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百度首次回应文库版权纠纷 搜索引擎分成模式浮出水面

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101126/2074225.shtml

  每经记者 叶书利 发自北京
盛大文学、当当网等正在联合就百度文库“盗版门”一事四处讨伐之际,25日上午,一直保持沉默的百度在该文库 成立一周年新闻发布会上终于作出了回应。该公司市场与公关部高级总监朱光向 《每日经济新闻》记者表示,“百度文库被误解了,其实百度文库的文档资料中仅有8%为文学类文档,80%为教育类相关文档。”此外,朱光还强调称,百度文 库目前正在探讨推出付费阅读与广告分成两种模式,以加强与各版权方的共赢合作。
文学类文档流量贡献仅一成
去年11月,百度推出了在线文档分享平台百度文库,以供用户自由上传各种资料与免费阅读。
不过,仅过了不到一个月,去年12月17日,盛大文学以该平台上收录了大量的盗版网络文学为由,准备起诉百度,这也拉开了百度“盗版门”事件的序幕。
盛大文学CEO侯小强对该事件曾表示,盛大文学旗下网站的知名小说中,95%以上可在百度文库中找到,且免费对外传播。“经过粗略的估算,由于百度盗版给盛大带来的损失一年超过10亿元。”
眼下,盛大文学已联合互动百科等数十家出版机构准备联合起诉百度。文著协也发布声明,敦促百度文库向著作权人赔付版权使用费。文著协常务副总干事张洪波认为,只要权利人提出版权投诉,百度文库经过审核之后应立即予以删除。
对此朱光表示,百度文库自成立至今的一年内,精力主要投入产品研发之中,尚未与媒体有过任何正式的沟通,造成百度文库被误解。
他进一步解释说,百度文库时下累积的1130万份有效文档中,80%为教育类相关文档,覆盖中小学教育、高等教育、外语与公务员考试等资格考试、专业文 献等,且贡献了总流量的80%;而文学类文档仅占8%,流量贡献率为10%。8%的文学类文档中还包括大量已过了著作权期限的文学作品,如《红楼梦》等, 以及读者对相关文学作品的读后感,上传后与他人交流。此外,还包括一些文学作品的作者自己有意将作品上传至百度文库,以达到传播作品的目的。
95%版权投诉已得到回应
百度产品总监李健对此补充说,百度文库目前的一切行为皆合乎中国的法律法规。百度文库自成立时起,就一直关注版权保护问题,并为此建立了投诉渠道,投诉 方只要在该渠道内提供盗版内容链接及版权证明即可。公司承诺48小时内对投诉作出回应,实际上95%以上的投诉案件在24小时内就得到了回应。
新闻发布会后的专访中,当《每日经济新闻》记者问及“近日‘盗版门’事件中另一个被投诉方阿里巴巴旗下的淘花网在其首页发布了致歉声明,且在声明的最后 附上了一份‘淘花网清理侵权数字内容部分清单’,百度对此如何看待”时,朱光回答说,百度不便对其他公司的行为作出评价,但公司目前正在尽最大努力与各大 版权方探索共赢模式。
广告分成模式或成共赢重点
对于朱光口中的共赢模式,李健详细介绍说,为了与各大版权方建立共赢的生态链,百度文 库正欲推出两种合作机制:一是付费阅读模式,即用户支付一定的费用用于一次购买,可在线阅读或下载百度文库上包括各大版权方提供的正版内容在内的所有内 容,以吸引版权方的进驻;二是广告分成模式,即用户端免费,向广告主收费,百度文库与版权合作方以一定比例对收入进行分成。
李健透露说,付费阅读模式目前已在尝试,目前百度文库已与包括新东方教育在内的21家版权机构进行了相关的合作。但鉴于百度盈利模式的核心竞争力不在用户端,因此,广告分成模式会是未来百度文库与外部版权方合作共赢的重点。
在新闻发布会中,朱光反复强调,如果百度文库能和一些版权方达成协议,让一些优质内容被搜索引擎优先抓取,就有可能为网络盗版文学猖獗的现象找到解决办法。因此希望大家给百度文库一定的时间与耐心,百度一定能与各版权方寻找到一个共赢的模式。
到《每日经济新闻》截稿前,记者一直试图联系侯小强,但其手机一直无人接听,而盛大文学媒体部的电话也无人接听。(每经记者谢晓萍对本文亦有贡献)

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台灣麥當勞總裁談服務業人才關鍵六力 李明元:熱血是推動夢想的引擎

2011-6-6  TWM




據統計,在台灣,曾在麥當勞打工或正職的「麥胞」超過二十萬人;麥當勞培養的人才更獲得不少企業主青睞。本期今周論壇,台灣麥當勞總裁李明元分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

撰文‧林筱庭

鮮少人知道,台灣每一百人中,就曾經有一人擔任過麥當勞的計時員工!就連SBL超級籃球競賽台啤教練周俊三、台積電研發部副理王憲程、王品集團訓練部副總 經理王勝鄉,他們都曾經在麥當勞服務過,很有可能你就曾從他們手中接下熱騰騰的漢堡及薯條!麥當勞有什麼神奇之處,可以讓這些人爭相來此取經學習?

