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光伏老闆跳樓 眼鏡大王外逃被指禍源

一家年收入上億元的光伏公司老闆近日跳樓身亡的消息，令光伏業界為之震驚。

8月3日，浙江誠興光伏科技有限公司（下稱「誠興光伏」）董事長李飛從辦公室的六樓跳下。此前有媒體推測稱，其跳樓源起互保糾紛，但該公司內部員工在採訪中明確否認。

而《第一財經日報》昨日從李飛參股的浙江眾毅集團所獲得的消息則是，誠興光伏確向另一家企業——浙江中硅新能源有限公司（下稱「中硅」）提供了數千萬元的擔保，但雙方並沒有實現真正的互保。

一份蓋有誠興光伏公司印章的書面材料透露，中硅公司董事長、「眼鏡大王」胡福林曾攜7000萬元巨款逃跑，導致誠興光伏必須要承擔2000多萬元的擔保責任。

但是，對於這一情況，胡福林昨天卻在接受本報記者詢問時以「我不知道」的簡短幾個字，而匆匆掛斷了電話。

一位瞭解誠興光伏生產狀況的人士表示，該公司目前仍有訂單，且排到了今年9月份。

那麼，李飛的跳樓就成為了謎團。從一份蓋有誠興光伏公司印章的書面材料中，不難看出整件事可能禍起中硅公司。

據 誠興光伏的說法，「2011年，誠興光伏為中硅公司擔保貸款3900萬元人民幣，2011年9月，胡福林從中硅公司抽走7000餘萬元後外逃美國，中硅公 司面臨破產，誠興公司被銀行列入關注對象，隨時面臨承擔連帶責任而破產的境地。事後，中硅公司的部分外匯貸款被銀行扣押，但誠興仍承擔著2650萬元擔保 責任至今。」

但胡福林此前接受媒體採訪時則稱，中硅和誠興之間「有2000多萬元的互保」。

而據本報記者此前瞭解，胡福林、誠興光伏可能是由中間人牽線而實現擔保的。在政府成立重組專門領導小組、敦促銀行和有關部門給予支持後，中硅公司做了企業重組，但誠興光伏一直未能從擔保中解脫。

「在重組過程中，為了讓誠興脫保，中硅和其關聯的華信公司、溫州信泰公司等，都為誠興光伏簽訂反擔保協議且盡快處置部分資產。可脫保事項一直被中硅推拖而毫無進展。」 誠興光伏的那份材料中寫道。

「擔保的當事銀行，多次施加壓力要求承擔擔保責任，誠興一直面臨經營嚴重困難。李飛每日提心吊膽地過日子，李飛為此事得了憂鬱症，近三個月越發嚴重，終於發生了今天的悲劇。」該材料如此描述道。

8月4日，浦江縣政府召集相關銀行、中硅公司、李飛的合作人就脫保事項進行交涉。

李飛的合作人提出：從未探望過李飛家人的中硅公司應表歉意；中硅公司和其相關股東必須立即兌現反擔保協議，三天內為李飛解除擔保關係，讓李飛入土為安。

即便如此，雖然中硅公司承諾要在8月3日之後的7天內辦妥相關工作，但直至目前該事件未有任何進展。

老闆也在想你所想

　　養老金風險：防患於未然

　　從廣義上講，企業養老金問題在經濟、政策和管理三個層面上都面臨風險，這對企業的影響是多方面的。

　　美世的一項針對美國企業的調查顯示，12%的受訪企業在公司金融狀況好轉的同時已經制定了有力的「消除風險」戰略，意在去除養老金投資組合中的風險； 另外54%的企業稱極有可能在未來兩年內實施該戰略；同時，20%的企業稱它們正在增加固定收益投資以加強資產負債匹配；而另外有57%則表示它們極有可 能在未來兩年實施該策略。

