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創業板成立只有二十個月，共有八十四間公司上市，但當中有六成半跌破招股價，五間變了「仙股」，令投資者焦頭爛額，對創業板股票避之則吉，連和昇證券老闆潘鑑韜想把其持有的雅灝在創業板上市，也因市況不就而無限期押後。事實上，投資者聽到「創業板」便即刻耍手擰頭，皆因創業板只是一個「掠水樂園」，而典型例子有去年上市的盛創企業，主席余宗榮一鋪掠近四千萬。最倉促成軍TOM.COM上市日期：1/3/2000集資額：$8.76億現股價：$2.025（較招股價升14%）去年業績：蝕$4.4億大股東：長實、和黃

和黃旗下的入門網站TOM.COM能在成立短短半年間，於二千年三月極速於創業板掛牌上市，公司的董事局及高級管理層，不得不倉促成軍。兩名執行董事包括財務總監陸楷及行政總裁張承勷先後在上市前四個月及三個月才加盟，其餘八名非執行董事亦只在九九年十月，TOM.COM註冊成立後才陸續委任。至於高級管理人員的名單，情況更離譜，十四人裡有十三人是二○○○年後才急急加入公司，如營運總監何考昌及網站發展總監陳慶源，在上市前一個月才返工。管理層急就章，TOM.COM上市其後便要不斷撤換高層，首先在上年七月，由王兟接替張承勷出任行政總裁，跟着營運總監一職由梁琨如頂上。上月份財務總監陸楷亦請辭，由周凱旋另一得力助手李國明代替。

最識花錢天時軟件上市日期：25/11/99集資額：$4.5億現股價：$0.66（較招股價跌78%）去年業績：賺$3,700萬大股東：辜振甫家族

天時軟件是首間上市的創業板公司， 當時其主席鄭健群曾語出驚人，自言自己「犀利過微軟的蓋茨」。雖然天時股價大跌七成，但鄭健群仍不減其招積本色。上週五，天時在港島富麗華酒店舉行股東周 年大會，身穿白西裝的鄭，坐着一部紅色積架房車到來，車上掛着無字頭「八○二八」的靚車牌，正是天時在創業板的股份代號。記者上前追問新靚牌來源，他即時 沾沾自喜說：「我哋舊年用三十萬投個牌番嚟，冧巴靚唔靚呀？」而他這部價值七十四萬的XJ8積架，屬上市公司所有，於九九年十二月，即上市後 一個月買入。雖然天時「大拿拿」用過百萬買車投車牌，但相對現時萬三呎的新寫字樓，算是濕濕碎。去年七月，天時軟件不再租用灣仔華潤大廈，向長實買入中環 中心頂樓全層，作價一億七千八百萬元，佔其集資額四成。這個億萬新總部不單能飽覽海景，會議室內的坐椅與滙豐銀行總行辦公室用的一樣，鄭健群解釋：「交租 都要成百萬一個月，租一年都會成千萬，不如買啦，高峰期呢層樓升過八成添呀。間辦公室靚啲，可以提高公司形象，外國投資者來到都有信心啲啦。」

董事逐個鬆首先「鬆人」的有公司秘書兼會計師黃嘉峰，他加入盛創只有四個月，公司上市後兩個月離職，而當非執行董事的張紹榮和劉偉成，亦於上市後半年內辭任。余宗榮解釋：「呵，原先會計師早已向我講過想離開，不過佢應承等公司上市後才辭職；至於兩位非執行董事都預料不到，隔三個月就要開董事局會議，認為兼顧不到才退任。」一手一腳把盛創搞上市的執行董事邱振輝亦「功成身退」，於六月份已辭任董事一職，不過他去年收取六十多萬元董事酬金，兼獲贈千二萬股盛創股票，現市值百二萬，一年內共斬獲二百萬元，現在他只留任作營運總監。余宗榮太太蔡少汶亦退任董事一識，只保留市場總監一職。短短一年間，公司人去樓空，剩下的盛創，去年業績差勁，由九九年賺二百六十多萬，逆轉至去年虧蝕一千萬元，公司更淪為負資產。創業板上市市委員會對這類「壞分子」都很頭痛，「唉，好多都係咁啦，佢無違反上市條例，你又吹佢唔脹。依家都諗緊創業板新例係咪要『鍊』緊啲，但又唔可以太緊，抓死個創業板又無人玩啦。」一名創業板上市委員對本刊說。

四出班馬搞上市余宗榮亦親自邀請幾位前理大講師當非執行董事，例如現任香港專業教育學院柴灣分校之校長劉偉成博士，他說：「以前在理工佢係我學生，大家在理工工程系的畢業同學會有見面，舊年佢搵我做非執行董事，在公司傾咗四、五次，我諗住唔喺好多嘢做，又係我學生就應承。」但劉對盛創的業務卻不甚了了。而另一名已退任的非執行董事張紹榮博士，同樣是余宗榮在理工大學的老師。盛創上市時獲贈千二萬股股份，又以二百四十萬元認購五百萬股，手頭千七萬股盛創，現只值一百七十八萬。余宗榮自言在九九年底，即創業板開鑼不久，已有上市的念頭，當時與朋友邱振輝談起上市大計，雙方傾得興起，於是就着手部署，聘請對方加入公司。余宗榮與太太蔡少汶及邱振輝實行三人擔任董事。上市一事，由做開企業財務的邱振輝一手包辦，他與東英證券相熟，於是由東英證券任包銷商兼保薦人。而東英證券的董事陳立基出身銀行界，人面甚廣，除了包銷股票外，又替盛創公司找核數師、公關、律師，來個創業板上市「全包宴」。盛創於是搬靚辦公室，由旺角亞皆老街的五千呎單位，月租六萬元的辦公室，搬到尖沙咀中港城十八和十九樓，接近一萬呎單位，月租已經要十八萬多，相較以前更注重門面。多番包裝後，盛創終於成功於去年七月十四日以配售形式上市，然而，甫掛牌，股價便一直向下插，至去年初升「仙」股之列，而公司漸漸現形，暴露了一副「作鳥獸散」模樣。

創業板統計上市公司總數：84間總集資額：$188億成「仙」股公司：5間蝕錢公司：34間總虧損額：$16.5億跌破招股價：55間股價跌逾八成：10間最熱門保薦人：BNP百富勤

最蝕錢公司TOM.COM去年虧損：$4.4億

沒有向用戶收費，只靠網上廣告支撐的TOM.COM，去年只得八千九百萬營業額，然而，該公司的 燒銀紙速度，遠高於收入能力。有四百員工，租用中環中心四層樓面的TOM.COM，單是行政費用，每月便燒了二千九百多萬，一年合共三億五，再加全年一億 二的員工薪金及三千七百多萬因重組香港網站業務時裁員作出賠償及出售固定資產成本，令TOM.COM嚴重入不敷支，結果勁蝕四億四。然而，其公司股價卻出奇地較招股價仍有一成四升幅。

最高董事袍金卓施金網上市日期：7/12/2000集資額：$8,042萬現股價：$0.03（較招股跌86%）去年業績：蝕$1,260萬大股東：陳發柱

陳發柱家族慶豐金旗下從事網上黃金買賣的卓施金網，上年只得四百六十五萬營業額，蝕了近千三萬。然而該公司的董事局卻大派了二千四百七十萬董事袍金，差不多是營業額的五倍。執行董事中，最高人工的年薪千一萬，另外兩名董事，各年薪六百一十萬，最平人工的，也有百三萬。事實上，各位董事的人工「和味」，因為上市時都獲分紅股，而分得最多的是譚偉堃，約有五千萬股，由公司免費贈送，上市時賬面淨賺千一萬。譚偉堃於九一年加入詹金寶做風險管理，其後於瑞士銀行及大型金融機構出任投資風險管理要職，更於九八年出任亞洲期貨有限公司行政總裁。直至上年一月，加入卓施金網做執行董事，協助上市。今年六月，譚偉堃功成身退，辭任董事。

