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复星重组天钢计划因难取控股权搁浅


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http://finance.sina.com.cn/roll/20090309/02145946808.shtml


　　国内最大的综合类民营企业复星集团参与国有钢铁企业的整合遭遇变数。昨天记者获悉，由于其他股东的股权发生变化，复星在去年6月签约参与国有企业天津天钢集团有限公司(下称“天钢”)的增资重组目前已搁浅。

　　重组国有企业难以实现控股和有效管理，也是目前民营钢铁企业重组面临的最大问题。

　　难以取得控股权

　　去年6月，复星国际(2.21,-0.05,-2.21%)发 布公告称，旗下复星科技(天津)有限公司与天钢及天津民营企业奥新投资有限公司(下称“天津奥新”)订立合资经营合同，重组后新成立的天津钢铁集团，注册 资本从30亿元增加到80亿元，其中，天钢集团出资38.8亿元， 占48.5%；复星科技(天津)有限公司出资38亿元，占47.5%；天津奥新出资3.2亿元，占4%。

　　天钢成立于1999年，是天津的老国有企业，主要品种有中厚板和棒线材。复星参与天钢的重组，被认为是复星继南钢联之后的另一力作。

　　据记者了解，重组合同已经签署超过半年，但新的合资公司至今没有注册成立。复星高层昨天告诉记者，主要原因是日前天津奥新将所持4%的股权出售给了天钢，这样，将要成立的天津钢铁集团就从三家股东变为两家，而且天钢集团从相对控股变成了绝对控股52.5%。

　　“股权转让并没有事先征得复星方面的同意，复星认为新天钢的法人治理结构就存在一定缺陷，而且天津奥新退出后，复星未来通过购买其他股东的股权增持天钢的可能性也消失。”上述高层透露。

　　“当时天钢的管理层并没有公开表示异议，但在6月协议签署后，对方却以评估价格偏低为由要求重新评估。”上述高层告诉记者，对于天钢的评估是2007年做的，当时钢材价格没有2008年6、7月高，这也是天钢要求重新评估的一个原因。

　　而双方的僵持持续到9月后，市场发生了急剧变化，钢材价格直线下滑，复星也不再急于组建新公司，由于拖延，评估一年的有效期也已经过期。

　　复星的高层透露，由于市场陡转，复星也希望对天钢的资产重新进行评估，另外对于天津奥新与天钢的股权转让，复星方面也不能接受，因此双方仍在沟通，希望能够达成一致。

　　难获控股权

　　不过此时复星再次参与天钢的重组，可能会遇到更多的阻力。据记者了解，在刚刚通过的钢铁产业调整振兴规划中，明确指出要推动天津钢管与天铁、天钢、天津冶金公司区域内的联合重组。天津冶金公司内部高层昨天也告诉记者，天津市内钢铁企业的重组会很快推进。

　　值得注意的是，就在一周前，两大民营钢铁巨头复星集团和建龙钢铁刚刚把所持宁波钢铁的股权转让给宝钢集团。建龙钢铁内部人士告诉记者，由于宁波 钢铁的控股股东为国有钢铁企业杭钢集团，与民营股东在理念和决策方式上有很多不同，而民营钢铁企业在重组国企过程中很难拿到控股权，因此复星决定退出。

　　由于预计钢铁业还没有见底，复星已经放缓了投资新的钢铁项目的步伐，将目标转向价格走低的资源类矿业，并开始到境外寻求合适的矿山资源和矿山企业进行收购，希望得到控股权。
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复星四人行：不可复制的星光模范生


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-27/HTML_0MA5NN9X8FUW.html


可口可乐的假说，同样适用于复星集团。这是我们在历时半年多的观察和采访之后，对于这家中国最为典型的综合类公司的直观感受。

所谓可口可乐的假说，即那段著名的“烧厂论”——如果一夜之间，可口可乐全球的工厂都被烧毁的话，只要可口可乐的品牌依然存在，它就能在一夜之间重建。在商业牛人的语录中，与这句齐名的则是IBM公司的小沃森版本的“烧厂论”，小沃森的意思是，竞争对手可以夺取他的财富，甚至烧掉工厂，但只要留下他的人，他就可以重建IBM。

复 星的四人创业团队有着让外人羡慕的，神奇的，“巧合似的”，“不可复制”的互补。这种互补所构成的能力，锋利却不鲁莽；谨慎却不守旧。与可口可乐的品牌， 小沃森的个人能力一样，复星的“四人行”将是“一夜重建”的重要筹码，唯一不同的是，到时建立的新复星或许不是以钢铁、地产和医药为主营业务，而是别的什么组合。

今年初，在引进日本综合商社伊腾忠构建杉杉集团的未来发展路径时，杉杉集团的创始人兼董事长郑永刚曾述及其对复星的看法，这位浙系的商界老大哥，不无羡慕地评价说：“复星的发展是不可复制的，他们的四人团队也是不可复制的。”

四人行的秘密

如果细解复星创业团队的特点，你大约也会赞同郑永刚的说法。

首 先，这个团队在创业之前共享了一段知根知底的复旦大学同窗生涯。汪群斌与范伟是室友，而他们与梁信军是同班同学，三人都是复旦遗传工程学专业的学生。而郭 广昌和梁信军毕业留校后都在复旦校团委工作，有着上下级的汇报关系。除此之外，他们还都是浙江人。在大学所派生出的常见关系——室友、同乡、同班同学、社 团同事中，很巧合的是，他们占全了。非亲属关系的商业合伙人中，很少能够“撞见”如此肌理交错的渊源。在大学之中形成的关系，是最为牢靠的关系之一。大学 的同窗生涯奠定了四人之间的信任基础，而创业者间最忌猜忌，那就不和谐了。

其次，四人之中，郭梁善于对外，汪范精于内务，性格上有些天然互补。

即便是外放型，郭梁也有着明显的差异。郭广昌的激情是内敛的，而梁信军的激情则更为奔放。作为类PE公司的“领头人”， 复星的董事长郭广昌不像巴菲特那样有着“可乐汉堡”的鲜明的个人标签，大多数时候，你甚至可以认为他的语言过于朴实；但一场对话中， 他总能说出几句让人惊艳的话，例如，“萧条的唯一原因是因为太繁荣，繁荣的唯一原因是因为太萧条”，“投资的本质就是投资壁垒”，“‘大’在中国有时是一 张牌”。更多的时候，他可以将众多问题回归到一些常识性的认识上，这考验的是言者的理性与定力。对于一家行业涉猎宽泛的综合类公司而言，身为船长，郭广昌 不能在商业上浪漫过度，但又不能没有想象力，正如他说的“理想主义是目标，实用主义是道路”。

四人之中最为雄辩的，当属公司的副董事长兼 CEO梁信军。梁有些南人北相，似乎天生有种大捭大阖的语感。梁信军博闻强识，对数字尤为敏感；谈及一些新事物或者新术，年近不惑的他，甚至可以被视为国 内企业家中的“潮人”。一些大胆的，有创意的扩张之举，往往始于梁的“妙想”。

在郭梁积极的开疆拓土时，汪范则依然低调地专注于复星集团的起家业务——医药和地产，对于四个人的特点，郭广昌曾表示，汪与范在细节处理上的能力，正好补足了他和梁信军的不足。因此，今年以来汪群斌被任命为复星国际总裁，负责集团内部的管理优化。

再者，四人都正当年富力强时，同样的有精力，有“野心”，有学习的好奇心。对于一 家进行多元化投资的综合类企业而言，其高管团队若无足够强的学习能力和精力，势必无法驾驭快速膨胀中的公司，并对内部风险保持着足够的警惕性。今年履新的 汪群斌近来在进一步研究对标公司，希望通过借鉴，建立有复星特色的管理模式；这期间他接触各类咨询公司，来“更好地理解全世界优秀的做法，提供决策数据支 撑”。而受国际投资者青睐的范伟，据说就是善于应用国际化的商业语言，来阐述复星的所为。

最后，至少在我们的接触过程中，谈及商业模式、未来发展方向，他们几乎是异口同声地传递着价值投资，整合，合理资产配置，口径一致得仿佛个个都是训练有素的官方发言人。这是大多数商业合伙人羡慕不来，以联想为例，共同创业的柳传志和倪光南最终还是因为意见分歧而分道扬镳。

从无到有

从最初只懂哲学理论和遗传工程学的大学毕业生，到如今开口闭口各类财务KPI的企业家，复星的四位创业者给世人新添了一个从无到有的创富故事。梳理四人的“发家史”，你会知道“想象力”和“行动力”是财富得以起飞的两翼。

1998年5月，复星实业(600196，复星医药前身)发布了招股说明书，这是民营企业IPO上市的第一股，而在这个政治意义背后，还有一个很扎眼的地方，是主要管理团队的年龄，当时5位创业成员的平均年龄不到30岁。

