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創始人復盤易迅網出售始末：險與富士康結親

【導讀】在眾多的收購案例中，易迅算是個異類：不僅創始團隊鮮有離職，而且如今已成為騰訊電商的中堅力量。在易迅創始人卜廣齊看來，如果說帶領一個創業團隊從創業走上市是一種堅持，那麼帶領一個團隊從創業公司融入一個大公司則需要智慧。正如一段完美的婚姻，首先是要選對人，其次是要懂得妥協。

來源：中國經營報 作者：姜蓉 （文章經i黑馬節選、編輯）

回顧易迅被騰訊收購的前前後後，卜廣齊有過掙扎和糾結，但是很快被理性取代。作為一個創業者，他始終堅持著一個原點：究竟要把企業帶向何方？一旦目標清晰，抉擇就變得容易。在他看來，創始人的價值不是控制一家公司，而是體現在對一家公司柔性的影響力。

融資：從VC到傳統企業

問題是要實現這樣的目標，光靠自有資金顯然是不夠的。京東的融資過程也給了卜廣齊一些啟發，於是卜廣齊開始找VC聊。然而，聊了幾輪下來，他發現了一個問題：當時中國B2C的網站都在虧損，所以估值的模式都是採用的是市銷率(PS值)的方法，所以在市銷率一致的情況下，營業額的差異代表著公司的估值差異。當時，京東的營業額已經是易迅的十倍。

「另外，VC投資時除了看一個企業成長速度、內部的精細化指標、未來發展空間，很重要一點，是要看其在行業中的地位。」卜廣齊表示，2008年，京東已經超過新蛋，除了這兩家，亞馬遜、甚至綠森數碼都排在易迅之前。

「要讓企業成長，驅動力是來自於資本，而資本的多少又是根據你的公司估值來確定，你的估值又是和你的營業額相關，而你的營業額又是和別人差十倍。這個時候，想通過拿VC的錢去與競爭對手競爭，還是很難的。」卜廣齊表示。此路不通，卜廣齊又在考慮其他的可能性。「融資的本質是拿錢。拿錢的核心的本質是獲取更多的資源，比如人才、流量、貨源等。」卜廣齊發現，當時行業裡面有資源的企業挺多的，恰巧2008年開始，許多有資源的傳統企業躍躍欲試想要進入電商行業。審時度勢之下，易迅決定放棄風險投資，轉而尋找戰略投資。

對於3C類電商網站來說，供應鏈資源直接決定了銷售額和利潤率。轉向戰略投資的卜廣齊希望在產業鏈裡尋找合適的「婆家」。最早來找易迅的是富士康，郭台銘親自帶團隊來上海約了易迅的三個股東一起吃飯。卜廣齊至今還記得：當時他們信誓旦旦地講易迅與富士康合作是「給老虎插上一對翅膀」，而這也是後來富士康做飛虎樂購的概念之一。

然而，與富士康談了幾個回合後，卜廣齊越來越覺得這並不是一個合適的投資方，關鍵的原因在於企業文化。「製造業是非常強調控制的一個產業，在他們的文化中，要把一件事情做好，一定要有很強的控制力，在某種意義上有些軍隊文化的感覺，軍隊文化最主要的就是流程和服從，這樣的公司一旦控股，就肯定會全盤控制我們，而互聯網公司的文化一般都是要保持一定的靈活性和創新力的。」卜廣齊認為，如果富士康只是資本進來，讓易迅獨立發展，未來可能會更好，但是用戰略控股的方式進入，恐怕不會有好的結果。因此，在控股問題上，卜廣齊及其團隊沒有讓步。

賣身：與騰訊各取所需

當行業處於拼貨源的時代，基本不用做推廣都能賣貨。到了2009年前後，大量的電商開始湧入，流量變得越來越貴。原先獲取一個新用戶才幾分錢，後來變幾毛錢，再後來變成一塊錢……用戶的獲取成本翻著倍地往上漲。卜廣齊在當時對行業的判斷是，在未來獲取流量將是企業經營中開銷的大頭，要更加重視這方面的資源而不是貨源的資源。因此，融資的方向也就變成了手握流量BAT。目標明確後，卜廣齊把投資人排了序：最佳投資人是騰訊，其次是百度，最後是阿里。當時，阿里還沒有將京東放在眼裡，阿里與易迅接觸更希望易迅來幫助阿里做物流體系，而不是B2C，而這又非易迅所願。

2009年3月，騰訊的電商負責人、也是如今騰訊電商平台部總經理、易迅網的CMO顧思斌來上海找電商同行做交流，那時的騰訊還是想做一個模式更輕，未來包容性更大的一種開放性平台，顧思斌此行的目的也是尋找合作商家。

正想找騰訊融資，結果他們自己送上門來，已經有所「預謀」的卜廣齊在發言時，單刀直入地表示，自己並不太看好這種簡單的業務層面合作，B2C進入大平台其實不靠譜，原因是大家同床異夢。要合作，那就是更深入的在資本層面的合作。

卜廣齊送出的「秋波」，給騰訊留下了很好的印象。卜廣齊在講起自己與騰訊的第一次接觸時表示：「就像男女之間的一見鍾情。」雖然彼此有意，但戀愛還是要談的。騰訊很快組織了由吳宵光(騰訊電商控股公司CEO)帶隊的團隊去上海參觀了易迅的倉庫。彼時，易迅的倉庫只有8000多平方米，而且還空了一大塊，條件簡陋。不過，易迅團隊給自己未來的「婆家」展示出的是創業精神以及對行業的瞭解。

吳宵光很坦率，他表示騰訊電商發展其實還沒有那麼清晰，方向上還需要更多的去探索。騰訊如果未來要真的投入到電商這個行業，不會用簡單的風險投資的模式進來，最終還是希望易迅成為騰訊電商大平台的一部分。卜廣齊也坦陳，那個時候自己也很猶豫，易迅就像自己的孩子一樣，如果真的與騰訊合作了，就像孩子送給別人，門戶都要變了，甚至連姓名都可能改了。猶豫的同時，他也覺得這是個好機會。卜廣齊一直相信一點：要想取之必先予之，要想得到騰訊資源的支持，還是要付出一定的代價。

然而，當時騰迅電商自身的發展戰略還不是十分明晰，斷斷續續談了一年，真到2009年底才決定投資易迅。首筆資金到賬已經是2010年初了，第一筆投資騰訊並未控股，只是保留了後續投資的權利。如果說第一筆投資是「試婚」的話，那麼騰迅於2010年後不斷加大對易迅的投入，直至完成控股也是緣於彼此磨合的比較成功。

Relaxsoul創始人:我的酒吧行業創業經驗

O2O的夜店類產品

如果把這類產品的項目模式拆分開，一個就是對酒吧及其周邊相關信息的內容聚合，另一個就是圍繞酒吧展開的一系列活動進行線上與線下的對接。但是這樣，問題卻接踵而來。

1. 對酒吧相關信息的內容聚合的話，需要投入大量的資源，而用戶想要獲得的內容完全可以依靠大眾點評來獲取(地址，電話，評分)。所以很多創業者(包括我)會將目光投向各個夜場的活動推送。即推送每週夜場的最新主題活動、酒水折扣。

2. 如果將產品的側重點放在活動O2O的話，又會發現酒吧/夜店這個行業的獨特性：商家和用戶的粘性太高了，基本上不需要這樣我們這樣一個中間商來提供信息服務。簡單來說就是每個商家都會有自己忠實的用戶，而這些用戶完全不需要通過瀏覽APP或者網站的內容來獲取信息。而夜店經理也會有自己的客源，人家憑什麼會把自己的客源交給別人呢?所以想通過Offline將用戶導入到Online這點根本行不通。

3. 於是我開始以網站名義發起官方的自營活動和商家抽成。這樣每晚確實會看到有資金的流入。但是做得越久會發現新的問題：和商家的信息不對稱性太高，無法規模化。例如我們無法做到一週在10家酒吧去做同一活動。因為線下需要大量人力去計算通過APP所帶來的用戶、控制整場活動，並且還要照顧到線下用戶的用戶體驗。這樣成本會遠遠大於抽成。

SNS的夜店類產品

目前市面上大部分的夜店類產品還是側重SNS，主打夜店社交。死了一片又一片。我想說的是，目前市面上的社交類應用層出不窮。光是在酒吧/夜店打開微信或者陌陌就完全能解決約炮需求。誰又會在夜店真的打開你的APP去尋找附近的美女/帥哥?

於是你說，那組局類的夜店APP肯定能活下來吧，因為用戶可能是一圈人。我說，打開微信，點開「酒吧聚會群組」，發條消息：「今兒晚上誰來喝一杯?」，Done。

試問組局類的夜店APP您還有話說嗎?