包 裝成科技精英余宗榮八六年畢業於當時稱理工學院的製造工程系。而太太蔡少汶從事電腦軟件的市場推銷工作。到九二年二人創業搞生產系統開發，專替中小工廠提 供電腦程式、監察生產程序，以減低成本。九五年，盛創推出一套由余宗榮編寫生產系統OMS為行內人所認識。不過，生意屬小型，全公司只得廿八人，九八年公司只賺二十二萬元。去年中，盛創為上市籌 備得如火如荼，主席余宗榮以科技精英形象出現，無論是會見傳媒或在招股書上，他都經常提及自己所搞的軟件開發生意，意念來自在理工讀書時的一篇關於「提高 生產力」的論文，並吹捧自己與理工大學密切關係，合作研究開發創新科技產品，彷彿是理大在創業板的科技代表。另外，他在公司網頁亦不斷重複提及九九年獲選為十大數碼青年等虛銜。

上市編號「八一○八」的盛創企業，大股東余宗榮於上月底進一步拋售兩成半股權，再套現八百萬元，約一年間持股權就只剩不足百分之九。記者曾兩度登門到盛創辦公室找他，又到他的寓所要求訪問，都不得要領；於本週二在「縱橫」財經公關公司安排下，接觸到余宗榮，他在電話解釋賣股原因：「我係做technical development（技術開發），好似微軟的蓋茨咁，想退一步專注做開發，我唔介意持有少啲股權，引入一些機構性投資者可以令公司透明度提高，唔使話好似我話晒事咁……」雖然他解釋減持股份是要專注做回老本行，但追查他的買賣股票紀錄，其實他已多番賣股，而且賣得既急且狠。根據盛創招股書披露，大股東在上市後半年內不能出售股份，上市後半年至一年內，雖可賣股，但大股東不得減持至少於三成半股權。今年三月底，半年禁售期限一過，余宗榮已分三次賣股，由五成減持至三成半，先套回六百萬。至上月底，一年禁售期限也屆滿，他賣得更起勁，大幅減持至僅百分之八，又套多八百萬。再加上盛創上市前進行重組，他配售總值二千一百萬元舊股給機構投資者，連同他及妻子去年取得二百七十萬董事酬金，一年內他利用創業板共掠水近四千萬元。這位年三十七歲的無名小子，全靠包裝，把一間小型軟件公司推上創業板，鋪出一條「嗗水」大道。

從家人眼中不學無術的叛逆小子，到身價上億元的股市大戶，最高文憑是一紙「國中畢業證書」的林適中，在茫茫股海中找到人生舞台，憑藉著摸熟自己看好的股票，累積至少逾二億元身價。

撰文‧林心怡、歐陽善玲

「念書的時候，我是個很讓父母頭痛的小孩。」外表斯文、看起來要比實際年齡年輕個十歲的專業投資人林適中，講話慢條斯理，絲毫看不出天生反骨的性格。頭腦 靈活的他當年考上師大附中後，耽溺於玩樂，高二那年還因無照偷騎機車發生車禍，導致骨折無法上學，最後因功課跟不上而休學。

「當時看到同學都在準備聯考了，自己還要重讀一年，覺得面子掛不住，乾脆選擇在家自修，以同等學力報考大學，竟也順利考上海洋大學航海系。」林適中笑著 說，「念不到幾個月覺得混不下去了，乾脆辦休學降轉物理系；眼看成績又快不行了，之後轉學落腳在淡江國貿系；最後我大學依舊沒畢業！」原來年輕氣盛又愛玩 的林適中，大二學期結束前，眼看可能有被退學的危機，乾脆辦休學先去當兵。退伍後，林適中並沒有重返校園，而是出社會工作。

蹉跎歲月：年輕氣盛又愛玩求學之路顛簸、工作更換頻繁 無定性但正如他顛簸的求學歷程，踏入社會後的工作資歷依舊一波三折。「還記得當時有三個行業正在起飛階段，就是保險、地產和證券業，而我選擇了保險業。」 但一年後，卻因直屬長官虧空公款，整個單位遭公司解散。之後與友人合夥賣過便當，當過房仲業務，也都無法長久。

一九八九至一九九○年期間，林適中還曾先後在兩家券商任職研究員，但工作資歷前後累積仍不足一年的時間。「在那個台股主力盛行的年代，證券公司的研究員不 像現在要到上市櫃公司去拜訪，大多是幫主力、金主整理有用的資訊，當時年輕氣盛，常與長官、同事理念不合，加上自己股市投資獲利不差，後來也就乾脆辭職不 做了！」即使當時已年近三十歲的而立之年，林適中依舊相當隨興地辭去工作。

「談到投資台股始末，要從一九八七年還沒進券商前說起，當時我媽很擔心我不務正業，進而央求我爸傳授我一些做股票的訣竅。」林適中笑著說，其實父親原本也 只是位薪水微薄的公務員，憑藉著台股操作得宜，賺到了數桶金，是親戚們眼中的「投資理財達人」；但身為家中長子的他，卻是家人眼中「沒什麼定性」的頭痛人 物。

「還記得當時父親給我五十萬元當投資台股的本金，要我邊看邊學，當時大盤指數約正處於漲升的階段，在行情好、運氣又不錯的情況下，我進場大概一周就獲利二 ○％，五十萬元很快就變成了六十萬元。」一出手就嘗到甜頭的林適中，產生了「台股錢很好賺」的錯覺，正因當時投資股票全憑感覺，沒花太多時間在充實股市投 資的專業素養上。所以當台股反轉，大盤指數從四千點崩跌至二千點時，馬上虧損逾六成，不但獲利全數回吐，就連本金也僅剩十幾萬元。後來他只好硬著頭皮再次 向父親伸手要錢，湊足了五十萬元準備東山再起，同時有長達二年的時間，他每天至少用一小時的時間，向父親請益台股操作的實務經驗，父親是他生命中第一位貴 人。

人生轉折：父親過世、投資失利沉潛自省不再融資 改賺大波段行情在這段期間林適中還出了一場車禍，但竟意外為他奠定了投資台股專業知識的基礎。「還記得那次摔得跟豬頭一樣，腿斷了、女友也跑了，哪都不能 去。只好在家閉關一個月，把當時熱銷，由張齡松所著的《股票操作學》詳細地『Ｋ』過一遍，也開始對技術分析有了系統性的基本概念。」林適中笑著說，後來他 除了廣泛閱讀相關書籍外，每天還會剪貼個股行情表，研究每檔掛牌公司走勢，追逐強勢股，加上用融資拉大投資槓桿，再次以五十萬元投資的他，短短二年的時 間，就賺到六百多萬元，之後才進入券商當起了研究員。

只是股市多變，投資永遠有新的功課要做。「九四年時，父親過世，同一段時間裡，我手上的股市操作資金也僅剩下二百萬元。」痛失至親，再加上過度融資、景氣反轉，資產大幅蒸發，林適中曾有一年多的時間，躲在朋友的工作室裡充當氣功師助理，靜心沉潛，期待重新出發。

九五年，心境歸零後的林適中，利用手上二百萬元本金再度投入股市，二年就滾出了二千萬元的獲利。此時，林適中更遇到生命中另一位貴人，也就是當時鑫報投顧的協理劉仁天。

「還記得我們在券商相識的隔天，他就冒著交淺言深的風險，告訴我不該做丙種、融資壓到滿水位，這樣太貪心，很容易血本無歸！」經過此番提醒，林適中開始自 我反省，前幾次大起大落的賺賠經歷，都怪自己太貪心；也總想著就算失敗了還有父親當靠山。但如今情況不同了，他必須更加重視風險控管。

九七年，有了前輩的提點，林適中不再像以往頻繁地在台股殺進殺出，也不運用融資等拉大槓桿的操作策略，改以研究好一家公司的產業趨勢與公司基本面，搭配技術面觀察後，再予以重壓，賺取大波段行情的方式，後來果真成為他財富不斷累積的獲利關鍵因素。