1992 年11 月，复旦两位团委老师放弃了他们的在学校的稳定工作，25岁的郭广昌投资3.8 万元与24岁的梁信军合作创办了“广信科技咨询公司”(下文称：广信)，主要从事市场调查和咨询业务，历时10 个月即实现了第一个100 万元收入，之前，梁信军在复旦团委工作月工资是200多元，“我是挣100万就够了。”

很显然，有了100万之后，你可能会想要得更多。事 实上，从1993 年6月开始，广信逐步退出市场调查业务，放弃了熟悉的奶酪，投身于新的事业，“当时复旦大学和北京的大机构全都加入竞争，我们哪里是对手？”梁信军解释了 当时产业转型的背景。事实上，即便是上市前的1997年，复星实业还有176万的咨询收入，足够小康。

更合理的解释，也许是梁信军定义的企业家精神，“第一，勇于设定更大的目标，十万的时候敢于设想两百万的目标，两百万的时候敢于设定两千万的目标；第二，遭遇个人事业低潮﹑行业衰退甚至经济危 机时进退得当，表现得比别人好,能成功走出；第三，要善于复制团队，复制团队的同时要把企业家精神复制进去，还要加上专业化能力；第四，要认识到世界变化 很大，要有抓机遇的意识和能力。”后面两项，得到了直接的应验，很快，汪群斌、范伟和谈剑也陆续加入了团队，1994年成立了上海复星高科技(集团)有限 公司(下文称：复星集团)。

这个团队，很快形成了某种良性的化学反应，郭广昌评论说，“团队的配合就是性格的配合，群斌是性格上很细，范伟也是这种特点，而我和信军就比较跳跃，走在一起，是一种机会和幸运，当然也会有必然性，相互欣赏和志同道合。”

正因为思维跳跃，复星很快就从市场营销咨询延伸到了有些相关联的地产包 销，1993年底，复星通过房地产代理销售实现了第一项1000 万元收入；而因为性格的“细”，创业前曾担任复旦遗传研究所的教师汪群斌，带领研究生，“倒腾”出来PCR 乙型肝炎诊断试剂，这在1996年就为复星赚到了第5000万元，正是这款产品让复星高科技开始名实相符。

在创业时期，这群年轻人展现了他们天然的商业直觉。梁信军至今还很自豪，他们在地产销 售方面开了很多先河，“房地产销售我们在上海创了好几项第一，第一个在报纸做房地产广告，第一个做DM直递广告，进行精准的地区投放，售楼样板房可能也是 第一个。”而他们出售诊断试剂的方式，也颇有几分如今时兴的“能源合同管理”的味道，“我们开始卖试剂到医院，给医院提供整套服务，人、试剂、机器都是我 提供的，医院收到钱再分给我们，没有风险。”

东盛创新董事长申跃华当时正从事医疗仪器的进出口业务，他供职的基因公司曾经为复星供应医疗仪 器，现在申的基因公司仍然在年销售2-3亿的规模，而复星已然一只“庞然大物”。申将当时复星“暴发”的原因归结于商业的敏锐，“基因公司当时走的还是科 研口，但复星开拓了临床的诊断应用，市场空间大很多，因为医院可以利用试剂进一步挣钱，常规使用，用量大，供货比较稳定。”

几次成功的跳 跃，很快让复星集团得到了快速发展，以当时其旗舰复星实业(600196)为例，1994年至1997年期间，总资产由5746 万元人民币增长到28725万元人民币，净资产由1944万元人民币增长到10072 万元人民币，1997年销售收入达1.9亿元人民币，利润3602万元人民币。

自此，复星四人行即将拉开下一幕的“财富传奇”剧。



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复星式增长：熊市投资学


http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-27/HTML_JU2F2SV75H5N.html


2009年1月，复星集团的年会中，董事长郭广昌请江南春做了一场半小时的演讲， 结果，“江南春告诉我们视频和贴在墙面上的画报有什么差别，讲了很多创新的模式，把我们很多经理、老板都‘忽悠’进去了，现在复星集团内的一些公司已经给 他投了几百万广告。”复星集团的CEO梁信军笑说复星年会的集市效应。

匆匆来去的江南春享受了“明星待遇”，郭广昌亲自将他介绍给复星集团旗下各个产业公司的老总们。彼时，江南春一手创建的分众传媒(Nasdaq: FMCN)刚刚成为复星集团的上市公司复星国际有限公司(下称：复星国际，HK.0656)的最新投资标的。

在 江南春离场后的3个小时，照惯例，董事长郭广昌要做年终总结发言，近40分钟的发言里，他说道，“复星未来的发展策略就是：一、协助、支持已有产业参与行 业的整合，通过兼并收购，迅速做大做强；二、趁低换牌，对冲投资，优化我们的资产配置，尤其要加大对海外资产的投资，提升我们的整体抗风险能力。”

而分众传媒正是复星国际趁低换进的新牌。

换牌时刻

复星的董事会确定了“顺势而为”的一些变化：一、逢低加大购入一些资源类资产；二、密切关注金融行业的机会；三、加快优势行业的整合；四、投资与内需相关的行业是比较保险的。除了在国内寻找机会，复星开始在去年6月份将目光投到中国在海外的上市公司去。

郭 广昌和梁信军对于分众传媒和江南春的信任，是因为他们觉得2008年江南春已经陷入了谷底，“一个公司把之前存在的问题都暴露出来，对于企业家是一种成长 的历练，江南春迈过这么多槛，他会更成熟，分众这家公司也会更成熟，倒霉已经到尽头。”郭广昌形容，江南春就像将军，刚打了一场战，战争结束时，肯定是疲 惫的，但他巩固了核心的阵地，就是他的框架，楼宇广告，好耶，而这正是复星切入的时机。

从2008年的11月17日到2009年的3月25日，复星国际有限公司通过二级市场一共购入分众28.65%的股权，成为分众单一最大股东。2008年12月23日，复星国际发布公告首次提及购入分众股权一事，市场哗然。经营钢铁、矿业、地产和医药的复星国际，如今要玩新媒体么？习惯了“重资产”的行业经营规律的复星国际，是否对于自己驾驭轻资产类公司的能力，有着盲目乐观的自信呢？

高 盛、美林的分析师都认为这笔交易缺乏足够的说服力，“收购分众未见协同效应”，“我们以超过8美元的均价买了(价值)3亿美元的股票。此后，曾经跌到6块 多，当时有媒体幸灾乐祸地说复星亏了1亿美元，我们不是那么紧张。”谈及这个问题，郭广昌和梁信军都会回到“价值投资”上阐明立场，并不在乎短时间内的账 上浮亏，即便浮亏达到1亿美金左右。

就在外界还在雾里看花时，2009年1月中旬，在上海浦东的东郊宾馆，面对着复星集团内控股、参股公司的几百位企业家和管理者，郭广昌谈及熊市中的资产配置学说。

从钢铁、矿业到快餐、广告，由“重”渐“轻”的加速，复星国际始于2008年上半年。

当 时复星集团开始系统地跟踪中国服务业、快速消费品的领军企业，重点就是上市公司。“复星四五个团队，每个团队跟踪四五十家上市公司，当中如果发现有机会 的，(我们)设立专门小组，快速地跟进，系统地调研。”以分众传媒为例子，复星的投资团队曾经走访分众的上下游以及竞争对手的管理者，受访者加起来总共有 二三十个，“非常系统，会形成一个自己的判断，这个公司真实的效应和将来会怎么样？干完这些事情才下定决心进行投资的。”梁信军说。

事实上，更值得关注的是，复星投资行为背后的逻辑脉络，而支撑上述投资行为的是复星集团的董事会自去年华尔街金融危机以来的关于“变与不变”的思考。梁信军将之称为“复星的方法论”，即正确的决策要基于“长期的信念”、“顺势而为的态度”和“不同阶段的资源禀赋”。

在梁信军看来，不论危机与否，在未来15年内，中国市场有四大不可逆转的趋势：第一，中国肯定是全世界范围内主要的有形商品的制造国；第二，中国还是全世界发展速度最快的国家之一；第三，行业的整合将加速；第四，中国的内需市场在未来十五年会比过去十五年的增长快得多。

基于上述的“不变”，复星的董事会在去年年底今年年初，确定了“顺势而为”的一些变化：一、逢低加大购入一些资源类资产；二、密切关注金融行业的机会，因为“中国是世界经济发 展最快的地方之一，因此未来，钱的流通会很快，很多”；三、加快优势行业的整合；四、投资与内需相关的行业是比较保险的，梁信军认为，未来中国内需相关的 产业会超过GDP的增速。除了在国内寻找机会，复星开始在去年6月份将目光投到中国在海外的上市公司去。复星的判断是：欧美的经济受创，势必会导致资产打 折，仔细搜索的话，肯定能够淘到那些因为浮盈反而遭抛售兑现的中国金子。

