微博易創始人徐揚:微博營銷的九個誤區
http://www.iheima.com/archives/45040.html編者按：本文整理自微博易創始人徐揚在黑馬會首屆華東私享會上的分享，徐揚此前是百度99號員工，賣出了百度第一個關鍵詞，他也是Twitter最早的中文用戶之一，2009年嘗試創業，做客戶端形式微博產品滴，後創辦微博營銷公司微博易，2012年年收入過億元。
微博易創辦近三年來，總共跑過大概32萬起微博營銷活動，現在每天都有2000個活動在做。
微博營銷有一些很成功的案例，比如，我們推起來的航班管家、藝龍、攜程、美麗說，但80%的微博活動是失敗的：老闆覺得這個事兒挺好，但發出去，沒人看。10萬、20萬資金丟進去，十幾個轉發，沒有辦法就只能補水軍，這些錢太可惜了。
誤區一：猜錯了客戶的視角
為什麼說80%的活動做錯了?首先就是猜錯了客戶的視角，我們做微代言業務時特別明顯。
一個很大的油漆品牌做活動，我們幫他選了幾個色彩鮮明的年輕明星。這家公司的媒介經理20多歲，小姑娘一看就說，真棒，這些明星我很喜歡，活動一定能做火。然後提案到了他們媒介總監，30多歲，看了說不行：這都什麼人，我都沒有見過，回去重寫!我們就按照30歲的人會喜歡什麼明星，重新包裝了方案。之後到了老闆那，老闆40多歲，又讓改方案，讓選誰誰誰。最後，根本沒人玩。當我們以自己的眼光去想一個活動，丟出去一定是失敗的。
誤區二：轉發多，活動就成功
去年年底，我們配合做了一個活動叫調戲凡客女客服，當時共1萬7000人參加，但最終成交的定單是0。
為什麼?整個微博的用戶生態，可以分為泛人群、小白、大白、金領四層，呈金字塔狀。最下面的是泛人群，在微博上大約2億左右，多數是在校學生和工作一到兩年的人，這群人的特點就是極其活躍，但沒有購買力。再往上是小白人群，大多工作2—3年，他們是傳說中的月光族，靠淘寶的打折產品才能把工資花到31號。再往上一層是大白，勉強踮著腳角能買奢侈品。再往上是金領，買什麼不問價格，只問自己需要不需要。
去年，微博上60%的人在玩品牌公關，26%在做官微聚攏客戶，14%的人在賣東西。玩品牌公關，要想明白，到底要擊中哪群人，他們有什麼愛好，我們做什麼活動他們會喜歡，而不能只圖個熱鬧。
誤區三：用微博宣傳產品優勢
有一個客戶想推一款手機，我去見了老闆。老闆一直在和我念叨，小米為什麼賣那麼貴，我的CPU是幾核的，我的顯卡、聲卡都比他好，他說了四十五分鐘我也沒聽明白，因為我到現在也不知道自己的手機是幾核的。他主要的營銷思路就是說自己產品的優勢。但其實，沒有人會在乎你所謂的產品優勢，大家只在乎一件事——這和我有沒有關係，沒有關係都是扯淡。
誤區四：做企業官微就是攢粉絲
有一個企業的官方微博賬戶，靠發各種段子，攢了400萬粉絲，隨便丟一條都很多人回，他們做微博維護的哥們兒經常出來講課，說自己是如何運營官方微博的，告訴大家怎麼發段子。但有一天我看到很荒謬的一幕，一個人在下面留言，小編你每天發這麼多段子，你們公司到底是干嗎的?
喝過可口可樂的多少人?關注可口可樂官微的多少人?用iPhone手機的多少人?關注蘋果官微的多少人?淘寶有多少粉絲?40萬，但淘寶有800萬賣家，5億買家。
微博更加開放，基於興趣，是用來聚攏同類人群的，比如，一個帳號叫不弄指甲就鬧心，全球唯一一個只說怎麼染指甲的媒體，男生聽了一點感覺沒有，女生一聽就興奮。如果真想做官微，你首先要想明白，你想影響什麼人，他們喜歡什麼，明白後，就做一個這樣的帳號，把內容給他們，讓他們覺得喜歡，把目標客戶聚起來。
官微存在的價值，或有益或有趣，如果都沒有的話，這個官微還需不需要存在就可以查一查了。
誤區五：所有企業都應做官微
不是所有企業都可以做官微的，企業官微的粉絲增長跟目標用戶群體在微博中存在的密度有關係。
同樣十個月，美麗說發展了300萬粉絲，發展一個粉絲的成本大概2毛錢。螞蜂窩旅遊攻略，增長了30萬粉絲，一個粉絲10塊錢。我們還有一個做紫砂壺的客戶，十個月只增長了1500個粉絲，一個粉絲的成本是150塊。想影響的群體在微博上的密度不一樣，增粉的速度就不一樣;目標用戶群的密度越高，企業獲取粉絲的成本就越低。
誤區六：微博是和用戶互動的
一些專家說，企業微博營銷的重點是和用戶對話、互動。真粉絲不超過2萬的，可以這樣。真粉絲超過2萬，這話不能聽。
知道李小璐一天收到多少條私信嗎?兩萬條，@她的則有7萬個人。一對一互動的話，就要了她老命了。我就一萬多粉絲，每天十幾個人@我求助，拆遷的、打官司的，亂七八糟什麼都有。真粉絲到10萬，你怎麼跟客戶互動?
微博實際上跟廣播一樣，當信息需要一對多瞬間傳播的時候，就用微博，當需要和客戶深度互動的時候，可以用微信。
誤區七：用微博做銷售
很多人在微博上賣東西，比如發條微博，說今年流行某某顏色的裙子，現在特價銷售，帶個鏈接。這種營銷形式，一度很有效，並在去年雙十一達到高峰。去年，這樣一條微博丟出去，花3000塊，能有3萬人點擊鏈接。但今天，我們再丟一個促銷鏈接，3000塊能來1500個人就不錯了。用戶看到鏈接不再衝動了，所以，現在如果想通過在微博上做鏈接效果，放棄吧，除非你的產品毛利很高。
誤區八：學習「陳歐體」
還記得2012年聚美優品做的陳歐體吧，「你只聞到我的香水，卻沒看到我的汗水;你有你的規則，我有我的選擇;你否定我的現在，我決定我的未來;你嘲笑我一無所有不配去愛，我可憐你總是等待;你可以輕視我們的年輕，我們會證明這是誰的時代。夢想，注定是孤獨的旅行，路上少不了質疑和嘲笑，但，那又怎樣?哪怕遍體鱗傷，也要活得漂亮。我是陳歐，我為自己代言。」
2013年，微博內容更輕，80%以上微博將來自移動設備，人們為每條微博分配的注意力已經從12秒降低到8秒。因此，無論是做企業營銷還是個人寫微博，寫三行以上的全是廢話，最好的方式就是一行字加一個圖。
誤區九：抓住微信營銷的機遇
2013年，微博圈子裡很多人很迷茫，微博在下滑，微信很牛逼。我們拿到的內部數據，微信用戶已經過了5億。即便20%活躍，也至少1億用戶，弄過來千分之一就是10萬用戶。現在很多講座，天天在講怎麼做微信營銷。但其實，微信營銷是一個謊言。
微信從誕生到現在，只有兩篇文章說明了微信要做什麼。第一篇是馬化騰兩會期間答記者問，第二篇是上週曾鳴說微信的5.0。兩篇文章總結下來，微信要做的是O2O的服務系統，騰訊從來沒有想過微信往營銷方面發展。在看得到的未來幾年，微信在傳媒和營銷方面不會有特別大的動作，所以不要相信專家們的那些文章，包括什麼十大案例，什麼星巴克、招商銀行。
大家誰在微信上查過賬單?一個普通用戶天天拿著微信查賬單，這事兒靠譜嗎?我們也問過據說微信營銷非常好的某銀行，銀行負責人說，做微信營銷最大的收穫就是這件事情炒作的價值。
最後，給大家幾個建議。第一，玩這些新媒體之前一定要想明白媒體的定位是什麼。第二，不是每個企業的每個產品都適合自媒體營銷。不要去迷信微博和微信，用戶在哪兒我們就在哪兒。第三，自媒體時代到來，口碑就是品牌。第四，自媒體營銷，就是利用各種方法增加品牌在自媒體中的提及率。我們能夠看到，2012年，所有電影的票房收入跟他們在微博上的提及率是成正比的。
亞馬遜創始人認為:每一個公司就是一個部落
http://www.iheima.com/archives/45163.html由於貝索斯的傑出成就，2011年，《福布斯》雜誌將貝索斯評價為科技界最具有夢想家和哲學家氣質的CEO。美國專業財經雜誌《巴倫週刊》發佈2011年度全球30位最佳CEO榜單，貝索斯名列榜首。
「沒有什麼能夠阻擋內心的嚮往。」用這句話來形容貝索斯初入電子商務時的態度是再適宜不過的。在參加母校普林斯頓大學2010年學士畢業典禮上，貝索斯說，1994年，萌生創辦亞馬遜的想法緣於互聯網的強大增長力。當時，互聯網使用量每年以2300%的速度增長。創建涵蓋幾百萬種書籍的網上書店的想法讓其興奮異常，因為這樣的規模在物理世界里根本無法存在。
