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不惧市场疲软 雷士照明第三次冲刺上市


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100507/499488.shtml


每经实习记者 李潮文 发自香港
就在全球资本市场眼下普遍疲软之时,照明巨头雷士照明(02222,HK)却勇赴香港上市,欲筹集资金约 16.46亿港元。
“我们对自己非常有信心,从这几天路演情况来看,投资者对我们也相当认同。”雷士照明董事长吴长江昨日(5月6日)在新股 记者会上表示。
第三次冲刺上市
根据雷士照明6日于香港公布的上市详情,公司计划发行7.28亿股,3363万股旧股,90%国际配 售,10%公开发售;招股价介于2.03~2.9港元,以中位数2.465港元计算,集资净额约16.46亿港元。从5月7开始至12日中午,公司接受公 开认购,5月20日主板挂牌;保荐人为高盛及汇丰。
据《每日经济新闻》记者了解,这已经是雷士照明第三次冲刺上市。
雷士照明第一 次上市是在2005年9月,当时集团通过了美国证监会的聆讯,获得了在纳斯达克“买壳上市”的资格,但最终放弃这一上市途径;第二次是在2007年12 月,公司董事会通过了香港上市的决议,但由于金融海啸袭来,上市推迟。
但此次赴港上市似乎也并非好时机,近期全球股市普遍疲软,有公司甚至推 迟上市计划,如佳通轮胎(02138,HK)就将招股计划延迟。
“虽然现在资本市场普遍疲软,但我们有信心。我们是一个高速成长的公司,而且 从最近几日的路演来看,投资者对我们都很有信心。”吴长江对媒体表示。
资料显示,目前集团已经获得五名基础投资者注资约3.495亿港元,其 中包括中信证券约3885万港元(500万美元),建银国际约7770万港元(1000美元)。
未来将专注农村市场
对于集资的用途, 吴长江对媒体介绍道,“我们集资的30%大概会用于国内以及国际市场的扩张,包括并购等业务。”
公开资料显示,雷士照明从2007年起就开始 海外扩张,当年6月,收购了一家英国的照明销售企业。随后又与国际照明巨头GE达成战略合作;随后雷士照明进入马来西亚、泰国、越南、印尼等地,正式开始 以自主品牌展开全球营销。
“我们在英国有分公司,未来在发达国家会再收购一些成熟的销售渠道,在新兴市场会复制中国的销售模式。”吴长江说。
目前海外业务销售额在公司总销售额中占比约20.7%,国内业务占比80%。“目前海外业务比重较小,预计未来增长速度会超过国内业务。”雷士照明财务 总监张清宇表示。
《每日经济新闻》记者了解,截至2009年12月31日,雷士照明销售收入在过去三个财政年度获得53.3%的复合年增长 率,但国内市场份额仍然不敌国际灯业巨头——飞利浦,位居第二位。
“国内飞利浦排名第一,其在国内已经有20年,但是我们只有12年,我们有 一个比较好的渠道,但是飞利浦没有。同时,照明里面有很多本地化的产品,我们在反应速度上更有优势。”管理层表示,未来会专注中国的农村市场,因为那里有 广阔的发展空间。
同步播报
LED照明企业暂难受益合同能源管理联盟
每经实习记者 郭荣村 发自广州
尽管国内首个合同 能源管理(EMC)联盟近期已经在广东宣告成立,但昨日(5月6日),中山市鸿宝电业有限公司负责人黄先生向 《每日经济新闻》记者透露,被LED照明界寄予厚望的合同能源管理,眼下并无任何实质进展。
合同能源管理(以下简称EMC)是一种基于市场运 作的全新节能机制。具体到LED照明产业上,市政路政工程LED化改造需要高额费用,作为灯具采购方的政府只需支付一定比例的资金即可向企业购买,资金缺 口则通过政府向银行贷款等方式来弥补。采用LED节能灯所节省下来的电费则用以偿还贷款。
然而,黄先生坦言,操作中很多细节难以处理,实际操 作并不顺利。
中山市半导体照明行业协会人士表示,能够通过合同能源管理的方式获得政府采购的条件较为苛刻,只有少数几家“幸运儿”,大部分 LED照明企业并不能因此受益。
制约合同能源管理顺利推进的因素有很多。EMC模式涉及政府、企业、银行等多方面,有的还有基金、EMC公司 等参与,多个主体衔接较为繁琐,而我国推行EMC模式时间不长,发展不成熟,政策不完善,在实际应用过程中容易出现这样或那样的问题。
对 LED产业来说,目前仅几家企业试水,没有完美的案例可供参考。

不懼 市場 疲軟 雷士 照明 第三 三次 次沖 沖刺 上市
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臨大難而不懼 ckm001


http://hk.myblog.yahoo.com/jw!G9qPswuRGxoAjkVjcnY-/article?mid=35129


 

莊子 《秋水篇》

 

孔子游於匡,宋人圍之數匝,而弦歌不輟。子路入見,曰:「何 夫子之娛也?」孔子曰:「來,吾語女。我諱窮久矣,而不免,命也;求通久矣,而不得,時也。當堯、舜而天下無窮人,非知得也;當桀、紂而天下無通人,非知 失也:時勢適然。夫水行不避蛟龍者,漁父之勇也;陸行不避兕虎者,獵夫之勇也;白刃交於前,視死若生者,烈士之勇也;知窮之有命,知通之有時,臨大難而不 懼者,聖人之勇也。由處矣!吾命有所制矣!」無幾何,將甲者進,辭曰:「以為陽虎也,故圍之;今非也,請辭而退。」

莊子是道家的代表人物,最善長用寓言故事去表達道家思想,相傳孔夫子年青之時 也曾經拜學於老子,儒道兩家,一剛一柔,陰陽互補,是我國文化精髓所在,莊子的文章也經常講及孔夫子,今天,我節錄莊子《秋水篇》其中一段故事,來說明一 點道家哲理。以下是古文白話語譯:

 

孔夫子遊於衛國匡地,衛國人把他重重圍困,但孔子卻照樣彈琴唱歌,沒有一點憂愁。子路進來見孔子說: 「老師爲什麽還在這麼高興地娛樂呢?」孔子說:「過來,我跟你講解。我忌諱窮困久了,然而卻不能改變,這是命運啊!我追求通達也很久了,而沒成功,這是時運如此啊! 在堯、舜時期,天下無困苦之人,並非是因爲他們都有超人智慧。桀、紂時期天下沒有智慧通達之人,並非那 時候人們智慧低下,這些都是時勢造成的。在水上 行走不躲避蛟龍者,是漁夫的勇敢;在陸上行走而不躲避兕虎者,是獵人的勇敢;刃劍架於頸,視死若生者,是烈士的勇敢;明白窮困是命運之安排,明白智慧通達 是時勢所成,臨大難而不懼怕者,是聖人的勇敢。子 路,安然處之吧! 我是被我的命運制約著的啊!」沒多久,衛王的將士走過來,辭謝說: 「我們以為先生是楊虎,所以把你圍困,現在發覺弄錯了,請告辭撤退。」

 

以上的故事說明了命運與時機的微妙關係,人的命運沒法改變, 在逆境之時,那管你東奔西跑,掙扎求變,也沒法改變現實,不如像道家一樣自然無為,順應天命,等到時機來臨,困局自然迎刃而解。在投資路上,現在股市橫行 大半年,股市每天抽上抽落,散戶無所適從,那不如無買無賣,持貨等待,靜觀其變,總好過經常炒上炒落,左一巴,加一巴,被命運愚弄,如果手上持有的是優質 股票,公司營利持續增長,股價自然會反映現實,發達致富已經是預計之內,又何須急於求成?



大難 而不 不懼 ckm 001
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專訪印度“滴滴”:我們不懼Uber 向中國同行學習

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0928/146176.html

i黑馬導讀:目前,國內打車市場格局已定,滴滴、快的形成二強,剩下就是標準化模式的覆蓋,從一個城市到另一個城市,直至全國。好吧,我們再來看看友邦印度,那里的打車市場到底如何?

