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缺席地方新能源联盟 比亚迪自称定位国际化


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在连续缺席国内数个新能源联盟论坛引发公众各种猜测之声后,比亚迪(1211.HK)周一(20日)首次正式做出解释,“上述新能源联盟均是地方性质,而我们的定位是国际化的,面对的是全球市场”。比亚迪汽车销售有限公司总经理助理王建均强调,国家级的新能源汽车正式会议比亚迪一直是参与的,政府对比亚迪汽车的支持力度非常大,现在的关键是自己做好产品本身及商业化推广。

就在此前的17日,据知情人士称,广汽集团还取代比亚迪汽车牵头组织了一个广东省电动汽车省部产学研创新联盟。

比 亚迪汽车目前现有的三大业务当中,燃油车型上半年取得了令人吃惊的176%的增长,位列厂家销量增幅第一位,已逼近长时间保持第一位销量的自主品牌奇瑞。 当天,比亚迪的高级轿跑S80正式公布价格上市,据称,下半年他们还将陆续推出一系列燃油车型,以丰富其产品组合;相比之下,比亚迪汽车另两大备受关注的 新能源业务(DM车型及纯电动车)的产业化仍相当“谨慎”。

王建均表示,当下只面对集团和政府的F3DM第四季将于深圳开始正式面向个 人市场销售,价格不会发生变化,仍在15万元左右,因为深圳政府将很快出台相关补贴政策。为此,比亚迪汽车正尝试逐步提高F3DM产量,加紧与深圳市政府 合作在市属停车场建设充电站。6月份,F3DM共在深圳、香港销售19辆。而纯电动车E6正在进行路试。

相比国内本土的其他新能源汽车研发 厂家,比亚迪获得了更多国际同行和投资者的关注。2008年9月,巴菲特斥资18亿港元,以每股8港币的价格认购比亚迪10%股份。而截止到昨日(21 日)收盘时,比亚迪股价已涨至41.15港元。据王建均透露,这一交易正在接受相关部门审批,9月底前将完成资金的交割。

由于海外市场销量份额一直很小,加之今年又下滑巨大,王建均表示, 2009年比亚迪汽车欧美主要工作是积极展开F3DM及E6的产品认证及实验。

而 关于他们有意收购美的三湘客车的消息,王建均称,项目一直在谈判过程中,一旦“坐实”,那将是一个全新的产品基地,不会影响现有深圳、西安基地。目前,三 湘客车长沙项目他们已有一个详细的规划。据湖南当地的报纸报道,三湘客车已经停产8个月。不过,分析人士指出,三湘客车拥有成熟的生产经验、技术及齐备的 厂房设备,比亚迪注资后应该能很快开工。有消息称,这一收购将最终费资1亿元,基地主要用于进行新能源客车的开发生产。

对于比亚迪来说,1亿元并非一个大数目,因国家有关部门规定对新能源车的补贴每辆最高达60万元,如比亚迪首批生产1000辆交付使用,则最高可获6亿元补贴。此外,7月15日,比亚迪(1211. HK)还公告了重启回归A股的计划。

有 分析员表示,通常A股比H股贵,根据其H股现有市盈率近50倍来看,比亚迪A股的市盈率一定不会比港股小,因此,价格一定不会比H股便宜。以目前比亚迪 30-40港元的股价来看,发行一亿股将集资30亿-40亿元人民币。比亚迪公告称,此次发行A股所募得资金将用于拨付锂离子电池生产、汽车研发、扩展汽 车产品及汽车零部件以及太阳能电池项目。可见上述融资中汽车方面的投入占了绝大部分。

王建均说,比亚迪汽车运营收入主要来自燃油车,但要实 现公司梦想最终还是需要靠电动车的商业化。目前除了大众已明确要在铁电池方面与公司合作外,还有多家国内外企业希望比亚迪成为其铁电池供应商,“比亚迪对 此持开放态度,”王建均说,“这是我们成为全球第一汽车制造商的推动力”。



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澳優:隻在内地銷售的國際化品牌


澳優:隻在内地銷售的國際化品牌http://www.sina.com.cn 2009年10月13日 02:50 第一财經日報
周芳 官平

澳優乳業(01717.HK,下稱“澳優”)可能成爲,又一個窺準消費者崇洋心理的内資奶粉品牌。該公司執行董事顔衛彬昨天向CBN記者坦承,目前澳優僅在内地市場銷售。

在國産奶粉遭受重創的情況下,澳優一直享受着疑似“進口奶粉”帶來的福利,銷售業績連續3年複合增長。10月8日,這匹奶粉市場的黑馬在香港挂牌上市。

顔衛彬表示,目前澳優奶粉均在澳大利亞貼牌生産,同時強調“澳優在澳大利亞、美國、中國香港、内地都注冊了商标,是一個國際化品牌”。

澳優姓“中”還是姓“洋”?

記者在網絡上搜索關于澳優奶粉的資料時,發現多數消費者均認爲澳優爲進口品牌奶粉。實際上,“進口奶粉”的洋标簽讓澳優近年來取得了快速的發展。

一位接近澳優乳業的人士告訴CBN記者,澳優乳業CEO陳遠榮最早在南山乳業任銷售老總,後自立門戶成立了澳優乳業,“陳遠榮一開始就采取了打‘進口牌’的推廣策略,從公司名稱到形象包裝,都定位‘國際化’,這讓澳優乳業獲得了巨大的成功”。

正因爲其營銷策略,市場普遍認爲“澳優”爲洋品牌,并在三聚氰胺事件後迅速博得了消費者的好感,市場份額迅速提升。财務數據顯示,2006年至 2008年,澳優的銷售收入和淨利潤複合增長率分别達到107.9%和143.9%。2008年,澳優的營業收入達到4.05億元。

對此,顔衛彬表示:“澳優是一個全球注冊的品牌,商标在澳大利亞、美國、中國香港、内地都有注冊。我認爲不能以注冊地來劃分品牌姓中還是姓洋。将澳優視爲一個國際化品牌應該更準确些。”