在一場政大企管系與信義房屋合辦、︽今周刊︾協辦的「政大企管信義CEO論壇」中,由台灣麥當勞總裁李明元以「CEO的第三堂課:沒有倫理的新鮮人out!」為題,同時邀請知名媒體人王文華主持,與政大企管的同學們分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

論壇甫開始,李明元一上台隨手脫掉西裝外套,露出裡頭印有麥當勞商標的藍色POLO衫,「大家知道麥當勞已經幾歲了嗎?答案是五十七歲,但我們仍然要 forever young(永遠年輕)!」李明元說,麥當勞目前在全球遍布一百七十七個國家,擁有三萬兩千個門市,每天服務六千七百萬人;在台灣則有三百五十個門市,每 年服務近兩億的消費人次。

然而一個五十七歲的企業,要如何與消費者的需求及偏好與時共進?靠的就是李明元口中的人才關鍵六力。

集體作夢的企業

李明元指出,第一個就是「夢想力」,「麥當勞有三成加盟商是懷著夢想加入的。」一九九九年九月二十日,一名南投埔里的加盟商剛從李明元手中接下加盟經營 權,然而相隔不到二十四小時,就發生九二一大地震,震毀剛開幕的餐廳。「一星期後,我們馬上把另一間埔里的餐廳交給他,讓他繼續作夢。」李明元說,公司自 己承擔了損失,因為我們是集體作夢的企業。

把每個步驟做到完美

「夢想力」可以讓自己清楚要什麼,但光有夢想是不足以實現未來的,「接下來就要有執行力與修煉力。」李明元解釋,廚藝本身是個複雜的工作,麥當勞透過流程 管理及流程標準化,把複雜的事情化成一個個簡單的步驟,然後再把每一個簡單的步驟做到完美,這就是「執行力」。而修煉力就是要如何在遇到挫折的時候,還能 維持三十秒做出一個漢堡。

「二○○一年麥當勞在紐約交易所的股價從九十美元跌到九美元,當時公司彌漫被購併或即將倒閉的危機,○三年九月我們開啟品牌再造計畫i'm lovin' it。」李明元說,麥當勞順應改變作法,股價也逐漸起死回生,「○三年至○九年期間我們加入得來速、歡樂送及二十四小時全天候營業,餐點改成現點現做,將 產品與服務做更完整的結合。」知道問題是什麼,才有找到解決的機會,這叫「修煉力」。

然而光有這樣是不夠的,李明元坦言,會做事也要會做人,廚房工作時時要與櫃台點餐服務配合,既要與時間競賽又要團隊合作,「競合力」絕不可或缺。「因為真 正偉大的事業絕不是靠個人就能完成,之前周俊三在麥當勞工作時說過,餐廳服務就像打球,該你傳球的時候給一個好球傳出去,但機會來的時候就不要放棄,轉身 投個三分球。」麥當勞曾有位學歷最高的計時組組長王憲程,從念台大化工系二年級開始,在餐廳裡面工作了十四年,現在是台積電研發部副理。李明元說,當時王 憲程覺得自己與其他工程師能力沒什麼不同,但為什麼可以擔任副理?「曾在麥當勞學習的經驗讓他具備﹃領導力﹄,讓他比其他人具有表達能力,比他們有機會做 協調的工作。」李明元環顧全場,舉起手臂說:「夢想是拉力,但有拉力還不夠,我們需要推動的引擎,然而引擎能夠長遠續航,就要用熱血推動。」李明元笑說, 麥當勞的人都帶點瘋狂,對工作都很有成就感,工作本身舞台就能給我們快樂,每件事在執行時都有推動的力量,加上你做事做人後面再加上一個引擎,讓你有持續 往前的動能叫「熱血力」。

整場演講座無虛席,現場提問十分踴躍且深入,李明元也被問及面對肯德基與摩斯漢堡速食業者來勢洶洶,又有統一超商推出漢堡商品夾擊,麥當勞要如何應對?

完整產品鏈鞏固市場

李明元一一舉出麥當勞的產品,「各位想想看我們的牛肉策略,有雙層的、三層的、大麥克,還有無敵麥克,甚至季節性的田園培根漢堡,另外在雞肉產品上,從低 價三十九元的麥香雞到高價的板烤雞腿堡,完整的產品鏈讓同業很難進入這塊核心。」李明元坦言,當初看到統一超商推出漢堡時,其實是非常興奮的,因為這代表 漢堡這項產品非常吸引人,甚至異業都想競爭。

李明元樂觀看待麥當勞發展,計畫將台灣從現有的三百五十家餐廳增加至二○一七年的五百家餐廳,「我們一直試圖在紅海中找到藍海,提供全面而多樣的服務,以 滿足各種外食族群的需要,同時藉由創新厚實我們在產業中的競爭力。」從品牌策略到人才培育六力,麥當勞不斷追求「forever young」,築起一道競爭對手難以跨越的高牆。

李明元

出生:1958年

現職:台灣麥當勞總裁

東海大學餐旅管理學系兼任教師經歷:麥當勞服務員、麥當勞人資經理學歷:德州大學企管研究所碩士 海洋大學食品科學系

 


