它曾經沒一樣產品賺錢，董事長林啟聖接手大改革，二○一三年毛利首度轉正，跨進利基產業，營收倒吃甘蔗。 德國寶馬、美國通用汽車、中國比亞迪……等國際重量級車廠想開發電動車，通通得看這間台灣小廠的臉色。它，是艾姆勒車電。 這家資本額不到六億元、二○一五年營收不到三億元的小公司，卻是全球最大的電動車銅製粉末冶金散熱器供應商。 狠賠十八年，去年才賺錢舉凡BMW電動車i3、i8，今年出產的高階車款賓士E系列、S系列，以及通用汽車的雪佛蘭伏特（Chevrolet Volt），都裝載它出產的散熱模組。「你在街上看到的電動車，除了Tesla（特斯拉）跟Toyota（豐田），都是我們家的，」艾姆勒車電董事長林啟聖自豪說。 但在此之前，艾姆勒歷經了十八年的苦戰、累計虧損金額高達二十一億元，直到去年才轉虧為盈。 艾姆勒的前身，最早可 追溯到一九九八年成立 的旭揚熱傳，當時專注研發散熱晶片，供電子 產品如電腦中央處理器 (CPU)使用，後來隨電子業急速發展，市場競爭激烈，經營不易。 於是，它開始思考轉型。 電子轉車用， 技術先馳得點 二〇〇七年，電動車市場竄起，美國電動車廠 菲斯克與特斯拉才剛發 跡，看好後勢，艾姆勒決定從電子資訊業轉向車用電子。這時，已歷經四次國際創投公司易主經營。二〇一一年，艾姆勒車電正武成立。 林啟聖聽從創投友人建議，共同投資並接手治理。但他看了財報，卻是直搖頭，對這公司的第一印象竟是「離譜」! 「拿財報來看，我以為我看錯，沒有一個產品是正毛利。」林啟聖大刀闊斧改革，如撙節經費、整頓人事。二〇一一年，營業毛利才首度轉正。 接下來，艾姆勒要做的是，開源。它雄占全球電動車散熱模組市場，最重要的關鍵，就是銅製的MIM(金屬粉末射出成型)技術。 手握累積十八年的銅製散熱經驗，雖然換了一個截然不同的領域，但有過去長期累積的核心技術，將其發揮到爆發成長的車用電子市場，讓它比對手更快先馳得點。 尤其是風起雲湧的電動 車。「我們的核心，一直在做晶片的散熱，」林啟聖說，晶片散熱應用範圍廣，舉凡手機、電腦、飛機都需要，艾 姆勒「殺人戰場」的利 器，就是採用散熱效果比鋁還要好三倍的銅。 但選對材料還不夠，下一步是工法，電動車運轉時，由電池模組提供直流電，輸出到馬達，需要逆變器(Inverter) 將直流電轉化成交流電，電力轉換時會產生熱能，為了順利轉換電力，逆變器內部負責過流、過壓的IGBT(絕緣閘雙極電晶體)，須覆蓋高效能的散熱模組，才能快速散熱，避免晶片因熱而當機，讓車體安全運作。 林啟聖比喻，IGBT晶片就是控制器，形同電動車的心臟，例如駕駛座輸出的訊息，或者踩電踏板、踩煞車，每一個動作都會先傳回IGBT，再傳達到電池與馬達等處。因此,心臟要能強而有力的運作，就容易產生越多熱能，需要越高功率的散熱模組。 製造工法則可採鍛造或 MIM，後者的好處是，粉末射出技術可製成精細且不同形狀的接觸面，增加元件與熱能接觸面積，提升散熱效果。 一位車業產業分析師表示，銅製粉末射出成型技術門檻高，從設計到量產，就要三年時間，且艾姆勒生產二十乘二十公分的大尺寸散熱模組，難度更高;目前「國際上看不到競爭對手」。就算有業者想進場跟艾姆勒競爭，還得先熬三年，而且，有技術、有資金，還要有客戶願意埋單，這對新進者並不容易。 至於艾姆勒的另 一項成功關鍵，則 是打進車用電子一 線廠Ticrl的供應 鏈，三大國際客 戶包含了英飛凌 (Infineon、德爾福(Delphi)、德國馬牌(Continental)。 其中，占艾姆勒去年營收六五％的第一大客戶英飛凌，是全球市占率七成的IGBT晶片業者。「打進Tierl很不簡單，代表他的技術是國際大廠認可的，」富田電機董事長張金鋒分析。 產業剛起步，年成長飆30％ 艾姆勒打進車用電子一線 廠，主要是當初成立公司的創投引薦。艾姆勒幫英飛凌代工，與德爾福、德國馬牌則採客製化設計。「只要他們拿到訂單，就等於我拿到，」林啟聖說，從源頭與客戶共同設計，即使有競爭者想搶單，也做不出相同產品。 此外，市場產值小，亦是艾姆勒容易寡占的優勢。一個散熱模組產值僅約五十美元，以今年全球電動車的目標銷量約七十萬輛計算，全球產值僅三千五百萬美元。但成長爆發力強，永豐投顧研調處預估，全球電動車市場於二〇一五至二〇一八年複合成長率將逼近四五％，二〇一七年電動車銷售量可望站上一百萬輛大關。 「現在到哪找一年成長三〇％的產業？」林啟聖坦言，艾姆勒卡位的產業市場小，著眼的是未來的成長性。 「這市場margin(利潤)很小啦，有錢的不想做、沒錢的進不來」，林啟聖有自信，艾姆勒在「做對的事」，專注銅製粉末冶金散熱領域，就能「穩坐世界第一」。二〇一七年還有銅鑼新廠投產，產能是現有林口廠的五倍。 電動車市場競爭白熱化，艾姆勒這顆電動車新星，站在對的產業浪頭，未來能否持續挾著利基技術、提高良率，「把事做對」，將是未來它能否持續爆發成長的關鍵。 撰文者王柔雅 | ||||