　　員工福利：明智選擇需提示

　　面對眾多的福利選擇，員工通常很難做出明智的決定。聰明的企業會幫助他們做出正確的選擇。企業可遵循五條原則：第一，企業須花時間瞭解員工的需求，並 重新樹立自己的信用，這就要求其建立覆蓋全員的溝通機制；第二，企業可以通過向員工強調合理的計劃可以保障衣食無憂的退休生活，以促進員工作出明智的選 擇；第三，員工對於自身福利的選擇往往受其身邊人的影響，聰明的企業會利用這一點，使他們充分瞭解這些人的明智的福利選擇、生活方式和理財計劃；第四，福 利計劃儘量做到簡單明了，企業須注意不要給員工過多的選擇；第五，福利計劃需要有明確的重點。

　　如何打贏人才戰爭

　　全球企業在評估和有效利用所需人才方面都面臨巨大障礙。首先，企業對技能人才的需求往往得不到滿足，這意味著儘管全球有2.05億人處於失業狀態，34%的企業仍舊稱它們無法提供相應的就業機會。

　　美世在就這一問題進行研究之後，對於企業如何打造高影響力人才給出了如下建議：

　　第一，開發懂得如何戰略性部署企業人才的「人才領袖」。一個卓越的人才領袖知道如何正確決策來發揮整個團隊的力量，他清楚團隊需要何種技能、如何有效 打造這些技能。一般意義上，員工領袖應當精通如何鼓舞、引導團隊，在與團隊的溝通中起到重要作用，然而，他們未必能夠作出決策。

　　人才領袖和員工領袖並不是互斥的。員工領袖應當有人才領袖的統御能力。而「人才領袖」要求賦予這種領袖高於人力資源管理層面的更多權力—至少是首席運 營官（COO）或者首席執行官（CEO）層面的—同時也要讓其有權獲得其他企業資產決策時所需的同類分析工具。他們需要一個框架，在該框架下制定企業績效 所需的人才標準；他們也需要數據來進行決策；他們還需要反饋，以便瞭解工作的成功和不足之處。

　　第二，利用事實和數據加強戰略人才管理。通常，公司的領導層會把很大的精力投在對一些難以掌控的資產的管理上，而對於其內部的勞動力市場卻沒有那麼大的投入。相比之下，這部分是他們完全可控的，而且對於企業保證盈利和增強競爭力有著重要影響。

　　成功的人才管理意味著將企業的全部員工看作一個統一的人才庫，人才庫的不同層面需要不同水平和層次的投資。要想成功，企業在決策制定和目標評估時都需 有確切的事實依據。這依賴幾個步驟的實施：首先要定位需要高影響力人才的崗位；然後要分析這些崗位的職業發展路徑；其次要進行企業人才規劃，發現人才短缺 的可能領域；最後重新規劃這些領域的職業發展路徑以彌補人才缺口。

　　第三，進行企業內部和外部合作，降低企業在技術和人才供需之間的差距。企業面對的問題不是有多少勞動力，而是有多少合格的勞動力。世界範圍內巨大的無 就業能力人口和技能人才短缺是嚴峻的全球問題。企業靠一己之力無法解決這一問題，於是通過與其他企業、學校、政府、非政府組織，甚至和競爭對手的合作，找 到了擴大企業人才庫的出路。

　　美世和世界經濟論壇最近的一個報告指出，合作是將員工調整到合適崗位的有效方式。這種廣義上的人員流動性，意味著用人所長，它能夠彌補全球化最初發展階段所導致的勞動力市場失衡問題，也能確保企業在所需人才的推動下不斷發展。

　　第四，面對自己的員工，企業要致力於籠絡人心、集思廣益。如果能做到這點的話，既可以極大地激發員工的工作效率，又能使他們的聰明才智更好地服務於企業發展，這樣，企業在服務水平、客服滿意度和長期收益方面都能有所突破。

最年輕上市公司老闆與副省長的緣分

90後老闆：創業遠比打工艱辛

山西煤老闆組團外地抄底：趁著行情不好多收幾座礦

上週末，煤老闆劉浩偉（化名）在新疆考察完煤礦後回到太原，與他一起前往考察的還有山西另外二十幾個煤老闆。他們中有的已經徹底退出煤炭行業，手握巨資四處找礦，有的則已被國企收購，每年定期分紅。

談及新疆之行，劉浩偉笑著告訴《第一財經日報》記者，此行就是去抄底，趁著行情不好，爭取多收幾座礦。新疆之行的效果也不錯，他和其中的幾個煤老闆已看好合適的煤礦，準備去新疆發展。

