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今年，美國股市突破一萬三千點大 關，背後漲勢動力，來自兩大龍頭科技公司，市值不斷創下歷史新高，一是蘋果（Apple），二是IBM。

這兩家公司，去年都做了一件動搖公司營運基本面的重大變革——更換執行長。

去年，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）逝世前夕，由五十歲的營運長庫克（Tim Cook）在去年八月接任執行長；IBM則是在去年十月，宣布由五十四歲的羅曼堤（Ginni Rometty）在今年一月一日正式接任執行長。

這兩家更換執行長的科技公司，新執行長的年齡都在五十至五十四歲之間。即使今年退休的IBM前執行長帕米薩諾（Samuel J. Palmisano），現在年齡也不過六十一歲，當年他接任執行長的年紀則是五十一歲。

國際趨勢：大企業執行長年輕化

今年，晶圓代工龍頭台積電的市值也同樣創下歷史新高，但台積電的執行長張忠謀已經八十一歲，是科技界年齡最大的執行長。

三月二日，張忠謀才對台積電四十六萬股東，端出三個人選。然而，這三個人選，最年輕的劉德音五十八歲，最年長的蔣尚義已六十六歲，若照張忠謀先前提出在二 ○一四年六月交出執行長，屆時劉德音為六十歲，蔣尚義已六十八歲。

「年輕化，是全球CEO（執行長）的一個趨勢。」《財星》雜誌（Fortune），在二○○一年統計美國前一百大企業，年紀超過六十歲的執行長成為「少數 民族」，只剩四分之一，遠低於二十年前的過半占比。

《執行力》一書共同作者瑞姆．夏藍（Ram Charan）在《哈佛商業評論》發表〈終結執行長接班危機〉的研究重點之一，文章點出，隨著企業競爭環境激烈，接任執行長最佳年紀為四十六到五十二歲， 「原因是這時處於顛峰，而且上任後可以有至少十年的作為。」

台灣挑戰：高齡CEO交棒困難

當外界以為接班藍圖出現，張忠謀卻在三月五日緊急召開記者會，對外滅火說：「第一，幾乎是所有的報導，所有的臆測都用『交棒』，那我必須要說明一下，我有 兩根棒子，有一根是董事長棒，另外一根是CEO棒，董事長的棒子我不會交，董事長我會一直做下去。那CEO棒子，我現在，連第一步，我只能說，序曲都還沒 唱啊。」

台積電是台灣公司治理最國際化的企業，為什麼張忠謀唯獨在「接班人」這個課題上，無法趕上國際級企業？

也許，得從張忠謀的創業歷程來看起。五十四歲從美國來到台灣之前，張忠謀曾經是德州儀器（TI）半導體部門中，少數的華人，四十一歲就出任總經理，掌管當 時全球最大的半導體事業體，營收規模還大過英特爾。

年過半百，五十五歲時，張忠謀把他的心力賭注在台積電上。他曾說，「把我的過去聲譽，都放在賭桌上了。我想過，如果台積電做不成功，我只能鬱鬱退休，我人 生的最後一頁就是不成功。」

張忠謀的賭注，現在證明成功了。相較國內其他科技大老，台積電的成功對張忠謀來說，有著近似老來得子般的心情。這個心情，就如同二○○九年，因為金融海 嘯，跟張忠謀都在同一年跳回來掌管實權的鴻海集團總裁郭台銘。

症狀一：強人領導，高標準看接班

郭台銘曾說，公司就是他的Baby，「一個創業的人，不管出多少錢，都不會把Baby賣掉。」對創辦人來說，他們眼界已高，要把一手創造出的公司交給別人 經營，都難以避免用高標準檢視繼任者的一舉一動。交棒之前，所有最困難的挑戰，其實在創業者的心裡。

在管理學界，這被稱為「創辦人症候群」，成就越大的領導人，越會將自己和企業的命運綁在一起，創辦人與企業同生共死，個人的生命和企業已經合而為一，要他 交棒，就如同希望他為含辛茹苦拉拔長大的親生孩子，挑選養父母一樣困難。

創辦全球第一大電子代工公司的郭台銘，在二十四歲創業，而郭台銘第一次宣布退休交棒時是五十八歲。當郭台銘準備交棒時，張忠謀才開始創業歷程沒多久。

當一般企業家，到了考慮交棒的年紀，對張忠謀來說，才是創業的開始。

因此當外界質疑，台積電以臨時董事會形式推出接班人選，是否張忠謀身體健康出狀況，張忠謀在記者會上特別說：「我告訴你，我的健康很好。我媽媽已經一百零 二歲。」來回應外界的揣測。

在美國，張忠謀只是一位學經歷漂亮的專業經理人，在幾家指標性的國際大廠間游走；但在台灣，他不僅是「半導體教父」，還能夠代表總統，一言一行備受外界關 注，成功事蹟反覆被年輕人閱讀學習，他是科技業界的閃耀明星。

