日環球影城年吸一千萬遊客秘訣

2016-06-13 TCW

311重創觀光、集客數創新低，還碰上迪士尼樂園週年慶搶客，如何扭轉沒錢、沒資源困境，總座森岡毅說：「把創意擠出來！」

日本環球影城開幕後，比任何主題樂園都快突破一千萬來訪人次，第一年甚至多達一年一千一百萬人。之後人潮卻銳減為八百萬人，我就任前那幾年只有七百萬人次。

我來到這裡後的三年，影城業績飆升，二○一二年度集客數甚至成長至低迷時期的一．四倍，達到一千萬人次。

有人因為我不斷發想出革命性創意，稱讚我為「創意人」。其實我與那些能湧現源源不絕創意的天才相反，我的腦袋只有邏輯與數字跑來跑去。

然而絕非創意人的我，腦袋竟也在進退維谷之下甦醒，發想出點子。反覆操作下，我找出一套穩定激盪創意的方法。

哈利波特主題樂園開幕前一年，我們面臨兩個巨大的負面衝擊，一是二○一三年是東京迪士尼樂園三十週年，迪士尼會想盡辦法提升人潮。二是抱有「影城明年蓋好哈利波特樂園再去」的消費者不少。

這兩個負面衝擊加起來，營業額會少一五％，足以致死。

資金少得如「麻雀的眼淚」

於是我開始思考「假設負一五％無可避免，那就要準備能增加二?％的對策。就我估算，即便靠大型遊樂設施成功打出全壘打，若只有一球，是完全不夠的。要達成這種大規模的成功，我們必須在二?一三年擊出兩次全壘打。然而，影城已將投資集中在哈利波特主題樂園上了，根本無法打造新的大型遊樂設施。

遇到這種情況，我通常花很長的時間思考目的是否正確，因為只要目的正確，即使找不到方法，也勢在必行。相反的，如果對目的存疑，就很難發揮執著的力量，來拚命想點子。這時就得深深吸一口氣，告訴自己「一定有好點子!」

這次可以使用的資金，別說要引進新型遊樂設施，光要蓋一棟建築物來容納它都做不到。我滿腦子都在思考，該如何運用這麻雀的眼淚，賺得媲美兩次超級全壘打的營收。

只靠小改造，舊樂園翻紅

解謎時，腦中首先浮出一道妥善戰略—翻新策略，賦予既有的物品新的變化。

我決定將全世界的主題樂園再研究一次，看是否有什麼好點子可以應用在這次的翻新中。這種向現有創意致敬的行為，稱為「重新應用」。

重新應用有三項優點。一、將在某處已經成功的創意，當作基礎，往往能讓專案突飛猛進;二、已有消費者先實驗過了，成功率較高：三、這點是最重要的，就是增加大量的籌碼，讓自己更能想出創意。許多時候，我們自以為想出的全新創意，其實大部分是由自己過去接觸過的他人創意的「碎片」所組合而成的。清楚知道自己的目的，向外尋求創意的碎片後，只要積少成多，即便能夠直接應用的創意並不多，這些創意的碎片也會在腦海中大量累積起來，形成「籌碼」。

我開始廣泛調查全球遊樂園中流行些什麼，然後將腦中的斷簡殘篇拼湊出來。我發現了一項令我很在意的點子。

那就是奧蘭多環球影城為蜘蛛人所開發的全球最高影音技術「4K 3D」。4K 3D技術的厲害之處，在於透過極度精緻的畫面，讓人分不清身處於虛擬或現實世界。

蜘蛛人遊樂設施，能讓視覺、聽覺、重力感覺都陷入錯覺中。遊客會在紐約街頭飛升、降落，慼受噴發的冷空氣與汗水，但這座遊樂設施其實幾乎都是在平面上移動。

那種上升、下墜的慼覺，都是日本環球影城技術所創造出來的錯覺。4K 3D則能讓這種錯覺的程度飛躍性的提升。

翻新成功的關鍵只有一點，那就是「變化程度僅只於改造，卻讓人感到煥然一新」。如果只是就物理的變化，「將過去蜘蛛人改成4K 3D」，那肯定不會成功。

重要的是「讓消費者感受到不同的體驗」與「讓遊客超出期待，發現跟預想的不一樣」，兩者缺一，翻新就失敗了。

除了硬體外，還得想出強大的集客概念，製作超棒的電視廣告，讓消費者建立「新蜘蛛人與至今為止的完全不同」的認知。藉由事先誘導，消費者更容易察覺體驗有哪裡不同。蜘蛛人4K 3D在二?一三年開幕後，在集客與遊客滿意度皆畫出了漂亮的全壘打弧線。

