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從線下到線上 ，海醫通欲借“醫保合一”讓海外就醫更容易｜每日黑馬

王亞奇 2017-01-19 14:35

跨境醫療，在今天依然是個新鮮的詞匯。但對於出國看病背後讓人談及色變的黑醫療中介和動輒幾十萬上百萬的海外就醫費用，多多少少被人們了解幾分。

此外，相關統計數據顯示，中國每年接受海外醫療的患者數量已從2006年的2000萬人次增長至2012年的4000萬人次，年均複合增長率在20%左右，2015年我國海外就醫人數達到了6912萬人次。

無疑，這是一個巨大的，尚未被互聯網充分啃食的市場。

“海外就醫是國內醫療資源的補充業態，但不可或缺，我們希望通過醫保合一，成為一個面向中產階級的，大眾可承擔的海外就醫平臺。”海醫通聯合創始人王超告訴i黑馬。

在海外就醫中介的黑森林法則中，在春雨國際等海外就醫的互聯網先行者背後，海醫通是如何撬動這個市場的？又將如何砥礪前行？日前，我們見到了海醫通聯合創始人王超，和他聊及海外就醫市場，以及海醫通的創業故事。

從線下走到線上

海醫通2015年起步於香港。作為一個相對成熟的經濟體，香港的醫療資源優勢不言而喻。

在香港，當地人群的平均壽命排名世界第一，男性的平均壽命在82歲左右，女性平均壽命在87歲左右，而在國內這一數字要減去10。在香港，當地新生兒的死亡率一直低於世界平均水平，且當地腫瘤患者五年以上存活率排名世界第三。

但成熟的另外一個潛臺詞，是創新性不強。

“香港本身的互聯網發展在早些年是比較國際化的，但現階段他們的互聯網化要比國內晚十年的時間，他們地域範圍小，發展物聯網的優勢要遠遠大於互聯網，所以香港人對於互聯網化對國內用戶帶來的沖擊是沒有感知的。”王超稱。

與這一狀況相對的，海醫通創立之初走的並非已經在內地火熱多時的互聯網路子。

據悉，海醫通共有四位創始人，創始人兼CEO羅子軒此前在一家跨國公司負責商業項目管理，因為工作的關系經常幫助內地的朋友到香港就醫。2015年初其認識了香港專科醫護基金召集人劉信通，兩人對於在醫療領域創業的想法一拍即合。隨後，海醫通另一位聯合創始人唐華加入，海醫通的創立正式開啟。

但彼時，海醫通還是一家香港的線下醫療公司。2016年初，王超經朋友介紹認識了羅子軒，兩人第一次見面羅子軒聊起想把香港最新的藥品介紹給更多人。在互聯網行業深耕十多年的王超提出，何不用互聯網的方式去做，把這件事的影響力、傳播力擴大。

2016年5月開始，王超花了近2個月時間調研市場。過程中，他發現，除了近年來國內海外就醫人數呈飛躍式上漲。相對於美國、日本等，香港則是海外就醫的另一個隱性市場。

原因在於，一般國際上最新推出的藥品到中國的藥監要停八到十年用戶才能享受這批藥。比如前段時間火爆一時的國內首個預防宮頸癌的HPV2價疫苗上市。但據澎湃新聞之後的報道，HPV2價疫苗目前已從美國退市，HPV4價疫苗也已經在美國市場暫停銷售。“美國已經推出HPV9價疫苗，可以說我們其實在用十年前的藥品，這是很滯後的，但是香港是最早能拿到國際上比較先進藥品的亞洲地區，國際的一個藥物到內地要八到十年，但到香港只需幾個月的時間。”

此外，與美國、歐洲等相比，在香港進行海外就醫的費用要低得多。王超告訴i黑馬，他們在調研過程中發現，傳統醫療平均推送出一個用戶到海外就醫的起步金額大概在五萬美金左右（編者註：折合人民幣30多萬），但這五萬美金並不是治療費用，只是服務咨詢費用，比如病例的翻譯費，陪診費，行政費用。說白了，病人到美國去，先不說治了沒治，去了這五萬美金的基礎費用就已經產生了。但在香港這一中間費用幾近與零，“內地往返香港的費用大概七千塊錢左右，加上每天住宿的五六百塊錢，在香港治療期間的基本成本一兩萬就足夠了。”王超稱。

隨後，王超開始與團隊著手開發產品，2016年10月海醫通正式上線。

醫保合一

海醫通平臺業務主要分為兩塊：醫療服務和保險服務。

創業伊始，在醫療服務端海醫通只有專科醫生預約和抗癌藥物咨詢業務。用戶通過微信公眾號註冊後，將電子病歷上傳到海醫通後臺，由香港的醫生判定是否需要赴港接受治療，以及使用何種治療方式。但在實際運營中，王超發現，到香港治療對於大多數患者來說是一個重大的醫療決策，一個互聯網公司想要依靠簡單的線上溝通讓患者相信並最終付費，並不容易。

2016年11月，海醫通上線疫苗、體檢等輕醫療產品線。不可否認，由於決策成本低，輕醫療在吸引用戶方面的確能起到一定的作用。此外，香港的確優勢明顯。比如，在疫苗方面，香港能使用最新的疫苗產品，在基因檢測等方面，同等醫療水平下，香港比日本等價格便宜30%-50%。

問題是，大多數人對這此並沒有明確的認知，如何撬動中產階級家庭認識到這一問題，並到香港進行體檢和註射疫苗？王超的答案是，把醫療和旅遊結合，與攜程等第三方旅行公司或平臺合作，幫助用戶制定旅遊行程，搭配推出一個體檢或疫苗模塊，比如在遊玩期間順便給孩子打一個肺炎疫苗，或者大人做一次體檢，費用不高，一家三口還可以體驗到香港一系列的吃喝玩樂。

而在與香港醫療資源的合作方面，海醫通也有自己的優勢。其聯合創始人之一劉信通本身是香港醫生，同時作為香港專科醫護基金的召集人，劉信通擁有大量的香港醫療資源。“在香港，醫生是一個很高尚的職業，一個互聯網企業想要撬動他們合作，單憑自己的力量是很難的，這是我們重要的壁壘之一。”據悉，上線4個月，海醫通已經合作了十多個醫療機構，但其真正具備的醫療資源多達一百多家。

此外，今年4月，海醫通還打算做另一件事，上線保險理賠服務。

王超告訴i黑馬，海外就醫的花銷通常超出很多普通家庭的承受範圍，而重大疾病並不在國內社會醫保的承保範圍內。盡管國內也可以購買全球聯保的醫療商業保險，但同樣的服務，香港的醫療保險同比國內保險要費用要低30%-40%，但承保的範圍更大，賠付的金額更高。

2017年底實現收支平衡

上線至今，海醫通已經服務了三十多個用戶，分別是來自輕醫療和重醫療用戶。

但這一數據顯然不能使王超滿意。王超介紹，起步之初海醫通只在C端獲客，但C端獲客成本高，用戶轉化卻很難實現，目前在C端之外，海醫通還與手握眾多醫療資源的醫療中介，以及傳統線下醫療機構合作，更直接的獲取精準用戶。

站在消費升級和互聯網醫療的風口上，醫療領域的創業比例正明顯增多，目前國內海外醫療領域也已經有了春雨國際等選手，王超對此並不擔心，他表示海醫通希望成為一個開放的平臺，比如春雨醫生針對的是高端人群，海醫通針對的是中產階級人群，雙方可以是合作關系而絕非競爭關系。

“現階段海醫通還處於高速發展期，預計2017年底基本可以實現收支平衡，今年我們的主要規劃是，加大渠道的開拓，持續優化叠代產品，提升品牌的市場影響力，讓更多人知道我們。”王超說。

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黎瑞剛：在我的投資邏輯中看重三個領域：頭部內容、網生媒體和線下領域

投資人說 2017-03-08 09:36

本文由投資人說（微信ID: touzirenshuo）授權i黑馬發布。

1 我的投資邏輯

在我的投資邏輯中我比較看重三個領域：

第一是頭部內容

所謂頭部內容，是指那些優質爆款內容產品，擁有良好的口碑和影響力，往往能夠獲取「最大公約數」的受眾。

在過去這些年中間，我非常關註對於各種行業類型的頭部內容投資，希望能夠在一些不同的垂直子行業中間，投資一些優秀的團隊、頭部的內容 、最頂尖的內容項目。我認為它們是可以有最大的價值回報的。

2015年7月，華人文化就入股了目前備受追捧的內容團隊——侯鴻亮的正午陽光，它們陸續打造出了《瑯琊榜》、《偽裝者》、《歡樂頌》等現象級作品。

除了內容制作，體育也是另外一個我們的主投方向。體奧動力以80億人民幣買下中超5年的直播版權。

此外，還有數千萬人民幣投資體育運營和傳媒公司優勢傳媒，先後參與了體育管理和營銷公司盛力世家的A輪和C輪投資，金額均為1億美元，在體育的整體產業鏈上都完成了布局。

第二類是網生媒體

過去美國人看《赫芬頓郵報》《紐約時報》，現在大量人都轉移到新聞聚合類網站BuzzFeed上了。

網生媒體才是未來的希望，它沒有傳統媒體的負擔，它從頭一天就是從互聯網、移動互聯網上所產生的。

這個媒體基因就是互聯網基因，它的內容分成方式、媒體組織架構、包括內容分發等等項目，整個運營媒體、整套體系都是徹底互聯網的方式。

具有頂尖品牌影響力的傳統媒體，譬如《紐約時報》《華爾街日報》《金融時報》還會存在，但是更多傳統媒體的勢能將轉移到網生媒體上。

第三是線下領域、非互聯網的

在線下，我們目前推出的微鯨電視主要希望通過平臺的方式進入個人生活和消費領域，而更廣闊的集體消費領域，會推出主題公園，用集體體驗的方式完成整個內容和IP價值的深挖。

你做了一部動畫片，在今天已不再是一部動畫片那麽簡單了。它還可以引導你去主題公園以及周邊產品消費。

在過去兩年間，我們和英國默林集團進軍主題樂園、投資以偶像團隊SNH48為代表的在小劇場、演唱會、戶外體育運動等等。

2 跑馬圈地，走在前面

我們內部討論經常講要控制節奏，要放慢。但是我們還是在很快地跑步。這個階段技術帶來的互聯網改變非常快。另一方面，在媒體娛樂行業中，世界跟中國的交流是最近剛剛開始碰撞。

