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3/4員工出走、遭遇10%卸載率的應用還能活嗎？大姨嗎柴可反思三年踩過的坑

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0209/149125.html

黑馬說：盡管已有六次失敗的創業經歷，黑馬營學員、大姨嗎創始人柴可還是沒有完全避開這次創業路上的坑。近日，柴可透露，大姨嗎在生猛風光的表面背後，其實也走了幾段彎路，踩了幾個坑。所幸的是，每次挫折和打擊都化作了大姨嗎成長前進的動力。這些創業路上的坑是什麽？創業者又如何避免？ 

\文/金錯刀
采訪/龔進輝
編輯/婁月

柴可絕對算得上很奇葩的創業者，在創辦大姨嗎之前，他先後經歷糖尿病社區、中醫按摩等6個創業項目，創業方向和結局驚人一致：選擇健康行業和以失敗告終，而且6次創業完全是在沒有任何融資的前提下完成的。

柴可1986年生人，下巴留著一小撮胡子，這樣的外形很難讓外人將他與80後掛鉤。“大叔”模樣的他選擇在女性健康領域創業，本來就很奇葩。為了做一個稱職的大姨爹，他幹過不少重口味的事，有一次與阿里美女在咖啡廳大談女性生理內褲，對方拿出一條生理內褲，建議他聞聞味道，還用剪刀把內褲剪開，驚呆了旁邊不明真相的群眾。

但大姨嗎的表現很生猛，目前註冊用戶總數已達7000萬，日活躍用戶數達400萬，被稱為移動互聯網10億美元級公司。

柴可有什麽秘密武器?這次案例對話從柴可創業踩過的幾個坑談起。

以下是大姨嗎創始人柴可口述：

大姨嗎前傳：創業六連敗

從2009年底到2012年初，我們先後經歷過糖尿病社區、中醫按摩、減肥社區、中醫體質調養、健康問答、醫療銷售人員外出定位系統6個創業項目，不過都以失敗告終。每個項目都令人惋惜，當時沒堅持下來的項目，今天似乎都看到了成功的影子，春雨把“輕問診”做得有聲有色，糖護士做得風生水起。我們總能選定一些好的創業方向，但最後都沒做起來，後來反思世上既有屬於我們的東西，比如我們擁有大姨嗎；也有不屬於我們的東西，我們不可能擁有大姨嗎的同時創辦春雨和糖護士，核心在於過往經歷都服務於我們的信仰與堅持。

真正讓我們痛定思痛的是，按哪兒讓我們學會流量思維和互聯網遊戲規則，它主打中醫體質按摩和輕問診功能。前期好幾個項目用戶增長到3萬就停滯不前，按哪兒是第一個在較短時間內用戶接近30萬的創業項目，但結局異常悲催，日活躍用戶最少時只有1個，三十萬分之一的活躍用戶根本無法在互聯網行業混，我們開始意識到互聯網的遊戲規則。

找痛點：為女性服務忘記尷尬

2012年我創辦大姨嗎，之所以認可女性健康的創業方向，不是因為市場紅利巨大，而是命中註定。我信仰宿命論，打車由滴滴程維做，輕問診由春雨張銳做，大姨嗎則是我的事業。

宿命論源自我的過往經歷，父親30年來一直從事婦科醫療和銷售藥品，從小我就耳濡目染，家里藏書和市場分析都與女性健康有關，所以我做不成糖尿病社區，只對做大姨嗎有感覺。

確定創業方向後，接下來是產品命名。一開始我們糾結到底選“大姨嗎”還是“大姨媽”，後來發現政策規定“大姨媽”不能註冊商標，放棄“大姨媽”後又找了很多名字，確定“大姨嗎”是左右腦博弈的結果。自古以來，生理周期、月經、衛生巾是女性忌諱的私密話題，左腦告訴我們這是既定事實，由社會道德約束決定，右腦則告訴我們女性借衛生巾時不想發生如下場景，“你帶了小面包嗎?”對方真的遞出一塊小面包。女生借衛生巾不乏一些有趣好玩的創意，如果放在公眾場合討論，將極具顛覆性和爆炸力，所以我們最終選用“大姨嗎”。

既然在女性健康領域創業，我就必須做一個懂女性的稱職大姨夫。為了研究女性喜歡哪種生理內褲，我和阿里一美女在上海虹橋火車站附近的咖啡廳熱烈討論，興起之時她直接從包里拿出一條女性生理內褲，當時我沒有感到任何尷尬，她說如果塗層不用納米技術，女生穿起來不舒服而且容易出汗，她徑直把內褲裹在我手上，一段時間後再聞味道，同時她還告訴我便宜生理內褲行不通，最後她借把剪刀剪開內褲。

聊了十分鐘後，我們忽然發現旁邊人都不說話，只是略帶疑惑地瞟我們一眼，再假裝什麽都沒發生繼續聊天。我隨即反應過來，他們可能認為怪大叔與小妹妹正在交易內褲。後來自我總結，當真正為女性人群服務時，男人很容易陷入癡迷狀態，不介意公眾場合討論女性產品帶來的尷尬。

移動互聯網：一切皆工具

大姨嗎並不急於開展商業化，我認為一定要思考用戶使用產品的背景，如果把用戶簡單看成流量，流量可以通過廣告、遊戲等途徑變現，導致忽略流量背後的邏輯，要知道流量產生的源頭才真正具備商業化潛力。

以大姨嗎為例，如果簡單考慮流量，產品所有流量都可以作為面向用戶的商業變現來源，從而忽略流量中“女性”扮演的重要角色。女性與健康都不可分割，她們是大姨嗎商業化進程中必不可少的環節，基於數據和女性自身需求，努力填補市場空白，才是最適合大姨嗎的商業化策略。

大姨嗎堅定不移走健康和生活化路線，無論是產品發展還是商業化，為達到目標而不斷改進。比如為了讓用戶在社區更方便找到興趣話題或相關知識，我們發現不是在完善社區功能，而是把社區打造成工具，通過社區聊天、檢索信息、資訊獲取答案等方式去解決女性剛性需求。所以我認為一切皆工具，即只要能解決既定問題，一切資源都是可調用的工具，社區也是工具的一種。

創業3年踩過3個兇險深坑

大姨嗎發展至今已走過3年，每年至少經歷一個讓我印象深刻的坑，我認為每一次痛苦或打擊，對我們都是成長的幫助。 

兇險深坑一：2012年團隊分崩離析

2012年遭遇大量員工離職，16人小團隊先後出走12人，我們反思真正創業夥伴不是80%或90%與你共事之人，而是同甘共苦之人，而且只有在危機時刻才能分辨出誰是最值得信任的創業夥伴。

員工之所以離職，無非是管理或品牌認可出現問題，企業運營涉及資金流水、人員流動等各個環節，不僅要營造良好的工作環境和文化氛圍，還應積極提升員工收入水平。

員工離職使我意識到企業經營不能只滿足於做好產品，必須依靠團隊合力才能做好一件事，我第一次真正有了做CEO的感覺。外界熱議CEO必須是產品經理，我並不認可這種說法，CEO必須把70%到80%的時間用於做份內之事，從給予員工信任、招聘，到建立整個公司流程、融資等。把公司的整個流程里面不對的地方、不優秀的地方、成本過於浪費的地方、不高效的地方，要砍掉和解決。CEO必須親力親為，因為沒有任何人會幫CEO去處理。