緯創、金寶日夜運轉的代工廠，是台灣首先採用協作機器人的廠家，全球新舊大咖搶進新戰場，正式宣告「機械同事」時代來臨。 台北國際電腦展（Computex）起跑，一向低調的四大工業機器人家族也浮上檯面。其中，以全球最大工業級機器人廠商ABB今年的首次參與，最受矚目。 小小的台灣，為何會成為他們眼中的重點戰場？四大家族神秘面紗背後，又有何盤算？ 在理解之前，你得先認識工業機器人。它，就是安裝在工廠生產線上的機器手臂，它們可舉重超過上百公斤，比人類手臂更靈活，不僅能三百六十度旋轉，還能連續工作二十四小時，是「三K」產業（即太髒、太辛苦、太危險）老闆最得力的員工。 這些工業級機器人遍布全球工廠，當你我還在夢鄉時，它們把食品加工廠的餅乾和披薩配料包裝並堆疊成品；它們也和人一起工作，幫蘋果手機、戴爾電腦焊接、拋光、上塗料。 為何不先選中國？ 因為研發能量都在台灣 當全球製造人力短缺，其已是全球製造業的解方。新科總統蔡英文把「智慧機械」放入她的經濟施政藍圖裡，五二○就職後不到兩週，經濟部就找來科技廠英華達、宏碁、研華，會議現場擠滿各行各業代表，大家都在問：如何用機器人？ 除了ABB外，包含強調人機協作（見後文）的小型機器人公司，如丹麥的優傲（Universal Robots）分公司六月也在台灣開張。 其實，台灣早已是這些工業級機器人大廠的指標性部署之地，如同全球般，台灣七成市場，一直被四大機器人家族長期獨占。它們，分別是來自瑞士的ABB、德國的庫卡（Kuka）、日本的發那科（Fanuc），以及另一家日廠安川電機（Yaskawa）。在四大工業機器人家族進軍中國前，台灣是它們的亞洲基地。 最早來到台灣的是發那科，它在一九八六年就在工具機大本營的台中工業區設立子公司；最慢的是安川，遲至二○○一年九月來台設公司。 「因為所有研發能量都在台灣。」兆和豐科技總經理張錦濱說，身為台灣夾爪龍頭，張錦濱和四大家族打交道已經十多年，是四大家族的客戶。 張錦濱進一步解釋台灣對四大家族的重要性：台灣在半導體、3C電子製造業、工具機產業等，都是研發源頭，「一間蘋果機殼廠，一買（機器手臂）就是兩千台，台灣是規格制定者，中國只是生產基地而已。」台灣有何重要性？ 廠商、系統商逾400家 一位四大家族的台灣經理人也說，工業級機器人在生產線上追求高度穩定性，一旦經過台灣大型製造廠商如鴻海、可成等認可，中國製造廠雖多，但全都跟進台廠所要求的規格，譬如打磨機器人的軟硬體條件，速度要多快、搭配什麼製程等。 台灣小，但有四大家族無法忽視的重要性，這從台灣機器人廠商有十五家（兩家本土，十三家外商），並衍生出多達四百家的系統整合商（SI）可見。 過去，四大家族能夠壟斷這門生意，是因為他們牢牢的掌握六十萬件機器人的多數專利。它們在全球各自有其擁護者（見表）。 這次登上電腦展，是年營收最高的ABB，它是由瑞典與瑞士兩家百年公司合併而成的全球最大電氣工程公司，機器人所屬的自動化部門貢獻其三分之一營收。台灣包含鴻海和和碩旗下的機殼廠鎧勝，都是它的客戶。 剛被中國美的收購的德國庫卡，其機器人在全球汽車工業的應用率排名第一，舉凡通用到保時捷、BMW與法拉利等，全是它的客戶，號稱是精品級的定位。有人以為，庫卡是為了「錢」把自己賣了，但它二○一四年才剛剛迎來創十九年來新高的營收和淨利，引進中資，其實是為了搶進中國市場，只好找來強而有力的靠山。 發那科，包含台灣工具機領導業者、機殼大廠等都用它，也是四大家族最賺錢的一家，當其他三家淨利率在三％至六％不等，它卻以二八％遙遙領先。 最後一家是日本百年企業安川，和ABB電氣起家背景類似，安川開發的核心機器人著重在焊接、裝配、噴塗、搬運。 更多業者來搶灘！ 蘋果「鐵同事」受歡迎 有意思的是，這次的機器人大戰會浮上檯面而受到矚目，關鍵在於，另一群破壞式創新者正登陸台灣，跟四大家族叫陣，甚至正大舉搶下擁有最多預算的電子業客戶。 過去，電子業雖然預算高，但是自動化的進度卻不如預期，張錦濱說，「關鍵在電子業產品生命週期短，兩至三年換一條（生產）線，」生產線一換，工業機器人軟硬體設定就要全面翻新，風險高，且投資過大。 然而，新挑戰者推出的協作機器人，體積小，重量在三公斤到十公斤左右，售價可以低至新台幣二十萬元，是四大家族價格的三分之一，訴求的是：彈性。因為輕巧，工廠不需要用安全圍籬把它們和人隔離，增加工廠效率之外，它們也不需要工程師在旁監看，被定位為作業員的「同事」，隨時能帶著走。 據了解，包括緯創、金寶、仁寶等代工廠，用的機器人不是四大家族的，而是優傲和Epson等新業者的產品。 台灣電子產業的缺口，被一群協作機器人廠商補足。來自丹麥的優傲短短八年間，從無到有，營收從零一路狂飆到新台幣二十億元，稅前盈餘高達三億一千七百萬元，淨利率高達一五．八五％。在一位四大家族高階主管眼裡，它們正帶來改變。 這次ABB決定參加電腦展，浮上水面，就為展現它首款協作型機器人迎戰對手。 「機器人以前是做人類不能做的事情，手臂又大又重，但現在是要取代人手可做的事。」ABB台灣協理蔡景淳說。 其餘的新進者甚至包含：蘋果。今年三月，蘋果發表新機，但四大家族主管們緊盯的不是手機，而是那一支在十一秒內完全拆解iPhone的機器手臂「Liam」，第一時間，他們都在問，「那是誰家做的？」後來，得知那是出自蘋果之手，各家更是心慌慌，因為這代表蘋果越來越不需要它們了。 其他新進者，包括廣達集團旗下的光電廠廣明、連接器正崴集團等，也正開始生產自己的機器人。 根據波士頓諮詢公司（BCG）報告指出，全球工業機器人出貨量將在未來三年內增加一倍，且可為台灣製造業省下兩成二的勞工成本。雖然工業機器人早在過去三十年就出現，但隨著競爭者眾，單價降低，未來勢必將更普及。 