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電商價格戰前台熱鬧背後蕭條 三大疑問困擾業界

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/05/232065.html

[導讀]檯面上一時熱鬧，向背後看去，新老電商倒閉裁員、虧損著燒錢、資本撤退，一番蕭條景象。即使是國內電商行業成功登陸資本市場的幾大「幸運 兒」，他們的共同關鍵詞也是「虧損」。價格戰打響，檯面上一時熱鬧。向背後看去，新老電商倒閉裁員、虧損著燒錢、資本撤退，一番蕭條景象。即使是國內電商 行業成功登陸資本市場的幾大「幸運兒」，他們的共同關鍵詞也是「虧損」。

在寒冬中倒閉和裁員

2012年元旦假期結束，盛大旗下品聚網宣佈「公司進行清算，暫停相關業務」，由此開啟了2012年的電商倒閉潮。

實際上，品聚網上線不足3個月。

按照品聚網的說法，關閉原因為「投資方承諾的投資款未能如期到位，公司資金鏈斷裂」。

到了春節前後，走秀網、尚品網等奢侈品電商相繼傳出裁員消息。奢侈品電商出現第一次洗牌。

4月份，百度、樂天百貨「強強聯手」推出的綜合類百貨電商網站樂酷天宣告死亡。跨國合資電商難逃行業盤整。

之前，阿里巴巴與日本軟銀合作的「淘日本」子站已停止銷售。再往前數，是「後馬特」3月的突然斷貨。

那些運氣較好、投資人較有耐心的，在忙於尋覓接盤者。

近日有消息顯示，現金充沛的蘇寧正在抄底垂直電商，洽談收購、入股事宜。其中包括母嬰品牌紅孩子，和主打高端服飾品牌的瑪薩瑪索。在兩家背後投資方名單上同時出現的，是北極光創投。

寒冬下，電商人感受真切。因為裁員的聲音從沒斷過。距今最近的兩家，是8月下旬達芙妮電商部門三大主管集體下課，以及凡客全資自建配送公司如風達大幅裁員。

「到今天，大家都想找真正懂電商、有競爭力的人，業內積累4、5年時間，而大部分人還都是半年或者1、2年。」一位電商企業負責人表示，與此同時，待遇水準在急速下滑。「一兩年前，普通的產品經理薪資上萬沒問題，現在，比較一般的只能拿3000-6000元不等。」

【例外】V1品、大朴等

寒冬中，也有企業逆勢而上。

8月中旬，V1品上線，進軍的仍是奢侈品領域。V1品CEO夏宗麟稱，不亂做廣告，不流血上市，踏實用功會「殺出一條血路來」。

另一最近趁著亂局往裡跳的是個「老人」。庫巴網創始人王治全今年3月離職，不到半年後，8月末，他的家紡類電商「大朴」上線。這次沒有走3C、家電的價格戰老路，而是以家紡類細分行業切入。據稱是因為該行業的整體利潤較高。

有人虧，有人賺

細數國內電商行業成功登陸資本市場的幾大「幸運兒」，會發現「虧損」是共同的關鍵詞。

噹噹網2012年Q2財報顯示，當季淨虧損1.22億元，而上年同期淨虧損僅為2800萬元。噹噹網將這一狀況歸咎於Q2期間，整個電商行業發起全麵價格戰。

在2010年12月噹噹網以代碼「DANG」在紐交所上市前，曾有多個季度實現盈利。2009年，公司淨利潤為1692萬元；2010年前9個月淨利潤為1420萬元。

當時圖書、電子產品等出版類佔營收絕對比重，近9成，目前，後來發展起的百貨已佔比超3成。同時經過幾年的擴張，噹噹網已在全國11城市設立了倉儲。但隨著業務擴展，虧損額卻出現並在加大。

近四個季度的業績，噹噹網對應淨虧損數額分別為1.22億元、1億元、1.3億元、7340萬元。財報可見，大筆花銷除了上面提到的品牌營銷費用，還有擴充採購團隊、設立新倉庫、提升發貨速度等等。

比噹噹網更早，在2010年10月掛牌納斯達克的服飾類電商麥考林，目前同樣處於虧損狀態，2012年第二季度淨虧損近3000萬元。

值得注意的是，除去線下自營及加盟店銷售額，單純互聯網上淨營收同比下降了40%。麥考林分析下降原因是——持續減少了在線廣告投放，導致訪問量減少45%。

還有一家，2012年3月，唯品會「流血」登陸紐交所。2008-2011年，該公司淨虧損逐年遞增，在上市後的兩個季度裡，毛利率才開始顯著改善，淨虧損收窄。2012年Q2財報顯示，公司淨虧損仍超過3000萬元。

【例外】阿里巴巴集團等

雅虎8月10日提交給美國證交會的文件顯示，阿里巴巴集團(阿里巴巴、淘寶網、天貓、支付寶、萬網、聚划算等)在今年一季度淨利潤達到13.8億元，同比猛增356%。

「我認為，目前國內電子商務可以看得清商業模式的只有阿里巴巴一家。它做的是平台。」一位業內人士告訴記者，大部分電商與此模式不同，因此繞不開運輸、倉儲、損耗，以及巨大的營銷宣傳費用。「這也是普遍虧損的原因。」

有的不被看好，有的被看好

2011年前後，是電子商務投資的黃金時代。

普華永道和清科聯合發佈的報告顯示，2005年-2011年上半年，已經披露的中國電商行業投資事件為239起，披露的投資金額為31.08億美元，平均投資金額為1091萬美元。

但此後不久，「中概股」在美遭遇危機，赴美上市窗口隨之關閉。同時，電商企業營銷、人力等成本的不斷提升，加之盈利能力有限。資本市場對電子商務企業投資放緩。

「從2011年上、下半年投資分佈情況來看，下半年電商投資熱情明顯放緩，披露投資事件34起，佔全年披露93起投資案例的三分之一多，遠不及上半年。」清科研究中心張亞男告訴記者，資本對於電商的投資逐漸從跑馬圈地變得理性。

目前，二級市場IPO遇冷的趨勢還在持續。拉手網、凡客誠品、京東商城、58同城等中國知名電商都曾曝出啟動上市程序，卻因種種原因相繼臨門收手，一再推遲。今年3月，唯品會在自身資金鏈吃緊的條件下不得不「流血」上市。

根據清科的數據，2012年截至目前，樂淘網、快書包、我買網、酒仙網等電子商務企業獲得投資，共有36家。電子商務投資雖不似2011年下半年「過山車式」下滑，卻仍在持續走低。

投資了聚美優品、寺庫兩家電商企業的銀泰資本高級合夥人郭佳告訴記者，資本層面對電商的熱度確實在降低，已經意識到估值太高，而企業運營效率差。「很多投資者都是基金背景，對退出時間上有所要求，對投資採取一些變動也就不可避免。」

【例外】服飾、特色電商等

從2012年以來獲得投資的電商品類來看，服裝服飾、珠寶、奢侈品等毛利率較高的還是有一定熱度，比如，樂淘網、聚美優品、佳品網都獲得投資機構的青睞。

此外，一些特色電子商務企業也成功在市場低迷期獲得資本關注，如家具類O2O電商美樂樂、經營寵物用品的魔友、經營數字閱讀產品的蜘蛛網等。銀泰資本郭佳還表示，未來看好女性和小孩消費這些深度化領域。

電子商務的「怪象」疑問

此前，樂淘網創始人畢勝(微博)曾在一次演講中尖銳地提出了「電子商務是騙局」。他認為電商行業表面繁榮，實則浮躁，是一種完全不賺錢的模式。而與畢勝的觀點相呼應的，是電商行業的投資銳減。電商行業到底出了什麼問題？

【疑問1】做「量」是未來嗎？

以國外電商模板亞馬遜為例，它熬到創立後第8年才止住虧損，燒掉了風險投資的巨額美金。亞馬遜自營電商至今仍呈現微利運營，但由於用戶量龐大，利潤仍比較可觀。

於是，大部分電商都寄希望於做「量」，拼到業內老大老二之時，掌控定價權。

一位投行人士對記者稱，國內純互聯網電商和傳統領域後來開發線上業務的公司，對電商理解也存在差異，「遊戲規則並不一致」。

他表示，「作為傳統領域特別是上市公司發展電子商務，如蘇寧。它需要遵守國內資本市場慣例，有硬性業績要求作為標準。純電商企業瞄準國外資本市場，更多立足於行業指標，迎合VC的估值參考。」

銀泰資本高級合夥人郭佳向記者描述，她眼中的電商從來不是一個「性感」的行業，「一隻辛辛苦苦的小螞蟻，頭上頂著一台電腦。」她表示，其實現在很多小的電商已經找到了自己的模式，並實現了盈利，但他們都比較低調，「公眾的注意力被那些高調的電商吸引，談論時又不太嚴肅。」

【疑問2】為何要去做全品類？

「國內的電商等不到做大的一天，沒有未來可講。」IT評論家賈敬華向記者描述了國內電商的怪圈。

「越來越多電商跟進，一起去拼這個市場。風投最終被電商平台綁架。不投資，先前的錢打水漂了，投資，看不到盈利。」賈敬華表示。

他認為，這種模式存在著嚴重的問題，「電商瘋狂的燒錢需要風投新的投入，就要擴大銷售規模，繼續衝量。這也是為什麼一開始噹噹網賣圖書，京東商城賣3C好好的，非要擴大到全品類的原因。」

