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老闆也在想你所想

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   當今全球經濟困難重重、挑戰頗多,但是聰明的企業正著眼於未來,尋找機會重新定位企業的發展。成功的重要因素之一就是打贏新的人才戰爭。美世最新的報告 《僱主在想什麼:應對勞動力市場的嚴峻挑戰》旨在幫助企業理解和應對其最為緊迫的問題和擔憂。報告結果顯示出當今全球的高管都在關注員工關心的問題,他們 已經意識到人才資本對於企業的重要性。


  養老金風險:防患於未然


  從廣義上講,企業養老金問題在經濟、政策和管理三個層面上都面臨風險,這對企業的影響是多方面的。


  美世的一項針對美國企業的調查顯示,12%的受訪企業在公司金融狀況好轉的同時已經制定了有力的「消除風險」戰略,意在去除養老金投資組合中的風險; 另外54%的企業稱極有可能在未來兩年內實施該戰略;同時,20%的企業稱它們正在增加固定收益投資以加強資產負債匹配;而另外有57%則表示它們極有可 能在未來兩年實施該策略。


  員工福利:明智選擇需提示


  面對眾多的福利選擇,員工通常很難做出明智的決定。聰明的企業會幫助他們做出正確的選擇。企業可遵循五條原則:第一,企業須花時間瞭解員工的需求,並 重新樹立自己的信用,這就要求其建立覆蓋全員的溝通機制;第二,企業可以通過向員工強調合理的計劃可以保障衣食無憂的退休生活,以促進員工作出明智的選 擇;第三,員工對於自身福利的選擇往往受其身邊人的影響,聰明的企業會利用這一點,使他們充分瞭解這些人的明智的福利選擇、生活方式和理財計劃;第四,福 利計劃儘量做到簡單明了,企業須注意不要給員工過多的選擇;第五,福利計劃需要有明確的重點。


  如何打贏人才戰爭


  全球企業在評估和有效利用所需人才方面都面臨巨大障礙。首先,企業對技能人才的需求往往得不到滿足,這意味著儘管全球有2.05億人處於失業狀態,34%的企業仍舊稱它們無法提供相應的就業機會。


  美世在就這一問題進行研究之後,對於企業如何打造高影響力人才給出了如下建議:


  第一,開發懂得如何戰略性部署企業人才的「人才領袖」。一個卓越的人才領袖知道如何正確決策來發揮整個團隊的力量,他清楚團隊需要何種技能、如何有效 打造這些技能。一般意義上,員工領袖應當精通如何鼓舞、引導團隊,在與團隊的溝通中起到重要作用,然而,他們未必能夠作出決策。


  人才領袖和員工領袖並不是互斥的。員工領袖應當有人才領袖的統御能力。而「人才領袖」要求賦予這種領袖高於人力資源管理層面的更多權力—至少是首席運 營官(COO)或者首席執行官(CEO)層面的—同時也要讓其有權獲得其他企業資產決策時所需的同類分析工具。他們需要一個框架,在該框架下制定企業績效 所需的人才標準;他們也需要數據來進行決策;他們還需要反饋,以便瞭解工作的成功和不足之處。


  第二,利用事實和數據加強戰略人才管理。通常,公司的領導層會把很大的精力投在對一些難以掌控的資產的管理上,而對於其內部的勞動力市場卻沒有那麼大的投入。相比之下,這部分是他們完全可控的,而且對於企業保證盈利和增強競爭力有著重要影響。


  成功的人才管理意味著將企業的全部員工看作一個統一的人才庫,人才庫的不同層面需要不同水平和層次的投資。要想成功,企業在決策制定和目標評估時都需 有確切的事實依據。這依賴幾個步驟的實施:首先要定位需要高影響力人才的崗位;然後要分析這些崗位的職業發展路徑;其次要進行企業人才規劃,發現人才短缺 的可能領域;最後重新規劃這些領域的職業發展路徑以彌補人才缺口。


  第三,進行企業內部和外部合作,降低企業在技術和人才供需之間的差距。企業面對的問題不是有多少勞動力,而是有多少合格的勞動力。世界範圍內巨大的無 就業能力人口和技能人才短缺是嚴峻的全球問題。企業靠一己之力無法解決這一問題,於是通過與其他企業、學校、政府、非政府組織,甚至和競爭對手的合作,找 到了擴大企業人才庫的出路。


  美世和世界經濟論壇最近的一個報告指出,合作是將員工調整到合適崗位的有效方式。這種廣義上的人員流動性,意味著用人所長,它能夠彌補全球化最初發展階段所導致的勞動力市場失衡問題,也能確保企業在所需人才的推動下不斷發展。


  第四,面對自己的員工,企業要致力於籠絡人心、集思廣益。如果能做到這點的話,既可以極大地激發員工的工作效率,又能使他們的聰明才智更好地服務於企業發展,這樣,企業在服務水平、客服滿意度和長期收益方面都能有所突破。


老闆 也在 在想 想你 所想
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