機器人變成你我同事的時代，正式到來。 【延伸閱讀】蘋果、賓士都少不了它們！從做飲料到裝手機，機器人包辦—四大工業機器人家族日本 發那科(全球累計銷售量第一) 1958年成立 客戶：蘋果、特斯拉等 營收：60.81億美元 淨利率：28% 主力應用產業：工具機、電子日本 安川(日本第二大機器人廠) 1915年成立 客戶：分散各產業 營收：36.57億美元 淨利率：6.2% 主力應用產業：半導體 德國 庫卡(歐洲車廠市占率第一) 1898年成立 客戶：BMW、賓士、可口可樂 營收：33.34億美元 淨利率：3% 主力應用產業：汽車 瑞士 ABB(全球最快累計銷售到達20萬台) 1988年成立 客戶：Ikea、蘋果等 營收：354億美元 淨利率：5.4% 主力應用產業：電子、食品註：庫卡此處淨利指的是稅後收入(EBIT)。安川財報年份是2014年，其他三家皆為2015年 資料來源：Google Finance，發那科、庫卡、安川2015年年度財報 整理：顏瓊玉 撰文者顏瓊玉 | ||||
首屆痛客大賽，讓近三千金點子齊聚中國最大大數據博覽會，在名為「需求」的商機中，創客們，你們看到痛點了嗎？ 當個創客已經不稀奇，能當好一個「痛客」，才正in。 什麼是痛客？走進中國規模最大的貴陽大數據博覽會痛客大賽展區，滴滴出行、大眾點評……，一個個中國正夯的新創企業案例，映入眼簾。 創客想：要給消費者什麼 痛客想：消費者需要什麼 「痛客是先有需求再做產品，創客則是先有產品再找市場。」中國第一屆痛客大賽主辦方痛客夢工廠執行長陳東說，能夠打中消費者心中尚未被滿足的「痛點」，就是痛客最關鍵的能耐。 例如，滴滴出行創辦人程維發現許多人經常抱怨叫不到計程車，便抓住這個痛點，開發出媒合乘客與司機的打車App，替中國數億人解決了通勤問題。 陳東認為，痛客和創客差異在於，前者從需求端出發，想的是:「消費者需要我做什麼？」後者看重的則是供給端：「我要給消費者什麼？」當痛客提出想法後，創客再對此拿出辦法，進一步商業化。 以中國為例，現在其極需要痛客，背後反映的，是創客泡沫化現象。截至去年底，全中國平均每天新成立一萬二千家公司，其中「小微企業」(編按： 指個人經營的微型企業) 平均壽命竟不逾三年。 不僅是中國，太多 人的失敗關鍵都是： 找錯痛點，盲目樂觀而缺乏對市場的正確理解。 為了解決這個問題，北京中關村裡出現一群人，他們或許不像創客那麼有創意，能想出獨一無二的商業模式，但卻有敏銳的洞察力，從消費者的抱怨中找到商機，並提出解決方向，協助創業家更了解市場。 什麼人是好痛客？ 他們對自身工作觀察很久 今年三月，數博會正式舉辦中國第一屆痛客大賽，吸引超過兩萬人報名，最後剩十名角逐冠軍。主辦單位也找來十名創客，和這群痛客搭檔，從其挖掘的痛點出發，找出可商業化的解決方案，一旦成立公司，痛客也可入股、分紅。 例如，前十強中(見七十四頁表》，有基層公務員提出「偏鄉師資不足」痛點，計畫開發類似優步(Uber)的師資共享平台，由平台媒合找不到職缺的教師和學生，並提供一套鑑價機制，讓雙方依據科目、時數、地區等條件議價。 對此，數博會痛客大賽展區負責人李羿衡觀察，多數參賽者所提出的痛點，都來自他們工作領域長年觀察，有人甚至是地方銀行行長，想解決小公司借貸不易的問題，和現在中國許多大學生沒畢業就想創業很不一樣。 不過，創業為何一定要打中痛點？又該怎麼做，才能成為一個好痛客？ 「該如何測試顧客會不會埋單這項產品或服務？只要回答一個問題：「人為什麼消費？」最主要的答案是，為了對抗痛苦。」《突破創業》一書便提到，消費者的抱怨是企業最重要的資產，與其滿足「舒適點」，人們更願意為了劇烈、迫切性的痛點花錢，「就 像賣阿斯匹靈向來比賣維 他命容易一樣。」因此，對企業來說，做 「痛苦的生意」其實比做 「開心的生意」還要好，更容易長久經營。 怎麼做能抓到痛點？ 想你的顧客整天在做啥 找到抱怨，打中痛點後，接下來，則是挖深它。中 國最大的貨車服務平台 「貨車幫」便是一例。 去年十一月，阿里巴巴 集團創辦人馬雲和美國總 統歐巴馬在A P E C會議碰面，他特別向歐巴馬介紹的中國新創公司，就是貨車幫。 貨車幫成立五年，目前融資金額逾一億美元，騰訊也是股東之一。能同時獲得兩大巨頭青睞，全因為創辦人戴文建替中國一百五十萬貨車司機解決了送貨問題。 從事物流業超過十年的他，發現司機載貨前往目的地，回程即便沒貨可載，卻得照付油資、過路費，想多跑一趟賺錢，還得繞到別的集貨地取貨，原本一天賺人民幣六千元，開銷扣一扣，只剩三千元。 「該怎麼提升司機工作效 率，同時為他們賺更多錢？」他找到痛點，開發一款APP，就像貨車版的滴滴出行，企業一旦登錄，便能即時找司機送貨，也方便司機找貨，降低空車率、縮短載貨路程，一年就幫旗下司機省下人民幣一百億元油錢。此外，貨車幫還包辦保險、維修，甚至新車、二手貨車交易，讓司機離不開它。 戴文建能有今日成績，靠的是五年跑遍十三個省分，在各大物流園區開餐廳、電影院，還為司機量身訂做手機，拉近和他們的距離。唯有如此，才能不斷挖掘痛點，走在市場之先，成為第一大業者。 「想想你的顧客一整天都在做什麼。」美國夏菲顧問公司(Schaffer Consulting)執行合夥人隆恩．阿胥肯那斯(Ron Ashkenas)曾在《哈佛商業評論》中指出，許多公司只從性別、年齡、職業等各種數字，分析消費者行為，卻對他們的真實生活一無所知，遑論從中找到尚未被滿足的需求。 「站在風口上，豬都會飛。」過去幾年，中國創業圈最流行的便是這句話，指跟對趨勢，不管什麼樣的企業都能成功，但風停了，一家家乘勢而起的公司卻跟著倒。如今痛客的出現，也代表一切將回到更理性的思考，唯有越貼近消費者，找到他們內心最深沉的痛點，才可能在泡沫後屹立不搖。 撰文者康育萍 | ||