彼時，貝索斯剛滿30虛歲，正在一家金融公司擔任副總裁，事業蒸蒸日上。當貝索斯把網上賣書的創業打算向那些非常聰明的同事描述時，他們都善意規勸：聽起來是個很好的主意，但這對於那些沒有謀到一份好工作的人來說，主意或許更好。經過48小時的內心掙扎後，貝索斯感到自己不會為嘗試過後的失敗而遺憾，而會為有所決定卻不付諸行動而煎熬。
貝索斯曾說：「當我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而後悔;但我一定會因為沒有抓住互聯網這個大好機遇而後悔。」於是，貝索斯毅然決定追隨自己的內心。事到如今，他仍「為那個決定而驕傲萬分」。實際上，電子商務並不是貝索斯熟悉的領域，他此前對電商知之甚少。在亞馬遜之前，貝索斯的人生一直與金融圈掛鉤。1965年，貝索斯在美國的新墨西哥州出生。1986年，21歲的貝索斯在美國普林斯頓大學取得電子工程學和計算機雙學士學位。畢業之後，貝索斯進入華爾街，並在當時最火熱的行業——對沖基金做得風生水起。此後的數份工作都是金融行業。貝索斯辭職創業的想法得到了父母與妻子的支持。父母把自己30萬美元的養老金交給他作為公司啟動資金。妻子也給貝索斯打氣說，即便事情會失敗，也要放手一博。
選擇堅持自己的內心，就是選擇一段少有人走的路。1994年7月5日，貝索斯創建了亞馬遜，從此就開始了一場長達十多年的馬拉松長跑。
下面我們一起分享《每個組織就是一個部落》的概念
每個組織其實都是由一個個「小鎮」組成的。如果你來自某個小鎮，想想那兒都有些什麼人吧。人們會聚在一起討論誰將成為下一任鎮長，誰會離開這兒，最近的糧食價格怎麼樣。這兒有中學，有酒吧，有夜總會，還有一些天生的領導者。每個小鎮的人都不一樣，他們所充當的角色也不會完全相同。但是，這些小鎮相似的地方還是多過不同的地方。我們可以把這些小鎮稱為部落，它們都是自然形成的。在上一個冰河世紀，正是因為有部落的存在，人類才得以存活下來，然後建立農業社區，後來再形成城市。
一個部落通常有20個人至150個人不等。公司裡的工作(有時候量還非常大)是由部落來完成的，但是，這些部落不是因為工作而形成的。部落是所有大型人類活動(包括謀生)的基石。因此，其影響力要比團隊、整個公司甚至作為超級明星的CEO的影響力都要大。在公司裡，部落決定新的領導者是在這裡有所作為還是會被人噓走，部落決定完成的工作數量以及質量。
有的部落要求成員都必須出類拔萃，並且不斷尋求進步。有的部落滿足於平庸表現，得過且過。是什麼造成了這種績效差異?部落領袖。
部落領袖會全身心地撲在部落的建設上，或者更確切地說，他會全身心地撲在升級部落的文化上。如果他們成功了，那麼部落所有成員都會認可他的領導身份。由部落領袖領導的部門或者公司會為其行業設定績效標準，從生產率到利潤率再到員工保留率。他們發揮著人才吸鐵石的作用，精英們非常願意在他這樣的人手下工作，必要時甚至願意減薪。
格里芬的部落領袖
進入格里芬醫院(Griffin Hospital，位於美國康涅狄格州德比市)，你就如同進入了一家一流的醫療保健客戶服務公司。表明這是一家不同尋常的醫院的第一個線索，是這裡的一個擦汽車玻璃的清潔工知道全院所有病人的名字。走進大門，你首先聽到的是優美的鋼琴聲，那是擺在前門一側的一台小型豪華鋼琴發出的。你會注意到的第二件事情是這兒的氣味：清新的花香與樹香。最近幾年，格里芬吸引了來自國際上的注意力，因為它不只是一家了不起的醫院，還是最佳僱主。
在格里芬醫院的歷史上，有很多英雄。但是，有兩個人作為部落領袖格外突出，因為他們付出了很多努力去提升這的部落文化。
第一個人是公司四十來歲的總裁兼CEO夏梅爾(Patrick Charmel)。他又高又瘦，滿頭黑髮，說話溫文爾雅，不愛出風頭，身上既有高科技企業家的特質，又有牧師的特質。第二個是六十來歲的副總裁鮑萬達(Bill Powanda)。出生於佐治亞州的鮑萬達以前是州議員，滿頭灰髮，說話語速極快，同時也是一個非常有魅力的人，他很容易被故事中人性的一面所打動。夏梅爾最初是他的私人醫生，兩人在一起工作有二十八年了。
今天的成功與格里芬醫院老員工口中的「完美風暴」完全不同。那是在20世紀80年代中期，當時醫院的設施是整個康涅狄格州最老的，病人的滿意度與市場份額都在下降，不論是要招聘普通員工還是醫生都困難重重。醫院好像隨時就要垮了。
夏梅爾與鮑萬達沒有採取像超人那樣的行事風格—從天而降化險為夷，而是致力於喚醒存在於員工、志願者、董事會及社團領導者(他們的意見相當重要)中的部落。這也是我們一次又一次在部落領袖身上看到的一種特質。格里芬醫院的復興正是部落努力的結果。
「我們的成功其實正是對我們企業文化的一種證明，」夏梅爾說，「現在回顧一下，如果沒有員工的努力，沒有他們的參與，我們是不可能取得成功的。我想我們的方法就是有這點不同吧。」
企業面臨的挑戰是將員工視為合作夥伴，使他們參與到組織的各項事務中。時任總裁助理的夏梅爾沒有直接告訴員工新的願景是什麼，而是與另外一些高管領導召開了一系列全天的員工靜修會，每次參加的人數是全體員工的1/12。
每天早上，高管當中的一人會給大家描繪一個「完美風暴」。然後，他們會讓員工站在病人的角度回答一些問題，例如你希望得到什麼樣的就醫體驗。鮑萬達說：「他們會描繪一個與格里芬以及全國所有的醫院都不同的景象：提供開放式訪問，病人可以瞭解更多有關其治療情況的信息，看護人員體貼入微。這喚醒了每個人。幾乎十二個小組中的每一個都得出了相同的結論。」於是，醫院開始將重心轉向質量、服務、尊重、尊嚴，它們也就是今天格里芬的核心價值觀支柱。
夏梅爾和鮑萬達的做法與大多數領導者的做法有什麼不同?首先，他們把自己的大部分精力花在打造部落成員—員工、志願者、病人—之間的緊密關係上。其次，他們沒有直接告訴員工應該怎麼做，而是有針對性地策劃一些經歷(例如靜修會)，使員工也能注意到高管們正在處理的棘手問題。這樣，所有組織成員都會全力投入到新的戰略中。第三，他們放手讓員工以自己的方式為新出現的部落目標做出貢獻。
最重要的是，他們釋放了格里芬醫院的部落文化，並一步一步推動了它的發展，直到這裡的人們意識到問題的存在，並決心解決它。以一句話來概括，夏梅爾和鮑萬達所做的事是：建立部落，並因此被人們視為部落領袖。他們越是將部落的建設放在自己工作的首位，人們越是尊敬和認可他們的領袖地位，越是認可他們的作為，以及其影響力。簡而言之，這就是部落領導力。
部落文化發展五階段
每個部落都有自己的主導文化。我們把這種文化的發展分成五個階段，第五階段的部落文化是最理想的。在每一級別的文化下，組織都有其特定的說話方式，這會表現在員工之間的交談、電子郵件的用辭，或是這裡流傳的笑話上。格里芬醫院的部落文化體現在一個清潔工竟然能記住所有病人的名字，護士在向醫生介紹病人時就如同介紹自己的好朋友。
階段一
幸運的是，大多數職場人士都直接跳過了這個階段。在這個階段，人們彼此懷有敵意，他們抱成團只是為了在一個充斥著暴力與不公的環境中生存下來。大多數人類學家都說，人類社會是從這一階段起步的，氏族與氏族之間的爭鬥令每一方的日子都不好過。通常，組織不會僱用具有這一階段部落文化特徵的人，如果僱用了，也會很快開除他們。
階段二
有25%的工作場所的部落文化是處於第二階段的，而從第一階段到第二階段發生的是質的巨變。在這一階段，人們不會主動表現出對抗性。他們會交叉雙臂，心中暗暗做出判斷，但從來不會真正對周圍的事物產生興趣，因而也激發不了熱情。他們給人的感覺就是：這些把戲我們以前都已經見過了，它們無一例外都失敗了。具有第二階段部落文化特徵的人會保護自己不受管理層的「打擾」。
如果你有這樣的經歷—走進會議室，激情洋溢地與大家分享了一個新創意，在座者只是以沉默作為反應—就說明公司的部落文化可能正處於第二階段。這裡幾乎沒有創新，幾乎沒有緊迫感，也沒有人要另外一些人為某些事情負責。
大部分大企業都有具備第二階段部落文化特徵的小團體，通常是對公司戰略或方向沒有多少影響的分支機構。雖然任何部門都可能出現第二階段部落文化特徵，但我們更多地是在人力資源、採購、財務等部門發現它的蹤影。再多的團隊建設活動、激情洋溢的演說、關於核心價值觀的討論，或者戰略規劃都於事無補。最後的結果是完成的工作少之又少。部落想不出多少新創意，並且也幾乎沒有任何跟進。
