但到了海中,不僅淡水變成鹹水,而且你將直面鯊魚的競爭。弄不好,不僅長不成更大的魚,反而會被吃掉。

 

最後,企業由個人組成,和個人一樣習慣於做自己擅長的事情。若要改革,企業里每一顆細胞都需要轉變觀念,而這絕非易事。

 

李寧在轉型時,也面臨這樣的困惑。李寧一次答記者問時,他說,自己的基因,還是一個運動員。他永不服輸,希望自己的企業,能脫離本土山寨的感覺。但面對有 50 年歷史的耐克,和 90 年歷史的阿迪,李寧顯得既陌生又幼稚。最終李寧不僅沒有在國際上搶到一杯羹,連自己傳統的陣地,也被阿迪、耐克瓜分。從 2010 年到 2014 年,國內阿迪達斯和耐克的市場份額,已經從 25% 提升到了 35% 。

 

與之相反,晉江幫的安踏並沒有一顆“冠軍的心”,他明白自己只是一個從晉江跑到北京賣鞋成功的商人。商人的基因,決定他只要利潤為王,山寨不山寨,是否能進入國際一線品牌不是他關註的重點。安踏很明白自己有幾斤幾兩,很懂得賺自己該賺的錢。於是,當李寧在核心城市和國際市場上直面巨頭的時候,安踏正采取農村包圍城市的策略,在後方為自己鋪就了更廣大的渠道,這就是一個商人和一個冠軍運動員的區別。

 
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諾基亞前 CEO 奧利拉

而換句話來說,又為何要救呢?

 

李寧,在中國上一代人的眼里,是一個民族自豪感的象征。在那個時代,國際體育運動,更多被賦予了國家使命。而對於李寧本人也一樣。在李寧公司的總部,隨處可見李寧的畫像和塑像,是著名的“李寧交叉”,但試問,現在的人,誰還記得李寧交叉呢。不僅不知道李寧交叉,恐怕連李寧是誰, 90 後的孩子也叫不出來。如果你真的希望自己年輕化,那你首先要學會用年輕人的眼光看世界。

 

而那種強烈的由奧運冠軍帶來的民族自豪感,也隨著一代人的衰老而遠去。如今,大家更關註的,是自己的生活和實際感受。就像今年水均益在微博上提到起勞麗詩曾說過的一句話:“2010年亞運會,國家需要我,我仍可奮力沖刺。”而勞麗詩本人回應說:“我為我自己,現在不跳了!”李寧衰弱的背後,也許一定程度上,也意味著一個時代的遠去。在李寧的市場調研中,發覺自己的用戶,始終是中年為主。也許不是因為李寧一直都定位於中年,而是那個時代的年輕人,也隨著李寧的老去而老去。而新成長起來的年輕人,已經不會為奧運冠軍而感動。他們更在乎的是個性,活力,和品質,他們更願意選擇耐克和阿迪。

 

所以,拿什麽拯救你,李寧。

 

過去的成功的模式,可能會成為未來前進的桎梏。也許,只有忘記榮耀,放下身段,抑或有二次創業的決心,才能讓李寧這個品牌重新閃耀。也許,當李寧什麽時候忘記李寧交叉的時候,也是其實現自我救贖之時。

作者微信公眾號:晨茹日知錄

敗局 李寧 衰落 之因 基因 宿命 還是 時代
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海鑫鋼鐵十年祭:從最年輕首富到破產的宿命

來源: http://wallstreetcn.com/node/210804

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《新華網》報道,山西省運城市中級人民法院近日正式裁定受理海鑫鋼鐵集團4家債權人對海鑫集團的重整申請,標誌著海鑫集團破產重整進入法律程序。山西省最大的民營鋼鐵企業海鑫鋼鐵自今年3月18日全面停產以來,已將近8個月。

位於山西省運城市聞喜縣的海鑫鋼鐵集團有限公司,鋼鐵產能500萬噸,是山西省第二大鋼鐵企業,也是山西省規模最大的民營企業。由於受鋼鐵行業產能過剩、市場不景氣、金融部門抽貸以及內部管理等因素影響,海鑫集團從去年年底開始資金吃緊,並於今年3月18日被迫全面停產。

上位11年之後,李兆會到底是如何從風光無限的山西首富走到破產地步的?