這些歷程，讓張忠謀的光環越來越高，也讓台積電內部的接班人的挑選難度越來越大。

二十五年前，台積電只是一家前途茫茫、賭博意味濃厚的新創公司；但現在，它是全球唯一能與英特爾、三星這兩大巨獸抗衡的第三大半導體廠。地位越高、事業越 成功，張忠謀更難選到一個跟他匹敵的執行長。

症狀二：光環越大，難捨王位誘惑

張忠謀把台積電打造成國際級企業，這個成績也讓張忠謀不僅僅只是一位企業家，更成為了國際級的領袖。七十五歲那一年，張忠謀甚至還代表台灣，出席了當年的 亞太經濟合作會議（APEC），更加鞏固他的國際意見領袖地位。

《英雄謝幕》（The Hero's Farewell: What Happens When CEOs Retire）一書作者蘇納福（Jeffrey Sonnenfeld）認為，擁有英名遠見的君王型CEO在交棒時，最擔心他的繼任者無法維護他所細心培養的帝國，直到生命最後一刻還緊抓大權。王位的誘 惑，成了許多企業，無法成功交班的阻礙。

台積電這個台灣公司治理的標竿企業，台積電評選接班人的過程與結果，也是張忠謀樹立自己歷史評價的時刻。

面對交棒，張忠謀能否拋開「創辦人症候群」，超越自己的最終試煉，能否完美轉身，證明他打造的不僅是一家半導體企業，更是一家百年國際企業。

【延伸閱讀】4大國際龍頭CEO 接班時低於55歲

IBM 吉妮‧羅曼堤接班年齡：54歲

蘋果 提姆‧庫克接班年齡：50歲

英特爾 保羅‧歐德寧接班年齡：55歲

奇異 傑夫‧伊梅特接班年齡：45歲

整理：吳中傑

【延伸閱讀】張忠謀55歲才創業，人生下半場攀高峰

53歲 擔任通用器材公司總裁暨營運長54歲 來台出任工研院院長55歲 創辦台積電並擔任董事長63歲 創辦世界先進，原做為開發DRAM產品之用，後也轉為晶圓代工68歲 獲選美國《商業週刊》年度經理人與亞洲之星等榮耀 獲頒無晶圓半導體協會（FSA）模範領導獎 獲得國際電機電子工程師學會授獎72歲 台積電自主開發出○‧一三微米技術，確立後來與英特爾、三星並列全球三大半導體廠的國際地位74歲 入選《電子商業》雜誌（Electronic Business）全球十位最具影響力領袖之一75歲 搭乘總統專機、代表台灣出席亞太經濟合作會議78歲 獲頒EE Times終身成就獎，表彰其對半導體的貢獻80歲 獲頒電機電子界最高榮譽——IEEE榮譽獎章，也是一九一七年該獎項開辦以來，第二位獲獎的華人

資料來源：各報紙 整理：王毓雯

一九八四年十二月十二日，陰冷的 天氣，揮不去的寒意。

家登精密董事長邱銘乾當年十五歲，低著頭，靜靜跟在伯父身後，進入台北三峽海山一坑旁的小屋。屋裡堆滿的，是七天前在礦災喪生的九十三具遺體，兩人走過一 具具屍首，伯父示意邱銘乾「到了」。

父歿的恐懼，不斷跟隨他幫忙家計放棄升學，只能打雜謀生

邱銘乾瑟縮的抬眼，原本勤奮有活力的軀體，如今焦黑且面目全非，扳開屍首嘴巴，靠著早先落盤敲掉門牙的工傷特徵，他確認往生的父親。情緒潰堤，他高聲哭喊 著「阿爸……」。

那一刻，在他的生命，刻下一道永遠鮮明的分隔線。先前，他不懂無法選擇的無奈，之後，他時刻恐懼著，父親的境遇，會在他身上重演。

他不斷回想，父親罹難前的兩幕。

六月，海山第一次礦災發生，他與父親坐在電視機前，看著罹難者被抬出，邱父長嘆一聲：「我要換工作，礦坑太危險！」他趕緊說：「對啊！爸爸你應該也不要做 了。」父子的對話，他印象鮮明如同昨日。

事隔二十天，瑞芳鎮又發生煤山煤礦災變，父子兩人看著救災新聞，邱父又說了一次：「我一定要換工作。」但隔天依舊下礦坑。做父親的扛起一家子生計，死亡恐 懼當前，卻沒勇氣改變職業。同年十二月，父親工作的海山一坑煤礦竟也發生災變，「第三次就沒了，」邱銘乾緩緩的說。

父親燒得焦黑的容貌，讓即將面臨高中聯考的邱銘乾，整整一年渾渾噩噩，電視機前的兩幕不斷重播，他不懂：「為什麼我爸爸不立刻換工作？」

不只父親沒換工作，曾牽他陪同認屍的伯父，在親弟弟喪命後，仍回到礦場，一年後因煤礦災變，身受重傷，在醫院整整躺了一年。即使傷癒出院，多年累積的塵肺 病讓他失去工作能力，從此陷入低潮。