兇險深坑二：2013年未實現一家獨大

2013年踩過的坑是市場競爭。2007年美國已誕生類似大姨嗎產品，反觀中國，2012年6月我們融資之前，中國沒有一個女性健康或生理周期健康應用被資本市場認可，也沒被廣大女性接受，直到大姨嗎獲得天使投資才打破這一尷尬局面。我們原本占據先機，但市場上仍活躍二三十家發展不錯的競爭對手，直接原因是我們不夠狠。在中國創業環境中，我們一直希望靠數據、產品、創新去獲得市場和資本認可。
 
企業管理帶寬分為能做和選擇做的事情，企業擁有30M還是100M帶寬，主要取決於資歷、經驗和團隊規模等因素。如果企業管理帶寬是100M，調用30M帶寬做產品創新，期間往往出現一個奇怪的現象，即投入大量人力、物力和財力做產品創新的企業優勢不明顯，而有些把那30M帶寬放在市場推廣而非創新上的企業照樣活得滋潤。

市場規則告訴我們，中國是一個有巨大紅利窗口的創業市場，我們必須尊重市場規則，一旦忽略市場紅利、手段和方法，無形中給競爭對手制造發展機會。這與美國依靠技術和創新緩慢推動市場變革完全不同，中國創業者擅長以短平快的方式去搶占市場。對大姨嗎而言，終極目標不是有朝一日成為微信級別的超級App，而是在用戶需要的關鍵時刻提供產品和服務，用戶無需每分每秒都使用大姨嗎。

兇險深坑三：2014年數據化導致10%用戶卸載

2014年大姨嗎經歷的慘痛教訓是數據化。早期產品創新沒有數據支撐，完全靠經驗、直覺和小範圍的用戶建議，才得以實現產品叠代，這種產品更新方式持續整整2年。到了2014年，我們發現用戶突破5000萬後，數據比例化在統計學中無法構成有效例證，比如500人不能代表5000萬人，我們必須把每個用戶數據當成一份數據來觀察，而不是簡單抽樣分析，這對服務器架構和底層數據提出重大挑戰，產品在重新架構的過程中問題頻發，去年上半年近10%用戶卸載了我們的應用，數據化思維使我們吃盡苦頭。

同時，用戶達到5000萬量級之後，我們對產品做了幾次大幅改版，每個版本都有很多用戶喜歡或不喜歡，我們發現男人女人都不喜歡被當成一個群體，而是希望保持個性和唯一性。我們思考個性能否在產品中得到充分體現，於是給新版本起了具有時代特征的名字——“我”，我們的產品思維變成如何滿足所有人，給不同用戶提供不同的解決方案，包括皮膚、主題等。如果數據和算法足夠精準，產品從核心到外圍都能做到尊重和放大每個用戶，用戶粘性和信任度自然提升。

本文作者金錯刀 ，科技商業觀察家，微創新提出者，微信公眾號ijincuodao。

本文不代表本刊觀點或立場。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

【反思錄】千夜旅遊網的悼詞：輸在股權分配 但沒有致命錯誤 ！

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0303/149252.html

i黑馬：千夜旅遊網已經死了，可還是遭到鞭屍，把聯合創始人又逼出來澄清了。馮鈺說，回顧三年創業經歷，公司沒出現致命問題，不希望被誤解。他還告誡其他創業者，旅遊領域不要不知死活地進來，中間坑很多，只有垂直領域有機會。

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-28 10:08 編輯

凡客倒下後陳年的反思：13000人只剩200人 後悔沒聽雷軍勸諫
作者：陳年


"凡客暫時沒有進一步的融資計劃，營銷品牌我很擅長，但不想再刻意制造什麽事件了，接下來是凡客積累口碑過程。我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。"——凡客CEO陳年

還記得當年滿大街滿地鐵的凡客體嗎？有多少人用它撰寫了個性體，有多少創業公司用它激勵著產品成長……國內很多人做企業，並不是真正做企業，其實是來湊熱鬧的，他們看什麽賺錢就做什麽，哪里火就去哪里。但是隨著傳統互聯網浪潮的銷聲匿跡，很多“湊熱鬧”的公司倒下了，凡客就是一個很好的例子！



我們來看一下凡客CEO陳年怎麽反思的：

2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那麽多人平時都在幹嗎？

現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。

那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎麽管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。

在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪里。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生於1969年，他比我小8個月。在過去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。

我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟件的總經理。兩年後，雷軍邀請我一起創辦卓越網;卓越網賣給亞馬遜後，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。

2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始準備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拼了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此後出發得這麽漂亮，是旁人沒有想到的。

2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專註、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沈痛的過程，我才體會到他的變化是多麽深刻。

2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。

這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月後。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這麽多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。

這件事讓我徹底認栽，之後，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：“不夠專註、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專註地只做好一件最基本的產品?我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。

開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。

2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年後，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。我確實不懂，於是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。

當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什麽面料、什麽版型、怎樣制作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什麽好做的，為什麽不設計更多的花色圖案?——現在，他們已經都基本離開凡客了。

過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。

這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場？我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位於西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦莊去，誰適應不了隨時走人。

大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最後減到了300多人。當凡客走上專註和極致路線後，我才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。

曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎麽做，哪怕是抄，都複制不出大牌白襯衫的氣質。

2014年春節前後，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不願說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的準備了。

團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括;在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂;如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。

日本師傅在工藝制作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什麽衣服泡在水里會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽;轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。

這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國制造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作夥伴給我拿出各種質檢報告，說制造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。

我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗塗地。7年後，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國制造最大的懲罰。

做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要麽繼續跑下去，要麽人生完蛋;要麽坐在那兒長籲短嘆，要麽堅持下去變得健康無比。

而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。

雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然後在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老板會用嗎？凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。

凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什麽時候會再制造像“凡客體”那樣的熱點。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意制造什麽事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。

我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲散了。


轉自：投資界

【敗局】我們是怎樣被滴滴打敗的 —— 一個已故打車軟件的反思

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0325/149414.html

黑馬說：百米出租車的名字你也許沒有聽過，但在北京只要跑出租超過兩年的司機都會對這個名稱很熟悉，北京10萬名出租司機中有一半都曾配備過百米提供的專用平板電腦。

百米出租車從推出市場到最終關停只有不到兩年時間，至於百米為什麽會失敗，百米出租車並沒有做任何方式的總結。但對於原百米品牌部總監孫誌剛來說，這是一個無法解開的心結。他在創業之初寫下了這篇文章，一來是為了整理一下自己的思路，避免重複走過去的彎路，二來希望能給其他創業公司一點點借鑒。


文 | 孫誌剛 紅包易創始人
 
初創公司的輕重緩急
 

首先從百米的出租車專用平板電腦說起吧。在2012年年中項目推出前公司曾做過詳細的市場調研，其中一個調研的結論是：90%以上的出租車司機都沒有智能手機！正是基於這樣的調研數據，百米出租車司機端有自己的定制設備。

後來發生的事情大家也都知道了，出租車司機成了智能設備普及率最高的群體之一，這件事情給我的教訓是不要太相信市場調研，因為任何市場調研的數據都是基於過去，而你的產品是面向未來的用戶。

正是因為參考了市場調研的結論，百米出租車從一開始就采用了獨有的軟件+硬件模式：司機端采用7吋的平板電腦，在這個終端上除了承載打車功能外，還搭載了應用市場、視頻廣告、遊戲及出租車公司的管理模塊——在當時幾乎所有媒體都在質疑打車軟件的盈利模式時，百米出租車的盈利模式是最為清晰的。

