| ||||||
向來與金融界企業主，幾乎「王不見王」的金管會主委陳裕璋，最近大轉性。 七月十一日，近三百位國內金融業的高階主管，包括八大金融業公會理事長、各金融機構董事長、總經理等，難得齊聚一堂。這是陳裕璋主導下，委託金融總會舉辦的「兩岸服貿協議金融宣導說明會」。 特別交代成果要能被看見 宣導活動從下午兩點開到五點，足足開了三小時，就是因為六月底兩岸服貿協議簽訂以來，引發部分行業反彈，「老闆」馬英九被朝野叮得滿頭包，做為金融業掌門人，陳裕璋跳出來帶頭護駕，全面動員金融業者當說客，務求服貿協議能在立法院過關。 事實上，這只是金融業總動員的其中一場活動。過去不苟言笑、被喻為「金融酷吏」的陳裕璋難得放下身段，反過來要求業者配合，全力宣導服貿協議的利多。 據金融業人士透露，陳裕璋已號令金融業者，不僅要把服貿協議的好處「說出來」，而且還要「看得見」。也就是說，不管發新聞稿、登廣告或對媒體發言，金融業者必須做出新聞版面的業績。 在服貿協議裡，中國大陸對台灣金融業的開放，已超出對WTO的承諾，尤其是證券、期貨等，更獲得優於外資的待遇，響應得最熱烈。期貨公會理事長賀鳴珩就說，如果沒有服貿協議，台灣期貨業西進「連門都沒有」。 因此，金融服務業既是服貿協議最大受惠者，也和陳裕璋坐在同一條船上。服貿協議中，優惠得最具體的，就屬大陸開放三張合資證券牌照給台灣業者，其中，永豐金和富邦金更同時爭搶第一張福建省的合資證券牌照。 富邦金控董事長蔡明忠在服貿協議簽訂之前，就在股東會上發下豪語：要在大陸「複製一個富邦金控」，目前富邦金的大陸版圖就缺一張證券牌照；而永豐金則是搶得兩岸第一樁銀行參股頭香，有著中國工商銀行光環的加持，都有輸不得的壓力。 接下來富邦金、永豐金要如何響應陳裕璋的號召，以提高搶得合資證券牌照的優勢？恐怕會讓這兩家金控老闆蔡明忠、何壽川特別傷透腦筋了。 | ||||||
| ||||||
根據國際航空運輸協會（IATA）預估，二○一三年因中國GDP成長趨緩，對外貿易成長下降，全球航空貨運將進入寒冬；但在傳統航空貨運業務低迷的同時，卻有另一道春風從中國吹來，那就是蓬勃的電子商務市場。 中國電子商務協會統計，二○一二年中國電子商務交易總額逾人民幣八兆元（約合新台幣四十兆元），較二○一一年成長三一．七％，蒸蒸日上的業績，也帶動了物流市場，連阿里巴巴創辦人馬雲都競逐物流業，出任打造物流建設平台的菜鳥網絡公司董事長。 電子商務的威力太大，連航空貨運龍頭都不得不嚴陣以待，迎戰小額交易這股浪潮。尤其在服貿協議七架構下，中國物流業者早就虎視眈眈，一條龍通吃的企圖心不可小覷。 聯邦快遞（FedEx）台灣區總經理朱興榮接受本刊專訪時表示：「對服貿跟貨貿我們樂觀其成，希望透過各種不同的協定能讓兩岸間的貿易更自由化、正常化，這對所有物流業者都是重要契機。」 面對中國電子商務市場興起，朱興榮指出，聯邦快遞內電子商務相關的業務，從二○○八年開始，在全球或兩岸都有二位數以上成長。但據了解，中國本土快遞業者如申通、圓通、中通等，電子商務業務占比已超過五成，因聯邦快遞基數大，所以成長幅度難與中國業者相提並論。 替小賣家解決麻煩：包裹加大九○％，寄件一鍵搞定 聯邦快遞怎麼做？差異化是第一條路。 這兩年在產品和系統上推出許多新措施。朱興榮舉例，像是針對亞洲推出的特大號快遞包，可裝載二．五公斤，比原本的大號快遞包裹大九○％，就是為了方便賣家寄送占網路購物大宗的衣物或大尺寸商品；在全球推出的「Global Returns」（全球退貨），則是在包裹內附上所有退貨所需表格，並提供收退貨服務，替電子商務賣家解決麻煩的退貨問題。 第二條路，幫客戶減少作業流程。不少電子商務賣家並非專職商人，常因為不清楚關務規則導致貨品「卡關」，讓原本隔天就能送達的物品，可能因此延誤好幾天，所以聯邦快遞從去年開始，大規模更新清關與報關系統，並在網站上明確列出關於台灣的進出口相關法規，例如哪些產品需要什麼樣的驗證，讓寄件者能在送件前確認，降低風險；另外也推出方便用戶快速填表的寄件工具，只要輸入過資料，以後就能重複列印寄件標籤，將原本數分鐘以上的作業縮短到一鍵搞定。 雖然聯邦快遞看似為攻進中國電子商務市場做好準備，除了更新服務與系統，更看好中國長期成長，斥資上億美元興建上海的新貨運中心；但市場仍有聲音質疑，中國多數電子商城都有固定合作或自營物流，尤其像聯邦快遞這樣的外商，營運成本較高，國際快遞價格平均是中國本土業者的兩倍，未必能在中國電子商務配送市場的流血價格戰勝出。 