「既然要重壓投資，當然得摸透這家公司的基本面與未來成長性。」在林適中的眼裡，要重壓一檔股票，必須掌握幾項原則。首先，先研究該產業基本面是否具備成 長趨勢，比方說競爭力是否優於同業，公司每年ＥＰＳ(每股稅後純益)成長率是否可達一○％至一五％，尤其是ＥＰＳ逐季創新高，且未來三至五年獲利成長率可 望持續成長，甚至呈現逾三成的爆發性成長，都是值得留意的投資標的。去年他在五十幾元發掘的上銀，還有近期在六十元附近布局的巨路，都是承襲這樣的挑選邏 輯。

東山再起：找到成功投資邏輯研究基本面配合技術面 締造經典戰役以近期布局的巨路為例，林適中分析，該公司是具備自動化設備概念的程控廠商，隨著相關程控設備的墊片成功開發，該產品毛利率可達四○％，但綜 合公司原有產品個位數的毛利率，未來平均毛利率將在二○％左右。而搭上中國提升商業效率所需的自動化設備需求題材，未來三至五年獲利成長率可望超過三成。

其次，林適中認為，想要獲利一倍，布局股價本益比最好不要超過十倍；但如果發現一家公司股價剛超過十倍不多，未來本益比又有二十倍的價值，依然值得布局。

例如巨路今年ＥＰＳ至少六元，若以目前股價六十八元附近來看，本益比十一倍，以未來目標價可望上看三位數來看，就是值得布局的標的。

「我偏愛股價技術面盤整多年，打過大底，籌碼乾淨的公司，且在市場尚未聚焦前，逢低布局，等待股價發動行情。」林適中笑著說，從技術線形來看，巨路也符合打底完成，進入帶量上攻的多頭走勢。

的確，攤開林適中近年來最經典的戰役，均是相同的選股邏輯。二○○四年，他重壓中菲行一萬張，長線投資二年多，賺進超過一倍的獲利。原來，他早就觀察到中 國市場經濟活絡的長線趨勢，物流貨運需求正處於起飛的階段，而當時深入布局中國貨運承攬產業的中菲行，正符合林適中「產業趨勢向上，未來獲利成長性佳的特 性」。

當時中菲行本益比低於十倍(約八倍左右)，股息殖利率八％等數據，讓林適中進一步積極地詳閱公司的公開說明書，從速動比、流動比等財報數字檢視公司的財務狀況後，決定伺機介入。

林適中分析，中菲行在○六年前五年的長期平均股價，大約在十五元上下，從技術線形來看，已打了一個三至五年的厚實底部，浮額清洗乾淨，且持股大多集中公司派，籌碼相對安定，加上股價基期也相對較低，讓林適中決定開始牛刀小試。

從百餘張、千餘張，到最後取得一席董事，林適中勤於蒐集公司相關的報導資訊，勤於檢視公司的月營收變化之外，還向公司毛遂自薦，表明自己是持有公司數千張股票的股東，不但勤問資訊，還提出拜訪公司的要求。

未來方向：培養信心、找對時機看好自動化及軟硬體 未來留意商管效率「還記得中菲行的人帶我參觀公司時還有點難為情，因為當天股價跌停僅十五元多，但我卻告訴他，我認為公司有四十元的價值。」林適中笑著 說，當時領他參觀公司的中菲行員工，都露出一副不可思議的表情。然而，數字會說話，從○四年林適中以十六、十七元成本布局，至○七年中菲行股價最高來到五 十七．六元，可以看出中菲行後勢股價，充分反映其當時強勁的基本面，也證明了他精準的眼光。

「習慣從眾多訊息中去蕪存菁」，是林適中平日尋找潛力股每日必修的功課。例如，他會定期與投資同好意見交流，或參加相關講座，廣泛蒐集資訊後，再透過自我 判斷系統，從中挖掘投資靈感，收斂選股方向。「像先前在投資論壇上聽到一個觀點，講中國大陸對自動化設備的需求將持續增加，經過仔細分析、思考後，也成為 我發掘投資方向的養分。」針對台股後勢看法，林適中依舊看好具備中國收成的概念股，他認為在中國勞工薪資成本不斷提高下，隨著企業追求提高商業化效率，並 以自動化設備取代勞動成本，已是大勢所趨。其中，自動化設備是硬體的呈現，以近來獲利持續攀升的上銀為例，就是自動化設備元件商，而工業電腦則是自動化設 備軟體的呈現，未來爆發性同樣值得期待。

再看工業電腦主要廠商近期表現，包括飛捷、巨路、凌華，近幾年皆有資本支出持續擴張的動作；尤其到今年，即將進入出貨巔峰期，就代表景氣仍持續扶搖直上。林適中認為，未來最紅火的投資標的，將聚焦在可提升中國商業管理效率的產業。

「挑股票就像追女友一樣，總得徹底了解，耐心相處，才知道誰最合適，交往後還得持續關心，才能保持最佳狀態。」林適中笑著說，在投資一家公司前，他總會耐 心地花時間檢視財報，用一整天蒐集資料、詳閱技術形態，經過不斷地交叉比對才會出手，有了強烈的投資信心，在對的時間進場，要成功獲利只是時間長短的差別 了。

出生：1961年

現職：專業投資人

經歷：前中菲行董事

學歷：大學肄業（國中文憑）

林適中的投資心法

1.

研究趨勢向上的產業，CEO有誠信，公司專注本業投資，不投資業外。

2.

只買未來3～5年獲利成長的公司。

3.

挑選龍頭股或具備產業競爭優勢的公司，並精讀財報。

4.

挑選EPS年成長10～15％的公司，若能搭配現金殖利率逾5％尤佳。

5.

介入時點本益比最好低於10倍，但獲利起飛者則享有較高的本益比。

6.

選擇技術面打底完成，籌碼洗淨的時間點做布局。

目前看好的標的：

巨路（6192）

看好自動化設備概念，巨路研發出高毛利產品，獲利大成長，具備中概收成題材。

飛捷（6206）

看好工業電腦受惠中國企業自動化設備需求增加，飛捷利基產品獲利成長性高。

上銀

（2049）

看好中國企業追求提高商業化效率，及自動化設備硬體需求。

這是一個窮孩子「復仇」的故事。 奧爾特加（Amancio Ortega Gaona），Zara時尚王國的國王，然而，他既非設計天才，也不是品味高超的富豪子女，他，只是來自西班牙小漁村的窮小子。

不像其他企業家，奧爾特加的公開資料極少，他不印名片、幾乎不接受採訪，為了剖析這位身價近兆元、全球第七大富豪的成功軌跡，我們獨家專訪了西班牙 ISEM商業設計學院院長科瓦東高‧奧莎（Covadonga O'Shea），與奧爾特加相交超過二十年的老友。

故事，要回到七十五年前，西班牙內戰爆發前幾個月，小奧爾特加誕生了，這是一個以冬季冷風著名的小鎮，當時則是西班牙爆發內戰的動亂時代。奧爾特加的父親 是鐵路維修工人，辛勤工作，一個月只能賺三百比塞塔（西班牙舊幣），一家五口窮困到連吃飯都有困難。

八歲，聽到母親被輕蔑我看得很清楚，從此我要去掙錢……

八歲時，他們搬到加利西亞（Garlicia）之下，一個男人出海捕魚、女人縫紉養家的偏僻小漁村。

「一天下午，我放學後與母親一起去商店買吃的。因為我是家裡最小的，她喜歡來接我回家。那天，我們去的是一家食品店，櫃台很高，高得我看不到誰在跟母親講 話。雖然時間過去很久了，我永遠無法忘記他們說話的一些內容：『太太，我很抱歉，不能再給你賒帳了。』」

「我看得很清楚，從此，我要去掙錢，這種事情再也不能發生在我媽媽身上。」

奧爾特加形容童年的自己，「敏感害羞，又有一股傲氣，很怕別人瞧不起我。」對自己呵護備至的母親，受到這樣對待，比自己受辱更難受。於是，他丟下書本，十 二歲就輟學到服裝店當學徒，像個男人一樣，出門掙錢養家。