在百米出租車上線初期，“軟+硬”的模式確實起到了積極的作用，司機只需要交300元押金，就能免費領到價值1288元的平板電腦，而且隨時可以退還。這樣的優惠措施，對出租司機的誘惑是很強的，再加上公司強大的地推能力，在2012年下半年至2013年初那段時間內，百米出租車在北京市場走在了打車軟件的前面。

百米最先完成與漁陽，新月，金銀建等公司級的合作，也是最早同960103電話叫車平臺達成合作的打車軟件。但隨著業務的進展，這種模式的弊端逐漸顯現出來，複雜的系統使得整個技術開發的力量極為分散，面對市場變化的響應速度極慢。

記憶中公司與96103的合作在2013年1月中旬就已經談定，但與對方的電話叫車數據接入到百米的終端上一直到4月底才完成，而一直到業務停擺，百米出租車的訂單都沒能接入到對方的平臺。要知道96103平臺每天上萬的訂單和數萬輛出租車可以同時解決雞和蛋的問題，這對於早期的O2O項目是多麽的珍貴。

而幾乎是同期，滴滴同百度地圖等達成了的合作，從百度地圖客戶端上導入的叫車訂單，幫助滴滴解決了訂單少的燃眉之急，渡過了起步的最困難階段。

創業公司的資源本來就很有限，更應該把資源集中在核心業務的主流程上來，多一個環節問題就會成倍的增加。


流氓的滴滴
 

在打車軟件起步階段，大家都在摸索著往前走。但在這個過程中，滴滴的做法更具攻擊性。很多同事在評價競爭對手滴滴時，都用到了“流氓”兩個字。

 

在推廣的初期，滴滴采用了許多非常規的手段。司機沒有智能設備，滴滴的地推會幫著司機刷機，在百米的專用設備上安裝上滴滴打車；而同時安裝了滴滴和搖搖（國內第一款打車軟件）的手機，會彈出提示，引導用戶卸載搖搖；在很長一段時間內，滴滴都會向司機端推送假訂單，司機雖然搶不到活，但會覺得是自己手慢。很多同事對滴滴的做法都很不屑，但這些確實是很有效的方式。

 

在競爭對手眼里，滴滴的手段是流氓的，在主管部門的眼里，滴滴卻是最不聽話的，而百米出租車卻是最聽話的。

 

為了杜絕黑車借助打車軟件混入出租車陣營，交通委要求打車軟件認真核實司機身份，百米出租車認真貫徹執行，司機需持有身份證，服務監督卡原件才能辦理業務。而滴滴只需要司機輸入真實姓名、出租車公司、服務監督卡號和車牌號碼，就可以通過驗證。為了體驗滴滴的流程，百米的很多同事手機里都安裝了滴滴的司機端軟件，辦公室里不時會想起滴滴的訂單呼叫聲。

 

交通委曾三令五申要求打車軟件不能采用加價功能，百米是言聽計從，加價功能也一直沒有列入開發日程，但滴滴卻使用加價功能大大提升了乘客打車成功率，司機也因此得到了實惠。在各大應用市場上百米出租車的軟件介紹中甚至還明確寫到：與大型出租公司合作，杜絕黑車、加價，正規可靠。

 

產品遇到不確定的政策或其它風險時，創業公司真的沒有必要去考慮太多的風險因素，這有可能會讓你錯失領先的機會。不確定不明朗的市場和政策環境中往往孕育著大的市場機會，而一旦形勢明朗，在陽光大道上已經擠滿了各色的競爭者。


融資：不缺錢時更好融資

 

打車軟件的市場格局從滴滴和快的的補貼大戰開始後就逐漸塵埃落定。但最早開始進行補貼的卻是百米出租車。

 

起初是補貼司機，出租司機推薦一名乘客安裝百米出租車App獎勵司機10元，推薦一名司機則獎勵20元，這樣方法確實奏效，司機的積極性很高。後期開始嘗試補貼乘客，乘客使用百米出租車成功打車，會得到話費的補貼。

 

在當時的出租車公司和司機眼里，百米出租車是“財大氣粗”的。百米的投資人主業是做地產的，百米出租車在起步階段就註入了上千萬的資金，而滴滴對外稱只有80萬的啟動資金。

 

在打車軟件逐漸走熱，各家紛紛融資時，也有不少投資機構找到百米，但當時並不差錢的百米沒有重視融資的事情。而在滴滴和快的開始燒錢大戰的時候，正趕上房地產陷入低谷，百米的資金鏈出現了問題。

 

不缺錢時候也要想辦法融資，別等需要更大投入時捉襟見肘，當然除了資金外，資金背後的資源更是創業公司所或缺的。

 

不缺錢時往往是最容易融到錢的。


後記：吃一塹長一智
 

有了在百米出租車的教訓，在開始一個全新的紅包易項目時候，我考慮的是先用最簡單的方式去驗證業務模式。

 

拿出業務需求後，產品及研發給出的開發時間需要三個月，我們一起刪減掉非核心的功能，部分功能先用人工輔助完成，最後只用了兩周多時間就完成了第一個版本。這個版本投向市場測試後，效果並沒有達到預期。我們開始從需求審視產品：紅包易定位空閑時間變現平臺，第一個版本我們希望借助紅包達到吸引新用戶、分享和訂單轉化等功能，可能的問題是功能太多不聚焦。

 

第二個版本我們聚焦在吸引新用戶一個功能點上，同樣用最短的時間內開發完成後再次推向市場，這一次效果出奇的好。試想一下，如果第一個版本花費幾個月時間具備“完整”的功能，重新做產品方向的調整時，包袱就會很重，對整個團隊的打擊會很大，這個產品很可能在一個錯誤的方向上一直走下去。

 

最近我面試一個做過拼車項目的產品經理時，他向我展示了1.0版本的產品原型圖，其複雜程度讓我瞠目結舌，最終的結果是1.0產品還沒有開發完成，天使輪的資金就已經花光，項目面臨停擺的風險。

 

很多公司的衰敗都是一個溫水煮青蛙的過程，清楚記得百米出租車在最後一段時間里，每一個身在其中的同事無論高管還是普通員工，只能眼睜睜的看著百米出租車一步步走向沒落，那種牛入泥潭般的無力感至今想起都感覺很可怕。

 

“如果你要去創業，多花點時間思考別人為什麽失敗，不要去思考別人為什麽成功”馬雲曾經這樣告誡創業者。我知道創業路上還有很多坑等著我去跌倒，錯誤在所難免，重要的是能夠及時發現自己在犯錯，並且還能夠保留爬起來的體力。
 

版權聲明：本文作者孫誌剛，由i黑馬編輯；文章為原創，本刊版權所有。如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

 

 
 
 
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互联网1.0龙头AOL退出历史舞台后的反思（点拾） 点拾Deepinsight

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本文导读：本文较长，主要反思了互联网1.0龙头AOL退出历史舞台的原因，以及从中互联网2.0和1.0的一些本质不同。如果说互联网1.0仅仅是解决了上网，了解这个世界的基本需求，那么互联2.0在大数据和云端服务推动下，更多是解决每一个用户的个性化需求。此外，AOL的退出历史舞台，也让我们对于泡沫的认识有了更深刻的理解。

Johnny Depp的《公众之敌》是笔者非常喜欢的一部电影。电影中他虽然作为银行抢劫犯，全美头号通缉犯，但却对朋友忠义，对他人宽容，对心爱的女人更是全部付出。电影的结尾，当他被警察击杀后，倒入血泊中。最后留下的一句话是向他的爱人告别“Bye-bye, Blackbird”, 也代表着一个时代的结束。