部落領袖的工作重點是推動這種文化從第二階段邁向第三階段。
階段三
有49%存在於工作場所的部落，其主導文化處於第三階段。部落成員堅持認為「我是最棒的」，或者更全面地說是「我是最棒的，而你不是」。在這個階段，掌握著信息就意味著你掌握著支配他人的權力。所以，人們都會囤積它，無論是客戶的聯絡信息還是關於公司的一些小道消息。人人都想贏過他人，對他們來說，這種勝利是屬於個人的。結果，每個人都成為了「孤獨的武士」，既想獲得他人的支持，又一次次因為他人不具備與他相當的雄心或技能而失望。
令人們固守在第三階段的原因，是因為他們對擊敗別人帶給他們的感覺，對作為最聰明和最成功的人帶給他們的感覺上癮了。
在我們給他們貼上自負的標籤之前，得先記住是社會使他們變成這樣的。從我們剛進小學到MBA畢業，再到出去找工作，這整個過程都在給我們灌輸「我要勝出」的理念。和大多數職場人士一樣，我們的事業是在具備第三階段部落文化特徵的團體中展開的。在公司的很多部門，一個員工成功與否是根據他作為個人創造出來的成績來評判的，不論他是銷售人員還是公司高管。
在第三階段，部落領袖的工作重點還是提升部落文化。
階段四
從「我是最棒的」(階段三)到「我們是最棒的」(階段四)之間存在巨大的鴻溝。有22%存在於工作場所的部落，其主導文化處於第四階段。其特徵是大家交流的主題是「我們是最棒的」。
雖然格里芬醫院的部落文化在向第五階段發展，但它主要還是一個具有第四階段部落文化特徵的公司。當兩位員工在醫院的走廊上相遇，他們會為彼此都屬於一個部落而感到興奮。除掉部落身份，他們的自我意識就缺失了一部分。每個人看起來都那麼開心、熱情洋溢、真誠。
作為局外人，當我們在觀摩格里芬醫院的會議時，發現整個會議室都充滿著「部落自豪感」，這種心態是源自第四階段部落文化。
秉持「我們是最棒的」的想法的部落，往往都有一個旗鼓相當的對手。例如，對蘋果的操作系統工程師們來說，微軟是他們的對手。有的時候，這個對手是公司內部的另一個團隊。部落會尋找它的競爭對手，而部落領袖是惟一能對目標確定發揮影響力的人。鮑萬達指出，格里芬惟一要重視的對手是醫療保健行業的整個行事方式。當部落文化發展到第四階段，你遇到的競爭對手越強，你自身就越強。如果格里芬只是單純把某一家醫院視為自己的競爭對手，那麼它就不可能取得像今天這麼大的成功了。
當一個集體發展到這一階段，他們會視自己為擁有同一目標的一個部落。他們秉持共同的核心價值觀，並要求彼此堅守這一承諾。部落文化的發展是一個階段一個階段地進行的，只有處於第四階段的部落可以向最高階段跳躍。
階段五
只有2%存在於工作場所的部落，其主導文化處於第五階段。在公佈這個結果時，很多人以懷疑的眼光看著我們。
在這一階段，部落成員認為「生活是美好的」。他們相信自己以及整個團隊都具有無盡的潛力，他們會積極討論作為一個集體他們可以如何創造歷史—不只是擊敗某個競爭對手，而是因為這樣做將產生國際影響。他們視一切可能而不是其他部落為競爭對手。發展到這一階段的部落會推出很多讓人意想不到的創新，例如，1984年面世的蘋果機。
如何大步邁進下一階段
我們知道人總是屬於某個部落，而部落文化所處的階段決定了人的效率。要將整個部落的績效提高，你就必須推動其文化向下一階段邁進。
這個過程涉及推動每個部落成員前進，你要一個一個地督促他們改變說話方式，改變行為模式。當這一切都進展順利時，部落就會煥發新顏，其文化得到更新。當它像格里芬醫院那樣進入第四階段，它自然不會允許員工使用第三階段或更低階段的說話方式。
部落的每個成員都要經歷這一「旅程」。作為部落領袖，你的工作是加速每個人的這段旅程。當這一切都進展順利時，人們會視自己為一個部落，就像格里芬醫院的員工所做的那樣，並擁護你做他們的領導者。這就是部落領導力。
部落領袖最關注兩件事情，一是部落成員所使用的「語言」，一是他們所形成的關係類型。推動一個人向下一階段邁進，意味著你要幫助他改變所使用的語言(即說話方式)，幫助他建立不同類型的關係。當這樣的改變在一個又一個人的身上發生，整個部落就會發生改變，因為其文化邁進了一個新階段。
人們通常以兩種方式向第四階段邁進。首先，他們明白留在部落文化處於第三階段的部落，自己便無法取得所渴望的成就，所以他們會努力去尋找更強的社團。其次，擁有相同高等技術背景的人會一起參與比自己單獨就能完成的項目更具挑戰性的技術項目。這樣形成的一個群體就離真正意義上的團隊更近了，而不再是之前第三階段的那種「明星與配角」的模式了。
部落文化的發展呈鐘形曲線，最高點是在第三階段。當一個群體的文化從第三階段邁向第四階段時，這個群體會發現自身已成為一個部落，別人也會發現這一點，就好像格里芬醫院一樣。當部落領袖在部落打造出穩定的第四階段文化特徵，他們就能收穫以下益處。
·人們受價值觀的驅動，為一個崇高的理想而合作和努力。
·隨著合作者之間的?「人際磨擦」的減少，相關的焦慮與壓力也在減少。
·人們會尋求為公司所錄用，並留下來。
·員工的工作積極性提高，並且會全身心投入到工作中。
·組織學習變得不費吹灰之力，因為部落會積極教授其成員最新思想與實踐。 ·制定和實施成功的競爭戰略變得容易起來，因為員工內心的渴望、相關市場信息、創造力都被釋放並分享。
·員工反映他們覺得自己越來越有活力，越來越覺得工作有趣。
簡單地說，如果一家公司的部落文化進化到更高階段，它就能賺到更多的錢，請到更好的人(並提升已有員工的能力)，服務好自己的市場，並且樂此不彼。人人都是贏家—除了那些不願意或不能撇去第二和第三階段部落文化特徵的人。
八位創始人親身份享:我在創業路上的最佳決策
http://www.iheima.com/archives/45181.html1.Zealyst聯合創始人馬緹娜-威爾克(MartinaWelke)：選擇合適的聯合創始人
人們經常會把初創企業的兩位聯合創始人稱為「一對夫婦」，因為他們在一起的時間甚至同其他家人在一起的時間還要長。所以，初創企業的聯合創始人需要時刻以誠相待，無論在企業順境還是逆境的情況都下保持團結合作的精神，直到某一方在日後功成身退為止。
從我個人來說，我就十分信賴我的聯合創始人，並依賴於她為我作出的決策提供不同角度的看法。在一路走來的過程中，我們曾犯下了許多錯誤，但我們心甘情願一同承擔由此產生的後果。而且，我們還十分享受同對方在一起的時光，並使自己的創業歷程變得充滿樂趣。需要指出的是，正是我們之間的深厚友誼幫助公司確立了自己的最大競爭優勢，因為我們的客戶、員工和投資方都對我們之間的互相信賴以及對於公司的全身心投入而感同身受。
2.NextStepChina創始人德里克-卡坡(DerekCapo)：註冊一個Mixergy賬戶
在我們剛剛在中國開展自己業務的時候，我發現我們在創業道路上所犯下的許多錯誤其實都是可以避免的。由此，我們希望可以加入一個由初創企業家所組建的社區，並及時在這一平台中分享他們各自的創業經驗。但是，由於我長期待在中國，因此我顯然無法同那些聲名顯赫的美國初創企業家展開面對面的接觸。隨後，我便開始在網站搜索那些可以分享自己創業故事、經驗甚至開課、給出具體建議的在線社區。不久後，我注意到了Mixergy網站的存在，在認真觀看了網站的三段採訪視頻後，我便立刻申請了這一網站的賬戶。
可以肯定的是，這一網站上的採訪和課程深深影響到了我的創業之路和人生，因為Mixergy為我提供了一個尋找新想法，並鼓勵我將具體戰略付諸實踐的平台。
NextStepChina公司成立於2008年，總部美國弗洛裡達州邁阿密市，致力於為來華留學生、商務人士等提供形式豐富的信息諮詢、語言培訓、文化體驗、國際保險等方面的服務。
3.Speek創始人丹妮-碧昂斯(DannyBoice)：以人為本
我所作出的最聰明的決策同人有關，因為用人得當可以很大程度上決定企業的成功，而一個錯誤的用人決策則可能在短期內瓦解一間初創企業。現在想想，我在創業初期似乎的確作出了一些正確的用人決定，比如有關公司聯合創始人、早期員工的選擇等。我之所以信賴他們，是因為他們有能力、有激情、且願意接受挑戰。