會不會有一天我們都變成臉盲呢？這是最近某一天我參加完一場婚宴後，內心的問題。 以往參加這類聚會，跟陌生人坐在同一桌，總是得要禮貌性的問候，看著對方的樣子揣測他們的身分，掂一掂彼此的輩分。 不過現在可輕鬆了。等菜的時候，一桌十個人，人人低頭滑手機，上了菜，大家目光不用碰觸，客套話不用講，迅速夾點菜，又低頭滑手機。一場婚宴結束，左右坐的人臉長什麼樣子，已經不在許多人的意識範圍。 「如果從小就不用抬頭看人臉，只有低頭看手機，會不會最後沒辦法跟真人一起相處？」更早前，有一天我在商周學院大店長講堂活動中，開玩笑這麼問一位社群行銷很厲害的年輕CEO，沒想到他一臉認真的回答我：「會喔，我現在就不習慣跟人在會議室裡開會，我不喜歡四目相對，用線上群組開會比較放鬆。」眼睛不看人臉的社會，對未來的教育將產生什麼樣的挑戰？ 恰好，五月下旬當我與同事赴愛沙尼亞採訪時，遇到一個特別的教學現場：那是愛沙尼亞首都塔林的一所小學。當天二年級與三年級一起上了這個國家的小學生都要上的程式課。 有意思的是，下課前，老師帶著小朋友一起看教室門口貼的許多張人頭照片（有名人也有素人，有好人也有恐怖分子）。老師問：這個人是誰你認識嗎？他的表情給你什麼感覺？你猜他的職業是……？ 我問老師，為何程式課結束卻來這招？她說，因為現在的孩子在虛擬空間時間越來越多，對於人的慼覺卻越來越缺乏，包括對表情的解讀都弱化了，所以她們設計了這樣的橋段來幫助低年級的小朋友重拾對人臉的興趣，這既是認知的教育，也是安全的教育，讓孩子知道觀察人的表情外觀，是一件辨識善惡重要的事情。也可以減少因為看不到、聽不到，就沒有慼受、沒有同理的無臉霸凌（在網路社交群組上的霸凌）。 這就讓我想到，美國的情緒教育法案「Academic，Social and Emotional Learning Act」，兩年前已經進入國會提案，有可能未來成為美國高中以下的必修課。目的就是希望解決美國學生日漸無法認知、慼受別人與自己的情緒。所有的學習都將由學習辨識開始。 表情與情緒認知，未來恐怕跟數學、英文一樣，變成必須特別教導的一門課了。 撰文者孫秀惠 | ||||
一個傷害，你要讓它痛幾次？一個人在工作的時間如果只想「拿多少錢做多少事」，那不論他拿到多少錢都是賤賣的，傷害一定多次。 比方有兩個人，一個人薪水三萬，另一個五萬，是拿五萬的比較值錢嗎？不是，要看他們投入的狀況。也許這位領薪五萬的仁兄說：「我價值十萬，你才給我五萬，好，那我隨便做做。」如果他只用錢來衡量這段時間，首先，他無法發揮所有的潛能。第二，因為他不會非常努力，所以沒有最大回饋。三，他一定常常浪費時間在抱怨。四，一直抱怨的人，會吸引周圍同類的人，彌漫著負面能量。五，開心時間變少，人緣變壞，身體變差。 這種「給我多少錢做多少 事」的念頭真是一種傷害，而且不是痛一天，可能三年、十年，都白做工了，人生都打壞了，至少是傷害五合一！但如果你說，給我五萬沒關係，我不但做這五萬的事情，我還多做其他事，我在這個公司多做是「多賺的」，這念頭一轉，差別就很大。 我自己一九七九年進嬌 生，從打字員開始，薪水從六干五百一元，慢慢成為行政主管，薪水三萬六干五，管三個人。一年半後，慼覺到天花板了，老闆好心介紹我去另一家公司。一去面試，主管認為我過去的經驗不管用，一砍薪水降到一萬六。 我想反正一時也沒工作，就努力學習，聽主管和客戶談策略，看創意人員演練有紀律的創意。而當我看到公司一些做法不太同意，也告訴自己以後絕對不要重蹈覆轍。所以撇開薪資，自己學到許多「可以用」與「以後絕對不會做的事」，獲益良多。 更棒的是，我賺到今生最重要的兩個摯友，陪我在人生道路上，一路前行，就算我都沒賺到先前薪水，我都覺得太值得了。但若我看著錢，數著饅頭，隨便應付工作，並隨時尋找外面的工作機會，這兩個人不會瞧得起我，更不會和我做朋友，更遑論深交了……。我每年都這樣問自己：「如果今天公司不給我薪水，我還會不會想做這個工作？」而答案也都是肯定的。 如果你不要只想到「我拿到多少薪水」，而是「我獲得多少」、「我總所得多少」，你就會把你愛的事做得更好、把潛能發揮出來，而且我個人經驗告訴我，該你的，老天一定會用很多不同的方武給你的。（本專欄隔週刊登整理．李盈穎） | ||||