意外上位,成績斐然

李兆會接班的故事這些年來已經廣為流傳,中間故事的曲折性和戲劇情節甚至都能在中國歷代小說家的敘事里找到範本。

李家被外界稱為山西豪門,首先興起於李海倉的奮鬥,等到2003年海鑫鋼鐵已經發展成為資產規模超過40億元的地方支柱企業。但是在2003年的農歷新年之前,李海倉在辦公室突遭槍殺。然後在爺爺的主持下,對接班沒有絲毫準備的李兆會被迫“黃袍加身”成為海鑫集團的董事長。

李兆會最初展現出不負眾望的樣子。媒體統計稱,李兆會接手海鑫鋼鐵第一年,海鑫完成總產值70億元,實現利稅12億元,成為海鑫發展最迅速、最好的一年。等到2004年,李兆會指揮的海鑫入股民生銀行成為第十大股東更是顯露出海鑫集團全面開花的良好發展態勢。

而在2010年1月25日,迎娶明星車曉,更是讓李兆會迅速被社會知曉。當地傳聞,彼時海鑫集團每個普通員工都收到了500元的紅包,而海鑫集團的員工數量多達9000余人,從北京請來的婚慶公司將整個縣城布置得比春節還熱鬧,處處張燈結彩,婚禮總共造價500萬元。

宮廷式內鬥,李兆會失敗的多元化嘗試

雖然有接近李氏家族的知情人曾表示海鑫集團創始人李海倉也不常在運城當地,海鑫鋼鐵當時主要由李兆會的“五叔”李天虎幫助李海倉打理。但是據知情人反映,李兆會接班後他們的叔侄關系並不融洽。

緊接而來的事實則是李兆會先是將創業元老、海鑫集團副董事長兼黨委書記辛存海調離權力核心,之後,李兆會的五叔李天虎也被巧妙地“趕走”。

隨後,李兆會請來了自小與自己關系最近的“六叔”李文傑,此後很長時間內李文傑都是海鑫鋼鐵的實際掌舵人。2009年之後,李文傑逐漸從海鑫的管理層消失。現在,李兆會的妹妹李兆霞被海鑫集團內部認為是實際上的控制人,她控制著公司的財務大權。但李兆霞目前已在上海結婚生子,回公司的時間很少,只在出現重大問題時才會露面。

和公司核心管理層地動山搖相比,李兆會則淡定的醉心投資業務

2004年,李兆會以海鑫實業名義,以每股3.7元、共5.9億元接手民生銀行1.6億股,成為民生銀行的第十大股東。這也是李兆會迄今為止最成功的投資,海鑫實業在2007上半年的牛市高點,拋售了手中民生銀行近1億股,套現超過10億元。

2006年10月至2007年9月底,海鑫實業分別買進興業銀行541.70萬股、中國鋁業541.47萬股、益民集團297萬股以及魯能泰山(現為新能泰山)716.65萬股,但均無亮麗成績。

李兆會還入股過光大銀行、大連銀行、民生人壽、興業證券、山西證券、銀華基金等多家金融機構,但大多數是快進快出。

此外,海鑫曾斥資億元於2009年在北京建設了中國第一家兒童體驗城,於2012年在青島建設了第二家,還將在成都、上海、天津等各大城市布局;同時,還將在動漫、玩具以及兒童醫藥、服裝、教育等相關方面延伸發展。

這些多元化項目和資本市場投資無疑是投入了巨額資本,但是就目前海鑫破產的結果來看,這些“不務正業”的舉措並未改變其最終命運。

略有嘲諷意味的是,李兆會和車曉的婚姻也在海鑫的風雨飄搖中走向終點。

時也?命也?

海鑫為什麽會從一個鋼鐵巨人淪落到如今的破產結局,各種的原因可能一言難盡。市場、政策和資金各種因素,包括公司自身的決策失誤都不能逃脫幹系。但是有一點可以肯定的是,鋼鐵市場大環境的由盛轉衰很容易從海鑫中得到縮影。

早在2006年第一季度,全國鋼鐵企業大面積的虧損。李兆會面對這場嚴峻考驗,不但沒有減產,而且還在擴大生產規模,從2005年下半年鋼價下滑開始,李兆會將父親留下的舊高爐和煉鋼爐都拆了,重建新爐。