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巴菲特不懼50億美元賬面損失 翻倍投資可再生能源

來源: http://www.yicai.com/news/2014/10/4032288.html

有外媒報道稱,股神沃倫·巴菲特將新的投資目光轉向了可再生能源項目,看來過去幾周其所持有的7只股票帶來的50億美元賬面損失,絲毫沒有影響巴老的投資熱情。

京時間10月24日淩晨,有外媒報道稱,股神沃倫·巴菲特將新的投資目光轉向了可再生能源項目,看來過去幾周其所持有的7只股票帶來的50億美元賬面損失,絲毫沒有影響巴老的投資熱情。(更多獨家財經新聞,請加微信號cbn-yicai)

據悉,巴菲特麾下的伯克希爾·哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)(下稱“伯克希爾”)正通過2000年購入的一家公用事業公司大規模投資位於美國愛荷華州的風能發電場,這家公共事業公司目前已更名為伯克希爾·哈撒韋能源公司,並且迅速成長為美國最大的電力供應商之一。

伯克希爾·哈撒韋能源公司在全球範圍為超過800萬用戶提供電力。如果該公司與加拿大一家電力輸送公司30億美元收購交易能在今年底如約完成,這個數字還將擴大到1100萬。

除投資再生能源項目外,伯克希爾·哈撒韋能源公司已經投入150多億美元進行並購。該公司在2013年以56億美元收購了內華達州最大的公用事業企業—NV能源公司。巴菲特在最近寫給股東的一封信中說道,“這不會是在能源領域最後一筆大的並購”。

值得註意的是,伯克希爾·哈撒韋能源公司的首席執行官(CEO)是52歲的加拿大人格里格·阿貝爾(Greg Abel),他被很多分析師認為是接替84歲的巴菲特,成為伯克希爾CEO的熱門人選。

2014年初,巴菲特曾表示將在可再生能源業務上投資150億美元,但據悉目前他準備在該領域的投資再增加一倍,伯克希爾一直在積極尋找合適的公用事業企業進行並購。

伯克希爾副主席查爾斯·芒格(Charles T. Munger)在9月份接受采訪時表示,公司可能會在未來幾年成為“美國最大的公用事業公司”。

伯克希爾近年來多次表示能源業務是該公司未來發展的關鍵,這部分業務為公司帶來超過7%的利潤,而且這個比例還有可能繼續增長。對能源業務的擴張成為將不斷增加的現金流進行有效投資的有效途徑。

巴菲特曾在接受采訪時說道:“我們已經走到了伯克希爾生命的一個節點,我們對於那些需要投資資金的業務感到相當滿意,只要它能夠帶來不錯的回報率。”

但最近幾周,其投資股票的表現可能讓巴菲特有些頭疼。伯克希爾持倉組合中的很多股票近期出現大幅下跌。如果按照伯克希爾在6月30日公布的最新持倉數據計算,巴菲特所持組合中7只股票市值損失合計超過50億美元。

其中,尤以伯克希爾的重倉股—IBM和可口可樂讓公司損失慘重。這兩家公司因第三季度財報表現令人失望而導致股價重挫,僅這兩只股票在本周內連續兩天讓伯克希爾賬面損失合計25億美元。此外,巴菲特鐘愛的能源股走勢也不樂觀,近期國際油價連續下跌對能源股的股價造成嚴重打擊。

但顯然,幾十億美元的賬面損失對於作用百億身家,見慣了“大風大浪“的股神來說,絲毫不會影響其投資熱情。巴菲特在今年的股東大會上給股東的信中這樣說道“對於投資者來說,恐怖的市場情緒是你的朋友,而市場的狂熱是你的敵人。”


(編輯:李燕華)

巴菲特 巴菲 不懼 50 美元 賬面 損失 翻倍 投資 再生 能源
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最牛皮具店紅谷:不懼互聯網沖擊,一年銷售12億元

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1104/147458.html

從零起步,12年發展到1000余家門店,年銷售12億元。行業不景氣時,收購柯達200多家門店,李寧、安踏300多家門店。紅谷,這個源自麗江束河的皮具品牌,在經濟衰落期表現出極強的生存能力,它怎樣煉成?

\文/商界招商網  何俊峰

紅谷,這家擁有12年發展歷史、傳承了麗江束河皮匠文化的皮具店,稱它為行業最牛,並不為過。

2004年,柯達在傳統沖印業全線潰退,紅谷迅速出擊,在全國接手200多家柯達門店,成為全國社區商業圈一方諸侯。

2012年,體育用品商瘋狂擴張後不堪庫存巨壓,爆發閉店大潮。紅谷再次出手,將李寧、361、安踏、特步等300多家體育用品店收入囊中,一舉奠定步行街渠道的行業王者地位,年銷售突破十億元大關。

面對互聯網、移動互聯網洶湧浪潮,紅谷竟稱“並未受到太大沖擊”。強勢增長下,這家皮具店究竟有著怎樣的秘訣?

不怕互聯網沖擊

互聯網的熱浪從去年延續至今。商業思想必談“互聯網思維”,商業模式必言“O2O模式”。而紅谷似乎只是個看客,看著圈子里互聯網沖擊下的熙熙攘攘,卻顯得異常冷靜:“互聯網確實成就了一些神話,可更多轉型失敗的案例卻被選擇性忽略。”

低加倍率

在紅谷副總裁周攀峰看來,同行業內,受到互聯網沖擊最猛烈的,是加倍率高的品牌。

什麽是加倍率?

加倍率是售價與成本間的倍數關系。拿服飾而言,進入百貨商場的服飾加倍率通常在10倍左右。就是說,在商場一件售價1000元的衣服,面料成本可能僅有100元。盡管有手工、房租、人工等成本,可其中的利潤依然豐厚。

於是,當互聯網電商來襲,房租、人工等成本通過網上店鋪被大幅削減,加之沒有中間分銷商,同樣一件衣服網店售價往往比商場低得多,這也就是互聯網沖擊的直接來源。

但紅谷皮卻有著行業最低的加倍率,而且將大部分的利潤都讓給了總代和加盟商。

低庫存

除了低價倍率之外,低庫存風險也是紅谷在互聯網沖擊下,乃至經濟不景氣時依然保持高速發展的原因。而這個原因與行業的天然屬性有著密切關聯。

“國際知名的奢侈品品牌,比如LV、古馳、愛馬仕,都是從皮具發家,然後開始多元化經營。”

紅谷副總裁周攀峰認為這並不是偶然,而是和皮具行業的天然優勢分不開的。

做皮具有兩大天然優勢:一是無尺碼困擾,二是無換季煩惱。而這兩大問題恰恰是服飾品庫存高企的主要原因。

對於服飾行業而言,斷碼是經常遇到的難題,進貨時尺碼的選擇需要極其豐富的店鋪管理經驗。但是對於皮具行業來說,卻不存在這個困擾:箱包沒有尺碼之分,僅有的皮帶無非是打孔、截短,操作上並不複雜。

比起尺碼問題,換季往往讓服飾行業更為頭疼。

一家商場的服裝店一月銷售100萬,其中有30%或許是原價銷售額,30%八折銷售,30%五折銷售,剩下的是更低折扣的銷售。

皮具沒有換季之憂,紅谷提倡“時尚不打折”,一年之內除了7月份的周年慶以及VIP會員打折之外,其余時間一概不打折。

因此,比起月銷售100萬的服裝店,盡管紅谷可能只做得到月銷30萬,但因為折扣相對穩定,算起來毛利率比服裝要高。

除了天然優勢外,低庫存的秘密還在於獨有的訂貨制度。

訂貨制+補貨制

不同於傳統的鋪貨制,紅谷每年會召開三次大型新品訂貨會,並采取提前5個月的訂貨制和補貨制。

今年春季發布今年秋冬的新品,今年秋季發布明年春季的新品,按照這樣一個周期,加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握,選擇訂貨的款式與數量,順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

這樣一來,公司發貨總數即為銷售總數,總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量,極大降低庫存風險。

2012年,在服飾行業,以運動服飾為代表的企業經歷瘋狂擴張後,由於庫存消化速度跟不上開店速度,加之電商低價帶來的沖擊,迎來關店大潮。而紅谷靠著“低加倍率+低庫存”的行業優勢,不僅逆勢增長,而且一舉吞下運動服飾關閉的店鋪300多家,當年銷售突破10億大關。

早在2004年,柯達閉店潮,紅谷就曾“撿漏”200多家店鋪。行業不景氣時,紅谷逆勢而為,大力發展實體終端,在互聯網沖擊實體之下反而愈加猛烈,這源自於紅谷商業模式中渠道的特殊地位。

分銷不死

互聯網思維中,除了粉絲經濟、用戶至上之外,最被熱捧的概念無外乎“分銷必死”,這也是O2O模式的出發點。但是,難道傳統行業多年苦心經營的渠道,在互聯網這短短幾年的沖擊下,就真的不堪一擊?