4.RoundTableCompanies創始人科瑞爾-佈雷克(CoreyBlake)：學會拒絕
在創業早期，我們曾發現有些客戶同公司所遵循的核心價值始終格格不入，而這些客戶幾乎佔用了我們80%的時間和精力，並使我們幾乎沒有時間擴大我們的業務領域。因此，我們建立了一套允許公司對不符合公司核心價值客戶進行過濾，並允許員工對客戶說「No」的機制。通過這一方法，公司將擁有更多時間和精力同那些與我們處在相同節拍上的客戶展開更多合作。
5.EarlyGrowthFinancialServices創始人大衛-愛倫伯格(DavidEhrenberg)：找準潛在市場
我們對於找到那些尚沒有得到重視，且競爭並不激烈的市場始終抱有樂觀態度。舉例來說，在公司創業早期，我們關注的焦點始終是那些位於舊金山和洛杉磯地區的清潔能源公司。我們之所以如此激進的開拓市場和企業客戶主要是因為我們相信全新市場所蘊藏的巨大潛力和資源，而且我們也在隨後獲得了在全新市場的競爭優勢，並最終成為了這些市場的領軍企業。
EarlyGrowthFinancialServices實際上是一個金融顧問服務公司，該公司能夠幫助客戶公司健全會計系統，建立工資表和完善的財務部門。同時，EarlyGrowth還可以在資金政策上給與客戶公司指導，並告知他們在現金流效率指標和所面臨的資金風險。
6.StarToiletPaper聯合創始人布萊恩-西弗爾曼(BryanSilverman)：親自進行市場調研
對於StarToiletPaper來說，我們擁有一個獨一無二的產品概念，但卻始終沒有找到將其付諸現實的合適方法。而且，我和我哥哥從一開始就決定不將公司的市場調研和項目策劃工作外包出去，因為我們希望能夠親身瞭解這一市場的實際情況。在進行了深入的市場調研後，我們在StarToiletPaper正式進入市場以前就已經對這一領域的真實情況瞭如指掌。
西弗爾曼的哥哥喬丹(Jordan)在2010進行的一項研究發現，美國人很喜歡閱讀衛生間裡的各種廣告，於是他們便產生了一個新的創意，那就是在衛生紙上印優惠券，由此也就建立了StarToiletPaper。
據悉，StarToiletPaper的每卷衛生紙上都有8種不同的優惠券反覆出現，其中一種是Star自己的優惠券。這些投放優惠券的企業付給Star廣告費用，每種優惠券每出現一次付0.5美分。該公司目前擁有65名客戶，西弗爾曼和喬丹兩兄弟現在正忙於重新評估成本，嘗試招攬更多客戶，並將公司業務擴大到大學城以外。
7.ContextMedia創始人施拉德哈-阿加瓦爾(ShradhaAgarwal)：明確目標
就像其他許多初創企業家一樣，我們在擁有了創業的雄心壯志之後馬上就意識到，我們必須首先對公司的潛在「市場」進行明確定義才有可能吸引客戶。起初，我們希望在每個醫生的辦公室內推行這一項目，但隨後便意識到在醫療、健康這一傳統行業中，並不是每個人都希望成為「第一個吃螃蟹」的人。
因此，我們選定了一個特定市場、產品和工作重心，並帶領全部團隊成員朝著共同的目標努力。在獲得成功後，我們才開始考慮為產品逐步添加新功能和新服務。除此之外，這樣市場戰略也使我們可以更容易的接觸到客戶反饋、瞭解市場需求，並在此基礎上開發出更加出色的產品。
施拉德哈-阿加瓦爾來自印度，在伊利諾伊州西北大學(NorthwesternUniversity)獲得新聞學學位。隨後她創建了一家醫療衛生媒體公司「康泰斯特媒體」(ContextMedia)，並將其定位為一家有著明確的社會效益的營利性企業。2012年，阿加瓦爾入選全市40位40歲以下(40Under40)成功青年。
8.Free-eBooks.net創始人尼古拉斯-格雷米恩(NicolasGremion)：放手一搏
沒錯，開辦自己的初創企業是一件費神費心的工作。在此過程中，你可能擁有成千上百個放棄的理由：你沒有足夠的資金、你目前的工作十分穩定、你成功的幾率並不高等等。但在另一方面，如果你沒有下定決心放手一搏，你可能獲得成功的概率同樣是「微乎其微」。所以，在開辦自己的初創企業前務必要細心規劃、深思熟慮，但同時也要記住這樣一句話「不入虎穴、焉得虎子」。
豌豆莢創始人王俊煜：從19億美金的91收購價，看豌豆莢的未來
http://www.iheima.com/archives/45683.html首先要恭喜網龍和 91 做了一筆很好的生意，19 億美元是一個很提神的價格。
但有趣的一點是：豌豆莢從來不把自己定義成應用商店。整個豌豆莢，在應用分發上的研發隊伍僅佔 15% 左右。今天的應用商店形態只是一個非常早期的模式，甚至互聯網上早期的導航站在用戶日常生活中起到的作用還要弱一點——畢竟，當用戶安裝了一個應用後，再次打開同一個應用時只需要在桌面上進行，而不需要反覆通過應用商店查找，這點和導航站的使用方法還是有很大區別的。
今天，我們希望用戶通過豌豆莢來發現內容，把手機的使用體驗變得簡單有愛。我們的團隊擅長於創造出簡單好用的產品。一個事實是，自從豌豆莢推出以來，不管是在手機助手領域，還是在應用商店領域，幾乎所有的產品設計都是以豌豆莢為標竿的。移動互聯網時代，用戶的選擇權增加，卸載應用變得容易，也沒有那麼多歪門邪道的推廣方式。好產品更容易發光，更容易在用戶的手機上留下，也是商業競爭的最關鍵因素。
在豌豆莢最大的那間會議室裡，曾有過許多投資人——包括大公司的投資部門——想聽我們講述「豌豆莢作為一個應用商店的前途」這樣的故事。每次遇到這樣的情況我們都很痛苦，因為我們不想讓豌豆莢僅僅成為一個簡單的流量入口。我們不想只成為一個 hao123，我們更希望 10 年、20 年過去，我們在整個市場站穩腳跟，我們的父母、孩子，當他們想玩點什麼、看點什麼、聽點什麼的時候，他們知道，只要拿起手機、平板或者電視，豌豆莢就會在那兒等你。在豌豆莢的世界中，沒有複雜的操作，沒有讓人膽顫的恐嚇，只有簡單有愛的體驗。
但即使我們現在還處於第一個階段——應用分發，豌豆莢也已經做得非常好了。目前，從豌豆莢自己的統計來看，每日分發應用超過 3000 萬次，目前也已經積累了 2 億用戶。
除了主流應用，豌豆莢對優質新應用的分發也非常有力。以最近發佈的「瘋狂猜歌」為例，「瘋狂猜歌」在豌豆莢的首日下載量超過 16 萬，佔到其當日全渠道總下載量的一半以上。而在 2012 年 11 月 28 日，豌豆莢獨家發佈由韓寒出品的「一個」Android 版，首日下載量達到了 38 萬。截止 2013 年 1 月，「一個」Android 版的下載量已經超過 iOS 版的兩倍，其中通過豌豆莢的下載量佔其 Android 全渠道的 80%。
豌豆莢創立之初，正好趕上 Android 手機在中國方興未艾，在 Android 用戶數迅速從百萬級開始膨脹到億級的過程中做出了好產品，創造了好口碑和好品牌。2010 年，我們選擇以「手機助手」為起點;2011 年，我們通過「應用搜索」，進入應用分發領域;2012 年，我們將大部分業務轉移到了手機客戶端上。這幾次重要的戰略步驟，一環扣一環。即使從 2012 年起市場競爭加劇，手機助手和應用商店幾乎成為各互聯網公司的標配，我們仍然在激烈競爭中畫出漂亮的增長曲線，這點也讓我們對自己的能力有了信心。
今天，我們每天僅在 Android 客戶端上，即獲得超過半百萬的新用戶;不誇張地說，每天新接觸豌豆莢的用戶數接近中國新售出手機的一半。而從創辦至今，豌豆莢絕大多數的用戶來自於用戶自主選擇的「自然流量」;我們官方網站的「SEO」，大部分關鍵詞都是「豌豆莢」的各種寫法，都是聽說了豌豆莢後再來尋找我們。這說明了豌豆莢「簡單有愛」的文化和價值觀，已經深深印在了我們的品牌中，並被大眾所認可。
坦白說，一個和我們今天的主要業務近似的公司被 19 億賣掉，是一件讓我們興奮的事情——儘管理性地講，這個估值是不可持續的。我們三個創始人也都是第一次創業，也都還沒有買房子，沒有好車子，拿一大筆錢回家養老，不是一個很開心的事情嗎?但我們除了抱抱貓以外也還真的沒有什麼別的愛好，退休也不知道該做什麼。除此之外，我們也希望有自己的獨立辦公室，能養幾隻萌貓，想花 40 萬裝空氣淨化器的時候，不用被人批准。這是創業的樂趣，及其中非理性的一面。
