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最牛皮具店紅谷:不懼互聯網沖擊,一年銷售12億元

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1104/147458.html

從零起步,12年發展到1000余家門店,年銷售12億元。行業不景氣時,收購柯達200多家門店,李寧、安踏300多家門店。紅谷,這個源自麗江束河的皮具品牌,在經濟衰落期表現出極強的生存能力,它怎樣煉成?

\文/商界招商網  何俊峰

紅谷,這家擁有12年發展歷史、傳承了麗江束河皮匠文化的皮具店,稱它為行業最牛,並不為過。

2004年,柯達在傳統沖印業全線潰退,紅谷迅速出擊,在全國接手200多家柯達門店,成為全國社區商業圈一方諸侯。

2012年,體育用品商瘋狂擴張後不堪庫存巨壓,爆發閉店大潮。紅谷再次出手,將李寧、361、安踏、特步等300多家體育用品店收入囊中,一舉奠定步行街渠道的行業王者地位,年銷售突破十億元大關。

面對互聯網、移動互聯網洶湧浪潮,紅谷竟稱“並未受到太大沖擊”。強勢增長下,這家皮具店究竟有著怎樣的秘訣?

不怕互聯網沖擊

互聯網的熱浪從去年延續至今。商業思想必談“互聯網思維”,商業模式必言“O2O模式”。而紅谷似乎只是個看客,看著圈子里互聯網沖擊下的熙熙攘攘,卻顯得異常冷靜:“互聯網確實成就了一些神話,可更多轉型失敗的案例卻被選擇性忽略。”

低加倍率

在紅谷副總裁周攀峰看來,同行業內,受到互聯網沖擊最猛烈的,是加倍率高的品牌。

什麽是加倍率?

加倍率是售價與成本間的倍數關系。拿服飾而言,進入百貨商場的服飾加倍率通常在10倍左右。就是說,在商場一件售價1000元的衣服,面料成本可能僅有100元。盡管有手工、房租、人工等成本,可其中的利潤依然豐厚。

於是,當互聯網電商來襲,房租、人工等成本通過網上店鋪被大幅削減,加之沒有中間分銷商,同樣一件衣服網店售價往往比商場低得多,這也就是互聯網沖擊的直接來源。

但紅谷皮卻有著行業最低的加倍率,而且將大部分的利潤都讓給了總代和加盟商。

低庫存

除了低價倍率之外,低庫存風險也是紅谷在互聯網沖擊下,乃至經濟不景氣時依然保持高速發展的原因。而這個原因與行業的天然屬性有著密切關聯。

“國際知名的奢侈品品牌,比如LV、古馳、愛馬仕,都是從皮具發家,然後開始多元化經營。”

紅谷副總裁周攀峰認為這並不是偶然,而是和皮具行業的天然優勢分不開的。

做皮具有兩大天然優勢:一是無尺碼困擾,二是無換季煩惱。而這兩大問題恰恰是服飾品庫存高企的主要原因。

對於服飾行業而言,斷碼是經常遇到的難題,進貨時尺碼的選擇需要極其豐富的店鋪管理經驗。但是對於皮具行業來說,卻不存在這個困擾:箱包沒有尺碼之分,僅有的皮帶無非是打孔、截短,操作上並不複雜。

比起尺碼問題,換季往往讓服飾行業更為頭疼。

一家商場的服裝店一月銷售100萬,其中有30%或許是原價銷售額,30%八折銷售,30%五折銷售,剩下的是更低折扣的銷售。

皮具沒有換季之憂,紅谷提倡“時尚不打折”,一年之內除了7月份的周年慶以及VIP會員打折之外,其余時間一概不打折。

因此,比起月銷售100萬的服裝店,盡管紅谷可能只做得到月銷30萬,但因為折扣相對穩定,算起來毛利率比服裝要高。

除了天然優勢外,低庫存的秘密還在於獨有的訂貨制度。

訂貨制+補貨制

不同於傳統的鋪貨制,紅谷每年會召開三次大型新品訂貨會,並采取提前5個月的訂貨制和補貨制。

今年春季發布今年秋冬的新品,今年秋季發布明年春季的新品,按照這樣一個周期,加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握,選擇訂貨的款式與數量,順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

這樣一來,公司發貨總數即為銷售總數,總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量,極大降低庫存風險。

2012年,在服飾行業,以運動服飾為代表的企業經歷瘋狂擴張後,由於庫存消化速度跟不上開店速度,加之電商低價帶來的沖擊,迎來關店大潮。而紅谷靠著“低加倍率+低庫存”的行業優勢,不僅逆勢增長,而且一舉吞下運動服飾關閉的店鋪300多家,當年銷售突破10億大關。

早在2004年,柯達閉店潮,紅谷就曾“撿漏”200多家店鋪。行業不景氣時,紅谷逆勢而為,大力發展實體終端,在互聯網沖擊實體之下反而愈加猛烈,這源自於紅谷商業模式中渠道的特殊地位。

分銷不死

互聯網思維中,除了粉絲經濟、用戶至上之外,最被熱捧的概念無外乎“分銷必死”,這也是O2O模式的出發點。但是,難道傳統行業多年苦心經營的渠道,在互聯網這短短幾年的沖擊下,就真的不堪一擊?