于是，外界相继听到：复星投资连锁快餐老娘舅，入股分众传媒，不断购入美国上市的中国医药公司同济堂(Nyse：TCM)的股份，以及最新的关于“复星养猪”的故事。

复星要分享的是中国内需崛起的红利，另一方面，复星将这些产业视为是“熊市资产”，即在熊市当中，不会受太大波动的行业。“在熊市必须配置一些熊市的资产，万一熊市很长时间，企业还能活得下去，效益还可以。”

分众传媒的投资上，复星将分众传媒的广告铺位视为上述的渠道店铺，既是轻资产，更会受益于中国内需的启动，“内需起来了，就会有越来越多的本土公司要建立品牌，那么广告会先行。”郭广昌和梁信军都认为这样的渠道肯定有价值，只是一直苦于没有下手的机会。

2008年这样的机会来到了。

从 3.15短信门事件开始，分众传媒屋漏偏逢连夜雨，直接的结果是：2008年这只纳斯达克中国概念股股价受重创，最终，长期“听牌”的复星终于糊了这把 牌。梁信军的说法是，复星投资的出价一般市盈率就在7-8倍之间，至多是12倍，市净率不高于2。这个逻辑即使在复星早年做收购的时候，也是如此。“我们 出手分众传媒时，完全符合这个原则。”

听牌准备

以往我们有时候看问题简单的把自己看做一个生产企业，你的现金只留足到你生产运营的流动资金，这是不行的。要把资金也看作一种投资品。但很多人没把现金看做投资品，现金闲置是一种浪费嘛。

最成功的投资者，总是能够最有效率地使用资金，这意味着你不能让资金在手上停留太久，但也不能“手中没钱”地将资金链绷得太紧。

因此谈及多元化公司如何过冬时，郭广昌和梁信军会不约而同地提及李嘉诚在任何时候，手上总会有一二千亿的现金。

目前的复星肯定不像和黄系那么富足，不过手上握有约150亿现金及190亿的未使用授信额度，这让复星在经济危机来临时可以比较从容，并有了换牌的能力。目前复星的负债率只有50%出头些，债务融资的空间还很大。

“以往我们有时候看问题只是简单的把自己看做生产企业，你的现金只留足到你生产运 营的流动资金，这个我觉得还是不行的。要把资金也看作一种投资品。但很多人没把现金看做投资品，他觉得现金闲置是一种浪费嘛。”梁信军认为，作为经营者有 些时候是需要忍受“浪费”，这才有可能伺机而动。“其实这种浪费就像你买别墅或者公寓一样，你把一栋栋房子都连在一起就没有感觉了，就是要有点空间、有点 绿化，就是浪费，产生了美感。现金的道理是一样的。”

事实上，当繁荣和机会像乱花一样迷人眼时，要有“留白”的心境，实在是莫大的挑战。而按照郭广昌的说法，在产业资本和金融资本之间，复星永远处于“中间状态”，在这两类资本之间，做价值发现和价值创造。

话说是价值投资，事实上如何界定价值，那也是一千个读者会有一千个哈姆雷特的。如今看来，在2008年夏天，就“如何听牌”以及“听什么牌”，复星集团内部是有一番讨论的。

2008 年7月，复星国际决定动用38亿资金，投资天津钢铁有限公司(下文简称：天钢)，后者是一家有70年历史的国有钢铁企业。事实上，自从2003年投资南京 钢铁联合有限公司(下文称：南钢联)后，复星国际一直希望能够通过整合，做强做大旗下钢铁产业。此后，正如人们所知道的那样，金融危机扩大成全球性的经济危机，钢铁等牛市资产，大幅跌价，“原来认为有基准的东西现在脱离基准了”，这是没有经历过大规模经济危机的年轻的复星始料未及的。由于在股权结构调整上有分歧，投资天钢并不如想象中来得顺利。今年6月初，复星国际公告，暂缓投资天钢。

换言之，复星可以选择听不同的牌。

回顾2008年时的“整合”的雄心壮志，郭广昌意味深长地说：“任何人都会受到‘做大’的诱惑，你要学会控制它。”此后，复星董事会开始用一种更冷静的态度看待“慢”， “地产业务上，2006年到2008年，我们根本快不起来，你是下不了手。地产这个行业，还是少犯错。你不要和跑到最前面的人比，人家本事大，你要认。”复星的创业家们开始有了听牌的心情。

知易行难，对此，梁信军有着极为朴素的说法：“企业家不是靠培训出来的，他一定要有挫折、有痛苦，他会自己针对性地去找方案，这样就成长了。其实我看赵丹阳问巴菲特的问题，就是这个感觉。你做事情的级别到这个份儿上，你去问这个话题就有意义了。”

底牌变了

复星的不少投资，是集团公司和下面的子公司一起投资，如何理顺法人治理结构，同时建立畅通的内部沟通机制，对于投资的安全，至关重要。

许多时候商业智慧和想象力是受制于经历的。2004年6月，郭广昌曾与远道而来的通用电气前CEO杰克·韦尔奇的有过一次碰撞，向他请教多元化公司种种疑问，当年5月，德隆系崩塌，中国民营企业“短贷长投”式的多元化路径遭受前所未有的质疑，然而那次风云对话，梁信军的评论却是“广昌问这个问题的时候我们也没有太大的感觉”。

不论韦尔奇是否“开导”了郭广昌，2004年的“体检”还是让复星集团有了巨大变化。一是，追求透明；二是，防止亢龙有悔。那一年，郭广昌确定了要坚守的核心价值观：“规范透明、创造价值、分享发展。”

在那之后，打一个不一定特别贴切的比喻，资源的滚动让复星得以换了几轮底牌，而面前的筹码也越堆越高。

2007年7月，复星国际在资本市场最是人声鼎沸的时候，成功完成了IPO，募集 资金132.7亿港币。筹码多了，是要分散下注的，当年8月，复星即以9亿元投资海南矿业60%的股权，海南矿业拥有中国最大的富铁矿，并于当年11月， 又以2.69亿元收购山焦五麟20%的股权，12月向永安保险投资4.69亿元，并在上市后的半年时间，投资了7.41亿元与八个细分行业中的领先企业。 上市后的复星集团，有些“不差钱”。

问题是：最初创业团队的四人八手并不够用。复星需要的是更多的，有专业能力和自律精神的人才。

在韦尔奇之后，郭广昌曾向李嘉诚请教过，综合类企业，怎么才能管理得好？李嘉诚告诉他三个要点：第一是行业要选对，自己对行业要了解；第二是要找最好的人帮你做；第三是要有好的管理体制。

发展至今，复星的董事会在选择“不做什么”上，至今没有出现“会伤及经脉”的失误。但如何建立一套更加合理的法人治理结构，进而能够吸引到更多的优秀人才，是2004年之后，郭广昌想得最多的事。

上 市之前，复星主要致力于变得透明，通过更加积极主动的沟通和信息传递，进而让银行、投资者等“有钱的主”对复星放心。但随着复星旗下业务盘子的不断增大， 郭广昌开始总结复星的模式：持续发现和把握投资机会，持续优化管理、提升企业价值和竞争力，持续多渠道对接优质资本；并将之发展为“投资-管理-融资”的 闭环结构图。然而，如何让2007年董事会提出的“投资-管理-融资”的闭环管理模式切实地发生作用，困扰着郭广昌。

早在2008年初的一 次内部会议上，郭广昌就以投资部门与其它内部中介机构为例子，来阐述内部的协同效应。“投资部门要与行政部门密切合作，建立资源共享平台；要和集团IR部 门建立更密切的联系，及时通报投资项目的关键价值点。同时做好与内部人员的接口，分享好的可行性报告；建立合理的内部结算制度，鼓励信息、利益共享。”他 亦谈及要进一步优化内部结算体系。

然而，在公司快速发展期间，郭广昌和梁信军都把主要精力放在如何在外部寻找合适的机会上，“过去，我和信 军更多地把握大方面和对外的沟通，但对内管理更精细的耕耘，不是我和信军的强项，这是群斌的强项。”将CEO和总裁的职务分开，让一向比较细腻的汪群斌担 任复星国际的总裁，被视为复星2009年在管理升级上的新举措。此前，汪负责复星旗下的医药板块，是上市公司复星医药(SH600196)的董事长。

较之郭梁二人的外向直接，汪群斌说话，用词谨慎。复星内部人对汪的评价是：能够安安静静地做事。履新之后的汪群斌，开始了内部流程规范化的改良运动。

由于历史演进的原因，如果研究复星的组织架构，你会发现一些有趣之处。除了集团公司外，在医药、地产、资源和零售的几块产业中，几乎都有自己的投资公司。而后你会看到医药旗下的投资公司会投资中式快餐等有些费解的举动；除此之外，复星的不少投资，是集团公司和下面的子公司一起投资，如何理顺法人治理结构，同时建立畅通的内部沟通机制，对于投资的安全，至关重要。

汪 群斌要做的就是清晰化总部的职能，在他看来“让总部和复星投资的公司形成共识”、“资源和能力支持”以及“监督与审核”是复星集团总部最重要的三种角色。 为此，汪群斌每周都有半周的时间是在电话中度过的：处理旗下产业公司申请资源支持的请求，召集总部内的职能部门开会制定工作目标或者讨论流程的合理 性……“我的目标是以后能减少(会议)时间，通过培养板块团队，增加自我解决问题的能力。”