而自2006年以來,海鑫鋼鐵多次被國家環保部、山西省環保廳等部門通報批評或督辦整改違規項目。2008年金融危機爆發後,鋼鐵行業受到波及,海鑫鋼鐵停產達半年之久。

雖然2008年之後的四萬億一度讓鋼鐵行業的崩盤進入“緩刑”狀態,但是浮華背後的泡沫並不會因此自行消失。

從2012年至今,鋼鐵行業明顯的產能過剩更是讓很多鋼鐵企業難以生存。以2012年為例,當年全球鋼鐵廠的總產能為18億噸,但總的鋼鐵訂單將只有15億噸。並且,鋼鐵廠非但沒有進行整合和提高效率,反而在建設更多產能。

根據華爾街見聞此前的報道,2011年末,中國鋼鐵行業的總債務余額為4000億美元(約2.5萬億人民幣)——這相當於一個南非的經濟規模。而根據中國鋼鐵協會的數據,一些大型鋼鐵廠中,一廠的負債規模就高達兩千億到三千億元人民幣。

而2013年的信息則顯示,盡管當時房地產有所複蘇,但是中國鋼鐵產量卻再度創下歷史新高。所謂的調控,並無法徹底消除此前留下的後遺癥。

中國自己的鋼鐵產業正在經歷一場走向懸崖的危機,並且不知何時是大限,只知道這個冬天會很冷。而作為這場危機中的一份子,海鑫只不過一個小小的棋子而已,來去並不由自己。

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海鑫 鋼鐵 十年 年祭 從最 年輕 首富 破產 宿命
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散戶的悲劇宿命 刺蝟吃大餅

來源: http://xueqiu.com/2100654541/34861086

不得不承認,股市不是溫情脈脈的校園,不是共同致富的天堂。每個人賺的錢,都是別人虧掉的錢,你在低位買到的股票,都是某個比你傻的人賣給你的;你在高位賣掉的股票,都是某個比你傻的人買過去的。

股市是什麽?就是你和99個人走進古羅馬鬥獸場,然後開始血拼肉搏,10人獲勝,70人倒下,這10個人拿走70人割下來的肉,剩下的20人輕傷離場。

能不能100個人都獲勝離場?這個遊戲已經不間斷地持續了幾百年,遊戲的結局從未改變過,極少數人勝出,絕大多數人倒下。

牛股的下跌和調整什麽時候結束?當搖擺不定、心慌意亂、驚弓之鳥的散戶們都賣出了,籌碼又集中在大資金的手中了,就可以恢複上漲了。如果散戶們的心態和水平提高了,怎麽下跌調整都不賣了,那麽好,只要大多數人能抗住不賣,調整就不會結束,等的就是你手里的那幾百股。

就像一場盛宴即將開席,但規定只有大廳里的極少數人能吃到,只要大部分人還沒走,菜就一直不上桌。有人向人群大聲疾呼“大家別走啊,還有硬菜沒上啊”。這有用嗎?完全沒用。大家都忙著跑來跑去,根本就沒人聽你的;一些人聽到了就笑岔了氣,說“那傻X腦子有病”;還有一些人聽到了覺得有道理,但一轉身就又忘了,說“那傻X剛才說的是什麽?”

即使真的絕大多數人都聽到了、也相信了、也沒忘記,一直堅持在那里死等,有用嗎?還是沒用,上菜的規矩擺在那里,只要絕大多數人不離場,就不開席。

這就是散戶命中註定的悲劇命運,此題無解。
散戶 悲劇 宿命 刺蝟 大餅
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歐洲央行這七年:從特里謝到徳拉吉 QE是宿命?

來源: http://wallstreetcn.com/node/213137

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從特里謝到徳拉吉,歐洲央行在過去7年里為了避免全面QE使用了大量的創新工具。然而事與願違,在美國經濟逐漸複蘇的背景下,歐元區經濟卻深陷泥潭。政治因素也罷,經濟數據也好,歐洲央行最不希望見到的QE現在卻距離他們越來越近。

市場對於本月22日歐洲央行是否會正式宣布QE計劃充滿期待。過去7年里,美聯儲、英國央行和日本央行都通過QE的方式為市場提供流動性,並試圖借此提振經濟。盡管各國經濟最終複蘇情況大有差異,但是歐洲央行卻一直對全面QE抱有謹慎態度。