當年，一位遠房親戚，雖然在礦坑工作十幾年，但是在邱父罹難的礦災隔天，立刻辭職轉行，後來也過得不錯。面對恐懼，是否立刻做決定改變，竟是生與死的差 別。

「恐懼改變現狀」、「恐懼走出去」，是邱銘乾站在父親立場所能想到的答案。邱父只有小學畢業，沒有學歷、沒有一技之長，但是他在四十四歲過世之前，靠著用 高風險換來的高收入，已有兩棟房子。誘人的血汗錢，讓他不忍改變現狀，終於在命運與經濟的天平上，兩者均輸。

父親當然也不喜歡礦場的工作環境，一心期待兒子長大當老師。為強化恫嚇效果，小學五、六年級時，爸爸就把他載到礦坑口，看礦工一車車出坑，全身漆黑，輪番 去洗澡。他很震撼，自此功課一直保持前三名，立誓一定要上大學。

然而，災變後，媽媽籠罩在經濟陰影中，一句「你要幫忙家計，照顧弟妹」，他放棄大學夢，進入海山高工模具科。畢業後到鴻海上班，每月薪水交給母親。

不想待底層，決心要創業離家出走補習，沒有退路考上二專

但在鴻海裡，他因學歷低，工作以打雜為多，父歿所帶來的恐懼逐漸發酵。「他（父親）也知道恐懼，為什麼不換工作？是因為他沒能力換工作。如果我今天還在鴻 海，或者去當卡車司機（因薪水較高），也是在底層，那我是不是也跟我爸爸走在同一條路上？」他不斷自問。

這樣的恐懼讓他下決心：一定要創業！

只有創業，能讓他脫離社會底層沒有選擇的無奈。但高職畢業，低學歷、沒錢、沒人脈，創業何其容易？他決定踏出第一步，考二專，到學校充電。

不料，這決定讓母子大吵了一架，兒子去讀書，家中收入銳減，儘管有先前的社會捐款與政府補貼，媽媽的不安全感仍無法被撫平。但是，他決心脫離底層的宿命， 對媽媽拋下一句：「我一定成功回來給你看（台語）！」就離家出走，到台北補習。

沒退路的他，壓力更大，考不上的恐懼讓他失眠、無法讀書，二十歲的小夥子，竟得求助於精神科醫生。

「老醫生問我，考不上有這麼嚴重嗎？有盡力就好啦！你有沒有努力？我就說：有啊！」這番對話，竟讓他奇蹟式的釋懷，回去好睡幾天後，成績拉上來，果然考 取。

工專畢業後，邱銘乾到模具廠工作，他力拚技術第一，幾年後月薪達十二萬元，努力存錢，並結合朋友資金，二十九歲實現創業夢，成立了家登精密。

當起少年董，專業卻零分跟著客戶學，憑傻勁接台積電訂單

公司成立不到兩年，家登第一次跟國際級大公司台積電談訂單。他對半導體毫無所悉，憑著一股傻勁就殺去台積電，一大堆技術名詞，沒有一個聽得懂，只得硬著頭 皮問對方：「其實你說的這些我都不懂，你能不能教我？」對方勉強同意，條件是一定要做出台積電需要的產品來。

也許是上天疼憨人，家登竟做出台積電要的設備組件，自此展開長期合作關係，目標市場也從傳統模具轉為半導體。為了讓公司順利轉型，他高薪從業界挖角，引入 家登第一位名校碩士學歷員工，卻也引來生涯中的第二個恐懼。

被員工輕蔑，拚命學管理學位和獎項越拿越多，還開班授課

這位員工一到家登，就成了董、總以下第三號人物。他在特定專業技術與企業管理上，都比當時的邱銘乾要豐沛，時間久了，瞧不起老闆的情緒越來越不掩飾，開會 時，絲毫不理會邱銘乾說些什麼。但是，因為學歷與管理知識的差距，邱銘乾隱忍著。

兩人最大衝突發生那天，這位高學歷員工到邱銘乾辦公室說：「董事長你不要什麼都管，應該幫我們設KPI（關鍵績效指標）。」KPI？他從沒聽過這個名詞， 只得低聲下氣請教對方，員工解釋完，拍拍自己的額頭，輕蔑的說：「喔！這樣也可以當老闆？」自言自語走出去，留下驚訝又挫折的邱銘乾呆坐著。

「他可能早就忘了自己說過這句話，但我整整想了十年，」邱銘乾難得收起笑容，正色的說。當面訕笑事件發生後幾個月，這位員工就在一場會議中與邱銘乾互拍桌 子，邱銘乾放聲要對方滾，這位員工臨走前則撂下：「一群烏合之眾！」

重重的一擊，讓他正視自己的管理極限。「那次之前，我很認真在學習材料、專業的『術』；那之後，就拚命學管理，」他說。他陸續上台北大學學分班、碩士在職 專班（EMBA）、到中國參加北京大學光華管理學院的進修課程，今秋，他將到台科大讀博士班。

他每週讀數本商業管理雜誌，聽演講、上課，勤做筆記，十年如一日。辦公室書架上一排檔案夾，全是他的自學筆記，封面與封底，還有他練靜心的毛筆字跡。

儘管努力自學，學位、獎項等外在的肯定越來越多，但他坦言，直到最近這一、兩年，對管理技能不足的恐懼，才稍稍獲得緩解。現在家登有高達六成的高階主管， 是外部挖角的高學歷背景，面對國外的合作夥伴，邱銘乾能用英文對答，國際大公司該導入的制度與認證標準，家登一樣也沒少。