據劉浩偉介紹，當地有不少煤礦主急於轉讓，政府甚至主動提出可以考慮開採新礦。

劉浩偉在山西開煤礦已有十餘年，此前在山西晉南某市有三座煤礦，煤改過後，被山西某國企收編整合為一座90萬噸的礦井，目前佔股49%。由於被收編，礦上的事，劉浩偉已不用操心，也有更多時間去琢磨其他項目。

去年底，劉浩偉和另外一個煤老闆投資新建了個物流配送中心，搞了半年後發現，自己極不適合做其他產業。他坦言：「賺慣了煤礦的快錢，搞物流太費事，賺錢也慢。」

他們也曾去考察過在轉型方面做得不錯的煤老闆，比如呂梁柳林邢利斌的企業。去了以後才發現，他們與邢利斌的實力完全不在一個檔次，動輒數十上百億的投資，是他們幾個人身家的總和。而小打小鬧的生意，卻又看不上眼。

於是，他們便想到重干煤礦，「想收購煤礦的計劃很早就有，但山西煤改後，大部分都成了國企，留下的民企實力也都很雄厚，根本無法操作。」劉浩偉說，不過現在，他覺得機會來了，「以前聽專家們講危機就是危中有機，這次我們都覺得是個機會，就商量著各拿幾個億組團去抄底。」

從去年底開始，煤炭開始持續下滑。即使高質量的無煙煤，價格也從去年底900多元/噸的高位，跌至目前的600餘元。每月匯至劉浩偉賬戶上的錢也大幅縮水。劉浩偉覺得，除了經濟下滑的大背景外，國有企業高額的開採成本也是重要原因。

「同樣的煤礦，我以前10個人能幹的活，國企來了得30多個，再加上國企其他附屬開支，能分給我的錢還不如開10萬噸小煤窯的時候。」提起收編自己的國企，劉浩偉很是鬱悶。

儘管是在山西發家，但劉和他的朋友卻並不願再在山西投資煤礦。此前是因為沒人賣或者價太高，現在卻是因為煤礦被收購成國有後，很難有入手的機會。

「前段時間山西有個民企獨資、年產90萬噸的煤礦想出手，賣28個億，去年初的時候，有人出38個億他沒賣，現在掉價10個億也沒人願意接手。」劉浩偉告訴本報記者，沒人買的原因很大程度上是因為在山西，民營煤企很難生存。

「說 到底還是整個經濟形勢不好，投產的礦井還好，正在技改期間的礦井還得大筆資金投入，銀行又貸不下款，只能通過民間高利貸維持，可又碰上這種行情，已經逼死 不少民企了，剩下的還不知有幾個能熬得起。有門路的，早就開始主動找國企談合作去了。」呂梁市一分管煤炭的官員告訴記者。

據記者瞭解，類似想轉讓煤礦的民企並不在少數，呂梁某地兩家大型民企，此前就曾傳出欲兜售煤礦的傳聞，並已開始和國企洽談。

在接受記者採訪時，劉浩偉的電話不時響起，電話那頭多是朋友催問他幾時能確定去新疆的行程。

據他介紹，幾位朋友已經把錢湊好，有幾個沒去的朋友也有意投資，他正在考慮要不要帶上他們。

「煤老闆」轉型「新晉商」 重在轉觀念

經濟觀察網 記者 宋馥李 實習記者 王井懷 「山西煤老闆將逐步將退出歷史舞台，意味著新一代晉商的崛起和新生」。山西信友集團董事長劉芳亮在首屆世界晉商大會發言中稱。

近年來，山西政商兩界都努力將人們視野中的「煤老闆」，改變成能喚起歷史感的新稱謂：「新晉商」。在8月20日舉行的首屆世界晉商大會上，「新晉商」更是被放在一個新的平台上加以展現。