隨著那些非傳統貨幣政策開始逐漸失去作用,歐洲央行緊跟潮流(其他央行),以QE對抗通縮的呼聲正在日益高漲。

歐洲央行的利率渠道主要由再融資利率、存款利率和邊際貸款利率所構成。其中後兩者構成了利率走廊的上下端。而歐洲央行在貨幣政策上的“創新能力”可謂全球最強。

歐洲央行一般通過7天主要再融資操作(MRO)和3個月再融資操作(LTROs)進行公開市場操作(OMOs)。在危機時代,歐洲央行啟動過證券市場計劃(SMP)以及定向長期再融資操作和超長期再融資操作(TLTROs/VLTROs)。而擔保債券購買計劃(CBPP)在2009、2012和2014年也曾三度出現,資產支持證券購買(ABSPP)則是最近的新操作。如果將並未執行的直接貨幣交易(OMT)也算進去的話,歐洲央行過去7年各種名目繁多的操作肯定會讓一般人難以分辨。

總體來看,這些非傳統貨幣政策的初衷均是希望可以起到QE的作用:為市場提供廉價的流動性並拉動經濟。但是QE是永久性提供並增加貨幣總量/流動性,而歐洲央行的操作並非“有來無回”,許多政策本質上都是一種對沖操作而已。這最終影響到了歐洲央行行動的效果性。

在飽受爭議的傳導機制上,SMP直接影響美國和歐洲的國債市場,LTRO則通過流動性渠道(隔夜利率和銀行間息差)影響到國債收益率。隨後國債收益率再通過資本和貸款利率影響經濟表現。因此LTRO更適用於信貸以及壞賬問題,而SMP則對借貸及融資成本有效。

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2011年12月及2012年3月的兩輪LTRO操作顯然是無比成功的傑作。銀行業急缺的流動性得到了充分的補充,所謂的尾部風險也盡數消除。這兩輪LTRO的資金將於本月和下月到期。

而在2014年6月歐洲央行宣布執行負利率政策並推出TLTRO之後,去年9月和12月的市場反饋顯然和前兩輪LTRO表現大相徑庭。雖然邊緣國家銀行的需求依然旺盛,但是核心國家銀行並沒有對廉價流動性表示出興趣。

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歐元對美元匯率走勢在LTRO上基本一致,均是以歐元下跌而告終。

規模達到2190億歐元的SMP計劃本意也是充當QE的替代品,但是規模有限以及適用範圍不大使得其無法持續壓低債券收益率。其結果就是SMP明顯壓低了核心國10年期國債收益率,但是對邊緣國影響則十分緩慢。不過值得一提的是,歐元的反應十分明顯,在這一階段歐元對美元跌幅達到7.1%。

CBPP的規模則相對較小,兩輪規模分別為600億歐元和400億歐元。歐元在這一過程中上漲6.9%。

有關歐洲央行各種非常規措施和市場反應可以參考下圖。

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如果將歐洲央行那些措施進行評分的話,前兩輪LTRO顯然效果最為明顯。TLTRO到目前為止則幾乎沒有發揮作用(尤其是對核心國家)。SMP和CBPP則受限於規模和範圍未能起到決定性的影響。

在回顧了這一系列工具之後結論似乎也已經浮出水面:現在執行的TLTRO和ABS已經無法發揮作用;小範圍的寬松也無法真正的改變情況。由此,歐洲央行似乎只有最後一個選擇:全面QE。這也可能是唯一能夠拯救歐洲經濟的選擇。

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歐洲 央行 這七 七年 從特 謝到 拉吉 QE 宿命
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歐洲央行這七年:從特里謝到徳拉吉 QE是宿命?

來源: http://wallstreetcn.com/node/213137

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從特里謝到徳拉吉,歐洲央行在過去7年里為了避免全面QE使用了大量的創新工具。然而事與願違,在美國經濟逐漸複蘇的背景下,歐元區經濟卻深陷泥潭。政治因素也罷,經濟數據也好,歐洲央行最不希望見到的QE現在卻距離他們越來越近。

市場對於本月22日歐洲央行是否會正式宣布QE計劃充滿期待。過去7年里,美聯儲、英國央行和日本央行都通過QE的方式為市場提供流動性,並試圖借此提振經濟。盡管各國經濟最終複蘇情況大有差異,但是歐洲央行卻一直對全面QE抱有謹慎態度。