在紅谷副總裁周攀峰看來,在皮具行業里,受到沖擊的分銷渠道其實是兩個極端:一個是頂尖的奢侈品,一個便是低端的地攤貨。

低端的地攤貨是箱包里的快消類,不講求售後服務,只是圖個便宜;而頂尖奢侈品里的A貨超仿,在款式質量幾乎相差無幾的情況下,價格能降下來大半,淘便宜的這部分人,自然也不用講究售後。

於是,我們可以發現,O2O作用於商家是渠道的削減,對於消費者而言,則是價格的降低。而這部分價格敏感的消費者,品牌忠誠度往往比較低,對於定位中端偏上的品牌而言毫無吸引力。

紅谷的定位是中高端客戶,對於這部分消費者而言,千元的皮包如果網上購買,在皮質、色澤、大小、走線等等細節往往有所猶豫,線下實體的體驗購買才是主流選擇。並且,在紅谷看來,產品只是銷售的一部分,售後才是品牌生命力的拓展與延伸,而這一部分功能正是分銷不能被取代的核心。

在紅谷的終端店鋪,任何人、任何品牌的皮包,都可以拿過來免費清洗和保養。而且,店鋪內專門設置有休息區,免費提供飲料、時尚雜誌,同時還有多種多樣的兒童流行玩具,使帶孩子女性不因分心照看孩子而無法挑選包包。另外,終端店里還設有DIY專區,在這里,顧客可以了解紅谷產品從理念到最終產品的整個制作流程,使得品牌理念深入人心。

正是靠著產品精良的品質與全國1000余家專賣店的頂級售後服務,紅谷積累了300萬VIP顧客,30萬VVIP顧客,客戶返購率高達70%。靠著高返購,紅谷加盟店鋪在積累一定的顧客後,往往不需要發展新顧客就能夠活得很“滋潤”。

目前,紅谷的加盟店占總門店數的70%,並以每年100家以上的速度增長,而且存活率高達95%,並且在“轉向電商、轉向直營”的大環境下,也能創造出加盟奇跡。

在紅谷的經營理念里,分銷不只是渠道的延伸,更是品牌的延伸。

盡管互聯網對紅谷沖擊不大,但並不意味著不去轉型。紅谷副總裁周攀峰認為:“面對互聯網,紅谷需要的是融合,而不是迎合。“

O2O:融合而不迎合

雞蛋是從外面打破是食物,從內部打破則是生命。

2013年底,紅谷啟動了O2O的戰略部署,方針只有八個字:制定規則,總部讓利。對於紅谷來說,O2O不是顛覆,只是工具。

像紅谷這樣的連鎖加盟企業,線上與線下融合最大的難點便是利益分配,如何制定遊戲規則很重要。

紅谷目前的電商平臺已經搭建完成,天貓、京東、唯品會加上紅谷商城,一年銷售額達到一個億。但是紅谷從未大力推廣電商平臺,這容易引起線下加盟商的抵觸情緒。而在紅谷的戰略里,電商平臺也不是大力推廣的方向,如同上文提到,考慮到線下渠道對於品牌的重要性,紅谷將O2O作為服務加盟商的工具。

紅谷的遊戲規則中,電商平臺成為總部幫助線下加盟店增加店效的一種扶持手段,線上的銷售收入,總部只拿基本的成本費用,大頭依然還給代理與加盟商。在未來規劃里,所有電商平臺只是起到產品展示作用,線上訂單都會根據“就近原則”分發到離消費者配送地址最近的實體店鋪進行配送。

舉個例子,山東的消費者通過電商平臺購買了紅谷的產品,那麽這筆訂單的利潤中,總部的電商部門只拿5%的基本費用,10%分配給山東總代,10%給山東二級代理,發貨店鋪占60%,剩下的則給發展這位顧客成為VIP的店鋪。

目前,紅谷逐步上線網上商城、移動端的微信商城,並與此前的天貓商城彼此打通,實現線上線下同款同價。而O2O除了意味著通過線上電商協同線下加盟商之外,還有在內部打造消費者、代理商、加盟商與公司之間多層的信息流平臺,使市場一線的信息直接反饋到公司,從而讓紅谷的決策更加有效。

紅谷有一個企業內網平臺,針對全國1000多家專賣店開放,每個專賣店的店長、員工以及公司的代理商、加盟商等都可以登錄企業內網。一方面,他們可以看到公司在上面發布的信息及零售經驗分享,更重要的是他們可以通過這個內網平臺向公司提意見,而這個意見是總經理負責制,由總經辦直接處理。

不僅模式上與新時代融合,紅谷的品牌文化也在不斷叠代升華。

2009年,紅谷在麗江束河投資興建業內第一家皮革博物館;

2012年,投資興建了國內首家箱包文化主題博物館;

2014年,知名影視女明星陳數出任品牌形象代言人,7月27日,紅谷30家第四代形象專賣店在全國同步開業,刷新紅谷單日新開店數的歷史記錄。

在剛過去的十二周年店慶活動中,半個月內,全國終端銷售額突破一億元,創下紅谷促銷業績新記錄。

從零起步到銷售額12個億、1000余家店鋪,紅谷用了十二年。談到未來十年戰略規劃,紅谷董事長鄧申偉說:“皮具消費市場沒有天花板。紅谷會長得很大,這只是時間早晚的問題。未來8-10年,紅谷年銷售額做到60到100億元也是有可能的。”

對於鄧申偉而言,紅谷不只是一家企業,更是一個應該被傳承的品牌與事業。


烏克蘭局勢惡化 烏總統稱不懼和俄“全面開戰”

來源: http://wallstreetcn.com/node/210876

在烏克蘭總統波羅申克宣稱準備好和俄羅斯軍隊“全面開戰”之後,烏克蘭沖突的緊張情緒進一步升溫,俄烏雙方對於如何達成新的停火協議各執一詞。

烏克蘭總理Yatsenyuk周二宣稱,應該采取新“日內瓦協議”來控制地區沖突擴大化。該協議由美國一同參與制定。但是俄羅斯方面則認為,該協議將東部分裂分子排除在外,因此違背了9月初達成的明斯克協議的初衷。

俄外交部長Sergei Lavrov周二表示,“明斯克協議已經存在,多方應在這個框架內尋找解決方法。北約秘書長斯托爾滕貝格的反俄聲明表明,北約不準備與莫斯科就現有的問題進行建設性討論,這使得基輔當局武力解決問題的支持者立場更加堅定。”

此前北約秘書長史托騰柏格指責俄羅斯方面正在烏克蘭境內以及俄烏兩國邊境集結大量軍隊,並向集結地運輸防空系統等軍備。

烏克蘭總統波羅申科16日接受德國《圖片報》采訪時表示,“我不害怕同俄軍作戰,我們已經為全面戰爭做好了準備。”波羅申科說,“我們希望和平,但也要為最壞情況做打算。”17日,烏克蘭內務部長阿瓦科夫稱,在頓巴斯地區集結了約7000名俄軍,且有“發動侵略”的可能。“我們處在全面戰爭的門檻上”,阿瓦科夫稱。

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烏克蘭 烏克 局勢 惡化 總統 稱不 不懼 懼和 和俄 全面 開戰
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【CEO來信】於敦德:途牛五大戰略縱深不懼同質化競爭

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1215/148393.html

於敦德說,途牛已經在目的地、出發地、產品系列、客戶和品牌五個領域建立起了縱深壁壘,不擔心任何局部競爭,將堅決把局部同質化戰爭打到底。
\一個行業的兩種公司

包括旅遊在內的很多行業通常都有兩種公司:一種公司引領行業從小做大,一種公司把行業從大做小;一種公司靠創新取勝,一種公司靠模仿取勝;一種公司沖鋒,為行業不斷開拓新的空間,一種公司在低端、局部市場同質化競爭,不斷壓縮行業空間;一種公司靠差異化的競爭取勝,一種公司靠同質化的競爭取勝。

兩者競爭層次不同,對消費者都有益,是差異化的競爭,前者通常是行業領導者,後一種通常是追趕者。領導者通常因為做了創新,撕扯開了行業空間,在創新所帶來的新空間上面獲得較高溢價利潤。追趕者通常不創新,沒有創新的成本,更加有動力來發起同質化競爭;但也恰恰因為沒有創新,無法獲得中高端客戶的認同,對行業進步價值較低,只能靠壓低成本來獲取微薄利潤。

作為行業領導者,應該不斷沖鋒同時果斷自宮。一方面不斷沖鋒、不斷創新來增加縱深,一方面果斷自宮,該舍棄的局部利益必須舍棄,這些利益已經進入衰退期,與其在上面不斷糾結,不如大大方方的讓利消費者,應對追趕者在局部、低端的同質化競爭。通過不斷的沖鋒與自宮,始終保持創新與活力,縱深與壁壘不斷加強,競爭力不斷提升。沖鋒的速度大於自宮的速度,就所向披靡,反之就會吃老本。