二十七歲，開成衣加工廠我要創造每個人都穿得起的時尚……

然而，不管他多麼努力，窮困仍然像是個恥辱的印記，緊緊跟隨著他。

「年紀再大一點，我到拉瑪哈（La Maja）工作，那家服裝店比較高級。一天下午，我和客戶的女兒散步，她的母親很有錢。那女孩看似看上了店裡的男孩，也就是我，而我也很喜歡她。」

「一天，她母親來到店裡問老闆，『你的兒子呢？』在她知道我並不是老闆兒子，只是個小店員後，她再也不肯讓她的女兒跟我交往了。」

回憶這些往事時，奧爾特加的聲音高昂了起來，眼神掩不往情緒，「那時候的有錢人，個個都很在乎他們的錢財，其實也不是什麼大錢，卻讓他們自以為高人一 等。」這樣的成長經驗，讓奧爾特加必須藉由毫不懈怠的工作來證明自己，「有一種力量一直推動著我，激勵著我，不是為了錢……。」

二十七歲那一年，西班牙經濟快速成長，他和哥哥、嫂嫂，拿著好不容易存下的二千五百比塞塔創業，開了一家製衣廠，接些加工單子。

創業維艱，他與哥哥常常捧著目錄、樣品，搭長途火車到巴塞隆納求見銀行與業主，十年奮鬥之後，廠裡已有五百位員工，從製造到代客設計，除了零售，還做了上 游垂直整合。

然而，從製衣廠轉型成今日的Zara，卻是源自於一場危機。

一九七○年代石油危機，企業破產潮襲擊歐洲，一九七五年，德國業主抽單讓他瀕臨破產，他於是決定自救，成立Zara品牌，自產自銷。

他拚命工作，「我沒有辦公室，我的工作不在文件堆裡，而在工廠。」他設法創新，「為什麼我就不能創辦一點跟現在市場不一樣的新東西呢？」他向好友描述。從 十九世紀以來，超過一世紀的時間， 時尚，是富人專屬的標記。當時，法國高級服裝業主導全球時尚概念，所謂時尚，就是設計師推出創意在時裝秀上展示，名流追逐的一場身分遊戲。至於一般人，可 以選擇的只有便宜的成衣。

但，「時尚一定是富人的專利嗎？」奧爾特加不以為然。

早年站櫃台時，他看盡有錢人臉色，目送貴婦們趾高氣揚的提著華服離開，他決心要創造出一種「每個人都穿得起的時尚。」在時尚的天平前，無論貧富，他要讓所 有追求美麗的人都能平起平坐。

「事實上，商店老闆和賣東西的員工，思維方式絕對不同，老闆可以選擇他喜歡的東西賣；而售貨員沒有選擇的權利，他只有一個目的：賣掉商店裡的東西。」他的 好友，西班牙紐約商會前會長安東尼奧．卡姆尼亞斯，對他有深刻觀察。

奧爾特加強烈感受到，一般消費者希望用相對低價買到時尚的欲望。「我的目標是要提供最佳性價比的經營模式，在某種意義上，我的理念與時尚搖籃的氛圍格格不 入。」他決定將時尚的主控權，從設計師交到大眾手上。

奧爾特加自己雖不穿名牌、不喜歡打領帶，但他卻是一位道地的「店員CEO」，一切向消費者靠攏。他從不試圖主導、猜測消費者的喜好，他，只是緊緊的追隨。 因此掌握了二十世紀中後期，中產階級打造「個人風格」的大趨勢。

五十四歲，征服巴黎聖殿在店內人潮中，我像孩子般痛哭……

他帶領著Zara一步步從西班牙第一走到國際舞台。一九九○年，Zara甚至攻入了全球時尚之都巴黎。

在巴黎最昂貴的地段巴黎歌劇院正對面，Zara和香奈兒（Chanel）、迪奧（Dior）等高級時尚名店遙遙相對。

開幕當天，他心情格外忐忑不安。遠遠的，他看見等著進店的人龍排到了大馬路上，當他走近店門口，發現自己竟無法穿越店內川流不息的人潮。

Zara被最嚴格的巴黎人接受了！五十四歲的奧爾特加，顧不得自己大老闆的身分，站在店門口，像孩子一般激動的哭了。

那個出生於窮困小鎮，跟著媽媽在櫃台賒帳的小男孩，在這個時尚聖殿裡，看到自己的夢想，開出了第一朵花。

「記得小時候，我經常晚上得從離家兩公里的車站獨自返家，有好幾次我都被嚇得挪不動步子……，在人生之中，如果總是害怕，就會一事無成，我們應該有一種冒 險精神。」

六十五歲，成為低調首富人生只有三件事需要出現在報上……

童年的苦難，給了他超越的勇氣，「危機嚇不倒人，也控制不了人，只有恐懼才會束縛你的手腳。」

此後，Zara的快速時尚在全球勢如破竹， 在第五大道，全球名牌聚集的昂貴地段，美國第一家分店開幕了，怕坐飛機的奧爾特加特地飛到紐約，再次目睹群眾大排長龍的盛況。「那一刻我有多麼的思念我的 父母啊！」奧爾特加表示，「如果他們能夠看到這些會有多麼驕傲呢？」

他將Zara的成功模式複製在其他五個品牌上。六十五歲那年，英德斯集團上市，股價一飛沖天，奧爾特加成為西班牙首富。

有人追求成功，是為了名聲與榮譽，然而，奧爾特加卻不是。舉世聞名後的他，越加低調。他不印名片、不接受拍照，他說，「人生只有三件事需要出現在報紙上： 出生、結婚與死亡。」

即便成為西班牙首富，他仍不改簡樸作風。中午用餐，他仍然習慣走進員工餐廳，跟下屬們坐在一起吃飯。平時除了待客場合，私底下他總是喜歡點一份煎蛋配薯 條、香腸，簡單少量的吃完一餐。

維持低調，讓我們看到那個本性害羞的小男孩。對於隱私，人們只知道他曾經罹癌，曾經離婚，但細節一概不知。他在側拍照片上從來不笑，似乎，事業成功並未帶 來人生全面成功。

當Zara成為西班牙第一，回到他的家鄉開第一家專賣店時，奧爾特加回到出生的小村落，他如此回憶：

「那是一個很小的村子，只有四戶人家，我們在那裡吃了晚飯，我問那些人是否還記得我的父母親，有的確實記得，儘管他們並不認識我，這也很正常……。」當年 搆不著櫃台的那個小男孩，現在長大了，「已經沒有人能傷害到我了。過去的就過去了，就好像給自己穿上了一身鎧甲……，我從不記恨任何人。」

七十五歲，時尚王國交棒所有人到世上，都為了一項使命……

世界上有兩種復仇，一種叫作「以牙還牙」，將曾經承受的痛苦回報給當初的加害者；但還有一種復仇，叫作「自我超越」，將痛苦化為自我驅策的動力，證明自己 才是勝利者。奧爾特加選擇了後者。

也因此，他對自己要求異常嚴格，從建立工廠第一天開始，他總是最早上班的人，每天早上九點工作到晚上十點。直到超過七十歲，才將上班時間調為十一點。

如今，擁有近兆身價的他不再貧窮，相反的，他有能力買遊艇，為女兒打造賽馬場。然而，事業越成功，他越渴求生命的答案。富有如他，曾經四度持著一根木杖， 踏上有名的朝聖之路「聖雅各之路」，忍受夏日四十度的白日高溫，徒步越過四座高山，從西班牙北部庇里牛斯山，一直走到中世紀基督教三大聖地之一聖地牙哥德 孔波斯特拉。

「每年六個星期，我們每天走二十七公里，最多三十公里，白天我們只吃香蕉。」他描述朝聖之旅的生活。

富人的生活，對曾經被有錢人歧視的他，顯然只是成功的附屬品。

這個低調神秘，一生極少歡愉大笑的國王，今年七月正式退休，沒有任何接班儀式，也謝絕媒體採訪，僅發了一條簡短訊息通知集團十萬名員工。國王，交出了權 杖，展開另一個階段的人生。