事實上,“跨國經營”爲國際化品牌的必要條件,但顔衛彬昨天告訴CBN記者,“澳優奶粉還沒有進入内地以外的奶粉市場銷售。國際化戰略的首戰是計劃今年11月份挺進香港奶粉市場。”

高價的合理性之争

一個尚未走出國門的“國際化品牌”的市場定價甚至比多美滋、美贊臣、惠氏、雅培等洋品牌高出一大截,CBN記者調查發現,澳優奶粉系列産品中最貴一款能賣到298元/800g,上述四大洋品牌同規格産品的定價則在180~200元之間。

對此,顔衛彬給出的解釋是,澳優目前是國内唯一一個奶源産地始終爲澳大利亞的乳制品生産企業。與進口奶粉基粉、國内勾兌加工的普遍做法不同,澳優的所 有産品均由Tatura貼牌生産,所進口的嬰幼兒配方奶粉以罐裝零售包裝及以大号袋裝的形式包裝,不會對其做進一步加工。即澳優在國内所銷售的奶粉是從國 外進口大包裝奶粉再在國内進行分裝,其間不再添加任何東西。

“澳優奶粉的生産成本相對較高,所以賣得貴也有它的道理。”顔衛彬認爲。而在2008年,澳優乳業營業收入爲4.05億元,淨利潤高達7052.9萬元,毛利率更是高達40%。

“大部分錢都花在了營銷渠道和品牌建設上。”顔衛彬坦承。根據公司的招股說明書,澳優此次上市集資所得的30%将用于拓展分銷網絡以及強化品牌建設,而用于科研投資的資金僅占10%左右。這意味着該公司仍将延續“重營銷輕研發”的策略。

食品行業營銷專家張華平認爲,澳優的商業模式可能爲其長遠發展埋下定時炸彈。“當定價遠遠高于生産成本時,利潤空間主要讓利到中間環節,從而鼓勵渠道商推動産品銷售。換句話說,消費者花高價買的不一定是更優質的産品,而是在爲産品生産企業承擔高額的渠道成本。”

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內地品牌趨國際化 王雅媛



2010-5-25  HKHL



在過去的一個周末回了上海,趁機 亦參觀了世博。我在沒有進場前,已經看見了穿着361度(1361)贊助制服的工作人員。進場之後,又看見了穿着特步(1368)贊助制服的工作人員。他 們制服的顏色有藍有綠,十分搶眼。這些內地體育品牌剛上市時,很多香港朋友都認為它們很老土,不可能跟外國的Nike、Adidas相比。不過隨着這些品 牌在愈來愈多國際場合出現之後,我發現現在很多香港人都開始對它們的看法改觀了。

傳李寧改標誌

不過我認為,眾多內地體育用品品牌還存在一個問題,就是它們的標誌或者口號過於類似。在內地做推廣時問題可能不大,但是當你走出國際市場時,別人就很容易 混淆。比方說,我身邊還有香港的朋友是分不清李寧(2331)及安踏(2020)的標誌的。李寧管理層可能一早已經看見了這個問題,因此巧合地昨天市場亦 傳出了李寧下季起將會使用新標誌,取代沿用了約二十年的舊標誌。作為內地龍頭,經驗豐富的管理層一定知道,改動標誌這個行為的潛在風險是很大的,改了一個 消費者不喜歡的標誌,隨時可大幅影響集團的銷售,因此如果它們最後都決定要冒這個風險,可以看出李寧要走向國際化的決心是多麼堅定。

朱總當年一席話

回程時在上海的機場書店買了一本《朱鎔基答記者問》,書中剛巧記錄了一段有關於世博的話。○二年,前總理朱鎔基被邀請在法國工商界歡迎會上演講。當時上海 正值申辦二○一○年世博會,到了演講的末段,朱總理便趁機幫上海拉一拉票。他說他曾經參觀過二千年於德國漢諾威舉辦的世博會,當屆人數是一千六百萬人。當 時上海便已經有一千六百萬人,故二○一○年上海世博人數規模會遠超漢諾威。如果在上海舉辦世博會,一定會促進在座各位企業家的商機。

我不知道這次上海世博有沒有促進到法國工商界的商機,不過我知道它起碼讓很多外國人認識了我們中國自家製造的品牌,為它們未來國際化創造了更有利的條件。 王雅媛為持牌人士,並沒有持有以上股票



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生瑞國際化敵為友 打專利保衛戰

2010-6-21  商業周刊





這家Sisvel義大利公司,是 六月五日風光落幕、吸引超過三萬五千位國際買家的台北國際電腦展(Computex Taipei)會場上,唯一的不速之客。

「台灣資訊業 界都當他們是義大利黑手黨公司,」六月三日上午,生瑞國際執行長林育生以這樣的開場白,對世貿展覽館一館第三會議室內,不到二十位聽眾介紹Sisvel。 Sisvel替飛利浦、法國電信及JVC等公司,針對音樂播放器MP3與數位電視DVB–T部分技術,在全球進行專利授權與保護。這場主題為「專利權保護 與執行」的座談會,主講人即是Sisvel執行長丁尼(Roberto Dini)。

邀公敵站台 研討會遭同業嗆聲

本土資訊 業界之所以不捧場這場論壇,甚至將丁尼列為不受歡迎對象,不是沒有緣由的。因為,Sisvel在許多資訊品牌法務主管眼中,是靠專利授權與訴訟營利生存, 一手要錢、一手威嚇上法院解決的「專利蟑螂」(patent troll)。

兩年前的德國漢諾威電腦展CeBIT,開展當日當地警方針對五 十一個參展攤商進行大規模臨檢,調查是否涉嫌侵犯智財權,遭檢攤位中,來自中國大陸的最多,共有二十四家,其次是台灣的十二家。同年八月底登場的歐洲最大 消費電子展IFA,相同的智財權調查事件再度上演,這回德國警方發動的突襲,讓六十九家參展業者帶來的新品遭當場查扣,其中包括微星科技、東元電子等六家 台灣廠商,在幕後策動兩次司法行動的皆是Sisvel。