被動的轉型之路

在這個換名的背後，是山西對於自己多年來發展模式的反思與重新定位。對於山西來說，經濟轉型實際上是煤炭轉型，更確切的說是煤老闆的轉型。

煤老闆轉型的命題，提出不是一天兩天，要轉也非一朝一夕之功。從山西煤炭賣到全國，煤老闆富甲海內之時，轉型之聲就不絕於耳，道理很簡單，靠挖資源 並非長久之計，煤老闆要財富傳世，謀求轉型和多元發展是必由之路。但當時煤炭市場炙手可熱，煤老闆們被鈔票推著走，很難罔顧轉型。有遠見的煤老闆，多是在 煤炭主業之外，投資酒店、旅遊等產業，作為輔助。

「只是玩一玩，看一看，有的搞旅遊，有的搞飯店等，沒有把主要的精力拿出來。」山西省政協經濟和人口資源委員會副主任劉道友說。

而在煤炭資源整合之後，煤老闆失去了了對資源的支配權，一朝改換門庭，才算是逼上梁山，走上轉型之路。

但轉型何其艱難。這兩年，山西省內對煤老闆的轉型，從政府到民間，多有扶持和激勵的政策出台，諸如「一村一品、一縣一業」政策，該政策著眼於解決農業產業化問題，引導煤老闆們學習浙江經驗，為所在地打造一個產品，發展一個產業。

在此前後，煤老闆廣泛地投入到現代農業、食品加工、旅遊開發等領域。不過，目前來看，轉型的總體成績不盡人意。

「不是說沒有成功的，但是普遍推開還是有難度。」劉道友說，農村人才不行，技術不行，無論是種菜還是搞養植，短期內培育新的產業有難度。

轉型之艱在觀念

去年，山西介休的青雲集團董事長梁明明，與德國HPC公司合作建設的青雲通用航空基地項目在上半年正式落地，設計製造能力為年產超輕型直升飛機和運動滑翔機5000架。這個靠煤炭起家，轉型造飛機的民營煤炭企業，被稱之為山西轉型跨越的標竿。

在劉道友看來，梁明明這樣轉型成功的煤老闆，其標竿意義還不在產業上的跨越，更在於轉型模式。

實際上，在煤炭領域，煤老闆長期與政府部門打交道，在涉及的煤炭開採、鐵路運輸等領域，計劃經濟色彩濃厚，煤老闆們長期浸染在這樣的環境之中，對如 何在體制和政府監管的夾縫中求生存諳熟於心。但跳出煤炭領域，在諸如食品、旅遊等領域，面對的則是相對激烈的市場競爭，在這方面，煤老闆們就日益顯示侷 限。

況且，在這些領域，利潤率要比煤炭生意差了不知多少倍。費盡心力還未必能贏得市場，煤老闆們的轉型，大抵都要囧上這麼一段時間。所以，轉型辦實業，往往不如到其他地方炒樓。所以，前兩年，來自山西的煤炭資金，曾經在北上廣、海南，留下了大手筆買地買樓的盛況。

「可貴的是梁明明只做老闆，請技術人才負責研發，請管理人才搞經營管理，把企業做成股份制企業。」劉道友說，山西的有部分煤老闆，只想自己幹，不放心請職業經理人，這些觀念不轉變，轉型的路就還很長。

Valve：一家100%「去老闆化」的頂尖遊戲公司

今天要向大家介紹的Valve你可能不是那麼熟悉——它甚至連中文名字都沒有。但是哪怕你不玩遊戲恐怕多半也聽說過《反恐精英》這款遊戲吧!——這是全球多年來最流行的第一視角射擊遊戲。它就出自Valve。

Valve是駐紮在美國華盛頓州的一家遊戲公司。1996年由兩個微軟離職員工創立。

它的獨特性不僅在於它是全球頂尖的遊戲開發商，也不僅在於它擁有PC遊戲最大的數字分發平台Stem(功能就像iTunes，活躍用戶超4000 萬)，還在於——它獨特的創新文化16年未曾改變：不設CEO在內的任何職位，沒有職位陞遷，人人給其他同事投票排名以決定他人薪酬，人人參與招聘與解 聘。扁平到極致。

這樣運作帶來的某個壞處或自嘲是：Valve有一本解釋公司經營理念和工作流程的員工手冊，上面寫著——用人不當「可能要花很長時間才能被發現」。

本週一，Valve將開始公開測試一款新型電視操作界面。這樣的話，用戶就可以從Steam 上購買遊戲，在電腦上運行，在客廳享受。

這只是Valve進軍客廳的一小步。

幾個月前，蘋果CEO庫克對Valve總部的造訪曾引起業界猜測：蘋果會與這家遊戲公司產生什麼樣的合作呢?在相關硬件的開發上?