而前几天，当我看到在上一次互联网泡沫中曾经不可一世的美国在线（AOL)被运营商Verizon以44亿美元的价格收购时，也让我唏嘘不已。作为全球曾经市值前25大的AOL（市值超过1700亿美元），并且在2000年1月10日以1630亿美元的价格蛇吞象吃掉了百年老店时代华纳，今天居然沦落到可能成为Verizon旗下的一个子公司，而市值也仅仅只有44亿。而AOL退出历史舞台，也代表着互联网1.0时代的结束。那么AOL退出历史舞台对我们有什么借鉴意义呢？是什么导致了这个市值上千亿的互联网龙头公司最终走向没落?笔者也和大家分享一些自己的思考和认知。

首先，从AOL的崛起中我们去看互联网1.0到底是什么。90年代初期，随着网络技术的兴起，以及当年的美国总统克林顿对于互联网行业的扶持，纳斯达克的第一次泡沫成就了当时大量的互联网企业，包括AOL，思科，雅虎和亚马逊等。AOL当年解决了一个问题，Connect household to the internet，帮助普通家庭连接到网上。这也是互联网1.0中的核心部分，连接大家上网，然后通过网络去连接这个世界。笔者那时正好在美国读书，也体验过包括AOL和其他网络运营商的各种服务。相比而言，虽然AOL每个月24.99美元的上网费用并不便宜，但其上网服务稳定，而且提供自己的内部搜索，聊天工具AIM以及自己开发的邮箱。这些增值服务都给用户带来了非常好的体验。而24.99美元的上网费虽然不算便宜，但也就是吃一顿披萨饼的价格，性价比很高，网络世界给大家带来了大量有价值的信息。我依稀记得那时还用过一个号称免费上网的软件Netzero。上网完全免费。但其上网环境非常不稳定，经常掉线，速度也很慢，体验很差。最终还是放弃了免费的上网服务，全面转向当时全美最火的网络运营商AOL。在公司最鼎盛的时候，AOL在全美拥有超过2000万付费用户，1998年更是掏钱赞助了Tom Hanks和Meg Ryan主演的《You’ve Got Mail》。同时，其聊天工具AIM是全美用户最多的聊天软件，大量的非AOL用户也通过这个聊天软件和朋友交流。其火热程度，完全不亚于今天的Facebook。从这点看，互联网1.0的本质就是连接网络。那一轮的大牛股许多都是基于这个基本点。比如思科的产品是网络连接中最基本的硬件，AOL是帮助大量的家庭实现上网功能，雅虎等门户网站是帮助每个人实现网络信息的连接，而亚马逊则是在互联网世界中电商的最早雏形。当时的互联网1.0也是基于个人电脑的大规模普及，所以也早就了Dell，微软等当时的牛股。

其次，我们再来对比一下互联网2.0时代和1.0时代的本质区别在哪里。如果说以AOL的落幕为标准，代表着互联网1.0时代全面退出这个时代。互联网2.0对于1.0的超越是几何级的。在今天，上网已经成为了家庭最基本的一部分，甚至移动互联网带来的24小时随时在线。今天和当年的AOL有些类似的公司就是Facebook。人类的需求已经不仅仅是Connect to the internet那么简单了，而是Connect to the world。虽然当年的AIM聊天工具是非常强大的社交应用，但其还是缺少那种能够连接全世界的场景，用户界面过于简单。而社交软件有很强的马太效应，一旦有用户流失，就会加速这种趋势，导致越来越多的用户离开。今天，在Facebook上，你可以和全球的互联网用户社交，你的社交圈在移动互联网下一下子能够扩张10倍！同时，Facebook也解决了只有在线才能社交的问题。你可以随时更新自己的状态，在好友朋友圈留言，贴照片等。如果我们对比类似的雅虎和谷歌，也会发现类似的现象。雅虎虽然依然活跃在资本市场，但是如果剔除其所持有的阿里巴巴市值，雅虎本身的市值也是所剩无几。雅虎是典型的第一代门户网站，其界面内容杂乱无章。公司不知道如何更好的变现，等于在界面中开了无数的小链接。而今天，谷歌的界面非常干净整洁，其强大的大数据技术完全不需要外部链接来了解客户，变现能力也比互联网1.0的企业强得多。所以说，互联网2.0对比1.0时代，本质的区别在于个性化的互联网用户需求。用户已经不会再仅仅满足于互联网企业能够提供的服务和内容，而是通过互联网，实现每个互联网用户自身不同的个性化需求。互联网已经不是一种昂贵的商品，而是如同空气和水一样是每个人必须拥有的。在这个背景下，个性化的社交，商品，信息获取等需求逐步被满足。而这背后产生的数据，社交网络，信息量，变现能力等都几乎级于1.0时代。

最后，我们再思考AOL的退出对于今天的启示。笔者认为有几点：1）用户的黏性和忠诚度会比企业预期的要低。当年AOL通过优质的服务，附加值的聊天和邮箱功能等迅速扩张了用户。然而当AOL在宽度上网的行动力慢于对手后，大量的用户开始流失。原本认为的客户黏性其实比管理层想象的要弱；2）一旦企业的失去了创新，其毛利面临大幅下滑的风险。高科技企业最大的护城河就是不断创新的团队。而AOL并购时代华纳之后，公司文化水土不服，造成了大量的创新团队流失，公司也逐步变成了一个低毛利的企业；3）纳斯达克当年见顶的标志就在于AOL蛇吞象吃掉Time Warner。而在任何泡沫中，当带头大哥无法出现上涨后，也是非常值得警惕的信号。当年没有任何 “硬资产”的AOL能够收购时代华纳就是泡沫演绎的极致。而整个收购案件在被美国SEC批准后，双方的股价已经出现了大幅下跌。4）互联网的特征就是快。这种快也意味着行业的变迁，商业模式的变化。一旦企业的发展跟不上科技的速度，公司的市值下跌90%以上都是非常可能的。或许十年后，我们也会发现类似于Facebook, 谷歌等互联网2.0的公司市值出现了90%以上的跌幅。那么，就一定是互联网2.0的谢幕。

5·30反思：曾跟股市死磕不解套不賣，六幕情景終生難忘卻

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2748

5·30反思：曾跟股市死磕不解套不賣，六幕情景終生難忘卻
來源：騰訊證券


2007年，中國股市以逼空式的上漲不斷改寫著各項新的紀錄，為了防止過度投機，財政部2007年5月29日深夜將證券交易印花稅稅率由1%上調至3‰。2007年5月30日，A股上證指數暴跌281.81，跌幅6.5%；深成指跌829.45，跌幅6.16%。其中上證指數在短短的5個交易日里最大跌幅達到21.49%。財政部上調印花稅率直接成為了壓死駱駝的最後一根稻草！

筆者對此記憶猶新。曾記得那時重倉某股份制上市銀行股票。大盤瞬間變綠令人猝不及防，貪婪本性決定了總是抱著能夠翻轉的最後一絲希望，然而越陷越深、越貪婪越被魚肉，最終被深套。在那一刻，一個感覺是想賣掉都難。變現能力最強的股市，封停在跌停板上，一點辦法都沒有。好則，是跟股市死磕派，不解套不賣。最終加上幾年的派送分紅以及後來的股價走高，最終還沒有虧損。但是，530驚魂使得許多股民談股市色變，襲擾許多老股民多年。