作為行業領導者,更重要的工作是沖鋒,為整個行業撕扯出更大的空間來,把整個蛋糕做大。下決心自宮不易,不斷沖鋒更難:不被自宮競爭蒙蔽雙眼難能可貴,眼光始終著眼行業長遠發展、用戶長遠需求難能可貴。如果只自宮而不沖鋒,伴隨著行業成熟度越來越高、縱深優勢越來越淺,局部、低端競爭逐步擴展到整體業務會很痛苦,行業也可能陷入低水平同質化競爭的惡性循環,進入下降通道。

途牛已經建立戰略縱深

途牛已經在以下五個領域建立起了縱深壁壘,不擔心任何局部競爭,將堅決把局部同質化戰爭打到底。

1、目的地。排名第一的歐洲和排名第二的馬代都是出境長線目的地,中高端目的地是縱深。

2、出發地。自Q2的15個區域服務中心,到目前的60個,到明年的超100個,二三線城市是廣闊的縱深。

3、產品系列。中高端的牛人專線產品系列,未來還會有更高端的產品系列品牌,中高端的產品系列是縱深。

4、客戶。中高端VIP客戶有著理性的消費理念,青睞中高端產品,中高端的客戶是縱深。

5、品牌。途牛是定位清晰的專註休閑旅遊的大眾消費品牌,而非無品牌的低端惡性競爭挑起者形象,清晰可信的品牌是縱深。

其中一些縱深是以前就有的,一些縱深是今年重點建立並加強的,這些都是我們長期投資的重要組成部分。我們沒有為了短期業績只做眼前的投入,因為我們相信只能著眼長遠,通過長期投資加強縱深,才有可有持續領導行業發展。

途牛繼續沖鋒

所有的這些縱深的建立,能夠支撐我們在局部市場、低端市場隨時應對可能的挑釁,並徹底打倒這些挑釁,同時不斷擴大縱深競爭優勢。在特賣業務上面途牛已經證明有能力在任何一個局部市場快速集中壓倒性兵力、占領第一位置。局部戰場同質化競爭很簡單,堅決自宮,決戰到底,打出水平。

真正決定競爭勝負的,是差異化的縱深戰場,我們將在縱深領域繼續沖鋒20年,加強在客戶服務與品牌、區域覆蓋、中高端產品線的縱深優勢,開拓金融業務,為行業撕扯出一片更大的天空,引領在線休閑旅遊行業繼續飛奔!


解密途牛為什麽不懼同質化競爭

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1216/148408.html

i黑馬:途牛網在有五大縱深戰略,以此來應對來自同行業其他企業的同質化競爭。在創新取勝與模仿取勝之間,靠差異化與同質化都能取勝,企業用哪種策略取決於創始人對行業的理解,以及對運營手法的選擇。
 

\下面是途牛網CEO於敦德對行業及企業的理解。


一個行業的兩種公司

包括旅遊在內的很多行業通常都有兩種公司:一種公司引領行業從小做大,一種公司把行業從大做小;一種公司靠創新取勝,一種公司靠模仿取勝;一種公司沖鋒,為行業不斷開拓新的空間,一種公司在低端、局部市場同質化競爭,不斷壓縮行業空間;一種公司靠差異化的競爭取勝,一種公司靠同質化的競爭取勝。

兩者競爭層次不同,對消費者都有益,是差異化的競爭,前者通常是行業領導者,後一種通常是追趕者。領導者通常因為做了創新,撕扯開了行業空間,在創新所帶來的新空間上面獲得較高溢價利潤。追趕者通常不創新,沒有創新的成本,更加有動力來發起同質化競爭;但也恰恰因為沒有創新,無法獲得中高端客戶的認同,對行業進步價值較低,只能靠壓低成本來獲取微薄利潤。

作為行業領導者,應該不斷沖鋒同時果斷自宮。一方面不斷沖鋒、不斷創新來增加縱深,一方面果斷自宮,該舍棄的局部利益必須舍棄,這些利益已經進入衰退期,與其在上面不斷糾結,不如大大方方的讓利消費者,應對追趕者在局部、低端的同質化競爭。通過不斷的沖鋒與自宮,始終保持創新與活力,縱深與壁壘不斷加強,競爭力不斷提升。沖鋒的速度大於自宮的速度,就所向披靡,反之就會吃老本。

作為行業領導者,更重要的工作是沖鋒,為整個行業撕扯出更大的空間來,把整個蛋糕做大。下決心自宮不易,不斷沖鋒更難:不被自宮競爭蒙蔽雙眼難能可貴,眼光始終著眼行業長遠發展、用戶長遠需求難能可貴。如果只自宮而不沖鋒,伴隨著行業成熟度越來越高、縱深優勢越來越淺,局部、低端競爭逐步擴展到整體業務會很痛苦,行業也可能陷入低水平同質化競爭的惡性循環,進入下降通道。

途牛已經建立戰略縱深

途牛已經在以下五個領域建立起了縱深壁壘,不擔心任何局部競爭,將堅決把局部同質化戰爭打到底。

1、目的地。排名第一的歐洲和排名第二的馬代都是出境長線目的地,中高端目的地是縱深。
2、出發地。自Q2的15個區域服務中心,到目前的60個,到明年的超100個,二三線城市是廣闊的縱深。
3、產品系列。中高端的牛人專線產品系列,未來還會有更高端的產品系列品牌,中高端的產品系列是縱深。
4、客戶。中高端VIP客戶有著理性的消費理念,青睞中高端產品,中高端的客戶是縱深。
5、品牌。途牛是定位清晰的專註休閑旅遊的大眾消費品牌,而非無品牌的低端惡性競爭挑起者形象,清晰可信的品牌是縱深。

其中一些縱深是以前就有的,一些縱深是今年重點建立並加強的,這些都是我們長期投資的重要組成部分。我們沒有為了短期業績只做眼前的投入,因為我們相信只能著眼長遠,通過長期投資加強縱深,才有可有持續領導行業發展。

途牛繼續沖鋒

所有的這些縱深的建立,能夠支撐我們在局部市場、低端市場隨時應對可能的挑釁,並徹底打倒這些挑釁,同時不斷擴大縱深競爭優勢。在特賣業務上面途牛已經證明有能力在任何一個局部市場快速集中壓倒性兵力、占領第一位置。局部戰場同質化競爭很簡單,堅決自宮,決戰到底,打出水平。

真正決定競爭勝負的,是差異化的縱深戰場,我們將在縱深領域繼續沖鋒20年,加強在客戶服務與品牌、區域覆蓋、中高端產品線的縱深優勢,開拓金融業務,為行業撕扯出一片更大的天空,引領在線休閑旅遊行業繼續飛奔!


以色列創新不懼失敗 中以可深度合作

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4703309.html

以色列創新不懼失敗 中以可深度合作

一財網 陳益刊 2015-10-27 22:49:00

10月27日,以色列副總理兼內政部長西爾萬·沙洛姆(Silvan Shalom)帶著龐大的團隊,來上海參加2015浦江創新論壇。今年論壇的主賓國,正是以色列——一個世界公認的高科技創新的前沿國家。

《第一財經日報》記者註意到,在中國創新創業熱潮下,論壇上的中國嘉賓,無論是官員、學者,還是企業家,都想了解以色列如何成為創新的國度?中國年輕的創業者們能從以色列成功經驗中學到些什麽?中國和以色列將會如何在科技創新上合作?