攻高端市場保利潤：精控溫濕度，護送醫療器材和藝術品 第三條路，利用高附加價值保住利潤。朱興榮舉例，部分市場已推出可以偵測包裹GPS定位、溫度、曝光程度、濕度與大氣壓力的高科技服務，瞄準精密的電子產品、醫療器材，甚至藝術品與酒等高端市場，同時還有保證送達、運送過程完全透明化等技術與服務優勢，「這都是一般兩岸電子商務（運輸）業者所不能保證的。」 中華民國物流協會秘書長鍾榮欽認為，聯邦快遞以差異化服務，在中國走出價格戰以外的路，但要小心中國快遞業者在資本與技術成熟後，也可能搶攻高端市場。 台大工商管理學系系主任朱文儀則看法不同，她認為隨著中國想擺脫世界工廠定位，跨國、長程、B2B快遞需求將趨緩；本地、中短程、B2C和C2C需求會增加，跨國快遞公司要避免成長與獲利衰退，應該朝「最小有效規模」（編按：在該行業生存至少應有的規模）較低的商業模式發展，調整營運、讓定價更有競爭力。甚至考慮與當地業者合作或發展次品牌。 服貿大戰預期快遞物流業將是廝殺最劇烈的戰場，老將、新手都不能輸這場仗，各式服務將會傾巢而出，說不定是電子商務重度使用者一個最大的福音。 | ||||||
| ||||||
傳統運輸持續疲軟，多年手握車皮稀缺資源的「鐵老大」，終向市場低下身段◎ 財新記者 吳靜 路炳陽 文wujing.blog.caixin.com｜lubingyang.blog.caixin.com ? 「我馬上要飛往廣州，去那 邊和鐵路系統的人開協 調會。8月初開通的京廣電商快遞班列，我們可以拿到12個車廂！」申通快遞運營副總裁熊大海略帶興奮的語氣向財新記者說道。就在半個多小時前，他剛結束在總部的會議，其中也涉及到和中國鐵路總公司（下稱鐵總）的進一步合作問題。 今年7月1日，上海至深圳特快電商班列正式運行，並計劃於近期再開行北京至上海、北京至廣州特快電商班列。 鐵總表示，首批三對六列特快電商班列在京、滬、穗、深四地試點。 電商班列為快遞行業量身定製，被視為鐵總在白貨領域取得突破的一個項目。多位快遞和鐵路系統的人表示，從上海閔行到深圳鳳崗的電商班列，從4月底就開始談判，7月1日隨著全國鐵路新運行圖的實施正式開通。 事實上，鐵總為了在區域市場與公路競爭散貨，早在今年4月1日即將高鐵快遞業務大面積推廣到20個城市； 7 月19日和20日，又有兩趟貨運專列推出——京津冀貨物快運列車和長三角城際捷運貨物列車。 中國快遞協會一位張姓主任表示，電商班列不是為快遞公司新開的，以前申通快遞和順豐都在用。但難能可貴的是， 「這趟列車考慮到了快遞企業的需求，把鳳崗到閔行的時間往後推遲了一個小時，給快遞企業迎來更多操作時間」 。財新記者注意到，在全國新運行圖中，鐵總已經對電商編排的專列做了調整，8月份京廣、京滬等地的電商班列也即將開通。 與過往相比， 「鐵老大」的態度有了明顯變化。據財新記者此前報導，順豐曾有意包下武廣高鐵每天發車前開出的一列空車，談判從2010年開始，直至2013年鐵路改革開始醞釀之後，因當時 的鐵道部施壓，廣鐵集團的態度才變得積極一些。 去年6月15日，鐵總啟動鐵路貨運改革，從「改革貨運受理方式」 「改革運輸組織方式」 到 「清理規範貨運收費、實行 『一口報價、一張貨票核收』 」以及大力發展鐵路 「門對門」全程物流服務，但運行一年多， 「客熱貨冷」的局面依然持續。 據鐵總公佈的《2014年1-6月國家鐵路主要指標完成情況》顯示，2014 年上半年全國鐵路完成貨運總發送量15.25億噸，其中貨物發送量15.24億噸，同比各下降3.6%。中鐵總公司內部人士對財新記者表示，2014年以來，鐵路貨運整體形勢受宏觀經濟影響很大。 申銀萬國交通一位運輸行業分析師也向財新記者表示： 「今年房地產和基礎建設投資都在下降，加上南方夏季雨量充沛，需求端萎縮，供給端增加，鐵路運輸貨量下降就比較明顯。 」但客觀原因畢竟是次要矛盾。鐵路貨運下降的同期，公路貨運完成量持續向好。據交通運輸部發佈的數據，今年上半年公路完成貨運量153.9億噸，同比增長9.2%。 在貨運組織改革一週年之際，在大宗黑貨（指煤炭、石油等大宗商品）運輸持續疲軟的情況下，鐵總近期多次強調，務必在白貨（服裝百貨等普通貨物）運輸上尋求突破。 多年手握車皮稀缺資源的「鐵老大」 ，終於開始面向市場彎下身段了。 開往深圳的電商班列 和汽車運輸、航空運輸相比，鐵路運輸其實對很多快遞企業有巨大的吸引力。 「排除裝卸費用，單獨計算運輸成本的話，鐵路運輸的費用比汽運低出20%-30%，比航空要低出一半左右。