“外面对我们有些误解，我自认为我是一个胆子很小的人。”郭广昌说，他坦言，现在复星的规模超过了他的想象，甚至让创业者们胆战心惊，“我们也担心这个规 模是否已经超越了自身能力。”然而，在他的老大哥杉杉集团董事长郑永刚看来，如果不走弯路，而且足够长寿，郭广昌可能会做得比李嘉诚大，不过“相对成功的 人，会比较保守；没有钱就可以胆大，获得来之不易的成功，守业比创业的难，广昌以后也会保守起来。”



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复星医药欲将同济堂私有化


http://www.yicai.com/news/2010/04/334779.html

复星医药(600196.SH)今日公告称，已经向在纽约证券交易所上市的贵州同济堂制药股份有限公司(TCM.NYSE，下称“同济堂”)提交了私 有化提案，将会同另一家公司，对同济堂实施全部股权的收购。如收购获得批准，同济堂将成为国内首个在纽交所实施退市的公司。
本次收购由复星医药控股子公司复星实业(香港)有限公司(下称“复星实业香港”)与Hanmax Investment Limited(下称“Hanmax”)共同发起。后者为同济堂董事长王晓春持有100%股权的公司。

复星实业拟与Hanmax合资新设一家公司，其中Hanmax占新公司67.9%的股权;复星实业香港占32.1%的股权。

Hanmax预计出资2123.6万美元现金，用于购买除并购方外其余股东所持有的全部同济堂药业发行在外的1798.8万股普通股。

收购行动完成后，复星实业与Hanmax将其在新公司拥有的全部股权以同比例转为同济堂药业的股权，并完成新公司与同济堂药业合并，其中同济堂药业 拟作为存续公司存在。

同济堂是一家集科研、生产、销售、种植为一体的中成药制药企业，2007年3月16日，同济堂在美国成功上市，被誉为“中药第一股”，这是第一家在 纽交所上市的国内中药企业。

不过，上市以来，由于美国市场对于中药概念并不认可，市场表现不尽如人意。多年来，其股价除了最高时曾达到12.88美元外，大部分时间都跌破了 10美元的IPO首发价。

美国当地时间4月7日收盘时，同济堂股价为3.78美元，市盈率不到10倍，这与国内医药上市公司动辄30、50倍的市盈率形成鲜明的对比。

根据同济堂2009年年报(经审计)，截至2009年12月31日，同济堂药业的总资产为人民币13亿元，2009年度实现营业收入人民币4.8亿 元，净利润为人民币-379万元。

自去年年初以来，复星实业开始通过二级市场大量买入同济堂股票，截至昨日，其持股比例达到32.1%，在连续增持的同时，市场猜测其背后真正目的就 是有朝一日实现同济堂退市。

复星实业昨日表示，通过本次私有化方案的实施，旨在降低同济堂药业的营运成本，提升同济堂药业的盈利能力，以利于同济堂药业的后续发展、实现股东利 益的最大化。本次私有化完成后，复星实业股权比例将保持不变，仍为32.1%。而王晓春通过实施同济堂私有化，继续保持对公司的绝对控制权。

而对于未来复星医药旗下中药资产是否会与同济堂进行整合，昨日，复星医药方面对《第一财经日报》表示，由于并非控股股东，这一问题还留待将来回答。 “我们将会全力支持同济堂在中药领域的发展。”



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复星收购法国地中海俱乐部集团7.1%股权


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6月14日，复星与法国著名旅游度假品牌地中海俱乐部集团联合发布公告称，已收购地中海俱乐部7.1%股权，从而成为该企业最大的战略投资者之一。 与此同时，双方宣布将签署关于建立战略伙伴关系的合作备忘录，并在中国高端度假村建设运营及全球业务协同方面展开深入合作。

中国，地 中海俱乐部的重要发展动力

多项数据表明，中国旅游业正在经历快速增长并带来了巨大商机。随着全球经济进入调整期，中 国经济增长方式的转变正引起全球的关注。以中国国内消费升级为重要动力的经济增长将为世界带来新一轮的商机。分析人士表示，2009年，中国国内出游人数 已达19亿人次，中国国内旅游收入超过1万亿元，并预计在未来继续保持两位数高增长。不仅如此，中国居民因私出境人数已突破4000万人次，这其中的度假 休闲需求将能为地中海俱乐部遍布世界的网点带来机会。

在此乐观市场前景下，地中海俱乐部愿意成为中国高品质、一站式度假村服务的领先提供 者，并在5年内使中国成为地中海俱乐部第二大市场。

复星集团长期以来坚持投资符合中国发展方向的产业及资产，坚信与地中海俱乐部的合作不仅 将为中国消费者带来更高品质的旅游度假体验，也将为利益相关方提供分享中国成长的机会。

地中海俱乐部，世界知名的旅游度假品牌

地 中海俱乐部1950年成立于法国，是一站式旅游度假村概念的创始者，并于1966年在巴黎上市。目前，地中海俱乐部在40个国家和地区拥有80个度假村， 每年向超过120人提供高品质的一站式度假体验，年收入逾13亿欧元（约合110亿元人民币）。2010年，地中海俱乐部制订了未来5年的发展规划，中国 在其中占据了重要地位。

2003年，个人出境旅游向中国公民开放后，地中海俱乐部迅速在中国建立了销售机构，已在上海、北京、广州和成都设 立了办公室。目前，地中海俱乐部已经从中国市场受益良多，2009年接待了2.3万名中国消费者，预计今年将接待超过3万名中国消费者。

2010 年，地中海俱乐部决定在未来5年建设5座度假村，进一步强化其在高端市场的份额。在中国，地中海俱乐部已经发起了新的项目，包括其在东北地区建设的第一座 度假村。这将是位于亚布力的一座滑雪度假村，预计将于2010年冬季开始营业。

到2015年，地中海俱乐部计划吸引5%至10%的潜在中国 观光者前往其四星及五星级度假村，而中国潜在的观光者只占中国总人口的0.2%。以此计算，地中海俱乐部到2015年将吸引超过20万的中国消费者。

复 星，地中海俱乐部在华的战略伙伴

复星成立于1992年，由中国著名学府复旦大学的四位毕业生始创，被认为是中国改革 开放30年来在民营经济领域最具代表性的企业之一。2007年，复星集团的母公司复星国际在香港成功上市。目前，复星主要拥有医药、房地产开发、钢铁、矿 业、零售、服务业及战略投资业务，2009年营业收入达348.6亿元，净利润达46.5亿人民币。

复星在中国商界以投资及投资后管理优化 闻名，美国前财政部长斯诺是复星的董事会顾问。目前，复星正着力建设具有双向整合国内国际资源能力的全球性投资平台，充分发掘与中国成长动力相关的全球商 业机会。2010年2月，复星与世界最大私人股权投资机构之一的凯雷集团成立了中国首家外商合伙制私人股权投资企业，这为海外资本及中国资本发现中国投资 机会提供了极具价值的平台。

战略伙伴关系

地中海俱乐部新建度假村的商业合作，复星将致力于支持 地中海俱乐部的发展战略，目标是到2015年在中国开设5家地中海俱乐部度假村。地中海俱乐部已经确认了一些可供复星或其关联方支持开发度假村的地点。鉴 于复星在中国房地产开发领域的专业知识，复星或其关联方还将建议新的选址。在一个中期时间范围内，通过新建开发或收购现有的高端度假村，双方将合作寻找开 设新度假村的机会。

全球商业协同

在以下范围内，地中海俱乐部将从复星丰富多元的专业优势中受 益，从而推动其在中国的市场营销：

媒体及传播领域。复星利用其在中国媒体市场的经验与资源，为DZH在中国业务的拓展提供支持。

会 展业务。通过向复星的网络和关联方提供度假村产品，以及参与到复星每年主办的系列产业、金融论坛会议中，地中海俱乐部将有机会从中国庞大而快速增长的会展 市场中受益，从而帮助地中海俱乐部在中国商界提高其美誉度和知名度。

人力资源及旅游休闲。地中海俱乐部将能分享到复星在旅游业的人力及培训 资源，以及复星对中国消费者的深入了解。

复星对地中海俱乐部的股权投资

在此战略伙伴关系背景下，复星已经从FIPAR International和GLG Partners收购了地中海俱乐部股票和换股债券，占地中海俱乐部摊薄后7.1%股本（假设地中海俱乐部发行的所有换股债券都转换为股票）。复星此举将 支持地中海俱乐部的长期发展战略，并成为地中海俱乐部重要的产业投资者。

复星将向地中海俱乐部指派董事。如果复星获得地中海俱乐部摊薄后 9%的股本，复星将向地中海俱乐部指派第二位董事，这一决定将在下一次的股东大会上送交股东批准。复星的一位代表还将成为地中海俱乐部的战略委员会及审计 委员会成员。