不懼風險和失敗

以色列,超一半領土面積為沙漠,僅有800萬人口且不斷受到戰亂幹擾的中東地區小國,卻成為世界頂尖的創新國家。

沙洛姆在論壇上向中國嘉賓亮出了一組數據:以色列所擁有在美國納斯達克上市的技術類公司數量,在美國之外的國家中排名第二。以色列的研發支出約占該國國民生產總值5%,高於任何其他西方國家。以色列人口只占全球人口的0.2%,但諾貝爾獎得主有160多位,占全球諾貝爾獲獎人數的25%。

以色列並不吝嗇向中國嘉賓介紹他們成為創新國度的經驗。在以色列官方給嘉賓的宣傳冊子中,列出該國孕育創業精神和創造力四大因素。

這四大因素分別是:堅韌不拔的文化和承擔風險的意願;教育投入形成高素質的勞動力隊伍;開放、直接、任務導向性培訓為特征的緊密的社會網絡;來自政府、私企、由風險資本基金和26家技術孵化器組成的大型組合體的支持網絡。

論壇上,他們更願意強調,以色列的文化天然培育創新精神,這種文化就是敢於冒險和不怕失敗。

以色列企業家和投資人羅恩·古拉(Ron Gura)向中國嘉賓介紹,以色列人的兩大特點決定了他們具有創新精神。首先是以色列人看待風險的態度與別人不一樣。

他稱,以色列人會用積極正面的態度來對待風險,勇於挑戰。“我們喜歡爭論,我們勇於挑戰官方、挑戰同仁、挑戰教授,當然他們也會挑戰我們。”

在以色列,孩子們從小就接受“挑戰權威、提出問題、百家爭鳴、保持創新”的教育。以色列經濟部首席科學家艾維·哈桑(Avi Hasson)說,以色列人願意接受風險,對於現有回答不滿意和創新創業是造就今天以色列的主要原因。

羅恩提到另外一個以色列的特點,就是勇於接受失敗。

“創新創業的最大風險就是失敗,我們面臨很多失敗,但以色列對待失敗的態度非常不同,我們把失敗當作實驗,只有實驗過才知道這個創意是否可行,所以我們勇於接受失敗。”羅恩稱。

哈桑對論壇的中國嘉賓說:“也許你們會感到驚奇,雖然對創業成功的公司自豪,但對於創業失敗的公司,我們同樣感到驕傲。我們意識到,在研發中存在相當大的風險,但從失敗當中我們才能學習,去汲取教訓,這就是我們向前進的方法。”

創業創新新浪潮

這兩年中國開始掀起一股創業創新浪潮。

出席論壇的中國科技部部長萬鋼也向以色列嘉賓介紹了這些年中國的科研創新成果,包括中國民眾熟悉的詞匯,如蛟龍號、北鬥導航、超級計算機、高鐵、屠呦呦等。

萬鋼也列出一組中國數據:2014年中國的全社會研發支出超過13000億元,占GDP約2.09%,其中企業支出占了76%以上,投入的結構發生了巨大變化。中國國際論文的數量穩居全球第二位,被引用數逐年上升位列第四位。有效專利發明66萬件,技術交易成交額達到8577億元,高技術產業同比增長12%,自主創新示範區、高新區總量超過155家,工業增加值研發投入、發明專利新產品的數量和利稅增長都保持了兩位數,在經濟面臨較大下行的情況下逆勢上揚。

不過,萬鋼指出,中國研發投入總量與美國等發達國家差距尚較大,而縮小差距,則需要加速中國的改革。

萬鋼向論壇嘉賓介紹了中國科技領域的主要改革,這包括深化中央財政的科技計劃管理體制,將中央財政計劃聚焦於自然科學基金、科技重大專項、重點研發計劃、創新引導專項基金和激勵人才戰略。另外,中國科技部加大科技成果轉化改革,簡化科技成果轉化審批,讓科研團隊享受成果轉化利益等等。

萬鋼稱,未來的五年是中國全面建成小康社會決定性的階段,產業升級能否順利進行、結構轉型能否成功實現、綜合國力能否持續提升,關鍵是看能否發揮科技的第一生產力、人才的第一資源、創新的第一動力,從而實現經濟發展的中高速發展邁向中高端水平,盡快走上創新驅動發展的軌道。

中國社科院學部委員余永定也在論壇上稱,中國未來的機會就在萬眾創業、創新企業。

沙洛姆同樣稱,在科研創新方面,中國現在走的方向是對的。

在自己的主旨演講結束後,以色列駐中國大使馬騰(Matan Vilnai)頗為神秘地對臺下嘉賓說,他到中國各地訪問,可以告訴大家一個秘密,那就是相信未來會更好。

中以創新合作大步邁進

近些年,中國和以色列在科技創新領域互動頻繁。

今年1月,中以創新合作聯合委員會第一次會議在中國北京召開,中國和以色列就中以創新合作三年行動計劃(2015~2017)達成共識。

根據《第一財經日報》記者在論壇上拿到的這份計劃,中以在科技創新、教育創新、文化創新、衛生創新等方面展開合作。

在令人關註的科技創新方面,中以合作的重點領域包括腦科學、創新土壤和水技術、納米技術、3D打印、生物醫藥技術等。

在此次論壇上,中以雙方在科技創新合作的一大工作——中以常州創新園建設被重點提及。

今年年初,常州創新園區揭牌,這標誌著中以兩國第一個創新示範園區正式啟動。雙方設想,今年將共同努力就常州創新園建設相關流程和程序達成一致,在中以常州創新園作為試點啟動後,經過進展評估,雙方將決定其他類似創新園的啟動。

常州市市長費高雲向論壇嘉賓介紹,目前中以創新園區已經成功集聚了一批以色列的科技項目,這些項目涵蓋了健康醫療、電子信息、新材料和科技服務等諸多的行業,目前落戶在常州中以創新園區的企業已經達到了25家,還有一批項目正在緊張對接洽談之中。

另外,費高雲稱,一些以色列的企業已經與常州當地的企業在高端醫療科技孵化、現代農業技術的領域建立了一批科技孵化和技術轉移平臺,此外園區還集聚了一批以色列產業基金和國內的投資基金。

在以色列投資7家公司的平安創新投資基金總經理張江向聽眾拋出一個問題:為什麽以色列企業需要中國,中國也在積極投以色列?中國有市場有資金,而缺乏技術。以色列有技術,但市場小,所以雙方互補。

哈桑在致辭結束時稱:“我說創新不止說3次,要說3000次,因為創新非常重要,合作也非常重要。”

編輯:楊誌

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加拿大山火燒出“臨危不懼”的社會力

來源: http://www.yicai.com/news/5011189.html

麥克默里堡(Fort McMurray)此前出名的不是酒吧,而是各種酒吧鬧事事件。這個位於北美洲寒冷北疆的石油新城聚集著來自加拿大各地的石油工人,他們個個都是一身牛仔打扮的彪形大漢。然而,5月2日開始的一場煉獄般的山火卻燒出了這個城市的社會本性:一個具有臨危不懼能力的文明社會。

傻瓜總是重複自己的教訓,聰明人則從他人經驗中學習。大災來臨,臨危不懼的社會能力是救護神,大災大難當前時,每個地方的應急措施都可以研習加拿大的這一樣本。

5月2號,麥克默里堡遠郊一撮山火演變成火龍,龍舌舔到哪兒,哪兒就瞬間被火海吞噬。大風助虐下,山火躍過一千米寬的阿薩巴斯卡河。幾分鐘內,城市的房屋已經被卷入火風暴。72小時後,一千平方公里,10個曼哈頓大的區域被呼嘯的山火摧毀。逃亡中,碎瓦、火屑不斷砸落在汽車上,嗶嗶作響。逃離的居民們用手機自拍記錄下這一切,包括人們驚恐萬狀的神情。

這場由山火引發的火風暴席卷了麥克默里堡整個城市。警報拉響,30分鐘內,8.8萬人被迫撤離。災難制造了毀滅也見證了奇跡:唯一能逃生的63號高速公路上,8.8萬居民驚恐卻有序地向南北方向疏散。網傳的自拍畫面中,逃出火海的汽車因堵車慢行7小時,許多車耗盡汽油而拋錨,但沒有一輛車爭搶行駛在輔道上。得益於自發的秩序,8.8萬人安全逃離這場突如其來的火風暴,除了一起交通事故造成二人死亡。逃離到周邊城鎮的市民也迅速安頓下來。

應對一場突發災害的反應,凸顯出一個社會臨危不懼的組織能力。一般來說,難民難講公德,特別是在生死攸關的場景之下,但少數人堅定勇敢的標桿行動卻能影響大眾。逃亡中曾發生多輛汽車欲強行突破警察的封鎖線,冒險抄小路。現場只有八名維持秩序的警察面對一萬名逃生的居民,但強行抄小路的車隊沒有得逞,不是因為警力強大,而是人群中少數“耿直哥”自發出列,幫助警察維持秩序。危難情形下,少數人為公眾利益的聯合行動能夠引發共鳴和共振,他們的意誌和行動成為秩序形成的風向標。

在《集體行動的邏輯》(Logic of Collective Action) 一書中,奧森(Mancur Olson)指出,如果等待集體形成統一意見再行事,一切將付諸流水。但若少數人組織起來,主動行動,他們能引發集體跟隨行為。上世紀中國小崗村人分田承包就是一個鮮活的例子。