對成本敏感的快遞公司不會去作秀。 」熊大海分析說，鐵路運輸時間相對穩定，不太會受到颱風、暴雨等其他極端天氣的干擾，裝卸操作完就可以發車，運行時間相對較短。 但此前和鐵總合作，對快遞企業是一件很耗精力的事情。一位快遞業人士曾吐槽，需要協調的部門從原鐵道部到路局再到站段，最後到車站值班員， 「我們實在怕了」 。 這次合作快速成型，讓快遞企業都有點意外。 「鐵總貨運改革後，也想做快件運輸，申通快遞的快件量又是全國最大的。大家直接拋開以前的貨代談，一拍即合。 」熊大海表示。 據財新記者瞭解，5月初，從上海閔行到深圳鳳崗的特快班列，申通快遞只申請了四五個車皮，每天也只能裝70%-80%的貨量。短短三個月不到，已經增加到七個車皮，一個車皮的快件量大約在15噸左右。這輛車同時也運輸順豐速運的快件，大約一兩個車皮。 但鐵路和快遞企業的操作模式對接，並不是一件容易事。在上述快遞協會領導看來，要磨嘴皮子的地方太多了。以列車發運時間為例，鐵總希望「夕發朝至」 ，儘量不影響客運；但快遞公司希望 「朝發夕至」 ，頭天攬的貨第二天一早就能運走。目前協調下來的有三個時間段，最早從上海閔行出發那趟是凌晨5點。 「以前是凌晨4點20分，快遞公司根本來不及組織貨物運輸過來，協調了很久才往後調了40分鐘。 」該人士表示，「如果能有早晨9點出發的車，從上海附近城市的貨都能拉過來。但鐵總這邊比較難協調，畢竟鐵總不是只為快遞企業服務，只對接快遞需求的時間。 」從深圳鳳崗發貨也遇到類似問題。 申通快遞出貨比較晚，但鐵路開車時間較早，貨物拉過去壓力特別大。經申通申請後，鳳崗到閔行從凌晨5點45分推遲了一個小時，給申通快遞站台操作贏得時間。 貨物裝卸問題，也讓快遞企業比較頭疼。目前快遞公司的中轉中心，從安檢、分揀、分發等各個環節，都可以最大程度實現自動化操作，但鐵路站台操作空間很小，裝卸等工具大多依靠人工操作。快遞協會內部人士在調研時發現，光兩頭的裝卸環節就需要四五個小時，比較耽誤時間。 熊大海告訴財新記者，分揀中心運到站台去操作，肯定有些不適應的地方，就這些問題和鐵總也有過多次協商。下一步鐵總會購置一些燈光、監控等設備，申通快遞也會再買一些簡易的分揀設備，以儘快解決這個問題。 「目前滬深（電商特快班列）運輸的量，對我們而言，只能打平或者略有虧損，但我們覺得這是長期合作的事情， 」熊大海表示， 「我們已經和鐵總建立戰略合作，如果有更好的資源，我們會大面積進入。 」 「白貨」戰役 7月1日與快遞公司合作推出的電商特快班列，並不是中鐵總公司第一次發力白貨運輸。在此之前的2014年4月1日，中鐵快運將高鐵快遞業務大面積推廣至全國20個城市，才是鐵總這場「白貨戰 役」的號角。 高鐵快遞業務的主要執行者是中鐵快運和各鐵路局，兩者聯手覆蓋了整個物流鏈，實現門到門業務。不過中鐵快運經驗、網點覆蓋和服務能力等都不及順豐和「四通一達」 ，門到門服務能力薄弱。中鐵快運人士認為，高鐵快遞僅靠目前的價格優勢很難立足市場， 「最後一公里」的成敗，決定著高鐵快遞的成敗。 快遞去年全國規模以上服務企業業務量完成為91.9億件，平均每件快遞3公斤，一半的量分給鐵路就有1378萬噸，相對規模較大。但小批量多批次的白貨對保質期和服務質量要求很高，對於一向以運輸大宗「黑貨」為主流模式的鐵路來說，必須對目前的運輸組織做充分調整。 7月19日和20日，鐵總獨家推出意在區域市場與公路競爭散貨的兩趟貨運專列——京津冀貨物快運列車和長三角城際捷運貨物列車。兩趟貨運專列分別由北京鐵路局和上海鐵路局發出，覆蓋經濟發達的北京周邊和長三角地區。貨運列車實行敞開收貨，且運輸費用低、效率高、時限短、安全性高。實現兩地區的中短途散貨在一兩天內快運直達。 據前述北京鐵路局人士介紹，7月19日首開的京津冀貨物快運列車在沿途30個火車站裝卸了4809件散貨。其中，最大的為1噸重的建築模具和汽車配件，最小的是10公斤左右的工具包；運送的貨物中既有生產原材料，也有掛麵、飲料、毛毯等生活物資。該人士稱，目前有大約300家貨主提出發貨申請，需求旺盛。 該北京鐵路局人士向財新記者舉例稱，在首趟列車中河北滄州東光化工有限責任公司有600公斤化肥要從滄州的東光縣發到唐山的玉田縣，運費加上接取送達費和保價費總共只花了156元。 如按照此路線走中鐵快運的汽車運輸，費用大概在270元左右，如果再考慮進 京津冀地區公路時常堵車等問題，鐵路貨物快運無論從價格、效率、保障性上看優勢都很明顯。