311重創觀光、集客數創新低，還碰上迪士尼樂園週年慶搶客，如何扭轉沒錢、沒資源困境，總座森岡毅說：「把創意擠出來！」 日本環球影城開幕後，比任何主題樂園都快突破一千萬來訪人次，第一年甚至多達一年一千一百萬人。之後人潮卻銳減為八百萬人，我就任前那幾年只有七百萬人次。 我來到這裡後的三年，影城業績飆升，二○一二年度集客數甚至成長至低迷時期的一．四倍，達到一千萬人次。 有人因為我不斷發想出革命性創意，稱讚我為「創意人」。其實我與那些能湧現源源不絕創意的天才相反，我的腦袋只有邏輯與數字跑來跑去。 然而絕非創意人的我，腦袋竟也在進退維谷之下甦醒，發想出點子。反覆操作下，我找出一套穩定激盪創意的方法。 哈利波特主題樂園開幕前一年，我們面臨兩個巨大的負面衝擊，一是二○一三年是東京迪士尼樂園三十週年，迪士尼會想盡辦法提升人潮。二是抱有「影城明年蓋好哈利波特樂園再去」的消費者不少。 這兩個負面衝擊加起來，營業額會少一五％，足以致死。 資金少得如「麻雀的眼淚」 於是我開始思考「假設負一五％無可避免，那就要準備能增加二?％的對策。就我估算，即便靠大型遊樂設施成功打出全壘打，若只有一球，是完全不夠的。要達成這種大規模的成功，我們必須在二?一三年擊出兩次全壘打。然而，影城已將投資集中在哈利波特主題樂園上了，根本無法打造新的大型遊樂設施。 遇到這種情況，我通常花很長的時間思考目的是否正確，因為只要目的正確，即使找不到方法，也勢在必行。相反的，如果對目的存疑，就很難發揮執著的力量，來拚命想點子。這時就得深深吸一口氣，告訴自己「一定有好點子!」 這次可以使用的資金，別說要引進新型遊樂設施，光要蓋一棟建築物來容納它都做不到。我滿腦子都在思考，該如何運用這麻雀的眼淚，賺得媲美兩次超級全壘打的營收。 只靠小改造，舊樂園翻紅 解謎時，腦中首先浮出一道妥善戰略—翻新策略，賦予既有的物品新的變化。 我決定將全世界的主題樂園再研究一次，看是否有什麼好點子可以應用在這次的翻新中。這種向現有創意致敬的行為，稱為「重新應用」。 重新應用有三項優點。一、將在某處已經成功的創意，當作基礎，往往能讓專案突飛猛進;二、已有消費者先實驗過了，成功率較高：三、這點是最重要的，就是增加大量的籌碼，讓自己更能想出創意。許多時候，我們自以為想出的全新創意，其實大部分是由自己過去接觸過的他人創意的「碎片」所組合而成的。清楚知道自己的目的，向外尋求創意的碎片後，只要積少成多，即便能夠直接應用的創意並不多，這些創意的碎片也會在腦海中大量累積起來，形成「籌碼」。 我開始廣泛調查全球遊樂園中流行些什麼，然後將腦中的斷簡殘篇拼湊出來。我發現了一項令我很在意的點子。 那就是奧蘭多環球影城為蜘蛛人所開發的全球最高影音技術「4K 3D」。4K 3D技術的厲害之處，在於透過極度精緻的畫面，讓人分不清身處於虛擬或現實世界。 蜘蛛人遊樂設施，能讓視覺、聽覺、重力感覺都陷入錯覺中。遊客會在紐約街頭飛升、降落，慼受噴發的冷空氣與汗水，但這座遊樂設施其實幾乎都是在平面上移動。 那種上升、下墜的慼覺，都是日本環球影城技術所創造出來的錯覺。4K 3D則能讓這種錯覺的程度飛躍性的提升。 翻新成功的關鍵只有一點，那就是「變化程度僅只於改造，卻讓人感到煥然一新」。如果只是就物理的變化，「將過去蜘蛛人改成4K 3D」，那肯定不會成功。 重要的是「讓消費者感受到不同的體驗」與「讓遊客超出期待，發現跟預想的不一樣」，兩者缺一，翻新就失敗了。 除了硬體外，還得想出強大的集客概念，製作超棒的電視廣告，讓消費者建立「新蜘蛛人與至今為止的完全不同」的認知。藉由事先誘導，消費者更容易察覺體驗有哪裡不同。蜘蛛人4K 3D在二?一三年開幕後，在集客與遊客滿意度皆畫出了漂亮的全壘打弧線。 然而光靠這項創意，也達不到增加二?％集客數目標。因此我們並末把所有資金投入到蜘蛛人，而是保留了一些投資設備的資金，準備用這些擊出另一支漂亮的全壘打。 即使我和部下一起沒日沒夜的苦思，也全是無法企及蜘蛛人的乏味點子，創意的屍體堆積如山。我夜不成眠，筋疲力竭卻睜大雙眼，等我回過神，才發現瞪著天花板想了整晚。 在前公司時，一位很照顧我的上司，曾告訴我「當你遇到瓶頸，現場一定有答案。」 那天，我盯著影城引以為傲的雲霄飛車「好萊塢美夢——乘車遊」發愣。 那晚我做了一個夢。夢裡我盯著「乘車遊」奔馳。這時的列車不像平常一樣從右往左開，而是從左往右跑! 凌晨兩點，創意大神降臨 我從床上跳起來!凌晨兩點三十四分，靈感大神降臨了! 我大吼「就是它!」我立刻拾起枕邊的創意筆記本，將剛才看見的「畫面」記錄下來。 倒退嚕雲霄飛車「好萊塢美夢乘車遊?逆轉世界」的概念誕生了。只要用原本的軌道，開發倒著坐的特殊車輛，就只要付車輛的費用就行了。 光是想像雲霄飛車在第一個墜落點向後落下，相信任何人都能想像那種顫慄的刺激感。畢竟讓雲霄飛車往後掉，相當於從後腦勺往下墜，是人類本能中最恐懼的姿勢。 結果我在公司提「倒退嚕」的點子，引發強烈反彈，簡直像用石頭丟蜂巢一樣恐怖。 技術人員斬釘截鐵的告訴我「絕對不可能。」「倒退嚕還要載著人跑，安全性極低。」「要向政府再次申請已經核准過的雲霄飛車，根本前所未聞。」接著又說:「倒退嚕的雲霄飛車如果真的那麼妥消費者青睞，那全世界的雲霄飛車專家早就想出來了。」 我同意安全性檢驗與政府許可，的確是一定得跨越的高牆，但第三點讓我火冒三丈。 我怒喝：「在我們傾盡全公司之力，挑戰安全性檢驗與政府認可前，你倒是說說看這個點子為什麼要放棄啊!與其滿腦子都想著不做的理由、不能做的理由，還不如想想看要怎麼做才會成功!」 如果這項創意會增高任何一點安全性上的風險，我一定比所有人都先抹殺掉這個創意。 但我不能忍受的是，在挑戰前就先放棄。創意可不是呼之即來，揮之即去的東西啊! 這時只有執行長格連可以救火了。