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度假產品:在線旅遊新引擎

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201107/t3717708.htm

 淘寶試水旅遊團購,「百度旅遊」上線,騰訊染指藝龍,在線旅遊新戰國顯現。旅遊度假產品比重不斷提升,有望成為新的增長引擎。

  2011年以來,互聯網和電商巨頭的扎堆讓在線旅遊市場硝煙四起。2月,騰訊率先入股在線旅遊網站同程網,5月又以8440萬美元購買16%藝 龍股份。4月,淘寶旅行平台推出「淘寶旅行團」,試水旅遊團購,隨後一線在線旅遊服務商迅速跟進。同樣在4月,「百度旅遊」正式上線。「六一」兒童節當 天,國內電商巨頭京東商城正式上線機票預訂頻道。而早在數月前,網上商城1號店就將機票預訂納入業務範圍。
哪怕是與併購迭出的2009年相 比,2011年上半年在線旅遊市場的熱鬧程度也毫不遜色,並且還有持續升溫的勢頭。藝龍表示此次向騰訊定向增發所募得的資金最主要還是用於併購,市場洗牌 在所難免。另一方面,一線在線旅遊服務商一邊打著價格戰、一邊頻繁「互掐」,在線旅遊市場的新戰國驟然顯現。
面對愈發激烈的市場競爭,為了在 爭取更大市場份額的同時,分享市場的快速成長,不管是在線旅遊的行家裡手還是新入場者都很難保持淡定。「新手」入局,以攜程為代表的一線在線旅遊商則不斷 調整模式,向產業鏈的上下游出擊,東興證券分析師劉家偉指出,隨著旅遊度假產品的比重不斷提升,其有望成為新的增長引擎。而越來越多的傳統旅行社也踩準時 點、加速觸網,試圖以一站式旅遊服務的線下優勢帶動線上服務。

  黃金缺口
  場內外巨頭們的頻繁動作讓在線旅遊市場的擴 容毫無懸念。數據顯示,2008-2010年,在線旅遊市場規模由187億元增加到390億元,年均增幅61%,且未來仍將保持30%以上的增速(圖 1)。與此同時,在線旅遊佔整個旅遊產業的比重也將穩步提升,預計至2012年將達到4.6%(圖2)。


更為重要的是,中國的在線旅遊預訂市場遠未飽和。據iResearch最新數據統 計,2010年我國網上旅遊預訂市場規模達到61.6億元,同比增長58.4%。預計2011-2014年在線旅遊預訂市場的年複合增長率將超過38%, 到2014年市場規模將突破245億元。儘管如此,從全球範圍來看,最新的國際旅遊預訂市場調查研究顯示,34%左右的歐洲遊客和55%左右的美國遊客通 過網絡制訂旅遊計劃並進行預訂。而CNNIC2010年7月發佈的《第26次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示,中國在線旅遊預訂比例僅為8.6%左 右,不僅明顯低於較成熟的歐美旅遊市場的在線預訂比例,且還低於亞太地區的平均水平,這其中的缺口儼然成了在線旅遊服務商奮力淘金的最大趨動力(圖3)。

  收入比重不斷攀升
  作為在線旅遊預訂市場的細分市場之 一,旅遊度假產品自然成了市場規模擴容的直接受益者。並且,由於近年來出遊休閒化趨勢明顯,其市場份額也不斷攀升。東興證券的研究顯示,2003年開始, 旅遊度假產品的在線預訂市場份額持續增加,2010年網上旅遊度假產品的交易規模已達到整個在線旅遊市場交易的11.5%,預計未來幾年該比例仍將保持穩 步上升的趨勢(圖4)。另一方面,旅遊度假產品的國內用戶規模呈快速增長態勢。2008-2010年在線旅遊網站的訪問次數和覆蓋人數均實現平穩快速上 升。截至2010年7月,旅遊服務月度訪問量和覆蓋人數分別達到27650萬次和7204萬人。


如今打開攜程、藝龍或是去哪兒的網站,旅遊度假產品的標籤總是與酒店、機票並列,方便消費者 在第一時間找到。攜程首頁上預訂機票信息的上方,「自由·機+票特惠」的紅色字體十分顯眼,而進入旅遊度假頁面後,海內外各熱門路線直看得人眼花繚亂,且 有自由行、半自由和團隊游的不同選擇,以適應消費者的不同需求。舉例來說,與東航合作熱推的「夏威夷直飛8999起」,從深圳出發就有長短不一、形式各異 的12款產品可供選擇,而從廣州出發更有多達16款。
由於攜程佔據了中國在線旅遊市場過半的份額,其收入結構的變化也成了近年來旅遊度假產品 迅猛發展的有力證據。2001年,旅遊度假產品佔其收入的比重僅為1.3%,在線旅遊預訂主要集中在易標準化的單一旅遊產品機票和酒店上;2006年,比 重攀升至5%;而據其2010年財報,2010年攜程淨營業收入為29億元,同比增長45%,其中,儘管機票和酒店預訂收入仍佔據重頭,但旅遊度假的收入 比例已提高至13.1%,較2009年提高了4.8個百分點(圖5)。


而從國際經驗來看,全球在線旅遊巨頭Expedia在其財報中明確提出,將大力推行旅遊度假 產品,以提高單筆交易的成交金額。在Expedia的主頁上, 旅遊度假產品的標籤緊鄰主頁標籤,酒店、機票項均在其後,凸顯了度假產品的重要性,並且頁面最顯眼處赫然放著「機票、酒店同時預訂最高節省500美元」的 廣告。此外,多達9個可選項除了機票、酒店、游輪等單項外,還包含了「機票+酒店」、「機票+租車」、「機票+酒店+租車」和「酒店+租車」四個復合項。 這種打「組合拳」的方式不僅增加了服務商的盈利途徑,包括租車服務以及多方合作實現的打折產品等,從而減輕對以提供信息及預訂服務獲取中間利潤的依賴,同 時對消費者也意味著更多元化的選擇和更方便的實際操作,對提高客戶黏性發揮著重要作用。