而這種模式帶來的影響是顧客不存在忠誠度，因為電商哪樣做得都不精。

賈敬華稱，造成上述怪圈的責任之一，在於國內法制不健全。「國內電商成本太高，物流中心、平台、快遞物流、廣告促銷都在砸錢。特別是廣告促銷，流量 和銷量很多時候都是這些頂著，一減少投入，銷量就往下掉。甚至有時候，以低於傳統進貨的價格賣出，這已經觸及惡意傾銷了。不過，國內沒有嚴格的立法規範。 這個市場就變得很亂。」

【疑問3】為何忽視用戶體驗？

幫5買CEO尹汝傑多年前曾在美建立過比較購物網站，和在線比價及產品調研公司，現在進入中國市場創業，對中國和國外電商環境頗有感觸。

「中國電商現階段最重要的問題是不重視用戶體驗，只注重通過營銷推廣帶來短期收益。這是由其『投資驅動』而非『盈利驅動』的商業模式決定的。」尹汝傑認為，「電商必須熟悉並研究自己的產品和用戶，通過技術創新不斷滿足用戶需求。」

尹汝傑介紹說，一個很好的例子是美國的zappos.com，是一家專注於鞋類的電商，經歷了美國的網絡泡沫時代，但是仍然獲得巨大的成功。他們非常重視用戶體驗。

「在亞馬遜，權力最大的是客服部門。用戶有時候甚至直接把問題發給CEO貝索斯。」尹汝傑說。

他表示，國外的電商非常重視搜索引擎的使用，「中國的網購用戶規模仍然在不斷增長，通過技術提升用戶體驗，能從增長的用戶中分化出更值得電商長期培養的細分用戶群體。」

5億美元，攜程的價格戰

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2197
攜程正在重新思考它參與競爭的方式，改變的象徵是一個5億美元的計劃。

　　這個計劃正在引發中國在線旅遊預訂行業第一次真正意義上的價格戰—市場的第一名最終加入戰場。在發佈今年第二季度財報之前，攜程宣佈董事會已經同意給 出最高5億美元的授信以用於價格促銷。這個數目幾乎相當於攜程2011年全年的總營收，甚至超過了藝龍整家公司的市值。而此前，攜程每年投入在營銷上的費 用僅為兩三億元人民幣。

　　「5億美元表明了攜程的決心。」攜程CEO范敏說。他的靈感來自於電子商務行業，比如去年京東聲勢浩大的週年慶，「中國的旅遊行業自從有OTA（在線旅遊代理商）到現在，還沒經歷過任何價格戰。」現在，是發動戰爭的時候了。

　　5億美元給攜程市場營銷副總裁湯瀾提供了充足的預算，他根據公司旗下酒店、機票、旅遊度假和商旅管理四大業務的需求，迅速擬出了一份促銷計劃表，以及 一個類似沃爾瑪的口號：月月狂減，天天低價。幾天之後，這句口號就出現在地鐵、廣播和電視中，以及攜程發給它6000萬名會員的郵件裡。

　　但大部分錢不會被直接用到廣告上，為了能讓消費者迅速形成攜程「價格優惠」的認知，湯瀾決定把促銷的重點放在低星級酒店和團購業務上，二星級酒店每間 每晚開始是返現20元，後來加到了30元—攜程每月該類型酒店的交易量在200萬間左右；三星級返現50元；團購業務整體讓利10%，而10%也幾乎是這 項業務的所有毛利。

　　「促銷的趨勢大概是從兩年前開始，攜程其實是落後了。」湯瀾告訴《第一財經週刊》，「任何一家公司都會追求更高的利潤，但市場環境逼迫你不得不放棄一部分利潤應對競爭。」

　　沒錯，攜程在所處行業內曾經是不可動搖的壟斷者，但現在，世界變了。和攜程不同，競爭對手往往依靠低廉的價格、多樣化的促銷手段和靈活開放的分銷策略 打開市場，它們贏得那些對價格敏感的用戶，並瓜分攜程原本的份額。攜程正在重新定位自己的位置，5億美元成為它目前拿回份額、鞏固市場最直接的辦法。

　　「最怕的就是出現新的分類市場領袖，提供低價的旅遊服務，藝龍、去哪兒都在走這個路線。」 摩根士丹利亞洲董事總經理季衛東對《第一財經週刊》說，如果攜程的高端形象過於固定，對它長期來說也是危險的。

　　攜程此番價格促銷的重點之一「酒店團購」最早是2007年時藝龍用來打開市場的手段。攜程始終認為團購的低價會影響佣金水平，並不是一種可持續的模 式。但團購為藝龍帶來了大量的預訂量，根據艾瑞諮詢的報告，今年第二季度藝龍酒店團購銷售量達到了53萬間，排在行業第一。在團購的帶動下，藝龍的酒店營 收比重已經達到整體營收的78%，在酒店這一部分，它同攜程的差距在不斷縮小，比如去年第二季度攜程酒店收入是藝龍的3.5倍，到今年同期這一數字變成 2.67倍。攜程在今年年初才開始自己的酒店團購業務。

　　同樣是因為價格，越來越多的互聯網流量正在離開攜程。去年年底，去哪兒就宣稱其訪問量已達到攜程的3倍，當時范敏憤怒地對媒體表示，搜索引擎和OTA 兩者根本不具可比性。但攜程不得不承認的是，正是搜索引擎這樣的比價平台成為了在線旅遊預訂的重要入口，在一定程度上已經改變了遊戲規則。航空公司和連鎖 性酒店也在日益完善自己的直銷網站，分流了市場，而淘寶的旅遊業務在2011年完成了109億元的交易額。

　　多元化的渠道弱化了攜程對於市場的控制力，這一切都對這家公司形成了巨大的壓力。在2010年之前，攜程在整個OTA行業所佔的市場份額能達到50％以上，但根據易觀智庫的統計，到今年第二季度，這一數字已經跌至41.8％。同時，藝龍的份額已經佔到13.2％。

　　為了奪回失去的用戶，攜程選擇了過去從未選擇過的價格作為突破點。「當一個行業裡所有人都在利用價格的時候，攜程作為其中一個參與者，也要有強硬的營銷手段。」范敏告訴《第一財經週刊》。他希望用這5億美金，甩開藝龍、去哪兒這樣的競爭者。

　　在湯瀾的計劃表中，進入8月，促銷的範圍擴大到了旅遊度假業務—這對OTA行業來說是不同尋常的，它們之間的價格戰往往圍繞酒店發生，其次是機票業 務，度假產品很少參與其中。攜程推出的是「點評返現」活動，消費者如果購買自由行、短途、自駕游產品，則在完成旅程並進行點評之後，根據入住的酒店不同， 每間每夜可以返還相應最高101元的現金。

　　藝龍目前並沒有旅遊度假業務，攜程在該領域的對手除了開展線上業務的傳統旅行社外，主要是同程網、芒果網以及專業做度假服務的途牛、驢媽媽等。

　　而對於攜程來說，旅遊度假是它未來重要的方向。「機票市場比較成熟，可以看到天花板，攜程未來應該是酒店+度假的路線。」艾瑞諮詢分析師王亭亭說。

　　過去依靠高端商務旅客建立起來的高增長、高利潤的好時光已經不再。根據艾瑞的數據，2011年OTA市場整體營收規模增長了34%，但攜程的增長率只有21%。今年的情況也許會變得更差，攜程預計它的增長會在15%至20%之間。

　　利潤表現同樣不好看。今年第二季度財報中，攜程的淨利潤同比跌幅已經擴大到55%，去年第四季度時這個數據是16%。在那之後，摩根士丹利把攜程的股票評級從「增持」下調至了「持股觀望」，它的股價一年以來已經從每股40美元跌落到15美元左右。

　　攜程意識到，高端差異化路線的效果已經不再理想，它必須變得更靈活，面向更廣泛的客戶群。范敏說，在旅遊度假業務上，從101元的短途游到101萬元的豪華路線，現在都是攜程的考慮範圍。

　　范敏設定攜程未來是一家「一站式的旅遊服務提供商」，相對於商務出行，休閒度假旅遊市場還有更多的空間。德意志銀行的一份報告稱，未來5年，休閒旅遊市場增速將是商務旅行增速的2.4倍， 預計到2016年， 商務旅行和休閒旅遊的人數佔比將趨於均等。

　　而目前宏觀經濟的波動性給市場增加了更多不確定性，季衛東說：「今年整個旅遊行業都有減緩趨勢，其中商務旅行受影響更大。」

　　即便頂著財報數字不理想的巨大壓力，但范敏還是讓他的公司在過去的一段時間內不斷增加其產品開發的投入。從去年第三季度開始，開發費用的增長在40%以上，今年一二季度增速超過了50%。「過去一年攜程推出新產品和服務的數量幾乎是過去十年的總和。」范敏說。

　　希望被寄託在夏威夷路線這樣成功的產品上—這是攜程去年新開發的度假產品，投入的金額是歷史上規模最大的，約佔當年整體開發費用的1/10。

　　開發這樣一款產品，何勇首先遇到的問題是沒有直飛夏威夷的航班。他是攜程旅遊業務部門副經理，去年5月，他在日本的中轉機場等了足足8小時。他意識到，沒有直達目的地航班，事情將變得很難辦。