也因此,當Sisvel透過生瑞國際公司,表達來台分享智財權管理經驗意願時,得到 的是台灣資訊業一片噓聲。

根據本屆台北國際電腦展官網公布的研討會訊息,六月四日由台灣創意設計中心主辦的「國際設計趨勢」座談會,丁尼原 列在講者名單,並預計發表四十分鐘演說,不料,主辦單位才剛寄出邀請函,隨即就接獲參展廠商抗議電話,明確反對丁尼上台,最後只好以「避免突發狀況產生」 為理由,緊急刪除丁尼演講議程,讓出面邀約的林育生,不得不另覓場地,才促成丁尼在台北發聲。

不打不相識 專利訴訟和解收場

最 特別的是,協助Sisvel登台破冰的林育生,六月一日才在台北國際電腦展開幕典禮上,代表生瑞國際從總統馬英九手上,摘下本屆台北國際電腦展兩座創新設 計獎的金質獎。這獎項是目前國內官方頒給設計產業的最高榮譽,今年主辦單位只遴選出四件金質獎作品,品牌大廠宏?硅K下一座,生瑞國際則包辦半數,成為最 大贏家。

既然明知Sisvel是台灣資訊業的公敵,林育生為何執意要引清兵入關?

事實上,在德國成立ADD–ON品牌,行銷 MP3及數位音源播放器的生瑞國際,和Sisvel也是不打不相識。

二○○一年,林育生從台灣出口五千支MP3播放器到義大利,貨才剛到 岸,林育生半夜就接獲Sisvel急電通知,表示該產品侵犯大廠的智財權,整批貨悉數遭海關查扣,Sisvel不但要求他立刻開出銀行保證票,才能讓商品 合法進入歐洲市場銷售,還要追溯既往,要林育生供出已流入市場的MP3商品數量,依此計算生瑞國際應該支付的授權金額。

面對突如其來的專利 訴訟危機,一九八七年任職詮腦電腦時期,就被派駐到德國開發歐洲市場的林育生,在歐洲友人指點下,很快就認知到和Sisvel進行和解,是化解誤踩專利地 雷的上上策。最後,生瑞國際支付約十五萬美元,才贖回產品並免於陷入冗長的專利纏訟。

「想在歐洲市場經營品牌,這絕對是基本的遊戲規則,」 林育生說,不管是否認同這類專利權保護公司的作為,接受並認識這個遊戲規則,是台灣資訊業者打海外品牌戰的必經之路,甚至還應該化敵為友,透過 Sisvel這類在全球設有分支機構的法務團隊,進行創新產品的自我保護措施。

掌握遊戲規則 朝自主品牌邁進

如 今,Sisvel成為生瑞國際的最佳盟友,除代理生瑞登記的Pan Drive商標權,執行其在歐洲通路與大陸市場的仿冒取締,雙方也不排除攜手爭取未來大中華市場的專利商機。

手上握有超過四百項交通大學研 發專利的交大電子工程系副教授黃經堯指出,台灣資訊產業過去多投入產品設計端,較少從技術開發者的思維認知專利遊戲規則,因此,在電腦展上,很容易踏進技 術大廠早已埋下專利地雷的禁區,淪為專利領域的被害者。

其實,專利權保護和被保護本就是一體兩面,特別對品牌業者來說,專利權行使更是攻城 略地不可少的武器。去年以來,宏?硈甈D惠普、宏達電反控蘋果iPhone侵權,越來越多台灣資訊業者主動發動智財權官司,正說明了掌握專利權遊戲規則, 是邁向自主品牌的最後一哩路。

林育生表示,多數台灣資訊業者對於Sisvel這類公司,長期以來抱持敬而遠之的心態,主要還是因為專利費用 並非靠低毛利生存的中小企業能承擔。生瑞國際的突圍策略,是靠設計力切入新應用的非成熟市場,藉由創新產品的高毛利,創造和敵人共舞的本錢。

拋 開被迫害情結,認清市場現實,林育生把同業視為地雷的危機,轉化為挑戰產品創新的轉機,也實現了台灣品牌走進世界的夢想。



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李东生:国际化不能退缩

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/2OMDAwMDIxMjY2OQ.html

如果从1999年进入越南市场算起,TCL的国际化已经进行了11年,收购施耐德、收购美国GOVIDEO,收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机,TCL也是国内彩电行业乃至整个中国制造业国际化的标杆企业。

然而TCL的国际化不仅没有让其他同行加入到国际化的行列中来,反而招来了一片非议和嘲笑声。

然而让李东生更为头痛的是,作为中国制造业国际化先锋的家电行业正在悄然出现“开倒车”的局面,在金融危机后国家启动包括家电下乡等一系列拉动内需的政策,更多的家电巨头开始将目光瞄准正在快速增长的国内市场,国际化的步伐大大放缓。

“在国际化领域放慢道路是短视的行为,中国企业必须坚定地走出去,也必须向产业上游挺进,才会有真正的出路。”李东生说。

痛苦的国际化

12 月9日,TCL集团例行公布了11月的销售数据,液晶电视出货量同比下降21.76%,而2010年的前11月TCL液晶电视的出货量也只有647万台, 同比下降了9.44%,要完成年初确立的1100万台的出货目标已几无可能,即使是完成今年9月修正后的800万-850万台目标也同样很难。

让 李东生感到有些难堪的是,联想收购IBM个人电脑业务后虽然在北美和欧洲等主流市场表现差强人意,但是在中国市场的占有率从原来的28%提升到40%左 右,而在2004年7月和9月先后完成对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务并购后,不仅没有完成当初进军欧美主流市场的目标,而且其在中国市场的份额也出 现了下滑。

这些与TCL两次国际化并购付出的巨大代价不无关系。2005年TCL通讯巨亏,2005-2006,TCL多媒体北美和欧洲业务先后出现巨亏。为了弥补这几次巨亏出现的近50亿元的资金黑洞,TCL集团先后出售了本来业绩还不错的TCL国际电工、TCL电脑科技等业务。