但其實除了這些感性的原因以外，我們一直希望堅持獨立發展的道路，也有上述非常理性的理由。這也是為什麼儘管幾乎所有能舉得上名字的、比我們大的互聯網公司都曾經接觸過我們，詢問是否願意接受被收購或戰略投資，但我們一直回絕。
所以也請合作夥伴們放心，豌豆莢會長期保持獨立。百度加入後即將變得更加激烈的行業競爭，也讓我們更加興奮——除了專注於創造簡單有愛的產品外，在競爭對手四面開戰之時，我們也希望和市場上和我們一樣全心全意想做好產品、為用戶提供上佳體驗的團隊有更緊密的合作，讓好的產品能成長，而不是目送移動互聯網走入又一個拼爹的時代。
席殊書屋創始人被曝捲款跑路 已被起訴
http://www.iheima.com/archives/45846.html7月22日消息，有媒體報導國內民營連鎖書店席殊書屋創始人席殊將名下公司亞美新合股權非法轉讓捲款跑路，目前席殊本人已被公司合夥人趙蘭健控訴。
據瞭解，2005年3月，趙蘭健與席殊投資成立了亞美新合，公司的核心業務便是主辦「南美洲中國商品博覽會」，趙蘭健和席殊分別擁有該公司50%的股份，2005年10月，席殊將其名下所有股權無償轉讓給其妻子的弟媳竇巍。2006年2月，出差回國的趙蘭健發現公司已經人去樓空，席殊本人也聯繫不上。趙蘭健開始了對亞美新合公司剩餘資產的追討。
據趙蘭健介紹，2010年12月14日，其起訴了受讓席殊所有股權的亞美新合公司新法人代表竇巍。今年4月，席殊也被追加為新的被告。今年7月15日，趙蘭健和他的代理律師吳國平向北京市朝陽區南磨房法院重申了追討230餘萬元公司財產的訴求。
截至目前，趙蘭健這場追討公司剩餘資產的官司自2010年開始已經開庭十多次，至今仍無結果。
資料顯示，席殊書屋是國內最大的民營全國性連鎖書店，高峰時期通過直營和特許經營方式開設了624家連鎖店。其創始人席殊是書法家、全國青聯委員、江西省政協委員席。2007年年底，席殊書屋總部已被北京市工商部門吊銷營業執照，全國加盟店也陸續關停。
小米聯合創始人自述：我們的成功為什麼不可以複製
http://www.iheima.com/archives/45828.html來源：i黑馬
口述：黎萬強(小米科技聯合創始人)
整理：王根旺
小米成立於2010年4月，到今年剛好是三年半，我們在第一年賣出了700萬台，含稅收入120億，去年交了19億的稅，今年會翻番。我們剛剛公佈了上半年的業績，超過了去年全年的業績，做到了132.7億收入，總銷售703萬。
小米手機是怎麼出爐的？
我們做手機的原因很簡單，就是因為在2009年年底，第一款、第二款，第三款安卓手機起來了，但是作為玩手機的發燒友來講，我們覺得這些手機離我們想要的手機有很大的差距，我們想做一款發燒友自己喜歡的手機。
其實，從我們內心深處來講，做手機覺得是挺自然的事情。不過起初面對媒體時，當我們說要做手機，大家都認為我們瘋了，因為我們有7個創始成員都不懂硬件，從來沒有碰過硬件，雷軍的成功是做了金山軟件和卓越，林斌是酷狗的，包括我都是做軟件出來的。
當時，沒有人覺得我們成功，大家提出了質疑，就是中國的發燒友有多少?而且又是互聯網的手機品牌，沒有實體店，不能夠拼爹，和運營商沒有很好的關係，小米憑什麼做成?發燒友是一個很窄的市場，但是最近的第三方數據顯示，最活躍的10款安卓機型其中就有一款小米，我們已經取得了階段性的成功。我認為有點經驗可以跟大家分享：在移動互聯網時代，你要給產品精準的定義。當大家都在喊要改變世界，你就要從一個小問題開始，永遠想想從身邊開始把這個讓你感覺不爽的問題改好就OK了。
其實很多成功的公司都是這樣邁出了第一步，比如YouTube創始人陳士駿之所以會決定做視頻就是有一個簡單到你無法相信的想法：他當時家庭聚會拍了很多視頻，但卻和異地的朋友無法分享視頻，所以他就想做方便朋友下載視頻的網站，創業的原始點非常單純和簡單。
我們做小米也是一樣的，首先不管市場上目前有什麼音樂手機和老人手機等一堆莫名其妙的手機，我們就考慮自己能否做一款發燒友喜歡的手機？發燒友喜歡的是什麼，首先就是性能要快，而這從軟件優化和硬件優化就能做到了。所以，我認為做移動互聯網，你定位的精準性很關鍵。
再講一個例子。當我們邁出第一步，決定要從身邊改變世界，從小問題開始的時候，就是你的產品到底為誰設計的?我曾經給我老爸用過一台小米，那時候他在老家，我在北京，第三天他給我打電話，說手機上不了微博。後來我才發現，原來是他把網絡連接的開關給關掉了。小米當時是做了一個很方便的功能，就是把本來在系統設置裡的開關放到菜單裡去。對於發燒友用戶來說，這是一個非常受好評的功能，但是如果你要做一款給老人用的手機就行不通，他容易誤點那個東西。所以，當你決定邁出第一步時候，你要搞清楚自己是為誰做事情，自己的用戶是怎麼用的。
小米跟傳統手機有什麼不一樣?
銷售渠道的變化
我們的銷售在互聯網上展開，從市場推廣，我們基本依賴於新媒體，也就是大家所看到的微信微博，從整個的銷售來講，我們70%的銷售渠道是小米網，30%是運營商的渠道。這和傳華為、聯想等剛好是相反的，傳統的手機廠商的渠道是在運營商，而我們是沒有實體店的，。
手機研發方式的變化
過去手機的研發比較封閉，從軟件的操作到硬件的研發都比較封閉。而小米的軟件和硬件的研發都是在論壇上和微博上，比較精準的利用了用戶的需求。
商業模式的變化
傳統的手機靠硬件賺錢，都是一竿子買賣。我們做小米手機時，就把它當做一個互聯網產品來看，更形象的比喻就叫大號QQ。我們覺得未來手機整個的生態圈，硬件是可以不賺錢的，但是可以憑藉硬件的增值業務來掙錢，比如說硬件的配件、軟件云端的服務和應用渠道的分發等。正是因為這種靠增值業務賺錢的的商業模式，我們更加追求規模化，包括生態建設。
小米的成功為什麼不可以複製？
小米的模式能否被覆制嗎？在回答這個樣問題時，我都說模式和道理肯定是可以被學習的，但是很難成功。我把想要去研究和學習小米的對象分為兩類：一類是非常成功的手機廠商，不管是某星、某想、某為，他們在行業裡已經是巨無霸；另外一類就是光腳的創業者。
對於已經成功的廠商來講，他們複製小米會面臨困難和壓力，首先是產品結構的挑戰，比如說小米商業的產品策略，我們是做精品的，只有一款到兩款的機型，但是三星、華為、聯想等巨無霸往往有30—50款的機型。我們賣兩千塊元的機型，他們可能要賣到三千至五千元，這是一個硬傷。
第二個挑戰是組織結構，小米今天的已經有3000名員工，但源於互聯網手機的商業模式，我們組織結構依然是很扁平化的。而對於以前成功的手機廠商來說，他們有自己的保障，他們會根據自己的商業模式設計自己的架構，變革是一個傷筋動骨的事情。
思維轉變是根本的，如果你沒有思維，思維就是1，後面所做的一切都是0。如果公司你得自己說了算還好，如果是公眾公司那就麻煩了。現在都說要靠職業經理人去完成變革，這基本上沒戲。我認為沒有誰是天才，許多決策都要冒很大的風險，需要很長的時間，甚至可能要不斷地調整，但這對像諾基亞這樣已經很成熟的商業公司基本上沒有機會的。
此外，許多創業公司看小米手機的模式很炫，但其實我們的模式是一個搬磚頭、很重的商業產品，因為我們基本跟蘋果公司完全一樣：產品的工業設計、硬件的設計、元器件的採購、生產的管控、軟件開發、硬件的生產……其實這裡有七八個鏈條，而每個鏈條都非常重。
很多人以為我們是營銷公司，但是我認為我們的核心還是產品體驗，而你要把產品做到極致，把每個鏈條做的足夠好就會面臨巨大的挑戰。所以，很多創業公司或者是互聯網公司涉足做手機，有些通過貼牌的方式，有些做了軟件去植入到硬件的方式，但都不成功。
移動互聯網有哪些新機會？
小米現在的產品思維是「為發燒而生」，但是我們的消費者最後不僅僅是中國那100玩—200萬的發燒友，而是賣到了一兩千萬台?這是因為我們轉了一個大運——碰上了智能手機的換機潮，以前很多人用的都是功能機，現在要換智能機。