　　何勇所在部門在2003年就已經成立，最初五年只做自由行產品。「自由行產品相對比較容易標準化，而且攜程機票和酒店的供應商資源都是現成的，成本很低。」王亭亭說。

　　2008年，攜程已經超越了傳統旅行社，成為國內最大的自由行產品供應商。之後，攜程決定進一步把旅遊業務擴展至團隊度假線路，這個部門於是得到了越來越多的戰略支持。

　　最近幾年，攜程接連收購了香港永安旅遊、台灣易游網，並戰略投資了客棧民宿預訂網站松果網以及專做高端旅遊業務的太美旅行。何勇的研發團隊也從10人 不到擴張至如今的400人左右。在公司內部，攜程把夏威夷這樣旅遊資源成熟同時受到市場熱捧的地點稱為「莊家目的地」，每年他們都會對這一列表進行補充或 者刪減，並且從中選取幾個作為重點開發線路。這個神秘的清單上如今已經有十幾個目的地了。

　　大多數傳統旅行社都會把夏威夷作為美國游的一站，攜程的機會是把它作為獨立目的地開發。除了在當地解決各種供應商的問題，何勇還需要一條新航線。

　　他找到了上海東方航空，提出願意和他們共擔風險，開通一條從上海直飛夏威夷的洲際航線，東航負責安排航班，而攜程負責客源。這樣的模式在旅遊行業並不多見，一般都是航空公司開通一條航線之後，再去找多家旅行社談合作。攜程採用的方法令其承擔了產品一旦失敗的巨大風險。

　　三個月後，涵蓋自助、半自助、團隊游等全系列的夏威夷旅遊產品在攜程網站上如期發佈。經過一年的運作，這條直飛夏威夷的航線客座率已能達到80％至 90％，而攜程的統計顯示，9天的產品成為最受歡迎的、滿意度也最高的線路。而過去，中國遊客在夏威夷停留一兩天已經不錯了。

　　2011年，攜程旅遊度假的業務收入是5.35億元，增長40%，佔總營收的14%。而機票和酒店兩大業務的增長率在20%左右。在范敏的計劃中，攜程的旅遊度假業務在未來5年的成長性必須遠遠高於其他業務，階段性的目標是佔到總營收的30％至40％的比例。

　　艾瑞在一份報告中預測，到2015年，度假及其他產品的營收規模在OTA總營收的比重會從2011年的14%增長到？23%。

　　想要爭取更多的休閒旅遊客人，攜程還必須明白市場究竟在如何變化，它的用戶正在如何變化。休閒旅客對價格敏感，也更重視個性化的預訂需求，5億美元的計劃可以幫助攜程相對模糊化自己的高端形象，解決前一個問題，但它還需要警惕另一重壓力。

　　當去年10月移動客戶端「今夜酒店特價」上線時，其聯合創始人任鑫因為擔心會被攜程封殺而給范敏寫過一封私信，范敏沒有回信，但事實證明，「今夜酒店特價」所代表的移動互聯網旅遊服務正在挑戰攜程所創立的模式。

　　當攜程在1999年成立的時候，創造的模式是將酒店和機票預訂放到互聯網上。而隨著智能手機變得越來越普及，基於移動終端的旅遊服務正變得更加普遍、 也更具創新性。今年2月，去哪兒宣佈其客戶端激活量已經突破1000萬，來自移動端的搜索量佔到PC端的20%。去哪兒CEO莊辰超對《第一財經週刊》 說，無線業務是去哪兒未來投入最重要的部分。此前，去哪兒已經發佈了「去哪兒旅行」、「去哪兒酒店」、「旅圖」和「去哪兒兜行」四款App產品。

　　全球最大在線旅遊服務商Expedia的副總裁Joe Megibow說，通過移動互聯網，你可以得到消費者的更多信息，他是誰、他的位置、他是否在旅行中，這讓旅行服務變得更具可預見性和主動性，一個簡單的 例子，「它很可能是酒店在最後時間賣掉剩餘庫存的最好機會」—「今夜酒店特價」所代表的last minute預訂模式就是這樣的體現。Expedia目前是藝龍的第一大股東，並收購了旅遊垂直搜索引擎酷訊網。

　　攜程技術營銷副總裁江浩告訴《第一財經週刊》，目前公司已經上線了「攜程無線」，這款客戶端主要將網站上的機票和酒店預訂服務搬到移動終端。而「攜程酒店」和「攜程旅行」兩款應用正在等待審批當中。

　　從去年年底開始，江浩所帶領的攜程無線部門正式獨立運營。攜程創始人之一梁建章今年自美國留學歸來後開始親自過問這塊業務，江浩經常向他直接匯報工 作。在梁的促成下，攜程把未來的方向定位於開發更加細分的無線產品。「無線產品不可能做得太龐雜，一定是越專業越細分越好，每一個解決一個具體的問題，可 能規模不會太大，但它有價值。」江浩解釋。今年6月，傳聞攜程戰略投資了「飛常准」，後者是移動終端上的旅行應用，幫助旅客跟蹤航班並提供延誤智能預報， 目前下載量在200萬以上。

　　范敏在9月初宣佈，攜程8月的酒店預訂量因為促銷政策增長了20%，其中來自移動端的預訂量佔10%。目前，「攜程無線」的下載量超過1500萬。

　　范敏並沒有明確透露價格促銷將在何時結束，這意味著5億美元的授信不一定會被全部花掉。就在攜程宣佈促銷計劃的第二天，藝龍立即在官方微博上回應： 「攜程團購沒有的，我們有；攜程團購有的，我們全部先打9折再減1元！」隨後，芒果網宣佈投入8000萬元促銷，同程網立即加到9000萬元，最後去哪兒 也宣佈投入3000萬美元打造旅遊智能化服務平台，「這個平台能大大減輕供應商在服務方面的壓力，從而讓它們集中精力為用戶提供最具競爭力的價格。」莊辰 超說。

　　攜程採用返現促銷意味著價格優勢很難在比價搜索平台上得到體現，它也不打算做更多的廣告，這事實上是在考驗攜程的5億美元是否能夠最終達到效果—因為只有這些錢一旦被花掉，才能意味著攜程的計劃獲得成功，它重新贏回了那些以往被競爭對手搶走的用戶。

　　攜程目前的線上業務比例在50%以上，度假業務的預訂則是70%來自於線上，但與呼叫中心和發卡員聯繫在一起的攜程仍舊給人以一種傳統印象。呼叫中心 是攜程高品質服務的象徵，現在，它的規模還在不斷擴大，服務器按整層樓面面積來計算，甚至在新發佈的應用軟件裡，攜程也特意加進了一個電話通話按鍵。「更 簡單的辦法，就是呼叫中心砍掉一半人，這樣線上的比例會更高，但是呼叫中心並非不重要，它對客人是有粘性和增值服務的。」湯瀾說。

　　但攜程必須注意到，新的價值將會更多地體現在未來市場中，而不會來自於呼叫中心—移動互聯網給旅遊行業帶來不同以往的變革機會，這是5億美元所代表的促銷所不能解決的問題。而在夏威夷路線所代表的「一站式旅遊服務提供商」戰略中，價格也不是所有的問題所在。

　　就在攜程的股價在6月進入歷史最低區間時，董事會啟動了一項高達3億美金的股票回購計劃。「這彰顯了攜程管理層對於公司未來的信心。」摩根士丹利在報告中說。但更大的可能性是，攜程不能徹底失去投資者，它在努力熬過這段困難時期。

　　（本刊實習記者張丹陽對本文亦有貢獻）

煤企大鱷難兌現控量承諾 產能過剩影響價格回調

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-14/2MNDE3XzUyMTg2Mg.html

面對煤炭市場疲軟，14家煤炭大鱷聯合倡議要「控制煤炭生產總量」。不過，業內人士表示，在這一沒有任何強制約束性的倡議下，大型煤炭企業肩負成本壓力不可能限產，因此在產能過剩的情況下，煤炭市場仍然沒有回暖跡象。

「控制生產總量」難兌現

《第 一財經日報》記者獲悉，8月30日，神華集團、中煤能源集團、同煤集團、山西焦煤集團等14家大型煤炭企業聯合發出倡議。倡議書建議，煤炭企業要「加強自 律，不違規建設、不違法生產、不超能力生產；堅持按市場需求科學組織生產，合理控制煤炭生產總量，努力維護煤炭市場穩定；嚴格履行合同，不爭搶市場、不搞 惡性競爭」。

今年以來，受經濟增速放緩影響，國內煤炭需求增幅回落，市場供大於求趨勢明顯，煤炭價格大幅下滑，大型煤炭企業也出現效益下 降的現象，部分中小企業則經營困難。雖然業內人士表示，這一行業自救行為有利於煤炭行業的發展，但這一不具有強制約束力的倡議不會對目前的煤價反彈有實際 作用。

煤炭專家李廷表示，這種倡議缺乏強制性，各家企業的生產成本、市場環境都有很大不同，如果價格能夠得到支撐，不能保障這14家企業 都嚴格遵守約定；另外，這14家企業的煤炭產量佔總產量的比重還不足一半，即便他們限產，如果市場得以穩住並出現回升跡象，中小型煤炭企業則不一定繼續限 產，因為現在大多數小煤礦屬於政策性停產。