与此同时,TCL在国内市场积累的职业经理人团队也出现了流失,TCL多媒体CEO的位置在过去6年发生了6次变动,频繁的人事调整让TCL付出了成长的代价。

更 让李东生感到痛苦的是,在多年的国际化后,TCL多媒体的管理架构在今年9月的大调整后,已经回到了2004年并购前的架构,在2004年并购后TCL多 媒体营销系统的架构分为中国、欧洲、北美、新兴市场和策略OEM5大业务中心,但是在这次并购后已经只剩下中国业务中心和海外业务中心。

在 2004年进行并购前TCL的目标就是通过并购利用汤姆逊、PCA、阿尔卡特的品牌的和渠道快速进入欧美主流市场,然而目前除了阿尔卡特手机在欧盟、拉美 等中低端手机市场上占据了与华为、中兴通讯平起平坐的地位外,在彩电领域TCL只在东南亚、拉美等新兴市场实现了突破,而在欧洲和北美市场基本上回到了原 点。

进退之辩

其实中国制造业的国际化,业内一直有着很大的争议。曾担任格兰仕集团常务副总裁的余尧昌就是一个悲观论者,在他看来中国的家电企业现阶段只能承担世界工厂的简单加工职能,要以自有品牌走出去很难。

对于这些说法,作为国际化先驱的李东生显然不能同意,他告诉本报记者,“从中国企业未来发展来看,国际化是大方向。在经济全球化大趋势下,中国企业特别是品牌企业迟早要进行国际化。”

“中 国市场其实很早就与全球同步,很多产业的竞争已经比海外市场还要惨烈,利润比海外低很多,生存压力也相应扼杀了我们产业的创新能力。而要和国际一流的企业 在同一个市场比拼,就要求中国企业具备很强的能力和更广阔的视野,而这个能力和视野在国内市场无法得到。”李东生说。

当然在金融危机中中国政府推出了家电下乡、以旧换新等拉动内需的政策,仅仅2010年前11月中国家电下乡的彩电规模将超过420亿元,同比增长近2倍,而以旧换新实现一年多也实现了1000亿元的销售规模,这让更多的制造企业将重心转向了国内业务。

然而李东生表示,“中国的刺激内需政策早晚要退出,中国国内彩电市场的规模也只有这么大,而且三星、夏普等外资巨头一直在虎视眈眈,中国的彩电企业过去两年的好日子是无法延续的,仅仅依靠国内市场是不行的。”



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外派人才重國際化或在地化?

 

2011-3-28  TCM




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):全球化與在地化,是許多跨國企業經營上的兩難挑戰,滙豐的鮮明定位在提供「環球金融、地方智慧」,你們是如何能 做到兩種優勢兼具?

滙豐銀行亞太區行政總裁王冬勝(以下簡稱王):我先講一講,我做為CEO的哲學有三方面。第一方面就是,我要最好的人才幫 我的企業做事,第二就是我們一定要獲利跟市占率,第三就是在每一個區域裡面我們品牌一定要很好。這三個哲學,它們都會加強彼此。在這些哲學後面,有一個價 值,這些價值就是怎麼支持我的哲學。

第一個價值是有關於人。我們對於人才方面比較注重的,第一就是不論你的性別、種族還是什麼國家的人,我們都一定要對他們很公道。第二個,在人才發展方面, 管理上一定要能始終如一、用公平的方法(對待他們)。第三個有關人的方面,我喜歡的管理是,不同的人本身有自己一個創意,有他們自己做事的方法。

第二個價值是關於商業。關於商業,我們胸襟要寬點……,在全世界用我們的網絡去看,有什麼競爭對手做的比較好的地方,我們應該要盡量去吸收他們的經驗,再 把這個經驗一路再發展,不應該一天到晚就是要自己做,才算是好的。 第三個,就是有關於改變。我覺得改變是常態,現在這個世界,每天都在改變,我們應該不要怕改變……,應該去引領改變(lead a change)而非跟隨潮流改變。

李:我覺得你提的這幾個點都非常好,我們要用創新跟改變來創造自己的格局。另外一方面,可以跟市場和競爭對手學習。但這裡面很重要的是允許員工去創新,但 銀行產業又非常重視風險控管。你怎麼讓創意與風險控管這兩個文化,同時在組織裡存在?

王:我在花旗銀行做過十七年,在渣打銀行做過八年,再到滙豐現在第七年……,(銀行)風險控制有一個(嚴謹的)程序,還有 本身的政策……,這些風險在我們銀行方面應該非常注重。這個風險,是不可以妥協的。

但在銀行方面,我們怎麼做得比較好?最重要的還是怎樣跟客戶溝通。給你一個例子,我每年都要我們的客戶關係經理跟大客戶、大企業,每年開始,就跟客戶先聯 絡,跟他們溝通未來兩年計畫是什麼?計畫需要什麼樣的借貸?或者是(發行)債券、首次上市什麼的。我們也幫他做諮詢,他應該怎麼去做?我們早一點做、跟他 們有很好的(共同)計畫。

跨國經理人常輪調,如何深耕當地?

李:據我所知,跨國企業的當地負責人常是有任期的,你如何確保在地深耕策略可以持續被執行?

王:你問的問題很好,有關於(在地經營)策略的持續性,我們有一個做法,叫作「中期目標」(MTO,mid -term objective)……,要預測未來三年營利是怎麼樣、有什麼計畫去達到營利的目標。在中期目標裡面,最重要的是什麼呢?當一個總經理做這個中期目標 時,一定要跟下面的人一起溝通……,做了以後,這個總經理一定要在這個中期目標裡面做滿任期。

李:對跨國企業而言,重要職位經理人的定期輪調,也有培養經理人歷練不同經營情境的目的。你們如何評估一個地區總經理何時該要輪調?