然而光靠這項創意，也達不到增加二?％集客數目標。因此我們並末把所有資金投入到蜘蛛人，而是保留了一些投資設備的資金，準備用這些擊出另一支漂亮的全壘打。

即使我和部下一起沒日沒夜的苦思，也全是無法企及蜘蛛人的乏味點子，創意的屍體堆積如山。我夜不成眠，筋疲力竭卻睜大雙眼，等我回過神，才發現瞪著天花板想了整晚。

在前公司時，一位很照顧我的上司，曾告訴我「當你遇到瓶頸，現場一定有答案。」

那天，我盯著影城引以為傲的雲霄飛車「好萊塢美夢——乘車遊」發愣。

那晚我做了一個夢。夢裡我盯著「乘車遊」奔馳。這時的列車不像平常一樣從右往左開，而是從左往右跑!

凌晨兩點，創意大神降臨

我從床上跳起來!凌晨兩點三十四分，靈感大神降臨了!

我大吼「就是它!」我立刻拾起枕邊的創意筆記本，將剛才看見的「畫面」記錄下來。

倒退嚕雲霄飛車「好萊塢美夢乘車遊?逆轉世界」的概念誕生了。只要用原本的軌道，開發倒著坐的特殊車輛，就只要付車輛的費用就行了。

光是想像雲霄飛車在第一個墜落點向後落下，相信任何人都能想像那種顫慄的刺激感。畢竟讓雲霄飛車往後掉，相當於從後腦勺往下墜，是人類本能中最恐懼的姿勢。

結果我在公司提「倒退嚕」的點子，引發強烈反彈，簡直像用石頭丟蜂巢一樣恐怖。

技術人員斬釘截鐵的告訴我「絕對不可能。」「倒退嚕還要載著人跑，安全性極低。」「要向政府再次申請已經核准過的雲霄飛車，根本前所未聞。」接著又說:「倒退嚕的雲霄飛車如果真的那麼妥消費者青睞，那全世界的雲霄飛車專家早就想出來了。」

我同意安全性檢驗與政府許可，的確是一定得跨越的高牆，但第三點讓我火冒三丈。

我怒喝：「在我們傾盡全公司之力，挑戰安全性檢驗與政府認可前，你倒是說說看這個點子為什麼要放棄啊!與其滿腦子都想著不做的理由、不能做的理由，還不如想想看要怎麼做才會成功!」

如果這項創意會增高任何一點安全性上的風險，我一定比所有人都先抹殺掉這個創意。

但我不能忍受的是，在挑戰前就先放棄。創意可不是呼之即來，揮之即去的東西啊!

這時只有執行長格連可以救火了。幸好他一聽到這個創意，僅僅數秒就告訴我「這創意太天才了!」強烈反對的技術人員，也在我再三的請託下，接受提案。

逆轉世界在一三年開幕後，刷新日本遊樂設施排隊紀錄(九小時四十分鐘)。

二?一三年是籠罩在迪士尼三十週年慶衝擊，及因哈利波特導致遊客不願前來的一年，雖然這年的確產生凹洞，但因填補凹洞的計畫發揮作用，遊客人潮直逼千萬，最後更以前一年人潮的一?四％告終。

從全球尋找創意並且詮釋在最新的事物上，對行銷人員而言絕對是必要之舉，若能藉由改造，創造出讓人無法察覺是翻新的全新價值，那麼成功就不遠了。

「抄襲」是將肉眼能見的品牌、角色直接仿冒，我所做的則是將看不見的點子接收下來。假設某遊樂園推無重力設施「太空人驚奇冒險!」要接收的是「無重力體驗」這項創意，這就是改造。

森岡毅簡介

現任日本環球影城總經理。1972年生，畢業於神戶大學經營學系，1996年進入P&G公司，先後擔任日本沙宣、北美潘婷的品牌經理，以及美髮產業的行銷總監、威娜副董事等。2010年起任職於日本環球影城，陸續提出創新的改革，帶領影城走出311重創觀光、入園人數下滑等危機，再創高峰。