還有一方面，包括監管體系法律體系，眼下都還不成熟。文化娛樂行業，某種情況下還是一個「亂世」。在這個「亂世」的時候，你不快去跑馬圈地，當江山已定的時候你就都錯過了。當然永遠有機會，但是江山已定的情況下，成本就會很高。這種時候，你要走在別人前面，甚至走在很多制度設計的前面，就要做一些超前的布局。

整個周邊的環境變化巨大，再加上資本環境這兩年非常動蕩，所以你的內心要冷靜，要自律，但是你的嗅覺必須高度靈敏，要像雷達一樣在信息流、資金流中快速地掃描，時刻保持一種隨時觸發的狀態。

3 版權問題無法避免

原創是媒體的一種方式，有相當一部分媒體，它的品牌價值是靠非常優秀的原創團隊基因所產生的，這是一類媒體。

還有一類媒體它會更多的做集成、做分發、搶第一落點，來獲得更多的用戶，這也是一種媒體形態。

我們投資了一個手機上的APP 叫「華爾街見聞」,它是一個網生性的媒體，沒有任何傳統媒體的任何基礎，完全是從互聯網而且是從移動互聯網上產生的、以財經新聞資訊見長的這麽一個發布平臺和內容產生機構，規模不大，但是很有創新性。

這個團隊原來是《21世紀經濟報道》的吳曉鵬在做，後來他去了紐約，在那邊掌握了很多人脈、很多渠道、很多資訊。我覺得至少在一些重大財經事件的及時性方面、搶資訊第一落點方面、包括一些權威的報道方面，他們在行業中間還是有領先優勢的。

「華爾街見聞」獲得融資之後會在版權正版化方面、跟上遊內容協作方面不斷調整。它跟財新曾經有過矛盾，後來也通過一定的方式獲得了解決。

我覺得今天很多互聯網媒體從頭一天開始說，都有版權問題。但是隨著它的發展，在版權無序的狀況中迅速擴大了用戶和渠道，之後會因為用戶基數的擴大、渠道的擴大獲得融資，獲得融資後進一步擴大渠道。

另一方面，在上遊版權合法化方面也是有很多新的做法、達成很多新的協議。這個在過去互聯網發展二、三十年過程中間，可以看出來基本是這種規律。真正互聯網原生性的原創性的媒體也就是近幾年才出現的，互聯網從頭一天開始都是做集成式的，天生都有版權的問題。你說Google也好、哪怕今天的Facebook，作為分發平臺、尤其在以社區為特點的內容分享領域，版權是無法回避的問題。

4 如何控制風險

第一，管理好現金流

對於一個企業來說，現金流的管理是第一位的事情，這是生命線。

在我們目前做的投資中其實這是個很大的挑戰，因為做內容行業最大的不確定性就是它的波動性。拿電影來說，你無法確定這部片子成功了，下部片子票房是不是依然會成功，依然會賺錢。

現在好萊塢的很多電影公司越來越傾向於做很多續集，一旦一個IP成功，不斷得做續集。續集的抗風險能力是最高的，它的安全系數是最高的。一個新片子上來能不能成功有不確定性，這是內容行業的一個基本規律。

第二，不賺快錢

我們在風險評估方面非常謹慎，直到現在出手的項目並不多，而且喜歡投資量比較大的項目。我希望一個基金不要投太多項目，自己能夠有精力管理到項目里面，更多地知道項目的動態。

我們也不賺快錢，很少看Pre-IPO的項目。

我是做運營出身的，希望投完項目後，對運營的參與更有發言權，希望每個項目更紮實。

在我們投資的很多公司中，有的不完全是純從財務角度來看的，財新就是其中一個。

作為一個投資來說，它可以說是我一個帶有戰略意義的投資，所以在這個意義上我可以承受，它業務發展不一定在財富上有突出的表現、甚至它有一定的虧損，這些我覺得都是可以接受的。

但是我希望他們的內容仍然是有高品質的，內容在用戶中間的影響力仍然是有的，團隊所堅持的一種理想、包括他們在行業中間的地位，我希望他們仍然能夠保持。

5 經驗之談

我現在還有很多東西要消化，行業在不斷加速變化，我所能做的就是多傾聽、多閱讀和多思考。

1）放棄優越感

投資團隊有時候會陷入一種慣性，會覺得我是你的投資人，有優越感，好像老板似的。

還會覺得自己的地位高：我是來調查你的公司，來了解你公司的狀態，這種自大是危險的。

我反複告誡投資團隊，放棄優越感，我們投資、運營的公司他們是第一線，真刀真槍，天天面對市場的挑戰，天天面對產品的考驗，歷練過來的，比我們更厲害。

2）不要被經驗捆綁

我時時擔心自己被經驗捆綁， 可能我在某個場合做一件事情，或者講了一句話。事後我覺得是有點問題的，但表面上並沒有反映出來，這種事情經常會有。

我後來的感覺就是，因為我被自己的經驗局限住，覺得別人講的沒什麽了不起，或者別人都不對，自己講得對，自己很快表態。

其實你自己內心並沒有完全認可自己說的，但是為了體現你的權威感，為了體現你非常老到，就說了。

3）不要總去打擾他們

做內容的都有一種非常獨特的表達，這種表達有時候甚至是不經意的，他給你寫的電子郵件，跟你微信上一來一回，就會讓你感覺是不一樣的。

他們在某個內容領域、產品方面有一種偏執——這恰恰是我認為最應該保護的東西。正午陽光的侯鴻亮，他們做每一個內容產品都不願重複自己，拍完《瑯琊榜》，一堆人拿著同類型的IP找他們拍，出價也很高，他不拍了，轉去拍《歡樂頌》。

《一條》的徐滬生，我認為他的本質是個詩人，他的生活狀態就是閱讀，對審美的很多體驗和認知非常深刻，這也恰是他能把中產階級生活做到別人無法做到的美學層面的原因。

有時會收到徐滬生的微信說頭又炸掉了 ，很多投資人天天去煩他，跟他談估值。但是我不會，我覺得應該尊重內容創業者，他們需要保持自己的世界。

這是內容創作者基本的一些東西，投資自人應該去保護，而不是總是去打擾。

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結盟百家零售商 金立猛攻線下市場

金立董事長劉立榮

盡管手機被認為是目前競爭最為激烈的市場，盡管人口紅利已經逐漸消失，但在金立集團董事長劉立榮看來，手機行業仍然是目前最好的行業。

“線下不會被線上替代，僅僅是中國市場，線下的空間我認為不低於三千億，應該是三千到四千億之間。”劉立榮對第一財經記者表示，不僅是在中國，在全球，始終是線下市場決定著手機行業的發展。

作為一家15年歷史的手機廠商創始人，劉立榮經歷過國產手機的幾輪沈浮，在互聯網思維當道時，他也依然看好線下市場的發展潛力。而從去年的手機發展趨勢來看，線下的確呈爆發式增長態勢。GFK通訊事業部研究副總監金瑞兆告訴記者，2016年國產手機線下銷量增長達17.9%，是線上增速的3倍。

但不是所有人都分到了蛋糕。迪信通聯合咨詢集團零點發布的2016年手機零售和消費者指數顯示，截至2016年12月底，華為、OPPO、vivo三家國產智能手機的總銷量，已占據中國線下渠道手機銷售市場50%以上。

在庫存、利潤、供應鏈管理三座大山下是守是攻?在市場品牌趨於集中化下如何搶食?這些都是目前手機廠商需要思考的問題。而選擇與131家核心線下手機零售商牽手，也許是金立的答案。

線下“結盟”

渠道競爭是這兩年手機行業中經常聽到的詞匯。

從2015年下半年開始，隨著低線手機市場消費升級下沈，推動產業資源向線下、低線市場聚集，手機廠商也紛紛抓緊時間“跑馬圈地”。華為的千縣計劃、步步高(OPPO、vivo)的低線渠道持續擴張，以及金立等廠商深耕渠道搶占資源的做法直接觸發了國內排位的變更。憑借著全渠道的滲透，OPPO和vivo更是擠上了國內手機出貨量前三的位置。

GFK中國手機零售監測數據顯示，去年中國低線市場(四至六線城市)增速達到鼎盛時期，月同比高線城市增長率最高相差30%，即便年尾有所回落，增長率也比一線城市的銷量高出9%，遠超上年同期水平。

但隨著時間的推移，渠道的形勢也出現了變化。“如果去年是渠道之年，今年將會是效益之年，如何維持各級市場良性的增長以及提高單店產出能力都將考驗手機企業的內功。”金瑞兆對記者表示，鄉鎮市場的紅利將在2017年開始逐漸減弱。

“的確，2017年的手機市場競爭將會非常激烈，市場也要求著更高的毛利率，這次是集團牽頭，把代理商和零售商聯合起來了。”金立集團大客戶部總監周超告訴記者，在渠道上，金立這一次想的非常明白。

渠道合作夥伴

近日，金立正式宣布與迪信通集團、三胞集團樂語通訊、國美集團、蘇寧集團、浙江話機世界、河北國通等全國131家核心零售商“結盟”，成立“金鉆俱樂部”，並與131家金鉆成員共同簽訂了總數為413萬臺的2017年度銷售目標，這在金立今年的3000萬臺銷量“保底目標”中，幾乎占去了六分之一的份額。

金立集團副總裁鄧莉表示，要為這些聯盟中的零售夥伴提供定制的產品，包括差異化的配置、專屬的顏色，甚至是新開幾條生產線提供“個性化”產品，而在她的講話中，擴大合作夥伴利潤空間被提及多次。

金鉆俱樂部簽約量

據鄧莉介紹，今年金立成立了新的部門專職服務大客戶，並且對代理商提出了具體考核要求，是否能否滿足零售商的各種需求，都是被納入考核的重點。“今年也是第一次系統的提出分區域的組織沙龍，可以按照季度，也可以按照區域來開溝通會議，為的是定時傾聽大家的聲音。”

迪信通總裁金鑫在會後接受記者采訪時表示，這個社會到了資源越來越集中的時候，品牌、廠家都在集中。“今後我認為有一個虛擬陣營的說法，就是誰跟誰是主要的親密合作夥伴，誰跟誰是普通的合作夥伴，現在的互聯網就是這麽分的。手機行業雖然步伐慢一點，但是金立就是在逐漸踐行這件事情。”

能否突圍?