「更重要的是，最近幾年新增產能、新建大型礦井主要集中在這些大型企業手中，並且他們參與整合投入了大量資金，為了收回成本，生產的衝動都很強，就更不可能限產了。」李廷說。

對 此，神華集團銷售公司一位不願透露姓名的人士也表示，一方面，生產、銷售等各個環節都需要維持，尤其大煤礦減產是不行的，這與業績直接相關；另一方面，如 果不生產或少生產煤炭，第二年的鐵路計劃就會削減，因為第二年的鐵路運輸計劃考核依據是前一年的運量。另外，用戶群也不能丟，否則市場好起來之後還要重新 開拓市場。「因此不增量是不行的，硬撐著也得干。」

一系列生產數據也表明，即使發出上述倡議，各大煤炭企業依然不會停下增產增量的步伐。 神華日前公佈的8月份煤炭產銷量數據也顯示，商品煤產量同比上升8%至2560萬噸，煤炭銷售量升29.1%至3950萬噸；1~8月，商品煤產量升 10.4%至2.066億噸；煤炭銷售量升15.5%至2.932億噸。

中煤能源董秘周東洲9月11日也公開表示，中煤集團並沒有限產停產的打算，仍將執行原產量目標，即在去年產量基礎上增加5%，公司採取以量補價的方式增厚公司業績。

山西焦煤集團則預計今年的原煤產量超過去年的1.01億噸，達到1億~1.2億噸，增長率也將超過全行業9%的平均水平。

運輸市場回暖拉不動煤價上漲

在 限產倡議無法兌現的情況下，國內煤炭價格也仍在低位徘徊。9月12日發佈的最新一期環渤海地區動力煤價格指數顯示，發熱量5500大卡市場動力煤報收 630元/噸，比前一報告週期上漲了2元/噸。至此， 雖然該指數已連續三週上漲，但這並不意味著國內煤炭市場已經回暖。因為從漲幅來看，這三週以來，煤價單周漲幅普遍比較弱。

與煤炭價格形成 對比的是，煤炭運輸市場已經回暖。「從7月份開始運輸市場有回暖跡象，8月份開始到港船舶逐漸增多，煤炭需求上升主要是補庫存，一方面沿海六大電廠補夏季 受颱風影響而削減的200萬噸左右的庫存；另一方面，國內煤價與澳洲進口煤價相比每噸已經便宜20~30元，用戶購買量增加。」一位煤炭貿易商坦言，秦皇 島港目前有600多萬噸庫存，但錨地有140多艘船，船多貨少，不過煤炭價格仍沒有什麼變化。

「煤價上漲主要看兩個因素：港口和電廠的庫存變化。現在電廠存煤20天左右，但仍積極拉煤的原因是，為了應對惡劣天氣和10月份的大秦鐵路檢修。因此只要電廠庫存高，煤價就沒有上漲的動力。」一位煤炭行業人士說。

截至7月末，全社會煤炭庫存3.52億噸，比年初增加3022萬噸，增長9.4%。中國煤炭市場嚴重產能過剩，供大於求。

以煙蒂的價格買成長的趨勢

http://www.jztzp.com/a/51354.html
xlwang - 和訊博客
轉自 http://wangxl.blog.hexun.com/80154638_d.html

歷史是我們最好的老師。格羅斯說，一本30元的書藏著幾十億的財富。
案例之一：古井貢是最經典案例。2008年17億總資產，淨資產9.32億，按當時股本2.35億計算，每股淨資產約4元。有短期借款7500萬以及長期借款1.5億。當年收入14.6億，利潤區區3200萬。
2009年總資產和淨資產都減少，剝離不良，輕裝上路。短期長期借款統統不見蹤影，資產負債表乾淨得很。收入才13億多，利潤卻有1.38億，可貴的是經營性現金流3.5億。
後面的故事就不要說了，今年大概能有8億左右的淨利潤。
關鍵是，2009年初的時候，它的B股才3塊錢，當時港幣和人民幣差不多價格吧，直接是淨資產75折甩賣。
案例之二：去年10月，廣藥H股跌到5元樓下，2011年廣藥每股淨資產4.6元，折合港幣5.8元。沒有長期借貸，有短期借款1.44億，小數而已。每股盈利港幣0.44元。所以，5元樓下的H股相當於10倍市盈率，0.8倍市淨率。就算沒有之後的資產重組和王老吉故事，這個煙蒂也不算很貴的。它家畢竟有挺多百年品牌被埋汰著。以港股2萬點指數對應2011年10月的16000點，也有25%的升幅，沒有任何故事和傳說的廣藥H股，回到淨資產值還是蠻大概率的。就熊市而言，這個收益率應該是令人滿意的。當然了，今年二季度之後大南藥旗艦的故事就是另外一回事了。
案例之三：中集安瑞科和舜宇光學，正在進行中。中集安瑞科2011年一度低至1.7元，2.5元以下大把機會。20多億港幣的市值可以買到34億人民幣（42億港幣）的淨資產，對應67億的銷售和5.7億（人民幣）的淨利潤，就是說0.5倍PB，3.5倍PE、0.3倍PS。當然了，它家的負債、應收、資本支出是有點嚇人，跟古井貢和廣藥不可比。但業績隨行業井噴的事實總歸會反應到股價上。股價漲了一倍，2012動態市盈率也不過5倍。
舜宇光學，去年此時股價1塊多點，市值十來億港幣，不到10億人民幣。2011年淨資產16.6億，基本沒有信貸負債，收入25億，利潤2.15億。就是說0.6倍PB，4-5倍的PE、0.4倍PS。今年智能手機爆發井噴，光學鏡頭大大收益，又傳出它將進軍汽車倒後鏡市場。鏡頭佔整個汽車的成本造價幾乎可忽略不計。藍海市場。光學器件，利基市場，有技術門檻而玩家不多，市場不足夠大，但較為穩定，這是難得的生態系統。如今已經是2倍PS，2.5倍PB，16倍PE，完全是成長股的估值了。
不過12個月的變化而已。期間上證綜合指數跌去15%，恆指漲25%。
這樣甩賣的資產，在A股真的是罕見或者說壓根沒有，但港股和B股時時都有，包括曾經的同仁堂科技。那些煙蒂們，乾乾淨淨的資產負債表，沒有一分錢信貸，業務不那麼sexy，（今年以來，藥業股開始妖冶sexy起來），如果是清倉跳樓的價格，加上行業和公司的業務拐點，就成為非常好的投資機會。
需要幾個條件：其一，strong的資產負債表，這點很難，多數公司即便沒有信貸危機，也存在應收、資本支出等瑕疵。其二，行業的景氣。想必當年巴菲特買紡織廠就是看中煙蒂的便宜了，沒曾想微薄利潤要支持沒完沒了的資本支出，肯定是和新興市場沒法競爭的。這需要眼光和判斷。其三，運氣。要說港股的低殘股，還有很多很多，之前粗粗看過，好像一大半公司都低於資產淨值（當然了，港股的淨資產不靠譜，很多公司是重估過的），打三折四折的很多，但真正能有起來機會的，少而又少。廣藥H股如果沒有資產重組，現在6—7元一點不奇怪。以它自身業績看，6-7毛港幣的每股盈利，封頂了也就10元左右。其歷史上的口碑並不理想。王朝倒是便宜的，0.75倍PB，1倍PS，10倍PE，但經營不見起色。
順便mark一下我在《需求＋資產負債表》中調研過的公司，從2.5漲到現在的3.5元，能不能有業績和估值的雙擊呢？且行且看。


我追求的選股選價風格
股民老K_新浪博客
轉自 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4fc10c5901015qfa.html

最近買了2支煙頭，京東方B和大冷B，別說是「成長投資者」了，估計就連「價值投資者」也不會看它們一眼，從往績和商業模式看，太沒吸引力了，真正的垃圾哈。

而這恰恰很可能是今後我追求的選股選價（時）風格，雖然現在只有很小的倉位（我近90%的倉位都押在招民興上了，以後不會在一支股票或一個板塊押這麼多了）。

1. 這個風格與巴老合夥人時期比較像，當然是指低估類。也和格雷厄姆的投資風格比較像，當然也有些區別。理念搞來搞去，我覺得別人的都很好，也不錯，但是，還是逆向、煙頭最適合我。

2. 我已經將企業往績於我的投資分析中的錨定效應減到非常小了，想想1年之前我的投資想法：「只投資於那些ROE能平均維持在15%以上的股票」，呵呵，這個想法已經是過去式了。凡是根據往績的ROE來進行篩選的東西，也正被市場上多數的「成長投資者」和「價值投資者」看中，因為得來容易。其實這批人並不是少數，如果算上機構投資者，那就是多數。股價相當程度上已經反映了投資者對於「歷史在未來繼續上演」的預期。別人都被吸引到的東西，要當心。「別人」很多，並不像我們想像的那麼少。市場有效程度，也不像眾多「價值投資者」所說的那麼不堪。

3. 所以，人們基本上都是將線性的歷史，儘量推演到未來。但實際上，這大體是一個線性和非線性交錯的世界。雖然不一定靠非線性的東西獲取超額盈利，但我希望儘量不要被非線性的東西所毀滅。因此，靠長年優秀ROE立住腳的市場明星，從價格上看，一定不會是我的菜——呵呵，一下子，世界清靜了好多。