而且，通過北京鐵路局下屬的225個鐵路車站和17個無軌貨 站，都可以辦理京津冀貨物快運列車發貨，同時也可通過12306電話和京津冀貨物快運服務平台網站辦理。北京鐵路局可提供 「門到門」 「門到站」 「站到門」 「站到站」四種運輸方式。 在北京鐵路局首開京津冀貨物快運列車的第二天，7月20日上海鐵路局也首次推行城際捷運貨物列車，爭奪中短途貨運客戶。該城際列車共2對4列，由浙江金華至安徽合肥北、南翔至合肥北，途經金華、義烏、諸暨、杭州、湖州、蕪湖、合肥等城市，列車採用客車開行模式。 一位上海鐵路局人士對財新記者介紹稱，上海局開行城際捷運物流最大優點就是價格實惠，運量越大、運價越低，價格按選擇的不同運輸方式計算。與北京鐵路局一樣，城際捷運物流也提供「站到站」 「門到站」 「站到門」 「門到門」四種方式。該人士告訴財新記者，路局會根據與客戶商定時間要求，在滿足基本時限的基礎上，實現隔日送達，即客戶當日託運的貨物，最遲於第三日交付客戶。 就京、滬鐵路局同時開通的這兩項新業務，中國快遞業協會相關人士對財 新記者指出，目前已經切實感受到鐵路對中小貨主的態度改變。如果鐵總可以在經濟發達地區大量開行環形快運貨物班列，並形成規模，對高速公路的衝擊是無疑的，甚至有可能改變這些發達地區的運輸格局。 被逼出來的行動 接近鐵總的消息人士透露，目前京津冀和長三角開行的區域貨運班列只是白貨運輸試點第一步，未來全路將開行更多的貨物快運列車，以吸引更多的產品通過鐵路貨物快運列車運輸。 事實上，去年鐵總即曾表示，要從根本上改進鐵路貨運服務，依託鐵路全天候、大運力、低運價等優勢，從整列大宗貨物運輸，到高鐵快遞包裹，全面參與現代物流業競爭。 宏觀經濟不振的背景下，鐵總也意識到白貨的重要性，並著實體會到在白貨裡做文章的收穫。鐵總近期多次強調，務必在白貨上取得突破，並要求各路局主動加強日常運輸組織，按照高線對標要求，逐條、逐項制訂並兌現增運增收方案。據接近鐵總的消息人士對財新記者表示，近期在多次電視電話會議上，鐵總運輸局反複重申各路局務必做到貨運全面敞開受理，全面放開裝車限制，並要求各路局在貨車調整方案和保留車削減上想辦法，將積壓車流降到最低。 但要放棄黑貨打天下的固有思維並非易事。 「從服務態度上是有變化，但貨運營銷部分在與企業談判的時候，必須帶上運輸部門的人，不然就談不下來。 」天津一家貨運代理公司的人認為，鐵路的貨運部門仍然是 「前店」和「後廠」根本就沒分開，既要抓生產，又要組織運輸，還要營銷和協調運輸。 招商證券鐵路行業分析師常濤告訴財新記者，全路調度指揮權仍在鐵總手裡，鐵路局並不擁有鐵路運輸的核心產權，很難形成真正的市場經營主體。在考核機制上，仍是 「先周轉量，後收入，再利潤」的思路，路局優先發展的仍是對周轉量貢獻最大的 「黑貨」 ，盈利能力強，周轉量貢獻低的業務很難得到應有的重視。 鐵路內部也在自我反思。北京鐵路局貨運處一位人士私下透露，主要是組織方式上出了問題，鐵路依然還主要在用「黑貨」等大宗運輸的理念和組織方式來指導白貨運輸，要集結整列發送，導致時效性很差。 他認為，熱熱鬧鬧的上門走訪用戶，固然是很好的姿態，但還不是營銷 關鍵。問題在於總公司要放權給路局，讓路局根據市場競爭和效益最大化的需要，去經營業務甚至調整運費，總公司只負責制定最高運費和負責清算即可。 如果涉及到幾個路局時，讓路局各自商議，充分放權。 同時他表示，作為鐵總的運輸局應該由權力部門轉變為貨運營銷服務部門，將鐵路的訂單，按照時效要求組織運輸，按時送達，而不應該對運營銷售「指手畫腳」 。 | ||||||
| ||||||
四十五年本土公司，又一直賺錢，還有多少改造空間？葡萄王生技創辦人曾水照小兒子曾盛麟，導入西方管理系統，花三年多活化組織，如今，已繳出營收和股價皆亮眼的成績單。 撰文‧鄧麗萍 「這是一家上市公司，讓我有點shock（驚訝）。」保健食品大廠葡萄王生技執行副總曾盛麟發現，成立四十五年的葡萄王，即使在業務上不斷成長，但這家老公司彷彿被時間凝結了，內部運作顯得停滯不前。 二○一○年九月，葡萄王生技曾家第二代的曾盛麟回台，進入父親曾水照創立的葡萄王生技時，察覺公司電腦還停留在使用磁碟片的年代，只有三分之一的員工使用電郵，而且，並非公司電郵。 不僅如此，員工平均年齡高達四十五歲，人才流動率極低，甚至有一半的員工一輩子只待過葡萄王這家公司。 從英國回台灣接家族事業，曾盛麟才開始意識到，擺在他面前的，是一場艱辛的挑戰。 曾盛麟是家中老么，上面還有比他大十歲的哥哥、大八歲的姊姊，原本自忖「接班應該輪不到我」，於是唸完博士後，繼續留在英國發展，旅居英國長達十五年。