我們看到的未來3—5年會產生更重要的趨勢——重新定義消費電子。所謂的開源硬件也好，智能家電業好，都與這個相關，比如說我們講空調的開關，其實大家未來可以去暢想，在來辦公室半個小時之前，你就可以通過WIFI和手機把你的空調打開。又比如，冬天的時候，你要起來關開關很痛苦，但是如果你有智能家電和智能開關的時候，你只要按一下就行了。
所以，我覺得在移動互聯網的創新裡，大家不妨關注，未來有怎樣的產品和想法可以跟手機和移動互聯網結合。從我們身邊的生活和健康想起，比如說腕帶、腕錶等等，還有其他很多細分的產品。
(本文由i黑馬根據黎萬強在中國企業「未來之星」年會上的演講整理而成，未經黎本人審閱。)
YC創始人Paul Graham最新萬字雄文:創業者該如何推動項目成功
http://www.iheima.com/archives/46192.html找到用戶
創業者需要做的小事裡，最常見的是要親自招募用戶。幾乎所有的初創公司都需要招募用戶，畢竟，你總不能等著用戶過來找你吧。你必須走出家門，抓住他們。
Stripe 是我們投資的最成功的初創企業之一。Stripe 的功能可是為用戶解了燃眉之急，如果只有一個企業可以坐等用戶上門，那肯定就是它了。但實際上，Stripe 是以積極尋求早期用戶聞名的。
Stripe 充分利用了我們投資的其他公司的潛在用戶資源，他們發明了一種我們在 YC 稱作「科林斯安裝「的模式。許多創業者會問」你想試試我們的內測嗎?」如果回覆是「想「，他們會說」太好了，我們會將鏈接發送給你「。但 Stripe 的創始人科林斯兄弟可不想等那麼久。當任何人同意嘗試 Stripe 時，他們會說」很好，把你的筆記本給我」，然後立刻在電腦上安裝設置好 Stripe。
對創業者來說，很多人不想出門親自招募用戶有兩個原因。第一個原因是害羞和懶惰。創業者寧願在家裡寫代碼，也不願意出門和陌生人說話，何況還要被大多數人拒絕。但是，如果初創企業想成功，至少有一個創始人需要在銷售和市場宣傳上花費大量時間。
另一個原因是這樣能招募來的用戶一開始看上去太少了。「那些有名的大型初創企業肯定不是這樣開始的。」創業者想。他們忽略了復合成長的力量。我們鼓勵每個初創企業通過周成長率來測量自己的進步。如果你有 100 個用戶，為了保持 10% 的增長率，你下周需要找到 10 個新用戶。雖然 110 個並不比 100 個好多少，如果一直保持每週 10% 的增長率，你會被最終的數字驚呆的。一年後你就會有 1.4 萬用戶，而兩年後則會達到 200 萬。
當你在招攬用戶時，在不同的時間段你會在做不同的事情，而用戶增長最終會減緩下來。但如果用戶需求的確存在，你可以從親自邀請用戶做起，然後逐漸轉變到不那麼耗時費力的方式。
Airbnb 就是個很好的例子。想贏得市場是如此困難，所以你一開始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子裡，這包括在紐約一家家拜訪招募新用戶，和幫助已有客戶提升他們的列表。我記得當 Airbnb 在 YC 的時候，我腦海裡對他們的印象是他們總是拿著包的——因為星期二晚上聚餐的時候，他們總是剛從什麼地方飛回來。
脆弱
Airbnb 現在看起來像是個不可阻擋的巨人，但對於早期的它來說，如果 30 天不親自出門招募用戶，它就會失敗。
這種早期的脆弱性並不只是 Airbnb 獨有的特點;幾乎所有的初創公司在初期都很脆弱。而且，這是缺乏經驗的創業者和投資人(以及記者和論壇上的磚家)最容易誤解的地方：他們無形中就在用市場上已有公司的標準來衡量幼兒期的初創公司;他們就像在看著一個剛出生的嬰兒，並總結說「這個小東西絕對不可能有任何成就」。
如果記者和磚家們不認可你的初創公司，也沒有關係;他們經常弄錯事情。如果投資者也不認可你的公司，那也沒有關係——他們看到公司的成長後，就會改變主意的。但你自己若是不認可自己的公司，那才真正危險了。我曾經看到過這樣的情形;我總是得不停鼓勵那些沒發現自己產品潛力的創業者。就算是比爾蓋茨也犯過這個錯誤：他創立微軟後，在秋季回到了哈佛。他沒有呆很久，但如果他知道微軟會做這麼大，他壓根不會有回去的想法。
判斷一個初期初創企業是否優秀的方法，不是問」這個公司正在接管世界嗎?」，而是「如果創始人採取正確措施，公司能做多大?」而正確的道路，此時往往是那條看起來費力且無意義的路。微軟最初只是一打程序員，在一個小地方為幾千愛好者來寫一些 Basic 語言解釋器，這看上去一點也不厲害。但在那時，這對於微型計算機軟件來說，恰恰是最佳選擇。而 Airbnb 的創始人 Brian Chesky 和 Joe Gebbia，在給他們首個房東的公寓拍「專業」照片的時候，也並沒有想到後來會這麼成功。他們只是想要生存。但在那時，這也是佔領巨大市場的最優道路。
怎樣才能招募到用戶呢?如果你創造了一個產品，用來解決自己有的問題，那麼最快的方法是直接去找到自己的同齡人或相似者。不然，你就得花更大代價來定位最合適的用戶群了。通常的方法是，用一個相對廣泛的邀請來獲得一些原始用戶，分析哪一種用戶群體是最活躍的，然後找到更多屬於這個群體的用戶。比如說，Ben Silbermann 發現很多 Pinterest 的早期用戶都對設計感興趣，所以他去了一個設計類的博客論壇來為網站拉用戶，而這確實很有效。
開心
對你來說，最重要的不僅僅是獲得用戶，還必須要讓用戶開心。Wufoo 給每一個新用戶都發送了一封手寫的感謝信，而且堅持了很長時間。你應該讓第一批用戶感覺到，註冊你的產品是他們做過的最好的選擇。與此同時，你應該絞盡腦汁地想辦法讓他們開心。
為什麼我們要這樣說?為什麼很多創始人不會這樣做?我覺得有三個原因。
第一，很多初創企業創始人都是工程師起家的，而工程師是不需要處理客戶關係的。工程師認為，「你應該創造一個強大且美觀的產品，而不是像銷售人員一樣過度關注用戶個體。」工程師無法掌控大權的部分原因正是這個傳統，而諷刺的是，這些傳統是從一個工程師不那麼受重視的時代沿襲下來的——在那個年代，工程師只負責自己那一小塊的建設工作，而不會負責整個產品。
第二，很多創始人會覺得聚焦用戶個體收效甚微。然而，當創始人開始對此擔憂的時候，我會指出，在現有狀況下關注用戶對他們並沒有壞處。如果他們能讓已有用戶極為開心，未來有一天或許會發現用戶增長的速度已經超出了自己的預期。那時就算你想讓用戶開心，都精力不夠了。而且，如果確實這樣做了，你會發現如果用戶確實開心，他們的數量會比你想像的增長更快。部分原因是你總能找到更好的擴張方式，另一部分原因是讓用戶開心已經成為你企業文化的一部分了。
我從沒看過一個初創公司因為太想讓用戶開心而失敗的。
但是，對創業者來說，不關注用戶個體最可能的原因是，他們從來沒有體會過這種被關注的感覺。他們對於客服服務的標準，是基於那些他們經歷過的大公司客服來衡量的。蘋果 CEO Tim Cook 在你購買 Mac 後可不會給你寫親筆信。他做不到，但你可以。這就是「小」的優點：你可以提供任何一個大公司都提供不了的服務。
一旦你發現現在提供的服務給用戶的體驗還不夠好，那你就該努力思考怎樣取悅用戶了。
體驗
我以前總在想一個詞來描述對用戶該有多重視，然後發現喬布斯已經告訴我了：極端。喬布斯認為一個人應該對質量重視到極端病態的程度。
YC 投資過的最成功的初創團隊們都有這樣的特點，而想要創業的人們大概並不會對此感到驚訝。新創業者們不知道的是，「極端」在初期初創企業裡意味著什麼。當喬布斯開始使用這個詞的時候，蘋果已經是一個正式企業了;這時，他指的是 Mac(和它的文件甚至包裝)應該被設計和製造得好到極端的程度。這對工程師來說應該不難，畢竟這只是「設計一個強大且美觀的產品」的升級版罷了。
對創業者來說困難的是，弄清楚「極端」的這種態度在創業初期應該如何表現出來。此時，並不是產品應該做到好得極端，而是你的用戶體驗該做到「極端」地棒。產品只是用戶體驗的一個部分。對於一個大公司來說，產品必須是凌駕於其他所有部分之上的;但作為一個初創公司，就算你的產品有漏洞的早期不完整產品，如果你給予用戶足夠關注的話，你仍然可以且應該給用戶一種極好的體驗。