最後我想說的是，對一個行業細分一定會出現不同的看法。但是具體是SNS還是O2O還是要看現階段你針對的用戶群和你所掌握的資源。市場肯定是有，但是為何這個行業死了大批的APP?歸根結底是沒有抓住需求。

LinkedIn創始人用170萬美元學到的血淋淋教訓：真正出色的點子必須同時具備三種創新

在全球最大職業社交網站LinkedIn創辦人霍夫曼(Reid Hoffman)10歲時，一位保姆讓他迷上龍與地下城(Dungeons & Dragons)遊戲，也播下一顆種子。同學告訴他，發行《符石之謎》(Runequest)角色扮演遊戲的遊戲公司「混沌元素」(Chaosium)，就在學校附近，當時 ​​他只有12歲。

有一天，他帶著自己玩過遊戲、列出來的遊戲設計缺失清單，跑到「混沌元素」去，「我把清單交給叫史提夫‧培林(Steve Perrin)的人，他本來不想讓我進去，但後來改變了心意，『你提的東西很有意思，我們剛好準備發行其他遊戲，你可以幫忙看看嗎?』」

進入史丹佛大學就讀後，他與PayPal創辦人泰爾(Peter Thiel)曾為政治議題激烈爭辯，「他的朋友告訴他，你應該認識這個左翼共黨同路人;我的朋友也告訴我，應該見見這個比匈奴王阿提拉還右派的傢伙。」兩人初次見面就激辯了8小時。俗話說不打不相識，後來兩人共同參學生議會，還一起開車去發放競選文宣。

那時，霍夫曼正與米雪兒‧伊(Michelle Yee)、也就是現在的妻子交往，米雪兒目前從事醫療保健工作，和霍夫曼在2004年結婚，「我稱她『我的另一半』，她有自己的生活，在我硅谷人際網中多數的人都沒見過她。」生子不是他們的計畫，「我一週工作7天，假如有小孩，就沒辦法這樣了。」

離開牛津大學研究所課程後，霍夫曼跑到祖父母家的空房間搭帳篷，開始閱讀創投基金與軟件創業的相關資料，人際網絡的建立也沒有停頓，史丹佛大學時期的朋友史提芬‧海克(Stefan Heck)，把他介紹給當時服務於蘋果電腦的傑西‧艾倫柏根(Jesse Ellenbogen)。

血淋淋的創業初體驗

1997年，霍夫曼加入蘋果的使用者體驗小組;兩年後，跳槽富士通，累積產品體驗的工作經歷。「絕大多數的事情，我都自信能學會做好它的技巧，但我卻又有一種覺得自己還不夠好的偏執。所以，我打算花幾年時間，學會工作得更有效率。」

同年，他準備好要創業了。但他發現，資金很快就會見底。因此，他趕緊動用人脈組成團隊，成員有來自蘋果與富士通的工程師、一位史丹佛校友、《GamePro》雜誌創辦人，然後擬定「男女交友網站」的營運計劃，網站命名Socialnet.com，結果募得了170萬美元，「我學到很多事，可說是血淋淋的教訓。」

那時，同性質的交友網站Match.com已經運作有一段時間了，「我原本以為，自己可以建置比他們好很多的版本，但我其實沒有掌握真正的關鍵。」霍夫曼透過當地報紙開發網站會員，而這是簡直是災難一場。那份亞利桑那州報紙，每個月只幫忙增加兩名新顧客。

現在回頭檢視，Social.net只能算是「半吊子」的創新，「真正出色的點子必須有3種創新：產品效用、傳遞方法以及營運模式。」他在2000年黯然離開， match.net隨即在隔年買下Social.net。

最嚴謹的策略思考家

1998年時，泰爾與列夫琴(Max Levchin)成立PayPal的前身公司，原本專做手機加密，後來才轉型線上付費網站。他們早就邀請霍夫曼加入董事會，2000年1月他正式全職投入，工作內容是幫泰爾解決疑難雜症，「他最重要的任務是確保我們不會被eBay、萬事達或威士卡搞到關門」，艾倫‧馬斯克(Elon Musk)回想。馬斯克的X.com網站，後來也併入PayPal。

「全公司最嚴謹的策略思考家，」這是泰爾對這位當前全球網絡界人脈王所做的高度評價。

「他是很重要的斡旋者，」他稱讚霍夫曼常運用與生俱來的同理心，化解許多可能的衝突，「我不知道反社會者的反義詞是什麼，但雷德一定位於光譜的另一端。他這個反反社會者很瞭解別人關心什麼，也會努力幫別人規劃對他們管用的東西。」

人人獵頭創始人王雨豪：不能賺錢的商業模式，都是耍流氓

我今天想分享我自己的失敗的創業故事。我是一個北方人，我的家鄉是一個非常漂亮的小城市，小時候家裡條件不是特別好，但我家是一個書香門第，我小時候特別喜歡看書，我父親是一個老教師，給我推薦一個特別勵志的書，《鹿鼎記》。我覺得從小的時候，我就經常跟自己說一句話，能改變命運的惟有創造力。

開始的時候創業還是非常順利的，我創建的兩家公司都不錯。那麼在2008年的時候，我決定幹一票大的，所以2008年的時候做的第一個產品是類似微博的產品，到了2009年的時候，由於上海市公安局網絡監察處對我太關心了，所以項目失敗了，後來新浪總裁請我去微博做副總，但是我覺得我創業的事沒了結，我得對自己有一個交待。

後來我經過一年做技術外包積累經驗，並在觀察什麼樣的項目應該是我創業的，在2011年的時候我再次啟動。那時候我手裡有兩百五百萬，最終決定做一個手機上的技術服務，電子名片——名片碰碰。我大概在15個月的時間裡，通過各種手段，各種方法，聚集了包含了數百萬的客戶，但是也花掉了這個公司的第一筆100萬美金的天使投資——到2012年的9月21號。

我經常問自己，下一步應該怎麼走，因為是基礎性服務，因為沒有商業模式，所以只能依賴融資，我感覺像吸毒，給你帶來所有興奮得來源只能依靠於投資。投資人也很失望，說我喜歡顛覆式的創新，產業沒顛覆，先把VC「顛覆」了。那個時候我寫的一句話：沒有商業模式的創新，都是耍流氓。

在去年的9月21號，中間的過程很長，很多思考，在這個時代，我覺得跟十多年前不一樣，那時候馬化騰、馬云沒有大佬，我說現在整個創業行業講的是什麼?顛覆式創新，講的是平台戰略，講的是遊戲化管理，這些名詞在十二年以前基本上是不被提及的事情，因為這個時代企鵝變成了恐龍。

我們經過思考之後，我們從移動互聯網的理解，植入到非常傳統，非常分散的行業，中國的獵頭行業，這個行業按照我的推算應該是超過三百億利潤的行業，所以我們做了人人獵頭的產品。那個時候我知道了一個名詞，叫MVP，當時公司都沒註冊，就在老的殼子下把新的產品推出來了，先試試看市場的反映。關於這塊，我最近有很多感悟，希望下次有機會跟大家分享這個事情。

在人人獵頭，我們做了很多產品的創新，包括我們即將發佈的新版，我們會推出義務視頻面試，很多其他的，今天我就不一一講了。這個時候行業裡的專家們就跳出來，從去年9月1號到今天，我第一次有一種感覺，成為一個公眾人物，經常會收到一些莫名其妙的攻擊，這是行業裡面的一個專家專門為人人獵頭寫的一篇文章。

在這個過程中，也有很多投資人懷疑，有的說，你這個獵頭的行業太專業了，這個行業的話，流程特別長，還有人說，這個行業能賺大錢嗎?中國就沒一家公司賺到大錢。那麼實際上，在去年推出產品的時候，我也做了非常多的思考和分析，我們在2012年全中國招聘的環形圖裡面，我們看到獵頭加內部推薦，加熟人推薦，有高達36%招聘的百分比，網絡招聘只佔46%，而且大部分是中低端的職位。

所以在2012年的9月1號，一直到今天，我們每個月有50%的招聘成功率的增長，這是讓我感覺非常振奮的消息。同時我們也收到行業裡面投資人的支持。有人給我過建議，你要用更少的人做事情，第二，你要學會瘋狂，如果你能感受到速度，讓團隊瘋狂起來，第三個，放棄賺錢。我說我用了這麼多年，好不容易找到一個商業模式，你讓我放棄賺錢，我覺得這個話是別有深意的事情，這個也不展開講了。

我是中國創業者中的一種典型，我把我走過的路跟大家分享一下。一個商業模式的創造力，或者說一個商業模式對一個公司的影響是非常巨大的。

藍港在線創始人王峰：做遊戲別像做「方便麵」！

市場別熱得太快，少煮方便麵

2013年6月28日，由GMGC主辦的亞洲移動通信博覽會移動遊戲論壇中，藍港在線CEO王峰正在論壇開幕環節中分享其高中時期的兩個具有劃時代意義的產品，當然這兩款產品也影響著許多中國人。

這兩款產品具體為：1、熱得快 2、方便麵

筆者相信許多同齡人對這兩款產品都有著同樣特殊的感受，那些年我們在校園生活時，宿舍裡飄香的方便麵味道令人垂涎三尺!

而如今方便麵這樣的產品還在繼續影響著我們的生活，當然它給我們留下的代名詞就是「快餐文化」。

王峰在開幕環節分享前不久他與樂動遊戲CEO邢山虎在某次私人聚會中分析目前國內手機遊戲產品所處於的現狀時，就把這兩款曾經影響他們校園生活的產品進行了細微的聯想，驚人的發現現在手機遊戲產品面臨的現狀和熱得快與方便麵，如出一轍!

國內手機遊戲產品的熱度和狂熱，讓大家不得不感覺到移動遊戲「熱得快」，進入一個泡沫期的感覺，甚至令人有些惶恐!這個市場的發展熱度已經幾乎被裸露，有些大佬在公開或私人場合經常被指「曬內褲」(泛指曝光產品的用戶量和收入等指標或數據)，手機遊戲產品的競爭日趨白熱化。

還記得兩年前騰訊高級副總裁劉成敏曾在一公開場合提及：大家都能看明白的市場絕對不是什麼好機會，急功近利未必是好事!

慕和網絡CEO吳波在GSMA亞洲移動通信博覽會GMGC移動遊戲論壇上也闡述了自己的觀點：今年國內做手機遊戲的無卡牌則無遊戲，產品同質化非常厲害。

王峰呼籲：

希望遊戲開發者不要做「方便麵」要做精品!什麼做遊戲就做卡牌遊戲，這種跟風和從眾的心理會讓我們喪失很多原創內容的深度挖掘和產品的創新體驗。一旦日子久了，就讓人感覺做遊戲就像在做方便麵。三五個人成群成黨的開發個市面上最火的卡牌遊戲，不是個難事，關鍵是做這麼多方便麵用戶那消化得了，用戶的口味是很刁的!所以從尊重遊戲用戶的口感來看，應該鼓勵更多遊戲開發者做些更大的突破和創新。早在去年初，國內還是出現了一款又一款原創精品遊戲，如《我叫MT》、《大掌門》、《捕魚達人》、《王者之劍》、《二戰風雲》等原創精品遊戲，在它們之前應該沒有什麼可借鑑的內容和模式。可如今許多遊戲開發商效仿類似產品也可謂比比皆是，有時候讓人感覺今天手機遊戲產品的研發進入到了一個快餐時代，好比快餐食品–方便麵。

大家有沒有一種感覺方便麵吃起來特香，但是餓起來很快。

最後，我也代表業界呼籲廣大遊戲開發者，理性認清精品移動遊戲的發展趨勢，少做方便麵!