直到一○年，他才和父親達成共識，回台加入葡萄王生技，擔任董事長特助，當務之急就是組織再造，讓老公司翻新除舊。 組織改造的第一步，是企業年輕化。 由於葡萄王董事長曾水照將每位員工當家庭成員般照顧，流動率比一般企業來得低，公司裡擁有二、三十年的資歷者比比皆是。 大舉招募新血 員工年齡層降七歲 高齡化是傳統老企業的常態之一，未來五年，葡萄王將陸續有員工屆齡退休，而且要力拚轉型，重塑品牌形象，擺脫傳統與本土味，同時朝向國際化佈局。為因應企業轉型和人才接班需求，招募新血、活化組織，成了曾盛麟的首要任務。 三年多來，曾盛麟積極招兵買馬，添生力軍，員工從一七○人增加至二五○多人，年齡層也從一○年平均約四十五歲，降至目前的三十八歲。 曾盛麟指出，剛開始時，新人也會有融入葡萄王企業文化的困擾，讓他煞費苦心，經常安撫新人說：「在文化磨合上，大家要能轉念、多加溝通。」此外，在組織改造上，曾盛麟積極推動電腦化和導入電子化作業流程，同時引進績效獎金制度，以提高企業經營效率。回顧這三年多的企業組織創新，念企管的曾盛麟坦承，過程中不免遭遇公司長輩和資深員工的壓力和抗拒，因為對他們來說，即使是小改變，也像顆大石頭，難以搬動。 在進行組織再造時，面對資深員工的反彈，「十多年來都是這麼做的，為什麼要改？而且我們一直都賺錢。」曾盛麟選擇壓低姿態，不斷地溝通，代替強硬指派，逐步改變了一度停留在過去的老牌公司。 和外資打交道 股價三年漲二倍 改造葡萄王的第二步是，開始和外資法人打交道。 在曾盛麟進入公司之前，當時一七○位員工，僅一人能講流利英文，而且是研發部人員，每當外國客戶前來拜訪時，全公司都靠他救火，直到曾盛麟回台，才注入國際化基因。 許多老一輩的企業家對外資戒慎恐懼，生怕市場派「會吃掉公司」，不願和法人往來；從英國回來、說得一口流利外語的曾盛麟，卻積極和外資法人打交道。去年六月，葡萄王生技第一次有了英文版的財務報告書，曾盛麟也經常應金融機構之邀，到國外參加法人說明會，把葡萄王生技介紹給國際投資人。 三年多前，曾盛麟給自己許下三項目標和願景，首先，三年內營收要成長到五十億元，再下一個五年要上看百億元；其次是提高外資法人的持股比重；第三則是成為集團化公司，加快海外事業拓展和佈局。 如今，這些目標逐一落實，葡萄王一三年營收達到五十六．五億元，外資持股比重也從一○年的不到一％，提高到近二成；股價更是節節高昇，從他接任時約五十元，最高漲到一百五十元，三年內大漲了二倍。 「現在，組織健全了，人才到位了。」先安內、再攘外，今年，曾盛麟開始把心力投注在海外版圖，最近陸續開花結果，七月宣佈與中國大廠雲南白藥合作，共同研發保健食品，同時朝東南亞、韓國市場邁進。 以經理人自居 在公司稱爸爸「董事長」 經過三年多的努力，葡萄王的組織改造和國際化佈局，已見成效。去年十一月，曾盛麟獲得第九屆安永企業家獎之「轉型標竿企業家獎」，得獎原因是「以創新思惟，致力品牌再造、軟硬體升級與通路創新，展現老幹新枝的生命力。」同時，他也獲《經理人月刊》評選為第六屆一百大ＭＶＰ經理人。 雖然曾盛麟一再強調，父親曾水照仍未把公司交給他，目前，哥哥曾盛陽督軍葡萄王的中國業務，姊姊曾美菁職掌傳銷通路葡眾，坐鎮總公司輔佐父親的他，一直以專業經理人自居，在公司也稱呼父親曾水照「董事長」，但在葡萄王二代接班明朗化之前，曾盛麟已交出了一張漂亮的成績單。 曾盛麟 出生：1973年 現職：葡萄王生技執行副總、代理發言人經歷：英國Proxima顧問資深行銷經理、精英電腦泛歐區行銷總監學歷：英國史崔克萊大學商業行銷博士、企業管理碩士 | ||||||
一台載人上天的小飛機？會依照嬰兒生長曲線自動調整的牛奶沖泡器？和鋼鐵人一樣能發射能量光束的手套？或是能準確辨識收件人的搬運機器人？這些看似瘋狂的想法，都已一一成真。但是，將這些點子實現的，不是赫赫有名的大公司，而是一群熱愛動手實做的素人。 近期震撼市場的3D印表機「Flux」，就不是大廠的作品。這台印表機整合多項功能、售價卻只要新台幣兩萬元有找，這竟然是五個台大學生在群眾募資網站Kickstarter發起的專案；現在已經集資逾新台幣四千萬元。 一群八年級生，怎麼設計出獨特的多工切換技術？團隊成員王偉仲說：「我們參考、改良了國外的磁球設計。」原來，網路上有許多熱心人士公開3D印表機設計原理與製造經驗，讓他們不必從頭下苦功，大大縮短研發時間、降低售價，難怪吸引消費者瘋狂下單。 像Flux一樣的素人團隊正在全球遍地開花，他們稱自己為「創客（Maker）」。 