更正啟事

《商業周刊》一四九?期第八十八頁文：「宏達電同時結盟了阿里巴巴，一起投資了新創公司MagiC Leap，」正確應為「宏達電同時結盟了阿里巴巴，阿里巴巴與Google一起投資了新創公司Magic Leap，」特此更正。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=199802

面對新媒體、海外戲劇搶市，三立以自製戲站穩腳步，一部戲線上、線下兩面賺，獲得收視率，更賺飽粉絲財。

現在不是贏隔壁台，我就贏了，這個時代要跟全世界打仗！」三立電視總經理、今年剛滿六十歲的張榮華說到激動，比手畫腳，這般渾身充滿幹勁的模樣，像是重回二十五年前，那個在南台灣賣《豬哥亮歌廳秀》錄影帶起家，野心勃勃想在影視產業闖出一番天地的年輕人。

三立電視（以下簡稱三立）堪稱電視台裡的「抗跌股」。近年來電視產業廣告萎縮，各電視台平均年營收下滑三％至五％，但三立二○一五年營收六十二億元，比起前年六十億元仍微幅成長，頂住寒風。

可是張榮華沒有對眼前的成績自滿，相反的，他投入下一場戰爭。「三立的戲劇和節目收視率常拿第一名，營收、獲利成長還不錯，拚到現在還沒輸過，有時真的會驕傲，」可是張榮華話鋒一轉，「但溫水煮青蛙已經開始了。」張榮華說的「溫水」，指的是新媒體的高速成長。世新大學副校長兼教務長陳清河日前參與三立舉辦的國際影視論壇時便指出，新媒體時代的觀眾有多種平台如手機、平板可選擇，不再只看電視，電視台如何再創經濟價值，必須重新深思。

張榮華早已注意到電視的危機，在二○一三年起，砸十億元，推動三立朝「全媒體轉型」，從電視跨足雜誌、網路媒體、電商甚至影音平台，雜誌和網路媒體均已轉虧為盈，使三立二○一六年第一季營收較去年同期增加近兩千萬元。

固本：專注自製戲

去年戲劇時數占全台一半

三立能快速調整呼吸，轉進新戰場，關鍵正是張榮華花了二十五年，手握超過十萬小時的自製戲劇和節目。

以二○一五年為例，三立自製戲劇時數是一千三百小時，占全台灣電視台自製戲劇的一半，換言之，兩部自製戲中就有一部是三立的。三立歷年自製戲劇，總時數超過二萬八千小時，即使二十四小時不眠不休，要看完三立所有自製戲劇，也得花超過三年。

自製戲劇投資成本高，觀眾要是不捧場還不見得能回收，其他多數電視台十多年來以買韓劇、陸劇取代自製，但張榮華始終不肯放棄這條路。

「（自製戲劇）站在兩個角度來看，一是商業考量，因為其他台買片播，我們就選另外一條路，」張榮華說：「搶韓劇、陸劇，我也搶不過人家，因為人家十幾年來建立很好的關係，頻道觀眾也都養成收視習慣。」

突圍：年砸兩億拍戲

不買外來劇，自創供應鏈另外一個角度，張榮華認為，台灣電視台不能沒有自己的內容和影視文化。「電視台播別人的節目，就只是一個平台，沒有心跳，」跟張榮華一路打拚的三立執行副總經理莊文信表示，「但三立要當一個有心跳的電視台。」「我們要做第一部八點檔（《阿扁與阿珍》）的時候，什麼都沒有，沒導演、沒編劇，連主導內容的我們，都不懂戲怎麼做，」莊文信說：「我去跟無線台借布景，和出借方見面時，他對我說：『我勸你們三立不要做戲啦，你們做不起來的！』」但張榮華成功嗅到陳水扁當選總統的時代氛圍，《阿扁與阿珍》推出後，收視率位居有線電視台冠軍，一舉讓無線台刮目相看。

自《阿扁與阿珍》收視開紅盤，張榮華每年都推出數檔戲劇，從主打本土市場的八點檔《台灣霹靂火》、《世間情》，到高質感的偶像劇《命中注定我愛妳》、《敗犬女王》，都常踞收視率冠軍。