有了自信，他索性在公司裡開起名為「比爾有約」（邱銘乾英文名為Bill）的訓練課程，所有家登員工須先修滿為期半年的課程，才有資格談晉升。他以自己的 經歷，分享如何克服恐懼：「克服恐懼要先告訴自己，我一定做得到，第二要勇敢面對恐懼，持續學習與成長，才能有效降低恐慌，坦然面對未知。」

回頭來看，如果不是父親罹難、員工嘲笑帶給他恐懼，他不會從黑手變頭家，家登也不會升級，讓英特爾願意在金融海嘯後的不景氣中投資，也不會成為台灣唯一參 與十八吋晶圓設備的台商。「如果今天爸爸在，可能我今天不是當老闆，可能在某家公司當專業經理人。」他感慨的說。

接下來，邱銘乾勇敢挑戰「不可能的目標」：五年讓家登營收一百億元（家登去年營收約七億五千萬元）。還要以父親之名，成立五十億元規模的基金會。

當年父親沒做出的選擇，他做到了；曾為讀書與他鬧翻的母親，也在去年家登股票上櫃掛牌儀式中，說自己「歹竹出好筍」，惹得他心疼不已。曾是沒有希望的罹難 礦工之子，邱銘乾卻把恐懼變推動自己向上的朋友，也走出不一樣的人生。

ＬＥＤ照明的門檻並不高，但要做得好並不容易。家具行老闆陳桂芳中年創業，直接勇闖困難度最高的ＬＥＤ路燈。他苦熬八年，還把太太土地賣掉做研發，為的就 是散熱專利。

撰文‧翁書婷

三月下旬，苗栗頭份，一處千坪廠房前擠滿了人，舞龍舞獅眾聲喧囂，苗栗縣長劉政鴻、立委盧秀燕、巴拉圭、宏都拉斯、多明尼加等邦交國大使到場，祝賀ＬＥＤ 照明廠商賀喜能源的新廠落成。

說到賀喜能源，你可能不熟悉，但賀喜可是台灣市占最大的ＬＥＤ路燈廠商。至去年年底為止，台灣ＬＥＤ路燈滲透率還不到三％，成長空間還很大，億光、佰鴻等 上市公司都「虎視眈眈」想要搶食這塊新市場。但，稱霸台灣政府標案路燈市場的，卻不是這些大廠，反而是這家還未上市，股本相對億光等上市公司小得多，只有 二．八億元，員工四十五人的賀喜。

在還沒有遷到新廠前，賀喜的工廠更只是一間約兩百坪大的鐵皮屋，夏天炎熱不堪，冬天寒冷不保暖。但賀喜在台灣路燈市占率卻超過五成，兩年來已經在全台裝設 了兩萬盞路燈，等於每兩盞ＬＥＤ路燈就有一盞出自於賀喜。賀喜是怎麼辦到的？

傾家產熬八年 全球專利體積小、散熱佳 標案殺手「關鍵祕訣在於我們的導散熱專利。」董事長陳桂芳拆開路燈蓋，取出四公分見方的ＬＥＤ路燈晶片組，「就是這底下薄薄一片複合材料，導熱效果好、成 本又低，才能把燈源的熱有效導出，快速發散。」靠著這項關鍵專利，賀喜路燈的體積和重量硬是比同業小上三成，但發光效率卻不輸同業。「當同業的一二○瓦路 燈動輒重達九公斤，賀喜的路燈卻只有五．六公斤，體積小重量輕，材料也較省，得以壓低成本。」總經理林振鋒說。「大部分的政府ＬＥＤ標案以最低價者得標， 賀喜的路燈平均價格最低，所以拿下這麼多案子。」熟悉台灣路燈標案的業界人士觀察。加上政府的路燈採購案利潤比較高，低價搶標案的賀喜，毛利率也還有三 ○％。

不過，研發出這項專利的陳桂芳，並非學有專精的研究人員，而且還是由家具行老闆身分中年轉行。

一九九九年，陳桂芳在一場家具大展中，首次接觸到ＬＥＤ燈。他猛然覺悟「系統家具市場已達成熟期，發展有限，反觀ＬＥＤ照明才正要起飛。」陳桂芳毅然決定 中年轉業。

雖然ＬＥＤ照明的門檻並不高，買齊所有材料組裝起來即可完成，但是陳桂芳不走最容易上手的室內照明，反而從挑戰性高的戶外路燈起步。「相較一般室內ＬＥＤ 燈，路燈放在戶外風吹日曬又雨淋，加上路燈瓦數約一百到兩百瓦，導散熱的技術就很重要，」LED inside綠能事業處協理儲于超解釋。

為了成功創業，導散熱難題就成為陳桂芳面前的第一座大山。在研究過全球專利布局後，陳桂芳發現「不能走捷徑」，因為依賴國外技術授權，容易受制於人。於是 開始開發自有專利。