王:我覺得你講得對,所以為什麼我們說這個總經理一定要做滿「中期目標」的任期呢?如果沒有這個(設計)呢,如果我到一個公司裡……,第一年,我要花最低 限度六個月認識這個國家,認識監管單位是誰、客戶是誰?好了,摸完以後慢慢的就做一些業務。等到第二年年底了,我已經在想,「三年要來了,我要去另外一個 國家。我怎麼有辦法去一個好的國家?」慢慢跟上頭溝通怎麼樣去一個好的國家。那(工作)重心已經不在業務上。

還有,如果你是短期(的想法)的話,你不會投資長期的東西,像人才、制度。所以為什麼我們要一個「中期目標」?還有其他一些要求:你一定要投資在人才上、 你一定要投資在系統上。這些就是保障不會因為三年一個短期的任期,導致他們不投資、減低成本達到他的獲利,讓他們到別的國家去。

如何評估地區負責人有無投資人才?

李:滙豐培養高階主管人才,是比較傾向從當地培養上來、還是透過全球人才培育計畫去輪調養成。另外,要如何評估地區負責人 有沒有投資在人才上?

王:我們最重要有一個功能就是,滙豐是一個國際企業……,我們一定要維持滙豐的國際特性。 所以我們不可以所有職位都是本地人,但不等於我們不培養當地人才,因為我們每年都會有接班計畫。

每一個高層的職位,有什麼人做為接班人,他們的名字每一年我們都會做,我們知道誰有沒有一個人才庫。如果你每一年都沒有人才(名單)的話呢,那就是你沒有 培養你們的人才。

李:每個地區總經理都要思考自己的接班計畫嗎?

王:對。這些接班計畫裡面每一個職位可以有國際經理人,也可以有當地人。但是你也不要忘記一件事情,國際經理人也可能就是那個地方的當地人。

一個國際公司,不能沒有國際特色。還有國際經理人,可以把不同經驗帶到不同國家。這很重要。所以我們在計畫裡面,好像是中國,我們行政總裁是香港過去的黃 碧娟,但我們中國副行政總裁,是一個英國人。有不同組合,在一個國家(指市場)裡面有國際的特色。

多元化團隊,如何管理出合作綜效?

李:國際化團隊,雖然可產生多元化好處,但誠如你剛才提到的,你很尊重每個人的獨特性,這樣一來,多元化管理是否也需要付出滿高的溝通協調成本?

王: 在亞太區,我的文化很簡單,就是執行委員會(executive committee)裡面,所有人都可提供意見。但是我們對的是「一件事」,不是對「一個人」,他們的意見很重要。你想,在我的執行委員會裡面,有差不多 十幾、二十個人,他們平均銀行的經驗,不低於二十年。二十年我有二十個人,我有四百年的銀行經驗,我為什麼不去問他們?為什麼不讓他們表達他們自己的意 見?

李:但除了經驗,是否有真正綜效產生?你們有什麼具體設計,讓各市場間產生合作綜效,而不是只各抒己見?

王:我們客戶很多都是大的跨國企業。我舉個例子,在香港,長江(指長江實業),它的業務是全世界的,在這個過程中,就把我們下面的人連在一起了。他們如果 不連在一起,去溝通、去合作的話,他們不能夠去服務這個跨國企業的客戶……,所以因為業務是這樣子,你的執行委員會,大家不是團隊合作的話,就跟你的商業 模式有衝突。

結論:跨國營運需要兼具在地優勢與區域整合效能,對金融服務業而言,區域經營人才的養成,更需要兼具當地經營能力,以及跨區域、跨單位的輪調歷練,方能支 持企業雙元競爭優勢的形成。滙豐銀行透過各地區三年的「中期目標」管理循環、人才多元化、分層接班計畫、區域執行委員會的 團隊協調等管理機制,讓各國經理人能平衡深耕在地服務的策略要求,以及人才歷練培養的需求。


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國際化 左丁山



2011-5-21  AD




 

買馬忙中有錯,填飛買單Q,一號搭十號竟然填咗一號搭四號,當一號「喜惑」衝過終點,十號「快利多」如飛殺上之際,左丁山笑到四萬咁口,點知想話拎飛去收錢之時,先至發覺呢條許世勳、黃志祥大富豪單Q竟然係中空寶,唯有嘆句天亡我也,咁冇運,唔怪得呢日輸到面青口唇白。

既 然矇查查咁樣輸錢,搵人傾偈好過。沙圈旁邊碰到財經界人士A君,與佢談起交易所延長交易時間後,交投唔見有增加,但從業員吃飯時間減少,似乎未見其利,先 見其擾民。財經A云:「左丁山,唔好咁短視,要睇遠啲,我地要配合國際與上海交易時段,免致競爭力受損,人地新加坡乜都同我地爭,連人民幣離岸中心都要 搶,新交所交易時間又長,我地唔可以掛住食飯唔做嘢。」

國際化高唱入雲,一般以為係向西方學習,與倫敦紐約睇齊,一於搞出個「紐倫港」,避 免出現一個「紐倫新」,但香港上市公司已由中國國企、民企做主導,恒指走勢常被滬深指數牽着鼻子走,香港好似「國內化」多過「國際化」噃?財經A即時教訓 左丁山一頓:「香港有人抗拒內地,痛批『被規劃』,其實我地回歸後樓市跌足八年,有負資產業主燒炭,全憑○四年自由行遊客做旺個市,地舖與樓價先至開始反 彈至今,你話今日香港可唔可以回復03年前狀態,取消自由行?完全唔俾內地人來港消費、買樓、產子吖?只有大笨蛋至會咁諗。當今國際大勢,係歐美日本東南 亞群起研究中國,群向中國靠攏,對內向嘅美國人來講,美國搞國際化就等於與中國建立更緊密關係,認識中國,影響中國。故此我地香港人如果認為國際化就是學 英美,不讀好中文,不研究國情,就比美國人、歐洲人更落後!」呢番話聽到左丁山眼眨眨,不由得想起香港一啲重要監管架構,如果盲目以為請個洋人做阿頭,就 等於國際化,等於夠中立,未免天真得可憐。香港之真正國際化人士,一定要係本地精英而精通國際慣例兼且熟悉中國情況人士,今時今日仲蠢到以為搵個洋人就可 以抗衡中國,即係想香港金融市場車毀人亡。蓋特納用普通話對王岐山講:「有福同享,有難同當」,你估係乜嘢意思?