結盟零售商，是金立今年對渠道的一個表態，但在渠道戰中，競爭對手並不弱小。

OPPO副總裁吳強此前告訴第一財經記者，OPPO線下門店已經有20多萬家。這個數字遠超華為，也是像魅族這類品牌的10倍。緊挨著OPPO門店的vivo也完成了渠道的密集織網。目前vivo線下零售店數量已經達到25萬家，售後服務中心已達430余家。

而據記者了解，金立在全國有超過10萬多個合作網點、7萬多個專區和30余萬節專櫃，同時配備了7萬多名專業導購人員，僅僅依靠金立自身的力量，網點的觸角並不及OPPO和vivo。

“並且，OPPO和vivo保姆式的風格讓渠道管控能力變得非常強，裝修不用操心，有資金支持，售賣不用擔心，有導購培訓，控貨能力和利潤優先的原則讓不少店鋪成為了這兩家廠商在鄉鎮市場的據點。”金瑞兆對記者說。

在戰略會現場，被記者問及如何與OPPO、vivo競爭時，劉立榮並沒有正面回答，而是把問題拋給了合作夥伴，“你們怎麽看?”

迪信通總裁金鑫笑了笑，說“現在的經銷商肯定要賣國貨，而金立肯定在國貨里面最好的之一”，而國通董事長何洪友則說，金立給客戶的壓力沒那麽大，我想說做金立的經銷商很幸福，特別幸福。他預計，今年金立的銷量增速最低超過30%。

而在現場，出席的嘉賓中不少是零售渠道中的一把手，並且零售品牌頗具實力。比如三胞集團旗下的樂語通訊，目前業務覆蓋230余個城市，擁有約2,000家門店，年銷售額超過120億元。而總部位於浙江杭州的話機世界集團，在浙江、安徽等地擁有500多家直營門店，入選中國民營企業500強、中國服務業500強。

零售渠道商中的代表

“131家合作背後是金立和所有零售商織的一張大網，它也可以對金立的自有門店做補充。”現場的一名代理商對記者說。

金瑞兆則認為，鄉鎮市場的競爭力體現為“以門頭為代表”的圈地上，在線下零售中，通訊獨立店已成為各方爭奪的焦點，這個業態占據著線下零售47%的份額。

由此看來，金立在渠道的一戰，也將是零售渠道上搶奪線下資源，鞏固自身的一戰。

“線下場景”騙貸橫行，如何破解風控命門？

一本財經 2017-03-20 09:48

本文由一本財經（微信ID: yibencaijing）授權i黑馬發布，作者  零和。

消費金融主要分為兩部分，一是分期，二是現金貸。

從去年開始，消費金融公司提出：“風控應該跟著場景走，知道資金用途，風控更容易”。

然而，這種模式踐行一年後，一批套現者和騙貸者，野蠻殺入產業鏈中，吸食紅利。

面對如此瘋狂、無孔不入的勢利群體，消費金融如何化解這場騙貸危機？

01 歷史根源

實際上，關於消費嵌入場景的模式，很早就有，其代表就是“捷信”的駐店模式。

捷信的玩法是，信貸員駐紮在手機店中，有顧客來買手機，就給他推薦“分期”。

去年開始，互聯網化的“線下場景+分期”變得火熱，用戶依然去店鋪消費，但可以通過掃描二維碼或下載APP，在線上申請分期。

被激活的線下場景也頗多，如醫美、培訓、家裝、租房等。

“我們的風控，肯定比現金貸更好做”，某平臺的風控負責人在一次峰會上，講述行業迅速崛起的核心原因——現金貸不知道用戶將錢花在哪里，而場景分期，卻直接將錢打給店鋪和機構，“風控當然更安全”。

幾乎所有人，都認為這套邏輯無懈可擊。但他們忽視了一個關鍵環節，就是線下勾結。

有利益的地方，就有江湖——利益就如藕絲，讓各方曖昧不清，牽扯得綿延不絕。

在教育行業，騙貸行為被多次曝光。

教育分期的一個負責人透露：“我們面臨的問題是，很多教育機構收完一批用戶貸款後，直接跑路”。

很多教育機構租了幾個教室，雇了幾個教師幹培訓班。對他們來說，卷錢而逃太容易。

有固定資產的醫院，跑不了路，總歸好一點吧？很多醫美分期行業的從業者，抱著這樣的邏輯，進入行業，卻發現完全高估人的貪念。

一本財經在《醫美騙貸狂歡》中，揭露了這條產業鏈。

去年年中開始，醫美分期陷入“騙貸”深淵中，數千中介纏繞其中，和醫院勾結騙貸。

分成的比例，也極高，“不做手術，純騙貸的，三七分，中介七；需要做手術的，五五分，”一位大中介楊泉稱。

楊泉如今已成為金字塔頂端的人物，月收入上百萬，他參與這條產業鏈近一年，他也一直在思索，這場騙貸狂歡，到底是如何產生的？

“其實，源自於行業的高返傭制度，”楊泉稱。

目前，全國大概有2.4萬家美容整形機構，遠遠飽和。為了獲客，掌握客源的中介和渠道，開始出現。

醫美行業中介返點，普遍高達50%，一些客源旺盛的中介，可高達70%——居然和套現的分成比例無差。

這才導致，分期這個新的玩家進入後，利益鏈條的失衡，被多次利用。

一般高返傭的行業，都具有一個共同特征——暴利和定價不透明。

譬如，在醫美行業，一支玻尿酸，價格從幾百到幾千不等，各家醫院的定價，都“隨心所欲”。

因此，再高的返傭，整形醫院也不在乎，“即使他們將價格提高一倍，客戶也無法察覺，”楊泉稱，實際上，幾乎每個醫院都有兩份報價單，一份是中介拉來的客戶，一份是自己找上門的客戶。

而同樣的價格不透明，也發生在教育行業——你如何為知識去定價呢？一節課賣10塊，還是1000塊，完全仁者見仁。

教育行業的返傭，也高達30%左右。

而這些，便是滋生騙貸和套現的歷史土壤。

為了防止“人性之惡”的溢出，就需要制定一套規則，去懲罰和約束。

“如果行業的高返傭制度，暫時根除不了，起碼要建立一套溯源制度，中介帶來的客戶拒絕還款，要扣除中介的傭金，”一醫美平臺的風控負責人陳曉認為，行業是靠利益捆綁，也可以用利益制約。

02 打破暗箱

一個中介橫行的行業，風控的第一步，是需要在價值鏈鏈條中，化解機構和中介的利益勾結。

“線下消費場景加線上申請分期，很容易產生暗箱化環節，難以杜絕線下人員的勾結，”針對“場景是最好的風控”的說法，業內開始出現反對和質疑之聲。

這大概也是一些公司采取駐店模式的核心邏輯——好歹現場有自己人把守，杜絕大量暗箱化操作。

某消費金融的風控負責人羅一鳴稱，他們通過大量方式測試，找到了一些破局點。

他們的方式是，雙向風控——既要針對機構風控，也要針對個人風控。

“先從2B入手，對合作機構進行嚴格審核，”羅一鳴稱，一家醫院是否正規經營，是否被中介“綁架”，能找到一些蛛絲馬跡。

羅一鳴會先在線上，查輿情：投訴多不多，有無負面等。

線下，他們會派人“蹲點”，觀察對方的客流量。

再暗訪，佯裝成中介，看對方接不接單；甚至會稱是投資人，進行“盡調”，查看月流水。

最後，他們再派一批人員去談合作。

“在知己知彼的前提下，他們說的是否是真實，我們基本有判斷，”羅一鳴稱。

合作之後，他們就開始給醫院畫經營模型，任何超出模型之外的波動，都有預警。

羅一鳴會時時監控醫院的數據——以前一個月流水100萬，突然變成了500萬，就屬於異常波動。

他稱，這和銀行去店鋪蹲點，核心邏輯是一樣的。

蹲點人員看客流量、翻臺率，計算店鋪流水，如果銀行發給店鋪“pos”機上的流水，遠遠高於大概計算，這家店就可能存在套現行為。

除了規則上的手段，一些公司也會用制度，扼殺“人性之惡”的溢出。

羅一鳴會根據一家機構的綜合經營情況，授予不同分期額度，這個邏輯也很容易理解——一家小診所，經常做十萬大項目的可能性較低。

“行業的授信額度太高，需要降下來，”他稱，醫美的用戶群體分層比較明顯，喜歡動大手術的，大多還是來自服務業，夜場、網紅等。

而一般用戶，更多能接受“微整”，打個玻尿酸、肉毒素等。

“因此，大多的用戶，並不需要過高的授信額度，”羅一鳴認為，授信額度太高，也和所謂的“普惠金融”背道而馳。

“我們會和醫院，簽署風險共擔的協議，”陳曉稱，不僅要分化醫院和中介的“同盟”，還要拉攏醫院。

但行業中認真做B端風控的公司，並不多。

“因為放棄一家機構，相當於放棄一個渠道，”羅一鳴去一些地方考察時，發現在農村做牙整形的小診所，居然都有醫美分期平臺入駐。

03 風控與平衡

“機構是你的獲客場景，你的場景是否優質，直接決定了你的用戶是否優質，”羅一鳴稱，但大部分公司風控重心，依然只放在C端。

C端的風控很難嗎？

實際上，也有很多規則，可以防住集體騙貸的行為。

譬如，同一個地方的人集中來貸款，年齡階層太大，甚至高齡男性都來申請，都屬於“異常波動”。

買單俠朱君稱，一些行為數據，也可以作為識別欺詐的方式。

比如，借貸者在線上填寫借貸申請表的速度、打字速度、拉動菜單的速度等。

如果幾個顧客填表速度大致相同、打字習慣一致，“直接將拖拉條拉動最後，選擇最高的借款額度，”朱君稱，這樣的人，存在和門店勾結，一起欺詐的可能性。

相對來說，對於單個騙貸者，防守的難度加大，需要更高階的技術。

ZRobot的CEO喬楊稱，其實可以借助“漫網”技術解決。

比如說，醫美行業，大部分的中介都是從貸款轉戰而來，他們的電話號碼、社交號碼、IP地址都沒有大的變動，很多騙貸者的數據，已加入黑名單。

“實際上，現在騙貸大多是團夥作案，他們與黑名單上的人，多少會有一些聯系”，喬楊稱。

通過多維度的用戶信息，可以關聯到用戶的好友、好友的好友，甚至多維度的聯系人，再分析這個複雜的關系網絡，來判斷一個用戶是否有風險。

羅一鳴稱，在“反欺詐”上，實際上已有很多成熟的技術。

陳曉認為，行業出現亂象、騙貸猖獗的核心原因，是“沖量玩家”的野蠻玩法。

“行業中一些玩家的做法是，急速做大，新業務量沖進分母，這樣壞賬率就低，再融資做更大，到一定規模後，再收緊風控，慢慢就形成閉環，”陳曉稱，也有沖量玩家玩得不錯，行業有一些成功案例。