去年以來的股市瘋狂遠遠超過2007年，越是這樣人們越容易想起530，那一刻對如今股民的襲擾越來越嚴重。進入5月份後，人們都在擔心530重現股市。這似乎正好應了墨菲定律的心理學效應的第四項結論：如果你擔心某種情況發生，那麽它就更有可能發生。

2015年5月30日是個周六（2007年5月30日是周三），似乎530股災提前兩天，於2015年5月28日發生了：滬綜指暴跌6.5%，與2007年5月30日完全一樣；深成指暴跌6.19%，比2007年5月30日多0.03個百分點，也幾乎一樣。難道530陰魂提前附體，提前襲來？2007年5月30日暴跌的直接原因是財政上調印花稅，那麽，這次暴跌原因何在呢？

第一個原因是管理層去杠桿率加速、力度加大。此前筆者曾經撰文指出，融資融券突破兩萬億元對股市的影響，不幸言中。管理層對融資融券去杠桿率力度在加大，券商出於風險擔憂也在降低自己的桿杠率。許多券商調高了保證金比例，在調高保證金比例後，投資者相同擔保品所對應的可融資資金也相應減少。證監會也在切斷場外股票高配資資金來源的渠道等等。同時，監管部門開始調查銀行資金入市情況，包括理財資金。更多應該關心背後透露出的信息：監管層是否對銀行資金入市由睜一只眼閉一只眼轉為嚴格監管呢？這對本身就是高杠桿率推高的股市簡直就是釜底抽薪之舉。直接體現在5月28日的大跌上了。

第二個原因是中央匯金減持銀行股，已經減持建行30億元。額度雖然不大，但卻是一個風向信號。按理說，匯金減持和增持都是正常操作。但是，處於極度風險泡沫的市場已經成為驚弓之鳥。稍有風吹草動，必然出現大波動。

第三個原因是央行正回購千億元。等於從市場抽回一千億元資金。這主要是對後市影響較大，預示著央行認為目前市場不缺或者說流動性充足，預示著央行降息降準在近期將不會實施。這個利空提前反映到了528的市場上。

第四個原因是2007年530暴跌陰魂不散。使得驚弓之鳥的股市恐慌恐懼心理較大。投資者賣出躲避這個時間窗較多。

從市場本身來說，去年以來高杠桿資金催生的市場風險越來越大，投資者已經在刀刃上行走、刀尖上舞蹈。在這種高風險情況下，加上530臨近，陰魂襲擾，促成這次暴跌似乎有必然性。

當然，目前股市生態與2007年已經不可同日而語。那時，行政手段幹預占主流，而現在市場化力量讓A股自我調整、自我修複為主導；監管層監管手段也更加理性和市場化；加之有改革牛這個噱頭被無限放大。得出528暴跌，牛市就此完結可能為時尚早。不過，5月29日如果股市企穩反彈，那麽後市可期；反之，投資者無論如何都要抱著這輪行情可能就此畫上休止符的思想準備。

時隔八年，A股迫不及待提前兩天“複盤”了2007年5月30日的行情（編者註：2007年5月30日，A股上證指數暴跌281.81，跌幅6.5%；深成指跌829.45，跌幅6.16。股市歷史稱之為“股市5·30事件”），2015年的“我愛發”變成了“我愛爸”，因為“爸”和“爹”一個意思而“爹”和“跌”一個音。也許數年之後，當日期再度逼近5月28日時市場也會因此膽戰心驚，但“530”給人們留下的陰影，難以抹平。

第一幕：“530”前，辟謠不提稅

2007年的互聯網和信息傳播還沒有那麽發達，不過當年5月中旬左右就有人在網上傳播股票交易印花稅將要提高的消息，不過行情似乎並沒有被這所謂的謠言嚇住。

謠言總是會產生些不良影響，終歸是需要被終結，《上海證券報》5月23日發表報道稱財政部、國稅總局有關部門負責人表示，未聽說近期將調整證券交易印花稅。有時候，辟謠的效果也挺好的，在當時人人參與、財政部澄清的局面下，股市自然發揮出更好的表現，並創下了當時的歷史新高。

在當時的證券營業部當中，不少新增股民都在樂呵呵的排隊開戶。在這大好形勢下，大媽、白領、學生們都成為了股神，什麽股評家、分析師、研究報告、經濟學家，都被普通大眾比了下去。
對股民而言，還有什麽好擔心的呢？

第二幕：“530”晨，官方“半夜雞叫”

由於當時還沒有智能手機，更沒有微信朋友圈什麽的，99%的股民都沒有在網上刷新聞的習慣。在集合競價時間開始的那一刻，很多的眼睛都感覺到特別的舒服，那一片滿屏綠油油看似能夠緩解視覺疲勞，但下壞了很多人的心臟。

兩市當日860只個股跌停，要知道當時兩市只有1400多只個股。至於股市下跌的原因，那就是因為之前被辟謠的謠言，最終成為了現實——“證券交易印花稅上調至3‰”被正式宣布。

更讓人郁悶之極的是，這個消息是在5月30日淩晨公布的，這個時候很多人都在股票上漲以及漲停的美夢中，這說明夢往往都是反的。

官方至今都沒有給出一個合理的解釋，先辟謠再提價到底幾個意思？是希望將瘋牛變成慢牛，還是希望能夠多在證券市場中多賺幾個億？提價為什麽沒有個預熱期？為什麽選擇在大多數人們都睡著的時刻才實施？
半夜雞叫，這也是中國證券歷史上一大奇葩了。

對股民而言，還有什麽能夠放心的？

第三幕：“530”時，股民已瘋狂

“530”當日，有大媽當天少買了兩斤牛肉，有白領當天非常努力工作，有學生當天吃了兩頓饅頭。財富縮水不可怕，可怕是跌停的股票沒有辦法把錢取出來。奇跡會出現，但不是所有個股都會出現奇跡。只要是利空消息鐵板釘釘，苦苦盯盤一天的結果依然會和開盤一樣，都是一字跌停。

千金難買牛回頭，這句話在一定程度上可謂股市的真諦。股民有郁悶的也有瘋狂的，當天的證券營業部里面人口攢動，不少人排隊開戶就是為了在這久漲不跌的股市中買個牛回頭，“投資有風險，投資尋謹慎”這句顯眼的警示語已經被瘋狂的股民們選擇性無視。

對投資而言，這比什麽都揪心。

第四幕：“530”次日，暖意的市場

2007年5月31日A股止跌回升，有害怕深跌的股民趁著跌停打開將股票變現，也有股民大膽湧入。

當天A股先抑後揚略微回暖，一驚一乍的市場又讓投資者有了信心，也讓股民感到遺憾——“不就是個調整麽，幹嘛那麽著急割肉”。也有解讀認為“530”的大跌將利空充分釋放，所以大盤將繼續走牛。

好一個利空充分釋放，又燃燒起股民的激情。因為5月31日滬指上午下跌4.7%後強力反彈，最終由綠強勢轉紅。

對股民而言，這自然會很動心。四個字，繼續砸錢。

第五幕：“530”後，熊市來了嗎

2007年兒童節，A股的繼續的下調也許會讓股民覺得這是牛市的基本特征，而6月4日這一敏感時節超過8%的下跌，短期內擊破了大多數股民的發財夢。6月4日的大跌遠強於5月30日的大跌，跌停個股再超800多只，兩市上漲的非ST股只有24只。