尚無答案。但不管是不是與蘋果合作，反正Valve自己是要開乾硬件了。

9月初，Valve在其網站中的一篇博客裡寫：「我們為在計算機硬件市場缺乏創新而感到沮喪，所以我們要加入這一市場。」但Valve並未明確表示 將打算做什麼產品，只是說道 「甚至在基本輸入方面，鍵盤、鼠標在過去幾年都沒有什麼有意義的改變……這在市場上還是空白，我們將創造機會引導用戶體驗——從前被忽視的一些東西。」

以「谷歌眼鏡」為代表，美國科技界又在領某種硬軟件結合的風氣之先。Valve向硬件領域挺進的舉措，也是這股潮流的一支。它的舉動，會帶給遊戲、娛樂界什麼樣的改變，引人關注。

而支撐它16年在競爭激烈的遊戲界屹立不倒、總是先人一步(2003年它就做了Stem平台，同一年iTunes商店也才開張)的，是其令人印象深刻的創新機制。如果說谷歌留20%的工作時間給員工自我裁決用於何事已足夠令人稱讚，那這個數字在Valve就是100%。

Valve是一家容易被忽略的創新公司，而它的創始人蓋博·紐維爾(Gabe Newell)是一個被價值低估的、罕見的遊戲極客。

我們從《紐約時報》最新關於Valve的一篇報導中，摘出事關創新的部分分享如下，由虎嗅編譯，原文標題為《無規則玩家》：

這可不是 Xbox 360 或者 PlayStation 3。

每一個方向，場景都在變換，戰鬥都在展開。我腦袋上綁著一個古怪的裝置：一坨好像二十二世紀版本的 ViewMaster(譯註：一種戴在頭上的照片播放器)，這東西讓我一下子進入到虛擬世界中。我猛一回頭發現殭屍正準備咬我的肉，朝另一個方向我又期待 還有什麼噩夢會出現。

靜觀視頻遊戲的未來。這是來自 Valve 公司的這些玩家、程序員、手藝人和夢想家們為我展現的未來景象。就是這家公司曾給我們帶來第一人稱視角大作《半條命》系列。

16 年前從微軟離職的一隊人馬創辦了這家公司，如今 Valve 設計的遊戲能讓那些骨灰玩家通宵達旦玩到手指疼。而 Valve 真正與眾不同的地方是他們的前瞻性和技術實力。

十年前，在還沒有媒體高管意識到下載才是未來潮流的時候，Valve 就啟動了一項名為Steam 的在線服務。這項服務之於遊戲的地位就好比 iTunes 之於音樂——它是一個龐大的分發中心，Steam 有超過四千萬活躍用戶，這個數字大概佔到PC遊戲 Web 購買下載量的 70%。借由 Steam，Valve 實際上從在向其他公司的在線遊戲銷售收費，除此之外還在上面銷售自己的遊戲產品贏利。

「這些傢伙站在遊戲產業未來的最前沿，」電子藝界(EA)的首席運營官彼得摩爾(Peter Moore)這樣形容。電子藝界也是一家大型遊戲公司，同時也是 Valve 的對手與合作夥伴。

穿戴設備

現在 Valve 的領導者們認為他們正在著手遊戲業的下一個爆發點：可穿戴計算設備。

我正戴著的這款眼鏡設備——讓人聯想到谷歌前不久那次引發轟動的產品——這項技術能讓玩家沉浸在虛擬現實中，達到遊戲與現實世界圖像混合的效果。

像谷歌這樣錢花不完的公司去投入谷歌眼鏡(Project Glass)是一回事，但對於一個像 Valve 這樣有三百人規模的軟件公司，研發視覺計算設備看起來有點太野心勃勃了——有人會說這是愚蠢。