4. 我更看重獨特的，市場還沒有給出價格反映的，財報數字程序化、線性化搜不出來的東西。

5. 我更看重資產負債表和現金流，短期利潤表只是參考，長期利潤表可做驗證。

6. 我也看長遠前景，足夠大的市場空間、行業地位、競爭優勢、商業模式都很重要。但一般煙頭都會或多或少有些缺點，所以重要的一點就是：相比現在，非常大的概率上，企業可能變好，或至少不會變得更壞。

7. 我的選股選價流程，一般是從2倍市淨率的範圍開始往下，傾向於買1倍市淨率以下的股票，1-2倍的也做分析和後備。A股B股篩選起來很容易，港股範圍比較多，會比較累。沒有合適標的的話，就等待，就像霍華德所說，等待而不是追尋機會。我守在臭烘烘的垃圾堆前默默等待，等待有東西掉進來。

寫完這些文字，突然感覺一下子孤寂了好多。

（另一個史云生推崇的東西，資產配置，在分散化的前提下，其實比選股選價更重要，做好應對（任何市場演變）而不是頻頻預測（市場演變），可以很大程度上避免人性錯誤，這是另外一篇。）

廉價航空大舉入侵亞洲市場 新航可以向價格戰說「不」的祕密

2012-10-29  TWM

多年來在航空業界備受推崇的新加坡航空，無論在產品、服務各方面皆受到肯定，即使近年遇上經濟衰退、油價高漲、低價航空入侵，航點數量與機隊規模皆非全球第一的新航，仍能保有一定地位，營收仍能交出亮眼成績。新航的積極改造與進步，值得台灣所有服務業學習。 撰文‧莊 芳 今年秋天，亞洲地區的天空掀起了一場價格戰爭！除成立超過十年的亞洲航空，自今年九月到十月，陸續有酷航、樂桃等廉價航空大舉入侵市場，旅客只需花費幾張千元鈔票，就能飛遍鄰近亞洲國家的好康，讓國內外許多傳統航空公司嚴陣以待，被逼得只好速速推出促銷優惠以吸引旅客上門。 正當各家航空業者想盡辦法降低營運成本、因應高檔油價壓力，甚至減少產品與服務之際，新加坡航空公司卻選擇反其道而行。不僅沒有採取大幅削價策略，票價依舊略高於同業，還大手筆地投資擴張，除了著手進行機艙內部座椅的改善，未來五年預計支出星幣一二○億元(約合新台幣二千九百億元)添購新機，更要砸下星幣二千萬元(約合新台幣四億八千萬元)改造全球各地的新航機場貴賓室。 價值導向 環境再差，也繼續投資增值不走節約路線，新加坡航空公司今年四月到六月載客量比去年同期成長近一成，獲利達到八千五百萬星幣(約新台幣二十億元)，比起去年同期三千六百萬星幣(新台幣八．六億元)的虧損來說，表現頗為優異。不只如此，新航連續二十二年榮獲美國《康泰納仕旅行家》（Conde Nast Traveller）雜誌讀者選為「全球最佳航空公司」、連續十七年獲美國《旅行與休閒》(Travel & Leisure)雜誌評為「最佳國際航空公司」。 比較航點數量、機隊規模皆非全球第一，多年來卻能在航空業界享有盛名，即使低價大軍陸續進軍亞洲，還可持續占據一席之地。一位航空業主管即表示，「新航本身也投資低成本航空，非但沒有被搶走生意，反而能夠同時生存一起賺錢，值得尊敬！」新航產品及服務高級副總裁陳培德承認，低成本航空確實是種成功的商業模式，從歐美一路延伸到亞洲，「他們的確可能搶走部分乘客，而我們就要積極思考如何避免此種情況發生。」無論是經濟衰退、油價攀高到低價航空的入侵，對於提供完整服務的傳統航空公司而言，他們面臨旅遊或是商務目的的乘客減少、燃料成本增加等挑戰。「但是我們沒有一刻想過減少投資。」陳培德說，市場上航空業者所要面對的困難不相上下，待情勢逐漸明朗化，顧客便會開始比較航空公司之間的價值。「所以不斷創新、增值，變成我們抓住顧客不得不做的事。」 領先思惟 與其複製，不如聽客訴改進不像廉價航空，盡可能減少服務、縮小座椅之間的距離，機上餐點、托運行李須額外付費的營運模式，會在過程中一再考驗乘客忍耐極限，新航既然需要做到「讓人心甘情願掏錢」，除了持續鎖定中高階商務旅客，還要不斷改造變身，才能符合貴客們期待、產生「值回票價」的感覺。 陳培德說，新航不想只是複製別家業者的作法，而是期望成為領先群雄的航空公司，因此，自家客戶意見成為「改造自己」重要指標。「你相信嗎？我們平均每個月收到六千封信件，其中大概五千封都是抱怨。」新航一向是業界的資優生，這數字說出口可能讓很多人感到訝異，「但經常飛行的乘客就是如此，總有更多要求和期待。」為了成為業界領導者並且保持領導地位，「我們非常重視新航乘客的每一句抱怨。」陳培德說。某種程度上，新加坡航空的「不敗奇蹟」，其實就是來自這每一封、每一句的客戶抱怨。 他進一步解釋新航處理每月五千封抱怨信的流程。首先，客戶服務部門有三十位專責人員，負責將每一項客戶建議分類、建檔、統計、分析，接下來，分析結果會成為具體的改進建議，送到各個部門，「每個部門都要針對這些建議提出想法，在會議上共同討論，這樣的會議平均每個月至少會開一次。」就這樣，一句客戶的隨口抱怨，有可能會成為新加坡航空投注巨資立即改善的工作項目。八月，新航宣布改造波音777-300ER客機的座椅設備，從擴大頭等艙座椅空間到調整經濟艙的頭枕舒適度，無一忽略。陳培德坦言，會有這些大動作的改進，正是來自旅客的建議：很多乘客覺得座椅太舊、不夠舒適。就連改造全新機場貴賓室，「也是有旅客認為裝潢較為保守，應該更新穎一些。」不過，只是回應客戶的建議，還不足以讓新航歷久不衰，更重要的，是要在客戶想到之前，就讓他們有「意外驚喜」的乘坐經驗。這部分，則是來自於對「同業抄襲」的反制。 「作為領導者，新加坡航空的各種服務經常會被同業仿效；我們的想法是，只有快速更新各種產品與服務內容，才能讓競爭者的仿效變成落後。」陳培德甚至表示：「就連我們的空服人員訓練課程，也會被同業複製，所以我們每年都重寫訓練手冊，加入新的課程。」舉例來說，新加坡航空的餐點服務，就經常成為乘客驚喜的來源。除了經濟艙也有詳細菜單可供「點餐」之外，菜單還會快速更新。新加坡航空菜單的更新速度是依飛行航點頻率而定，例如每日從新加坡飛雅加達共有八個航班，每二周至一個月期間就會換一次菜單；而每日直飛倫敦班次較少，大約二個月換一次新的餐點菜單。 客製服務 不只做好，還要讓人嚇一跳多樣之外，餐點品質也展現新航的「細節力」。每年，新航會固定請不同國籍的主廚，提供各國道地的餐點菜單，「每條航線，都要盡可能地提供『在地』美食，以合乘客口味。」新航人員空服訓練部門主管符月芳說，每一道菜不是主廚做出來就能端上桌，還需要經過產品、訓練、行銷、客服等各部門試菜。 「既然花了時間、金錢來設計新菜，端上桌，就要確定能讓客人滿意。」不滿意，等於浪費了成本，而新航目前累積已有三萬道食譜，數量不輸豪華餐廳。「當你不斷更新自己，就會使同業顯得原地踏步。」這就是新航持續引領在前的策略之一。 簡單地說，新加坡航空能在廉價航空大舉入侵下仍能抓住﹁貴客﹂的心，關鍵就在「以客製化迎戰標準化」，盡可能提供「量身打造」的服務感受，而空服員的訓練則是提供客製化服務的基礎。「我們非常鼓勵空服員展現個人特色，因為沒有顧客會喜歡機器人的服務。」陳培德說。 走進新航位於樟宜機場附近的訓練中心，正好遇上幾批新進空服人員進行模擬訓練，除了了解所有機上設施、服務，還要彼此相互扮演乘客角色，學習應對技巧。業界平均二至三個月訓練時間，新航卻安排近四個月的訓練才讓空服員正式上線。原因不僅是傳授ＳＯＰ（標準作業流程）而已，「我們都被要求不能只給乘客簡單答覆，一定要詳細地說明。」在新航服務已有十一年的陳盈吩表示。 她舉例，一般飛機上，空服人員提供餐點時最常詢問「請問要麵或是飯？」但在新航，「照燒雞肉飯或是豬肉炒麵？」這是最基本的詢問方法。另外，公司鼓勵個人創意，所以陳盈吩習慣隨身攜帶幾張卡片，當遇上乘客生日或是新婚，立即就能展現出新航的客製化服務。 「我們不可能每件事都做到第一名。」陳培德認為，在目前航空業的市場競爭態勢下，在許多層面，新加坡航空的發展條件與空間都相對受限，機隊數量、航點等等，都不算是最具規模與競爭力，也直接限制了新加坡航空的市場規模與營收空間。 「但是，至少要將自己客戶在意的事情，做到最好。」他說，這樣的精神，才是新加坡航空能打造金字招牌的真正關鍵。 新航市值名列前茅 —— 美國《財星》雜誌選出全球最受推崇的五家航空名次 航空公司 市值(億美元)1 美國聯合航空 68.07 2 新加坡航空 101.53 3美國西南航空 65.61 4 美國達美航空 86.22 5 德國漢莎航空 66.33 註：匯率與市值計算至2012/10/22 資料來源：Bloomberg