三立平均每一年砸下約兩億元製作戲劇，在張榮華接受採訪時，三立有七部戲同時拍攝，共超過三千多位工作人員參與，「當我這麼做（指買韓劇、陸劇），製作單位就沒有工作，我們供應鏈會散掉，要再重新拍戲就沒那麼簡單。」率領上千人「戲劇大軍」的張榮華說，拍戲常有狀況，因此多劇組同時拍攝，必要時彼此能互相支援，確保每一部戲劇都能穩定產出。

為力拚韓劇、陸劇競爭，張榮華在二○一二年耗資五億元，在新北市三重蓋起一座占地一千五百坪的「華劇製作中心」，內有五個挑高六米的高畫質數位攝影棚，「韓國影視城有十五座，大陸影視城超過兩百座，台灣竟然一座也沒有！」他說。

無線台民視無疑是三立現今最可敬的對手，兩家電視台都重視自製戲劇（民視一年自製戲劇時數約八百小時），並長期爭奪八點檔收視率冠亞軍，還一樣都是觀眾痛罵戲劇爛梗的頭號目標。

但相較於三立，民視的自製戲劇更多是本土味濃厚的八點檔，其他時段自製精緻戲劇較少。民視節目部經理郝孝祖指出，該公司預計在林口一口氣成立十二個數位攝影棚，以高規格設備拍攝戲劇。顯然，民視同樣在精進品質，爭霸戲劇版圖。

民視和三立在自製戲劇互爭長短，民視前總經理、現任副董事長陳剛信特闢「戰情室」，分析自家和對手戲劇，但張榮華同樣不是省油的燈，「我以前直接寫劇本，進剪接室盯剪帶。」張榮華為在收視率上爭勝，自己親上火線，盯劇本、也盯製作，即使到今天，任何要開案的戲劇劇本，都得送到他辦公室，他看過拍板後才能定案。

擴張：玩粉絲經濟

3,800元偶像見面會門票秒殺「有次拍戲，棚內牆上沒裝開關，演員要假裝開電燈，但張總就會說：『為什麼不真的把開關裝上去？』」曾與三立合作八點檔《真愛找麻煩》的導演馮凱表示，他看戲非常仔細，一點差錯都不放過。

台大工商管理學系教授郭瑞祥表示，台灣頻道眾多，如果各電視台都不自製內容，「恐怕容易喪失核心競爭力，因為不同的內容，才有差異化。」隨新媒體當道，不少電視台轉頭重視自製戲劇，掌握自有內容時，張榮華卻已把眼光投射到戲劇延伸出的「粉絲經濟」，另闢新財源。三立今年三月舉辦自製戲《愛上哥們》的線下付費見面會，「門票售價要三千八百元，一千人的見面會，竟然開賣四十秒就賣光！」三立資深副總經理張正芬說：「我們還以為是系統當機了！」但外界常批評三立的戲劇低俗，張榮華坦言自己未嘗不想改變，「台灣八點檔太長，播兩個半小時，我自己也受不了，」張榮華曾下令，將三立八點檔《甘味人生》改成兩小時，期望提升戲劇品質，「但收視率掉下去的幅度比想像中的多。」收視率的壓力，讓他撐了三個月，撐不下去，還是回到兩個半小時。

顯然改頭換面，不是一件簡單的事，張榮華請來奧美大中華區副董事長莊淑芬領軍團隊，為三立診斷，除提升形象外，並增加國際化的內容，想辦法跟上腳步，他對台灣影視產業受新媒體崛起，及陸韓劇夾擊的焦慮，不難想見。

「台灣（影視產業）不趕快急起直追，就沒機會了，」張榮華表示，因為如今影視產業的競爭，比起當年有線電視台開放更加巨大，連國外影視業都可以透過網路，在台灣市場攻城略地，「這不只是三立的問題，是整個國家政策的問題。」為了換腦袋，張榮華親自主持三場品牌說明會，對台下共四千五百位員工說明改造大計。「我現在最怕我老了，觀念轉不過來，」他笑說，「幸好這兩三年，看到一點成績。」前路險阻，但張榮華從不肯輕易低頭，他要讓三立的心跳聲，更年輕帶勁。

【延伸閱】一部劇賺3次，通吃粉絲財——三立戲劇衍生商機2011年

1. 辦活動

《愛上哥們》收費見面會

1,000張票40秒賣光

2. 炒話題

三立新聞網增加報導點擊

每月600萬不重複訪客，年增1倍

3. 出雜誌

《華流》偶像訪問

7-Eleven雜誌類銷售排行冠軍

撰文者馬自明