  傳統旅行社反攻線上
  旅遊度假產品在線預訂需求的穩步提升,給擁有線下渠道優勢的傳統旅行社開展 線上業務提供了一個絕佳的切入點,實現「線下+線上」複合模式的成功轉型 。劉家偉認為,較高的品牌知名度為大型旅遊社發展忠實的在線用戶奠定了基礎。而隨著包含門票、導遊、簽證等在內的一站式服務成為在線旅遊市場的新主流,與 在線服務商相比,線下經驗豐富的傳統旅行社擁有一整套現有的完整服務體系來支持打包服務。劉家偉引用iResearch的調研結果指出,從度假產品的預訂 習慣上來看,旅行社的線下和線上預訂渠道均優先於在線交易平台(例如淘寶旅行平台)或第三方代理網站(例如途牛網);並且,在寬帶滲透率低、信用卡尚不普 及的二、三線城市,旅行社線下門店具有線上預訂渠道無法替代的優勢。旅遊消費者更願意與信譽良好的旅行社面對面交流來安排旅遊行程,並用現金支付旅遊費 用。
另一方面,在線旅遊服務商在產業鏈的兩端尋覓新的增長空間、積極推進的線下拓展也讓傳統旅行社到了不得不出手的時候。早在兩年前,攜程就 已開始搶佔線下資源。佈局台灣地區,收購台灣易游,又以6.84億的價格收購香港永安旅行社90%的股權。2011年5月底,攜程旗下的上海攜程國際旅行 社有限公司正式收購了南京人人國際旅行社,試圖將網絡平台與旅行社服務結合,打造「在線旅行社模式」。
事實上,當初的芒果網就是由香港中旅國 際投資有限公司在內部資源重組的基礎上投資打造的旅遊服務電子商務平台,只是近兩年來,隨著在線旅遊市場蛋糕越做越大,傳統旅行社明顯加快了線上擴張的步 伐。規模較小的旅行社推出官方網站,詳細羅列各條線路的行程安排與費用情況,並提供在線的實時諮詢,更多的是以線上服務提供「窗口」的作用。而中青旅、上 海春秋旅行社、中國國旅等大型旅行社則通過呼叫中心、短信平台、ERP系統等各種方式,初步實現了傳統旅行社業務與在線業務的融合。
除了芒果 網以外,春秋航空旅遊網和中青旅遨遊網是另兩家典型的旅行社電子商務平台。前者以春秋航空和上海春秋旅行社為實體基礎,利用互聯網技術整合公司資源,提供 機票、酒店和旅遊度假等在線預訂服務。而後者則以中青旅傳統旅行社為依託,2010年下半年,上線多年的遨遊網開始獨立化運作,且定位已由「專業的自由行 網站」轉變為「專業的度假旅遊網站」。
據劉家偉介紹,遨遊網業務已步入快速發展期,旅遊度假產品的在線支付金額成倍增加。而中青旅專業、豐 富、穩定的採購資源及服務網絡,是遨遊網進軍在線度假產品市場的核心優勢所在。根據Alexa網站的統計數據,2011年5月港中旅的芒果網和中青旅的遨 遊網均表現出較高的客戶黏性,且明顯高於攜程、藝龍。儘管遨遊網日均訪問量的絕對數值低於攜程、藝龍,但其客戶粘性較高,在六大旅遊網站中排名第二。從在 線訂單的支付情況來看,遨遊網2011年1-4月的在線支付金額超過2010年在線支付金額的3倍以上。■

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谷歌中國前高管創業發力「推薦引擎」

http://www.yicai.com/news/2011/09/1066446.html

聯網的技術正在向智能方向前進。昨天,谷歌中國前技術高管、現任浪淘金CEO周傑宣佈推出一項全新的「推薦引擎」技術。

這是浪淘金於去年年底拿到經緯創投數千萬美元的融資,創下了近年來A輪融資規模之最之後,周傑的首次正式亮相,他曾是Google關鍵詞廣告和內容廣告的創造者之一。

所謂「推薦引擎」是指互聯網用戶在經歷瀏覽時代和搜索引擎時代之後的推薦時代的互聯網技術。周傑認為,通過機器對數據的深度發掘,可以主動分析和預測用戶的需求,並將用戶需要的信息推薦給用戶。

另一位年輕的技術天才,搜狐CTO、搜狗CEO王小川和周傑看法大致相同,不過王小川認為在門戶和搜索引擎之後會是探索引擎,互聯網技術會主動探索並推送用戶需求的個性化有用信息。

目前,浪淘金廣告平台已經實現了每天五億頁面展示量,覆蓋一億消費者。儘管每年發展速度超過十倍,不過浪淘金尚未實現盈利。事實上,浪淘金也不乏競爭者。目前谷歌和百度兩大搜索引擎已經開始向智能廣告匹配的方向發力。

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這家搜尋引擎 讓施密特搶先入股

2011-11-21  TCW



如果,你是一家品牌顧問公司的 CEO,擁有Google等大客戶,你會不會為了一個只有自己相信的商機,放下一切,重新創業?

如果,你想要做的是網路搜尋引擎,在Google、Yahoo等搜尋巨擘環伺下,你能不能說服自己,走過一年半沒有週末、窩在四坪辦公室不斷演算的生活, 不放棄的走向未知的終點?