「電商價格戰」：從吸引眼球到真正的惠民有多遠

http://www.infzm.com/content/80010

15日，京東商城、蘇寧易購和國美等大電商開展價格大戰。這一場價格戰吸引了無數人的關注，有人斥之為假降價真炒作，有人指參與各方都是贏家。孰真孰假？現代國際市場研究公司就此對廣州地區網民進行了一項調查。

成功抓住網民眼球，微博功不可沒

還記得不久前的西紅柿事件嗎？劉強東不花一分錢，就把網民的眼球拉到京東準備出售新鮮蔬果上。這一次「815價格戰」，同樣被認為是一次絕妙的微博營銷事件。

調查顯示，高達95%的網民知道/聽說過這次事件。其中，超過50%的網民首先通過微博得知，通過網站得知佔15%，親友告知佔13%。

8月15日，價格大戰開始的第一天，新浪微博關於價格戰的內容超過了5600萬條，而騰訊微博更是暴漲到6000萬條以上。截至8月16日晚上，電商價格大戰已經登上了新浪微博話題榜的首位。微博這一免費宣傳的渠道，成就了這場名為價格戰、實為宣傳戰的「815事件」。

 

你是否聽說過「京東蘇寧的價格大戰」 。 （現代國際市場研究有限公司 /圖）

你首先從哪個渠道獲悉信息（現代國際市場研究有限公司 /圖）

價格是否真降了？

如此高調地宣佈降價，到底降價的幅度是多少呢？消費者真正得到了多少實惠呢？

有媒體報導，雖然表面喊降價喊得響亮，但實際降價的商品少之又少。

某比價網站顯示，京東漲價商品120餘個，平均漲幅15.82%，漲價金額200元左右。降價商品440個，平均降幅9.75%，降價金額152元，而且降價商品中一半是缺貨的，所以實際上京東總體價格上漲了約1.2%。

蘇寧也深陷線上線下的衝突之中，受線上線下運營成本不同的影響，如果蘇寧實體店要與電商同價，無疑會是賠錢換吆喝。

這樣看來，其實兩家都未能兌現降價、實惠的承諾。

誰是贏家

有網友調侃說，這是一場忽悠網民、吸引眼球的鬧劇。也有人認為，這次價格戰更多的是炒作，會讓消費者產生上網買家電更便宜的印象，消費者會逐漸從線下轉到線上。但MIMR調查顯示，70%的網民表示會上京東或蘇寧網站瀏覽。據媒體報導，京東和蘇寧兩個網站的訪問量都達到了歷史最高。

你今天是否會瀏覽京東或蘇寧的網站？ （現代國際市場研究有限公司 /圖）

可見，無論本輪營銷大戰對各方的實際銷售額帶來多少提升，在品牌知名度方面的促進作用已經充分顯現，吸引了大量的公眾關注，也將帶來大量的潛在顧客。當前用戶已經分不清到底哪家更便宜，但至少會給他們留下網購大家電便宜的粗略概念。

以此看來，參戰各方都是贏家。

價格戰最終需要回歸到服務競爭上

目前，線上家電大戰誰勝誰負還不好說，電子商業平台從銷量上還不能與實體連鎖店的銷量比肩，同時，電商所銷售的產品也不完全與家電實體連鎖店銷售的產品相同。

現代國際一項針對北京、廣州、南京三地城市的家電賣場中有意向購買家電的消費者調查發現，61%消費者雖然有到網上比價，但認為線下能更直接體驗產品、服務更直觀，所以更加願意從線下體驗購買產品。

電子商務平台的發展是大勢所趨，未來仍可能迎來一波高速發展。網絡銷售未來會進一步與實體連鎖經營模式相結合，作為補充相得益彰，但多數專家表示線上銷售不會取代實體連鎖經營模式，消費者仍將需要在實體連鎖店進行實際體驗後購買產品。

現代國際市場研究有限公司總裁助理郭俊榮先生認為，沒有商人是會虧本賺吆喝的，一定隱藏著巨大的戰略「陰謀」，只是什麼時候呈現出來而已。任何商業行為都應回歸其本質，就是要持續的盈利。電商的存在和做大是必然的趨勢，但拼價格不能持續太久，他們應該將關注點放到經營效益上、放到服務上、放到顧客數據庫的價值挖潛上。

煙台蘋果炒作後遺症 價格跌幅約30%

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-9/5NNDE4XzU1OTI5Ng.html

藝龍的虧損與OTA價格戰 hotashang

http://xueqiu.com/7062290132/22499416
2012年11月16日,$藝龍(LONG)$公佈2012年第三季度財報。財報顯示，第三季度營收達3100萬美元，同比增長20%。酒店客戶間460萬間夜，同比增長70%。然而藝龍季度出次虧損，淨虧損達527萬美元。這是藝龍自2008年第四季度以來首次虧損。2012年11月19日，藝龍CEO崔廣福接受雪球財經網友的微訪談。有網友提問「攜程參與價格戰後，藝龍這個季度就虧損了；價格戰繼續打下去，藝龍是不是會繼續虧損？」 崔廣福回答「藝龍的首要目標是贏得在線酒店預定的第一名，為此我們將繼續加大營銷力度。短期內，盈利不是藝龍的目標。為了獲得長期市場份額的增加，我們願意付出短期虧損的代價。」

我們可以先看看導致藝龍虧損的因素。經過分析，個人認為，導致藝龍虧損的因素主要有兩項。

一是酒店預訂方面單位房夜佣金下降。下表反映的是藝龍近幾個季度以來單位房夜佣金的變化情況。
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從表中可以看出，2012年第三季度藝龍單位房夜佣金下降比較厲害，只有34元/間夜。而上個季度還有42間/夜，去年單位房夜佣金還穩定在47-53元/間夜之間。今年是一路下滑，直至目前的34元/間夜。藝龍在第三季度財報中亦提到單位房夜佣金下降主要是因為會員返利的幅度增加以及團購酒店數量的增長而使得單位酒房間夜抽成金額降低。第三財季預訂間夜增長了環比增長24%，但酒店佣金卻只增長了2%，而單位房夜佣金卻下降了19%。

另一個原因是藝龍的促銷費用大幅增長。藝龍銷售費用在2012年第三財季達到了人民幣1.44億元，同比增長了74%。下表是藝龍近兩年來銷售費用變化情況。
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藝龍2012年第三財季銷售費用佔總收入比重達到68%，而上個財季才46%。藝龍在第三季度財報中提到銷售費用增長主要是在線市場費用的增長及一些市場推廣活動增長。

因此，簡單來說，藝龍第三財季虧損主要是由於線上與線下市場推廣力度加大，以及會員服務返利幅度加大所致。這個原因也是促成藝龍第三財季酒店預訂大幅增加的主要原因。而這些與最近OTA價格戰有一定關係。

近幾個月，在線旅遊服務商（OTA）大打價格戰，早在6月，攜程、藝龍、芒果網、酷訊旅遊網、途牛網、同程網等在線旅遊企業紛紛陸續推出「返利促銷」等優惠。2012年7月9日，傳統既得利益模式的代表攜程高調宣佈投入5億美元開展低價促銷，促銷活動從7月起持續一年時間，涉及酒店、機票和旅遊門票等。隨後藝龍在其官方微博上公然向其宣戰。藝龍的促銷廣告也直面攜程，「攜程團購沒有的，我們有；攜程團購有的，我們全部先打9折再減1元」。藝龍在此次價格戰中將攜程作為假想敵，似乎要一雪幾年前被攜程打敗的恥辱，要收復失地，奪回曾經失去的一切。藝龍的心中有個解不開的結，就是攜程。藝龍人認為，只要打跑了攜程，他們就能從此過上幸福的生活。

在線旅遊的老大$攜程(CTRP)$網最近遇到了一系列的挑戰，其挑戰來源於在線旅遊市場興起的一些新興的模式對其現有的模式造成衝擊。以去哪兒網為代表的在線旅遊搜索興起，其根據客戶特定的需求運用其搜索技術在供應商、旅行社和其他網站中搜索相應的結果。用戶也可以直接在在線旅遊搜索網站上預訂。在線搜索業務模式通過為用戶提供詳細的旅遊搜索結果，包括用戶特定需求，更為清晰滿足用戶需求。因此在線搜索能夠為供應商獲得較大份額搜索流量或者直接在在線搜索平台上交易，而可以直接繞過OTA。另外隨著Android，apple等智能手機及ipad的流行，移動互聯網產生巨大的流量與商機。移動互聯網上產生諸多的移動應用，如酒店閃購等。團購業務興起，也有提供酒店預訂團購，為用戶提供更低的折扣。