永和豆漿創始人林炳生自述：我的創業三境界

【導讀】「創業這些年來，我一直以三分傻勁、七分幹勁和永不放棄的決心繼續努力。」頭髮斑白的林炳生在昨日的「黑馬大講堂」吳儂軟語地說道。林炳生，這個名字對於許多人可能甚為陌生，不過他創立上世紀80年代的永和豆漿對很多人來說再熟悉不過了，這個濫觴於台灣的品牌目前在大陸已擁有500多家門店，而目前擴張的步伐仍未間歇。

上篇·三境界

從創業開始，我的人生經歷了王國維所說的三境界。第一境界，「昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。」第二境界，「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。」第三境界，「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。」

「西風凋碧樹」

上學的時候，我覺得自己不學無術，我學的是航海，但是我後來因緣際會就去跑業務，包括在讀書的時候打過工送過貨，和食品有不解之緣。

在創業之前，我賣縫紉機，做過房屋中介，也擺過地攤，開過出租車。跟推銷縫紉機和銷售房子相比，我覺得做食品是比較簡單的事情。但是食品做出來，如果吃得不安全，它就會變成一個引爆點，所以我戰戰兢兢的，從一個小店到涉入一個簡單的產品——銷售低溫的豆漿。

到1985年，我自己累積了幾十萬元的資金，我找了兩個夥伴。其中一個夥伴做了兩個月後，他就不想做了，他就說做這行太辛苦了，看不到未來，不做了。另外一個同事，他說這個比賣縫紉機還辛苦，做了半年，更看不到希望，當時一個月的業績只有幾十萬台幣，不久他也退出了。

所以我只能找我的弟弟合作，而在創業的過程中，我也意識到食品有專業的，所以我讓他也去食品研究所學習了食品的專業，之後導入公司裡面，並把標準的優良的食品運作起來。而在台灣來講，永和豆漿還是第一家獲得台灣優良食品認證的專業豆漿工廠。我們的豆漿也通過了美國FDA認證，取得外銷美國市場的資格。

我認為，自我要求非常重要，當政府並沒有規範要求下，你能夠自己先做一個認證條件，這就是自我肯定的價值。

「衣帶漸寬終不悔」

第二階段，「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴」。15年前，我第一次來到了祖國大陸，在福州吃早餐的時候，我用一塊錢喝了一杯豆漿，還有一個包子，還找我三毛錢。我記得那個老闆娘邊用手抓油條，邊用手抓著鈔票給我，這個鈔票都油膩膩的，放在口袋裡面都覺得很污穢。所以我覺得，這是一個機會點——要讓大家飲食方便、衛生和清潔，而這種模式在大陸比較少。

之後，我便開始行動，最初我是委託福建的朋友幫代工永和豆漿的產品，做一個試水銷售。我把豆漿賣了成都、武漢、長沙和福建等地方，但每次去收帳的時候，我卻都被迫成了酒鬼，我就意識到在沒有建設品牌的情形下，你沒有辦法把很大的資源投入行銷市場。

後來，我就在上海自己開店，用自建的通路和步步為營的策略來發展，到目前永和豆漿已經有了五百多家門店。當然，市面上有很多加盟永和的，而山寨的也比比皆是，數據顯示山寨的店面超過一千家。所以，我想永和豆漿滿足這種基礎消費需求上還有很大的發展空間。

過去每個地方的飲食習慣都有不同的口味，但是在連鎖快速的發展下，為了經濟結構的需求，你就必須在中央工廠裡做好很多的標準化和規範化的商品，以在門店裡面經過簡單的操作就可以讓顧客享受。 西式快餐在標準化和規範化方面做得非常好，而中式快餐卻還有一些瓶頸，不過我相信這些瓶頸會在創新的機制下逐漸破解。

在工業化生產領域，有很多很多的先進設備和技術供你應用，你可以把大豆裡好的因子留下來，不好的去掉。中國的氣溫，南部溫度和北部溫度有時候一差就差十幾二十度。泡豆泡得不足，豆發育不良，磨出來沒有漿;泡過頭，已經沉澱，對身體則有傷害。我們就用先進的科技突破了過去的傳統，可以用幾秒鐘的時間完成炮豆，而且營養完全不流失，安全係數也很高。

此外，從2005年開始，我們開拓了快餐連鎖之外的一個事業——豆漿粉，在經濟快速發展的情形下，我們已經不能用現磨來滿足消費市場的需求。

在「獨上西樓」的這個階段中，你要延伸到未來，要走在前沿，而不是等機會來的時候你再去做。

「眾裡尋他千百度」

想想未來，我談一下人生第三個境界，「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。」每個人都想在第三個境界裡面回頭一看，自己今天的成果是豐碩和美滿的。

我覺得未來人類的需求主要是養生、健康、綠色和經濟，而大豆蛋白在這一塊就有很大的發展空間。比如說我們大豆蛋白做的素食產品，不管在東南亞、歐美，素食人口的成長非常可觀，而整個中國市場還處於正在萌芽階段。所以，這是一個新的方向，做餐飲食品的人可以在這個方向裡面多學習，將來有機會創造一個新的品牌。

以餐飲的習性來講，我認為現在是一個「微時代」，「三公經濟」雖然不好，但是我們可以用微博和微信的營銷。很多人現在手機都有微群，它的活動力非常強，如果抓住這個重點，也可以滿足很多新餐飲的新機會。

下篇·問答

王光復(黑馬營學員、久麗康源創始人)：現在政府在倡導廉政餐桌，民間也有光盤行動，大家在形成這樣的節儉風尚。這對餐飲行業的影響無疑非常巨大，餐飲企業應怎麼應對?

林炳生：目前高端餐飲企業受到很大的重創。但是我覺得，危機就是轉機，我不是做高端餐飲的，但是我知道他們的痛。餐飲界朋友互相砥礪，互相結盟發展，可以降低這種影響，比如我前兩天在上海參加一個餐飲聯盟的活動，這個活動可以將我們聯盟起來，可以大量降低採購成本，降低成本結構。

開源也就是不在同的領域挖掘新機會新市場，有些從高端的降低為大眾市場，大眾市場的生意還是做不完。我看一個定位在大眾市場的門店，每天晚上用餐還是要排隊。所以我覺得餐飲只要抓對方向，定位清楚，還是有很大的空間發展。一定要抓住結構，調整方向，定位清楚，再投入市場發展。

吳大平(黑馬營學員、心之源生物製品創始人)：雀巢咖啡沒有做咖啡店，星巴克沒有做星巴克咖啡，而現在永和豆漿既做豆漿店，也做豆漿產品。餐飲肯定是賺到錢了，產品不知道有沒有賺的錢，您認為值不值得?還是應該把餐飲做得更深更廣?

林炳生：事實上，永和豆漿在目前還是專一在「永和豆漿」四個字的核心價值上的投入和發展。我們五百多家的門店掛的招牌就是永和豆漿，這是一個重中之重。

為什麼永和要往商品方向發展，就是因為當你第三產業做得有一定基礎的時候，事實上你要就往第二產業、第一產業去延伸。現在所有做得比較知名的連鎖的餐飲公司，它背後一定要有一個中央工廠，這個工廠把商品做一個有效的安全處理，然後再配送到門店去運用，去調配，來使用。再延伸一點就變成什麼?自己種蔬菜，養豬。

我們是為了餐飲的安全係數，才延伸到前置作業去發展。這樣也有互補的，我們除了自己供應自己的餐飲，也供應給很多其他連鎖體系，包括我們做商品的話，在各大通路，超市賣場都在做銷售。

李亦迅(黑馬營學員、龍王金豆漿創始人)：我們怎麼能夠去對抗雀巢咖啡和利頓奶茶這樣的對手?單一的品類在未來怎麼勝出?

林炳生：豆漿粉市場領域，除了餐飲業渠道，商超和市場這兩條路都是我們希望走的路。我相信如果能夠把這個市場做精、做強、做大，就可以做到百億市場，這個市場是很有前瞻性的。不要看咖啡粉、奶粉和奶精等等現在很流行，但大家知道奶精其實就是植脂末，對身體不好。中國人要用最好的飲品邁向世界，而最好的飲品就是茶和豆漿。

淘品牌「愛肯」創始人：如何做到年銷售額8000萬

作者：牛千

上週淘品牌(現更名為天貓原創)愛肯對外宣佈了一筆2000萬元的融資，動點科技也借此機會和愛肯創始人兼CEO張馥荔進行了面對面交流。

之前有業內朋友在談及南北方創業差異時，曾開玩笑地說，北京一些屢屢見諸媒體的垂直類B2C電商，銷售額甚至還比不上淘寶的一家大C。

愛肯是一家牛仔品牌電商，目前在淘寶有兩家C家，天貓有一家B店，同時也以B2B形式向一家線下的綜合服飾品牌提供牛仔系列產品。他們的戰績是，2010年6月登陸淘寶，上線17分鐘6000條牛仔褲銷售一空;3個月後，受邀成為淘品牌;2011年雙11，銷售額超出Levis 30%;2012年全年銷售額8000萬，今年預計1.6億，淨利潤30%左右。

對於愛肯而言，不僅之前鮮見於媒體，甚至很多電商圈內的朋友都不瞭解。因此，我最好奇的就是，作為一家並不算很早進入淘寶平台的品牌，在競爭激烈的服裝領域，究竟是怎麼做起來的?