隨著那些非傳統貨幣政策開始逐漸失去作用,歐洲央行緊跟潮流(其他央行),以QE對抗通縮的呼聲正在日益高漲。

歐洲央行的利率渠道主要由再融資利率、存款利率和邊際貸款利率所構成。其中後兩者構成了利率走廊的上下端。而歐洲央行在貨幣政策上的“創新能力”可謂全球最強。

歐洲央行一般通過7天主要再融資操作(MRO)和3個月再融資操作(LTROs)進行公開市場操作(OMOs)。在危機時代,歐洲央行啟動過證券市場計劃(SMP)以及定向長期再融資操作和超長期再融資操作(TLTROs/VLTROs)。而擔保債券購買計劃(CBPP)在2009、2012和2014年也曾三度出現,資產支持證券購買(ABSPP)則是最近的新操作。如果將並未執行的直接貨幣交易(OMT)也算進去的話,歐洲央行過去7年各種名目繁多的操作肯定會讓一般人難以分辨。

總體來看,這些非傳統貨幣政策的初衷均是希望可以起到QE的作用:為市場提供廉價的流動性並拉動經濟。但是QE是永久性提供並增加貨幣總量/流動性,而歐洲央行的操作並非“有來無回”,許多政策本質上都是一種對沖操作而已。這最終影響到了歐洲央行行動的效果性。

在飽受爭議的傳導機制上,SMP直接影響美國和歐洲的國債市場,LTRO則通過流動性渠道(隔夜利率和銀行間息差)影響到國債收益率。隨後國債收益率再通過資本和貸款利率影響經濟表現。因此LTRO更適用於信貸以及壞賬問題,而SMP則對借貸及融資成本有效。

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2011年12月及2012年3月的兩輪LTRO操作顯然是無比成功的傑作。銀行業急缺的流動性得到了充分的補充,所謂的尾部風險也盡數消除。這兩輪LTRO的資金將於本月和下月到期。

而在2014年6月歐洲央行宣布執行負利率政策並推出TLTRO之後,去年9月和12月的市場反饋顯然和前兩輪LTRO表現大相徑庭。雖然邊緣國家銀行的需求依然旺盛,但是核心國家銀行並沒有對廉價流動性表示出興趣。

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歐元對美元匯率走勢在LTRO上基本一致,均是以歐元下跌而告終。

規模達到2190億歐元的SMP計劃本意也是充當QE的替代品,但是規模有限以及適用範圍不大使得其無法持續壓低債券收益率。其結果就是SMP明顯壓低了核心國10年期國債收益率,但是對邊緣國影響則十分緩慢。不過值得一提的是,歐元的反應十分明顯,在這一階段歐元對美元跌幅達到7.1%。

CBPP的規模則相對較小,兩輪規模分別為600億歐元和400億歐元。歐元在這一過程中上漲6.9%。

有關歐洲央行各種非常規措施和市場反應可以參考下圖。

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如果將歐洲央行那些措施進行評分的話,前兩輪LTRO顯然效果最為明顯。TLTRO到目前為止則幾乎沒有發揮作用(尤其是對核心國家)。SMP和CBPP則受限於規模和範圍未能起到決定性的影響。

在回顧了這一系列工具之後結論似乎也已經浮出水面:現在執行的TLTRO和ABS已經無法發揮作用;小範圍的寬松也無法真正的改變情況。由此,歐洲央行似乎只有最後一個選擇:全面QE。這也可能是唯一能夠拯救歐洲經濟的選擇。

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歐洲 央行 這七 七年 從特 謝到 拉吉 QE 宿命
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歐洲央行這七年:從特里謝到徳拉吉 QE是宿命?

來源: http://wallstreetcn.com/node/213137

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從特里謝到徳拉吉,歐洲央行在過去7年里為了避免全面QE使用了大量的創新工具。然而事與願違,在美國經濟逐漸複蘇的背景下,歐元區經濟卻深陷泥潭。政治因素也罷,經濟數據也好,歐洲央行最不希望見到的QE現在卻距離他們越來越近。

市場對於本月22日歐洲央行是否會正式宣布QE計劃充滿期待。過去7年里,美聯儲、英國央行和日本央行都通過QE的方式為市場提供流動性,並試圖借此提振經濟。盡管各國經濟最終複蘇情況大有差異,但是歐洲央行卻一直對全面QE抱有謹慎態度。