攜程為應對新興的在線旅遊業務模式的興起也採取了一系列相應的應對措施。「惠選」酒店上線；基於Andriod系統的獨立的攜程酒店預訂應用；與捷星航空合作，客戶可直接在攜程平台預訂捷星機票；與首都航空推出了團購機票服務；牽手Booking殺入國際酒店預訂領域；上線了自駕租車平台；推出「百元出境游」方案……新 「產品」問世頻率較大。當然與此同時攜程也推出了掀起價格戰的5億美元大返利。

如果單從攜程5億美元大返利，這無疑像是清政府在剿滅各地不斷狀大的革命黨勢力。但是將攜程掀起的價格戰與其他攜程網的動作考量起來，就會發現，價格戰只不過是攜程應對新興在線旅遊業務模式衝擊的一大組合拳中的一個小的組成部分。攜程一方面通過價格戰穩定軍心，令其市場份額不致下降厲害，而另一方面攜程在積極尋求改變，以一種積極的心態接納新興模式，將自有的資源與新興模式結合，尋求平穩過渡。當不透明的旅遊模式為透明的比價搜索模式所衝擊時，水泥+鼠標的方式也不適應新的發展，莫不如解放思想，接納新生事物，尋求改變，或有生機。這種變化就如俄國農奴制改革，林肯廢除農奴制，最終自身完成封建制向資本主義的過渡，而不需通過所謂的「革命」與「戰爭」去實現。

反觀，藝龍網，面對攜程的價格戰，擺出一副正面戰場大決戰的姿態，誓要拼過你死我活。藝龍網過分在價格上的關注，短時間或許會有效益。但勝利帶來的幸福並不會長久的，幸福需要想辦法留住。藝龍需要在產品及業務模式下足功夫，做好創新，應對攜程上網上與網下結合的新的業務模式，並將目前放高遠一些，不需緊盯攜程，從整個OTA發展的角度去看問題才是留住幸福的正道。藝龍的三季度虧損或許是個偶然，但如果被攜程牽著鼻子走，缺乏強有力的應對措施，其虧損就會從偶然變為必然。戒之，慎之！

投資札記【458】忽略價格波動 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e722.html

2012-4-28   作者：王存迎

 

大多數人可能沒有意識到：每隻股票的價格波動和內在價值波動具有截然不同的表現，兩者短期的相關性不明顯。而一些經驗豐富的投資者即使意識到了這點，也刻意迴避，或者乾脆拒絕承認，單純想利用價格波動而波段性獲利。

投資者總是以價格波動來評判股票的好壞，如果你以每股10美元的價格買了一隻股票，且這只股票價格後來達到了每股15美元，它就是一隻好股票。相反，如果你以每股15美元買入，而股價降到了10美元，它就是一隻差股票，這或許對於短期投資者來講適用。

但本文所講的是從長期價值投資者的角度觀察價格波動和價值波動的關係。在不合理的價格波動一直存在的同時，投資者經常忽略公司的真實經營業績。而價值投資者專注於公司的價值波動，並以此為基礎進行投資。

我們可以去學習歷史上許多最傑出投資者的理念和投資策略，這些偉大的投資者所分享的理念有很多的相似之處。認真聆聽這些真知灼見，我們能夠認知價值投資過程中價格波動和內在價值的關係。下面首先講述幾位最受崇敬的傑出投資者的一些理念和文摘記錄。

彼得·林奇

彼得·林奇曾說，價格變動並沒有反映公司的真正價值。「你買一隻股票，它價格上升了並不意味著你是正確的；你買了一隻股票，它的股價下跌了，也並不意味著你就錯了。」 彼得·林奇的《漫步華爾街》裡的這句話表明，他認為公司業績的成功，比股票價格短期的波動更重要。「長遠來看，讓股票有價值的不是市場，而是你所持有的公司的盈利能力。隨著企業利潤的增加，企業會變得更有價值，遲早能以更高的價格賣出該股票。」

沃倫·巴菲特

沃倫·巴菲特承認股票價格並不總是反映公司的真實價值。「當優秀的企業被外界環境的異常因素困擾時，其股票價格往往被低估，這時巨大的投資機會就到來了。」「只有當潮水退去的時候，你才知道誰在裸泳。」巴菲特投資時，買入的是公司的業務，而非股票市場的價格標籤，因此，他甚至不關心他的股票能否在股市上立刻賣出。他重點關注是企業的經營業務運行如何。「我從來沒有試圖在股市上賺錢。我在買入股票的時候，就做好了準備，如果在我買入股票的第二天就閉市了，而且五年內都不會重新開市，我也不會受影響。」

本傑明·格雷厄姆

本傑明·格雷厄姆認為，真正的投資者會利用市場錯誤定價的機會，專注於公司的股息和業績取得成功。「一般來講，價格波動對真正的投資者只有一個重要的意義：當價格大幅下跌時，市場為他們提供了一個明智地購買股票的機會。如果他忘記了股市價格波動並集中精力關注他的股息回報和該公司的經營業績他會做得更好。」格雷厄姆在這裡告訴我們，真正的投資者根據股票背後的業務價值去決定他們是買進還是賣出。

此外，他認為：「投資者和投機者之間最現實的區別在於他們對股市波動的態度。投機者的主要興趣在於預測波動並從市場波動中獲利。投資者的主要興趣在於以合適的價格買入並持有適合的證券。市場走勢對於他的實際意義，是它總會交替出現低價格水平和高價格水平，低價時，他將明智的購買，高價時，他肯定不會購買甚至可能是明智的賣出。」

塞思·卡拉曼

塞思·卡拉曼在《被遺忘的2008年的教訓》一文中指出，「證券的最新交易價格製造了一個危險的假象，就是人們會認為它的市場價格接近於其真正價值。這在市場繁榮時期尤其危險。把市場價格作為公司業務的正常價值錨，可能在泡沫年代被極大地扭曲，我們應該總是對其持有一定程度的懷疑。」卡拉曼認為不能把當下的股票價格認同為其內在價值，價格可能因為宏觀形勢或者市場繁榮度而不斷波動，「你必須在市場下跌過程中購買。在下跌過程中比在回升上漲過程有更多的容量，而且有更少的購買者相競爭。早點總比晚些好，但是你必須對價格的繼續下降做好準備。」

他推崇自下而上選股。因為自上而下的難度太大，雖然他不能忽視宏觀經濟趨勢，但任何人不可能每次都踏准宏觀經濟的節奏。他說：「我不知道有誰能非常好的長期創紀錄的成功預測宏觀形勢。」而且即便宏觀經濟預測準確，落實到行業和公司又是另外一回事了。所以他們一直採取的就是自下而上的方法，側重於每家公司的業務基本面，對每一家公司做各種情況下的敏感性分析，或者壓力測試。

菲利普·費雪

菲利普·費雪清楚地瞭解，公司的商業價值比其目前的價格更重要。投資者需要重點關注的應該是企業的經營價值，而不是只考慮股票價格。「股市裡充滿了只知道價格，卻不知道價值的人們。」 菲利普·費雪堅定地持有他深入研究了很長時間的優秀企業。因此，他願意接受短期市場的錯誤定價行為。「如果在購買一隻股票的時候，是基於正確的分析工作，那麼你幾乎從來不需要擔心何時出售它。」

伯納德·巴魯克

巴魯克警示我們，完全掌握市場的時機是不可能的。「不要試圖買在底部，並在頂部出售。誰也不能完全這樣做，除非他是騙子。」 巴魯克這個諷刺指出，股票價格波動很難完全掌控。「我賺到了錢，是因為有時我及早地離開。」

馬丁J·惠特曼

惠特曼曾說，重視公司的業務分析，並在其基本面的基礎上評判企業價值，相比嘗試猜測股票價格在短期可能的走勢，前者容易的多。「價值投資其實比較容易，投資者不需要太多的訓練，他只需要確定公司的業務具有何種價值，未來該業務會如何發展，相比於其當下的價格是否具有估值優勢，然後覺得其是否值得買入擁有就可以了。」

價格與價值的難題

列舉上述傑出投資者文摘的真正目的，是要儘可能清楚地說明市場是如何誤導投資者的。當市場定價高於股票本身的價值時，投資者之前獲利的好運氣使得他們更加大膽，他們對自己持有的股票以及自己的投資能力變得過於自信。因此，他們拒絕承認繼續持有被高估的股票危險會迫在眉睫。更糟的是，股票被高估的越多，他們就會越加囂張。

相反，當市場價格遠低於股票本身的價值時，投資者通常會恐慌並會出售他們以更高價格買來的股票。這個問題可以引用菲爾·費雪的所言來恰當地描述：「股市裡充滿了只知道價格，卻不知道價值的人們。」

投資者應該投資於高品質、運行良好、具有盈利性和增長性的企業，而不是只在股市玩一玩。市場往往因為所謂的投資者的情緒反應而會對一些業務進行錯誤的估值。這些情緒，包括恐懼或貪婪。人們在關係到未來自身財務狀況這種十分重要的事情時，不應該容許那些情緒的干擾，而應該做個聰明的投資者。

如果你打算作為一個企業長期的投資者，就要準備忽略「市場先生」頻繁出現的不合理的波動，將更多的精力放在你所持有的公司的實際經營業績上，而對市場價格短期的上升或下降的關注則要少得多。你要清楚，如果你今天不打算賣掉手中的股票，那麼今天的價格對你基本沒用。