“但成功者寥寥，大家沒有看到背後屍橫遍野，”陳曉稱，金融的風險爆發極為迅猛，不是細水長流，而是地震式崩盤。

“實際上，行業真的有法可破，關鍵是是否想破，”羅一鳴稱，消費金融發展這兩年，該進入沈澱時代。

金融領域確實有不少迅猛崛起的神話，但也不缺一夜顛覆的大敗局。

對風險，需要永保敬畏之心。

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OTA線下門店：拿什麽和傳統旅行社較量？

環球旅訊 2017-03-28 09:20

本文由環球旅訊（微信ID:Traveldaily）授權i黑馬發布，作者鄒育敏。

攜程又準備在北京開線下門店了。

環球旅訊從攜程度假板塊渠道事業部總經理、旅遊百事通CEO張力的朋友圈獲知這個消息，並通過進一步的確認得知，攜程線下門店從3月9日開始啟動加盟計劃，直至3月23日，已簽約10家門店，另有30家達成簽約意向。

上一次攜程在北京開線下門店還是2014年的時候。除了攜程，去哪兒近日也宣布2017年將在全國各市開1500家實體店，以“O加盟費，扶持年輕人創業創新，共享經濟”為口號， 打開線下渠道加盟，目前在重慶、河南、山東等省份已有50多家門店開張。

OTA走向線下並不是新鮮事，原本就是“鼠標+水泥”的模式，線下門店在一定程度上承載著行前和行中服務的功能。隨著價格戰的平息，OTA的競爭格局已經相對穩定，目前線上流量的紅利也到了增長緩慢的階段，過去兩三年，同程、途牛、驢媽媽等都進行了線下門店布局，這種線上線下結合的願景是：線上向線下導流，用戶到店可以感受場景化的體驗；線下獲客，線上交易，形成互補。

攜程線下門店概念圖

直營店與加盟店

OTA布局線下門店，大致分為兩個流派。

一是以同程為代表的直營派。據同程旅遊CEO吳誌祥介紹，同程旅遊自2015年下半年開始加大線下布局力度，目前在全國200個城市開設了超過300家旅遊體驗店，“同程作為一家過去以線上為主的OTA企業，看到了線下的優勢，希望通過‘大數據+人’的模式，打通線上線下，實現二者融合。”

二是以攜程、去哪兒為代表的加盟派。早在2014年，去哪兒就戰略投資了旅遊百事通，2016下半年攜程加碼投資旅遊百事通，據張力介紹，目前攜程、去哪兒、旅遊百事通三者的產品庫已實現實時對接，三大品牌的線下運營工作將統一交由旅遊百事通完成。

兩種流派在布局擴張上，直營店由OTA自負盈虧，租金、軟硬件裝修、人員招募帶來較重的運營成本，對於線上業務尚未盈利的OTA而言是個不小的挑戰，因此在擴張速度上弱於加盟派；而加盟派雖傾向於將品牌商和加盟商的利益相互捆綁，但也存在加盟商“掛羊頭賣狗肉”的不確定風險。

深圳新景界總經理張軍指出，“OTA過去做線上平臺，客服人員拿的是工資，銷售利益歸於OTA，如今走到線下，采用直營雖然主體一致但模式較重。但如果采用加盟的形式，你要清楚，很多線下旅行社門店其實都是個體戶，盈虧自負，他們雖然掛著某個旅行社品牌，實際上作為加盟商，關註的更多是品牌能否帶來銷售增長及利潤提升。如果品牌效應差，或賺不到錢，或客戶可能會轉換到線上渠道，他們則會隨時做好加盟其他品牌的準備。”

因此，對於直營派而言，如何降低線下運營成本是他們必須要解決的難題。為此，吳誌祥表示，除了直營體驗店，也通過投資並購南通輝煌國旅、上海美辰國旅等優秀的線下旅行社，在一些重要旅遊出發地和目的地完成相應的布局。

而對於加盟派而言，合作成功關鍵的就在於他們如何通過產品和技術優勢將這些門店牢牢捆綁在自身的生態系統之內，從而打造一個多贏的運營環境。“雖然利益主體不一致，也許拿出線上流量和產品優勢，讓線下門店跟進轉化，做到利益分配合理，交易最終在線上完成，應該有發揮各自優勢的空間的可能。”張力曾經向環球旅訊這樣解釋。

開發線下門店社交屬性

為直觀地了解OTA線下門店如何發揮優勢，環球旅訊走訪了位於廣州商業旺地天河南路的同程旅遊體驗店，該店與南湖國旅門店僅一墻之隔。

時值2017廣州國際旅遊展覽會（以下簡稱旅展）宣傳前期，兩家門店都有不少老年人在咨詢。當環球旅訊以消費者身份體驗兩家門店的服務時，產品和流程並無區別：以跟團產品為主，線上線下產品別無二樣；線上和門店下單均可，在門店下單多人組團有小額優惠；旅遊顧問先是提供產品資料，如選擇出境路線時，則詢問是否需要代辦簽證等；最後旅遊顧問均提供一對一微信服務，可供用戶隨時咨詢旅遊產品及服務。

一位旅遊顧問告訴環球旅訊：“產品和價格可能還是用戶簽單的重要原因之一。當然用戶也越來越看重我們提供的一站式服務，門店環境舒適的話用戶會停留得久一點。在廣州，我知道的旅行社門店或OTA體驗店都開在熱鬧的地方，大家的生意都差不多，有旅展這樣的活動時會好一點，能吸引不少老年新用戶。”

除了像旅展這樣的大型旅遊產品促銷會，吳誌祥表示，“通過體驗店可以讓同程旅遊離這部分客戶更近，去年9月份成立了中老年服務品牌百旅會，除了提供旅遊產品，也通過不定期舉辦各類針對中老年人等不同群體的活動，使之成為一個廣大用戶交流、社交的場所，同時也提升了用戶黏性和銷售轉化。”

張力也表示，旅遊百事通一直以來也通過各類型的旅遊專場活動做現場留單。“有條件的門店就在門店做活動，沒條件的門店就通過與當地的高爾夫球場、遊泳館、咖啡廳等長期合作，開展相關的旅遊專場活動。通過設置場景、現場講解，從而啟發現場訂購，轉化率很高。”

“只是攜程、去哪兒兩個品牌的門店運營才剛剛開始，目前還沒有實際的數據可以說明運營效果。”張力坦言。同時，一向強調“大數據”的同程旅遊也沒有以實際數據向環球旅訊說明門店的運營效果。

對於同程旅遊及旅遊百事通的例子，張軍認為，這些都是傳統門店服務升級的一個的體現，但他對於這些升級帶來的流量轉化保留自己的意見，“如果沒有這些活動和服務，用戶到店的意義就不大了，但這些能發揮的功能到底還是有限的，流量的持續產生最終還是取決於供應鏈、產品和服務”。

同程旅遊體驗店實景

線上線下融合不易

同時，線下門店的社交屬性並不能直接體現線上線下的融合，雖然旅遊百事通及同程旅遊都表示線上線下產品一致，但是在服務上、線上線下流量相互轉化上，是否能真正融合還存有阻力。

舉個例子，當環球旅訊問及時是否能夠自己在家里線上下單，但在門店付費及領取發票時，同程旅遊體驗店一旅遊顧問卻希望用戶能夠在門店並由其協助完成整個交易過程。問及原因，其向環球旅訊表示，系統會記錄旅遊顧問的業績，一般老年用戶也沒有自行線上下單、線下付款的需求，“交易業績是我們顧問考核的一個重要維度。如果選擇在網站完成交易，一般旅行過程中的相關服務將由統一的電話客服負責”。

對此，張力向環球旅訊解釋，該旅遊顧問的說法可能不太全面，在後臺系統打通之後，線上下單線下付款及取發票是可以實現的，“但在線上線下流量相互轉化上，現在看來確實存在一定的難度”。

“在廣州這樣的一線城市可能感受不到，”張力說，“事實上，在很多二三線、三四線城市，互聯網的發展遠沒有想象的那樣發達，線下門店依然是這些地區人群接觸到旅遊信息、產品和服務的重要渠道。在互聯網滲透率不高的地區或人群，用戶對於APP的接受度相對較低，尤其是旅遊這樣有大筆交易金額往來的APP。”

吳誌祥也表示，“從同程大數據分析看，廣大中老年群體由於互聯網信息技術接受有限，更習慣在旅遊體驗店完成旅遊前的系列動作。”

如此看來，目前線下門店更像是OTA一個拉新渠道，服務的更多是不熟悉互聯網的群體，對於同程來說現在主要還是單打獨鬥，可能不及攜程、去哪兒、旅遊百事通三者的合作，畢竟旅遊百事通已經在二三線市場深耕多年門店，運營攜程、去哪兒線下品牌店，有利於後兩者把品牌下沈至互聯網還無法完全覆蓋到的地區和人群。

“線上線下融合說了多年，一直沒有找到可靠的路徑。”張力坦言，攜程、去哪兒、旅遊百事通三家企業合作，也是屬於嘗試，目前進程暫時還沒有遇到太大的阻礙或者難點，只是基於各自不同的優勢所在。

能否與傳統旅行社較量？

無疑，相比大多數傳統的旅遊門店，OTA旅遊體驗店（也有稱形象店、旗艦店等）裝潢更簡潔、門店更敞亮，但是用戶、產品甚至服務流程上都沒在太多差別，銷售、咨詢是主要的功能。