隨著那些非傳統貨幣政策開始逐漸失去作用,歐洲央行緊跟潮流(其他央行),以QE對抗通縮的呼聲正在日益高漲。

歐洲央行的利率渠道主要由再融資利率、存款利率和邊際貸款利率所構成。其中後兩者構成了利率走廊的上下端。而歐洲央行在貨幣政策上的“創新能力”可謂全球最強。

歐洲央行一般通過7天主要再融資操作(MRO)和3個月再融資操作(LTROs)進行公開市場操作(OMOs)。在危機時代,歐洲央行啟動過證券市場計劃(SMP)以及定向長期再融資操作和超長期再融資操作(TLTROs/VLTROs)。而擔保債券購買計劃(CBPP)在2009、2012和2014年也曾三度出現,資產支持證券購買(ABSPP)則是最近的新操作。如果將並未執行的直接貨幣交易(OMT)也算進去的話,歐洲央行過去7年各種名目繁多的操作肯定會讓一般人難以分辨。

總體來看,這些非傳統貨幣政策的初衷均是希望可以起到QE的作用:為市場提供廉價的流動性並拉動經濟。但是QE是永久性提供並增加貨幣總量/流動性,而歐洲央行的操作並非“有來無回”,許多政策本質上都是一種對沖操作而已。這最終影響到了歐洲央行行動的效果性。

在飽受爭議的傳導機制上,SMP直接影響美國和歐洲的國債市場,LTRO則通過流動性渠道(隔夜利率和銀行間息差)影響到國債收益率。隨後國債收益率再通過資本和貸款利率影響經濟表現。因此LTRO更適用於信貸以及壞賬問題,而SMP則對借貸及融資成本有效。

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2011年12月及2012年3月的兩輪LTRO操作顯然是無比成功的傑作。銀行業急缺的流動性得到了充分的補充,所謂的尾部風險也盡數消除。這兩輪LTRO的資金將於本月和下月到期。

而在2014年6月歐洲央行宣布執行負利率政策並推出TLTRO之後,去年9月和12月的市場反饋顯然和前兩輪LTRO表現大相徑庭。雖然邊緣國家銀行的需求依然旺盛,但是核心國家銀行並沒有對廉價流動性表示出興趣。

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歐元對美元匯率走勢在LTRO上基本一致,均是以歐元下跌而告終。

規模達到2190億歐元的SMP計劃本意也是充當QE的替代品,但是規模有限以及適用範圍不大使得其無法持續壓低債券收益率。其結果就是SMP明顯壓低了核心國10年期國債收益率,但是對邊緣國影響則十分緩慢。不過值得一提的是,歐元的反應十分明顯,在這一階段歐元對美元跌幅達到7.1%。

CBPP的規模則相對較小,兩輪規模分別為600億歐元和400億歐元。歐元在這一過程中上漲6.9%。

有關歐洲央行各種非常規措施和市場反應可以參考下圖。

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如果將歐洲央行那些措施進行評分的話,前兩輪LTRO顯然效果最為明顯。TLTRO到目前為止則幾乎沒有發揮作用(尤其是對核心國家)。SMP和CBPP則受限於規模和範圍未能起到決定性的影響。

在回顧了這一系列工具之後結論似乎也已經浮出水面:現在執行的TLTRO和ABS已經無法發揮作用;小範圍的寬松也無法真正的改變情況。由此,歐洲央行似乎只有最後一個選擇:全面QE。這也可能是唯一能夠拯救歐洲經濟的選擇。

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歐洲 央行 這七 七年 從特 謝到 拉吉 QE 宿命
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花蓮萬榮鄉》年輕人離鄉謀生,小原住民靠老阿嬤帶大 部落青年返鄉,要終結30年宿命


2015-06-08  TWM

從北部城市踅入南部鄉鎮,再轉到東邊部落,我們深入台灣偏遠鄉鎮,實地走訪一個個「孩子的祕密基地」,看見許多孤單無依的弱勢孩子,在脆弱的家之外,找到另一種心靈依靠,在成長過程中,有人拉一把,或許他們的命運就不一樣了。

撰文•鄧麗萍、賴若函

距離花蓮瑞穗火車站約十五分鐘車程,來到山霧氤氳的萬榮鄉。六千多人的原住民鄉鎮,門前冷落車馬稀,顯得格外安寧,時間彷彿也靜止下來。

由於失業率高,青壯年長期在都市謀生,只剩下老人與小孩。孩子們在課餘時間,不是滿山跑,就是跟著阿公阿嬤採箭筍和文旦。

「看到他們,就像看到三十年前的自己。」萬榮鄉祕密基地負責人簡智隆(Kaliling Qalmutan),回想起小時候幫忙阿嬤剝花生的光景。由於父母在北部工作,他成了流浪小孩,有時住二姑姑家,有時住阿嬤家,居無定所。