災難情境下,少數主動行為者的自我組織活動很可能解救大眾於生死之間。但上述可實現的前提條件是:一個文明的社會平時就允許和鼓勵這樣的自發善行,使之成為一種制度習性。如果平時把“逆經叛道”的少數人都剪滅了,災害時必然群羊無首。

截至當地時間2016年5月7日,這場森林大火面積已擴大至1010平方公里,近10萬人被迫疏散撤離。逃離現場不易,迅速安頓近10萬人更難。如果全部依靠政府,那絕對做不到。這時,一個多元化社會的力量就顯現出來。逃到省府愛民頓(Edmonton)的2萬多人發現,當地有名的餐館都開門迎客,憑災區身份證明,就可以免費用餐;沿途修車胎的鋪子、寵物店和藥店也提供“同情關心”價格的服務;Airbnb民宿網站為災民取消服務收費;加拿大紅十字會開發手機短信捐款第一天,10萬人發來短信,且數量每天遞增;教會和其他慈善機構各自組織安頓災民的行動。甚至因為當地的誌願者組織報名人數太多,只能按先來後到的順序接受誌願申請。

大災突降,沒有任何一個政府能夠承擔全部的救援任務。因此,多元化的非政府組織就成為不可缺少的互補。災民的想法和行為多種多樣,民間組織五花八門,它們剛好完美地匹配。多元多樣的民間組織活動也帶來彌漫整個社會的關愛情調,它對災民心理療傷止痛的作用也是政府機構無法比擬的。民間組織參與所產生的情感力量和情緒資源是社會臨危不懼能力的營養液,認可並鼓勵它們不可替代的功效,政府組織才能專註於自己擅長的領導角色。

政治學家威爾遜(James Q. Wilson)曾詳細說明人在物質獲取之外的另外兩個動機:社會歸屬和追求意義。多元化的民間組織允許社會人追求各種各樣的歸屬感和意義感,民間組織的多樣性和活躍程度也是衡量一個社會生命力的重要指標之一。它們越多、越廣泛,災時成員互救能力越高,社會就越能做到臨危不懼。

那麽災難來臨,政府該做什麽?首先,做坦誠的溝通。艾伯塔省長在新聞發布會上坦言,除非老天降雨,人為控制火勢難以立即做到。其次,對優先任務排序:省政府優先處理人身安全、食物衣物和暫住地的要求,其他排後。政府向每個災民發放臨時紓解款,不問收入情況。再次,有序向全省疏散災民,防止次生災害。從5月6日開始,在警車和直升機的護送下,每隊50輛汽車,災民分批向南部疏散。政府還要做的是不幹擾前線救災。加拿大總理表示,他一定要等省政府緊急事項完成之後再去探望,以免幹擾前線工作。

大學者牟宗三曾解釋“政道”和“治道”之間的區別和聯系。政道事關價值觀和憲法原則;治道涉及公共行政的方法和過程。政道要既長且久,不動搖;治道可以與時俱進,與事皆行。加拿大總理謹守地方自治的憲法政道;地方救災中,省長為元帥,總理做後盾,在“政”與“治”中平衡,方可推動社會臨危不懼。

新聞發布會上,有記者質疑,預警時間如此短促,政府的責任何在?但在此之後,卻沒有看到一篇媒體問責的報道。並非當地媒體失職,而是他們知道,事後一定會有一個調查組,做全面責任分析。這早就是制度的必選動作,就像演出,問責這一幕,它很重要卻不緊急,但它也一定會上演。有這樣的制度習慣,記者才會先問後寫,相信制度化的問責,災民便能從容配合政府行動;同理,可靠的問責制度,可以免去緊急狀況下多余的辯解環節,相關部門也可以全心投入救災。

臨危不懼的社會能力不是口號喊出來的,而是平時培養出來的文明習慣和完善制度。允許少數人的主動行動、多元化的民間組織、保持進退有序的政治行為、可靠的問責制度,這四項文明的修煉,能救民於危難。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授,他最近致力於研究創新領導力)


不懼經濟下行壓力 多家母基金稱加大在華投資力度

在中國經濟增速放緩、人民幣貶值壓力的背景下,仍有多位大型母基金管理人公開表示看好中國市場,要加大在中國的投資力度。

近日,高盛亞洲有限責任公司合夥人許明茵在北京一場論壇上表示,“我們對中國還是樂觀的,我們最新一期50億美元起投的基金,里面至少20%要投放在亞洲,並且只做中國、印度、韓國、日本這4個國家。我們從韓國、日本是買合理價格的東西然後吸引到中國、印度來。”

她還強調,現在中國市場上錢太多了,想要找到好標的則非常困難,經常需要同其它基金合作才能共享到資源。

高達投資主管合夥人楊浩鋒告訴第一財經記者,人民幣可能會有一些貶值,但這是很有序的貶值,作為投資機構,要更長久地看到改革帶來的未來發展的動力,這個回報率是遠遠高過貨幣貶值的幅度。“這方面我們對整個中國市場還是比較有信心的,所以我們還在加大投資力度。”

根據清科集團私募通數據,今年10月,中外創業投資及私募股權投資機構新募集基金共計58支,其中53支基金披露募資金額,募集金額約38億美元,環比下降30%,同比下降71%。不過,新設立的99支基金披露目標規模金額環比上升92%。

投資方面也遇冷,投資規模大幅下降。私募通數據顯示,今年共發生投資案例255起,披露的總投資金額達40億美元,平均投資金額1740萬美元。案例數環比減少16%,金額規模環比減少42%。

對此,行健資本集團合夥人蘇維洲認為,投資下滑與投資者觀望態度有關。“從外面往中國看,考慮到經濟發展速度、貨幣、房地產、銀行壞賬等因素,外面的投資者不太了解情況,普遍有比較懷疑的態度,感性上會把步伐放穩一點。”

不過他指出,到亞洲來的資金在過去兩三年里並沒有真正的減少,是持平的狀態。由於美國資產價格已經回到金融危機之前的高水平,大家比較擔憂泡沫。所以,目前全球投資者還是看亞洲,亞洲看中國。中國仍然在保持增長態勢,此外中國還有有很多高質量的、持續增長的GP資金管理機構。

盡管看好中國市場,但蘇維洲提醒道,中國一級市場中機構投資人的數量比較少,仍以高凈值人群為主,市場發展處於比較畸形的階段。此外,中國私募市場的監管還需要朝更市場化的方向走,讓行業更健康地發展。

安大略教師退休基金亞洲區私募投資董事歐陽笑梅也表示,會督促國內的GP能退出就退出。“因為中國公司商業周期太快,資本市場的厚度又太薄,想利用公開市場在比較大型公司實現退出花的時間精力都很大。”

對於中國市場發展不夠成熟的情況,中金公司引導基金管理部董事總經理曲家浩解釋,中國市場大量的個人投資人對現金回流的期望較高,經常會有人民幣GP為了迎合LP的需求,證實自己的業績而投資自己並不擅長的項目。因此,希望有更多的機構投資者參與到PE、VC市場,促使GP在合理的預期下做出投資決策。

曲家浩還透露,自己加入中金後會參與一支由發改委和財政部發起的國家新興產業引導基金的管理工作。

他表示,這次政府引導基金的運作將會更加市場化,不但選聘了市場化的引導基金管理人,而且只要投資不超過限額,未來的投資決策都會在管理人層面進行,不受到行政幹預。這種模式由於擁有政策優勢,還會通過各地資源的支持,選擇當地各方面有優勢的基金,在探索市場化的同時加強專業化。

楊浩鋒認為,境外的主權基金是比較商業化的運作,國內的政府基金可能更多的是引導的作用。不論LP是國內政府基金還是境外的主權基金,都可以利用政府資源,進行跨國投資合作。


優衣庫不懼對手“挖墻腳”公開代廠名單 中國占到6成

優衣庫母公司日本服飾企業迅銷集團在日前對外公布了146家優衣庫(Uniqlo)品牌供應商的名字和地址。

記者註意到這份名單上日本本土的工廠僅有3家,其余的統統在海外6個東南亞國家分別是中國、孟加拉、柬埔寨、印尼、泰國和越南。其中,又以中國最多,占到60%的比例,這些服飾加工廠主要集中在江蘇省、浙江省、山東省和廣東省。

對於服飾類企業來說, 由於生產加工產掌握了服飾品牌的關鍵信息,因此,大部分服飾企業並不願意公開供應商名單。

去年掛牌新三板韓都衣舍(838711.OC)副總經理胡近東就認為供應商對於服飾公司來說是核心競爭力甚至是商業機密。以韓都這樣的公司為例,主要是少批量多品種,但這樣的訂單並非所有的工廠都願意接。所以他們通常會花大氣力去尋找開發潛力工廠,然後改造工廠來適應自己的下單生產節奏,打造更加適合自己公司的柔性供應鏈。“這需要長時間的打磨和適應,我們的核心供應商與我們合作已經有10年了。而我們也不願意對外透露自己的供應商。”

迅銷集團高級副總裁新田幸弘(Yukihiro Nitta)也表示,公布供應商名單無疑是冒著讓競爭對手知道集團“關鍵資產”的風險。那麽迅銷為什麽會公開自己的供應商?