此外，還有一個有意思的現象，每當人們看到市場權威人士在爭論是持有還是出售特定股票時，他們幾乎都會提到他們相信公司業務在未來會表現強勁或轉弱。但很多時候，他們的意見都會與事實相矛盾。因為在他們的字裡行間你會發現，他們的偏見總是受到最近價格變動的影響。如果價格正在上升，他們會非常看好該業務，如果價格正在下跌，他們就會想方設法的假定該公司業務將如何以及為什麼會動搖。

最後，需要指出的是，本文所講的策略只適用於那些願意投資於高質量公司的長期投資者。套用格雷厄姆曾經說過的話，當投資是為了擁有企業時就是最聰明的。投資者需要把股市看做一個購物的地方，在這裡你可以買到你感興趣的偉大的企業。並且最重要的是，只要公司的業務依然強勁，你就基本不需要擔心短期的市場行為。只是因為別人給出了一個低的離譜的價格，就讓你也以相同的價格賣掉一個有價值的資產，你完全可以拒絕出讓。因此，投資者要花費大多數的時間和精力去確定其持有資產的商業價值，而不要太關注其目前的價格波動。

價格對了　顧客就會搶著買

2012-12-10  TCW

對一家公司來說，維持公司經營的收入取決於收割公司在市場上創造的價值，而收割的唯一途徑就是為商品訂價。這就是柯瑞教授（E. Raymond Corey）提出「訂價至關重要」經典觀點的原因。訂價是一家公司做任何事情的核心目標。 今日訂價環境的變化已經遠比柯瑞教授提出這個觀點時更為劇烈。新技術興起和全球化趨勢快速改變市場環境，淡化產業邊界。如今的消費者掌握更多的訂價資訊，並且越來越熟練的運用這些知識。面對一個熟知你成本結構的消費者，你怎麼能向他索取高價？ 所有夢想走向卓越的企業，都需要將這些新能力應用得更為靈活、更加創新。訂價的核心與關鍵可以被總結為三個方面：顧客導向的價值觀、差異化的訂價，和靈活的訂價準則。 一、顧客導向的價值觀：要想掌握訂價的奧妙，最重要的是公司必須要知道目標客戶是什麼樣的人。如果孟加拉的村民不是穆罕默德．尤努斯認為的儉樸和誠信，小額貸款就不會成為高效的訂價機制，改變數百萬人的命運；如果線上旅遊網站Priceline公司不知道哪種類型的人在訂機票和飯店時是價格敏感型消費者，就無法推出明智的價格篩選機制，吸引正確的旅行客戶。 顧客導向同樣意味著，了解顧客想從你的產品或服務中得到什麼。如果公司知道顧客需要什麼，就知道如何創造出更多的價值去滿足顧客的需求，並且向不同細分市場中的目標顧客傳達產品或服務的價值。最重要的是，你知道如何訂價獲取那塊市場。川普了解到頂級豪華公寓的價值不僅取決於地段和品質，更取決於購買者的新鄰居；Google認識到顧客在意搜尋目標商品的時間，而廣告商看中點擊率，於是它向廣告商收取基於點擊率的廣告費；大型藥廠認識到政府、保險公司和病人都非常關注藥品的療效，於是率先推出了基於療效的收費方式。 二、差異化的訂價：在訂價領域，最恆久不變的現象之一，就是面對同樣的產品或服務，不同的顧客有著不同的支付意願。因此，訂定單一價格是很不明智的，那簡直就像因交易失誤而造成重大虧損，或自動放棄大量有利可圖的收入。聰明的價格管理者應該想到一句中國諺語：狡兔三窟。為產品設計成熟的訂價結構時，一個很好的做法是有意識的將產品價格分為三個等級：低、中、高三檔。這種訂價結構確保不同價格敏感度的顧客都能找到適合自己的商品，並在交易失誤造成虧損和自動放棄有利可圖的收入的兩難中，盡可能做出損失最小的權衡。 三、靈活的訂價準則：無論你賣的產品或服務是什麼，總是可以按照不同的訂價準則，而採用不同的訂價方法。了解到為產品訂價的方法永遠不止一種，會立刻開闊你的思路。例如，出版商可按照固定價格將書本賣給讀者，也可以租給讀者收取租金，或者按章節賣出；還可以把書的內容上傳網路，並按照讀者閱讀時間來收費。即使是像商業書籍這種傳統商品，都存在如此多的可能性。 自動降價的六大優勢 商場通常會舉辦促銷活動，以吸引更多顧客駐足，也能給消費者留下美好的印象。不過，顧客永遠不可能知道所喜愛的商品何時將會打折。一家總部設在紐約的服飾零售商Syms，就創立一套能賺到時尚溢價的新折扣方式。Syms巧妙的導入一套自動降價（automatic markdown）機制，可以吸引顧客迅速做出購買決策，又能吸引他們再次前來消費。這套機制幫助Syms保持又高又穩定的營業額。 在Syms商場，女性服裝的標籤上都會有三個價格——全國統一售價、Syms售價，以及日後折扣售價，這三個價格一個比一個便宜，並且每個價格只維持十天。商品售價在某個預定日期會降價，這樣感興趣的顧客就可以等到那天再去購買，做法完全不同於高端市場的銷售方式。 傳統的訂價體系確實也很管用，但仍然存在一些缺陷。而Syms的自動降價機制適時修補了這些缺陷，我們發現至少有六大優勢。 第一，價格標籤上的不同價格，讓顧客很容易感覺到Syms售價和全國統一售價相比非常實惠。一般消費者很難評估衣服的真實價值，所以當她們發現這件裙子在廣告上或是別的地方要賣二百四十九美元，而在Syms只要二百零九美元時，她們很容易判斷出哪個性價比更高。因為全國統一售價已先入為主讓她們覺得這件衣服確實值二百四十九美元，因此會很輕鬆的做出購買決策。 第二，知道衣服會不斷降價讓消費者感受到時間壓力，促使她們做出購買決策。眾所周知，時尚驅動的商品總是處於持續貶值的狀態，每過一分鐘，就落後「最新流行」一分鐘。Syms正是利用這個人人皆知的遊戲規則，公開透明的降價時間表，加重了消費者想成為時尚先鋒的心理壓力。因為消費者得知衣服已被設好銷售時間表，變得越來越過時，而且隨著價格降低，會被更多人購買，這一切都讓它變得落伍、過時。當消費者很喜歡這件衣服時，絕不能忍受面臨等待的風險。 第三，自動降價機制使Syms能抓住不同價格敏感度的顧客，同時服務時尚主導型和價值主導型顧客。這可是時尚服裝界最大難題之一：如何訂價，才能既抓住時尚人士那顆嚮往潮流尖端和品味格調的心，又能抓住更廣闊的價格敏感型消費者那顆注重實用與理智的心。 第四，自動降價機制還能為購物過程增添一些刺激。在精心設計下，降價的過程可以為購物添上不同趣味。發現一個討價還價機會的快樂，或是等待下一個預定價格調降到來的懸念，都令顧客津津樂道。 第五，自動降價機制會刺激客流量，也保證很多客人會成為回頭客。在價格敏感型消費者身上培養這種習慣非常有用，因為行銷專家早就研究出，潛在消費者在商店待的時間越長，越可能發生衝動消費而成為真正的消費者。 第六，透明公開的打折機制也大大降低消費者「一買就後悔」的心理。顧客知道同樣商品在其他商店裡的原價，也知道在Syms裡的售價，甚至會在未來某天打到更為優惠的折扣。顧客心中不僅感覺這裡的衣服跟在其他商店裡標示全價的衣服同樣高級有品質，還會覺得非常划算，就更容易做出購買的決定，也很少產生「一買就後悔」的心理。 預購式訂價緊抓消費者 許多人日復一日，或週復一週都會重複購買同樣的商品，但卻會一次訂閱數個月或一年的報刊。為改變顧客這種消費習慣，慣於創新的亞馬遜網站在二○○七年開始一項試驗：客戶可以在網站上購買週期性的消費商品。 亞馬遜的「訂購馬上省」方案（Amazon' s Subscribe & Save）使顧客能夠為咖啡、早餐麥片、洗髮精、洗衣精等產品指定購買數量和頻率，然後亞馬遜就會按照顧客指定的數量和時間區段，將選定產品送到府上。 如亞馬遜所說，訂購馬上省方案是一種「為你經常購買的商品省下一五％費用的好方法，同時確保這些東西不會突然用光」。這些商品是以批發價銷售，比在一般商店裡的售價要低，而且免費運送。亞馬遜網站鼓勵顧客申請「訂購消費」模式，並保證只會在確實執行訂單後，才會從顧客信用卡扣款。消費者可以隨時更改或取消訂單。看來，亞馬遜網站是在把日用品當成報紙或雜誌，按預付的訂閱價來銷售。 抓住這些週期性的消費，使亞馬遜獲得一系列戰略優勢。消費者基本上是在比較隨興的狀態下安排未來的消費，這樣一來，預購式訂價策略等於減少消費者短期內要做的購買決策，因而大大減低短期內的價格競爭壓力。這也使得競爭對手落入被動的局面，因為預購式訂價策略與其他預購一樣，都會占據一定空間、時間和金錢。如果你已經預訂了一種報紙，就不大可能在書報攤買一份別的報紙。 （本文摘錄自五、七、十章）