陳桂芳雖非科班出身，但也曾研發過系統家具，對於材料有一定興趣。為找到最佳散熱材料，他跑遍各大學、工研院，不厭其煩地請教，甚至「連太太新竹的七公頃 土地也賣掉做研發。」皇天不負苦心人，經過整整八年的漫長研發，終於找到體積小、重量輕，導散熱效果好的複合性材料。讓陳桂芳一舉拿下美、歐、中國和台灣 的專利認證，就連世界前五大廠科銳（CREE），也因此找賀喜做戰略夥伴，成為亞太區第一家解決方案的供應廠，台灣小公司成為歐美大廠的導散熱顧問。

除了散熱專利外，賀喜在燈具結構上也有獨特的專利。「我們的檢驗方式是把燈組整個泡在水裡三十分鐘，不會滲水才ＯＫ，雖然還不到真空但內部空氣小於一％， 讓裝設在外的路燈碰到狂風暴雨也不會損壞。」與水電行博感情 打通人脈借力使力 與經銷商創雙贏「能搶下政府標案，除了價格夠競爭力外，與地方的關係也是重要的因素。」業界人士強調。為此，陳桂芳找來曾為敦陽科技賣出無數台ＩＢＭ超級 電腦的林振鋒擔任總經理，起初完全不了解路燈市場，就開著車地毯式開拓，「兩年就跑了二十萬公里，繞了台灣無數圈，當計程車在開！」林振鋒深入大街小巷， 只要看到水電行就停下車來，問他們需不需要ＬＥＤ路燈。

「有時還會碰到穿著拖鞋，抽菸、嚼檳榔的客戶，但我拿出保力達、維士比廣告般的精神與他們博感情。」他說，聽起來很沒效率，但卻是接近客戶最好的方法。由 於路燈工程是非常地方性的標案，各地都有特殊人脈關係，就像選舉綁樁一樣，賀喜不與地方上的經銷商直接爭利，而是與對台灣路燈標案有很大影響力，市占約八 成的五大經銷商合作，提供優質低價的路燈，由經銷商替它打通進入地方的路。

林振鋒身段柔軟，一周拜訪客戶一到三次，一有問題馬上回應解決。因為產品優良，客戶抱怨與維修少，又願意分享利潤把餅做大。因此，短短兩年半時間，林振鋒 就獨享台灣五大路燈經銷商的通路，「本來這些經銷商有跟其他品牌做生意，但後來就只跟我們賀喜做生意！」讓賀喜由虧轉盈。

不過最關鍵的一招，是讓主要的合作經銷商認股。由於賀喜在明年第二季已有興櫃計畫，此舉讓上下游製造與通路成為生命共同體，提高經銷商忠誠度，降低和他廠 簽約的可能。除了台灣外，賀喜更把眼光投向全球，除了路燈，開始外銷汽車霧燈，陳桂芳指著辦公室牆上大大的世界地圖，自信滿滿地說，「我們的下一步就是要 點亮全世界！」

賀喜能源

成立時間：1999年

經營團隊：董事長陳桂芳、總經理林振鋒主要業務：LED路燈製造

財務狀況：

2010年營收１億元

2011年營收2.4億元

當王品成為年輕人最想進入的夢幻企業時，王品的高層究竟怎麼評估員工？

王品集團副董王國雄，會計出身，一路偕同集團董座戴勝益打造出餐飲王國，他特別傳授三十年職涯心法，並獨家透露他提拔主管的關鍵眉角。

口述‧王國雄 整理‧林讓均我最想找的人才，是勇於自我突破的人，為何自我突破如此重要？我以自己為例。

我是學會計出身的，然而，我發現會計只能從下游的數據揣測決策過程。有一天，公司來了一位從台塑退休的顧問，我馬上舉手說要當他的特助。

那一年，我忙著奔波各部門整合意見，自己分內的工作還是要做，每天累得要死，同事在旁邊笑我自討苦吃。但這份經驗讓我學會縱向、橫向整合，也因為了解台塑文化，對之後創辦「王品台塑牛排」很有助益。

所以，千萬不要拒絕任何機會！每一個經驗就像是編織魚網的一根線，要勤於編織，哪天大魚出現了，才不會手中沒魚網。

從出社會以來，我每換一份工作，都刻意換一個部門，因此我歷練過會計、關稅、稽核等領域，而且每個領域都要求自己做出成績。例如，不會電腦的我，不僅幫一 家日商公司建立了ＭＩＳ（資訊管理系統），還被經濟部表揚為示範系統。此外，我本來不懂關稅，卻在接手任務的第四個月，就幫公司省下一個月一百多萬元的關 稅。

開會可檢視積極度 低頭族犯白目大忌為什麼我做得到？因為我摸索出「職涯進修三部曲」：「找書看」、「去上課」及「找人問」。每次我在職涯上遇到瓶頸，就用這三招來自我突破，每試必靈！