張馥荔分享了幾點：

一、定位

愛肯只做牛仔，牛仔是一個看似垂直但其實很大的細分市場，幾乎不分年齡、不分性別、不分國籍，每個人都有那麼一兩條牛仔褲。

她提供的數據是，目前牛仔在線下服裝銷售額中的佔比在15%-18%，而線上僅4%。按照大淘寶下一個10萬億的交易額目標，以及其中26.7%的服裝比例，服裝中15%的牛仔比例，牛仔市場大約佔4000億。

牛仔還是一個不分淡季旺季的服裝類別，可以減少庫存的壓力。

另外，中國是全球最大的牛仔生產基地(供應鏈)，但卻沒有本土的牛仔領導品牌。

二、產品

愛肯是「買手+設計師」制，上線的第一批貨就是從加工廠直接拿的國外品牌進行銷售，當然價格很誘人。

後來逐漸增加自己的設計，並從款式、版型、面料、工藝等各個環節進行嚴格把關。簡單說，就是高性價比。

三、營銷推廣

很遺憾，沒有從愛肯直接拿到各個渠道推廣效果的數據，去年的營銷費用佔銷售額10%，約800萬。

已知的線上渠道包括淘寶內的硬廣、直通車、活動，淘寶外的百度、微博等等。不過至少從上述中的上線活動和雙11，就可以看出參加活動對銷量的拉動。另外愛肯也正計劃和明星合作，進行跨界營銷。

張馥荔表示，各個渠道數據是動態變化的，很難靜態評估各個渠道的貢獻。在她看來，很重要的一點是，在產品基礎上的用戶口碑傳播，愛肯用戶30天內的回訪率是39%-50%。

對於老用戶，他們也會根據購買金額、數量，城市，年齡，全年在淘寶消費金額，喜好(打折or新款、長or短、厚or薄)等等進行個性化的營銷。

或許還有一個例子可以說明其營銷策略，即愛肯的牛仔褲價格在200元左右(客單價160元-190元)，並不是很低，甚至可能和線下品牌一些差不多。這個價格也是根據後台數據庫，考慮了整個天貓的價格體系、供求關係、品質、用戶感覺(面向25-35歲女性)等等來綜合制定出來的。

四、用戶體驗

張馥荔的原話是，「用戶要的不僅僅是高性價比，而是超過她的期望值」。他們按照「關鍵詞搜索、瀏覽、諮詢、支付、收貨」的用戶購買流程，從用戶的角度一一進行優化。

舉兩個例子，一是圖片和頁面佈局，上邊的圖是愛肯頁面，下邊的圖是天貓中搜索「牛仔」結果中的第一家店舖。在具體產品的頁面描述上，也有很大不同。(前者鏈接，後者鏈接) 

第二個包裝，文章開頭的圖就是愛肯自己設計的一個類似牛仔褲兜的包裝袋，從包裝袋形狀，到用戶打開的步驟，每個環節看到什麼，會有什麼感覺，都是經過設計的。

開個玩笑，如果按照這幾點，你能很快複製出一個牛逼的淘品牌麼?

目前有了資本支持，愛肯正計劃逐步擴展產品品類，去年已經從女裝擴展到男裝領域。另外，也會在合適時機，考慮走向海外市場。

【投資者看創業】四位投資者自述：如何參透創始人

近年，創業者與風險投資人之間的爭議風波挺多。下面由四位不同領域的一線投資者現身說法，從投資者的角度，為您講述投資者如何考量創始人、如何挑選投資項目以及與創始人之間的「曖昧」關係的故事。

第一篇 黃炎：如何參透創始人

除了創新、眼光和魄力，考量創始人還有一個特別重要的因素，就是學習能力

VC與PE面對的企業成長階段不同。PE考察的企業商業元素是基本齊備的，投資人考量的重點主要在企業的收入、利潤和其市場增長狀況。但VC考察的初創企業就不同了，它們的商業元素還看不清。VC要判斷企業的未來成長，必須考慮人的因素。早期項目通常的投資週期為5-7年，在這麼長的投資週期裡，投資之初的商業模式可能半年後就改變了。但江山易改本性難移，人的因素在這期間是少有的不易變的元素，包括創始人的性格、領導力這些天生的素質，也包括創業者過去的經歷經驗和創業公司的團隊搭配。

看人其實很不容易，談項目見創始人的第一面時，大家一般都是處在工作狀態。我們每個人在工作狀態下，容易呈現出來的都是受過訓練後的職業狀態。我們不能稱之為「裝」，但這一面比較表象化比較職業化，不夠深入，也很難判斷是否是他最真實的一面。

所以現在我們去見創業者會以相對輕鬆的方式切入，比如談談從小的經歷，談談愛好信仰，談談生肖星相，這些貌似和我們所投資的項目無關，但這些才是人性裡五年、十年間不變的東西。如果我們僅僅聊市場、聊商業模式，一年以後可能完全變化了。隨著時間推移，外在因素全在變化，反而人性的東西越來越沉澱和凸顯重要。此外，VC投資人與創業者是個雙向選擇的過程，如果雙方僅僅停留在非常職業層面的交流，互相都不會留下太多印象，因為沒個性沒特點。

近年，創業者與風險投資人之間的爭議風波挺多，我們也在不斷思考和重新審視投資的過程。對我個人而言，在選擇創業者時，他的誠信是核心。誠信比規則還要更深一層，反映了內心深處對人、事、世界觀、信仰方面的一些底線。如果創業者與投資人之間有著共同的底線和信仰，互相感恩，就不容易產生核心矛盾。投資人抱著我投資你，是你給了我一個機會的心態，而創業者覺得在我資金不足時，你投資我，我得用感恩的心態去對待，這樣許多問題就迎刃而解了。

這貌似一件很簡單的事情，但有時候很難做到。比如創業者覺得你投資我500萬美元，我給你賺了這麼多錢，我還感恩你?這裡的關鍵不是商業利益，而是在人生的關鍵點彼此給了一次交心交底的機會，共同走過一段人生的黃金年華。

對於創始人的考量，大家都會關注創新、眼光和魄力，但我感覺還有一個特別重要的考量因素，就是學習能力。我認為看一個人的學習能力有三個層次。

第一，書本學習能力，通過課堂和閱讀掌握知識，多數讀書人這項都比較強。但書本的東西很明確，可複製性是很強的，只掌握書本知識的人很容易被取代;第二，從別人身上學習的能力，我發現比較成功的企業家這種學習能力特別強。他能從經歷的每件事、每個人身上學到東西。比爾·蓋茨、喬布斯和馬云，他們在課堂上學的知識都不多，但他們從別人身上學習的能力特別強。這種學習能力也使得他們有了在實踐中不斷校錯的能力。這種學習能力是種「吸星大法」;第三種學習叫「悟」，他能從書本上、別人身上找到最適合自己、最發揮自己的東西，然後和自身的性格和氣場結合起來，變成自己的東西，這種東西是獨特的和有能量場的，最終變成他的影響力和成就。

除了學習能力外，創業人還需要mental toughness，這是一種堅韌和韌性。

中國的VC行業經過十多年的成長，已經告別了野蠻生長的階段，進入了精耕細作時期。在新的階段專業化和差異化是鼎暉創投的方向，也是我們過去幾年在做的努力。VC投資人需要獲得創始人的認可，一方面是對人的認可，另一方面是對專業化增值服務的認可。

2011年王功權離開得非常突然，對我們內部有衝擊，但是從另一個角度，也是給了我們推動專業化的一次機會。我們從投資行業相對寬泛轉向專注。過去兩年來，我們重新梳理鼎暉創投的優勢和特色，並且集中力量打造了一支專業化的團隊，因為專業化的增值服務需要專業化的團隊來實現，只有專業領域的投資人才能為被投企業提供更有價值的增值服務。

從最初的找項目、行業判斷、對項目的抉擇，到最後的增值服務，專業化都帶來了競爭優勢。

經過兩年多的梳理，鼎暉創投的團隊目前聚焦三大專業領域：TMT、醫療和創新升級傳統行業，分別由陳文江、王暉、晏小平三位合夥人帶隊。

比如說TMT，我們專注線上線下結合(online offline)的投資機會，具體說，就是互聯網與傳統行業相互滲透所產生的機會。比如互聯網與商業、金融、房地產、旅遊、生活服務等。選擇線上線下結合這一領域，主要是結合整個鼎暉投資平台與我們創投團隊的特點，鼎暉投資平台對中國線下的產業做了大量投資佈局，而創投團隊有深厚的線上積累，我和陳文江都是從互聯網領域出來的。這兩塊優勢的結合，變成了鼎暉創投TMT方向上有特色有優勢的東西。

鼎暉創投切入醫療行業始於2008年投資的康輝醫療項目，投完之後發現該企業的收入與利潤非常穩健，每年30%的增長。我們從市場供需分析，發現醫療行業未來會有巨大的空間。2009年鼎暉創投引進王暉搭建醫療團隊，他大學就學生物專業，然後在美國讀醫療方面的PHD。王暉加盟後我們逐步引進了醫學博士等多位醫療行業專業人才。幾年下來，鼎暉投了十多個醫療行業的企業，包括醫院、藥業、醫療器械等等,完成了醫療行業的初步佈局。

第三大板塊是創新升級的傳統行業。所謂「創新升級」是指傳統行業中的商業模式創新和技術創新。2012年，晏小平加盟鼎暉創投，由他負責梳理創新升級帶來的巨大市場機會和在A股的上市機會。我認為A股市場越來越會成為投資人的主戰場。我們過去投資的企業去海外上市的比較多，但的確存在許多很好的企業，因為國情不一樣，商業模式不一樣，在海外找不到參照系得不到信任，但可以成為A股市場的明星。

談到具體行業，去年新能源與移動互聯網行業都遭遇低谷，作為投資人，我的選擇是儘量避免聽噪音，因為人云亦云是做不好投資的。每個行業都有高峰和低谷，關鍵是選擇好的進出時間。對於創業者來說，也必須勇於面對這種環境的挑戰。比如，移動互聯網從大行業來看依然是一個很好的行業，只是今天一些「大傢伙」的存在使小企業們感到壓力，但換個角度來思考也是逼著他們用新的方式去做公司，去創新，去推動模式的轉變。