值得註意的是，傳統旅行社雖然因為區域屬性，在跨區域服務、供應鏈效率上常常被指責缺乏競爭力，但其品牌卻在區域人群上擁有更好認知，比如南湖國旅、廣之旅之於廣州，新景界之於深圳，眾信之於北京……

對此，吳誌祥也深有感受，“線上線下各有獨特優勢，線上企業的優勢在於品牌優勢、流量優勢和技術資本，而線下旅行社的優勢則在於區域化服務和精準營銷，這些優勢很難被互聯網所顛覆和消滅。”

另一方面，在門店布局上，傳統旅行社深耕區域多年，顯然更有先發優勢。據國家旅遊局近日公布的2016年第四季度全國旅行社統計調查情況，2016年第四季度全國旅行社總數為 28097 家。OTA作為後來者，在門店運營成本節節高升的今天，還能如何還能在眾多傳統旅行社之間“見縫插針”，似乎也是一大困擾。

張力認為，中國的旅遊市場依然有很大的上升空間，不存在店多客少的問題，同時就行業發展來看，線下幾乎還沒有一家獨大的旅行社，OTA與傳統旅行社的良性競爭反而有利於門店的升級換代和行業的創新發展。

“但再大的市場都會滿額的時候，所以現在OTA才加緊布局。選址上我們還是會幫助加盟者進行篩選，盡量確保在一定範圍內，比如幾公里內沒有更多的旅行社門店，以幫助加盟者在勢力範圍內站穩腳跟。”張力強調，“旅遊是體驗，不是確確實實的產品，光憑互聯網技術沒有辦法完美展現，這就需要人作為媒介。傳統旅行社深耕線下，有充足的人組成經驗豐富的顧問團隊。我們現階段的嘗試或許是旅遊O2O的一條正確路徑。”

為更好地卡位布局，OTA收購傳統旅行社的事情是否還會繼續發生？張力認為，這是肯定的。

OTA發力線下門店，前文所提的門店成本、流量互導、品牌商與加盟商的利益互搏等都是痛點。但OTA無疑是進擊的，一手投資並購，一手直營，大刀闊斧。結束價格戰回歸旅遊服務初心的OTA，希望借力線下實現由經營產品向經營用戶的進階。OTA從線上走到線下，從一線城市到三四線城市，層層布局，最終效果如何還要等待市場檢驗。OTA已經走到線下，深耕線下多年的傳統旅行社，你們要如何守衛自己的地盤？

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OTA發力線下門店 傳統旅行社：並不會“你死我活”

環球旅訊 2017-03-29 09:47

本文由環球旅訊（微信ID：Traveldaily）授權i黑馬發布，作者鄒育敏。

近日，攜程、去哪兒線下門店開放加盟渠道，去哪兒線下門店更是以“0加盟費”吸睛。OTA布局線下門店不是什麽新鮮事，從攜程在2014年開出第一家線下門店，到現在加碼投資旅遊百事通，借力後者5500家加盟店鋪路，這是要跟傳統旅行社搶飯碗的節奏？

不只攜程、去哪兒，同程、途牛、驢媽媽甚至窮遊等線上平臺都在尋找線下渠道發展的可能， 一向擅長造勢的OTA入局線下門店競爭，在凱撒旅遊總裁陳小兵眼里，OTA布局線下門店於傳統旅行社而言並不是“狼來了”，傳統旅行社也在自我提升，雙方都有互相可以借鑒優勢，未來在市場上有共存的可能。

換言之，即使出現競爭，也不會是“你死我活”或“一山不容二虎”的局面。

資源巨頭在零售端升級

過去兩三年，OTA之間一邊以迅雷不及掩耳的價格戰互搏，一邊嘗試線下門店業務，讓不少傳統旅行社有了“行業洗牌”的危機感。在適者生存的商業生態之下，不少資源型傳統旅行社開始在線上、線下兩個零售端自我轉型。

以凱撒旅遊為例，這家集批發、零售於一體的全產業鏈旅遊服務運營商在2013年在北京五棵松正式推出全國首家直營旅遊體驗店，體驗店以文化為主題，以旅遊分享為目的，集旅遊生活與旅遊文化於一體。

“在北京五棵松旅遊體驗店開業之後，我們一邊進行傳統門店的升級，一邊大規模新開旅遊體驗店，我們將這種新穎的門店帶到了上海、廣州、天津、成都、哈爾濱、長春等地。”陳小兵介紹道，“目前凱撒旅遊已經在國內開設了近300家旅遊門店，所有門店均為直營。”

如今，凱撒旅遊的門店已經升級到四代“凱撒到家”，定位為社區旅遊綜合服務平臺，打通“最後一公里”的旅遊服務。“凱撒到家”店與凱撒旅遊體驗店形成功能上的互補及互動，“以此搭建覆蓋全國的、囊括多種店型的、立體化的全直營零售網絡。”這是陳小兵的規劃。

凱撒體驗店實景圖

盡管陳小兵沒有向環球旅訊透露線下門店的開店成本，但在凱撒旅遊2016年5月發布的定增方案中，提示擬投入12.48億元用於國內營銷總部二期項目，其中包括細化國內銷售網絡，完善零售門店布局，逐年建設覆蓋多個城市 150 家“凱撒旅遊體驗店”，並新建 28 家“升級版體驗店”、1000 家“凱撒到家”和 5家“凱撒Mall”。

這一筆直營成本帶來的不僅是簡潔大方的門店裝修、炫酷的電子展示、前臺服務的延展、後臺功能的一體化，避免了因主體利益不一致產生的左手和右手博弈的問題，但同時也必須承受全盤的運營風險。

同樣是資源大亨，眾信旅遊也在2016年大力展開“批零一體化”布局。眾信2016半年報提示：2016年至今，北京新增門店6家，天津新增門店7家；上海自2015年同日開設2家旗艦店以來，截至半年報出具日門店數量達到10家；同時公司在石家莊、唐山、廊坊、武漢、西安、昆明、南京等城市設立門店15家。上述門店均為直營體驗店。

而一名行業人士向環球旅訊透露，騰邦集團也正準備在全國落地線下門店，並有開放加盟渠道的意向，以更輕的姿態撒網。

至於上述三家旅遊集團在尋求向互聯網融合上：凱撒旅遊擁有品牌官網，還戰略投資了航班管家；眾信旅遊則投資了悠哉網、窮遊網、要出發等；騰邦集團投資了欣欣旅遊和八爪魚……線上線下雙輪驅動讓這些有資源、有資本的旅遊集團更有效率：增加線上、線下分銷渠道，線下渠道作為服務落地的據點，意在直客引流，提升品牌的影響力。

面對OTA門店在線下排兵布陣，陳小兵表示，恰恰說明了線下門店服務的必要性，旅遊產品最終都是要靠服務，靠人與人打交道來實現銷售，單純的在線預訂和交流難以滿足消費者的所有需求。

在陳小兵看來，旅遊服務的複雜性毋庸置疑，它屬於體驗經濟，期間飽含著經驗的傳承，一次高質量的旅遊行為的實現，應該是“旅遊電商”+“旅遊店商”共同服務的結果。“在這一點上，深耕線下的傳統旅行社與OTA殊途同歸，都有值得互為借鑒的經驗”。

中小旅遊社或許免不了站隊

如果說，OTA在線下的布局對於凱撒、眾信這樣的供應鏈完整、有實力向下遊延展的旅遊集團而言影響較微，那麽，對於區域性的中小旅行社而言，則要分兩種情況來看：

一種是旅遊百事通、南通輝煌國旅已經在區域建立品牌實力的傳統旅遊社，OTA或旅行社巨頭以資本手段招安，使之成為線下布局的重要一著；另一種是產品上沒有競爭力、品牌上沒有號召力、供應鏈上沒有效率的旅遊社，最終在巨頭之下黯淡收場。

這樣的事情已經在發生。作為區域性旅行社代表，深圳新景界總經理張軍也在思考，新景界的線下門店之所以可以在傳統旅行社與OTA巨頭夾擊下繼續發展，產品的獨特性、產品采購的議價能力、區域先發都是優勢，單靠“門店經濟”不足以支持新景界走到今天，“門店只是看得到的部分，更多的是產品和服務體系的打造”。

據國家旅遊局公布的2016年第四季度全國旅行社統計系統填報情況表，全國共有28097家旅行社，其中第四季度有227家旅行社停業。

“在OTA的沖擊下，普通傳統旅行社的門店正在逐步萎縮，地域性的傳統旅行社在產品的豐富度、價格、部分資源的采購上沒有全國性的OTA來得更有優勢。信息的獲取方式也變了，連老年人都擅長用手機，現在門店的租金越來越貴，門店未來只是一種輔助性的服務方式，不往線上走，不往移動端走，純門店的路一定越來越窄。那些沒有自己的供應鏈體系，沒有互聯網思維的純粹線下代理的門店會慢慢消失，未來門店必須跟有價值的B2B2C互聯網平臺結合才有生存的空間。”張軍補充道。

而攜程度假板塊渠道事業部總經理、旅遊百事通CEO張力也在此前的采訪中向環球旅訊表示，互聯網的發展已經無可阻擋，傳統旅行社如果能主動尋求互聯網基因，融入自己的特色，未來發展將充滿想象。

也許可以猜想，未來可能會有一批中小旅行社站了OTA或旅行社巨頭的隊，為之在其無法深入或不願意花費更多財力親自墾荒的區域，成為品牌展示、線下引流、面對面提供服務的存在。

線下門店競爭，也許還有第三者

在《OTA線下門店：拿什麽和傳統旅行社較量？》發布之後，有讀者評論道：“除了攪渾水，也沒看到OTA巨頭有明確的產品和方向。”

與其說攪渾水，張軍分析道，OTA向線下探索是一種有益的嘗試，而這個嘗試也將推動傳統旅行社向互聯網融合，作為傳統旅行社的組團社盡管現在還活著，但不走向互聯網一定活得不好，而且沒有未來。

“能夠肯定的是，未來旅遊行業沒純線上的企業，也沒有純線下的企業。旅遊O2O依然成立，特別進入休閑旅遊時代後，產品和服務的複雜性會促進線上和線下進一步融合，成為旅遊業的新零售。” 在張軍補充道。