幸好他一聽到這個創意，僅僅數秒就告訴我「這創意太天才了!」強烈反對的技術人員，也在我再三的請託下，接受提案。 逆轉世界在一三年開幕後，刷新日本遊樂設施排隊紀錄(九小時四十分鐘)。 二?一三年是籠罩在迪士尼三十週年慶衝擊，及因哈利波特導致遊客不願前來的一年，雖然這年的確產生凹洞，但因填補凹洞的計畫發揮作用，遊客人潮直逼千萬，最後更以前一年人潮的一?四％告終。 從全球尋找創意並且詮釋在最新的事物上，對行銷人員而言絕對是必要之舉，若能藉由改造，創造出讓人無法察覺是翻新的全新價值，那麼成功就不遠了。 「抄襲」是將肉眼能見的品牌、角色直接仿冒，我所做的則是將看不見的點子接收下來。假設某遊樂園推無重力設施「太空人驚奇冒險!」要接收的是「無重力體驗」這項創意，這就是改造。 森岡毅 簡介 現任日本環球影城總經理。1972年生，畢業於神戶大學經營學系，1996年進入P&G公司，先後擔任日本沙宣、北美潘婷的品牌經理，以及美髮產業的行銷總監、威娜副董事等。2010年起任職於日本環球影城，陸續提出創新的改革，帶領影城走出311重創觀光、入園人數下滑等危機，再創高峰。 更正啟事 《商業周刊》一四九?期第八十八頁文：「宏達電同時結盟了阿里巴巴，一起投資了新創公司MagiC Leap，」正確應為「宏達電同時結盟了阿里巴巴，阿里巴巴與Google一起投資了新創公司Magic Leap，」特此更正。 | ||||
「如果說矽谷的創業家像獵人，那愛沙尼亞的創業者比較像農夫。」說這句話的，是愛沙尼亞規模最大的非營利新創組織「Garage48」共同創辦人凱鈞帝（J?ri Kaljundi），他從二十二年前開始創業，目前經營的共同工作空間，供十數組以上的新創團隊進駐。 這是我們到愛沙尼亞後第一個早上的採訪，隨著訪問的人與企業越多，越能理解這句話的意思。 《經濟學人》稱愛沙尼亞是全球科技界的領導者（It is a world leader in technology.），德國媒體說愛沙尼亞是「歐洲國家現代化的典範」。但我得說，愛沙尼亞是個很「不炫」的科技國。 政府E化服務，省下排隊笨時間 我們懷著期待，拜訪傳奇中的Skype愛沙尼亞總部，原以為是一棟像矽谷許多公司般充滿後現代炫目感的大樓，沒想到建築平凡無奇，入口接待處僅有十多坪大，沒有挑高、沒有櫃台小姐，只有一位埋首工作的人員；再走進當地的新創企業辦公室，用的電腦品牌是惠普、戴爾，而非最「潮」的蘋果。 愛沙尼亞所有跟創新相關的事物或公司，都不炫目。因為他們的創新，是在生活中最務實的細節裡。 他們路上的車子都不起眼，但事實上，這裡有全歐洲密度最高的電動車，也是全世界第一個電動車充電站遍及全國的國家，國民買電動車最多補助一萬八千歐元（約合新台幣六十七萬元），也就是說，愛沙尼亞人只要自付約半價，就能買到最新的特斯拉（Tesla）平價款Model3。每個愛沙尼亞人都有一組跟著你一輩子的ID代碼，政府提供全方位的E化服務，從學生上網查作業、查成績，跨區域領藥、辦證件、註冊公司，甚王國會大選也能線上投票。 「(因為E化服務)我好幾年沒去公家機關了，我們可以省下這些排隊的笨時間，做更有用的事。」塔林科學園區執行長芮(JaakRaie)說。 在這些創新的背後，愛沙尼亞的科技關鍵字是：解方(solution)。 「我們不是做大夢(dream big)，所有看起來很創新的電子投票、數位公民制度，都是為了務實解決問題。」凱鈞帝說。不僅政府，在私人企業我們也看見同樣一套邏輯。 愛沙尼亞發展出顛覆全球人類通信模武的Skype，只是為了讓跨國溝通，免受電信公司的高價箝制。 他們創造出個人對個人的跨國匯款企業TransferWise，是為了讓跨境金流免去高額的跨國匯款手續費。目前該公司估值超過十億美元，是繼Skype之後，愛沙尼亞創業者的新精神指標。 愛沙尼亞的科技發展不僅「求解方」，更重視解方的完整度。最明顯的，是政府E化服務「僅此一次」(once-only)原則。不像台灣，辦護照時你得填一次資料、交照片給外交部，辦駕照時要再交資料給交通部;在愛沙尼亞，個人資料會匯流到「X-Road」資料庫中，只要民眾授權，政府或民間單位都能從資料庫中提取資料，不重複擾民。 負責推廣政府E化服務的e-Estonia總監派普拉(Anna Piperal)舉例，一次她在國外度假時，接到政府E-mail提醒她須換發駕照，她只要在網路上授權政府讀取資料，完全不須再填表，甚至政府單位會主動問她：「新駕照要用資料庫裡的大頭照，還是妳想換一張？」回國後，新駕照已經躺在家中信箱。 新創企業一誕生，就有商業模式愛沙尼亞的新創企業同樣如此。凱鈞帝表示，跟美國新創企業習慣先吸引用戶、募資，先燒錢再想商業模武的做法不同，愛沙尼亞的科技新創企業，多數的主題並不「性慼」，但從第一天開始，就有明確的商業模武。 例如，提供科學化農業軟體的「VitalEiclcls」鎖定農夫與農業企業為對象，被全球最大的農業生技公司孟山都(Monsanto)看好而投資;研發排隊管理系統的「Qminder」鎖定零售賣場、銀行、公家機關為客戶，目前已進軍美國;透過一套語言學習公武，號稱兩百小時就能學會新語言的線上平台「Lingvist」，目前最大股東是日本樂天集團。 這些新創公司的生意都很不「炫」，但共通點都是商業模式扎實周全。 