同是製造業者，如果把代工帝國鴻海比喻為一頭大象，創客肯定是一群渺小的螞蟻。不過，四十年前，鴻海董事長郭台銘創業時肯定沒想到，以硬體為主的創業會變得這麼簡單──不必很懂技術、不需要一直跑客戶、甚至不需要媽媽去標會籌措創業資金。 《連線》前雜誌總編輯克里斯．安德森（Chris Anderson）認為，當製造革命碰上網路革命，炸開了原本高不可攀的硬體創業門檻：維基百科般的接力式創新讓你輕易獲取技術知識；群眾募資平台則同時解決資金與市場測試問題；智慧手表領導品牌Pebble，就是創客創業的最佳代言人。 大象紛紛彎腰英特爾借重創客分送學生主機板，鼓勵創新 被公認為中國創客界第一把交椅的矽遞科技創辦人潘昊也表示，在創客時代，你有什麼好點子、比你有什麼技術來得重要。創客組成的螞蟻大軍，正在悄悄取代大企業，成為最新的「明星商品發明人」。 現在，就連大象都要彎下腰，低頭傾聽螞蟻的聲音。 今年年逾五十歲的英特爾執行長柯再奇（Brian Krzanich），就是讓大象低頭的重要推手。 在英特爾工作超過三十年的他，本身就是個創客，工作之餘最喜歡動手做木工。柯再奇上任不到半年，就親自出席去年十月的義大利創客節（Maker Faire），當場發表一款針對創客設計的小主機板──「伽利略」（Galielo）。 英特爾年營收約新台幣十五兆元，是全球最大的半導體公司，伽利略對它的營運貢獻小於一％，但是在明年四月之前，英特爾卻要分送五萬片伽利略給全球技職大專院校，鼓勵年輕學子創新。 龐然巨物的大象，如此重視小螞蟻，其中必有深意。 英特爾是電腦時代的霸主，全球八成以上的電腦都內建其微處理器，但在智慧型手機大潮裡，方法用盡、處理器市占率卻始終沒能突破五％，形同完全缺席。 「英特爾直接跳下一代，布局物聯網！」富智康前行政總裁程天縱這樣分析。為了讓大象有輕盈跳躍的能力，英特爾必須借重創客。 今年九月，英特爾在發布新規格的年度開發者論壇（IDF）上，特別開闢了創客專區，展示互動玩具、遙控車、機械手臂等採用伽利略的產品，創客們的創意，完全跳脫英特爾擅長的電腦產業。也就是說，英特爾把產品應用的開發工作，免費外包給全球成千上萬的創客們，蓄積下一世代物聯網的能量。 鴻海網羅創客點子撥出生產線，試產新產品 今年營收將突破四兆元的全球電子製造龍頭鴻海，也把眼光放到創客身上。 今年四月，鴻海宣布成立「富夢網」平台，旗下十二個事業群要通力合作，從資金、人力、到製造，一條龍式協助硬體創業家圓夢。 通路事業賽博數碼是第一個秀出成果的單位。十一月，賽博數碼創辦人張瑞麟悄悄回到台灣，分享資訊產品通路區隔化的最新策略。他說，市場競爭太激烈，想贏，不能再靠大品牌，而是要靠創客。 現在，賽博已經開始網羅創客們的產品，並協助其商業化；手表的按鈕一按，就能把手機畫面投影在手臂上，監測各種健康指標的穿戴式裝置，就連智慧奶瓶都來軋一角……，賽博在全中國十家旗艦門市裡開放體驗，做為差異化的籌碼。 據了解，富士康已撥出生產線，接單試產小型的創客產品。甚至，以人力換取股權的方式，協助富夢網的創客完成產品。一位鴻海集團主管直言：「我們在尋找突破點。」 「大企業沒辦法創新，因為創新不會馬上帶來營收、沒有好處。」曾經在富智康掌管大象腦神經中樞，程天縱一語點破大企業的困境：「有功無賞、摔破要賠（台語）」，員工就算想要創新，卻宛若被緊箍咒掐住般無計可施。 程天縱離開鴻海集團後，在創客聚集的「創客空間」裡，看到了與過去經驗呈現強烈對比的畫面。 螞蟻紛紛崛起創客空間一家接一家不眠不休創作，臉書瘋討論 北京、杭州、西安、成都、上海，深圳，去年開始，中國各地創客空間如雨後春筍般，一家接著一家開幕。現在，中國已有超過二十家創客空間，聚集超過兩千位創客。他們不急著賺錢、為了樂趣不眠不休創作，累了就拉幾張椅子躺下來睡。發揮創意不受限，當然做得出別人想不到的產品。 「創新永遠來自邊陲，」程天縱說，專業經理人制度的大企業，無法產生這種能量。 同樣的能量也在台灣發酵。今年，也開始出現專屬創客的活動場地。隱身在大同大學的校園中，占地逾三百坪的「未來產房（FutureWard）」是台灣最大的創客空間，這個場所的誕生過程也充滿濃厚的創客風格，半年前，創辦人林佑?與楊育修，在網路上找了三十幾個志工，一起翻新老舊的實習工廠。他們平日透過臉書進行討論、假日再聚會工作，想要怎樣的桌子、椅子，全都自己動手做。 在這裡，可以看到學生們聚在一起製作設計模型；也可以看到金髮碧眼的外國創客拿著銲槍打造全手作的夜市餐車。