快尋(Quixey)創辦人凱根(Tomer Kagan)做到了。○九年創立,今年中產品雛形初現,就被全球搜尋霸主Google執行董事長施密特(Eric Schmidt)個人投資基金看上,「他們第一次見面,就愛上我們的idea(想法)了!」凱根回憶當時的驚喜。快尋產品推出不到半年,包括施密特個人投 資基金Innovation Endeavors、美商中經合集團、US Venture Partners等重量級創投,都已入主。

就在十一月九日施密特來台前夕,快尋也結束韓國拜會,來到台灣,兩天內會面近十五家行動裝置製造商、電信商等業者,中經合集團董事總經理朱永光說,「大陸 和韓國都已經有硬體廠、電信商要合作了,他們(快尋)兩個星期之後要再回來談細節,也順便見三星。」

兩年前:看到趨勢辭掉工作創業,被說瘋了

為什麼一家小小的App搜尋引擎公司,能快速在各國大廠間引起關注?

「他們用不同的視野做搜尋,而且對市場的敏感度相當高!」中經合集團合夥人王仁中說。快尋與Google、Yahoo、蘋果(Apple)不同,它是幫你 從需求面找到解決問題的應用程式(App)。例如,使用者只要輸入「我要吃義大利麵」,就能找到在不同平台、不同硬體設備上的App。「哪怕是一個字、兩 個字、還是一句話,任何你遇到的狀況、難題都可以。」凱根說。

行動裝置發展至今,App已滲透我們的生活,光是Android Market就有超過五十萬種App。不只手機,網站上也有,光是臉書(Facebook)就有超過百萬種。從防皮膚癌、油箱保養、卡路里計算,如今都有 App提供服務。但對大部分消費者而言,這些應用服務即便存在,想使用卻如大海撈針。

不只使用者有找不到的困擾,為了爭取曝光,廣告也成為App開發商一大支出,「以前大家還能靠平台推薦、新品排行被看到,現在新品那麼多,你一下就消失 了!」極致行動科技總經理連建欽說。代理臉書台灣區廣告的CacaFly執行長邱繼弘也表示,來自App商的廣告需求成長快速,目前已占台灣臉書廣告量的 六到七成。

「我們兩年前開始做,那時候大家都說我們瘋了!」凱根笑說,當時正值App應用竄起,他觀察到舊金山附近大家都在做App,「看那個態勢就知道未來會有幾 百萬種App,只是不知道多快而已。」App搜尋,成為凱根腦中抹不去的新方向。

為了信念,凱根辭掉工作,帶著存款、貸款以及親友的資金,窩進朋友四坪大的工作室,展開一年半的實驗。

今年:找到金主六十種語言版本即將推出

一般人找App的方式,約分為三步驟。第一步,發現需求。第二,透過平台推薦、媒體、部落格、朋友介紹,或者網路上搜尋之後,確定哪一支能滿足自己。第三 步才是登入、下載。快尋所做的,就是在需求與下載間,直接連結。

與傳統演算邏輯不同,快尋擺脫關鍵字、語意辨識,回到字元本身。通過統計和出處的比對,歸納結果。以憤怒鳥為例,快尋在網路上比對任何關於憤怒鳥的資訊, 最常出現的是包括三歲、小孩、撞擊、鳥等字元,加上特殊的運算法後,使用者輸入「三歲小孩要玩遊戲」、「用飛鳥撞擊的遊戲」等,就會顯示憤怒鳥等選項。

這種邏輯,也讓快尋掙脫了語言限制,「我們今年就會有六十種語言的版本!」凱根說。但這條路,需要大量計算、編碼、實驗,在凱根連信用卡都要刷爆時,終於 遇見施密特所屬的個人投資基金Innovation Endeavors。

快尋的亞洲拜訪,再次證明了他們的堅持。已有十八個App下載平台的中國, App數量、需求暴增,中國廠商非常樂意嘗鮮。而韓國則是反應最快的市場。硬體廠希望內建新服務,與國際品牌一搏;電信商也追求加值服務收入提高,對快尋 的服務,態度積極。

未來:走向收費廣告費、市場分析商機大

回到台灣,電信三雄也對加值服務寄予厚望,以中華電為例,今年加值服務營收挑戰一百五十億元新高,超越去年一百零一億元和今年原估的一百四十億元,明年目 標粗估兩百億元。「另外還有App廣告的市場,大概占了(App消費市場金額)兩成,」王仁中說,一旦在手機、下載平台上建置App搜尋引擎,對搜尋結果 排列收費,「這對電信商、手機製造商都是新的大餅,同時也讓自己的產品做出差異化。」

「除了廣告費,其實他們還點起了更大的商機,」國內電信業者主管透露,快尋的服務,如果放對地方,所累積的使用者需求資料庫,連上了行動裝置後,什麼樣的 使用者有什麼需求,一目瞭然。這對競爭的行動市場中App開發商、手機製造商、電信業者,將是一盞明燈。

快尋的第一波合作,將讓他們的搜尋引擎出現在超過百萬支手機中,當初兩人小團隊,如今成為開發者、使用者、電信商、手機製造商間的橋樑,背後更代表了 App廣告費、授權金、市場分析等大餅。國際顧問公司顧能(Gartner)預測,今年App市場中,將產生約一百五十億美元的收入,走過別人不敢走的 路,快尋的成長,才剛開始。