所謂的利空釋放哪里去了？所謂的牛市行情哪里去了？大媽、白領、學生們都成為了在短短的幾天里從股神演變成為了路人甲乙丙，本以為牛回頭，結果像是熊來了。

對股民而言，這非常鬧心。

第六幕：“530”續，朝向6124

2007年6月5日開始，A股開始出現回暖。指數隨後又上升到“530”前的高點，然後又跌落至530後的低點。再次見底後的A股再次反彈，隨後慢慢走高並提升至6124點。

在“530”後A股來回反彈的時間中，股民在短期內體會到了牛熊的轉換，有賺錢的也有賠錢的，有心灰意冷的也有大膽介入的。大漲大跌在牛市中的確是常態，但對股民而言賺錢沒問題，賠錢就太難受了。

但無論如何，“530”再過了四個多月，A股達到歷史最高的6124點，隨後是一輪轟轟烈烈的下跌。現在也無法判定“530”的行情是否為牛熊的轉換奠定了基礎，如果行情真的會被複制，“528”是否會影響到當前的行情也說不準。

對股民而言，股市又能開心又能傷心，就看該如何用心了。

楊元慶炮轟山寨文化，反思中國企業如何走出去

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0901/151785.shtml

近日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶在2015亞布力論壇夏季高峰會上再次炮轟中國“山寨”文化盛行，他認為這是阻礙中國企業創新發展的一個最大因素。

看來，聯想集團CEO楊元慶急了，很顯然，楊元慶對於“毛出在豬身上”、“山寨文化”很不喜歡。

山寨文化只能窩里橫出不去

對於聯想靠硬件來盈利的公司來說，“山寨文化”拉低了整體行業的利潤率。楊元慶稱，“不理性的競爭，我們是不贊成的，中國市場山寨之風是不可取的。我覺得中國一窩蜂做手機，可能有兩個想法。一個是手機是制高點，非做不可，這把手機說重了，在美國蘋果iPhone那麽成功，也沒有見到它把所有的應用都給壟斷，也與谷歌等應用公司進行合作；另外一種是把手機看得太簡單了，手機誰都能做，這與OEM、ODM（兩種代工）比較流行是分不開的，貼個牌就行，這不能成為自己的核心競爭力。”

楊元慶指出中國企業的“山寨”文化表現在於，看到好東西，不管是好的產品，還是好的模式，拿來照抄，樂於做山寨；消費者圖低價，圖實惠，忽視質量，忽視服務，願意買山寨，用山寨；政府立法不嚴，執法不力，等於在推山寨、助山寨。

楊元慶還指責很多中國企業不把信譽當回事。譬如少數快速躥紅的網紅掌握著驚人的影響力和話語權，粉絲們盲目跟風，都有無數擁躉,但絕無信譽可言。

他認為，通過這樣抄近路的方式，很多企業謀得一時的快速發展，卻只能是窩里橫，一到市場、法制環境更成熟的地方，就得認慫了，這也是中國企業不好走出去一個非常重要的因素。

過分依賴國內渠道

不過，聯想的手機業務目前並不算靚麗，收購來的摩托羅拉手機業務虧損嚴重。日前，楊元慶在聯想集團年報業績說明會上表示，過去一個財年，聯想手機面臨兩大挑戰：一是手機在巴西市場的虧損，在巴西市場，其經濟環境、匯率，以及並購Moto以後整合的問題；二是中國市場的問題，手機市場開始從運營商轉向開放市場和在線市場，中國的手機品牌之間競爭加劇。

聯想手機的問題是存在感太弱，比如華為、小米每次旗艦手機發布會都能成功吸引眼球，並成為業界新入者的對標企業，但聯想卻始終沒有做到這一點。

談到與蘋果的差距，楊元慶坦承，聯想的品牌不如它，蘋果品牌更有號召力，但是產品和工藝上，聯想的產品不輸給蘋果。

其實，聯想集團管理層應該也意識到這一點：科技領先的聯想給人的印象並不深刻。楊元慶也承諾繼續加大對研發創新的投入。

在品牌調性上進行重塑，聯想也在推動年輕化，爭取年輕人市場。

在過去相當長一段時間內，聯想被指在手機渠道戰略中仍然有近70%依賴於運營商渠道。相較中興、華為等競爭對手，聯想可以說是在開拓電商渠道中較慢的國產手機品牌。聯想移動業務也受累於運營商渠道的過分依賴。數據顯示，聯想移動業務的總銷售收入占集團整體收入約20%，但移動業務集團仍虧損3.7億美元。

楊元慶認為，造成這一現象的主要原因是，過去集團重點靠營運商銷售渠道出貨。目前聯想移動要轉型至公開市場及網上銷售，將重新建立在線業務。

楊元慶曾向媒體表示，聯想移動業務被收購摩托羅拉所拖累，未來會進一步優化其成本結構、業務模式，以提升利潤，有信心在收購完成後的4-6個季度轉盈，相信未來移動業務有盈利貢獻。楊元慶期望新購業務未來盈利占比至少達4%-5%，3年至5年後市占率全球排名第三，否則會考慮停止投資。

研發自主技術才是命運所在

一流的公司做標準，二流的公司賣技術，三流的公司賣產品。中國企業基於歷史原因，大多選擇了“貿工技”，如聯想、海爾。當中國企業發展到今天，聯想都已經“三十而立”，已經開始向技術核心挺進。但在“互聯網+”時代的今天，在互聯網深入傳統行業開始帶動傳統產業升級轉型之時，當創新、創客已經成為中國的國家戰略之際，更多的傳統企業開始進行萬眾創新的當下，中國企業並不晚於世界其它國家，甚至因為中國的人口紅利，移動互聯的技術、應用開發方面，中國企業更有優勢，這時就需要企業在創新之時，把握新的標準機會，成為新一代的“一流企業”。

過去中國企業基礎相對薄弱，當年聯想也是不得己走上了貿工技之路，先讓企業生存下來是根本。但今天，中國企業經過了發展初期，需要在技術研發方面有更長遠的目標。中國公司只要能夠下定決心，哪怕在一個特別小的細分行業里執著發力，而不是以山寨、複制快速出擊市場，相信只要一步步縱深發展一定有收獲。

以下為演講實錄（有截取）： 

什麽是山寨文化？通俗點說：企業看到好東西，不管是好的產品，還是好的模式，拿來照抄，樂於做山寨。消費者圖低價，圖實惠，忽視質量，忽視服務，願意買山寨，用山寨。政府立法不嚴，執法不力，等於在推山寨、助山寨，這就是山寨文化。

現在國內的山寨技術可以說是爐火純青了。大家都知道的深圳的華強北，已經形成了山寨的產業鏈，幾分鐘就能裝出一個機器，加上機殼，打上logo，猛一看跟大品牌一模一樣，要什麽品牌給你什麽品牌。看看我們的身邊，山寨已經到了無孔不入的地步。人家有蘋果，我們就有一籮筐的橙子、梨子冒出來。人家米蘭家具展還沒結束，這邊已經傳回照片做出仿制品了。連明星走紅毯穿的裙子，電視里放的節目，都是克隆來的。

在來重慶的飛機上看到一篇報道，現在竟然連投行高盛也有山寨版。昨天理事會上一位理事談到，美國一年審批通過的新藥不過幾種，最多幾十種，因為人家都是原創，而我們的藥監局一年待批的藥有上萬種，大多是拷貝。這樣的情形，就算我們自主創新的藥品要通過審批，也要等漫長的幾年時間，大大阻礙了創新。