不分國籍語言、沒有貧富差距，若要在未來產房的創客空間分出高下，比的是點子創意、拚的是手藝高明。 他們不光想著賺錢拒絕買斷，堅持技術要開放 「真正的創客，不是光想著賺錢。」曾經在宏達電等電子大廠工作超過十年的蔡政和，厭倦了大象思維，去年辭職改擔任「鋼鐵人實作聯盟」的盟主，聚焦穿戴式科技。 他開發出的鋼鐵人頭盔在今年五月台灣「創客節」中獨領風騷，配戴者的身體移動數據會顯示在鋼盔裡面的眼鏡型顯示器上，吸引了許多參觀者佇足留影。 曾有大廠對鋼鐵人實作聯盟的技術感興趣，不過，卻因為蔡政和堅持要將技術核心開放、以平台方式提供外界使用交流，與大廠買斷意願相斥而破局。蔡政和坦言，為了堅持理想，他還必須另找差事、才能兼顧肚皮。事實上，多跑幾趟台灣創客聚會，會發現，台灣創客圈的組成分子，很高比例，都是跟蔡政和一樣，拒絕再繼續讓大象圈養的科技業工程師。最早在台灣推廣創客運動的網媒《創新曼波》創辦人歐敏銓說，這是台灣創客的典型案例，活躍人物多是自掏腰包，靠著一股熱情摸索方向。跳出來當小螞蟻，為的就是突破被圈養的困境。 明年，大象與小螞蟻的交流將持續火熱。科技大廠與公部門將進一步端出技術、資金、人脈等利多因素，吸引小螞蟻們加入其麾下的「創業育成中心」，創客的商業模式將更具體成形，大象與螞蟻碰在一起，會碰撞出什麼火花、能不能讓傳統製造業脫離撞牆期、創造更具震撼性的商品，又或者，螞蟻會迅速成長、蠶食大象的產業地位？這將被視為明年創業圈的火熱議題。 不過，好不容易從僵化的體制中掙脫，小螞蟻可不希望再被束縛。如何讓創客獲得資源後仍跟過去一樣，能自由發揮？恐怕是大象們必須思索的問題。因為最棒的創意，往往都是鈔票買不到的。 【延伸閱讀】創客紅到白宮去！歐巴馬邀辦展覽 廣義來說，只要是有高度實踐力的人都是創客（Maker）。再精準的說，創客製作的產品通常是實體而非虛擬軟體，而且會融入創新科技。他們在特定的網路社群交流踴躍，人人都可自由取用他人分享的實作經驗，如：電路板設計圖、操作流程文件等，甚至加以改良，然後再將自己的實做經驗丟回社群，以接力式打造「硬體實作界的維基百科」。 根據創作項目不同，創客也會在不同場合聚會。有的創客會聚集在創客空間，共用造價較高的機器設備，有點類似微型工廠。此外，由於歐美教育強調實作，創客文化通常從兒童時期就開始培養，世界各大城市都會舉辦像跳蚤市場或嘉年華會一般氣氛歡樂的創客節活動，是適合闔家參加的手作活動。除了科技產品外，近年也衍生出生物科技、農業領域的創客運動。 創客經常被視為一種次文化。直到近兩年，《連線》前雜誌總編輯克里斯．安德森出版《自造者時代》介紹創客後，主流文化才開始廣泛討論。英國《經濟學人》認為創客文化將掀起第三次工業革命，美國總統歐巴馬更主導，把今年創客節移師白宮舉行，成為第一個在白宮舉辦的民間展覽。 （文‧朱致宜） 【延伸閱讀】搶先Apple Watch，全球首款智慧表是創客做的！—創客明星商品代表作 ■ 全球首發智慧型電子表 Pebble ˙開發團隊（國家）：Pebble（美國） ˙募資成果：超過3億元 ˙創意特色： 1. 單車騎士不想在騎車時接電話而開發出的電子紙智慧表，透過藍芽接聽電話與收發郵件 2. 引發智慧手表風潮，據傳2015年將開發客製款 ˙打破群募平台 Kickstarter 紀錄 ■ 科幻電影般的懸浮滑板 Hendo ˙開發團隊（國家）：Arx Pax（美國） ˙募資成果：逾1,500萬元 ˙創意特色： 1. 基於「磁場架構」技術，打造離地表一英寸的懸浮滑板 2. 開發者可將懸浮功能加入自己產品，甚至可導入建築工程 ■ 多工切換的3D印表機 Flux ˙開發團隊（國家）：Flux（台灣） ˙募資成果：逾4,000萬元（仍在募資中） ˙創意特色： 1. 整合3D掃描與雷射雕刻的平價多功能3D印表機 2. 使用者可自行開發噴頭模組 ˙技術均取自創客社群改良而成 ■ 智慧家庭的控制中心 Sentri ˙開發團隊（國家）：Kronosight（台灣） ˙募資成果：逾1,200萬元 ˙創意特色： 1. 同時進行家中溫濕度、空氣品質與屋內動態等環境監測 2. 開放應用程式介面，讓第三方開發者也可以連到這款產品 註：募資單位為新台幣資料來源：Kickstarter、各產品官網整理：朱致宜 | ||||
|