當初Steve（王品集團董事長戴勝益）大概也是看到我這項特質，勇敢找我去「三勝製帽」（戴勝益家族企業）任職，那時我才三十歲，他為了付我高薪，還自掏腰包補貼。

所以，當我自己當上老闆，我會去觀察員工是不是懂得自我突破。但突破不是橫衝直撞，第一，要去觀察企業是否有沒被滿足的缺口？第二，要去看自己能否藉此擴充核心職能？如果這兩點都具備，那你就應該主動去承擔責任。

至於如何看出員工的工作積極度？開會就是觀察的好時機。此時，員工通常會有幾種表現，第一種是「默默無言」，第二種是「積極建議」，更棒的是第三種「主動參與」。做不到第三種，也至少做到第二種。

如果你老覺得開會討論的是「別人的事」，於是低頭做自己的事，那麼發展一定很有限。反之，別人的事都聽得津津有味，甚至提出觀點，那表示你有「開放心態」，成長潛力無限！

當我要提拔主管時，我會特別找他們去吃飯，觀察在菜肴還沒轉到他前面時，是否就急著伸手去夾？

若是，這種人通常很有企圖心、對成功很飢渴，但可能耐不住誘惑；反之，如果菜肴都明擺在你面前了，還要讓來讓去，那很明顯你太過於「利他」，反而「自利」動力不足，不容易成功。

從餐桌上，我想觀察的是什麼？那就是「屬於你的東西，要當仁不讓；不屬於你的，千萬別有非分之想！」注意看看辦公室，是否有熱心幫忙做雜事的人？他很可能是人才！這種人通常有好人緣，往往有「Follow me」（跟隨我）的領袖魅力，做事往往不太會有阻力。

此外，三十年的職涯，讓我發現「雙Ｐ法則」。第一個Ｐ是Performance（績效表現），這是老闆會明文要求的顯性指標；第二個Ｐ則是Potential（成長潛力），這種隱性指標，通常老闆不講，卻會默默觀察你是否態度夠積極、人格夠有魅力、自省能力很強！

光衝績效卻失人緣 沒團隊精神難帶人第二個Ｐ表現很好的，通常第一個Ｐ也很有水準。所以，老闆要拔擢的，往往是第二個Ｐ優於同事的。可別傻傻地一味衝績效，卻不在乎公司文 化、辦公室人緣，到頭來才納悶「為何升官的不是我？」要切記，公司就是一個團隊，千萬不要挑工作。像在王品，不管學歷多高，進來就是要先刷馬桶，最好刷到 你敢親它。這不只證明工作能力，更代表你對服務業夠熱情！

三十歲前賺來的財富，最好用來自我投資，例如去上課、旅行、常請朋友吃飯。這些知識、視野與好人緣，將讓你在未來職場不用自己爬樓梯，而是搭上別人幫你架好的電扶梯！

王國雄

出生：1960年

現職：王品集團副董兼總經理

經歷：三勝製帽財務經理

學歷：廈門大學經濟學博士 中興大學EMBA碩士

最討厭的NG行為

1. 眼高手低，光說不練，沒有建樹。

2. 喜歡批評、抱怨，散播負面情緒。

3. 從不進修、學習新技能，墨守成規。

管理全球約二十三萬名員工，企業王國遍及兩岸三地的潤泰集團總裁尹衍樑，他坐鎮台灣，卻能號令天下，靠的就是一批能征善戰的將才。

他將人才分為四品，這些人要如何選？如何用？

口述‧尹衍樑 整理‧燕珍宜我時時刻刻都在看人。企業最寶貴的資源就是人，企業的「企」，把人拿掉就是停止的「止」。企業拿掉人，就什麼都沒了，剩下破大樓、破電腦和車子而已！總之，企業主體就是人，企業沒有人，就會停止、關閉。

因此，經營者的工作就是要會識人、用人，且樂於被人所用。用人要得其所，否則企業就會衰敗，就跟國家一樣。

有一個故事，國王與聖人，曾經有一段對話。國王問聖人：「我喜歡美食會導致亡國嗎？」聖人回答：「吃喝不會亡國。」國王又問聖人，「我愛女色會亡國嗎？」 聖人回答：「好色不會亡國。」國王問聖人，「那如何才會亡國？」聖人回答：「不知人才在哪會亡國；知道人才在哪不用也會亡國；用了人才卻不得其所會亡 國。」很多經營者抱怨沒有人才，其實問題是出在他把人才當奴才一樣看待、使用，犯了「不知人才在哪」的錯。其實，千里馬滿街跑，但伯樂很少。因此，經營者 最重要的任務，就是要找到千里馬，然後，讓他能夠盡情奔跑、發揮。

好的千里馬，有兩件事最重要：一、對內是操守；二、對外是能力。沒有操守，根本不用談能力。

說謊就是犯天條 能力再強也開除最基本的品德操守，可從孝順父母、友愛兄弟看出端倪。此外，恭、寬、信、敏、惠等五種品德，應用在公司治理或職場上，就是謙恭地對待顧客、 股東與供應商，寬厚地對待員工，時時以誠信為本，反應敏銳、做事才能顯出成效，待人慈惠，別人就願意為你做事。