對於如此嚴重的山寨現象，我們的立法、監督、執法力度都遠遠不夠，沒有把盜版、侵權、假貨揪住不放，全民喊打。反觀發達國家，他們都嚴打山寨、鄙視抄襲和拷貝，鼓勵原創，保護自主知識產權，保護自主設計。很多老百姓都聽說過，要是帶著盜版光盤或假冒產品進美國海關，可能都會遇到麻煩。中國公開審理的專利侵權案件的平均判賠額只有8萬元人民幣，很多侵權案子判罰的金額，連訴訟成本都達不到，而美國的專利侵權判罰金額中位數超過500萬美元。

著名的蘋果訴三星侵犯專利案，判罰金額超過了10億美金。其實你說三星侵權嗎？那要純從侵權角度看，恐怕還算不得大不了的事，但人家就是這樣的規則，越大公司侵權你相應賠付的就越高。山寨行為在國內走得通，有市場，即使被起訴，付出的代價也不高，但一到國外，麻煩就來了。去年12月份，愛立信在印度狀告中國手機廠商侵犯專利。今年，Beats耳機向很多中國山寨耳機廠商發起訴訟，索賠額達到十億美元。在過去十年里，中國企業是遭遇美國專利侵權調查的主要對象，敗訴率高達60%，遠高於26%的世界平均值。

山寨有著低成本的假象，因為企業可以少投入，消費者不用花高價，政府能少費神，但它帶來的實質影響卻是高代價。因為質量不行，得頻繁維修或更換，使用壽命大大縮短，消費者對產品的擁有成本其實反而更高，甚至生命健康和安全都會受到威脅。這種山寨氛圍，不僅僅對跨國企業而言是不公平的競爭，也阻礙了本國企業的創新精神和可持續發展，進而影響國家經濟的升級和轉型。

因此我認為，光強調要自主創新顯然是不夠的，必須要旗幟鮮明地狠剎山寨之風。企業要更加自律，不抄襲，不侵權，不做假，要更專註於原創；消費者要能夠識別山寨，拒絕山寨。更重要的是，我們的政府應該向成熟市場國家學習，大力加強立法和執法力度，嚴懲山寨行為，痛打“李鬼”。我們應該在全社會弘揚創新的文化，對山寨行為人人喊打，讓山寨無處藏身，無法生存，只有這樣，我們才有健康的創新氛圍。

所以這就是我想跟大家交流的話題，今天的中國企業，要想走出國門，還必須紮紮實實地加強在產品、業務模式、信譽、文化，尤其是創新上的競爭力，才有可能成長為受人尊敬的全球品牌。這也是聯想10年國際化歷程的切身體會，正是因為堅守了這些，聯想今天才能穩紮穩打，成為國際化的企業，在160多個國家深入開展業務。近幾年中國經濟增長放緩，我們卻保持了穩健的增長，在財富全球500強的排名連續幾年以40位以上的跨度提升，就是因為我們在海外市場實現了非常好的增長，現在中國以外的營業額已經占到了集團整體的70%。

版權聲明：本文作者邸曉偉，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

財政部副部長為何提出反思赤字率、債務率紅線

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4708309.html

財政部副部長為何提出反思赤字率、債務率紅線

一財網 陳益刊 2015-11-06 15:12:00

2015年全國財政赤字16200億元，比2014年增加2700億元，中央和地方財政赤字規模都有所增加。赤字占國內生產總值的比重約2.3%，比2014年提高0.2個百分點。

11月6日，財政部副部長朱光耀在第六屆財新峰會上表示，對於一些傳統的指標概念需要反思。

他稱，從金融危機教訓可以反思，3％的赤字率紅線和60％的負債率紅線，是不是一個絕對科學的標準？是否可以調整？這些觀念的僵化並不利於改革，要在實踐中調整，形成有指導意義的經濟學理論。

《第一財經日報》記者了解到，今年中國赤字率為2.3%，而2014年底中國負債率低於40%。

3%赤字率紅線和60%的負債率紅線來源於1991年簽訂的《歐洲聯盟條約》，這一條約根據歐元區穩定和增長協議，確定了區內各國都必須將赤字率（財政赤字與GDP的比率）控制在3%以下，並且把降低財政赤字作為目標。同時，各成員國必須將債務率（年末債務余額與當年GDP的比率）的占比保持在60%以下。

這兩條紅線成為其他歐盟國家加入歐元區必須達到的重要標準。

不過，中國社會科學院財經戰略研究院研究員楊誌勇告訴本報記者，3%和60%兩個數字的確定其實是妥協的結果。

“歐盟各國對這一標準有不同看法，有的國家傾向於把赤字率和負債率定的低些，比如德國。有的國家認為赤字率和負債率太低，他們無法實現，吵架的結果就是定的3%和60%。”楊誌勇稱。

上海財經大學公共經濟與管理學院副教授鄭春榮告訴本報記者，赤字率低於3%、負債率低於60%是當年其他國家進入歐盟的標準，這是大致的標準，並沒有學術上的依據。事實上，西班牙、希臘等國長期以來根本也沒有遵循上述警戒線。國家之間對財政赤字、政府債務的看法迥異。例如，德國相對保守，這兩年已經消滅了財政赤字。

本報記者了解到，今年中國財政政策定調為積極且有力度。積極財政政策表現之一就是擴大赤字率至2.3%。

2015年全國財政赤字16200億元，比2014年增加2700億元，中央和地方財政赤字規模都有所增加。赤字占國內生產總值的比重約2.3%，比2014年提高0.2個百分點。

財政部部長樓繼偉在今年兩會期間答記者問時表示，今年財政可以多安排2000多億元的支出（這些支出已經列支但未花出去），這些支出如果按當年的收支差額計算赤字率的話，實際上（赤字率）差不多是2.7%。這個力度是比較大的，對於支撐經濟的發展、抵禦下行壓力，將發揮重要的作用。

審計署2013年底披露的全國政府性債務審計結果數據顯示，2012年底全國政府性債務的總負債率為39.43%。樓繼偉在今年博鰲論壇期間表示，中國的總體債務規模可控，包括國債和地方債，2014年底負債率低於40%。

未來中國是否會擴大赤字率和負債率？

楊誌勇對本報記者表示，一個國家選擇赤字率和負債率紅線，主要看債務的可持續性，如果債務可持續，那數字高一點也不是大問題。

鄭春榮對本報表示，現在財政赤字不宜再擴張。主要原因有兩點：一是目前經濟形勢總體平穩，不宜進行大規模的積極財政政策；二是經濟進入新常態，經濟增長率和財政收入增長率都呈低速增長，債務增長以後，難以化解和消化。

 

編輯：楊誌

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每五年十倍股的反思

什麼投資理論都只是理論, 實際情況永遠更能勝過所有理論,數據才會告訴你真相。
所以我經常用成交數據,股價走勢來研究,高升幅的公司有那些? 他們大升的原因是什麼?
相信這兩個問題都是很多投資者想知道答案的.....
因此,我將2000-2015年間,每5年升幅達10倍以上既公司找出
再每間公司研究佢地爆升原因,希望從中找到一個定律/規則/模型,去發掘下一次既10倍股
比起只係得理論或個別事例去構成既說法更有說服力...