其實我們投資的奇虎360，就是典型的在夾縫裡生長出來的企業。周鴻禕作為一個充滿激情、充滿理想的企業家，面對騰訊、百度、阿里巴巴這「三座大山」時，如果和別人一樣覺得這裡沒機會，那裡也沒機會，就不會有今天的成長空間。周鴻禕最終從夾縫裡找到機會。或許有人評價他為「攪局者」，但實際上他是通過一種新的商業模式，使得「三座大山」對他刮目相看。

今天外部環境仍然在變化，這對於創業者來說就是機會。因為如果沒有變化，就不會有谷歌、Facebook，早被雅虎一統天下了。其實，成功的企業家還是熬出來的，他能夠熬過週期。馬云如此，喬布斯也是如此，中間多少艱辛波折沒人看到。

第二篇 孫強：投資要看大勢、趕浪潮

技術創新一直會有，難點是怎樣將技術創新商業化，比如微博、微信等

私募投資要成功，必須要從宏觀著手，趕上行業變革、起伏的大勢或浪潮。

從私募投資在上個世紀60年代誕生以來，美國成功的私募基金都或多或少地趕上了以下幾個大浪潮：70年代的計算機革命(蘋果電腦、微軟、英特爾)、80年代的生物技術革命(GENENTCHCH)和槓桿收購(美國醫院公司、REVLON)、90年代光纖通訊及軟件(思科CISCO、SUNMICRO SYSTEMS)、2000年代互聯網和電子商務(亞馬遜、EBAY、谷歌)，2005年後的社交網絡(FACEBOOK, LINKED IN)等。私募投資如果有眼光、有膽識、有機遇抓住這樣的趨勢和浪潮，就不僅能得到超額的回報，還能參與締造一些偉大的公司。

在行業變革浪潮以外的投資，則需要對宏觀經濟、行業態勢、資本市場、管理能力等各種因素進行全面分析，靠低入高出、扭虧轉盈、借債槓桿、高速增長這四種方法之一或綜合來產生價值。

在中國，私募投資尚處於早期階段，到目前為止，其收益主要來自於經濟的高速發展和改革開放的紅利。中國的經濟還是以政府導向為主的計劃經濟，由於政府的宏觀調控和貨幣政策等變數，造成週期短、金融市場動盪大、企業利潤率不穩定等等問題，再加上法制觀念薄弱、缺乏投資者保護體制、部分民企管理不規範甚至有欺詐違規行為，使得私募投資的難度加大。

華平投資曾經做過一個分析，看出中國私募投資的最大收益來自於五大趨勢：2002-2005年的互聯網/新媒體(盛大遊戲、分眾傳媒);2005-2006年的光伏能源(無錫尚德、保利協鑫);2004-2006年的金融機構(深圳新發展銀行、太平洋保險);2004-2008年的醫療保健(邁瑞、維高)，以及2002-2007年的消費品零售浪潮(李寧、銀泰百貨、國美電器)。投資套現的最高峰階段是2006年和2007年之間，一大批私募投資的「神話」也是在2000年互聯網泡沫和2007年中國概念股市泡沫的最高膨脹期締造的。但是，收穫期在泡沫頂端，播種期卻至少要提前三、四年，通過企業增長、內部管理提升、財務制度完善而讓企業為上市做好準備。

由此可見，在中國做私募投資，必須學會在政府監管和政策的大環境下，尋找大的行業趨勢、駕馭快速增長機會。受私募投資青睞的的未來之星企業應該具有幾個特點：首先，它所處行業不能是夕陽行業或者是惡性競爭的行業，而應該有足夠的發展空間和行業進入壁壘;其次，處於朝陽行業內的企業必須有很強的應變能力;中國的政策、規定變化多端，人民的消費習慣南北不一，所以好的企業要能夠在全國範圍內高速擴張，一定要具有與政府打交道和隨機應變的能力、對政府政策的理解和對新政策的適應。第三是團隊的執行能力。光有老闆的遠大宏圖，沒有具體落實的人才和隊伍，再好的方案也難以變成現實。當年的國美電器就有極強的執行能力，開店、經營、促銷等各方面都是來之能戰、戰之能勝。除了應變能力，企業的創新能力也非常重要。在中國，市場環境和消費者喜好千變萬化，企業如果沒有創新、不能跟上市場的發展和變化，極有可能逐漸在激烈競爭中被淘汰。能創新，就能佔先;首先脫穎而出、且佔據了較大的市場份額的企業，比如分眾傳媒、盛大網絡，就能夠在較長期間保持其競爭力。

這種創新很不易，1000家企業可能只有1家成功，所以要找準它很不容易。對投資人來說，能夠選中這類企業並以合理價位投資進去，一靠眼光，二靠運氣，三靠與企業家的親和力。因為創新的失敗率較高，為了降低風險，注重發現創新企業的VC通常的作法是廣種薄收，以比較小的金額，在企業初創期分散投入10-100家公司，希望在這一大批公司裡有少數幾家脫穎而出，帶來整個投資組合的超額回報。

雖然有人說互聯網的高潮已經過去，但是我認為新技術、新模式帶來的創新還會層出不窮。技術創新的難點是怎樣將它商業化、產業化，並帶來實際的銷售和利潤。我們今天的微博和微信就在面臨這個挑戰。模式創新的關鍵在於它的商業價值;既要給用戶或消費者帶來便利和低價，又要留有足夠的利潤空間讓這個新的模式能夠生存並發展。

在傳統行業中，我們更看好模式創新。比如我們去年投資的南京企業孩子王，是個兒童商品和服務一站式大賣場。它既是商業業態的創新，又符合未來中國「消費服務」的大趨勢，所以我們認為它的發展空間非常廣闊。零售這個行業在過去100年中不斷出現全新模式，從沃爾瑪等大賣場」 的誕生，到國美、蘇寧等專項商品類連鎖店的普及，及至網購巨人京東、淘寶等的出現，產品銷售和服務都在不斷改善和提高。但是，傳統行業的轉型和創新是很不容易的，常常要7、8年後才會看到轉型成效。這對於基金期限為5-10年的機構投資者來說是個巨大的挑戰年的私募投資者來說是個巨大的挑戰。

隨著行業的衍變，私募投資的策略也應該跟上節奏。地產是近年傳統產業中受到調控最多的行業。雖然華平在2005-2008年投資住宅開發商頗有建樹，但隨著近年政策的變化，我們也在調整自己的投資策略，把視野擴展到辦公樓、酒店、物流和長租公寓等領域。2011年我們投資了一家公司叫易商，這是一家為電子商務零售企業提供倉儲設施開發及服務的公司，客戶包括一號店、亞馬遜等。

易商的特點是將傳統產業和新興產業結合，將自己變成電子商務這種新興產業中的一個環節。類似亞馬遜的電子商務公司發展迅猛，在許多地區和城市都需要倉儲和配送，但又沒有精力和經驗去從事倉庫的規劃和建設。因此易商就應運而生，為電子商務公司提供交鑰匙工程，既減少了建設專業倉庫的成本，又提高了電商物流的效率。雖然物流中心本身不產生利潤，不能為當地政府帶來稅收，但如果給電商建倉庫，從這個倉庫發給網購者的貨物就能開具當地的發票，從而給地方政府帶來稅收收益。只有這樣，地方政府才有動力把寶貴的土地資源以相對便宜價錢賣給象易商這樣的物流地產商。

金融服務也是未來不斷產生創新的行業。目前中國的金融業還是以國有銀行、保險和證券企業為主，而且監管非常嚴格，但隨著進一步的金融改革、未來資本項下的開放以及利率市場化的發展，這個行業各種金融機構的產生、新模式、新的金融產品和投資方式的創新會越來越多。通常在人均GDP超過5000-10000美元的階段，金融行業將會騰飛。中國金融行業這樣飛速發展、新的融資和投資模式層出不窮的時代已經不遠了。舉例來說，目前美國的保險銷售，不管是壽險還是財險，50-70%都是通過第三方代理來完成的。而在中國，絕大部分的保險都是保險公司自己賣，銷售員都希望推銷佣金高、容易賣的產品，而不考慮這些產品是否符合客戶的要求。第三方保險代理公司則以客戶為中心，在不同保險公司的各種保險產品中挑選出適合客戶情況的項目，像私人理財一樣為客戶提供購買的選擇。在國內，目前發展這種保險銷售的第三方企業還有一定困難，首先是監管審核困難，難以獲得牌照，其次是保險企業在中國大多為大型國有企業，第三方代理機構要收取一部分代理佣金，在分成方面與國有大保險公司談判話語權相對較弱。但隨著近兩年保險行業業績整體增長乏力，與經濟的發展成熟，市場上漸漸開始出現了第三方銷售代理機構的機會，這種保險經濟是一種新型的金融服務，也誕生了這一類公司，我們未來會關注這一類型的公司。除了金融和地產行業，華平目前在中國專注的投資還有醫療健康、消費零售、新能源、互聯網等朝陽行業。

很多人說現在經濟大勢不好，市場退出又困難，增長好的、創新型公司越來越難找，但我認為就是在這種困難的情況下，才能夠大浪淘沙、去蕪存菁。GDP超過10%、股市興旺、上證到達6000點時，可投企業發展到了高峰，其股東對於融資的期待估值也高;經濟發展放緩，反而能看出企業的內部管理質量與核心競爭力。在目前中國經濟的低谷週期，如果能找到好企業，以合理價格投入，沉下心來修煉內功，三年磨劍，等時機一到，寶劍出鞘，光芒四射。那時作為敢於逆流而上的私募投資者，才會有一種成就感和滿足感。(本刊記者王瀛採訪整理)

第三篇 陳浩：多元化考慮退出方式

IPO渠道受阻，必然使得GP基金管理人管理的項目越來越多，這個階段非常考驗他們的項目管理水平

中國經濟增長下滑、IPO堰塞湖與中概股赴美上市低潮等因素直接影響了私募股權投資基金募資金額，投資項目也在減少。在退出上，受到股票二級市場的影響，VC/PE也遭遇了困境。

這是資本市場一個階段性表現，它是伴隨著泡沫破裂後而陷入的增長下滑。類似情形在多年前也出現過，比如2000年互聯網泡沫破裂導致的2001年-2003年全球經濟與私募股權市場表現低迷。因為資產價格有了泡沫後，估值偏離實際價值太遠，私募股權機構的投資行為容易埋下更多的不確定性風險。

中國目前正在進入這種週期性調整，這一特點對投資人來說存在尋找投資機會的偶然性。由於過去改革不徹底，在很多行業未來必然會有新的變革發生。

在此環境下，作為以早期投資為主的君聯資本近年也在調整自己的策略與投資節奏。金融危機發生之後，四萬億經濟刺激、重點產業調整振興規劃出台，投資人越來越關注企業的健康性、盈利模式與未來的成長性。PE/VC開始在收入、盈利上提出要求以保證投資者的信心。

目前，投資機構在選擇標的時的標準也與5年前不同，以前可能概唸好、客戶影響力大就會投資，現在還會評價企業的商業模式到底離「錢」有多遠?