OTA與傳統旅行社在線下門店市場，或許有共存的可能，現階段來看存在競爭也是必然的事情。

一是產品銷售上的競爭。近日，攜程啟動年度旅遊促銷，為全國25個城市的市民定制3折起旅遊線路，在電梯框架、賣場LCD、電臺、公交地鐵、視頻網站等推出活動廣告，在全國22個省市的5500多家旅遊百事通門店提供咨詢與報名服務，線上線下全面落地。OTA將互聯網慣用的宣傳方式和手段帶到線下，不同品牌的門店之間，未來會不會有一場價格競爭？

二是門店資源上競爭。張力曾說，未來還會有OTA收購旅行社的事情發生。優質的區域旅行社資源肯定OTA和旅行社巨頭的首選標的，去哪兒不惜“O加盟費”。值得註意的是，爭取這些資源的，除了傳統旅行社和OTA，還有野蠻人。

據《中國旅遊報》消息，成立不足兩年的盈科旅遊，其線下門店數量已超過7000家，而在去年年底這一數字還只是3000家。其采取了和母公司盈科律師事務所相仿的事業合夥人經營模式，營業部的業績集成到公司總價值，采取股權激勵等措施也門店分享收益，吸引了不少旅行社的註目。環球旅訊從盈科旅遊官網了解到，其成立於2016年1月，旨在打破傳統的OTA和線下旅行社門店的服務模式，做好從線上到線下全旅遊產業鏈的綜合性旅遊服務。

無需質疑，線下門店未來一定會存在，但如何存在，誰來主導，現如今誰也不敢下定論。也許正如張軍所言，“現在大家在做的事情，可能都不代表未來”。

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百萬門店計劃！京東、蘇寧線下征途的背後

正當實體零售陷入困境時，一批大型電商卻大刀闊斧地開始反向線下開店!

日前，京東CEO劉強東宣布，京東百萬便利店計劃出爐，未來5年，京東計劃在全國開設超過100萬家京東便利店，其中約50%在農村，承接該計劃的是京東新通路事業部。此外，京東還有一個線下線上融合的項目，目前處於保密狀態。

無獨有偶，蘇寧此前也啟動了加速實體店布局的計劃，遍布農村市場的蘇寧易購直營店在全國範圍已開設2000多家，今年，蘇寧易購直營店還將繼續在全國範圍進行布局，新開直營店1000家，謀劃總體規模超過3000家。

業界認為，電商集體布局實體店，不僅僅是拉動農村市場消費力，同時也是GMV的紅利點以及電商在線下變相的區域倉庫。通過這樣的千店甚至百萬店計劃，也使得電商品牌和營銷深入各地市場，但京東、蘇寧等對線下實體店消費者和對實體店經營者的理解，還需要一個過程。

瘋狂布局線下

劉強東表示，未來5年京東將在全國開設超過100萬家京東便利店。承接這個計劃的是京東新通路事業部。未來5年要開的100萬家店會采用“京東便利店”的統一形象標識。京東便利店並非傳統意義上的便利店形態，而是京東線下版本的創新綜合體。用京東的商業理念賦能線下門店，除了提供優質貨源外，京東還將輸出品牌、模式和管理。京東便利店會覆蓋全國範圍，其中將有50%在農村。

第一財經記者進一步采訪了解到，京東便利店分為100%進貨和部分進貨兩種模式，店主在京東掌櫃寶下單，由京東負責物流配送到店。100%從京東進貨的將得到更多市場活動等方面的支持。京東便利店還會采取加盟模式，其采取零加盟費，零管理費，零培訓費，只收取質保金，店主必須承諾店中經營的商品100%保真，“假一罰十”。門店經營所需的房租、水電、裝修和進貨等費用由店主自行承擔，店主需要具備營業執照。加盟京東便利店的流程包括：報名加盟-資料初審-面試複審-繳納質保金-簽署合同-加盟培訓-裝修營業。加盟後，京東客戶經理上門服務，指導經營。傳達廠商促銷信息，提供商品培訓，並指導終端生動化陳列。

京東便利店目前規劃經營的主營品類是快消品，3C、家電、服飾、家居等品類可以支持部分擺樣和代下單付傭模式。

就在此前，蘇寧也高調宣布了其線下計劃——今年，蘇寧易購直營店還將繼續在全國範圍進行布局，新開直營店1000家，總體規模超過3000家。

蘇寧雲商營銷管理總部執行副總裁田睿表示，在全國範圍會再開100家雲店，聚焦更精細運營，同時將蘇寧生活廣場作為三四線城市發展的另一種核心商業業態，和蘇寧易購雲店、蘇寧廣場成為線下門店業態的“三駕馬車”。蘇寧易購將會在不同市場開設專門店的手機專賣店。比如，在較大的門店內，專門辟出手機專區，增強場景設置。在一二線城市開設專門的手機專賣店，增加品牌種類，給消費者更多選擇。在農村市場，手機專區進駐蘇寧易購直營店。

電商們的商業邏輯

實體店這幾年遭遇重大沖擊，成本高企不下，緣何電商們還要肆意殺入實體零售市場?

蘇寧方面給出的官方理由是，隨著消費轉型升級，線下實體店出現結構性回暖，更能體現場景化消費、能為用戶提供更優質體驗的線下門店，受到越來越多消費者的青睞。很多企業紛紛通過布局實體店等，完善線下渠道。對於實現了O2O融合的蘇寧易購來說，旗下互聯網門店再次迎來新機遇，2017年將持續擴大線下規模。

“對於電商而言，很多生意都必須要落到實處，也就是線下，實現場景化消費。要落地就要有線下的供應鏈、倉庫和物流等。相對而言，一二線城市的實體布局存在成本過高的困難，而三四線城市尤其是農村市場的開店成本低，京東如果盤下一個農村‘夫妻店’，可能5萬元都不到，且農村‘夫妻店’的選址大多很科學，去收編或吸引這類門店加盟的成本十分可控。此外，‘夫妻店’加盟，即自己給自己幹活是非常拼命的，這類人群都住在本地，熟悉本地環境，進貨成本降低，零售售價不變，那麽毛利變高，京東的供貨價格應該比農村批發商價格更便宜，利潤空間增加。相當於京東低成本深入了具有消費潛力的農村市場，且百萬門店還充當了京東在全國的物流網點，是京東的區域倉庫，這對京東而言非常劃算。蘇寧的理念也是類似的。”資深零售業人士萬德乾分析。

中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤指出，京東做的是B2B生意，目前看主要的模式應該是供貨模式，這兩年中商惠民，掌合天下等也在做。這個模式，對嚴格意義上來說的便利店沒有沖擊，對一些經銷商，批發商和非常松散的加盟模式的便利店可能有一定的沖擊。

“從積極的一面看，京東有強大的商品組織能力和超強的物流配送能力，相比之前其他的平臺做類似的事情，京東的成功概率會更高一些。”王洪濤告訴第一財經記者。

在業界看來，對於農村加盟店而言，與京東或蘇寧的合作無疑是品牌價值提升，單個門店不到一萬元即可改造，貼個新招牌，立馬提升檔次和品質感。

“同時還可以提升庫存深度，一般農村‘夫妻店’，商品SKU最多不超過400到500個，京東供貨則能翻倍，且能架構虛擬庫存，比如，也可以銷售京東的3C數碼家電產品，今天訂貨，明天送到。”萬德乾告訴第一財經記者。

凱度零售咨詢(Kantar Retail)發布的《2016年中國快速消費品互聯網B2B市場報告》顯示，目前中國市場存在約680萬家傳統社區中小門店。2014年到2016年，傳統中小門店數量的複合增長率是-2%，並且正在加速投入互聯網的懷抱。按劉強東的百萬便利店規劃，5年之後，中國平均每7家社區中小門店中就有1家掛著京東的招牌。

當然，這樣的全國布局肯定會有挑戰。

“蘇寧或京東都很難做到全品類，開始只能依托一些優勢品牌逐步滲透，在商品的組織和價格的優勢方面還是有一定的挑戰;‘夫妻店’的忠誠度問題很難解決，誰便宜就進誰的貨也是風險;還有人才的瓶頸，真正走到線下了，蘇寧和京東都需要有傳統零售或批發經驗的人才，一方面需要這樣的人才，而另一方面這些人才可能也會成為制約未來發展的阻礙力;京東、蘇寧等對線下實體店的理解，對實體店消費者的理解和對實體店經營者的理解，需要一個過程。”王洪濤告訴第一財經記者，希望京東能真正做成幫助農村市場商業升級、從而帶動消費升級，從中獲取正常配貨差價以及未來網點渠道帶來的其他商品或服務銷售的利潤，而不是通過過度誇大店鋪數量和出貨量來獲取資本市場上的利潤。