購併日本企業，向來是件難事，不僅鴻海董事長郭台銘曾鎩羽而歸，英商特易購、美商福特汽車，也都曾在購併日企時踢到鐵板。但，卻有一位台灣的科技女將做到了，那就是環球晶圓董事長徐秀蘭。 預計下半年上櫃的環球晶圓，是全台第一大、全球第六大矽晶圓廠，去年營收逾六十八億元，每股盈餘（EPS）六．六元，是全球前六大矽晶圓廠中，除了日本的SUMCO與信越外，少數賺錢的公司。 元大投顧台灣區研究部主管張家麒認為，從中美矽晶分拆出來的環球晶圓，其成功關鍵在於，二○一二年成功購併目前占營收與獲利均過半的日本子公司環球晶圓日本（GlobalWafers Japan，簡稱GWJ）。 但回頭看這樁購併案，當初宛如不可能的任務。 過去曾隸屬日本龍頭企業東芝（Toshiba）的GWJ，在環球晶圓接手前，是間擁有三百多項專利，卻連年虧損的公司，無論東芝，或後來接手的私募基金凱 雷，都無法讓GWJ 獲利。而且環球晶圓買下時，日圓仍在相對高點，美元兌日圓匯率約一比八十，並不利於日本公司出口。「當時三一一大地震剛過一年，也沒有什麼安倍的三支 箭。」徐秀蘭回憶。 而且，當時環球晶圓的產能、員工數，均小於GWJ，以小併大，更增加了購併後的管理難度。 但，易主後不到九個月，GWJ 開始單月轉盈，賺進四百萬日圓，且至今每個月都賺錢。 理工背景出身、被人稱為「拚命三娘」的徐秀蘭，購併管理經驗並不豐富，為什麼她能讓近五十位比她年長的日本男性經營團隊，肯聽她一位台灣女性的指揮？ 軟性溝通超徹底她推新政，先解答「為什麼」 畫面轉到日本，二○一二年四月，環球晶圓簽訂購併合約後。 徐秀蘭對著一群嘴巴沒說，外表有禮，但心情明顯不滿的員工。她這樣開了口：「請跟我一起證實，半導體在日本是一定可以成功的！」她操著不熟練的日文，不厭其煩的說明，她相信著這個目標，所以她不會把工廠機器搬到台灣，或是直接把工廠關了，把日本工程師調來竹科。 她用日本人最常談的「奧義」，跟他們說話。「奧義是說，很大的一個意義，有個遠大的目標在那邊，不只是為了一個很小的，我們增加良率多少或賺多少錢，是一種使命感。」 「日本人最了不起的就是執行力，只要他們buy in（埋單），執行力一定非常好。」 面對一群曾被數度易主，對雇主信任感很低的員工。徐秀蘭的軟性溝通，非常徹底。 當布達新政策、採取新措施時，她一定讓日本員工了解「為什麼」。例如，她要求日本廠降低存貨，會先解釋，過去台灣廠跟美國廠這樣做的好處是什麼，銷售存貨 之後可以放出多少現金，省下多少力氣，增加多少營業利益。「我每一次都會說，我因為什麼經驗所以這樣做，他們就會開始相信。」 為了表示誠意，她請家教學日文，上下班開車時都聽日文CD，「她開董事會的時候都用日文主持。」環球晶圓母集團中美矽晶董事長盧明光透露。 甚至，徐秀蘭每個月固定利用前往日本視察的時間，召開讀書會，由她親自選定書籍，做為溝通價值觀的方法。 去年，她選了一系列日本經營之神稻盛和夫的書，要讓員工學會彈性。「很多日本公司現在都是經理人，沒有創業家精神，公司沒賺錢沒關係、不出錯就好。可是稻 盛和夫，他無論如何就是要賺錢，他還有個阿米巴原理（指變形蟲式管理），很要求彈性，跟日本一般大公司想法很不一樣。」 利益關係超敢砍她辦採購，四國廠商一起比 彎腰，用日本人可以接受的方式說話，決定一半的成功。 但在該強硬的地方，徐秀蘭也不手軟。例如，下手揮斬日本廠總是被「關係」所綁住的做生意方式。 「這家公司成也日本、敗也日本，太日本化了。」徐秀蘭解釋。 過去，GWJ 太重視與日本供應商和客戶的關係，無論採購或出貨都以日本公司為優先，但未必符合最佳經濟效益。她接手後，改為中、台、美、日四個廠集中採購，誰的價格好，就向誰採購，同時出貨也打散，日本廠的貨，不只供給日本客戶，而是全球調度。 這麼大的變革，又涉及採購的龐大利益，難道不會招致反彈？一位參與變革的台灣主管透露，一來，總部其實只是想將議價、市場競爭概念導入日本採購，只要日本 供應商降價，還是可以選擇原有供應商，「其實大家都還是跟同個廠商買，只是把價格變低。」二來，供應商降價後，此舉其實讓日本供應商，除了做日本廠生意， 還多接到台灣、美國與中國三個廠區的訂單。 制度設計超彈性她懂分寸，能兼顧多方利益 在制度設計時，要兼顧到多方利益的分寸拿捏，才能讓變革得以執行下去。 盧明光對這位大將很肯定，「如果不是有她的努力跟企圖，我也不敢一直購併。」她則說，這條購併管理之路，其實她還在摸索學習，購併後，「昇陽科總經理張錦龍，就推薦我看法國車廠如何購併日本車廠的例子。」 我們問徐秀蘭，這次購併案，有甚麼可以跟大家分享的心得收穫？這位自承是急性子的女CEO最後想了想，拋出了這個值得咀嚼的答案：「管理，其實就是用心相處。」 | ||||||