只有具備良好操守的人，才能贏得別人的信賴與敬重，才能有舞台盡情發揮才能。品德操守不好的人，無法被人信賴，沒有經營者會聘用一個自己無法信任的人。

五種品德中，又以誠信最為重要。在我們公司，如果說謊作假，就是犯了天條，包括善意的謊言。因為一旦說了假話，就要不斷的圓謊，以至於不知哪一句是真的、哪一句是假的，很浪費彼此的時間與力氣。因此我們都要用真面目示人，錯的可以改，但絕不能講假話！

此外，金錢是對品德操守最好的觀察點，看他處理金錢清不清楚。做大事的人，帳一定要清楚。我有這樣的例子，金錢不清楚，即便他能力再強，我也會請他走，偷工減料、撒謊，就是開除。

我找的千里馬，要對工作有熱忱，真心誠懇、配合度最高、最願意奉獻心力，不管給多少錢，都盡心盡力工作的人。

我自己每天六點十五分進辦公室開第一堂會，每天工作十二小時以上，我快樂得不得了。我休假超過三天，就會很想趕快回來工作。我對工作的熱情來自我對人生的熱情，我最怕的就是淡漠的態度，凡是有大成就的人，無不是熱情洋溢的人！

任何工作皆機遇 懂得感恩能吸貴人如果員工覺得工作是一種負擔、犧牲，甚至是「賣身」，「公司付我多少錢我做多少事」，老是抱持「賣身」的想法，最後就真的會讓自己變成只有那個薪水的價值。

像我第一份工作月薪只有三百元，我還是全力以赴，沒有去計較錢，我認為工作就是機遇，機遇就是福源，就是福氣的來源，如果你把工作推掉，或者放棄幫助別人的機會，就如同你把自己的福氣推掉一樣。

我有一位長輩，年輕時在郵輪工作，薪水、小費很高，是一般社會新鮮人的三、四倍；但是，工作十年後，他的朋友們可能都已經當上總經理、甚至老闆，他卻仍然只是服務生。

因此，我希望年輕的朋友，不要太注意眼前的利益，要注意長期、未來的發展空間，把頭抬起來，年輕的時候辛苦一點，倒吃甘蔗，才是人生，不要老來後悔。

另外，要有正面思考的能力，吸引正向能量、不要壞的。感恩就是一種正面思考，要抱持感恩的心，很多人得不到別人幫助，就是因為他不懂得感恩。感恩會吸引更多幫助和福氣，最終來講就是「種因得果」。

抱怨是負向的能量，使你聚焦在你不要的事情上面。如果你擔憂、恐懼，就會吸引更多的擔憂和恐懼。

我們通常都希望別人先給我們機會，其實好的機會是要自己先「修身以待天命」。一個負面思考、態度不良的人，機遇對他是沒有用的，只有勤奮、積極、正面思考的人，才能將機遇變成真正的機會。簡言之，態度決定高度，高度決定格局，格局決定命運。

同仁與公司都需要有不斷充實自我，才能成長進步。我栽培同仁的方式，就是允許他們做錯事，犯錯是最好的學習。我一生都是利用犯錯來學習，我犯了比任何人更多的錯，但我會從中記取教訓，避免重複的錯誤，絕不在相同的地方跌倒第二次。

有話就要直接講 懂溝通才是好夥伴除了品德操守、能力外，良好的溝通，也很重要。能夠幫助彼此充分掌握資源、了解狀況，討論就是良好的溝通。溝通不是要舌粲蓮花，我對很會 講話的人，反而會有戒心，我比較喜歡平心論事之人。自由討論是最直接的方法，如果我們之間不能討論，就很難成為好的工作夥伴。

還有，像是不能團隊合作、學問太高、自視甚高、不能向別人低頭的人，也不能用。常常學歷愈高，病徵愈嚴重。例如，脊椎骨鈣化症：不能跟別人認錯，也無法跟 別人低頭。四肢不勤症：人變得很懶惰，又沒有容人的肚量，也沒有承擔風險的肩膀，還失去偉大的創意，這都是失敗的教育把人塑造成這樣。

此外，如果有人常常job（工作）換來換去，我也不太願意用他。那種跳躍式的游牧民族，太容易轉換目標，做兩個月就跑掉了，定力不好。年輕人找job一定要很慎重，要認定這個job是將來career（事業）的一部分，這樣能量與經驗才能夠累積。

總而言之，企業經營需要四種人才：「 鎮山之虎」、「叼肉的狼」、「保護的傘」、「看門的狗」。每位同仁要了解自己屬於哪一種人，經營者則要能夠分辨夥伴是屬於哪一類型的人才。例如，會頂撞 你、質疑你的、會提問題、會倒過來要求你的，通常就是「叼肉的狼」，這種人會幫公司帶進利潤與擴張，就應該好好重用。

《韓非子．八經》有言：「下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智。」最差的經營者，認為員工都是笨蛋，事必躬親，把自己累得半死。最有智慧的經營者， 則是找來千里馬或叼肉的狼，發展團隊並且敬重、信賴、授權，加上良好溝通，及時予以協助，讓他們盡情發揮，並適時獎勵，分享成功的果實，公司自然就會愈來 愈壯大！