你可以給，但應該給嗎?應該。對早期用戶的過度關注並不只是一個促進增長的可行辦法;對於大多數成功的初創企業來說，反饋環節是做好產品的必要部分。畢竟，製造一個好產品並不是一個一次性的原子反應。就算是最成功的初創企業，一開始的產品也往往不怎麼樣。除了那些漏洞會導致大問題的平台外，普通產品其實最好不要一開始就追求完美。尤其是在軟件領域，你最好在開發出幾種功能後就趕緊發佈它，看用戶會用它做什麼。追求完美其實總被作為拖延的藉口，而在任何情況下，你最初對用戶群的估計都是不準確的，就算你也是用戶中的一員。
從你最早期的用戶中得到的反饋通常是最有用的。當你的公司大到需要專家小組的時候，你還是會希望能去用戶的家裡和辦公室，親自觀察他們使用你的產品，就像公司最初時的那樣。
小火策略
有時候，我們應該研究相對狹窄的市場，就像先燃起小些的火苗讓它變熱，之後再加柴使之變大一樣。
這就是 Facebook 的辦法。最初網站目標人群只是哈佛學生，此時潛在市場裡只有幾千人。但由於學生們覺得確實很需要這個服務，很多人都註冊了網站。後來，Facebook 過渡到針對一些特定學校的學生開放。當我在一個創業學校採訪 CEO 扎克伯格的時候，他說當時花費了很長時間為每個學校加入課程列表，因為這樣能讓學生覺得網站就像自己的家一樣。
任何初創公司都必須從市場的一部分抓起，而不是一開始就針對整個市場。能不能先抓住一小部分市場的主要用戶是很關鍵的。
很多初創公司不自覺地就使用了這個「小火策略」。他們為朋友和自己的需求創造一個產品(這就有了最早的體驗者)，過後才發現他們可以將產品推向更廣闊的市場。不過只要你使用了這個策略，不管是有意識還是無意識的，它都會很有效。最大的危險在於，沒有意識到這個策略模式就放棄了這個方法。比如，如果你不為自己和朋友們的需求創造產品，或者就算你是為身邊人的需求創建產品，但你急於將它推向市場，而不讓朋友們作第一批體驗者，你就無形中丟掉了一群完美的初始用戶。
公司之間，最好的早期體驗者其實是其它的創業公司。他們比一般人更能接受新事物，而且由於才剛剛開始創業，他們還有很多未做出的選擇。另外，如果他們成功了且發展迅速，你的公司會水漲船高。這就是 YC 內部公司被忽視的優勢之一：B2B 初創公司們其實已經有了數百家其他初創公司作為自己的直接用戶群。
Meraki
對於硬件初創公司來說，我們把「從小事做起」叫做 「pulling a Meraki」。Meraki 是一家提供太陽能供電的戶外無線轉發器的公司，已於去年以 12 億美元被思科收購。Meraki 創始人的研究生導師是計算機病毒之父 Robert Morris，但他們是以非常微小的事情開始做起的：給自己裝配路由器。
與軟件初創公司不同，硬件初創公司通常遇到的障礙是，即使最小數量的工廠生產也需要幾十萬美元。這就讓創業者們陷入了死循環：沒有產品，就無法取得進展用來籌款製作產品。以前，硬件初創公司必須依靠投資人獲得籌款，那時創始人必須具備很強的說服力才能獲得投資。不過現在，眾籌(或者說預售)模式降低了這個門檻。不過就算是這樣，我還是建議初創公司儘量從小事做起。智能表公司 Pebble 就是這麼做的。Pebble 的創始人們親自裝配了第一批數百隻手錶。如果他們沒有這麼做，可能就沒法像現在這樣在 Kickstarter 上賣出幾千萬美元的手錶了。
就像「對早期用戶極為重視」一般，自己動手製作產品對硬件初創公司來說是非常有價值的。當你自己製作時，你可以輕鬆地改變設計，而且會從中學到難以用其他方式獲取的新東西。Pebble 的創始人 Eric Migicovsky 說他學到了「找到好的螺絲有多重要」。之前誰知道這個呢?
顧問
有時候，我們建議 B2B 初創公司創業者採取極端參與的方式，挑選一個用戶，像只為這個用戶創造產品一樣，做他的私人顧問。這個原始用戶就像是你的模型;你需要堅持改進自己的產品，直到你能完全滿足他們的需求，而最後你通常會發現，其他用戶也喜歡你的產品。只要你能找到某一個用戶的急需，並且滿足這個需求，就有了得到更多喜歡的一個入口，這就是大多數創業公司最初所需要的。
這個「做顧問」的方式就是一個「做小事」的典型例子。但是，只有你免費提供這項服務時，顧客才會感激你。付費與否是一道分界線。如果公司僅僅是自發對某個顧客過度重視，就算你沒有解決所有的問題，他們也會很感激你。但如果他們開始為這份特別的顧問服務向你付費了，他們就會希望你做好所有的事情。
另一個相似的招募用戶的方式是幫助用戶使用你的軟件。Viaweb 用了這個辦法。當我們去詢問商戶，想不想使用我們的軟件來製作在線商店時，一些說不想，但他們說我們也可以幫他們做一個。本著會做任何事來獲得用戶的精神，我們同意了。我們當時感覺真的很差：我們在努力賣出行李、鋼筆以及男士襯衫，而不是聯繫大型電商討論合作夥伴關係。但現在想想這就是當時該做的事情，因為它讓我們懂得商戶是怎樣使用我們的軟件的。這樣做的好處是，有時反饋環節幾乎是瞬時的：在製作一個商戶的網站時，我可能會發現產品缺少的一個功能，我就會立刻花幾個小時在軟件中製作出這個功能，然後繼續製作網站。
親自來做
除了把自己當作用戶，還有一個更為極端的方式，那就是把自己當作你的軟件。當你還只有一小部分用戶時，你有時可以把原本想要自動化的工作自己手動完成。這樣做會加速產品進程，因為當你要將這一部分工作「自動化」的時候，由於親自體會過這個過程，你就會很清楚到底該怎麼做。
當人工完成的服務對用戶來說像軟件完成一樣時，這個機制就顯得很有意思了。比如說，Stripe 的第一批用戶是怎樣即時獲得商家帳號的呢?那可是 Stripe 的創始人們在幕後親手幫他們一個個註冊的。
有些初創公司一開始完全是人工的。如果你可以找到一個需要解決的問題，而你可以手動解決這個問題，那就趕緊這樣做，然後再把這個方式漸漸自動化。雖然人工解決用戶的需求確實感覺有些可怕，但這比自動化解決一個根本沒用的需求要好太多了。
大
我還想告訴你們，初創公司最忌大型發佈會。我偶爾會遇到一些創業者，他們相信初創公司就像導彈一樣，而要讓它成功，必須一開始就有足夠的發展速度。他們想要聯繫 8 家不同的發布商，還不允許互相轉載。噢，而且一定要在週二發佈，對，因為他們不知道從哪看到說，週二是發佈產品的良辰吉日。
小型發佈會的優勢很明顯。你記得幾家成功的初創公司的發布會?發佈會的意義就在於一些核心用戶。產品幾個月後的主要成績就取決於你能把這些核心用戶伺候得多開心，而不是一開始有多少核心用戶。
所以為什麼創始人會覺得發佈會很重要呢?因為自我和懶惰。他們認為他們正在做的產品是如此偉大，以至於所有聽說這個產品的人會馬上就註冊。而且一開始就向儘可能多的人宣傳這個產品，比一個個去招募用戶要容易的多了。但是，就算你的產品確實很棒，用戶的增長也總是一個逐漸的過程——一部分原因是偉大的東西一般也是新東西，而更可能的主要原因是用戶還有別的替代品可以考慮。
與公司建立合作夥伴關係通常不會有什麼大用：他們本來就沒什麼用，但對用戶初期增長尤其沒有用。缺乏經驗的創業者最容易犯的錯誤，就是誤以為與大公司建立合作夥伴關係就是他們的轉折點。六個月之後這些公司都在說同一句話：這比我們想像的工作多太多了，而且我們最後什麼都沒得到。
一開始做出一件超凡的產品還不夠，你得一開始就付出超凡的努力。任何試圖減少工作量的策略——不管是想要通過大型發佈會來獲得用戶，還是與大公司合作——都是完完全全不可信的。
向量
由於開始創業需要做這麼多費力的小事，也許我們把創業想法看作向量而不是標量會更為妥當。你應該把你將要發佈的產品看作一個集合，一個你期望的產品製造和你需要做的所有小事的集合。
這樣看創業想法是很有意思的，因為現在你可以把才智發揮到不止一個方面了。但在大多數情況下，小事們都是差不多的——親自招募用戶和給予極好的用戶體驗——而將創業公司看作向量的主要好處，是提醒創業者需要在兩個維度做出努力。