Valve 在新計算設備形態上的探索源於 PC 平台市場的變化趨勢，一直以來該公司的業務都要依賴這一平台，但是走向不容樂觀。新操作系統 Windows 8 將於 10 月推出，微軟將會在該款操作系統中內置可以購買軟件的網絡平台，這其中業包括遊戲。這有可能將會帶走Steam的一部分市場份額。

硬件非目的，終極目標是將設計免費分享

負責可穿戴計算設備這一VALVE最前端硬件項目的團隊，由Michael Abrash領銜， 他是一個科技產業的資深人士， 曾通過當時其僱主Id Software向Valve的一款重要遊戲產品發放許可，幫助Valve的業務在1990年代一飛衝天。對於Abrash先生來說，能在玩家眼前投射遊 戲畫面的眼鏡毫無疑問是目前可穿戴計算設備、智能手機和平板電腦之後的下一個熱點。

谷歌眼鏡將可以顯示文本內容和視頻會議， VALVE在顯示現實感增強(augmented-reality)效果的遊戲上則面臨更大的技術挑戰。它必須解決的問題是，如何讓一個虛擬對象(比方 說，室外廣告牌)的畫面保持穩定，這意味著當玩家在移動的時候，必須把該對象和真實世界裡的物體(建築物的邊緣)進行捆綁。否則，這個視覺效果就會消失。

儘管 Abrash先生說過虛擬現實眼鏡會很快到來，但他也指出可靠的適用於增強現實感遊戲的眼鏡的出現可能還需要三到五年。他表示Valve並未決定是否自行製作這種眼鏡。但是Valve的終極目標是將設計免費分享，這樣其他硬件公司也可以製作這種眼鏡。

「紐維爾有一個名言『我們要做我們需要做的事』。」 Abrash說，「我們並不是特別想成為一個批量生產硬件的公司。我們不是做這個的。」

100%「去老闆化」

Valve 團隊鼓勵非同凡響的思考方式，其公司文化以科技公司的標準評價也顯得別具一格。許多創業公司只是動動嘴皮子，說是要扁平化的公司結構，只有Valve的工作環境才真的是「去老闆化」。

「我們不想要什麼管理層，沒有人需要向誰『報告』，」Valve 的新員工手冊上這樣寫到。今年曾經被披露到網上引發一陣騷動。

忘記那些挺起傻乎乎的硅谷職稱頭銜吧，什麼絕地碼農(code jedi)或者首席傾聽者(chief listener)之類的。Valve 沒有正式的員工頭銜，幾乎沒有員工將頭銜印在名片上，而只是為了讓外部人員不必擔心自己在和沒有職位的人一起工作。對蓋博·紐維爾來說也如此，他就是 Valve 的創始人。

「我認為理論上來說他就是 CEO，但有趣的是我都不能確定這一點，」公司的第一批員工，藝術設計師 Greg Coomer 說。

為了激發創新，谷歌的管理者設計了「20%時間」的概念，允許員工在上班時間投入到自己主導的項目中去。在 Valve，這一數字變成了100%。甚至沒人告訴新員工要去公司的什麼地方工作，而是被期望做出自己的決定，到他們認為能夠發揮最大能力的地方去。許多 Valve 的辦公桌是帶輪子的。弄清楚想去哪裡以後，員工只要把桌子推到想要加入的團隊那裡就可以了。

在 Valve總部會議室進行的採訪中，紐維爾表示最近幾年幾乎沒有員工離職。辭職的員工很多是因為有生病的父母需要照顧。Valve 曾經為了一名員工而將其父母接到西雅圖，同時也能接受更好的癌症治療。

「一有人離開我就抓狂，」滿臉鬍鬚戴著約翰列儂標誌風格眼鏡的紐維爾接著說，「就好像系統裡出了個 bug。」

對創造力的鼓勵甚至延伸到玩家

這家公司是遊戲界裡的領頭企業之一，吸引著眾多玩家和用戶們的關注。Valve很早就贏得了遊戲玩家們的信任，因為它不僅可以忍受玩家們對自家出品的遊戲進行自我創造式的微調或者「修改」，而且還鼓勵這種行為。