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推薦引擎:信息逆流

http://content.businessvalue.com.cn/post/5133.html

信息時代用戶鏈接內容的方式將再次產生深刻變化,而這一變化的驅動者,正是推薦引擎技術。

如果回到20世紀80年代,面對一台當時的電腦,你很可能會不知所措。原因很簡單,當時要訪問電腦內的內容——不管是軟件或者遊戲,你起碼必須掌握基本的Dos命令。換句話說,當時用戶與內容鏈接的方式,是輸入大量電腦「聽得懂」的命令,再讓電腦將其執行出來。

在鼠標和圖形化操作系統普及之後,20世紀90年代中後期,情況有了很大改觀,用戶鏈接內容的方式開始變得直觀,點擊、拖拽等各種「命令」的大量引入雖然並沒有提高效率,但它卻讓內容的獲取與編輯越來越簡單。

當互聯網剛剛興起時,這一切也沒什麼改變,因為雖然互聯網讓內容不僅限於本地的電腦,還延伸到了服務器上,可一來內容不多,二來網站有限,用戶記住幾個簡單的網站,加上瀏覽器與網頁的可視化操作,訪問內容輕鬆搞定。

真正的挑戰在於互聯網內容爆炸之後。從網站到Web 2.0時代用戶創造內容,整個傳統世界的內容被越來越多地用「螞蟻搬家」的方法遷移到了互聯網上,海量的內容讓用戶無所適從,這時候,一種新的用戶鏈接內容的方式體現出了越來越高的重要性,那就是搜索引擎。

搜索引擎是什麼?這個問題現在根本無需解釋,因為每個網民都知道。可值得一提的是,如果將整個時代從「用戶-工具-內容」這一視角切入,會發現搜索的意義主要是在於讓用戶用最低的成本(訪問搜索框並輸入關鍵字)來獲取他們所需要的內容。

當然,用戶還有許多其他鏈接內容的方式,比如廣告。雖然大多數廣告是垃圾,但如果碰到用戶碰巧感興趣,他們仍然會由此點擊到內容中去。還有目錄,即 俗稱的導航網站,包括像Hao123這樣的大眾導航站以及為數眾多的軟件導航站或影視資源導航站,它就像圖書館的索引頁一樣將主要的網站和內容呈現在用戶 面前。

可是,這一切並不是從用戶到內容這整個鏈條進化的終點,一個越來越重要的基礎技術正在逐漸成熟,它有可能讓現在的方式完全改變,那就是推薦引擎技術。

早已存在的big idea

很難定義什麼是「推薦」,正如同社交一樣,它是人類最早的本能之一,信息溝通中的必要組成環節。有些中老年婦女,最大的樂趣之一就是給看得過眼的單身漢「推薦」姑娘,而在商品購買中,幾乎每個人都有過被「推薦」而完成購買的例子。

國內一些知名時尚雜誌,經常被不感興趣的人指稱「滿版都是廣告」,但正是這些廣告,卻成為忠實讀者們最感興趣的內容;新浪博客上許多聲名鵲起的股票分析師,在為人們推薦股票的過程中不僅收穫了錢,也收穫了知名度。

可是在互聯網上,「推薦」卻從來沒有成為用戶鏈接內容的主流方式。為什麼?因為大部分的推薦都很不靠譜。有人曾半開玩笑說,「廣告就是做得不好的推薦」,這句話有一定道理。糟糕的推薦不僅無法達成鏈接,反而干擾了正常的內容消費,成為用戶避之唯恐不及的洪水猛獸。

好的推薦是什麼?是雪中送炭,天涼時的大棉襖。可道理雖然簡單,做起來卻不容易,其中最關鍵的一點是,任何一個互聯網產品,都還做不到完全地瞭解每一個人,並根據他們的興趣在不同時間、地點送上及時恰當的信息。

到了2011年,這一點似乎正在逐漸發生改變。推薦的力量,開始體現在一些細小的地方,但不久之後,它們可能就會匯成一股洪流。

在感恩節那天,微博上的電子商務圈流行著一條信息,前支付寶首席設計師白鴉出來創業,做了一個叫做「逛」的電子商務導航網站。實際上這個產品還沒真 正成型,只是做了分別應對三個主題的頁面,裡面精心擺放著主題相關的各種產品。它並沒有「鞋」、「女裝」這種死板的分類,而是以旅行、撞色等更明確的喜好 來做人群區隔。「現在網站連基本雛形都不算,只是讓運營的人有事兒干。」白鴉在電話中說。可它因為抓住了人內心的喜好(不感興趣的人自然不會看),所以不 管是信息或者人的關聯都更為有效,形成了小小的轟動效應。

正確的內容送達正確的人,以此為目標,可以有無數種到達的路徑,而「逛」的形式還只是第一步。更多的推薦元素,正體現在越來越多主流互聯網產品的細節中。

在2011年某個版本的PC版QQ中,騰訊就曾經做過這樣一種嘗試:當用戶聊天時,輸入的某些文本中會自動生成可點擊的鏈接,像「王力宏」這樣的詞,如果聊天者正好對王力宏感興趣,只需要點擊就會出現他的簡介、作品等。

更酷的功能則出現在必應搜索上。據微軟亞洲搜索技術中心總經理、必應搜索(Bing)負責人王永東博士介紹,當用戶輸入關鍵詞搜索,如果被判定為有 潛在的進一步行為,必應就會用簡單的鏈接幫助完成它。比如用戶如果輸入「舊金山 機票」,在搜索結果右側就會有很大的幾項按鍵,如「訂去舊金山的機票」,幫助用戶完成行動,這一功能被稱為「任務直達」。