作为复星与地中海俱乐部商业伙伴关系的一部分，考虑到地中海俱乐部目前的发展战略，复星投资于地中海俱乐部的目的是成为其长期 股东，并成为其最大的股东之一。在此背景下，只要没有其他股东增持超过10%（或者表露增持的意图），复星希望获得地中海俱乐部摊薄后10%的股本，并在 接下来的24个月不增持超过10%这一水平。

地中海俱乐部董事会主席兼首席执行官亨利•德斯坦表示：“地中海俱乐部6年前制订了一项战略， 要成为全球一站式、高品质、跨文化旅游度假服务的专家。自那时起，地中海俱乐部已经经历了商业模式和市场定位的深刻转型演进。过去的几个月来，我一直在说 亚洲为我们执行这项战略带来了巨大的机会，而中国将在这其中占据中心地位。因此，我感到非常高兴与复星的协商终于达成了这项重要的战略伙伴关系，这将为我 们书写地中海俱乐部历史上的新篇章。”

复星董事长郭广昌表示，复星与地中海俱乐部的战略合作充分体现了复星植根中国、投资中国动力的一贯战 略，也是复星在国际化道路上迈出的又一坚实步伐。复星具有广泛的产业基础及资源，能够为地中海俱乐部在中国业务的快速发展提供全面支持。复星不仅将支持地 中海俱乐部高端精品的全球定位战略、分享中国成长机会，也将通过这一投资对接国际品牌和国际标准，进一步提升其在投资管理领域的资源整合及管理能力。
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[战略]复星：地中海收购路线


http://www.cb.com.cn/1634427/20100709/138114.html


　　虽然步伐坚定，中国企业的海外投资之路却并不平坦。几年前大型国有企业曾在全球展开疯狂收购，无论是中 铝收购力拓还是上汽并购双龙，均以失败而告终。但以流动性过剩为诱因的国内资本海外扩张冲动始终存在，继国企在能源和资源领域里大肆讨伐后，以民营企业为 代表的新型资本正试图以更聪明的方式参与国际竞争。复星集团正是其中先驱者之一。

　　6月17日，复星与地中海俱乐部(Club Med)正式签署战略投资协议，从第三方手中收购后者7.1%股份，并约定在短期内将持股比例提升至与其前两大股东相同的10%，成为该企业最大的战略投 资者之一。

　　地中海俱乐部并非复星投资的首个海外项目，且投资金额并不大—按照收购前地中海俱乐部股价计算，约合2300多万英镑—但对 于复星而言意义非同一般：这不仅是中国上市企业首次收购法国上市公司股权，更是复星进军全球市场的实质性进展。“这标志着复星国际化战略的大幕正式拉 开。”复星集团副董事长兼CEO梁信军表示。

　　自2009年底启动国际化战略后，复星今年初聘请美国前财长约翰·斯诺(John Snow)担任董事会顾问，并同凯雷集团达成战略合作，目标直指全球性投资平台。此后，复星在全球范围内通过各种渠道寻找投资机会的速度明显加快，地中海 俱乐部正是其从全球不下十个投资项目中筛选出来的。

　　不久前的全球经济衰退及眼下的欧债危机无疑是中国企业投资国际的绝佳窗口期，但复杂 的海外投资环境是无法忽视的风险，在大胆出击的同时保持谨慎行事已成为共识。在此背景下，复兴投资地中海俱乐部的决策效率颇为惊人：从中介机构A Capital Asia向复星发起邀约，到复星与地中海俱乐部达成投资协议，仅用时80天左右。

　　复星集团董事长郭广昌亲自到马尔代夫 体验过地中海俱乐部的度假村后，很快决定投资这家法国旅游度假企业。“当时地中海俱乐部希望在中国找一个合适的价值投资者。一方面我们在中国积累的产业基 础和经验可与之互补;另一方面，复星正在战略转型，服务业、‘轻’资产是我们未来投资的重点。地中海俱乐部的品牌、管理和商业模式非常有吸引力，所以我们 双方一拍即合。”梁信军对《环球企业家》表示。

　　复星投资地中海俱乐部无疑为中国企业进军海外提供了新的案例：通过投资此类国外优质资 产，既能布局海内海外两种市场两种资源以增强企业竞争力，又能将中国内需市场的爆发与国外品牌和商业模式巧妙嫁接，加快配置轻型化资产，消除中国企业过于 依赖周期性资源的投资隐患。

　　投资哲学

　　“中国概念”一直是复星国际化战略强调的投 资方向，其中一是被低估的海外上市中国资产，如复星投资的分众;二是受益于中国成长的海外资产，如此次入股的地中海俱乐部。地中海俱乐部下属的度假设施预 计今年将接待三万名以上中国消费者，五年内中国将成为其全球第二大市场。地中海俱乐部在东北亚布力的滑雪度假村也将于今年底开始营业，此外，其在中国还有 建设数座度假村的计划。

　　在“共同挖掘中国市场潜力”这样显而易见的表面原因下，复星此时投资地中海俱乐部的理由同样不难分析。首先，欧 洲债务危机使资本市场处于相对低位，地中海俱乐部的股票价格较低;其次，地中海俱乐部的资产分布在全球各地，风险比较分散;再次，地中海俱乐部股价已低于 其账面价值，即比净资产还低;最后，复星看好地中海俱乐部目前的管理团队—曾在达能任高管的地中海俱乐部董事会主席兼CEO亨利?德斯坦(Henri Giscard d’Estaing)掌舵以来，采取措施清理资产、降低成本，实施客户升级战略，不仅在近两三年内成功增加了公司运营利润，且在2010年第一季度成功扭 亏为盈。

　　“与其先买下一家公司再靠协同效应增值，不如靠这样的战略投资。”复星国际总裁汪群斌对本刊指出。同时，复星投资地中海俱乐部 经过精确计算，首先考虑的就是发现其价值所在。“资产安全边际历来都是我们投资决策的重要因素。”是以价值投资理念著称的沃伦·巴菲特和通用电气。

　　除了这些基于资产价值的投资理念，复星同样依靠过去十多年累积起来的经验助力自己的国际化。持续融资、 持续发现投资机会、持续优化管理是其成功的“三大价值链”，而“这三大价值链正是复星国际化战略的基础”，梁信军指出。

　　围绕这三大价值 链，复星2010年已展开一系列布局。今年6月，复星成功从香港银团借出1.4亿美元三年期定期贷款，优质资本对复星的追捧意味着其获得现金的成本更低， 从而投资能力更强。今年2月复星与凯雷结盟成立合资公司并展开一系列合作，以及在公司内部引入海外投行的高级管理人才，都提升了复星的国际化视野。而此次 与地中海俱乐部的合作，不仅是复星在“持续发现投资机会”上的一次大胆尝试，也是其“持续管理优化”的一次跨国实践。

　　接触复星之前，地 中海俱乐部已与多家潜在收购者展开谈判。复星之所以能后来者居上，除了超快速的决策效率外，最为关键的是，复星提供的全球业务协同能力令地中海俱乐部感到 满意。

　　复星入股后，其旗下的上海复星高科技公司与地中海俱乐部达成一系列合作备忘录，调动各种资源支持后者的业务发展，包括通过新建开 发或收购现有的高端度假村，寻找开设新度假村的机会，以及利用复星在中国的不同渠道，帮助地中海俱乐部推动在中国的营销和业务拓展等。据乐观预期，到 2015年，地中海俱乐部旗下的度假村将吸引中国潜在观光者中的5%到10%，每年服务的中国消费者在20万人以上。“引入复星的战略投资，符合我们在中 国的长远战略。”亨利·德斯坦称。

　　对于复星而言，这笔投资的无形价值远甚于有形价值。地中海俱乐部6月初匿名公告有中国战略投资者意向 收购股权后，股票开始大幅度上涨;复星正式公告宣布收购后，其股价再度大涨，短短三天累计涨幅就达20%以上。这表明欧洲投资者对复星所代表的中国经济持 非常乐观的预期。入股地中海俱乐部还大幅提升了复星在欧洲的知名度，甚至有意大利投资者向复星发来电邮，专门要求了解这家此前在欧洲不甚知名的公司，以购 买复星的股票。更重要的是，如果与地中海俱乐部磨合成功，复星今后的国际化投资将有样本可循，从而加快其全球资产投资的速度。

　　种种机遇 和诱惑下，复星依然保持着头脑的清醒。“我们不设置所谓的国际化投资时间表，也不设置投资金额指标。任何一个价值投资者都不会给自己设限。”汪群斌说。换 言之，复星不会为了完成任务和指标而草率下注国际化。







郭广昌：复星如何把握多元化？

http://www.cb.com.cn/1634427/20100825/145573.html

“后面这三个机遇，复星全部都抓住了，也就造就了今日的复星。”郭广昌说，“而现在中国又出现了新的机遇，这也是复星下一个15年的机遇。”

　　哲学系科班毕业的郭广 昌最终成为了一名颠覆传统的民营企业家，尤其是在他所掌舵的国内最大的综合类民营企业——复星国际。有人说，郭广昌的创业史是一个神话。至此，郭广昌的复 星系已经形成了涉及生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域的庞大产业规模，直接、间接控股和参股的公司逾100家。在郭广昌看来， 改革开放以来，中国有四次机遇，最早的开放搞活，出现了很多个体户;然后是1992年邓小平南巡后，知识分子可以下海办公司;第三次就是资本市场从审批制 转为核准制，让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会;第四次是1998年国有企业退出非竞争性行业的机会。“后面这三个机遇，复星全部都抓住了，也 就造就了今日的复星。”郭广昌说，“而现在中国又出现了新的机遇，这也是复星下一个15年的机遇。”


郭广昌

      问：复星集团目前是我国规模最大的综合类民营企业，业务高度多元，多元化投资的同时如何保证专业化经营?