「我絕對相信，我們所有的人來到這個世界上，都是為了完成一項使命的，沒有一個人是因為巧合而存在於世上。」七十五歲的奧爾特加，用六十年的拚搏，為自己 的一生下了這個註腳。（本文部分摘錄自《ZARA阿曼修‧奧爾特加與他的時尚王國》，繁體版《ZARA沒有名片的總裁》將於十一月由商業周刊出版。）

【延伸閱讀】他的王國版圖跨五大洲 ——英德斯集團大事紀

基礎成型期：1963 奧爾特加開第一家女裝店1975 第一家Zara成立1985 成立英德斯控股公司1988 Zara在葡萄牙開設第一家海外分店

海外擴張期：1989 進軍北美，在紐約開設第一家Zara門市1990 反攻時尚重鎮巴黎，開設第一家西歐門市1992 進軍南美洲，在墨西哥開設第一家Zara分店1997 Zara第一家亞洲門市在中東以色列成立

超越同業期：1998 在日本東京開設第一家Zara遠東區分店；複製Zara模式，成立年輕街頭品牌Berchka2001 英德斯掛牌上市2002 英德斯海外分店超過一千家2004 進軍非洲，在摩洛哥開第一家Zara門市，成為第一家五大洲均有分店的成衣集團2005 美國成衣龍頭蓋普內部創新失敗，年營收首度下滑，同期英德斯營收成長二一％2006 英德斯分店數超越蓋普，成為全球展店最多的成衣商2008 英德斯第一季營收擊敗美國龍頭蓋普2011 H&M因亞洲勞力成本上升，近十年來首次出現連續三個月獲利衰退；同期英德斯獲利成長一四％2011.6 英德斯市值超過H&M

資料來源：CNN新聞網、英德斯官網 整理：劉于甄

【延伸閱讀】Zara創辦人身價最高 ——3大平價服飾品牌創辦人比較

公司創辦人：Zara 奧爾特加 出生：1936年 國籍：西班牙 父親職業：鐵道工人 學歷：小學畢業 身價：310億美元(全球No.7) 經營理念：時尚不是發生在伸展台，而是在大街上

公司創辦人：H&M 柏森出生：1917-2002年 國籍：瑞典 父親職業：不明 學歷：小學畢業 身價：柏森家族245億美元(全球No.13) 經營理念：我們的衣服是賣給不想穿得像老媽子的時髦女孩

公司創辦人：優衣庫 柳井正 出生：1949年 國籍：日本 父親職業：經營小郡商事男裝店學歷：早稻田大學政治經濟系 身價：76億美元(全球No.122) 經營理念：我們賣的是基本的休閒感，這比時髦更重要

註：身價為2011年《富比世》統計 資料來源：《富比世》、各官網 整理：劉于甄

十二月十三日這天，亞洲時尚界和 投資界的眼光都投向上海浦東，兩岸三地名流齊聚香格里拉酒店，有如辦喜事般，人聲鼎沸。

「我們終於踏入了中國，」全球最大精品集團LVMH集團南亞、東南亞、中東區總裁達卡藍（Ravi Thakran）宣布，隨著他的字跡落下，LVMH集團在亞洲投資的第一個服飾品牌，也是在中國的首樁投資，終於定案。「我們要帶領亞洲的品牌，走向世 界，賦予他們在世界上新的地位！」他難掩興奮的說。

LVMH集團首樁中國投資案，投資的對象欣賀集團，它的老闆不是大陸人，而是出身台南的孫瑞鴻。

「今天簽約很開心，我覺得努力終於有人注意到了！」孫瑞鴻對本刊說，「它（LVMH）賞識我們，來找我們，我們也很開心啊，」場內擠滿鎂光燈，賓客也搶著 和他道賀，一貫低調的孫瑞鴻，卻寧願在陽台上和好友抽菸、談天。

中國已是國際品牌廝殺的一級戰區，從國際精品到日前台灣為之瘋狂的ZARA、優衣庫（Uniqlo），各大品牌早在中國布局已久，對華人品牌而言，這是最 大的機會，卻也是最艱難的挑戰。「而他們還能一邊擴點、一邊保持單店營收高成長，這是很困難的！」台灣紡織業拓展會秘書長黃偉基說。

從林森北路發跡被戲稱為「小三和小姐最愛」服飾

孫瑞鴻的欣賀集團，從卓雅（JORYA）、恩曼琳（ANMANI）兩個品牌起家，二○○六年之後，欣賀在中國快速擴張，成為擁有六個品牌、近七百家門市的 服飾集團，「他們這六年營收從人民幣兩億元衝到二十億元！」黃偉基說。

這，正是LVMH主動上門的原因。

但在這之前，欣賀兩字，卻與精品毫無干係，甚至因為念服裝設計出身的孫瑞鴻，曾在台北市酒店業林立的林森北路、金錢豹附近開設店面，受到歡迎，而被服飾業 界戲稱為「小三和小姐的最愛」。直到來到中國，欣賀的品牌，才有了逆轉的機會。

西進中國闖天下金融海嘯大開旗艦店，翻轉品牌印象

望著上海黃浦江畔的夜景，孫瑞鴻回憶，「一九九七年來到陌生的大陸……，第一個最大的難題就是通路，第二就是自創品牌在大陸的困難度。沒有資源、沒有認 可……，生產的衣服沒有地方賣，」帶著一手創立的品牌來到新市場，卻立刻被庫存壓的喘不過氣。

「還好那時候批發的市場在廣州很蓬勃，我就以在台灣自創的品牌ANMANI到廣州設立批發的檔口，JORYA還是繼續往商場發展。」孫瑞鴻用兩手策略，慢 慢的用JORYA打開自有品牌名號。

「我們印象最深刻的，不只是店面的經營、產品的精緻，還有管理階層、領導者的品質，」達卡藍說，「孫先生是世界上最有企業家頭腦的設計師之一，羅先生（欣 賀總經理羅永暉）則擁有零售業豐富的管理經驗，這是在產業中，你最期待看見的組合。」

孫瑞鴻負責帶領設計師團隊，羅永暉二○○六年加入掌管通路，形成了欣賀在中國成長的管理組合。曾經在通路上摔了一跤的孫瑞鴻，如今，也因通路經營再起。其 中的關鍵一戰，就在二○○八年的金融海嘯。

這是欣賀二十年來最大膽的一步，金融海嘯之下，欣賀決定逆勢投資，一口氣在北京、上海、成都開了三家旗艦店。

「東方廣場的人都嚇了一跳，怎麼一天就決定租了！」羅永暉回憶，二○○八年JORYA在北京籌設旗艦店，是東方廣場的第二大店，「那是北京最高級的 shopping mall之一，在一樓有個大眾汽車做了八年的位置，它覺得金融海嘯壓力很大、想放棄，」羅永暉說，「你想大眾汽車都不敢去做，在他們（東方廣場）眼裡，我 們一個國內的品牌怎麼敢去做？」

當時的JORYA尚未建立起精品形象，在以「淑女」為定位的中國品牌中，一件洋裝平均超過新台幣一萬五千元，瞄準中高端的市場，品牌印象卻未跟上。

選擇危機入市，翻轉品牌形象，欣賀承擔極高的風險，「一年租金就新台幣七千五百萬元，很多品牌它一個店一年也不會做到這個數字，更何況這只是租金，」但同 個店面還有兩大國際品牌也在探詢，羅永暉不敢怠慢，隔天就拍板定案。

當時欣賀設定一年內要達到一億元業績，「結果到一年半就達到新台幣五億元的成績！」羅永暉說。

翻身中高階品牌售價比國際精品低，成競爭優勢

除了大型旗艦店與國際精品比鄰，JORYA在各城市也以百貨公司為主要通路，讓消費者慢慢建立起JORYA高級品牌的印象，但實際售價卻因稅制，還比國際 精品低上許多，JORYA的競爭優勢，就此浮現。