但周全，不等於慢。數位公民計畫負責人柯瓊斯(Kaspar Korjus)舉例，該計畫僅花不到一年時間籌備，服務上路後自然不夠完美，因此經歷過三階段調整，甚王連法令也在計畫推出後才又修改，「但我們必須承擔風險，因為太慢，才是最大的錯誤。」 《華爾街日報》也認同愛沙尼亞政府「做中學」的做法，認為美國政府推動資訊服務時，寫好數百頁的企畫書，再建置系統，已經不符合今日的數位生態。工程師做的比說的多，像務實農夫這種事事「求解方」的思維，來自愛沙尼亞人的性格與處境。 「說實話，愛沙尼亞人是好的工程師，但不是好的業務。」Skype愛沙尼亞分公司總經理雅各(Andrus Jarg)比較該國跟其他歐美國家的差異。 他認為愛沙尼亞人往往做的比說的多，不懂得包裝自己，「但我們能在思考與實作之間取得平衡，將事情做得很完整。」這也是愛沙尼亞仍是Skype全歐洲最大研發中心的原因，因為這裡有一群使命必達的工程師。 與其說、不如做，是愛沙尼亞過去一無所有且小國寡民的結果。凱鈞帝認為，愛沙尼亞傳統以農立國的農人精神，讓大家習於埋頭苦幹，而過去物質匱乏，更養成人民動手做(handy)的習慣，「我們這裡的企業在財務上都很自律，跟農夫很像，不能花得比賺的多……，因為這國家從來沒有有錢過。」 他們從創業第一天，就得想好商業模武，而且是想好跨出愛沙尼亞也能用的商業模武。 「我們必須往外走，因為愛沙尼亞是個小國，你必須做國際市場，所以得從第一天就往大處想（think big from day one)，這很重要。」Lingvist共同創辦人賈拉卡(OttJalakas)表示。 愛沙尼亞未必會再出現像Skype那樣獲得巨大成功的企業，正如台灣很難再有下一間台積電。但如果這個國家有一百間「不炫」卻穩健、在全球各個利基市場站穩山頭的中小型新創企業，那麼這群科技界裡的「農夫」，便能在全世界遍地結果。 撰文者吳中傑 | ||
在院長遴選爭議時連發兩封公開信、發布為院長後在美開記者會，尚未回台就連番主動出擊的廖俊智，作風積極。 蔡英文總統與他越洋視訊面談時，提到國內政治環境紛擾不會停止，接下新職要有心理準備。「我完全能夠理解，」新科中研院長廖俊智如此回應。 中研院近來因前院長翁啟惠涉入浩鼎股票風暴，加上新院長又與前任李遠哲、翁啟惠同屬化學領域，引起少數院士反彈，院內氣氛低迷，外界也好奇，旅美三十多年、台灣社會不熟悉的廖俊智，能否重振中研院聲望，或變成誤入政治叢林的學界小白兔。 五十八歲的廖俊智，學術成就勝出大多數中研院同世代學者，包括美國總統綠色化學獎、美國國家工程學院院士、中研院院士，以及美國學界最高地位的國家科學院院士等。 他的主要研究成果是透過生物合成技術，以細菌替代石油來製造化學品，在生質能源領域有突破。「他很務實、想解決（能源）問題，所以想出把工程觀念放到生物裡的方法，」廖俊智在台大化工系的同班同學、現任該系教授陳立仁說。 美華裔首富與他一起創業 綠色能源的趨勢讓他備受重視，美國政府為他的實驗室注資四百萬美元（約合新台幣一億二千萬元）；美國華裔首富、《富比世》估計身價約合新台幣四千億元的黃馨祥，也投資他的技術，兩人共同創辦了EASEL公司。 在美國如魚得水，是否有能耐應付台灣複雜的政治、學術派系環境？先前就有院長遴選委員懷疑他不熟悉台灣，如何領導中研院？其實，祖籍台南、高雄長大的廖俊智，曾在二○○七到一○年間獲工研院聘為顧問，經常往返台美兩地，旅美期間也很關注台灣時事。 曾參與廖俊智實驗室研究的台大分子生物研究所教授阮雪芬透露，廖俊智居家還會穿著一件印有台灣地形的T恤，兩年前頂新食用油風暴時正逢台北市長選舉，他還提出建立食安機制的建言給柯文哲。 包括遴選委員、總統幕僚和學界老友，都對他說話時條理分明印象深刻。高中聯考全國前三十名、大學畢業成績系上第二名的廖俊智，並非書呆子型。翁啟惠曾在立法院辯：「我們科學家本來就不正常。」「廖俊智絕對是正常人，」廖的幾位同學異口同聲說。 廖俊智 出生：1958年 學歷：台大化工系、美國威斯康辛大學麥迪遜校區化工博士經歷：美國柯達公司科學家、加州大學洛杉磯校區化工系教授、系主任現職：將於7月接任中研院長 撰文者田習如 | ||
紐約運河街鏖戰約莫兩週的便利貼大戰，五月底鳴金收兵，由巨幅模仿日前美國總統歐巴馬在記者會上丟麥（編按：比喻贏家手勢）的超大麥克風畫下句點。 這段期間內，至少五家毗鄰的廣告公司，接連以各種顏色的便利貼，在窗上拼出卡通人物辛普森、電影角色蜘蛛人、手遊主角憤怒鳥等圖案，或是Hi、Hello from the other side（這一頭說哈囉）等留言，將大樓外觀化成巨型的臉書留言板。 戰鼓隆隆之際，各家人馬為了建立強大的攻防陣線也全體總動員。一位參戰主管就在美國鄉民論壇Reddit揭露丟麥巨作的幕後花絮：設計部門先以大樓窗戶為畫布，描繪出丟麥的巨幅圖案：再由創意部門接手，將六層樓的各家員工分組；最終是選在二十三日下班後，備齊啤酒和披薩，全員展開四小時貼圖大作戰。 雖是無償加班，但一名被徵召的員工沃芙（Ilana Waugh）卻樂在其中，因為這場戰爭讓原本毫無業務交集的同事穿梭在各樓層相互幫忙，「便利貼大戰將我們凝聚在一起。」 媒體搶報，效益翻數倍 這場原本就是鬥創意、比腦力的戰局，不免引來「雖是廣告業，難道沒有正事該辦？」的質疑。但其實，表面上只是一群人為了好玩加入混戰，兩週以來在電視台、報紙與通訊社曝光的效益卻上看百萬元。 就以有線電視新聞網（CNN）為例，新聞播出一分三十秒，若這些廣告商想買同等長度的廣告時段，至少要花費一萬五千美元（約合新台幣五十萬元）。再把紐約福斯電視（fox5NY）報導逾兩分鐘、《紐約時報》與英國《衛報》等媒體版面納入計算，效益翻漲數倍。 根據英國《每日郵報》，便利貼大戰的導火線源於廣告商Biolumina，先在窗戶貼上單字Hi，對街同業Havas的創意總監麥凱西（Katy McCarthy）看到後，以便利貼回應，由此揭開這場遊戲序曲。不過，大樓管理員已祭出建築法規，下令各家五月底停火。 （文．柳定亞） 撰文者柳定亞 | ||||