在過去的數年里,西方媒體曝光了許多在“血汗工廠”的新聞事件,這引發社會對服裝工廠工人安危的擔憂。愈來愈多的人權倡導者和消費者集團強烈要求跨國型服裝公司承擔責任,為工人提供合適的工作環境。除此之外,服裝工廠所引發的環境汙染也是一個關註焦點。有觀點認為,如果公布供應商名單,也能夠方便第三方機構監測工廠環境,對工廠起到督促的作用。

人權倡導者對消費者購物習慣的影響越來越大,尤其是西方。拒絕對外公布供應商名單甚至會削弱公司的企業價值。1996年6月,一位12歲左右的巴基斯坦童工正蹲著手工縫制精致的耐克足球的照片,刊登在美國《生活》雜誌上。雜誌解釋說,他每天的工資僅為2美元。這引發了消費者對耐克產品的抵制,耐克公司因此遭受了沈重打擊。

全球戰略咨詢公司Roland Berger 東京辦公室負責人福田稔(Minoru Fukuda)表示:“鑒於全球越來越多的消費者開始關註工作條件及其他問題,服裝公司正通過展示透明度來提升品牌形象。”

按照迅銷集團CEO柳井正的想法,集團是作為全球性公司發展。目前,其海外市場除了亞洲的中國、韓國外,在美國、英國、加拿大、法國、德國等地也有開店。上月,迅銷宣布進軍西班牙市場。基於此,公開供應商名單對於海外擴張更為有利。

服飾行業營銷專家程偉雄認為對於迅銷希望發展成全球性公司的大型企業來說,公開供應商名單優大於弊,對外說明自己全球供應鏈的優勢、對於品牌商來說算是一種加分。“加工廠是核心競爭力,但不是機密,服飾企業的競爭還在於面料采購、商品企劃、款式設計、營銷策劃、銷售等等的環節,公開自己的加工廠名單並不意味全部。”

胡近東也表示,相較而言供應商對於中小型的時裝服飾企業更為重要。而諸如優衣庫這樣的傳統的大型供應商願意公開則表示對於合作夥伴的信任。

在名單中供應商中不少是品牌方的長期合作商,而優衣庫在有些工廠的加工訂單里占到大多數的80%。這也意味著對於這些工廠來說,優衣庫就是最大的“金主”。所以,即使名單公開,別家想要挖墻腳不是那麽容易。

早在迅銷之前,歐美的一些跨國大公司已經開始公開自己供應商名單。

2006年,耐克公開供應鏈上所有工廠的細節。耐克當時公布的海外生產商名單包括中國的124家、泰國的73家、韓國的35家、越南的34家,此外,還有遍布亞洲其他地區以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利等地的工廠。耐克的發言人李·溫斯坦表示,希望公司公開供應商的行為能夠推動整個行業前進。到了,2013年,瑞典快時尚服飾公司H&M集團也公開其供應商名單,由此該品牌成為世界第一個也是最大的將自己的供應商名單公開的成衣品牌。彼時,該公司負責人表示:“這份名單上的廠商涵蓋了我們將近95%的生產量,這是我們經過長期的努力,才得以建立的一個有力且具策略性的供應商鏈條,此次將所有供應商的名字、工廠甚至地點都坦誠公布,並不擔心同業對品牌的惡性競爭。”

上述公司認為,增強透明度,是大公司提升形象、吸引顧客的招牌。他們覺得一個富有社會責任感的公司能吸引更多的消費者。


告別保利地產10年職業生涯 余英轉身下一站不懼將來

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-10-25/1156324.html

每經記者 魏瓊 每經實習編輯 梁秋月

發酵了數天的保利地產高管變動終於塵埃落地。保利地產一紙公告宣布余英在保利地產10年職業生涯迎來終點。

10月24日晚,保利地產發布公告稱,近日保利房地產(集團)股份有限公司(下稱保利地產)收到保利地產副總經理余英先生提交的書面辭職書,余英先生因個人原因申請辭去公司副總經理職務,辭職後將不再擔任保利地產及下屬子公司任何職務,並對余英在任職期間所做的貢獻表示感謝。

《每日經濟新聞》記者查閱資料獲悉,余英生於1962年,2007年加入保利地產。在保利的10年期間,余英帶領保利廣州和保利廣東實現了快速發展。余英成就了保利地產廣州10年業績的蒸蒸日上,保利地產則成就了余英的地產生涯黃金10年。

圖片來源:余英個人微博

余英的地產生涯黃金10年

百度百科資料顯示,今年55歲的余英畢業於華南理工大學建築專業,曾在西北建築工程學院建築系任教,1997~2007年先後擔任廣州規劃局規劃處處長、沈陽市城鄉建設委員會副主任和國土資源局常務副局長。2007年余英迎來人生大轉折,加入保利地產,從此,拉開了地產生涯黃金10年的序幕。

圖片右二為1992年的余英(圖片來源:余英個人微博)

從講堂到政府機關再到地產名人,余英完成了職業生涯的華麗轉身。以“大膽、敢說、言辭犀利”著稱,“匪氣悍風,卻有赤子心胸”為外界對余英的評價,不知道從何時起,余英成為地產界敬重的“余老大”。

《每日經濟新聞》記者曾與余英有過數次近距離的接觸,采訪中的余英並不像微博上的嬉笑怒罵、情緒豐富,而是添了一份平和。在博鰲的采訪直播間,連續兩年余英的采訪時間都定在晚上11點到12點之間,由於大家聊天興致正濃,即便到了淩晨,余英仍在給來自全國各地的記者答疑解惑。輕聲細語、慢條斯理,眼角眉梢略帶微笑,余英給《每日經濟新聞》記者的印象猶如一個鄰家大哥。

在保利的10年時間,余英曾一度活躍在互聯網等社交平臺,在微博上發布樓市預測,獲得業內“預言帝”的美譽。在分管廣東保利期間,玩轉派茶葉蛋、跳減肥操、送秋褲等多種營銷活動,親身演繹地產圈的“城會玩”,也讓保利地產這家嚴肅的央企增添了創新活潑的氣息。

敢打敢拼,勇於創新,余英領隊下的廣州保利業績節節攀升,於2011~2016年間實現6連冠,2016年保利地產廣州銷售金額更是突破200億元。

“在保利幹3年相當於在其他企業幹5~7年”,余英視團隊為“集訓隊”,以狼性的戰鬥力,助力保利穩坐廣東地產頭把交椅。從2011年的100億元銷售金額,到2012年的半年百億,2013年半年銷售金額達到200億……再到2016年全年劍指600億元。保利廣東成為保利地產業績貢獻的重鎮,助力保利地產規模再上新臺階。

伴隨保利地產逐漸發展壯大,10年堅守保利地產大本營的余英也迎來了人生的黃金時代,成為業內首屈一指的“地產大哥”。隨著地產黃金時代的逝去,余英的地產生涯黃金10年在保利地產的一紙公告中宣告迎來轉折。

不念過往不懼將來

在傳出余英內退的消息前夕,9月30日,余英在微博上發表了一篇《一切過往皆為序章》的長篇微博,文中提及“無論我走到哪里,那都是我該去的地方,經歷一些我該經歷的事,遇見我該遇見的人”。

最終,余英離職的消息得到保利地產的官方證實。據《每日經濟新聞》記者了解,余英的隱退其實早有征兆,變動正在步步推進。

2017年3月,余英職位發生變動,當時保利城投與保利廣東公司合並,保利城投原總經理羅北生接替余英任職保利廣東董事長。余英則卸任保利地產廣東董事長,履新保利地產集團副總經理一職。管理重心也從華南轉向全國,負責的範疇也從一線營銷退到了二線的技術及品牌管理。

據《每日經濟新聞》記者了解,余英因身體不適於2016年年底進行手術,曾休養過一段時間。2017年開始余英微博的話題漸漸從關註政策市場轉向思考人生、專註建築和藝術。