任職過中國兩大服飾品牌的安正時尚集團總裁特助黃浩然觀察，與其他中國品牌相比，JORYA的門市數量不算多，但以單店業績來看，卻是佼佼者。「這樣的品 質和價格帶，他們是真正抓住了大中華市場的中高階需求，」L Capital大中華區董事總經理黃晗躋指出。

在中高端市場占有一席之地後，欣賀挑戰國際巨擘們到不了的二、三線城市，要打深中國各地市場。

深入二、三線城市加盟商整合進總部，變開路大將

中國各地消費水準和硬體設備都有差異，對單一企業而言，很難在金字塔的兩端同時成為贏家。

但隨著中國發展重心移轉，誰能越早布局二、三線城市，誰才能真正抓住成長動能，欣賀以六個品牌進攻不同的市場區隔。「我們針對每個城市都訂定不同的目標， 然後去超越，我不是拿一張牌去打天下，是拿很多張牌，針對不同的市場去投放。」羅永暉說。

但要讓六個品牌同時運作，管理難度跟著提升，原本欣賀各門市的營運，近九成採加盟模式，各家經銷商用相對微薄力量替品牌行銷，成效不彰。讓欣賀開始轉變管 理模式，進而發展出現在欣賀內部的特殊直營模式，至今直營比率已經高達九成。

現在欣賀集團下的各門市櫥窗到銷售員的化妝，都由總部直接管理，將加盟商整合，由總部直接管理的同時，仍保留市場開發空間，鼓勵各地幹部開拓新市場。

「他們很認真的去經營經銷商的關係，」伊林模特兒經紀公司總經理陳婉若說，十三日簽約儀式後，孫瑞鴻、羅永暉還特地設宴招待各地經銷商代表。

對欣賀來說，每個地區的經銷商代表，不僅負責銷售、也承擔開拓新市場的責任，「我們每一個地區的管理者就是耳目，因為這個地區我就交給他做啊，除了現有的 店，下一家店也和他的收益有關係，」羅永暉說。為了讓這些經銷商與欣賀緊密合作，欣賀讓中國各地經銷商的分紅，與欣賀每家店的收益做連結，他們就成為孫瑞 鴻在中國每個城市的先鋒部隊。

未來要拚ZARA進攻低價的快速時尚和男裝

為此，欣賀砸下大量教育成本，每一級員工每年都必須接受六種訓練，不同層級有不同內容，最長可達到一週。

現在，欣賀每開一家新門市，只需一星期時間。

黃浩然分析，國際品牌要進入中國市場，最大的問題是通路經營，每個地域都面臨到物流、人才、店面等問題，反而讓在地的代理商，對出貨的母公司有較大的話語 權。走全面直營的路，管理成本又會過高，讓急於布局中國的外商，不願輕易踏出腳步，只能在一線城市駐足。

欣賀在直營與地區代理間創造的新模式，成了國際品牌在大陸市場的解方。LVMH集團與欣賀換股，著眼的就是這塊大餅，旗下很多二、三線的品牌，可藉由欣賀 的代理，由旗下的經銷體系進入整個中國。

未來，欣賀要為集團拼上最後一塊拼圖。「明年年底會有第七個品牌，這已經非常非常吃力……，但我們看到ZARA、H&M的產額，相當的 大，」羅永暉表示，低價的快速時尚和男裝代表的是更大的客層，卻也是欣賀獨缺的品項，第七個品牌QDA，背負著期待。

儘管在中國嘗到了成功的滋味，孫瑞鴻不敢停下腳步，「我不敢冠上台灣之光的名稱，要再努力……，明年澳門、新加坡、香港、日本，都在計畫之中。」從台南出 發，擺脫外界的刻板印象，孫瑞鴻走向國際舞台的路，終於見到曙光。

【延伸閱讀】中國近700家店，從少女賣到熟女——欣賀集團旗下6大品牌布局

品牌名：JORYA定位：精品服飾價位：中高門市數：139

品牌名：JORYA weekend定位：少女精品價位：中高門市數：82

品牌名：ANMANI定位：成熟女性價位：中門市數：142

品牌名：GIVH SHYH定位：前衛個性價位：中門市數：104

品牌名：CAROLINE定位：商務簡約價位：中門市數：40

品牌名：AIVEI定位：大眾實穿價位：低門市數：190

資料來源：欣賀

怡球金屬，這家對台灣人而言很陌生的公司，卻是亞洲最大的再生鋁供應商。從汽車、刮鬍刀、儲存資料的電腦硬碟，到家中裝修需要用的手動工具，全得仰賴怡球 生產的再生鋁。黃崇勝，這位曾經被迫出走台灣的高雄漁戶窮小子，是如何翻身掙得如今地位？

撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌四月二十三日，台灣百大富豪排行榜中擠進一位新面孔，他是怡球金屬資源再生集團董事長黃崇勝，他與其家族以新台幣約二五○億元身價，躋身台灣 前五十大富豪，身價進逼奇美集團創辦人許文龍。

就在這一天，怡球金屬在中國上海Ａ股主板掛牌，當天股價上漲逾一六％到人民幣十五．一四元。黃崇勝家族所持有怡球逾七成股權、超過三億張的股票，立刻轉化 為新台幣二五○億元的財富。

怡球金屬，對台灣人而言相當陌生，因為這家公司並未在台灣設立工廠，甚至連辦事處也沒有；但在全球工業鋁市場，這家公司卻是赫赫有名，怡球是全球前三大、 亞洲第一大的再生鋁供應商。

去年營收規模超過新台幣二五○億元，再生鋁年產量達三十二萬噸，若以目前每輛汽車使用一一○公斤再生鋁計算，怡球年產量足可生產近三百萬輛汽車。

日本超過三成的再生鋁進口得仰賴怡球，知名汽車大廠包括豐田、本田、日產與三菱等，都向它購入再生鋁以生產汽車引擎等重要零組件，日本《產業新聞》因此稱 怡球為「日本汽車工業的重要夥伴」；此外，黃崇勝生產的鋁不只可以當汽車的原料，全球近七成的硬碟供應商都是怡球客戶，怡球的再生鋁還能用在飛利浦的刮鬍 刀、博世的手動工具，而且松下的家電產品上都看得到。

童年活在負債之中

充滿危機意識 窮鬼立志翻身當全球億萬消費者開著嶄新的拉風汽車、打開吸塵器、用電腦上網時，背後都有這位「亞洲再生鋁大王」──黃崇勝的貢獻，這位不為人知的台灣新富 豪，為了迎接這一天，他已經默默打拚了三十年。

今年五十五歲的黃崇勝，出生在高雄縣永安鄉（現為高雄市永安區）的漁戶人家，從小困頓的環境，促使他常暗地發願：「將來一定要做大生意，當大企業家，改善 家裡的經濟環境。」永安，原是高雄沿海最小的鄉鎮，由於所處海岸線是沙洲、潟湖遍布的區域，因此發展出內海養殖魚塭產業，不過，魚類撈捕工作向來是靠天吃 飯，收入並不穩定。

黃崇勝的童年，就處在這樣的環境。一場風災，就讓養殖虱目魚的父親一年的辛苦全泡了湯，得再四處借錢，才能從頭來過，一次失利，經常得讓黃崇勝父親再努力 三年，才能將債還完。永遠還不清的債，永遠靠天吃飯，危機意識自小就存在黃崇勝心中，他最記得母親說的一句話：「絕不能失信於人。」，因為，養魚不是大賠 就是大賺，大賠就得靠借貸才能翻身，不能失信，才能東山再起。

初入廢五金業受挫

受限台灣法令 被迫轉戰馬國因為窮，黃崇勝高中畢業就當兵去了，希望能盡快退伍幫助家裡。因為學歷低，他只能從事倉管員的工作，退伍後好長一段時間，黃崇勝的月薪就只有 四千八百元。窮小子，縱有企圖心，但找不到翻身的機會。