這種理念是當下投資機構對待風險的態度，雖然我不否認還會存在類似百度這種公司，價值不以收入來衡量，但未來這種小概率事件會更稀缺。

除投資人之外，現在有限合夥人(LP)也更為謹慎。他們開始關注經濟復甦和企業的基本面，特別是能否上市與持續增長，這關係到機構退出和長遠收益。另外，IPO渠道受阻，必然使得GP基金管理人在一兩年內管理的項目越來越多，要花更多的時間服務企業，這個階段非常考驗基金管理人項目管理水平。

在產業佈局上，私募股權機構開始從投大量的IT、互聯網項目這種單一行業中走出來，去關注更多的產業延伸，挑戰跨度更大的投資變化。這是由於，過去創新型項目都集中在少數一兩個行業中，現在創新不斷地發生在各個行業與不同的產品中。

君聯資本目前關注的行業有TMT、醫療健康、消費品、清潔技術、先進製造、現代服務六大板塊，旗下有5期美元基金和2期人民幣基金。

儘管當前全球經濟復甦乏力令資本市場陷入低迷，但大型私募股權機構對退出渠道仍頗為樂觀。作為投資機構，要多元化考慮退出方式，君聯資本日後亦有計劃提高通過併購方式來實現退出的比例。我們越來越感覺併購的重要，不可能所有的項目都奔著上市去。未來通過併購方式退出的企業佔比不應低於30%-40%。

在中國的資本市場上做一項併購並不容易，較大收購也不多。PE/VC除了退出更應該強調自身是否有能力去推動一項併購，你在這個企業是否有一定發言權和影響力。過去君聯通過併購退出的一個項目叫壹人壹本，這個公司一直在找一個好的上市公司作為合作平台，以此來獲得更多的資金、品牌資源。

這種類似的項目可能一個VC/PE手裡有很多，也許全部退出要十幾年，這種情況賺錢會很艱難。當時君聯借助聯想在IT產業領域的優勢和理解，對這個行業的潛在產業投資人進行彙總與分析，我們討論了大概半年的時間，將壹人壹本最後出售給同方股份。這也說明投資機構對相關行業積累越深厚，你可以推動併購的可能性就越大。

《中國企業家》的「未來之星」評選有十幾年時間，現在優質公司挑選與過去有一些調整：第一，投資人更理性地關注公司的盈利模式是否清晰;第二，公司的成長性在未來的可想像空間有多少，是否有一定的行業競爭壁壘;第三，管理團隊和創始人是否有應對危機的經驗與長遠目標、是否重視個人承諾;第四，公司是否是新興行業中難被人超越的企業、是否是行業的挑戰者、領導者。通常資本市場對這類企業會有更高的溢價。

中國VC/PE市場經歷了十餘年的快速增長，度過了「野蠻生長」階段，大批優秀的公司在國內外上市。隨著中國經濟走向成熟，各行業不斷變化發展，商業模式不斷成熟，未來革命性的機會將越來越少，企業成為模仿者的機會越來越多，顛覆者越來越少。這種情形尤其體現在互聯網行業，在過去十年成就了百度、騰訊、阿里巴巴等幾大巨頭，未來能超越它們的企業會很罕見。

由於創業環境的變化，創業門檻越來越高，優秀的創業者也會越來越少，改革開放30年，誕生了一批成功的企業家。現在時代更迭變快，市場不會再給創業者三四年的時間慢慢找機會，你如果不行，別人就能超越你，創業者的素質在不斷提高，他們的經驗背景也在增強，面對的競爭對手與過去不同。

像科大訊飛這種幾個在校博士沒畢業時成立公司、帶領同學做企業，沒畢業就創業的會越來越少。以現在環境來看，很多人會理性的選擇就業而非創業。

投資人也會越來越看好二次創業或多次創業的企業家，因為他們之前的失敗是寶貴的經驗。在君聯投資的企業中，也存在失敗了之後君聯第二輪投資依然會投的情況。在投資人的層面看，創業文化越來越成熟，對企業失敗的容忍也是這一成熟的表現。我們觀察企業的進步，不再只是財務數據的變化，還要綜合企業能力的提高。

去年市場上出現了一些投資人與創始人之間的衝突，這是一種進步。一方面表現了創業者在遇到危機時的反思與解決危機的能力、如何衝破瓶頸;另一方面，暴露出機構投資者怎樣跟創業者磨合的問題，在創業者遇到瓶頸時，機構投資者如何影響他，對他起到幫助。

有能力的投資機構可以幫助創業者不斷提升，這是兩方面不斷學習的過程。如果企業是因為某個人自身的瓶頸而導致企業的停滯不前，甚至被競爭對手超越，投資機構與創業者在溝通的時候首先要讓創業者明白彼此是利益共同體，再要求讓有經驗的職業經理人進來。這是投資機構與創業者合作共同影響企業的一種能力。

在美國一些併購基金的做法是進入企業後就將企業的CEO換掉，自己全盤接手。在中國的投資機構還沒人敢做過類似的嘗試，大多選擇協助創業者突破瓶頸將公司做好。

中國很多企業家囿於中國文化、面子以及對待權利的看法，會有將企業建立起來就要帶一輩子的想法，這種時候，投資機構要更多的從「什麼是成功」來影響企業家。畢竟創業者也是股東，沒有人不希望看到自己的股票上漲。（由記者王瀛採訪整理）

第四篇 鐘東：消費、醫療有金礦

中國有兩句俗話：「民以食為天」和「老有所依」，未來10年，我們看好相關領域的投資價值

從全球來講，英聯投資有四大板塊：消費、醫療、金融服務和製造業。在中國，我們更側重消費和醫療，因為中國是人口大國，隨著GDP的增長，尤其是人均可支配收入的增加，大家對生活品質的要求越來越高，消費和醫療相關領域會有升級。

中國的醫療市場有2600億美元的規模，而且過去5年中，每年的實際增長速度達19%，是GDP增速的兩倍。而中國整體的醫療花費，佔到GDP的比重很低，僅為5.5%，在美國，這個數字高達16%。現在政府也在推進醫療制度改革，國家的醫保覆蓋率從5年前的30%增長到了目前的97%。醫保覆蓋率的提高，讓很多以前不去看病的人會去看病。同時，國家鼓勵使用國產設備，就為國內的相關企業提供了很大的發展機遇。中國老齡化是一個非常明顯的趨勢，人到老年最關心的就是自己的健康，醫療行業應該在未來的10年乃至20年都是英聯的戰略，我們團隊也會花很多時間研究、跟蹤相關企業。

另外英聯也投資大消費領域，如7天連鎖酒店、呷哺呷哺、鹿港小鎮，同時我們還投資了一些教育領域的企業。其中，餐飲是我們非常喜歡的行業，也是英聯很大的一塊投資領域。

中國有一句古話是「民以食為天」，對美食的喜愛和對食物多樣化的需求，實際上為我們投資餐飲提供了很好的基礎。其次，人民生活水平的提高，城鎮化的發展和對食品質量的要求都給連鎖餐飲企業提供了市場機會。2010年，中國餐飲市場規模跟美國差不多，但美國的餐飲市場中有超過50%的利潤和收入是從連鎖企業來的，而中國只有7%。同時，美國人外出就餐的比例佔到他們食品總支出的40%，中國則不到10%，此數字顯示了中國的餐飲還有很大的發展空間。

去年我們成功退出呷哺呷哺項目，為我們的出資人提供了可觀的收益。2008年英聯投資呷哺呷哺時只有50多家店，而退出時在全國網點已超過300家店。在金融危機發生時，我們投資了這個項目。這正是源於我們對這個行業的專注。從那時起，英聯非常注重經營行業的研究，通過對行業的研究，來發現行業中間感興趣的一些企業，這樣的專注使得我們能夠更早地發現裡邊的一些問題和風險，從而更好地去避免。同時英聯也會長期追蹤那些優秀的企業，確保在合適的時機能夠進入。

食品安全是近年來大家在餐飲領域最關注的問題，但我對此並不擔心。我們在投資之前，去做投資調查的時候就十分注重食品安全。比如當時我們投資呷哺呷哺時，建議企業設立一個食品安全部門，這個部門的人會到店裡去督察食品安全的情況。當時我們投資的資金就有部分用在新的中央廚房和物流配送中心，我們要求建設這些項目的時候，能夠按照國際上對食品安全的要求來建。

2013年經濟形勢確實不是很明朗，這種情形我們經歷過。2008年開始我們採用的就是在行業深耕細作的方法，這對我們去找項目，尤其是找到好的投資項目非常有幫助。行業不好的時候，有的企業可能就沒辦法從IPO市場去拿錢，這可能是我們的機會。我們會說服企業，你從資本市場拿不到錢，我們可以給你，投資之後，我們也希望幫助企業一起解決問題，等市場好了以後再去上市。