三十年前的孩子早已長大成家,三十年前的紅葉楓樹也老了,然而三十年前的宿命卻還沒改變。

原本在外地結婚生子的簡智隆,二○一三年回到部落,看見過去熟悉的成長歷程,在新一代身上重複著:許多父母把孩子留在偏鄉,變成隔代教養;也有父母在外受挫回鄉,失業或打零工,沉淪酗酒、吸毒者日益增加,更造成孩子的價值觀偏差,學習意願低落。

「問題到底出在哪裡?」現年三十八歲的他,對部落鄉親的窘境感到憂心,「我們為何不做點事情?」他認為,惟有教育才能改變這一切,於是萌生辦課輔班的念頭。

簡智隆自掏腰包開辦課輔班,獨自照顧三十多個小朋友,一個月要花掉約二萬元。做下去才發現,課輔班需要更多資源,包括經費、空間、人力、時間等,而且一做下去,就沒辦法停下來。

他們很少見到父母,阿嬤也無力管教數學和英文,原本的部落媽媽教不來,繁重的課輔工作也讓他捉襟見肘。幸好後來獲得博幼基金會提供師資培訓,加上快樂學習協會經費的支援,課輔班才順利運作起來。

簡智隆說,在地人做在地事,才能提供長期的陪伴。目前有三位課輔老師,包括兩位在地青年、一位部落媽媽,他們要照顧十八名小朋友。

「小朋友的共同背景,就是隔代教養,百分之百!」簡智隆無奈苦笑,細數著:「媽媽在外工作的、單親的、家暴的、爸爸工作很晚回來的,我都稱作隔代教養。」 這些孩子早上一起來,爸媽就不見了,他們很少見到父母,也沒人管。更糟的是,還多了上網咖、吸毒等許多誘惑。「我們試圖攔下來,即使父母成天在外,有我們 幫忙照顧,不會讓孩子餓肚子或在外遊蕩。」他把租來的舊房子改造成孩子們的祕密基地,外牆自行彩繪,充滿爛漫童趣。每天傍晚六點外頭天色已暗,但門前的燈 泡總是準時亮起,黑暗中有微光,迎接孩子們的到來。

這些孩子多半家境貧困,有的鞋底開口,有的穿著大人尺寸的寬鬆外套,但每張臉蛋盡是天真開朗的笑容。「孩子們以後會如何?不知道,但至少給他們創造好一點 的環境和條件。」除了輔導課業外,簡智隆也安排吉他、烏克麗麗以及烘焙等才藝課,鼓勵他們做喜歡的事。此外,周日下午他會帶小朋友「返服」,也就是返回部 落服務老人家。

「這兩年,小朋友進步很多,」簡智隆說,尤其是念小二的小瑋(化名),到課輔班半年多,無論是功課或品行,都有很大的變化。

小瑋原本是個髒兮兮的男生,「都小一了,上廁所不會擦屁股,身上老是散發出一股味道。」老師罵他、同學排擠他,小瑋天天被罰站、天天哭,還常動手打人。其 實,小瑋的身世就是原住民部落的縮影。他的父親因案入獄,由阿嬤帶大,但阿嬤不太會講國語、精神憂鬱,對小瑋疏於照顧。

點亮改變的花火,「窮一代就夠了」為了糾正他,簡智隆一對一教導他,要求他把功課寫完。小瑋怕了,不敢去課輔班,簡智隆也不放棄,主動去學校「堵」他。努力了半年之後,小瑋拿成績單給他看,原來他考了第一名,衛生習慣也改善,而同學也不再笑他。

「環境會塑造人。」停滯了三十年的原住民村落,簡智隆相信,惟有教育,能點亮改變的花火。教育是漫長之路,需要五到十年才會萌芽;事實上,會不會萌芽也不知道,但「窮一代就夠了,不要再窮下一代,至少能做到多少就做多少。」

萬隆的祕密基地

教室:出租舊房子改建

學生:18位

老師:3位

特色:6千多人的原住民部落,青壯年皆在外工作,剩下老人與小孩。課輔的孩子主要是國小生,有三分之二是低收入戶


花蓮 萬榮鄉 萬榮 年輕人 年輕 離鄉 謀生 小原 住民 靠老 阿嬤 帶大 部落 青年 返鄉 終結 30 宿命
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