在紅谷副總裁周攀峰看來,在皮具行業里,受到沖擊的分銷渠道其實是兩個極端:一個是頂尖的奢侈品,一個便是低端的地攤貨。

低端的地攤貨是箱包里的快消類,不講求售後服務,只是圖個便宜;而頂尖奢侈品里的A貨超仿,在款式質量幾乎相差無幾的情況下,價格能降下來大半,淘便宜的這部分人,自然也不用講究售後。

於是,我們可以發現,O2O作用於商家是渠道的削減,對於消費者而言,則是價格的降低。而這部分價格敏感的消費者,品牌忠誠度往往比較低,對於定位中端偏上的品牌而言毫無吸引力。

紅谷的定位是中高端客戶,對於這部分消費者而言,千元的皮包如果網上購買,在皮質、色澤、大小、走線等等細節往往有所猶豫,線下實體的體驗購買才是主流選擇。並且,在紅谷看來,產品只是銷售的一部分,售後才是品牌生命力的拓展與延伸,而這一部分功能正是分銷不能被取代的核心。

在紅谷的終端店鋪,任何人、任何品牌的皮包,都可以拿過來免費清洗和保養。而且,店鋪內專門設置有休息區,免費提供飲料、時尚雜誌,同時還有多種多樣的兒童流行玩具,使帶孩子女性不因分心照看孩子而無法挑選包包。另外,終端店里還設有DIY專區,在這里,顧客可以了解紅谷產品從理念到最終產品的整個制作流程,使得品牌理念深入人心。

正是靠著產品精良的品質與全國1000余家專賣店的頂級售後服務,紅谷積累了300萬VIP顧客,30萬VVIP顧客,客戶返購率高達70%。靠著高返購,紅谷加盟店鋪在積累一定的顧客後,往往不需要發展新顧客就能夠活得很“滋潤”。

目前,紅谷的加盟店占總門店數的70%,並以每年100家以上的速度增長,而且存活率高達95%,並且在“轉向電商、轉向直營”的大環境下,也能創造出加盟奇跡。

在紅谷的經營理念里,分銷不只是渠道的延伸,更是品牌的延伸。

盡管互聯網對紅谷沖擊不大,但並不意味著不去轉型。紅谷副總裁周攀峰認為:“面對互聯網,紅谷需要的是融合,而不是迎合。“

O2O:融合而不迎合

雞蛋是從外面打破是食物,從內部打破則是生命。

2013年底,紅谷啟動了O2O的戰略部署,方針只有八個字:制定規則,總部讓利。對於紅谷來說,O2O不是顛覆,只是工具。

像紅谷這樣的連鎖加盟企業,線上與線下融合最大的難點便是利益分配,如何制定遊戲規則很重要。

紅谷目前的電商平臺已經搭建完成,天貓、京東、唯品會加上紅谷商城,一年銷售額達到一個億。但是紅谷從未大力推廣電商平臺,這容易引起線下加盟商的抵觸情緒。而在紅谷的戰略里,電商平臺也不是大力推廣的方向,如同上文提到,考慮到線下渠道對於品牌的重要性,紅谷將O2O作為服務加盟商的工具。

紅谷的遊戲規則中,電商平臺成為總部幫助線下加盟店增加店效的一種扶持手段,線上的銷售收入,總部只拿基本的成本費用,大頭依然還給代理與加盟商。在未來規劃里,所有電商平臺只是起到產品展示作用,線上訂單都會根據“就近原則”分發到離消費者配送地址最近的實體店鋪進行配送。

舉個例子,山東的消費者通過電商平臺購買了紅谷的產品,那麽這筆訂單的利潤中,總部的電商部門只拿5%的基本費用,10%分配給山東總代,10%給山東二級代理,發貨店鋪占60%,剩下的則給發展這位顧客成為VIP的店鋪。

目前,紅谷逐步上線網上商城、移動端的微信商城,並與此前的天貓商城彼此打通,實現線上線下同款同價。而O2O除了意味著通過線上電商協同線下加盟商之外,還有在內部打造消費者、代理商、加盟商與公司之間多層的信息流平臺,使市場一線的信息直接反饋到公司,從而讓紅谷的決策更加有效。

紅谷有一個企業內網平臺,針對全國1000多家專賣店開放,每個專賣店的店長、員工以及公司的代理商、加盟商等都可以登錄企業內網。一方面,他們可以看到公司在上面發布的信息及零售經驗分享,更重要的是他們可以通過這個內網平臺向公司提意見,而這個意見是總經理負責制,由總經辦直接處理。

不僅模式上與新時代融合,紅谷的品牌文化也在不斷叠代升華。

2009年,紅谷在麗江束河投資興建業內第一家皮革博物館;

2012年,投資興建了國內首家箱包文化主題博物館;

2014年,知名影視女明星陳數出任品牌形象代言人,7月27日,紅谷30家第四代形象專賣店在全國同步開業,刷新紅谷單日新開店數的歷史記錄。

在剛過去的十二周年店慶活動中,半個月內,全國終端銷售額突破一億元,創下紅谷促銷業績新記錄。

從零起步到銷售額12個億、1000余家店鋪,紅谷用了十二年。談到未來十年戰略規劃,紅谷董事長鄧申偉說:“皮具消費市場沒有天花板。紅谷會長得很大,這只是時間早晚的問題。未來8-10年,紅谷年銷售額做到60到100億元也是有可能的。”

對於鄧申偉而言,紅谷不只是一家企業,更是一個應該被傳承的品牌與事業。

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