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台商國際化 用自己人或外人好?

2011-10-10  TCW




台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興(以下簡稱問):台灣談自己的國際化已有多少年,多少是幫自己吹牛。從管理角度看,早年台商做國際貿易只是「交易」處理訂單,沒有國 際營運問題,後來慢慢有全球運籌, 真正更上一層樓談全球布局,涉及全球人才、策略,是現在才浮現的挑戰。

不管是兩岸,還是全球布局, 核心經營團隊該用自己人還是在地人,似乎答案理所當然:不用在地人就無法建立在地市場競爭力,成長必然受限。然而實務上許多台商經營骨幹仍以台灣人為主, 即使已走向歐美市場的台商,也仍有融合混血國際團隊的困難。原因當然很多,不過有個關鍵是所謂「信任成本」。台商經常覺得,用台灣本地人,沒有文化隔閡問 題,做事好溝通,制度上的變革不用太多;相對的,用在地人如果管不好,出包、出錯的成本相對更高。

旭榮集團營運的範疇,跨越亞洲、非洲與美國,建立了多國籍的經營團隊。這在傳統產業中非常少見。你是家族企業第二代,又實際負責管理營運,旭榮集團如何組 織調整因應國際化治理上的需求?

如何用制度解決不信任?

旭榮集團執行董事黃冠華(以下簡稱答): 所謂台商用人的「信任成本」,其實心魔出在老闆身上,老闆抓人事權與財務權,一旦制度化就得釋出權力。

旭榮○五年起進行組織改造,營運國際化。有幾個關鍵字:矩陣式組織、雙軌、共治。

矩陣式組織,總部處理人力資源、公共關係、財務與MIS(資訊系統),我們沒有什麼將在外君命有所不受,因為主要功能中央統籌。另外,所有分部的技術職與 管理職是雙軌制,舉例來講,銷售辦公室除了業務主管,還有一位行政管理主管;另外,每個地方辦公室最高行政權責都是「經營管理委員會」,有一個奇數的主管 團隊,決策採取共識決,所以沒有人可以獨大,也沒有人可以一手遮天。

問:你講的這種跨國管理制度,早年外商來台灣設電子業也常看到。但這套方法有缺點,像是事業單位往往太強,矩陣式組織更有權責劃分和效率問題。你為什麼覺 得可行?

答:管理模式是舊的,但我們透過各種方法,讓剛才講的信任成本降低。像很多公司做共識決,最後因企業文化不夠,結果變成鬥爭。所以我們強調主管要能擅於合 作。(例如)我們每年總部都會跟各地(員工)收取「給公司的一封信」,裡面我們問,「你在你的主管下面做事情,有沒有成長?」「他有沒有分享?」各種問 題。信都是由總部派人直接去當地收,不經過當地主管。我們相信人,但是我們做trust but recheck(信任與再確認)。

另外,除了(制度上)硬的部分,軟的我們用企業文化管。人家HP(惠普)有hp way(惠普之道),我們旭榮有new wide way(new wide group是旭榮集團英文名稱)。小至做筆記的方式,大至你一個主管如何用管理語言;小至業務團隊,大到幾百個人幾千個人的廠,該怎麼做,都要靠這本「聖 經」。

如何消除跨國文化差異?

問:對我來講,你的new wide way似乎是很強的文化工具,所有人進來,你跟他洗腦,說這是我的工作模式,你告訴他們要書同文,車同軌,用這樣的方式來溝通……。

答:對。我們購併美國公司的時候,文化差異很大。白人、猶太人的公司,被東方人拿下大股,它有排斥的問題,總部派人過去,他們還故意忽略,過幾年之後,我 們變成一條供應鏈,它在前端做銷售,連續兩年拿到沃爾瑪全球最佳紡織成衣供應商。但是為了與他們連結在一起,我們花了很多時間做文化調和。

我們有一個部門負責文化調和,它結合HR(人力資源主管)、PR(公共關係)的團隊負責去教。像是它要教東方人怎麼跟老外當同事。

因我們要跨太多文化,每個國家文化不一樣,有的信阿拉的、有的信天主教、有的拜祖先、拜菩薩……。

問:在制度、文化上做精細的統整好處是?

答:有一個好處,我可「無痛調動」,因我們全球部署方式一樣,你今天在美國,我把你調去非洲,你今天在非洲,我調回台灣,環境都一樣。

還有,我用人不必看國籍決定。旭榮現在非洲最高行政主管是模里西斯人,東南亞是新加坡人。我們有十八國籍的員工,高階團隊也跨五、六個國籍。

如何因時因地改變管理?

問:那所謂的new wide way有經過「演化」的過程嗎?就是說,它能不能因時因地而變?

答:new wide way涵蓋八○%的事情,但二○%因地制宜。

在非洲由於太原始,所以人的原始本能很強烈,譬如說工廠生產線上,一名員工可能跟帶線組長發生口角衝突,他很不高興,就開始唱他們族的戰歌,很像剛上演的 《賽德克.巴萊》,他們會用喉嚨發出你難以想像的聲音,十分鐘內,全部的廠……哇哇哇,唱歌了。

我問他們,「請問你為什麼要唱歌?那兩個人發生衝突跟你有什麼關係?」他說,「我不知道。」因為他的身體感覺到音樂,他就抓狂起來。

那我怎麼做管理?我找到的管理解方是帶入宗教,我們在非洲上下班的鐘,是經文的禱告聲,非洲的HR,都有牧師背景。不同國家的信仰不一樣。我讓他們溫馴、 和善。

問:台灣老闆竟是上帝代理人(笑)。看起來,你的管理制度強調的是流程控制,連軟性企業文化也是?