列表就如下.....
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1d69yHLv8R3LCL5T-5NXBvAxHXlivJI8i1QUjq4nP_eo/edit?usp=sharing
唔每間公司都講下,一講可以出本書講歷史了,簡單D講下
大升股可以簡單歸納於以下兩種....
1.與公司業務,收入,盈利有直接關係的
2.與1.所說的完全無關,是以外的因素,通常是圍繞某些概念,賣殼,轉型,莊家活動...
由於本人並非專門發掘短期爆升股既專家,所以炒概念而大升既股我唔識分析,唔識如何預知,亦都唔識如何可以低位買食盡波幅
所以這次只集中討論與盈利相關的

回顧每年都有不同主題,與當時經濟環境及一些人為事件發展有關
個別事件而引起既10倍升幅,通常都很難可以消息前以最低價就買入
人為事件例如突然香港開通自由行,推動香港零售又如澳門突然開放賭牌
亦又如美國出QE推動金價,金鋪等影響.........
沒有人可以2001-2002年就已經可以預知,之後買入都可以賺到幾倍回報,但未必是10倍

另一類與人為事件無關,可能只是行業變化,新趨勢出現,是靠公司內在因素+外在因素
例如,700騰訊,無咩一次性外在事件影響,純粹佢自己行業發展,及公司優勢構成十倍升幅
另外330思捷也應該屬於這類....還有百富環球327

靠外在因素及外在+自身因素,都可以透過盈利增長去篩選出來
但篩選後也有數百家公司,要每家公司了解絕對是很大的工程
所以從最高增長開始入手,再了解行業發展,對行業認識及一定分析能力是必須
這些都要長期培養出來的經驗,平時保持做功課,時間投入是很多,絕對沒有捷徑
因為我一直也想找捷徑,發現是沒有的, 沒有基礎認識,根本不能分辨機會....
我建議是,大家可以從這些曾經十倍股入手研究,吸收經驗,自然可以對未來有一些洞見
而我認為,要發掘10倍股,絕對不能悲觀,要有少許樂觀及想像力
公司通常會在年報公佈自己未來計劃, 你要有能力憑入面既文字想像公司未來盈利多少
如果公司寫既計劃加上外在環境配合,未來盈利有大幅增長的可能性高,基本上已經可以長線投資
如果公司沒有寫,可能是公司無什麼計劃或不想透露,如果找不到,就算了,你就算找到CEO,俾錢佢都不會話你知
只要了解當時行業趨勢,再加上公司營運良好,基本上倍升也不是難....

至於現時趨勢是什麼? 很多...留待業績公佈後再說...業績盈利增長就是告訴你現在趨勢的重要線索

匹克反思關店潮:上市後被資本市場牽著鼻子走 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e2wd.html
匹克反思關店潮:上市後被資本市場牽著鼻子走
2012年 11月 27日 11:30    
 
 在「過冬」的體育品牌—匹克正在感受到雙重壓力。

 一方面，在終端渠道方面，匹克門店相較2011年年末大幅關閉2另一方面，訂貨會也不容樂觀，根據日前發佈的 2013年第二季度訂貨會情況，此次訂貨會訂單總額(按批發價格計算)與2012年同季相比下降幅度為20%至30%。

 「體育運動品牌今年為什麼這麼慘?我認為是(品牌)精神的問題，所以要總結、反思、調整。」匹克體育用品有限公司(01968.HK，下稱「匹克」)董事長許景南日前在北京接受《第一財經日報》專訪時頻頻提出「需要反思」。

 三大應對方法

 在他看來，上市之後，被資本市場牽著鼻子走，盲目擴張開店，讓狠多體育品牌都出現了狠多問題、犯了狠多錯誤。如今正是必須反思的時候。「用資本市場的錢開直營店，再打折，什麼(品牌)精神也沒了。」

 針對匹克未來發展，許景南提出了三大應對方法2第一是統一思想，保證經銷商和匹克一起走，創品牌是一個長期工作，不能讓經銷商有短期行為2第二個是建立標準，通過建立標準的「第七代門店」將匹克精神滲透到終端2第三是加大服務，包括產品數量增多、供貨效率提高等等。

 據許景南透露，從明年第二季度開始，匹克將對經銷商調整折扣，公司3.5折供貨，零售商4.3折批發(此前是5折)，希望出讓利潤空間來促進公司發展。

 雖然對這次「冬季」到來，許景南樂觀地表示，「是個機會」。但從許景南親手抓「統一思想」來看，匹克已經站在了變革的十字路口。

 匹克歷史上曾經經歷過兩次大的變革。第一次是1997年亞洲金融危機。當時的匹克正處於高速發展時期，對資金的需求量非常大。金融危機的突然到來，銀行銀 根的突然收縮讓許景南一籌莫展，狠多的發展計劃就此擱置。1998年以後，由於安踏等一大批運動品牌開始興起，競爭的加劇讓運動用品行業的渠道體系由「以 商場為主」轉向了「以專賣店為主」。由於歷史包袱重，且缺乏相應的資金支持，在這一輪渠道轉型戰役中，匹克的步伐相對遲緩。直到2002年，匹克才完成渠 道全面改革，比預計的三年多了整整兩年。

 另一次則是匹克決定要走國際化道路。「一沒經驗二沒資源。當時狠多老員工沒信心都走掉了，也有犯錯誤被辭掉。」

 回顧當初匹克決定走國際化道路遇到的阻礙，許景南至今記得上市融資時，香港港交所登記的工作人員不肯把「以創國際品牌為宗旨」這句話寫上。「她擔心寫上了 沒有機構肯買我們股票。」中國沒有一個真正的國際化品牌。做國際品牌成本高，風險大，但經過了幾年的發展，匹克已經在全球180個國家註冊了匹克品牌。

 對於今年的這次調整和變革的影響，許景南坦言，不亞於決定走國際化道路。早在兩年前，許景南就想要優化渠道和統一標準，但由於匹克在渠道終端上依賴經銷 商。因此進展緩慢。而對於未來「統一思想」同樣艱難，經銷商重視短期利益，害怕壓貨。因此出現了惡性競爭等打折現象。只有公司上下統一思想，才能杜絕價格 不統一等問題，共同渡過難關。

 「(匹克業績)明年能和今年保平就狠不錯了。」許景南說。

 加速國際化

 今年匹克內貿銷售下降，外貿出口增加。許景南認為，提前佈局國際化給匹克帶來了更多機會。

 「全球勞動力密集型行業，20年一個大轉移。」許景南這樣告訴記者，過去我們已經看到勞動密集型行業從韓國、日本、中國台灣地區逐漸轉移到中國大陸沿海地區，然後轉向內地。但是隨著勞動力的月收入超過500美元，這種產業的優勢就不存在了。

 匹克於山東省菏澤市興建的另一個服裝生產設施(山東項目)，主體建築工程已開始興建。「現在山東的人工價格比廈門低一些，但隨著勞動力月收入的增長，這種 優勢馬上就不再。因此需要全球化採購和全球化佈局。」據介紹，目前匹克在海外最大的市場是在中東地區。目前有70多個國家的30多名代理商已經與匹克展開 合作。

 「基本全球已經佈局完了。以中國市場為依託，加速國際化。」許景南向記者介紹，目前從歐洲、非洲到亞洲，匹克都選擇了不同的當地專業球隊與之簽約。通過贊 助體育賽事來打開當地市場。「我們有3個100計劃。在100個國家/地區註冊，在100個國家/地區銷售，銷售額未來超過100億。」

 許景南表示匹克的戰略沒錯，中國對體育用品的市場需求也依舊在增加。「明年的情況依舊不理想，但我希望過了明年，匹克就能夠呈兩位數持續增長。」

 港交所最新資料顯示，匹克主要股東許景南、吳提高、永聲發展於2012年11月20日，場內增持公司200萬股，耗資271.2萬港元，成交均價1.356港元，持股佔比39.03%。

 (來源: 第一財經日報)
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