英聯投資企業主要看幾個方面：行業分析、企業分析、估值分析和人。實際上投企業最終是投人，人是非常重要的。

任何一個投資者，從失敗的項目中間學到的教訓，可能會遠遠多於他從成功的項目中學到的經驗。投資人和公司之間出現摩擦是必然的，但要做到求大同存小異。投資企業跟婚姻很像，在一起肯定不可能大家每個觀點都一致，那怎麼求同存異，溝通是非常重要的。溝通中一定追求多贏，而不是單贏，能夠站在對方的立場上來想問題。大家去求一個對企業好，對投資人也好，對創業人對管理層都好的解決方案的話，不同的意見都是會被解決的。

我認為成長中的企業，有幾點是非常重要的，第一要非常專注，中國企業有個特點，當成長到一定程度，就要多元化。我覺得對於任何一個企業來講，在發展的時候，一定要把自己的本業給做好，要非常專注於他所擅長的領域，把它做到極致，並以此為核心來擴張。

比如呷哺呷哺，它就只做小火鍋，四年之內也就做了小火鍋這一件事情，從而奠定了在市場上的領導力。我覺得專注對一個企業家，對一個企業來講是非常重要的，因為人的精力是有限的，初創企業的資源也是有限的。

第二點，不要一味追求快。實際上在發展的過程中，應該是有一個比較好的速度和質量的平衡，也不是說要像蝸牛一樣慢慢爬，但不能單純為了快而快。

第三點，就是對於快速成長的企業，把人的事情做好，企業就成功了一半。不光是招聘人才，還有你怎麼樣能夠把大家的利益鎖到一塊，怎麼能夠激勵人才。快速增長的企業可能要不斷有新的人進來，同時必須得有好的內部提拔和晉陞體系。

PE行業經歷了非常狂熱後又冷卻的階段，這是一個中國PE走向成熟的過程，中間必然要經歷的陣痛。很多PE已經意識到，錢已經成了一個商品，你能夠為企業提供增值服務，才是一個比較好的投資方法。我們是比較早的進行這方面嘗試的PE，幾年前就開始這麼做了，現在我也發現，越來越多的PE在往這個方向走，這是個趨勢。

合格的PE應該具備三種能力，就是找項目、選項目和分析項目的能力;然後是投資到項目中，為企業提供增值服務的能力;第三個是要有一個能夠靈活退出方式和能力。這三個能力你都達到了，才是合格的PE投資人。PE不是看誰跑得快，而是看誰跑得遠，跑得久。在國外這種發達的市場裡頭的PE，股權從一個公司轉到另外一個公司，公司根本不去上市的案例非常普遍，不應再把IPO作為唯一的退出渠道。

通過現在的陣痛期，國內的PE會更加成熟，退出渠道的拓寬，不僅能夠讓PE在退出方面不僅僅依賴公司IPO，而且也能夠讓PE的投資理念變得更加成熟，而不是單純去追求上市前跟投，上市後我趕緊退出撈一把。而是更加去注重分析企業的基本面，分析投資以後，我能夠為企業帶來什麼?我怎麼能夠幫助企業更好地成長?做每一個項目，在投資之前要想好退出的渠道可能有哪些，我應該怎麼來做。這個過程中，肯定有一些PE被淘汰，生存下來的就「剩者為王」，這樣會更加有利於整個行業的健康發展。(由記者李聰採訪整理)

快的打車創始人：我們為什麼做賠錢生意，及江湖上打車App的三股勢力

來源：虎嗅

7月1日，北京市交通委出台新規定，要求打車軟件必須與」96106「平台合作，除了在軟件冠名要加上96106之外，未經許可不許加入廣告，不允許加價行為。

不久前杭州市委書記黃坤明視察「快的打車」，一直納悶我們做打車APP到底靠怎麼賺錢。我告訴他，3年內，我們不考慮賺錢，我們要做的事情，就是要通過新的技術手段，為平民百姓和小生意者提供超乎想像的便利，在用戶享受到基礎服務的前提下，我們才去考慮如何通過增量的服務賺錢。這就是創新和技術革命需要付出的代價——痛苦的賠錢煎熬。書記回去市委開會，繼續納悶詢問相關部門，到底陳偉星怎麼賺錢?這篇文章，一併和大家解釋。

打車APP為什麼燒錢?

和任何創新型的產品一樣，一個產品需要經過設計、研發、市場培育、增值服務設計然後再進入盈利階段。打車APP的特殊性在於：作為人手一個的產品，要改變最普通的人群出行和接客習慣，教育時間成本非常之高。為了加快這個習慣的養成，同時加上競爭，使得我們在市場培育階段的費用急劇上升。「快的打車」每個月的支出接近300萬，員工薪資福利、司機補貼和各種市場費用各佔三分之一。其中線下推廣的員工額外支出、司機補貼和市場費用都是在培育期的特殊費用。而由於線下推廣的特殊性，這個產業的發展是個長線競爭，因此，誰能熬到最後，才是最後的勝出者。

打車APP在江湖中的三股勢力

互聯網是免費時代，只要有競爭存在，通過基礎的服務向用戶收費是天方夜譚。打車APP市場有三股勢力，他們有著各自的算盤，但大部分都會在不久的將來悄悄地死去。

第一股勢力，各種與相關政府部門有「關係」的投機客。這些人的習慣通過「關係」進行政府項目營銷，獲得政府的高額訂單，同時到處閱讀陳舊的媒體諮詢，哪個行業熱他就和政府合作哪個行業，甚至通過遊說他們在政府的哥們，通過申請財政支持項目、辦證准入、政策壟斷、釣魚執法、喝茶威脅等傳統手段，獲得優勢資源切入這個行業。我們曾在杭州碰到過這樣的競爭對手，「嘀嘀打車」在深圳也碰到過釣魚執法，背後都有著一個「血統更正」的公司。很可惜，這些公司基本都是地頭蛇，只能獲得單地區優勢，沒有規模就不可能等到未來產生增值服務的賺錢階段。簡單算一筆賬，即使在本地的打車APP公司，如果要做好產品和運營，至少需要30到40人規模的團隊，包括薪酬福利辦公費用和雜項支持，一年沒法少於400萬的費用，這還不包括推廣乘客的費用。這個錢誰來出?又能支持多久?難道繼續使用財政補貼?

第二股勢力，各大出租車公司。由於戰略的考慮，出租車公司會擔憂未來打車APP作為用戶來源，會對其生態造成不可忽視的影響。因而，每一個大出租車公司的信息中心都會把打車APP作為一個戰略工程。同樣，即使在內部推廣司機的成本低廉，如果要做好這項服務，仍然免不了基本的人員費用。對於出租車公司而言，司機能夠開心的工作和做打車APP同樣重要，而作為傳統的出租車公司，嚴重缺少互聯網基因。如何做精做細打車APP和如何推廣，將成為出租車公司自有APP的瓶頸。並且由於同業競爭，無法最終起規模效應。最終大家能發現，打車APP只是個員工福利，而與APP公司合作，等於是免費的員工福利外包。因此，出租車公司的APP也許會長期存在，但未來與全國性的打車APP合作將是主流。出租車公司的打車APP的生命週期，會和公司養的這個高成本團隊的耐心成正比。

第三股勢力，互聯網出生的打車APP公司。眾所周知，目前打車APP全靠VC們賭未來，給高額的投資生成。毫無疑問，這些公司可以提供最好的產品和服務，但面對高昂的成本，誰都可能斷糧死亡。「快的打車」投靠阿里巴巴，「嘀嘀打車」投靠了騰訊，在互聯網界打車APP已經成了巨頭的遊戲。其他的打車APP我很難相信繼續由VC進來燒錢，轉型和死亡也就是在年內的事。當初我和馬云說起這個項目，只問一句：目前看來很燒錢，打還是不打?馬云只說一句：打!當然，如果沒有夢想，光賠錢的事情，我們也不見得會一直打。

打車APP在全媒體關注的光環下，無論是獨立的公司還是大公司的部門，都懸著「缺錢」這把達摩克利斯之劍。而政府的管制，成了投機者的誘餌和燒系劍之繩的燃燈。而媒體是推動這場鬧劇的助推器。一年之內，我們將看到慘烈和醜陋的各種結局。

誰能活到最後?

從項目推廣的第一天起，我就和團隊說，這個生意看誰能活到最後。只有心懷夢想，餓不死的唐吉可德才能生存。

首先，要進行持續穩定的產品創新。快的打車從研發的第一天起，我們就不是定位為一個專門打車的工具。我們為軟件設計了用戶和聊天體系，為了以後能更加方便地擴展服務。而打車只是我們獲取用戶和品牌的第一步，第二步就是智能出行，然後第三步的綜合服務APP呼叫平台。對於用戶而言，未來的快的打車不光能叫到的士，還能叫到商務車、代駕、甚至家政、旅遊等等。

其次，懂得如何管理好現金流。一旦政府強力介入，高額的市場推動費用要隨時靈活的能控制下來，並積極配合好政府，儘可能減少損失。即使在再惡劣的環境，都需要有活下來的勇氣和能力。

最後，永遠不要忘記夢想。我們夢想通過移動互聯網，讓出租車司機這樣的小生意人都能將自己的服務放到網上，以獲得更強的生存能力，讓再渺小的勞動者也沒有難做的生意;我們夢想讓每一個普通人，未來都有一群服務者圍繞在他的周圍，隨時候命。當然我們要為服務者付費。

創新總是需要時間和耐心，需要穩步的成長。一個被媒體過分炒作的行業，使得無知者蜂擁而至，使得領先公司的估值高得離譜難以為繼，並且引來各路神仙指點江山。面對創新，我們更需要一起去營造良好的氛圍，避免扼殺在搖籃之中。全國都在做中國夢，我們是在賠錢做夢——但這只是年輕的創新者樂得付出的代價!

「找你妹」創始人劉勇自述：做手游題材很重要,營銷口碑很重要!