直到二十五歲那年，黃崇勝在朋友的帶領下從事廢五金買賣，他笑說，「從此一腳踏入『歹銅舊錫』（台語：破銅爛鐵）行業」。投入廢五金買賣行業不過兩年，黃 崇勝就累積了人生的第一桶金，八○年代，正值台灣工業高速起飛的年代，對於合金原料的需求殷切，黃崇勝自東南亞購入廢五金再轉手賣出，光賺取中間價差，就 讓他在短短兩年間，賺進超過一百萬元。

未料，政府一道新法令，讓黃崇勝中斷了繼續在台灣發展的機會。

八○年代初期，高雄市政府為整頓廢五金行業，要求相關業者必須進駐當時才剛啟用的高雄大發廢五金事業區，同時還規定，必須購入一定規模的土地與廠房，才能 申請進駐。這道法令對於才嘗到甜頭的黃崇勝而言，無疑是如高牆般的門檻，他被迫結束台灣才剛起步的一切。

當地的廢五金業者，一時如無林之散鳥，四處亂飛。當時，與黃崇勝相同處境的高雄廢五金同業有上百家，多數選擇到中國發展，惟有黃崇勝到馬來西亞重啟爐灶。

異鄉打拚從零開始

兩天睡三小時 圖釘刺腿提神理由是，經營廢五金貿易的經驗告訴他，當地日本企業有購買鋁合金需求，然而當地卻無任何業者具供貨能力，日本業者全數向國外購買。馬來西亞， 成了黃崇勝再出發的據點，當時，黃崇勝才準備結婚，結婚前一天，岳父還問他的妻子：「真的不考慮換個人嫁嗎？」一百萬元，對當時的黃崇勝而言，可能是父親 養殖虱目魚十年都賺不到的金額，已經是非常大的數目了，但到馬來西亞卻等同從零開始，黃崇勝購入一英畝土地後，已所剩無幾，只能住在工廠的夫妻兩人，有長 達一年半的時間打地鋪睡覺。

因為沒錢，黃崇勝連基本的金屬熔燒設備都買不起，他土法煉鋼，從台灣買了十幾頂阿兵哥的頭盔，再焊接一根鋼管，就充當舀鋁湯的勺子；因為沒錢，黃崇勝買 料、送貨全都自己來，怡球工廠位於馬來西亞南部的柔佛，而當地的廢五金回收業者與客戶全在吉隆坡一帶，單趟車程就得花上快六個鐘頭。

每晚十點工廠收工後，他與妻子就開夜車直奔吉隆坡，凌晨三點多向廢五金回收業者購入廢料後，再拜訪客戶，每兩天只睡三個多鐘頭的日子，黃崇勝整整過了五 年。他回憶：「當時車子上都會擺圖釘，開車快睡著時，我就拿圖釘刺大腿內側。」

砸重金買關鍵儀器

讓「流氓條」標準化 搶大客戶這五年時間，黃崇勝還經歷了股東間因經營理念不合被迫拆夥，只好獨資經營。自立門戶的第二年，又遇上馬國經濟不景氣，百業蕭條，且由於鋁合金產品 不受馬國保護，進口零關稅，黃崇勝在馬來西亞的起步可說相當艱苦。

直到一九八九年，黃崇勝做出一項攸關怡球未來的重大決定。他投資數百萬元，就只為購買一台光譜分析儀器，這不過是一套檢測設備，對提高生產效率毫無幫助， 且價格已相當怡球過去五年獲利的三分之二。

當時的怡球還不過是年產量一、二千噸、十來人的小工廠，但這台儀器，卻能清楚檢測出怡球所製造再生鋁的含量，也因為這套設備，怡球終於靠著「合格品」打進 設廠於馬來西亞的日本客戶。

雖說是看準馬來西亞當地日本企業有再生鋁需求，才到馬來西亞設廠，然而怡球真正做到這筆生意，卻已經是五年後的事了。

這一步跨出後，怡球開始實現計畫性生產，因為是與大型客戶做生意，因此怡球能知道大型客戶的產量規畫，黃崇勝開始敢大膽向當地銀行融資，生意因此越做越 大，從一九八九年起三年內，怡球的鋁合金產量增加近兩倍。

馬來西亞當地台商形容黃崇勝，「他總是做好準備，才會跨出下一步。」當同業全處心積慮帶著「流氓條」（未經檢測、含量標示不明的再生鋁）試圖向日本企業兜 售時，黃崇勝卻是等到賺夠錢買進光譜分析儀後才闖關；當同業無不想盡辦法向當地銀行貸款擴充事業時，黃崇勝卻是確定未來訂單無虞才行動。黃崇勝十年磨一 劍，就為在最對的時機出擊。

一九九五年，怡球先取得倫敦金屬交易所（ＬＭＥ）註冊，成為馬來西亞第一家在全球最大金屬交易所進行買賣的業者；隔年，怡球新廠啟用之際，公司也順利在馬 來西亞掛牌。

隨著產量快速增加，怡球碰上一個問題，在於馬來西亞當地的廢五金已不敷怡球需求，當時怡球幾乎已囊括馬來西亞逾七成的廢五金量，但來自客戶端的需求仍遠大 於此，「gap（落差）至少有三成」，空有訂單，也有資金，竟然沒子彈打仗，成了怡球掛牌後的困境。

黃崇勝決定再向外跨出一大步，他向歐美市場購買廢五金，「越先進的國家，回收系統越成熟，而且，先進國家所產生的廢五金也才最多。」他清楚，怡球要做大， 不只是客戶全球化，還得採購全球化。

為此，黃崇勝曾經自己一個人開著車在美國四處尋找廢五金供應商，一待就是半年。怡球也開始培養採購團隊，派駐美國各地，親自考察每個廢五金回收場。從黃崇 勝的採購全球化念頭開啟，直到怡球在美國設立公司，又過了五年時間。「不貿然行動，我要讓怡球的每個決定都是有把握的。」黃崇勝說道。

在馬來西亞掛牌後的第三年，怡球已是東南亞最大的再生鋁業者，但距離世界級舞台還相當遠，而當時，台灣的再生鋁龍頭廠商──紐新鋼鐵與峰安金屬，年產量都 較怡球多出一倍以上，簡單來說，當時的怡球也不過是地方之霸。

怡球幹部就說，那幾年怡球的例行月會，黃崇勝討論的永遠都是，「要如何做到亞洲第一、世界第一。」對他而言，東南亞最大再生鋁業者這個稱號，只不過是怡球 發展過程當中的一個逗點，離終點還很遠。

經營心法一：不貪

忍住價漲誘惑 安度金融風暴一九九七年，對全球再生鋁產業是個轉捩點，那一年，爆發亞洲金融風暴，市場供需缺口從前一年的供不應求，一八○度反轉，由於前一年景氣大好， 許多再生鋁業者擴張信用融資搶貨、備貨，在這時全栽了跟頭。

當時國內的紐新鋼鐵與峰安金屬，就因為槓桿操作過大，全在這一波景氣反轉下退出競爭行列。一九九八年，紐新鋼鐵傳出跳票，當年底紐新的約當現金僅有六千多 萬元，存貨竟高達三十四億元，紐新因資金周轉不靈，最後只能以下市收場；峰安金屬甚至以開立假發票、會計作帳等不法行為，試圖掩飾公司虧損。這波亞洲金融 風暴，全球至少有三分之一的再生鋁業者關門大吉，且多數是如紐新、峰安或怡球般的中型工廠。

怡球為何能躲過一九九七年亞洲金融風暴？黃崇勝只用了兩個字說明：「不貪」。金融風暴前一年的景氣太好，再生鋁價格不斷飆漲，導致紐新、峰安等業者在手中 明明沒有訂單的情況下，卻仍勇於借錢大買廢料，惟有怡球卻仍緊守採購原則，維持最多一成的廢料準備量。「不貪，只是賺多賺少而已，至少不會賠錢。」他說 道。