手機套現、中介騙貸、機構跑路，線下場景如何激戰人性之惡？

一本財經 2017-04-12 09:46

本文系一本財經（ID：yibencaijing）授權i黑馬發布，作者墨菲 零和。

2017年，消費金融集中爆發之年。

消費金融主要分為兩種形式：分期和現金貸。

業內有一個共識，和場景結合的風控，比現金貸好做很多。

因此，3C、醫美、教育、家裝、租房、旅遊、農村等多個線下場景，去年集中出現了紮堆創業者。

然而，大家都低估了群眾的集體智慧：機構、中介、騙貸者們嗅利而來，場景風控築起的城樓，搖搖欲墜。

線下場景，要如何嚴防死守，打贏這場與人性之惡的戰爭？

01 人性之惡 

“平臺把錢直接匯到場景機構賬上，用戶不直接接觸現金，風險更加可控，”冰鑒科技創始人兼CEO顧淩雲稱。

“線下場景可以直接和借款人接觸，通過一個人的著裝、神態，當面‘驗真’，” 某機構投資人程雲表示，這是線下風控的優勢。

這就是從去年開始，各路玩家開始爭搶線下分期場景的核心原因。

然而現實情況，卻並不樂觀。

從去年下半年開始，五花八門的騙貸和套現手段，無孔不入。

產品分期，因為可以轉手賣掉，早就成為套現的重災區。3C、奢飾品，甚至農村金融的電動車，無一不成為套現者的獵物。

“3C領域早就混亂不堪，”給分期平臺輸出風控技術的平臺負責人曹俊元，曾見過諸多的騙貸手段，其中一種是專門針對分期手機的騙局。

中介先以“免費領手機”來誘惑一批客戶，領到門店填寫分期購機申請表。

但是，申請表上的手機，和客戶最終拿到手的手機卻不一樣——一般申請iPhone，拿到的卻是便宜的國產手機。

但被蒙在鼓里的分期平臺，依然按照iPhone的價格，給門店打款，其中的差價，就會被中介和門店分食。

最終結果，消費分期平臺被薅，客戶欠債被催收。

這些3C產品因為好變現被盯上，那麽不能進行“二次販賣”的服務消費，總不能套現了吧？

因此，租房、教育、醫美等行業的創業者，也出於這個考慮進入行業，卻發現太低估了人性的欲望和利益的誘惑。

一些不懷好意的中介或者用戶，直接和場景勾結，聯合騙貸。

以醫美行業為例，中介、醫院和各個平臺的內鬼，勾結在一起，聯合從分期平臺騙出來貸，再進行分食。

原本應該成為風控重鎮的線下場景，從根部開始腐爛。

教育分期和醫美行業也有同樣的弊病：定價模糊、中介返傭高昂——這正是滋生騙貸和套現的土壤。

有媒體報道，一些教育機構租了幾個教室，雇了幾個教師幹培訓班，拿到金融機構發下的用戶貸款後，就直接跑路，平臺和學生成為受害者。

在知乎上，也有學生反應，遇到IT培訓分期的坑——課程粗制濫造卻不能退，沒有上課卻要背負幾萬的貸款。

“自從教育、醫療分期火了之後，很多原本針對3C的騙貸都轉移了，”程雲稱，“3C面對的是個人信用風險，教育、醫療面對的更多的是欺詐風險。”

而租房領域的騙貸，更是“腹背受敵”。

“除了要防住C端的騙貸，還得防住B端的套現，”曹俊元稱，很多出租房，會拿著一份租房合同，多處抵押貸款，“分期平臺套完，再去找保理公司，最誇張的情況是，一份合同會用幾十次。”

而家裝分期，因為單價高，其騙貸的歷史，可以追溯到幾年前——銀行都曾遭遇騙貸。

“有家裝需求的客戶，一般被認為是有房產的，資質比較好，”某互金平臺負責人表示，“而且家裝分期，動輒幾十萬，是銀行喜歡的客戶。”

早在2011年，便有媒體報道，銀行客戶經理假借裝修合同，幫客戶騙貸。

銀行客戶經理甚至能提供一條龍服務，比如裝修預算單、合同模版等，用戶只用多支付買發票的錢，就能爽快套現。

但不同的是，如果是向銀行貸款，因為“上征信”，影響信用，所以必須要還；但對於互金消費平臺，騙貸者膽子就大了，甚至直接套現消失。

“自己憑本事借的錢，憑什麽要還”，這句戲言，已成為騙貸者的聖經。

線下場景深陷“人性之惡”，面對為利而動的龐大群眾智慧，他們該如何破解？

02 打破交易鏈

在線下場景中，場景和中介的勾結，是亂象的根源。

如何破解場景和中介的交易鏈條，成了風控的關鍵。

“行業內現在忽視的一點是，B端的欺詐和風控，”顧淩雲認為，是機構先有欺詐的土壤，進而導致C端也出現問題。

“首先要篩選合作機構，”曹俊元認為，短期內，在征信體系缺失的中國，風控得循序漸進，不要盲目追求速度，“做金融，講究的不是要跑得最快，而是要跑得更久。”

曹俊元舉例稱，租房市場，中介是繞不開的環節。

大的中介，比如鏈家、我愛我家等，都有自己的租房分期平臺，其他公司很難切入；而小的中介，魚龍混雜，有些甚至“涉黑”，也不是理想的合作對象。

“因此，最開始和品牌公寓合作，是比較保險的方式，”曹俊元稱，品牌公寓可以集中管理，相對質量也高。

除了租房分期，其他場景，也會選擇成立時間長、信譽比較好、是想“好好辦下去”的機構。

比如教育分期，平臺會要求，培訓機構成立時間不低於一年。

而在醫美分期中，曾經備受詬病的“莆田系”，因多為集團化、規模化運營，反而是比較好的分期合作夥伴。

篩選只是第一步，第二步，就是嚴密的B端監測。

“在正式合作前，可以先給培訓機構一個短期的固定授信額度，”客棧網COO魏煒認為，先小額試水，再拍板決定。

確定合作關系後，也需要對場景進行嚴密檢測。

以前傳統的方式，就是平臺方指派一個巡視員，在各個場景來回跑。

“但這個已證明，巡視員貪汙腐敗的機會特別大，”顧淩雲稱，豐厚的回扣是最大的誘惑——死工資，哪里有回扣的獲益大？

任何人工環節，都極難逃脫利益的誘捕，平臺不得不輔以數據檢測。

魏煒介紹，平臺會對合作機構每日放款進行監測，一旦發現放款量波動較大、日放款額過高，就會進行回訪跟蹤，“必要時，會采取實地考察或暫停放款的措施”。

越是魚龍混雜的領域，越需要小心，“在醫美分期，異地整容、金額較高的申請，我們的風控都會拒絕，”曹俊元表示，在風控體系建設沒有無懈可擊之前，最好的選擇，是“擋”和“躲”。

在這個價值鏈條中，最開始，是將場景和機構，當成對手來防禦，但敵人哪有朋友靠譜？

更近一步，是將利益鏈條打破，將線下場景變成自己的“盟友”。

要求機構“交押金”是常見方式。“一旦發生逾期、壞賬，若超過一定期限未還款，將扣除培訓機構的保證金作為代償，”魏煒稱。

“這實際上，是在打破原有的交易結構，讓合作機構承擔一部分風險。”曹俊元稱，在3C領域，他們也總結了一套防禦經驗。

比如，在一個地區招聘區域代理商，收益分成，同時也要求風險共擔，繳納一定的“風險服務費”。

而另一種方式是，平臺只提供技術。

在和寧夏第二大手機銷售商“強遠”合作時，曹俊元便提供產品、技術、風控等服務，把分期產品名字定做“強遠分期”。

“我們就藏在幕後，提供服務，而風險和品牌，都需要機構自行運營承擔，” 曹俊元稱，這種方式，就完全打破了價值鏈條，將場景拉到自己一邊。

03  “反欺詐”與“風控” 

B端風控之後，才是我們傳統認為比較重要的C端風控。

在中國，C端風控的第一步，毋庸置疑就是“反欺詐”。

一般而言，借款人的手機是新號、或同時有4、5張入網的電話卡，或者借款人上網IP地址和“下單地點”不一致，都有可能被反欺詐系統攔截。

“這種屬於規則反欺詐，”顧淩雲稱，“但硬性的規定，很容易造成誤傷，用戶體驗很不好。”

比如，經常出差的客戶，也會出現IP地址和“下單地點”不一致狀況，規則卻判斷不出來。

目前，各家分期平臺在打造“反欺詐模型”，把借款人各項指標放在模型中，得出一個評分後，再判斷是否通過。這種綜合評分，大大降低了誤傷的概率。

這是一個升維，再降維的過程——盡可能的搜集多維度數據，再篩選出有用的維度。

因此，一個好的風控模型，需要大量數據支撐，也需要實際運行的反複檢驗。

曹俊元也提出了一些新的邏輯和方式。

“我們通過用戶主動授權，獲得12億的社交數據”，曹俊元稱，他們利用這些數據，建立了一個風險模型，看其主要的聯系人是否有“高危人群”。 

“如果，一個客戶在和同事、親屬之外，還和我們標記的高危人群，比如黑中介聯系頻繁，那在一定程度上，就能被反欺詐系統識別出來。”曹俊元稱。

當這個社交網絡足夠龐大，就能看到一幅有趣的畫面：黑色的用戶，會相互串聯、成團，汙染了一大片用戶。

直接挖掘用戶這種深度的聯系，是目前C端風控上，常用的技術手段——好壞的區別，就在於黑色用戶的數據量、深度關聯的維度。

“一個現實的做法是，風控不需要做到最好，只要做到比別家好，增加騙貸成本，騙貸者都去騙別人家，我就安全了。”程雲稱。

在某種程度上，各家平臺都在“自掃門前雪”。

“場景不能只作為導流渠道，需要做深做透，” 曹俊元表示，場景+風控的模式，路沒有走錯，錯的是將路幻想得“太平整”，而現實就是如此崎嶇。

在金融領域，從來就沒有“大而不倒”的神話，大如雷曼，也可能一夜之間破產收官。

金融的勝利者，不是跑最快者，而是跑得最長者……

（應受訪者要求，本文部分人名為化名）

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不只是賣理財 社區金融如何再聚線下流量？

“中國清算協會披露過一組2015年的數據，全中國的收單機構中，第一名是銀聯商務，共約有3000萬臺pos機，排名第二的是工商銀行，而阿里巴巴還排不進前十名。但是，當年阿里巴巴的收單量占據整個中國收單交易額的13%。”銀聯數據服務有限公司副總裁王立威表示，中國的銀行業利潤增速下滑，一方面受到利率市場化的影響，另一方面則是銀行零售業務的增速正在減退，換句話說，在當前，網點並不代表流量。

在王立威看來，社區已經成為流量的下一個入口。社區金融，在註重場景化的金融市場下，已經被多次提及。2006年，北京銀行“天通苑”地區首家社區銀行正式試點，而直到7年後的2013年，銀監會才正式下發涉關社區金融的政策指導意見，即《關於中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》(下稱《277號文》)。

社區金融作為普惠金融的一種類別，在構建多層次金融體系中成為離百姓最近的一環，社區金融的主體曾經一直被認為是銀行業，但現在，物業公司、地產集團、互聯網企業正在加入這一大軍。但受到目前社區金融服務方式的制約，經過線下理財波折的一年，社區金融如何定位，如何能夠度過社區業主的“信任關”仍有待檢驗。

中國缺銀行嗎？

在過去的兩年，作為銀行業與互聯網金融搭邊界的中間地帶——互聯網銀行平地而起，標誌之一就是大量的民營銀行牌照流入市場，在首批5家民營銀行的帶領下，一大批民營銀行隊伍正式組建。