答:不是。他們因很窮,銀行系統跟他們是很遠的,但婚喪喜慶時,沒辦法貸款怎麼辦?我把台灣的標會、互助會用工廠帶到村莊裡,還出錢幫他們營運。結果呆帳 率超低,你跑掉就完蛋,全村都要抓你。所以你想,這樣怎麼會有離職率?他標會就來跟你了。

但大陸(因地制宜方法不同),在台灣,一人可兼兩人用, 但在大陸一個位置會有「雙備位」。我多點成本,讓整個系統營運能夠不間斷。

我們有各種研討會,透過各種成功失敗經驗談,研討最好的解決方案。讓管理的制度還有new wide way可以演進。

管理精華

一個人怎樣被評估、被怎樣的肯定,賞罰的標準,這些是企業文化裡很重要的部分,旭榮把制度弄得非常透明,所以它開疆闢土時,即使到某個陌生地方,它馬上可 以有一套東西拿出來。

更有趣的是,在制度中有演化機制,就是說它有制度做核心,又容許因地制宜,一直修正,不會說今天加入一個新國家時,管理必須有很大改變,這樣就可跨越用人 信任成本的問題。對於其他面臨全球化挑戰的台商來說, 旭榮是個有價值的參考案例。

【延伸閱讀】旭榮集團海外布局的管理學

說明:旭榮近10年的國際布局是先兩岸、後來到非洲設置工廠,接著購併美國貿易公司掌握銷售通路。目前在全球員工有1萬2,000名、跨18國籍,有 200個知名國際服飾與運動品牌是它客戶。去年營收約新台幣150億元,即使是金融海嘯期間營收也沒停止成長,規模已接近紡織股王聚陽。

集結1000個問題 旭榮集團的管理制度經常可以見到一流外商的影子。舉例來說,每7年旭榮就會辦一次全球員工大型教育訓練,仿效「豐田精神」,鼓勵每一個員工提出問題,集合 1,000個問題之後進行篩選,再分配給全球員工回答。這個過程經常可以發現管理制度上的問題,甚至形成策略。舉例來說,有員工出題,「未來的5大客戶是 誰?」員工接到解題任務之後,公司會給簡報訓練,讓他們上台,表現好的還有獎勵。

大陸新進儲備幹部流動率5%旭榮大陸新進儲備幹部流動率僅5%,由於強調新進員工對自家的企業文化認同度,並提供個人生涯量身打造輔導計畫,流動率遠低於 業界對於八○後、九○後年輕人動輒50%至60%高跳槽率的印象。

 

 


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【專訪周小川之六】人民幣國際化主要取決於市場

http://economy.caixin.com/2011-12-31/100344793.html

財新《新世紀》:從推出人民幣貿易結算和發行人民幣債以來,有一種看法認為,央行的思路主要是摸著石頭過河,但人民幣國際化與匯率市場化、資本項目開放、外儲保值之間有密切聯繫,應該統籌考慮,以減少其間的內在衝突。

周小川:這個問題應當說是各界研究工作相對較弱的一個環節。理論上說,事先應設計一個最優順序,但操作起來,不是每項改革都能夠按部就班地去推進,因為改革措施往往是在壓力大的情況下才能出台。

現在有些意見提出,人民幣國際化怎麼走到可兌換前面去了?同時反映,其他條件還沒準備好,就開始在進口付匯時用人民幣替換外匯,這樣外匯儲備不是會增長更快嗎?這裡面有一個對外匯儲備的認識問題,有一些聲音把儲備多了純粹當壞事,這也不全面。要抓住儲備過剩有副作用的核心,那就是儲備增加太快了會導致外匯佔款投放過快,如對沖不足就會加大通貨膨脹壓力。但是用人民幣支付進口,表面上看替代了部分外匯儲備支付,但這部分外匯儲備不需要對沖。

財新《新世紀》:不過,是不是有個更清晰的目標安排會好一些,比如是希望錢出去優先,還是其他?和其他的目標之間的關係是什麼?

周小川:道理上說,要改革就應該先解除各種不必要的管制政策,實現資本項目可兌換,然後再推人民幣的海外使用。但是,解除了管制也不見得就能實現本幣國際化。比如盧布,可兌換後很長時間了也不被廣泛接受,這是因為它沒有具備其他一些重要條件。

人民幣跨境使用的推動是起源於一個機遇,就是在本輪金融危機之初,韓國的資本外流問題比較突出,希望和中國進行貨幣互換以增加流動性和信心。但當時情況下,中國如用美元去互換的話,大家不能接受,因為誰也不知道危機會演變到什麼程度,萬一我們自己也受衝擊而出現美元短缺,到時候就不好交代,所以提出用本幣互換的建議。韓國覺得中韓貿易量這麼大,人民幣拿來是可以用的,所以就做起來了。後來十多個國家都與我國開展了本幣互換,而且還想進一步用於貿易、投資的結算。當時正趕上美元在危機中受到影響,威信不高,這有點巧合。這個發展順序確實不完全符合一般規律,但即使人民幣還沒可兌換,也已經受到了周邊其他國家的歡迎,那你攔著幹什麼?當然,基本的邏輯關係早晚還得理順。現在做事的順序可能有違過去我們所持有的常識,但也不見得是壞事,因為這是機遇造成的,而且可以倒逼我們把沒做的事抓緊做掉。

也要注意到還有一種可能性,貨幣國際化一段時間後有可能衰落。日元在日本經濟鼎盛的時候,國際使用量的佔比也曾一度較高,但進入90年代以後,跨入所謂 「失去的十年」,由於日元基本上實行零利率制度,致使人們有了日元就要抓緊花出去,導致日元在儲備中的地位不斷降低。對此我們要有認識,不能簡單設想人民幣一路順風、越走越強的圖景。關鍵是適應形勢和市場,把自己的事情做好,不要急於求成。

總的來說,人民幣國際化主要取決於它被市場接受的程度。首先,這受中國改革開放進程的影響,改革開放慢了,受歡迎程度就會下降;第二,與宏觀經濟增長的持續性和穩定性有關,在金融危機期間有個相對比較效應,中國宏觀經濟目前相對而言還不錯,但實際上我們也有很多困難和挑戰。從國際經驗看,要保持持續、穩定、較快發展,並不是容易的事。所以關鍵是把當前自己的工作做好,在這個基礎上尊重市場參與者對人民幣的選擇。

財新《新世紀》:有說法認為人民幣國際化動作太大,會帶來境內外套戥行為的出現,對此怎麼看?