　 　郭广昌：多元和专业不是对立的概念。我要说的是，复星其实是一个很专业的公司，这体现在三个方面：首先，我们是专业的投资者，复星懂得中国经济的动力所 在、产业的动力所在。其次，复星聘请或培养投资行业最优秀的专业管理团队，通过提升管理能力提升企业的管理价值。第三，复星的专业能力在于不断对接资本市 场。资金来源对复星来说是很重要的，因为复星的专业，我们得到了更多的资本支持。很多公司愿意与复星合作，靠的是大家对复星的信任，复星又是规范透明负责 任的企业，能够为方方面面的利益做出负责任的安排。

　　问：目前来看，复星介入的产业大多不具备行业前三名的优势，是不是意味着将来会在产业抉择方面通过做减法的方式加以取舍?

　 　郭广昌：杰克韦尔奇所说的行业“前三名”，即不是前三名就退出，我认为有资格说这种话的只有杰克韦尔奇，否则每个人都能成为GE的总裁。“前三名”是规 模效益还是指技术层面还是指资产回报率，是动态趋势还是静态排名，这些都值得探讨。人为规定前三名没有意义，不能机械地看待一个企业。复星更看重动态的前 瞻性，以及对中国经济发展动力的洞察，以全球的视野配置资源，以提升股东价值和提高企业员工的幸福指数为己任，从每个企业的客户体验、商业价值等多种角 度，来判断是否对企业、对行业进行投资。

　　问：综观中国民营企业界，投资控股模式比较稀少，做得比较好的一个是复星集团，一个是联想控股，联想控股的方式和复星不太一样，他们是投资但不持有，复星是既投资又持有。投资控股的发展模式在未来会不会成为规模型民营企业成长的一种模式?投资控股模式面临哪些风险?

　 　郭广昌：没有两个企业是完全相同的，每个企业发展到今天都有其必然性。联想是从生产、销售电脑开始，然后进行PE投资，现在又进行一些直投或者长期持有 的控股型的运营投资。复星初始就是一个综合类的企业，基因里面就流淌着多元或者综合的血液，从代理销售医药、房地产发展到今天。因此每个企业都有它的历史 特殊性和现实必然性。

　　每个企业根据自身特点，找到一条最适合自己的道路，这是企业家每时每刻都要认真思考的问题。打个比方来说吧，我反 对把树上的“叶子”摘下来做研究，那样的话你所研究的样本永远是死的。从这个角度来说，理论研究者的工作非常重要，但是我希望学院派做研究的时候不要把 “叶子”先摘下来，那样的话就不会有“森林”的存在了。

　　问：能否阐述一下您的投资理念?从企业角度看，如何把握一笔成功的投资?

　郭广昌：我们一直围绕三件事情做，一个是投资，这是我们一直在做的。第二很多人都在投资，我们有什么区别呢?我们希望我们投资的每个企业，能够给 被投资企业创造价值的，我们不是一个消极的投资者，我们是一个价值投资者，并且带着价值创造理念投资的。第三我们既然作为投资企业和投资管理提升价值的企 业，我们需要源源不断的资本，需要对接资本市场。所以，我们就是会聚资本、人才、产业的力量，这是我们要做的三个事情。

　　现在来看，这几 年我们立足于去提升要做的，在这样的三件事上要做的更好的话，在哪些方面要努力呢?一个是在视野上更宽、更广一点，所以我们提出能不能具备全球的眼光，全 球的能力做这三件事情。在这个思路上，我们做了一些事，比如我们跟美国凯雷进行合作，比如我们加大了在海外的投资。

　　我们投资关键不是看 价格，关键看成长，有成长，20倍也不贵，没有成长性6倍我也不投。第二我们投资一定是我能带进去价值，如果他只要我的钱，除了给我钱什么都不要，这样再 便宜我也不买。第三我给你举个例子，我们投了国药，PE倍数非常高，当时我投了大概有6个多亿，占了他49%的股份，当时他的利润是1700万，所以并不 是只是看便宜。不是越便宜越好，关键问题是国药经过七年发展，在今天利润是10个多亿了，但七年以前他的利润是1300万。另外是好的团队，这是我看东西 的标准。

　　我们做企业的话，找出一条路可以走就行了，而不是做什么总结，包括产业和资本的关系。有些人一直说，我做过资本之后做产业太累 了，不要做。做了地产之后就更什么都不要做了，地产赚钱多快啊，很多这种说法。我觉得做什么我都很有乐趣，我觉得你做资本如果没有产业支持，总有一天你会 倒下来，所以我们从来没有说纯粹的资本运营，我不知道什么是资本运营。我觉得就是说之所以我们投资的企业好，之所以他能跟资本市场结合，唯一的原因是他们 的团队、产业好，能把事情做好。没有所谓的纯粹资本运作，我们不承认自己做资本运作的，我们只是投资那个企业，他做好了之后跟资本市场嫁接之后有更好的发 展，就这个逻辑。

　　走出去还是不走出去，其实也是这个逻辑，人不能创造价值，你能不能给这个企业投资带来价值，你在俄罗斯看到更多机会， 跟中国结合，创造更多的价值何乐而不为呢。未来发展的前景，资源是很大的瓶颈，跟国家战略结合起来，拥有更多的资源何乐而不为呢?很多好品牌在国外已经没 有发展了，带到中国发展，中国有更多的人要消费，在中国有更多的空间，何乐而不为呢?不是纯粹的运作，资本只是手段，更重要的是看到这种结合带来的商业机 会在哪里，能不能创造价值。我是反对任何的对立起来，什么产业和资本的对立，多元化和专业化的对立等等，我们创造了无数伪命题，把自己的思想搞混乱，然后 大家浪费更多的纸张和口舌。

　　问：每一场宏观调控都会产生诸如国进民退之类的争论与争议，每一次的调控总是让民企很受伤。宏观调控一来，民营企业就开始自觉不自觉地滋生悲观情绪。你怎么看?

　 　郭广昌：我不认同这样的看法。首先，宏观调控的基调以及目标并没有针对民营企业，从政策层面也没有任何关于国进民退的解读。中国经济的这30年政策取向 是一致的，并且会越发明朗，那就是推动中国民营企业的健康发展。事实证明，30年来的经济成就离不开中国民营企业的贡献。如今，民营企业的贡献已经占到 GDP的一半以上，就业人口的70%以上，新增就业的90%以上，民营企业是中国经济的主导力量之一。所以我对宏观调控还是抱着很乐观的心态的。

　 　其次，在国有企业和民营企业竞争的过程中，可能存在一些民营企业没有得到公平竞争的机会，比如市场准入、金融资源的配置等等。今后，准入条件应该更宽 广，准入渠道更多样以鼓励民间投资。此外，金融资源也应更平等地配置给民营企业，民营企业定将更好地发展。我认为在这两方面还有很大的提升空间。国务院发 布的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(简称“新36条”，编者注)的政策取向是非常明确的，就是希望更多的金融资源配置给民营企业，希望更 多的领域向民营企业开放，希望民间投资更加活跃，这是有目共睹的。另外，对于“新36条”落实、实施中的困难我表示理解，民营企业也应该做一些建设性的意 见和措施的商讨。

问：复星做了一件为中国民营企业长志气的大事，复星联合16家民营企业建立了世博民企联合馆。越来越多的富裕起来的民营企业家把成为最受尊敬的企业作为愿景，在你看来中国民营企业如何才能赢得更多尊重?