這正是Valve遊戲裡一貫堅持的創造力，獲得了玩家們的一致首肯。「大門2」遊戲其實是一個很難解決的問題，它用一個叫做「大門之槍」的神秘武器 作為先決條件，玩家可以用它打通穿過房牆，地板和屋頂的入口，以及其他地方相應的出口。玩家借助於這把槍打開缺口，垂直跳入一個洞口，可以穿越峽谷或者裂 口，從牆上的大門位置上脫離出去。

這款遊戲激發粉絲們製作出一連串的娛樂視頻，玩家們可以使用自制的大門之槍，加入大量的特效，穿越繁忙的街道，跳脫著穿過他們家裡的牆。

團隊多樣化

Valve的團隊成員豐富多樣 。這家公司曾希望聘請一位藝術家，只因為他過去在英國留下很多噴漆塗鴉藝術作品。該公司最近招募了賴斯利裡德(Leslie Redd)，她原來在一個學校當管理員，在學校曾使用「大門遊戲」來教授物理學以及其他科目，而且他向學生們提供了更多樣的方式展示像宇宙速度這樣的術語 概念。裡德女士說，全世界超過2000名的教師都會註冊使用這款遊戲用來教授課程。

今年，紐維爾先生因為讀到了Yanis Varoufakis發表在個人博客的一篇文章，於是決定僱傭這位希臘經濟學家。他在博客上發表了一邊關於歐洲經濟危機的文章，並且加入了他很多的個人見 解，深深地打動了紐維爾先生。Varoufakis先生此前從未聽說過Valve，因為他也不是遊戲玩家。然而他目前正在研究Valve遊戲中虛擬經濟的 運作方式，在這些遊戲裡面，可以做易貨貿易，也可以銷售諸如帽子和盔甲之類的物品。他說，他最終選擇去那裡工作，有一部分原因是因為被Valve推崇的 「徹底的反威權主義」文化所吸引，他很驚訝這種文化正在發揮作用。

「究竟Valve必須加入哪些元素，才能影響我們對未來公司結構改革構想的意見?」他在希臘阿爾吉尼島通過SKYPE聊天軟件接受採訪時說道，「讓我們一起面對這個問題吧，這種文化現在預留了很大空間讓我們想像和期盼。」

VALVE還僱傭了Jeri Ellsworth，他是一位發明家，也是一名自學成才的芯片設計師， Valve辦公室那台彈珠球機器就是他的。Ellsworth最近參觀了VALVE硬件實驗室，該部門成員自豪地為她展示了3D打印機，這是一個通過使用 激光切割器和其他製造業工具。

寧肯員工陸續離開也不願賣給大公司

Valve由紐維爾私人控股，所以可以省去很多公司程序環節。1996年，他和麥克·哈靈頓(Mike Harrington)用早些時候在微軟積累的財富共同創辦了Valve。麥克現已離開了公司。這個公司從未向外部投資者募集過資金，所以沒有來自外部環 境的要求出售或上市壓力。

並不是紐維爾先生沒有機會出售公司。據兩位知情人士匿名透露，多年來，電子藝界一直謀求收購Valve，經過多次私人會談，本來非常有可能以10億美元的估值價格出售。

儘管Valve的財務狀況並不公開，但Wedbush證券的分析師Michael Pachter預計，如今的Valve市值在25億美元左右。

紐維爾表示，相比較被出售而言， 因具有獨立思想的職員紛紛離開而導致Valve「分拆」 的可能性更大。

「我們更有可能沿著這個方向走下去。而不是想著要『找一些大公司把我們收購變現，然後等個兩三年盼到僱傭合同終止』 。」

山西男籃老闆王興江的雙面事業

做為老闆 我是如何面試員工的?