「紐新、峰安的邏輯是，依照他們的專業判斷，鋁價格肯定還會上漲，因此就算找不到客戶，也能拿到交易所賺價差。」一位再生鋁業者分析道。他稱這是「魔鬼的 誘惑」，因為「紐新、峰安夠專業，認為價格一定會漲，要他們忍住不出手，這並不容易。」他嘆道，「但往往這種專業，最後會害死他們。」問黃崇勝為何能忍住 「魔鬼的誘惑」？他先回了一句，「失敗為成功之母，那是騙人的，像我們這種人，失敗一次，就什麼都沒有了。」他坦言，因為學歷低、出身窮，讓他凡事「先想 敗，才想贏」。「我不是沒想過賺價差，但想到如果賭錯一次，可能就得回去養魚，就算了。」黃崇勝再說了一句：「本業才是王道，沒有本業，什麼都是假的。」 這聽來像是經營事業再簡單不過的事情，然而，這項「王道」在這個行業卻很難，因為金屬價格波動太大，「魔鬼的誘惑」無所不在。

經營心法二：寧吃虧

賠錢也接單 讓客戶高度信任一九九七年，對再生鋁業者的另一個考驗是：美元持續貶值。這意味著，每筆鋁合金交易都是賠錢生意，而且做越多就賠得越多。

原因在於，廢五金回收行業是寡占市場，又由精打細算的猶太人把持，如怡球般的再生鋁業者，須拿現金購買廢料，而交貨卻是至少三個月後的事，美元在短期間劇 貶，就會導致成本高過售價。

劇烈的匯率變化，加上全球鋁合金市場急凍，「反悔訂單在當時是稀鬆平常的事。」黃崇勝指出。然而，當時的怡球，卻是對每筆廢料下單絕不取消，同業這麼說黃 崇勝，「講出口的話，他一定做到。」甚至，同業取消的部分訂單，他還照單全收，明明知道是賠錢生意，怡球卻還願意做。也就在那一年，怡球取得廢料回收廠的 高度信任。

「這行業絕大多數時間是賣方市場，廢料廠有選擇供貨對象的權利，小廠經常會被欺負。」黃崇勝不諱言，怡球也曾碰過買進十個貨櫃廢料，進工廠打開才發現，每 個貨櫃都塞滿一半的海沙，只有靠貨櫃門口的才是廢料。難道不能要求退貨？黃崇勝回答，「多數時候，廢料廠根本不承認。」秉持「不貪」原則，讓怡球躲過一九 九七年亞洲金融風暴，寧可吃虧的作法，更讓猶太人大開眼界，逐步取得廢料供應商的高度信賴。站穩腳步後，怡球在○一年到中國設廠，進入企業擴張期，到中國 的頭八年，怡球的再生鋁年產量，只成長約七成，之後即展現一鳴驚人之勢，最近四年，產量飆升將近三倍。

這段期間，雖經歷○八年全球金融海嘯，鋁價在一年內跌到剩三分之一，怡球依然能維持每年獲利，還因此取得銀行的高度信任，目前怡球在馬來西亞與中國總共取 得三百億元的貸款，且全數為信用貸款，這也讓怡球在再生鋁這個具高度資金門檻（採購廢料須以現金支付）的行業中，持續領先同業。

赴中國大展身手

Ａ股掛牌 要當在地最大業者○八年，黃崇勝決定捨馬來西亞，到中國市場一展身手。從○八年底自馬來西亞下市，到今年四月二十三日在中國上海Ａ股掛牌，黃崇勝花了將近 四年的時間，「就算用走的，從吉隆坡都走到上海了。」他笑說。

到中國掛牌，是因為黃崇勝有更大的夢想要執行。明年起，他要往上游走，怡球將在中國建立廢五金資源回收系統，他希望能成為中國的SIMS（SIMS為全球 最大的廢五金回收業者，年營業額超過新台幣二千五百億元），屆時，怡球將不只能生產鋁合金，還能生產其他各類再生金屬產品，「往上游做，就像台塑蓋了六輕 之後，就能多出至少五十個產品線。」出身台塑集團的怡球總經理陳鏡清說道。

因此，怡球的下一個動作，除要持續興建新廠，預計三年後，怡球的再生鋁年產量將再翻倍外，未來將會在中國一級城市設立廢五金回收場，並在長江、黃河沿岸設 立內陸河運碼頭，建立自有船隊與車隊，讓怡球目前所在地江蘇太倉港，成為中國最大的廢五金終點站。

「做大一點，不要讓人趕上。」這是黃崇勝經常對怡球幹部說的一句話。即使已經成為亞洲第一的再生鋁廠，但他仍不滿足，黃崇勝的目標是，一條龍生產，進而成 為再生金屬產品的全方位世界級供應商。

「台塑五人小組」推動怡球高速成長從2008年到現在短短４年，怡球金屬的再生鋁年產量成長2倍，一路從中國最大，衝到亞洲第一，營收三級跳的背後竟有台 塑的影子，亞洲最大的回收鋁公司與台灣塑化龍頭有什麼關係？

原來，由怡球總經理陳鏡清領軍的「台塑五人小組」是高速成長的幕後功臣。「台塑五人小組」在４年多前加入怡球，平均年齡超過60歲，最年長者已有67歲。 在加入怡球前，「台塑五人小組」在台塑集團都擔任重要職務，陳鏡清曾是台塑總管理處電腦處處長，後來擔任台塑網中國區總經理，強項是ERP（企業資源規 畫），還有台塑重工前廠長，以及專長於自動化設備的人才。

為延攬「台塑五人小組」，黃崇勝可是煞費苦心，他等了陳鏡清足足３年，才等到他點頭答應，與黃崇勝共同打拚。陳鏡清回憶，這３年，黃崇勝每星期都會隻身親 赴江蘇昆山向他請益，最後是黃崇勝一句「王永慶都做到90幾歲，你想什麼退休？」激將法，才說動他。

陳鏡清原本只想當顧問，但黃崇勝堅持不行，「無權，你就不能施展。」他說道。進到怡球的第３天，黃崇勝就將公司的大小章全交給陳鏡清，其他４位台塑退休老 臣，也全由陳鏡清做主延攬，黃崇勝完全授權的態度，也讓陳鏡清甘願賣命。而此次怡球在上海A股掛牌，也為陳鏡清掙得上億元身價，這可是他在台塑幾十年也未 能擁有的。

黃崇勝

出生：1957年

現職：怡球金屬資源再生集團董事長經歷：倉庫管理員、廢五金貿易

學歷：高中畢業

怡球

成立：1984年

主要業務：再生鋁製造

地位：全球前三大、亞洲第一大再生鋁業者重要客戶：日本豐田、本田、日產等汽車廠；飛利浦、博世、希捷等2011年營收：超過250億元2011年獲利： 超過15億元和全世界做生意的一流統籌力──怡球廢料來源、全球客戶與生產商品

主要廢料來源

美國 洛杉磯、紐約、休士頓

澳洲

巴西

工廠：馬來西亞柔佛、中國太倉

供應

馬來西亞

JCY科技：硬碟

中國

東風汽車：汽車

奇瑞：汽車

日本

本田：摩托車、汽車

日產：汽車

豐田：汽車

三菱：汽車

松下：小家電（如電子鍋、微波爐、電暖器等）

普利司通：汽車零組件

日本電產（Nidec）：馬達

美國

德爾福（Delphi）：汽車零組件蓋茨傳動（Gates）：動力傳動機械

荷蘭

飛利浦：

小家電（如果汁機、吸塵器、咖啡機、熨斗等）

德國

博世：手動工具

台灣囡仔離鄉背井 拚出亞洲最大──怡球再生鋁年產量與大事紀

初創期

1984 怡球金屬成立

1993 新廠設立，年產量超過1萬噸

成長期

1995 怡球品牌進入倫敦交易所1999 東南亞第一再生鋁廠

2001 怡球中國成立

擴張期

2005 怡球美國成立，實現採購全球化2008 在馬來西亞下市，公司完成重組2010 中國第一再生鋁廠2011 亞洲第一再生鋁廠

45萬噸（估）

2012 4月23日在上海A股掛牌