　　郭广昌：我的一个朋友说，改革开放这30年，很多官员的付出与财富回报不成正比，会抱怨;改善了居住环境，但是看到邻居的住房比自家宽敞，会抱怨;企业家赚钱之后被视为富不仁，会抱怨。

　 　物质生活水平提高了，但是幸福指数没有相应地提升，这是一个不容忽视的社会问题。解决这个问题，需要大家共同努力，不仅是企业家，需要整个社会多一份理 解多一份宽容。幸福指数不是靠打倒别人或剥夺他人财富获得，而是通过社会调节，和谐地让各个阶层都能看到希望享受快乐，有尊严、幸福地生活。这是需要全社 会共同努力做的事情，企业家起着举足轻重的作用，企业家提供更多的就业，有责任让员工有尊严地工作、生活，在环保方面要做出更多的实际行动，其中最主要的 责任还是创造产品带来社会价值，给客户更多共赢的价值创造。

　　中国民营企业家的付出和创造的价值同外界给予的评价相比往往是不平衡的，绝大部分民营企业是优秀的，但是媒体总是深挖一些问题企业去报道，导致公众产生了很多偏见。民营企业如何得到更多尊重?一要拜托媒体多多善意互动，二是企业家应该切实付诸行动做得更好。

　 　我非常感谢16家民企参与到民企联合馆之中，这些企业都很优秀，我希望能够通过这个平台让世界更了解中国的民企，我希望通过这种形式让世界看到现今的中 国是一个不折不扣的市场经济国家。另外我还希望通过万达、苏宁电器、民生银行等等这些优秀的企业，让大家看到民营企业群体的确是在创造着好的产品，好的品 牌。

　　问：你一直在练太极拳，太极拳和企业管理有没有什么相通之处?

　　郭广昌：管理做到一定程度就变成了一种艺术。从管 理的角度来说，艺术本身也是一种哲学，是与管理相通的。我为什么喜欢太极?太极是中国文化的根基，是中国土生土长的哲学思想。练习太极修身也修心，与我们 走和谐之路非常契合。拥有平和的心态，有助于提高我们的幸福感。我极力提倡企业家练太极拳，这样的话既能从身体到心理都保持健康，从而可以有更好的心情去 面对更多的不确定性，面对更多的理解和不理解，担负起更多的责任。


郭广昌：全身心一辈子就一件事 把复星做到全球平台

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核心提示：郭广昌为复星制定的目标是：要扎根中国、立足复星优势，按‘投资+产业+保险’的思路加速发展，把复星努力打造成一家全球领先、专注于投资中国经济增长动力的全球性投资控股集团。

理财周报这次要告诉你的人，管理着1000亿资产。他叫郭广昌，43岁，家乡在有“歌山画水”之称的浙江东阳。他执掌的复星集团，投资横跨多产业，直接、间接控股参股企业逾百家。

上海复兴东路2号，13层的咖啡色复星商务大厦静默矗立，跟拥有180亿身家的郭广昌一样低调。从11楼他的办公室向外望去，入秋后的黄浦江水沉缓深流。下游不远处的2010年上海世博会中国民企联合馆，正经受最后几日的爆棚。

见到郭广昌很不容易。即便是复星集团的员工，一个月也难得见他几回。和大多数通宵达旦工作的民营企业家不同，他不喜欢呆在办公室，来处理完必要的事情，就出去和各方面的人沟通交流。

促成理财周报本次采访的，是他不可或缺的创业伙伴复星集团副董事长兼CEO梁信军。梁说，“他那里新奇的想法从来不断，每当一件事达到一个水准觉得可以歇口气时，他都能提出一个新的像大山一样的目标。”

提及“中国巴菲特”的称号，他说，“我们的确在学巴菲特价值投资的方式，但能不能成为中国的巴菲特还不知道。”但不可否认，他的确是个投资高手，过去十几年在行业选择上几乎没犯过重大错误，且善于先人一步逢低介入。

1994 年进入房地产、医药产业，2000年涉足商业零售业，2003年进军钢铁业、证券业，2004年屯兵黄金产业，2007年投资矿业，2009 年，“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资，适当提升轻资产在整个资产中的比重”，2010年被他定为复星集团国际化元年。

今年8月底，复星国际半年报显示，上半年实现营业收入207亿元，同比增长近30%。面对产业加投资模式所取得的巨大收益，郭广昌更强调机遇和纪律，他说，“做个正确的选择不难，难的是坚持。”

“我们要扎根中国、立足复星优势，按‘投资+产业+保险’的思路加速发展，把复星努力打造成一家全球领先、专注于投资中国经济增长动力的全球性投资控股集团。”郭广昌说，“十年之内，复星能不能管理1万亿的资产？我相信这一天是有可能的。”

“做企业到现在，我越来越感觉人是需要相信一点什么的”，他说，“你最真诚相信的东西，往往就最有力量。”

最大意义在于民企抱团

理财周报：你当初是怎样决定接下上海世博会民营企业联合馆建设任务的？

郭 广昌：去年年初，我在两会上碰到上海市和世博局的有关领导，在谈到民营企业如何助力世博分享机会的时候，偶然得知西门子馆退出筹建企业馆，正好有个建馆机 会，就一把揽了过来。我当时的想法是，中国经济和民营企业都处在转型期，世博会是一个绝佳的品牌提升机会，这件事情，太值得一做了。

理财周报：你选择企业的标准是什么？是如何说服马云和张近东他们加入的？

郭广昌：不是说服，基本上是一拍即合。我要找那些最能代表前30年有成就的企业，也要寻找那些后30年将有亮点的企业。我们第一方阵里的企业，全部是那个行业里最好的。基本上，选定一家之后，第2、3家来申请，就无法通过了。

最后在一起的这一群人，都很厉害。比如阿里巴巴的马云和美特斯邦威的周成建，都是做创意产业的，点子不断。大家也都有一些责任感吧。再就是让复星牵头来整合，也是对我个人的一种信任。

理财周报：凭你对这些企业深入了解，你觉得它们还有哪些共性？

郭广昌：你仔细观察，这些企业都在积极进行产业结构调整，不是低层次制造业，发展节奏感掌握得又特别好，该慢则慢、该快则快，而且具有自己的核心竞争力。像大连万达、苏宁电器（002024）、易居中国、红星美凯龙，都是典范。

现在中国的企业，正是需要冲出品牌的当口。比如中国最大的饰品企业新光集团，它正在以加盟世博会民企馆为契机，确定自己品牌的本土发展战略。这和我们前30年的情形不一样，前30年是给条缝，我们就钻进去；现在的商业，已经是在探索未来的方向了。

理财周报：你之前提到中国的民营企业就是一个活力矩阵，不仅要造福中国，还要造福全人类。从社会责任乃至全球责任的角度，建民企馆的意义何在？

郭广昌：中国的民营企业让13亿人富起来，这就是最大的社会责任，也是最大造福全球的事情。这一次，我们16家民企都没着力宣传各自的品牌，最重要是在说中国民营企业已经占到总体经济的60%，新增就业的90%，财政税收的70%。

你可以看到，中国的民营企业已经崛起，承担了国家经济最重要的一块，从这个角度上说它是全球很重要的一个力量。未来我们肯定要靠国内消费的升级，那这方面靠谁？一方面是靠国内总需求要提升，老百姓的收入要增加；另外一方面是靠创造需求，这就要靠民营企业。

理财周报：民企馆办得很出色，凝结起一股新力量，对于今后的发展有哪些促进作用？

郭广昌：最有意义的是，这次我们抱团做 这个事，这在以前民营企业中比较少，各自为阵比较多。我想，这也意味着未来民企会抱团做更多事，复星跟别的企业合作，别的企业跟企业之间的合作，都会更 多；这也意味着有更多企业会合作一起走出去，做一些战略收购，或者跟世界其它国家的企业有更多的交流合作。

我这辈子就做这点事

理财周报：说回复星集团，现在很多企业都在慢慢向多元化发展，回顾18年的成长道路，你们的核心竞争力是什么？

郭 广昌：我一直在说几个概念，今天还是系统地说一下。第一个，千万不要把多元和专业对立起来，多元企业或者一个综合类企业，所对立的应该是专一，只做一个产 业。多元其实更需要专业把握你多元化的企业该怎么运营。当然，一个多元企业的专业能力和一个专一产业的专业能力，是不一样的。

复星作为一个综合类多元企业，我们应该具备哪些核心能力？这是我们始终在思考的问题，也就是：我们的专业能力到底表现在哪些方面？

第一个能力，就是投资能力。所谓投资能力就是你要组织合适的团队、选择合适的产业、在一个合适的时间做一个投资，然后在合适的产业、合适的时间里，你要找到一个合适的公司、企业、团队，去对其投资，还要有一个合适的价格。

这个能力是怎么达成的？我这十几年，就做了这个事儿，今天还是在想这个事该怎么做，怎样做得让自己各方面能力更强，不要犯错。其实发现事情的对错是很容易的，这个对，那个错，但谁能把对的事情很有纪律性地长期坚持下去？太少了。人总会有放任自己的时候。

第二个，我们是一个价值投资者，不是被动的投资者，而是要积极管理、参与的。

第 三就是要有对接资本市场的能力。什么叫资本市场？资本市场讲得白一点，就是有些人有钱，不知道怎么赚钱，有些人知道怎么赚钱，但钱不够，对接起来，这就是 资本市场。所以我要跟资本市场对接，要跟A股市场对接，要跟H股对接，跟红筹对接，现在我们基本所有资本市场都涉及了，包括发债、长期债、短期债。