這批民營銀行處於受實名賬戶影響而吸儲能力尚缺乏的階段，經營模式更多集中於兩種，一種是偏向於吸收機構資金，從而向特殊小微主體放貸；另一種則是基於地緣特色，偏向於扶持多類創業企業的股權融資。

“民營銀行紛紛湧現，中國是不是缺銀行?中國金融體系需要什麽?”交通銀行首席經濟學家連平表示，中國的融資難融資貴問題始終沒有得到解決，而這背後的根本原因是中國金融制度安排的缺失，導致金融資源沒有得到合理的配置。被看做人體血脈的金融，大動脈流通順暢，但是毛細血管不發達。

社區金融作為毛細血管之一，更多要在原有的金融制度和金融產品上做增量而不是做存量。

中民普惠金融服務有限公司董事長莊諾對第一財經記者透露了一組數據，2016年中國家庭財富的總值大概在160萬億元，其中53%是不動產，47%為金融資產。在北上廣深一線城市中約有8萬個成熟的小區，聚集了7200萬人口，成為中國最富有人口的聚集地。

面對這樣的群體特性，社區作為物理集中區域，如何有效利用社區打通居民與金融的最後一公里，早在2013年就掀起了銀行社區支行、小微支行的建設高潮。數據顯示，截至2017年3月，中國已總計成立社區支行6580家，小微支行1292家。

高速擴張的背後是政策的推動，2013年底，銀監會下發“277號文”，首次明確監管方向，指出社區支行、小微支行設立應履行相關行政審批程序，實行持牌經營。同時明確，社區支行、小微支行應按許可的經營範圍展業，不得將業務外包。

半年後，2014年6月，銀監會發布《關於推進簡政放權改進市場準入工作有關事項的通知》，根據該文件，社區支行在審批方面因此享受三方面的“特別待遇”：第一，銀行可根據需求，一次性提出多家社區支行的設立申請，即“批量申請”；第二，高管人員改為報告制，不再做任職資格審查；第三，不再區分籌建和開業兩個階段，無形中提升了開業速度。

但是這樣的擴張力度到2016年出現了轉折點。2015年前布局社區支行熱情最高的平安銀行、民生銀行在大舉擴張建設社區支行的熱潮過後，不得不開始考慮業務模式與擴張成本之間的關系。

新主體入場

除銀行主體外，在多層次金融市場服務體系中，一些大型的互聯網金融公司及大型地產集團、物業公司開始頻頻涉足社區金融。

對於互聯網金融公司來說，可以利用互聯網技術、渠道和數據進行金融創新進而降低金融服務成本。以匯付天下旗下的財富管理平臺外灘雲財富為例，據公開數據，截至2017年3月，平臺整體交易量超500億元，註冊用戶數量超過200萬。匯付天下高級副總裁張林超指出，外灘雲財富全年交易量有七成是在移動端完成。

“地產集團、物業公司的優勢在於擁有物業平臺入口，可以有效獲取社區客戶包括居住水平、用戶持有的房產數量、物業管理費繳納情況等信用信息。”莊諾說。

上海銳翔上房物業管理有限公司董事長張聖哲為第一財經記者舉了一個例子，該物業公司於2015年9月在浦東新區的一個社區中開設了一個面積不到15平方米的金融微店，員工共有2-3人，截至2016年底，該微店共銷售理財產品4.2億元，“後期了解到，通過社區金融實現的凈利潤大約相當於物業服務企業在該項目中收益的10倍。”張聖哲說。

“中民未來已投資收購物業管理面積約4.2億平方米，共1700多個小區，近300萬家庭，1500萬人口，1500億平方米的存量房產。”莊諾進一步指出，小區是解決網點到消費者的最後一公里，社區金融的關鍵是場景化，未來將在這些社區資源基礎上開展房抵貸、養老貸、離婚貸、藝術貸等多種金融產品。

然而，被寄予厚望的社區金融究竟能獲得怎樣的發展尚不得而知，在過去銀行支行、小微支行高速擴張中面臨的現實問題也無法回避。一方面，銀行選址建設社區銀行時偏重中高端社區，但中高端社區的居民投資理財渠道相對穩定，社區銀行缺乏吸引力；另一方面，盡管監管機構在牌照管理方面已經簡政放權，但是牌照發放速度依舊緩慢，限制了各大銀行布局社區支行的推進速度。

除此，相比銀行制的社區銀行，由多種主體主導的社區金融，應該建立更為完整的金融生態體系而非僅僅銷售理財產品，提供相對具體的金融服務、打造社區金融信用信息支持系統、變為個人服務至為家庭服務等均亟待打造。而迅速修補被線下理財打破的信任網更是社區金融的首要任務。

對於未來應該如何發展社區金融，連平對第一財經記者表示，發展路徑，首先要有法律框架，在法律框架下勾勒社區金融發展的畫像；第二，財政適度參與，例如，運用地方財政建立相關基金或建立風險有償基金。連平強調，此處的財政並非提供資本，而是通過占比，如僅為0.5%或1%的股本參與其中，主要提供信用支持；第三，貨幣當局應該為社區金融類小金融機構提供支持，例如提供再貸款、低利率資金等優惠措施。

“新零售”下，線下門店何去何從？

源碼資本 2017-04-13 18:12

本文由源碼資本（微信ID：sourcecodecapital）授權i黑馬發布，作者常凱斯。

 線下門店最近的“弱複蘇”，只是電商的主動調整。長期來看，線下門店業態必須大力轉型，才能適應未來的零售；

未來成功的線下門店，需要做到：品類上側重即使型消費和服務型消費，控制上遊供應鏈，和註重體驗而非展示；

未來線下門店更大的機會，來自於充分挖掘線下流量的價值，對於未來的零售，流量沒有線上和線下的區別，只有獲取成本和利用的充分程度不一樣。

1 線下門店“弱複蘇”背後，面臨更深層次挑戰 

Source: 公司年報

近5年來，電商可以說是零售業唯一的主題。從最開始的3C，到服裝，進而擴展到百貨，電商幾乎在各個品類都在以摧枯拉朽的勢頭顛覆線下門店。在電商的壓力之下，線下零售從很早就開始談轉型，從2010年提出的全渠道，進而到後來的O2O、互聯網+，直到最近的“新零售”，各種提法和概念層出不窮。

從數據上來看，經過了近5年的長期低迷，最近線下門店似乎也的確有了一些起色。根據國家商務部統計，2017年1-2月份，重點超市銷售額同比增長3.8%，重點專業零售店銷售額同比增長5%，顯著好於2016年第一季度。線下門店似乎迎來了“弱複蘇”。

然而，在我們看來，這些轉型還遠遠不夠。最近的“複蘇”與其說是線下門店的成功，不如說是電商的主動調整。過去10年，電商打線下門店，首先靠的還是價格。雖然犧牲了毛利，但是能充分利用互聯網人口紅利迅速擴張，同時利用上遊賬期獲得足夠的現金流支撐發展。

最近幾年，隨著競爭格局的逐漸穩定和互聯網人口紅利的逐漸消失，電商將價格和毛利調整到線下同樣的水平，從而讓線下門店得到了喘息的機會。

然而，從中長期來看，隨著電商在雲計算，互聯網金融等更高維度變現渠道日益成熟，線下門店面臨壓力會變得更大。對於線下門店的困局，人流減少、電商沖擊價格體系、租金上漲等痛點只是表象，更深層的是缺乏對上遊供應鏈的控制、對下遊消費者的觸達、以及全數字化運營的能力。無論是啟動自營電商平臺，接入移動支付，還是升級IT系統，大部分線下門店的改變只是修修補補的防禦型措施，沒有從根本上彌補效率上的差距。

2 消費轉型、上遊供應鏈與功能轉變

我們認為，未來線下門店要想活下來，需要做到以下幾點：

1）品類上側重即時型消費和服務型消費：煙酒，零食，餐飲，咖啡，茶等任何和吃相關的商品，KTV，電影，教育，複印打字等服務型商品，這兩種都是電商很難滲透的領域；

2）控制上遊供應鏈：依賴第三方品牌的門店，很容易就會被電商平臺在銷量和頻次上的優勢碾壓。只有控制品牌和設計，才有可能從供應鏈端提高效率，為用戶創造價值；

3）註重體驗而非展示：線下門店作為商品陳列和展示的功能將會被弱化，無論從貨架陳列的數量還是排位的精準程度，線下門店都無法和電商相比。線下門店的優勢在於打造以場景為中心的用戶體驗，增強消費者對商品品質和品牌的認知。

3 線下流量亟待充分發現 

Source: 第一太平戴維斯

上述幾個特點能成就一個優秀的品牌，然而，更大的機會來自於充分挖掘線下流量的價值。電商雖然發展迅猛，但仍只占社會總零售額的10%左右，絕大部分的流量和消費仍然在線下。所不同的是，電商通過運營的各個環節觸達消費者，充分挖掘了流量的價值。而反觀現在的線下門店，大部分還停留在商品展示的層面，連基本的交易數字化都還未完成。大量線下流量不僅沒有被充分轉化為觸達，所帶來的消費者行為數據也呈碎片化，並且被白白浪費掉。

從流量成本的角度，線下租金從2015年開始就已經趨於穩定，甚至有所回落；而線上流量成本則在飛速上升，從2012到15年幾乎增長了三倍。如何充分挖掘線下流量的潛力，會是決定線下門店業態未來。

我們相信，未來的門店將會從以售賣為中心逐漸轉為以流量運營為中心，而銷售端將會線上線下一體化。隨著線下流量數據的逐漸沈澱，未來流量數據的挖掘也會線上線下一體化，為更多維度的變現提供支持。線下門店形態的演化還在早期，新技術會在線下流量運營中起到越來越重要的作用，從而提升整體效率。孩子王就是線下流量運營的一個很好的例子。孩子王的整個運營都是圍繞著會員體系來做，會員銷售額占比超過95%。運營會員的任務充分利用手機平臺，落實到每個銷售員頭上，平均每家門店每年要開展1000場活動來增強用戶活躍度。雖然母嬰品類電商的滲透率不斷提高，孩子王仍然保持了超過50%的年增長。

對於未來的零售，流量沒有線上和線下的區別，只有獲取成本和利用的充分程度不一樣。

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