地球之友分部執行長：孟山都是環保界最憎惡公司之一，它的同儕包括殼牌和艾克森美孚。 綠色和平農業專家表示，拜耳絕非模範公司，畢竟他們的商業模式與孟山都相同。 歐盟自2013年12月起，暫時禁止3款主要新菸鹼類殺蟲劑，其中兩款是拜耳的產品。 大讀世界是一整套深度特別報導，由全球《金融時報》記者聯合運作，以長篇深入原則，探討國際、科學或商業領域等關鍵議題。 這是近來全球最具爭議的國際購併案，德國拜耳（Bayer）日前宣布希望以六百二十億美元收購孟山都（Monsanto），環保人士隨即發起抗議，當中一些人馬上把該計畫貶為「地獄製造的婚姻」（a marriage made in hell），德國最大請願網站Campact甚至出現了「阻止那家妖怪公司」的要求。 拜耳買「骯髒」孟山都？ 環保人士：兩家公司都一樣如果拜耳收購成功，合併而成的農業化學集團必將成為許多團體的抗爭目標，因為這些團體原本就認為這兩家公司（尤其是孟山都）體現了企業的罪惡。 孟山都逾二十年前便積極從事基因改造作物研發和商業推廣，引來許多團體攻擊，指責這家美國公司威脅野生生物以至人類健康。 拜耳激怒環保人士，是因越來越多人關注新菸鹼類殺蟲劑(neonics) 與歐洲和北美蜜蜂數量減少有關。 拜耳和瑞士的先正達(Syngenta)是最大的新菸鹼類生產商，此類產品全球年銷售額約為二十億美元。 「孟山都是環保界最憎惡的幾家公司之一，它的同儕包括殼牌(Shell)和艾克森美孚，」地球之友英格蘭、威爾斯和北愛爾蘭分部執行長班內特(Craig Bennett)說。 「拜耳尚未如此聲名狼藉，但近兩、三年來，該公司持續試圖阻止人們辯論新菸鹼類產品對蜜蜂和其他傳粉者的影響，激起環保人士聲勢日大的反對。」孟山都以拜耳出價太低為由，拒絕收購提議，但願進一步洽商。拜耳出價前兩天，從布吉納法索到比利時，都有團體上街抗議孟山都;這已成為一年一度的反孟山都全球遊行，抗議者對該公司的基因改造種子和Roundup除草劑非常不滿。 有些德國人認為前述購併計畫是「乾淨的」拜耳收購「骯髒的」孟山都，但綠色和平農業專家齊默曼(Dirk Zimmermann）表示，環保人士不認同這看法。 他說：「拜耳絕非模範公司。畢竟他們的商業模武與孟山都相同：他們也賣對他們生產的除草劑有抵抗力的基因改造種子，這種做法興永續農業的概念不相容，至少和我們所理解的永續農業不相容。」他補充說，相對於基因改造作物。 綠色和平目前更關注新菸鹼類產品。「拜耳在這一行是很大的公司，而這些產品非常賺錢。」若干研究產生的證據，促使歐盟自二〇一三年十二月起暫時禁止三款主要新菸鹼類殺蟲劑的多數用途，其中兩款是拜耳的產品，但齊默曼預期業者將遊說當局明年放寬限制。 拜耳對《金融時報》表示:「我們確信新菸鹼類產品若根據指示負責任的使用，對蜜蜂是安全的。」但英國薩塞克斯大學生物學教授、蜜蜂專家古爾森(Dave Goulson)不同意。他說:「大多數獨立學者確信這種殺蟲劑對傳粉昆蟲有害。」相對於新菸鹼類產品，獨立學者對基因改造作物較放心。代表英國科學界的皇家學會日前發表一份指南，當中的學界共識是基因改造技術本質上無害：「作物不會只因經過基因改造便損害環境。」塞恩斯伯里實驗室(The Sainsbury Laboratory)資深植物學家鍾斯(Jonathan Jones)則說：「無論作物是否經過基因改造，監理機關都應該評估每一種新作物的優缺點。」 半年內就有三大購併案 少數幾家公司將控制全球糧食不過，環保人士擔心拜耳和孟山都可能合併，並非只是因為他們反對基因改造作物和殺蟲劑。他們認為全球種子和農業化學品產業的權力本已高度集中，購併將令問題惡化。這是六個月內出現的第三宗超大型購併案，之前是美國的陶氏化學和杜邦打算合併，以及中國化工宣布收購先正達。 綠色和平英國執行幹事邵文(John Sauven)表示，全球作物種子和農業化學品市場由寥寥數家公司控制，是「非常不尋常」的情況。他說：「如果世上只剩三家銀行，人們將非常不安，但我們現在談的這個產業，最終控制了世界的糧食。我們很難想像監理機關同意這些購併。」德國綠色和平的齊默曼擔心，拜耳若與孟山都結合，支持基因改造作物、迄今未能取得重大進展的遊說陣營將聲勢大振。 他說：「如果最大的基因技術公司變成一家歐洲公司，歐洲政界承受的壓力必將加重。」“全球種子和農業化學品產業權力高度集中，環保人士擔心，購併將令問題惡化，並非只因反對基因改造作物和殺蟲劑。” 撰文者庫克森、克拉克 | ||||