編者按：本 文作者TOM SZAKY是美國做回收利用、環保的TerraCycle公司的創始人及CEO。創建TerraCycly已是TOM SZAKY的第七次創業經歷。2006年，TerraCycle被Inc.雜誌評選為「全美最酷小型創業公司」，Tom也被評為「30歲以下，全美第一 CEO」。

面試有長有短，有的可持續幾個月，有的坐下來聊了幾句就有了結果。但是前者適合公司的高級職位，我認為太長的面試週期對招聘一般員工並不合適。

在過去的十來年裡我形成了自己獨特的面試風格。首先，我不是很看重簡歷的內容，但關注這幾個問題：應聘者是否頻繁跳槽，是否跨行業跳槽;在一個公司做的是否長久。這很重要，因為人員不穩定對企業的影響非常大。

我認為，文憑只對工作經驗不滿5年的人有用。工作5年後，應聘者畢業於哪所學校、在學校裡的表現如何已經不重要了(我只有高中文憑)。反應學歷越高的人期望晉陞的越快，不是在你這裡就是到別的公司。當然，對科學或會計方面的職位，學歷還是很重要的。

我關注的另一個問題是簡歷的格式。不管是求職還是表述一個創意，都要向別人闡釋清楚，這在工作中是非常重要的。簡歷是否一頁紙說清楚了?用語措辭是否流暢、給人以好印象?

另外，我認為看推薦信是浪費時間。哪個應聘者會附上對自己不利的推薦信?那篇推薦信不是滿篇吹噓誇獎?我的前員 工們常讓我給他們寫推薦信，我發現寫一些溢美之辭比寫一定批評、否定的話並作出分析解釋要容易的多。我對招聘我前員工的人和公司又沒有興趣，我為什麼要浪 費我的時間為他們寫那麼多細節問題。所以，我會自己挖掘出我所需要的信息，作出判斷，而不是靠應聘者提供的推薦信。

我一般把面試時間控制的比較短，更多地憑自己的直覺去判斷。所以，一般我的面試時間只有5-10分鐘。首先，我會問他/她為何想到TerraCycle工作。我希望應聘者在回答這個問題的時候能感染我。如果他/她對我們所做及我們的夢想沒有激情，甚至不知道我們是做什麼的，那面試就到此為止了。

然後我會讓應聘者具體描述一下他們在過去的工作中所犯過的最嚴重的錯誤，讓他/她把具體細節講清楚。讓我吃驚的是很多應聘者都稍作思考後說自己沒犯過什麼大錯誤。在我看來，這樣的應聘者不是在撒謊就是一點也不敢冒險。這兩樣都可以搞砸面試了。

我最後的問題是測試一下應聘者的專業知識，但我不會只問無關痛癢的小問題。比如，有應聘市場職位的，我可能會問：「假如我們在2000英里外一個城市的項目運營不佳，現在給你10天時間，5000美元的預算(意思是說你要讓這個項目扭虧為盈)，你會怎麼做」

其實我也不是非要一個確定的答案，但是很多人，遇到稍微有點非常規的問題，就答不上來了，並說那是不可能做到的。這樣這個人就直接被否掉了。

我面試的目的，首先是看應聘者是否有激情——員工的最優質資源；然後，看他/她是否勇於接受挑戰，是否喜歡讓不可能變為可能；最後，我會問他們為什麼想加入我們公司——是薪水高還是說這裡更有家的氛圍。這樣，那些只走尋常路的被排除在外了，並且你也知道了他/她是真心熱愛這份工作還是只把這裡當做他50多個職業停靠點中的一個。

當然，我們也測試應聘者必要的技能(不要輕信他們簡歷中所寫的)。我們測試大字速度——他們是單指打字嗎?如果 這個職位需要用Excel，我們也測試Excel水平。我們會給他一堆數據，讓他整理成表格，並生成對數曲線圖。如果是PowerPoint，會讓他做一 個幻燈片。我早已記不清有多少人對他們的技能撒謊了，所以測試必不可少。

對那些堅持的人我也很看重。如果有人一直給我發郵件或打電話，或者是比常規的求職工作做的更多、更認真，我覺得他們不只是要找份工作，而是對我們的工作真的很感興趣。所以當我們拒絕時不一定是拒絕，堅持和使性子可是兩碼事。

最後，我想說的是我們都會犯錯誤。我的面試裡基本上四次中有三次是成功的。如果新招的人在最開始的幾週或幾月中，和公司難以融合，就像把方形的樁打到圓形的洞裡一樣難，那我會辭退他。你可以教給他各種技能，但人的本性是很難改的。（Via The New York Times）

老闆 你不是主宰