2011年11月中旬,搜狗秘密研發半年的「探索引擎」產品開始內測,它能根據用戶目前的訪問行為與內容進行相關內容推薦。比如當你進行某個產品的購買時,其他網站相關產品的價格、用戶評價和優惠券等信息將會推送給你,幫助優化決策。

信息逆流

以上這些產品或功能並不是廣告,因為有效幫助用戶將成為它們最重要的判定標準。不管是在用戶互聯網行為鏈的前端(大量獲取信息),中端(比較信息並找到最有用的信息)或後端(進行最終決策),它都能產生作用。

如果說搜索引擎是降低了人們尋找信息的成本,則推薦引擎技術的出現,則讓人們「尋找」的行為都發生了改變。雖然現在還只是處於萌芽狀態,但未來它將 可能讓互聯網更懂人,並真正圍繞每一個人來構建內容。「推薦引擎只是在理解用戶後,將用戶需求明確了出來。」浪淘金CEO周傑說。

推薦引擎技術中最關鍵的一點無疑是有效性,如何讓內容推薦更加符合人們在當時情景下的需求,是它所必須一直去進行的功課。慶幸的是,提高有效性和準確率的方法已經找到了,接下來需要做的,只是等待它在積累中產生真正的威力。

為什麼推薦引擎能做到足夠理解用戶,並給他們有用的內容?

不管是在電子商務等垂直領域,還是在更加廣泛的綜合領域,推薦引擎的出現都需要幾個最基本的要素:內容庫,媒體庫,以及用戶在媒體中的行為庫。

百度主任架構師、百度推薦引擎負責人廖若雪說:「當用戶使用搜索引擎搜索時,瀏覽網頁時,在移動終端上提交他的位置時,有大量的行為動作。根據他們的搜索結果和瀏覽內容的上下文,用一定的算法匹配,就能做到給予他們對應的內容。」

這一點很容易理解。一個最直觀的例子是當你在必勝宅急送點完一次比薩之後,下次再用相同的電話訂,已經不需要說出自己的姓名和地址,因為這些信息都已經被記錄下來,並與你的電話相匹配。

根據用戶的行為提交,再規避掉他們的隱私數據,如果有海量的行為數據庫,就有可能將每個用戶的「肖像」描摹出來:他大概的職業、興趣,甚至結婚狀 態、是否有孩子,不同時間點的需求,所處位置等等。在此基礎上,當他查看某個城市信息時,你自然會懂得他要找的實際上是當地未來三天的天氣狀況以及公共交 通情況;當他搜索時使用兩個不同的城市作為關鍵詞,你自然也會知道,他其實就想要訂機票。

在這樣的過程中,「猜用戶要什麼」是必不可少的環節,很多時候一開始給予的內容只是標準配置。可是,「在算法的不斷匹配中,互動的過程超過一定數量級,它就將應對於各種場景,越來越精確,匹配度越來越高」,搜狗CEO王小川說。

可以看到在歷史上,從電腦剛剛誕生開始,直到搜索引擎產生,人到內容的過程實際上一直都是「上行」的,當人有了需求,利用各種工具不斷去接觸到他所 需要的內容,是從人到服務器的過程。可是推薦引擎的出現改變了這一切,它使得大量的內容向人的有效推送成為可能。隨著技術的進一步進步,算法的進一步完 善,以及數據庫的進一步豐富,最後推薦引擎將改變原本信息流動的狀態,用戶只需要少量的行為就能更方便得到內容,從服務器到人,過程從「上行」變成了「下 行」。

搜索引擎異化

最早將推薦引擎投入大規模使用的是亞馬遜,它採用了一種關聯推薦機制:當用戶購買了一本書之後,頁面上會出現這樣一個框:你可能對這幾本書也有興趣。當它達到一定準確性之後,不僅讓用戶買到了更多想要的書,也對提高銷量有直接效果。

與此類似的則是YouTube、優酷等視頻網站。你看完一個視頻,常常會看到一串相關視頻列表,在裡頭可能又有讓自己感興趣的視頻,會點擊接著看下去。視頻網站收穫了流量,你收穫了內容。

經常可以看見有人本來只想買一本書,結果買了十幾本的狀況;也經常有人在看完某個新生代歌星的MV之後,又一口氣在推薦的視頻中席捲了他所有的MV。

「在垂直領域,比如商品推薦或音樂推薦,因為它們提供的是垂直化的服務,場景很好設定,所以效果也容易產生。」廖若雪說,「可現在我們研究的已經遠 不止如此,常常會跨領域,比如在看文章的時候為用戶提供他需要的相關視頻。這需要更複雜的上下文情境和更個性化的分析,涉及到大量的語義分析、頁面分析和 數據收集。」

在某些互聯網行業,推薦引擎的威力已經產生,並將推動產品進一步提升。比如前文提到的搜狗「探索引擎」,改變的或許正是瀏覽器行業。瀏覽器是用戶網絡行為的起點,而有效的推薦由此不僅可能改變用戶獲取信息的習慣,甚至還有購物習慣乃至交友習慣。

還有搜索引擎以及其廣告系統。推薦引擎的逐漸引入,可能在2012年開始就將改變搜索結果頁的呈現形態以及大幅提升廣告系統有效性,讓這一關鍵節點更迅速、更人性。

或許人們真正希望的,是不再看到各種網頁上的彈出廣告,以及很多內容中遍佈的搜索引擎「牛皮癬」文字鏈。當用戶真正能鏈接到自己想要的商戶,這一切都會改變,雖然不是所有的「雜草」都能清除,但起碼在整個上網行為中能少些干擾,多點順暢。