從保利地產轉身,余英將去往何方?據媒體報道余英將擔任寶能控股總裁,據《每日經濟新聞》記者多方打聽,寶能相關負責人表示還不清楚,消息未得到證實。

甚至有消息傳出余英將去往母校華南理工大學任教。從余英微信發布的日常來看,近期余英有進行校友聚會,並於10月23日晚更新朋友圈,“曾經在這10年”,並配圖華南理工大學標誌性建築土木工程系辦公樓和建築紅樓。

余英下一站究竟將去往何方?《每日經濟新聞》記者聯系余英進行求證,並未得到回複。10月24日晚,余英再次更新朋友圈,直言烤羊肉串好吃,正享受當下的生活,似乎離職並未對其造成困擾。“不念過往,不懼將來”,這無疑是余英對“活在當下”最直白的解釋。


浙江商品房銷售額首破萬億 本土房企不懼“外來大鱷”

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2018-03-08/1197424.html

每經記者 程成 每經編輯 梁秋月

剛剛過去的2017年,全國商品房銷售額再創新高,達到13.37萬億元,但增速已回落20個百分點至13.7%,市場整體呈平穩態勢。不過,一個值得註意的現象是,浙江的商品房銷售額則在2017年創歷史新高,並首次突破萬億大關,達到1.23萬億元,同比增長28.5%,浙江市場的表現格外引人關註。

易居研究院研究總監嚴躍進在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示,“浙江房地產市場的快速發展,跟其較強的經濟實力、發達的民營經濟密切相關。像杭州、寧波、溫州等這些城市,經濟始終保持著活力,以及對外來人口的吸引力,也可以看到不少本土房企在這一波周期中迅速崛起。”

數據顯示,2017年全年浙江省典型房企銷售業績TOP10中,浙系房企占據6位,其中綠城中國、濱江集團、中梁地產位居前3位,祥生地產、華鴻嘉業、德信地產分別位居第5、6、10位,全國性龍頭房企融創中國、碧桂園、萬科地產也僅位列第4、7、9位。浙系本土房企業績表現亮眼。

區域市場發展均衡

2017年,浙江省商品房銷售額達到1.23萬億元,創歷史新高,同比增速也達到28.5%,為近8年來第2高,僅次於2016年。而在2016年,浙江商品房銷售額為9605億元,增速也達到52.5%。

“一系列國際重大活動在杭州舉辦,不僅能提升杭州的城市形象,對杭州城市基礎設施建設等的完善也具有積極作用,進而在一定程度上又能促進房地產市場的發展。”嚴躍進分析認為。

《每日經濟新聞》記者註意到,杭州在2016年成功舉行了G20峰會,而第19屆亞運會也將於2022年在杭州舉辦。同時,近日杭州官方發布的最新地鐵規劃信息顯示,未來5年,杭州擬新增地鐵規劃里程68公里至264公里。此外,“最多跑一次”政策無疑也對營商環境進一步改善起到積極意義。而在上市公司方面,至2017年底,浙江省擁有境內上市公司高達415家。

硬件、軟件的完善,顯然有益於提升城市活力和吸引力,而這又直接關乎一個城市房地產市場的發展潛力。

除此之外,2017年,嘉興市房地產開發投資724億元,躍升至全省第4位,同比增速51.3%,位居全省第1位。而去年5月,425家房企“血拼”嘉興土拍還歷歷在目,彼時嘉興樓市的火熱可見一斑。

CFP圖

“嘉興樓市的火熱,更多是因其處於環滬都市圈,承接部分外溢需求的結果。”中房數據研究院院長陳晟認為。“除了杭州、寧波、溫州這些傳統熱點城市外,像環上海都市圈的嘉興、湖州也承接了外溢需求,而高鐵的建設也將持續為這類城市帶來吸引力。”

在陳晟看來,浙江各地房地產市場並不像某些區域出現“一家獨大”的現象,各地房地產市場發展相對均衡、協調。

本土房企在競爭中崛起

根據中國指數研究院數據,2017年,全國百億房企同比增加13家至144家,百億房企的市占率超過60%。全國龍頭性房企碧桂園、萬科、恒大合約銷售額均突破5000億元,3家房企的市占率達到12%。“碧萬恒”也因強大的人力、資金等資源優勢,在全國多地的房地產市場對當地房企呈碾壓之勢。

但在浙江市場,浙系本土房企卻能在全國性龍頭房企的競爭中迅速崛起。

億翰智庫的數據顯示,2017年全年浙江省典型房企銷售業績TOP10中,浙系房企占據6位,其中綠城中國、濱江集團、中梁地產位居前3位,祥生地產、華鴻嘉業、德信地產分別位居第5610位,全國性龍頭房企融創中國、碧桂園、萬科地產也僅位列第479位,而另一家龍頭房企恒大中國卻沒能進入前十。顯然,在浙江市場,浙系本土房企表現亮眼,絲毫不懼“外來大鱷”。

據《每日經濟新聞》記者不完全梳理上述幾家浙系房企2017年投資布局數據發現,在浙江市場,祥生地產拿地36宗、德信26宗、中梁23宗、華鴻嘉信19宗、綠城12宗,投資金額分別達到272億元、171億元、108億元、113億元、181億元。從上述5家房企布局城市來看,綠城的重心在杭州和寧波,分別拿地5宗、3宗,而其余4家房企的重心則多在溫州、湖州、臺州、紹興、麗水、金華等三線城市,甚至在四線城市的瑞安、諸暨。

“與大多數全國性龍頭房企布局杭州、寧波熱點城市不同,一批浙系房企的投資更多下沈到省內的三線,甚至四線城市,既有效地避開了與龍頭房企的直接競爭,也很好地享受到了三四線去庫存、熱點城市需求外溢的紅利。”嚴躍進分析認為。


不懼調控 九龍倉(0004)鏖戰內地

1 : GS(14)@2011-04-16 15:08:21

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-20/zNMDAwMDIxNzMzNQ.html
不懼調控 九龍倉鏖戰內地
21世紀經濟報導 田新傑 上海報導 2011-01-19 22:22:41 評論(0)條 隨時隨地看新聞
一向在港資地產大鱷中表現極為低調的九龍倉(0004.HK),正在引起越多越多的關注。
九龍倉華東區域執行董事周成輝向記者透露,2010年,九龍倉幾乎每個月都有大手筆的購地動作,總計超過152.18億元,購地資金投入甚至超過其在香港
大本營的規模。「內地資產已佔集團總資產的33%,擬在5年內增至佔集團總資產的50%。」九龍倉拋出了在內地拓展的龐大計劃。
2010年,內地樓市調控空前嚴厲背景下,一向低調的九龍倉的表現讓不少業內人士大呼意外。某全國房企的上海公司投資部人士向記者表示,九龍倉最近幾年尤其是2010年的表現,只能用「來勢洶洶」形容。
強勢表現最吸引眼球的來自其土地層面的動作。來自九龍倉方面「2010年全國拿地一覽表」顯示,2010年九龍倉幾乎保持著「月投超十億、月進一幅地」的
發展速度。儘管2010年曾在香港以104億港幣聯手南豐集團奪得香港頂級住宅地塊,但與在內地眼花繚亂的動作相比,九龍倉發展側重點在內地不言而喻。
「2009年九龍倉全年共斥資100億元拿地。」周成輝坦言,2010年的土地投入再增50%。
進入2011年,九龍倉的購地勢頭絲毫不減。1月10日,九龍倉斥資29.1億成功投得位於蘇州市吳中區尹山湖兩地塊,面積共23.24萬平方米,用於發展高端住宅,成為集團在蘇州的第5個發展項目。
周成輝向本報表示,自上世紀90年代進入內地房地產市場,九龍倉在全國12個城市擁有房地產發展項目。早在2009年底,九龍倉在內地土地儲備和投資物業總面積就已超過1000萬平方米。
龐大的「賭注」押在內地,成為不少港資房企的共性。而發展的同時兼顧避險,則成為這些企業另一個重要課題。
「我們首先側重的是人才嶄露。」周成輝透露,2011年伊始,九龍倉就以「百年百億百人」為主題的業界大型招聘活動,一場聲勢浩大的「圈人運動」亮相上海。其次,佔據核心地段將是九龍倉城市發展的重點策略。
有分析師指出,側重高端產品的定位也是九龍倉在內地快速發展的另一個重要策略。從近兩年調控中高檔物業的表現看,其受影響明顯低於中低端產品,甚至銷量和價格還有相當明顯的漲幅。這方面,九龍倉在2010年的業績就嘗到了甜頭。

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