在最佳情況下，這兩個維度都會成為公司 DNA 的一部分：這些你必須去做的小事並不是一個無法避開的惡魔，而是將公司變得更好的關鍵。在公司還不大時，如果你必須讓用戶量迅速增長，那麼當公司變大時，你也許對用戶量增長同樣抱有野心。如果你必須親手製作自己的硬件，或者站在用戶的角度使用自己的軟件，你會學到在其他地方學不到的東西。而且最重要的是，如果你必須在用戶還很少的時候取悅用戶，當有大量用戶時，你同樣也會努力讓他們開心。
亞馬遜創始人貝佐斯2.5億美元收購華盛頓郵報
http://wallstreetcn.com/node/52111 亞馬遜創始人傑夫.貝佐斯（Jdff Bezos）將以2.5億美元收購華盛頓郵報，這將結束華盛頓郵報家族控制的時代。在水門事件時代，華盛頓郵報起到了決定性作用，但在互聯網新聞時代華盛頓郵報一直艱難地在維持其影響力。
華盛頓郵報集團週一宣佈，該公司已經把包括《華盛頓郵報》在內的報紙發行業務出售給亞馬遜首席執行官傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）。值得注意的是，貝佐斯此次將使用私人身份，而不是通過亞馬遜完成這一交易。這是貝佐斯首次以私人身份進入紙質新聞行業，但是他作為一個財力雄厚的互聯網企業家進入華盛頓郵報將對廣泛的紙質新聞行業造成影響。
凱瑟琳.格雷厄姆是水門事件時期華盛頓郵報的發行人， 其繼承人凱瑟琳. 韋慕思表示，「這一天是我和我的家人從來沒有預料到會到來「。她是華盛頓郵報第四代發行人。
「我有一個最讓人驚訝的消息宣佈，」華盛頓郵報公司CEO唐納德.格雷厄姆對員工表示，格雷厄姆家族深愛這份報紙，但是在經過7年之後收入下滑後，「凱瑟琳和我開始問自己，是否我們的小型上市公司仍然是這家報紙最好的歸屬。」
這起交易是苦苦掙扎中的美國都市類報紙被富豪個人收購的最新案例。《紐約時報》週末剛剛將以7000萬美元的價格將《波士頓環球報》出售給波士頓紅襪棒球隊老闆約翰.亨利（John Henry）。沃倫.巴菲特是《華盛頓郵報》前董事，在過去兩年中，他增加了對國內報紙的投資。
貝佐斯將收購《華盛頓郵報》及其附屬公司，這一交易不包括《華盛頓郵報》寶貴的總部大樓和在線雜誌《Slate》，以及旗下的《外交政策》雜誌。旗下還擁有專業教育及職業培訓教育集團Kaplan的華盛頓郵報集團，依據與貝佐斯達成的交易協議，將會更改公司的名稱。
唐納德稱，「貝佐斯的技術和商業才能已得到證明，再加上他的長期投資戰略及其個人聲譽，使其成為了獨一無二的華盛頓郵報公司新東家人選。」
貝佐斯此前並沒有投資報紙的記錄，但是4月份曾主導了對新聞網站business Insider的500萬美元的投資。他對《華盛頓郵報》的員工保證，他不會影響《華盛頓郵報》管理層已經達成的管理方向。
「華盛頓郵報的價值觀不需要改變，這份報紙的職責仍然是對讀者負責，而不是對老闆的個人利益負責，「貝佐斯表示。儘管如此，他也承認，改變將是至關重要的。
他補充道，「沒有改革的時間表，事先畫出改革的路線圖也並不容易。」貝佐斯的亞馬遜通常被認為是世界上最以用戶為中心的公司之一，他表示，他的經驗將很好的理解讀者關心什麼。
在交易的消息宣佈後，華盛頓郵報公司的股票上漲了近5%。
Mixbit問世!YouTube倆創始人鼓搗出視頻新玩法
http://www.iheima.com/archives/47402.htmlMixBit 的網站上這樣寫道：「YouTube 要關了。與其坐在那裡不動，我們認為你需要一個新的網站，不只是看有關貓的視頻，而是可以……一起創造它們!」它的宗旨就是：為有創造力的人群提供一個可以一起協作、創造出更加人性化的視頻原創內容。
它有哪些產品功能與特點呢?
——用戶可以上傳16 秒長的視頻。
——和 Vine 不同的是，用戶可以對短片(包括他人製作的內容)進行編輯，同時還能將多段視頻組合在一起。用戶最多可以對256段短視頻進行再創作，製成一段60多分鐘的長視頻。
——最終的作品可以通過Twitter、Facebook、Google+和MixBit進行分享。
——用戶無需登陸自己的賬戶就能對自己錄製的視頻進行相關操作，並能對所有MixBit公佈的視頻進行編輯和再創作，因為所有MixBit用戶都是匿名的。也就是說在MixBit視頻分享平台之上，用戶是沒有身份認證的。
赫利在接受《紐約時報》記者採訪時表示，MixBit並不是一個單純的視頻上傳分享網站，而是一個注重編輯和再創作的視頻平台。赫利認為自己創辦MixBit的根本目的在於最大限度地利用用戶錄製的視頻，並將用戶表達的內容作為重點。
星傳媒體消費者主管勞拉·卡拉捷奇(Laura Krajecki)表示：「無論是Twitter還是Vine都順應了當下年輕消費者熱衷『玩視頻』的趨勢，他們喜歡編輯之後分享視頻。MixBit能讓用戶編輯視頻，這是個不錯的市場切入點。」
MixBit已發佈iOS版，Android版會在幾個星期後跟進。該項目已由谷歌旗下風投Google Ventures投資。
創始人應是「雙雄會」或「三劍客」 老周開講
http://xueqiu.com/9548774576/24790018很多人問我，創業初始團隊裡有幾個創始人合適？我創業過幾次，也投資過很多創業公司，我建議兩到三人是最好的組合。
美國的大片裡的超人、蜘蛛俠都是孤膽英雄，而中國的故事裡有「七俠五義」，有「桃園三結義」，甚至有「梁山一百單八將」，講的都是幾個志同道合的朋友，一幫人，合作辦成一件大事。那麼，是一個非常牛的人帶領強大的團隊，像「秦掃六合」一樣，完成一個開創性的成功？還是讓4、5個或者更多的人組成一個「史上最牛團隊」來打天下？在我看來，第一種難度不小，因為世界上這種英雄難見其蹤。第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。因此，應該在中間找一個平衡。
首先，一個孤膽英雄，一個人獨攬大局，就他算再強，但總是「一言堂」，一個人的決策難免有失偏頗，這種團隊也很難成功。就像一部電影，其他人都是跑龍套的，也沒有好的導演編劇來配合，就一個明星，那麼他渾身是鐵也打不了幾根釘子，肯定拍不出好電影。
其次，是不是人越多就越好呢？有七八個聯合創始人。這就會走向了另一個極端，也不利於企業的發展。因為這種團隊往往會面臨兩個不能忽視的重要問題
第一，一加一並不大於二。
這種團隊，往往是把很強的人綁在一起。敢於去創業的人，一般胃口都比較大，比較自我，不能形成合力。但是就像足球比賽一樣，全都是大牌球星，但互相之間誰也不服氣，唯一的結果就是輸球。
第二，意見難以統一。
情侶之間、夫妻之間，剛開始的時候都是柔情蜜意，但是這個蜜月期一過，各種各樣的問題都出現了。創業也是這樣，鬥志昂揚的初創期之後，公司會遇到越來越多的問題，是往左走還是往右走；是要張三的投資，還是要李四的融資；產品應該是這麼做，還是那麼做；這是每個企業必經的成人禮。就算大家在為了同一個夢想走到一起，但是在這些瑣碎的小事上，大家的利益點，實際上是不一樣的。
這時候如果創始人太多，溝通成本就會太高。意見過於不一致，缺乏一個主心骨，衝突就會越來越多。最後很有可能分崩離析，每個人都去做一個自己的公司。就像一部老電影《大浪滔沙》裡講的，六個好兄弟一起投身革命，但最後只有幾個人堅持了理想，有人當了逃兵，有人叛變了。
所以我覺得好的創始團隊，應該有兩個人，最多不能超過三個。兩三個人之後再有一個很強大的工作團隊來支撐。硅谷的很多企業都是這麼做的，雅虎的創始人是楊致遠和大衛費羅，谷歌、微軟、蘋果的創始人也都是兩個。兩三個人的溝通成本比較低，既避免了一個人的獨斷專行，也更容易擰成一股繩，形成合力。
這兩到三位創始人，最好在性格上和為人處事的方式上能形成一個互補。有人強勢一點，有人溫柔一點；有人張揚一點，有人內斂一點。如同他們能有相似的價值觀就更好了。這就是所謂的「君子和而不同」。但是如果兩個人都是火爆脾氣，就跟兩夫妻似的，每天「針尖對麥芒」，肯定也會打架。
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