周小川:對套戥行為要從兩個角度來看。首先,經濟中有一些自然的套戥機會。那麼多對沖基金、資產管理公司,很多是專門做套戥的,因此不必持太負面的看法。只要市場中存在差價,就會有套戥,就像改革之初「二道販子」做長途販運,不可避免,但後來價差少了販運也就很少了。其二,有些差價的出現是和政策有關係的。這分兩種情況,一種是決策制定方事先沒想到的,事後看到了就做出相應反應,套利者自然就會離開這個領域;另一種是決策方可能事先已經想到了套戥空間的存在,但是經過政策目標的權衡,利大於弊,還是要做。對後一種情況,要儘量把這些套戥行為的負作用控制在一個較小的範圍。比如在匯率單邊升值期間放開QFII進來,肯定是有套戥空間的,但是門不要開太大。這是一個政策權衡的問題。

總之,本幣國際化不是在辦公室設計出來的,是金融危機給出的一個機會窗口。在這種情況下,有些步驟、順序我們事先無法做充分準備,但又想抓住這個窗口,就會有差價和套戥的問題出現,這是不可避免的。從另外一方面看,這也會對進一步推進改革和完善政策產生壓力和動力。此外,這種套戥空間也有自我彌合的作用,比如在人民幣升值時,大家都去香港買匯,買多了就產生彌合效應,隨著NDF轉向,這種套戥機會就會逐漸消失。

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「中國需要清醒的國際化」

http://www.infzm.com/content/71180

我在國際基金工作十多年,所在的基金與投資的企業,從資金來源、業務模式、退出通道、監管規則等來看,都是國際性的。所以我長期關注中國企業的國際化進程。

在現階段,中國的國際化進程還處在非常早期的階段。

先說民營企業。過去常見的對國際化的理解是把產品賣到國際市場上去,那有點自欺欺人——鄉鎮企業把塑料花賣到非洲去,就叫國際化了?

要知道,產品只要是在自由貿易的體制下,都是可以自由流動的,而且此前的產品國際化通常不是中國企業自己打出去,而是有中間商來運作的,是「被國際化」。

國際化不僅是產品,更重要的是企業戰略佈局的國際化、供應鏈的國際化,資本、管理團隊、人員等整個企業的資源配置國際化。

國內的民營經濟,具有這樣能力的企業非常非常少,加在一起頂多不超過一百家。

那種滿足於產品賣到世界各地的所謂國際化,是非常盲目的。我到法國一個偏僻小鎮的市場上,看到服裝全是Made in China,但在這條產業鏈中,中國企業僅是人家的國際化鏈條中的一環而已。

央企、國企,這幾年國際化很明顯,他們有錢,有政策支持,有以壟斷保護和以傷害其他企業與產業的方式保障的國內市場的大規模資源輸送。

但是,兩個問題注定央企不可能真正參與國際化競爭。

一是扯皮的決策機制。怎麼應對市場化的決策機制?這邊還需要匯報、扯皮、利益牽扯與交涉,以政府官員構成的主管部門如何與市場上鍛鍊出來的董事會來競爭?

二是國家立場。央企靠壟斷保護,靠國內市場的利益輸送來長成塊頭很大的傢伙,而且因此某種意義代表著國家的政治外交立場。對於這樣規模龐大的非市場化的大塊頭,國際市場自然會擔心,會封殺。他們想上擂台競爭,可是人家根本不敢讓你上擂台。

因此,國際化的希望完全不能寄託在央企身上。

我們整個國家的企業的國際化道路都還很漫長。國家應該認真去研究能實現國際化的力量在哪裡,誰是我們國際化的生力軍,然後再來進行資源配備。

比如說,民營這塊沒力量,可能可以將大型央企拆分,批准上市,國有減持,減持到10%-20%等很小的股份,放給市場,很可能新的500強就這樣出來了。

民企不能,國企不行,還要不要朝這方向走?

當然要走,要清醒地知道我們處於怎樣的狀態。還是很薄弱,好多是虛假的繁榮,還要將很大精力考慮到如何培育國內的民營企業的發展。

還有一點,監管能力如何跟上國際化的步伐。

國際化上,其實已經有很好的嘗試和經驗,比如在私募股權基金的支持下,一批企業進入國際化,像騰訊新浪等,多數吸收的是國際資本,按國際規則玩,用的會計事務所等都是國際的,進入國際市場博弈。

在國家發展歷史中,市場的意識一直走在政府監管前面,市場智慧在前。政府走晚了,但有時候他們不是加強自己的能力,相反還往回收縮,比如之前鬧出的VIE事件。

我們怕好的企業都出去,於是讓他們在國內上市。而國際化的企業,有時候連怎麼管都不知道,收稅究竟怎麼收也不清楚,因為財務複雜。比如我們投資的企業,交稅之後並不給完稅證明,只給稅務發票。

最近這些年,大量的老闆移民,負向的效應比較多,但有一點,移民之後實際上是一種被動的國際化訓練進程。

移民對語言訓練、文化融合都有幫助,而且移民後往往會考慮繼續在當地投資,他會尋求成長機會、會運用到中國的優勢,這將是發揮中國優勢在全球進行資源配置的一個有趣的地方。

當然,不能說把國際化建立在這個基礎上,但是它的確是有一點作用的。就像當年改革開放後很多人出國留學時,發誓說再不回到這裡,但都紛紛回來了,而且回來後對改革進程起到了很重要的作用。

(南方週末記者肖華採訪整理)


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