尹衍樑

出生：1950年

現職：潤泰集團總裁

經歷：潤泰紡織負責人、台大土木系教授學歷：政治大學企業管理博士

最討厭的NG行為

1.太常換工作、跳躍式的游牧民族，穩定性不夠。

2.舌粲蓮花、很會講話、揣摩上意，不值得信任。

3.不能團隊合作、自視甚高、不能向別人低頭。

領導亞洲第一大電子通路，擁有三十五年統御將才經驗的聯強國際總裁杜書伍，從月薪二萬元的職員做起，並身兼多份工作，累積出上位的能量，閱人無數的他，找將才的訣竅之一就是看穿著，他有什麼獨門見解？

口述‧杜書伍 整理‧燕珍宜一個人成為將才的第一關鍵，在於他對自己的了解程度，明白自己要什麼？不要什麼？我很重視思考分析能力，對自己愈了解的人，表示他這方面的能力愈強。

人是否有潛力變成將才，除了他的專業能力之外，「Supporting Knowledge」（輔助知識）也很重要，意即態度、積極度與正面思考能力等等的人格特質，都是對專業能力很重要的輔助力量。

怪東怪西就是不怪自己 無法擔大任例如，有些人對於職掌內的工作，會反射性地挑喜歡的做，不喜歡的便拒絕或推託，對於非分內的工作，更是能避就避。依我的經驗，這種人會因此喪失更多學習的機會。

以我自己為例，做第一份工作時，公司的業務主管離職，沒有人接手。主管就問我，願不願意做業務？我答應了，但那時沒有人接我原來技術部門的工作，所以我就白天做業務，晚上再繼續研究技術資料，一個人做兩份工作，做了一年多。

除了身兼業務、技術工作外，後來，我甚至跑去做行政。那時只是覺得行政的步調趕不上我的業務需求，為了解決問題，我就跳進去管，沒想到學了好多東西，日後當上主管，這些因「多做而多學」的經驗，都正好派上用場。因為當層級愈高，所需要的經驗面向就要愈廣。

有些員工，很自然地認為「公司應該如何如何」、「主管應該如何如何」、「其他單位應該如何如何」等，這樣的想法代表著「別人應該把一切準備就緒，等著他去 上班」。這種態度背後，其實是一種依賴性，也容易延伸成推卸責任的習慣。這類人若當上主管，就會變成老是怪罪部屬辦事不力，或是其他單位配合度不佳等。

反之，具有獨立人格特質者，會主動把主管交代的事項了解透徹，不清楚時也會詢問主管；與主管意見不同時，會設法溝通，甚至掌握主管的優點與弱點，以調整自己做更充分的配合。

我會觀察員工如何看待責任的歸屬情形，來判斷他是否有擔當，一味地推卸責任，或是完全攬在自己身上都不好。

想當主管的人，必須要有更長遠的眼光。我剛出社會時，當時月薪約兩萬元，有別家公司的老闆用五萬元挖我，那時候，這筆錢很誘人。他還對我說：「我給你五十 萬元，你就跟我去國外跑，幫忙推銷產品。」當時我冷靜一想，天上從來不會平白有好康的事情掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事風格不踏實，這筆錢我 能拿六個月，還是一年？所以最後我就沒有去。

因此，我會觀察，如果一位員工能夠忍受短期效益不明顯的工作，而選擇長期耕耘，追求長遠效益，那麼他就是一個「有遠見」的人，是屬於將才型人物。

至於溝通能力，我認為重點不在於口才或演說技巧，溝通要成功，必須要能夠了解你的對象。

換位思考溝通順暢無阻 具領導魅力「對牛彈琴」的問題，不一定是牛的錯，而是方法錯誤。同一件事，對象不同，溝通的方式就要有所調整。和主管、客戶溝通時，一定要先了解對方的立場與需求。很多溝通不良的狀況，都是因為「雞同鴨講」，或是用「簡答」取代「詳答」。

愈會溝通的人，「換位思考」能力就愈強。能夠從對方的背景、環境、思惟模式與所處的立場，模擬對方在這件事可能的態度與反應，以及自己該如何說明，對方才聽得入耳，進而順勢導引到能認同你的想法。

此外，穿著得不得體，也可以看出一個人的判斷與定位能力。例如，出門前，能夠先想清楚當天的場合為何，選擇適當的服裝。假以時日，生活上的練習反映在工作上的效果，則是對於每一項事務都能精緻地判斷出差異來，並用最適當的方法去處理，掌握情勢的精確度也會隨之提高。

杜書伍歸結將才應有的基因，不僅思考要深、視野要廣，更要有學習的熱情， 這些能力必須從工作與生活當中，一點一滴打造而成，才能昂然面對世界的變化與挑戰。

杜書伍

出生：1952年

現職：聯強國際集團總裁兼執行長經歷：聯通電子總經理、神通集團副總經理學歷：交通大學計算與控制工程系

最討厭的NG行為

1.會挑工作，非分內工作就不碰，自私自利。

2.面對壓力不求協助，意圖獨扛一切，卻愈做愈糟。

3.穿著不得體，無法拿捏分寸，判斷力會失準。