今天講的主題是跨屏時代的精品力量，說到力量這個詞，其實我想大家通用想的雞肉，想著穿越火線那隻炮的速度，我想在遊戲行業、互聯網行業，我自己的理解力量是什麼?其實是思考，在不斷的學習，其實互聯網變化超級快的行業，快到什麼程度?在08年底的時候，熱酷其實是第一個公司大力倡導社交遊戲的，在今天大家都知道其實社交遊戲他作為一個行業好像已經不存在似的，社交遊戲社交性這個玩法、這樣的元素已經完全植入到每一個遊戲心中，從端游到頁游、到現在手游，但是這個行業已經沒有了可惜的是，再之後就是進入頁游時代，一個有乾爹、一個靠著自己思考進入這個行業，進入紅海市場還能殺出這樣的產品，不過這個行業今天看來大家有點唱衰的意思，而QQ遊戲平台和騰訊開放平台，在去年今天包括熱酷談的重度ARP遊戲，還談的怎麼提高付費率?怎麼對比我們騰訊開放平台和年齡市場，但是這個變化又來了，在今天我們看到的是更多手機遊戲，就像熱酷在過去的五年，其實不止五個大作，在跨屏時代裡邊、跨終端產品裡邊已經有五個產品，我們也向騰訊開放平台和騰訊的遊戲平台一樣在不斷學習、在不斷積攢我們自己的力量，我們最早《陽光牧場》其實是跨屏，最開始PC版、後來手機版，《陽光牧場》其實不是第一款農場遊戲，但是確實中國最賺錢的農場遊戲，我們有PC版之後又有手機版，手機版日本、韓國大獲成功。

之後我們跟隨騰訊開放平台社交遊戲一起成功，今天也開始推出手機版，這也是我們在這個行業裡邊不斷學習，這就是我們的力量。用雷軍(微博)的話說，如果你站在風口上，哪怕是一隻豬也會飛起來，更何況我們還是人。在去年的時候我們推出《找你妹》，《找你妹》也在騰訊上PC版，還有一款產品《摩卡爭霸》，在這樣快速變化的世界，大家只有學習，只有跟蹤騰訊平台所有人學習，從測試做到產品運營，我們自己人也是從不懂遊戲現在仍然不懂遊戲的人，但是說到跨屏這一點，其實不容易說的話題，在每個人心目中跨屏肯定是理想，這個理想要隨時隨地，但其實這個理想直到今天都還沒有實現，因為它有非常多的制約因素。

首先大家看到中國終端的價格PC電腦，現在越來越便宜，一款手機非常貴，高端手機永遠是貴的，流量資費永遠跑不開的話題，中國運營商我相信是世界上最黑的運營商之一，渠道資源不用說，你要跨終端，在去年的時候、前年的時候做出Android版本有多少渠道可以給你推?在今天我們做PC產品又有多少渠道可以推，很簡單沒有渠道沒有推廣你賺不到錢，公司怎麼生存下來。最後是終端體驗，終端體驗怎麼做到無縫的體驗，剛才說想像中理想的方式是這樣。

雖然我們看到一些障礙，仍然阻撓不了我們探索的決心，所謂精品力量當然有我們在座所有這些牛逼的公司們，最棒的平台們，我想這個力量更是內心的學習、內心的思考，我們這個思考看看真的是一種趨勢，能帶來共贏，能帶來所有人贏。運營商資費增加，騰訊遊戲這樣的平台也不斷迎合趨勢，從PC到手機都能賺到錢，玩家更不用說，毫無疑問是一個趨勢，在大的趨勢下從產品角度、精品角度看看有什麼真正趨勢?跨終端不用說了，下面說的是社交化，剛才我也提到行業在劇變，但是社交化深入每個人腦袋之中。08年我們提社交化，我們跟英特爾總經理交流，其實沒有人相信社交化。

但是今天如果你的產品不管PC、還是手機產品，如果不能利用社交你就是傻瓜，這個社交有騰訊、也有新浪微博，標配產品都是跟好友分享，一定集成微信分享的內。再下邊精品還要做系列化，《七雄爭霸》在做《七雄爭霸2》，007就是典型系列化的例子，如果沒有兩年的生命週期都沒有資格說這是不是精品?這非常正確，還要加一句話，這是系列化產品，如果沒有兩年生命週期都沒有資格，所有一二三四五六七，最後是品牌，所有這些想到的東西能夠合作，讓用戶對產品有情感的依賴，這是大趨勢，在大的趨勢下作為產品首先想的是定位，而跨平台產品尤其難以定位，其實手機和PC用戶群差異非常大，PC端游用戶典型的產品面對用戶是三四線城市用戶，坐在網吧裡邊只吃方便麵，真正PC用戶是自由職業者，如果我們看手機遊戲，這個人群已經是大眾人群，就像平時吃麥當勞一樣、喝可口可樂一樣，所以這個人群更加高端一些，你在跨屏的時候首先想到怎麼做紅圈、黃圈交叉用戶，以他們作為核心人群輻射出去，而輻射出去核心人群慢慢輻射PC做差異化，慢慢輻射手機上做同樣差異化

比如我們城市裡邊的白領，尤其一線、二線城市裡邊的白領，這是交叉點非常典型的代表，既可以玩PC上網頁遊戲或者端游，也可以地鐵玩手機遊戲，至少熱酷延著這個方式做。有了這個定位，一直在熱酷倡導什麼是方法論?做精品的力量靠人、靠自己的思考去學習，靠一群群人過來在這個基礎上不斷積累，而這一模型其實是手機的，如果你要做跨屏的話，手機和PC又是不一樣，很簡單如果大家看一下，這裡邊離線和碎片化在手機是絕對的真理，熱酷做跨屏遊戲其中一個小問題究竟同步還是不同步，該從什麼角度思考?我覺得需要思維框架思考這些東西。

再往下有了一個產品，有了一個想法、有了一個雛形具體怎麼做的問題。我剛才說的沒有張福茂那麼具體，也沒有黃總那麼深入，我只想告訴大家我們自己怎麼思考這個都是，作為手游其實跟頁游不一樣，你做頁游不一定題材、美術、玩法、營銷，題材重要但也不重要，但是對於手機來說非常重要，你如果做跨屏的話必須想到題材，我非常想提的營銷，在熱酷看來已經遠遠超出我們以前做社交遊戲和網頁遊戲的營銷。

剛才黃總提到光點通，這個系統非常好，我們自己也用了，騰訊也在我們身上賺了很多錢，這個營銷除了光點通之外，還應該有很多別的，我們剛才說的你要做品牌，其實它是更有品牌性質的營銷，更接近我們早期看到的端游，更接近我們想像中互聯網產品，像微信，用那種方式營銷。現在在手機時代，其實渠道的力量漸漸變弱，用戶它已經有主動，很多渠道能夠獲得這個產品，其實我們看到自己做調研的時候，《找你妹》裡邊大概20—30%用戶都是推薦過來的，這是多可怕的，有了這個東西真的不擔心，只要是好的產品不擔心出頭之日。

營銷熱酷花了很多精力，也是蘊藏我們自己想打造品牌基礎上，你想打造品牌一定打造跨屏的產品，你有了品牌沒有理由做PC產品，如果你有PC版沒有理由做手機版，我們做過《找你妹與致青春》的遊戲，我們也做了《名劍無雙》選擇娛樂明星合作，想讓用戶在產品裡邊有歸屬感，孫呈現在裡邊有一個角色，開始想做的角色是趙云，孫小宇以他名字命名的角色。我們還做了廣告，最近傳的比較雄奇葩廣告，這個目的也是想打造品牌，而這個廣告本身並沒有起多大作用，但是帶來用戶的口碑，這種口碑通過微博傳播、通過產品用戶傳播，北京好多人知道這個《名劍無雙》產品。

在品牌營銷裡邊，我想告訴大家，我們作為研發商能夠和品牌雙贏的，在過去作為一個產品只能好自己或者靠渠道，但是今天在一個跨屏時代已經可以靠自己做營銷了，再回到跨屏說兩個小問題，一個究竟同步還是不同步?剛才我問張總，《七雄爭霸》到底同步還是不同步?他說不同步，我覺得決定蠻難下的，我相信所有人都想同步，絕大部分遊戲來說其實同步非常困難、非常噁心的事情，我們熱酷做事方式還是不一樣，我們希望同步，至少希望某種程度是同步的，只有才能打造用戶品牌，才能最大程度發揮跨屏作用，同步挑戰巨大的，怎麼做好?找你妹在手機上是非常碎片化，兩分鐘五分鐘就走了，在PC如果做這樣的話流失率90%以上，這是我們真實的數據，第一版是個位數，這個原則剛才我們說的金字塔模式，其實做跨屏的時候可以發現出另外模式做產品，這是一個問題。

還一個問題Pad，Pad究竟是不是單獨考慮?我自己堅信Pad需要單獨考慮，在熱酷會想這些東西。對於絕大多數人來說這個問題並不是縝密，我只是拋出來供大家思考，Pad增長的時候，其實我們看到幾乎所有產品都在享受一個人口紅利，我們去年前年網頁遊戲享受人口紅利，今天手機遊戲也在享受人口紅利，在人口紅利早期大家可以野蠻生長，這個行業已經過了很長時間，不太可能，所以我們講精細化運營、題材、玩法、營銷，我們做下一款產品很有可能和騰訊一塊做，這是3D做的跨屏產品，雖然說在手遊行業前一段時間有一個說法，大家喜歡秀內褲的顏色，喜歡告訴別人我的數據怎麼樣?為什麼這麼做?我想是因為手游一個比較早期的行業，要引起大家關注，就像三四線美女和一線美女吸引人們關注勢必採取另類的方法，想告訴大家手游盈利能力一點不如頁游差，這個產品測試16天，日軍軍留存66%，付費用戶14.7%，我們看到這些數字是接近端游的數字，就像曹笛說的一樣，手游再造中國另外一個遊戲行業，到2016年到達1200億，再造600億市場，我想跨屏的產品一定成為最主要的產品類型之一。