但光这三个能力还不够。2007年以来，我们重点建设的就是国际化能力。原来我们三个能力都主要是在国内平台上，现在我们要把这个能力提升到全球的平台。

我全身心的一辈子就一件事，就是把复星提升上去，在全球平台上做，把投资做好，把投资之后的价值提升做好，把对接资本做好，创造更多的价值。我这一辈子就这点事。

理财周报：今年是复星集团的国际化元年，复星走出去的战略重点有哪些？

郭 广昌：我们的国际化战略不是从新开始，而是建立在已有的基础上，根据自身的优势去与全球对接，这是我们的全球化战略。我们为什么会投资地中海俱乐部项目？ 因为我们觉得这会加快它在中国的发展，加大它在中国开店的速度。跟世界好的企业去对接，把中国的市场、企业的优势对接起来，这是我们全球化战略的基本出发 点。

我们未来要管别人的钱

理财周报：有人把你称为“中国巴菲特”，你怎么看？国内像复星这样全方位多渠道进行立体化投资平台建设的企业非常少，可否谈谈下一个十年复星全球投资的战略布局？

郭广昌：我能不能成为巴菲特是另外一回事，但他是我们学习的榜样，这点毋庸置疑。巴菲特从投资角度说，我觉得没有一个比他做得更强。他认为对的事情，他能够很有纪律性地坚持做好，30年、50年如一日，这个就不容易了。

未来复星更多会考虑巴菲特这种模式，这也是董事会非常明确的一个方向。我们想学巴菲特，是因为作为一个综合类投资公司，他最核心的两个点是我们最看重的：一个是资金的来源，另一个是资金投向哪里能产生最好的回报。

第一个点会影响到第二个点，比如做一个基金，有五年期和十年期的，这就意味它不可能持有一个很长远的投资项目。巴菲特之所以能做长期投资，而且可以永远不退出，是因为主要用自有资金和保险资金投资。

我们现在主要是靠自己的钱在投资，已经形成了价值投资理念，必须做长期投资。这个观念和巴菲特很像，也是向他学习的。我们擅长的是往巴菲特方向转，可能会着重考虑“投资+保险+产业”这种发展模式。当然这只是方向，跟他相比我们还差得很远，一步步在学吧。

我们会吸引更多人才，跟更多好的投资机构合作，更好地提升自己。我们希望能眼光更高一点，看到的视野更宽一点，加强全球化能力。

理财周报：资金的来源的确会直接影响投资方式，我可否理解为未来复星会想办法管理保险资金？会参股保险公司吗？

郭广昌：我们现在有个基本的想法，就是我们现在管理近1000亿的资产，那我们未来能不能管理1万亿的资产？1万亿，也不是一个特别大的数字。中国产业非常庞大，机会还是很多，我们这个队伍，还可以创造更多的价值。

十年之内，复星能不能管理1万亿的资产？我相信这一天是有可能的。当然要实现这样的目标，其中很大一块业务，就是我们要代别人管钱、理财。我们要加大这方面的力度。

理财周报：我听说复星要花20亿元投资保险公司和零售银行，目前进展到什么程度了？

郭广昌：我们的确一直在看，但目前还没有可以透露的项目。我能说的是，我们对金融机构，包括战略投资保险和银行都很感兴趣。

理财周报：复星未来的发展可能面临哪些风险，你们如何去规避？

郭广昌：我们自己有句话叫“如履薄冰，如临深渊，战战兢兢，兢兢业业”。这是我们做事做人的态度。其实，我们每天都在跟风险打交道，我们每天都在做的工作就是想哪些事情可能让企业倒闭，然后去消灭这些风险因素。这些就是我们做的工作。

与做实业相比，投资企业更容易犯错。看起来做投资就是每天做这个决定，签这个支票，谈那些协议，但一旦看错了人看错了企业，或者在错误的时间做了决定，都可能造成很大的风险。所以，我们需要一个专业的投资团队来做专业的事情。

做投资和运营一个企业是很不一样的。吃过不少教训之后，我们引进了不少人才，打造了整一个专业的体系，以此抵抗可能的风险。


复星医药发力：收购“隐形冠军”红旗制药

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-14/1NMDAwMDIxMDY1NA.html

复星医药（600196）发力，意在抗结核药物这一全球第二大传染病领域拓展国际市场。

12月12日，复星医药宣布，将通过股权转让方式受让中国抗结核龙头企业沈阳红旗制药70%股权，入主这一中国最大的抗结核药物生产企业，收购金额为3.2亿元。

“抗结核药物,将成为复星医药继青蒿琥酯药物之后进入全球医药市场的第二张名片。”复星医药董事长陈启宇表示。

疟疾、结核以及艾滋病是全球三大传染疾病，目前，复星医药已经在疟疾领域获得WHO认证。复星医药高级副总裁兼制药工业管理委员会董事长李显林表示，复星医药会在现有的抗疟疾、抗结核等平台基础上，推动中国的传染病药物走向国际市场。

复星医药和红旗制药的谈判逾3年，红旗制药是一家细分领域的龙头企业，复星医药对其颇为看重，而后者也看中复星医药在国际市场上的通路和经验。

上海复星医药集团，是中国医药企业中迄今为止唯一通过WHO-GMP认证和PQ认证的供应商。

沈 阳红旗制药公司原属东药集团，1998年在现任董事长康树森的带领下转制成民营企业，是中国目前上市的三个自主研发的一类抗结核新药的唯一生产企业和质量 标准的起草单位，并拥有自主知识产权。红旗制药已成为WHO向全球推荐的抗结核病药品重点生产企业、中国卫生部“结核病控制项目”药品指定生产企业、中国 最大的抗结核药物研发和生产基地。

“抗结核药物基本是通过政府采购的，红旗几乎在所有政府项目中都能中标。”中国防痨协会理事长端木宏谨告诉记者，红旗制药是国内抗结核药物的最大供应商，但在走向国际市场方面还需要一些认证程序。

康树森表示，“复星医药成功通过WHO的PQ认证，希望合作后复星能够帮助加快推进红旗制药的抗结核病一线、二线药品通过WHO的GMP和PQ认证，尽快进入全球市场。”


複星再出手 目標鎖定福布斯

來源: http://wallstreetcn.com/node/72671

據FT報道,中國投資公司複星國際正在競購國際商業、富豪排行雜誌《福布斯》可能涉及金額4.75億美元。 複星國際擁有福布斯中文版，並且經營良好。 在家族控股企業福布斯啟動出售後，有18個潛在買家報價。目前買家已縮減至6家。 福布斯這家百年老店之所以要“打烊”，與紙媒整體衰落的大環境不無關系。 美聯社稱，與其他紙媒一樣，福布斯傳媒也在經歷著廣告商和讀者從傳統打印媒體撤離的陣痛。 去年11月，福布斯傳媒總裁兼CEOMike Perlis宣布了出售消息。 但在經營層面，Perlis卻稱，2013年是“福布斯傳媒”公司財務表現最好的一年，這得益於數碼電子業務以及內容授權等業務的營收增長。而在過去幾年，福布斯網站的獨立訪問用戶數量已從1200萬增加到2600萬。 話雖如此，華爾街日報認為，福布斯傳媒要想賣出一個好價錢，可能要指望外國投資者。 而在第一輪競購中，報價從3.5億美元到4.75億美元不等，Time Inc.報價2億-3億美元，被淘汰。 中國最大民營企業複星國際最近海外收購動作頻繁。複星此前以10億歐元買下葡萄牙保險公司Caixa Seguros80%股權，而現在正接洽收購旅遊度假公司Club Med。 據華爾街見聞報道，去年複星國際以7.25億美元從第一大通手中接手曼哈頓廣場。 據華爾街實時見聞，標準普爾評級服務今日宣布，將中國綜合企業集團複星國際有限公司（複星國際）“BB+”的長期企業信用評級和“cnBBB”的大中華區信用體系長期評級列入負面信用觀察名單。 參與競標的企業包括另一家中國公司G2匯鯨資本(G2 Wale Capital Group)。福布斯和該公司共同擁有Forbes Private Capital Group，後者是一家同時在美國和其它國家開展業務的金融顧問公司。 參與競購的企業還有在新加坡註冊的印度企業Spice Global和德國出版企業Axel Springer。 Axel Springer擁有福布斯俄語版和波蘭語版授權，這也是大家預計Axel Springer進入競標的原因。 進入第二輪競標的6位買主，有的是出於戰略考慮，有的是單純的買家。 《福布斯》雜誌是全球老牌商業雜誌，由蘇格蘭人BC Forbes於1917年創建，現由其後代持有。福布斯雜誌創立的“富豪排行榜”每年吸引著全球的目光，各界名流也一直以能上“福布斯排行榜”為榮。該雜誌目前的董事長兼總編為66歲的SteveForbes，也是BC Forbes的孫子。 2006年，私募股權公司Elevation曾購得福布斯公司45%的股權。Elevation的一個合夥人是U2主唱Bono。
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