據周傑介紹,浪淘金的推薦引擎正在讓企業廣告主到媒體的效率升高,ROI(投資回報率)已經達到了Google Adsense的兩倍。這是個好消息,因為只有無效的那部分,呈現在用戶面前才是真正的垃圾廣告。

推薦引擎的分析過程與搜索引擎有共通之處,所需要掌控的資源也是如此。它們都是利用涵蓋了大量指標的算法在數據記錄、匹配、提高有效性的過程中不斷優化。可推薦比搜索更難的地方是,它不僅是冷冰冰的算法,還需要涉及大量心理學和社會學知識,是「更具情感」的機器。

或者可以說,推薦引擎正是搜索引擎的一種異化。如果說當互聯網內容大爆炸之後,搜索引擎時代的來臨成就了幾家大公司,則在新的推薦引擎作為底層技術融入整個互聯網的時代,它將使得更多公司獲益,並由此改善乃至改變用戶訪問內容的行為方式。

「百度的推薦引擎技術以後會對其他公司開放,用授權或API接口的方式供他們使用嗎?」當《商業價值》雜誌問到這個問題時,廖若雪堅定地說:「會的。」

在之前20年的互聯網發展中,中國的技術進步一直落後美國許多年,可目前在推薦引擎技術上,有許多採訪中的專家都已表示,這次我們站在了下一個「改變世界」前夕的同一起跑線上。

在美國,推薦引擎技術不僅有大公司在研究,也有很多新銳的科技公司投入其中,並將技術以商業的方式分流出去,變成其他公司更強的力量。這一點在中國也會發生,推動引擎成為推動互聯網的底層力量,只是時間的問題。

王維肖|攝影


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搜索引擎硝煙再起

http://content.businessvalue.com.cn/post/5156.html

搜索引擎的遊戲規則悄然改變,一場關乎信息連通和用戶獲取行為的新搜索大戰正在奏響序曲。

2009年上半年,當谷歌退出中國時,有好幾家搜索引擎公司都以為迎來了一個好機會——中國搜索市場老二谷歌的份額肯定下降,空出來的蛋糕總要有人填,沒準往上鑽一鑽,蛋糕就是自己的。

未來未必光明,前途卻注定曲折。兩年之後,事實是他們都沒唱出太華麗的大戲,反而百度的優勢地位越來越大。據艾瑞的數據,2009年第一季度,中國 網頁搜索請求量百度74.1%,谷歌為20.9%,搜搜剛過3.1%,而搜狗為1%;到了2011年第三季度,百度穩步升至85.5%,谷歌穩步減至 7.4%,搜狗和搜搜則分別為3.6%和2.8%。

從這個數據對比可以很清楚地看到,谷歌的份額幾乎都被百度吃掉了,搜狗和搜搜在三、四名牢牢咬死,可意義不大。

為什麼會如此?是百度做得太好了,還是其他幾位發力不夠?或許這些都不是關鍵原因。

最主要的原因來自外部。有另外一個數據,2009年第一季度中國搜索請求量總數約443億次,而到了2011年第三季度,這一數字達到了775億 次。在用戶搜索行為和搜索引擎遊戲規則基本不變的前提下,龐大的需求增長展現出了驚人的頭部效應,「Second=Zero」。這種情況下,百度由領先者 已經變成了事實上的中國互聯網搜索規則定義者——可以說,只要規則不變,在現有市場的「陣地戰」式推進中,其他搜索引擎都沒戲。

可是,從2011年下半年開始,一些微妙的變化正在逐漸產生,甚至已經有公司開始摩拳擦掌了。

比如騰訊。2011年11月,騰訊高級執行副總裁李海翔表示,騰訊2012年將追加10億元到搜索業務中,搜搜發力在即。另外在當年11月18日, 微軟亞洲搜索技術中心總經理王永東低調亮相,展示必應的搜索技術成果之餘,也公佈了微軟搜索團隊將大幅擴張的消息。必應在美國不知不覺已將市場份額佔到了 30%,而中國將是他們不可能忽視的又一目標。

競爭者還不止這兩位。搜狗之前搜索市場份額漲了3倍,可這顯然還遠遠未達到搜狗CEO王小川的期望值,在用一年時間處理完公司獨立事宜之後,將如何 出招已經日漸清晰;奇虎360董事長周鴻禕一直有著一顆「搜索的心」,不久前更是表示,360要做「垂直搜索」——這個搜索垂不垂直,恐怕只是一個詞語定 義的問題。

2012年的搜索市場注定不會平靜,可最後的問題是,為什麼這麼多玩家會選擇相同的時間,不約而同紛紛入局?

搶奪市場自然是因為看到希望,可在百度不犯大錯的前提下,希望的關鍵點只能在規則上。

傳統搜索引擎獲取信息的方式已延續了10年,雖然每天都在微創新,可在用戶看來變化並不大。從2007年移動終端和移動互聯網變革開始,搜索引擎的 附著點——傳統PC+瀏覽器,開始逐漸朝多終端、跨平台的方向改變;而搜索引擎上端的內容還在無窮擴增,內容端有著以更高效率到達用戶的迫切需要。

搜索引擎之所以成功,源自用戶連接內容的效率需求,可是不管是360和搜狗的瀏覽器、移動產品,還是騰訊的IM入口、必應的內容與搜索結果的整合技 術,都有可能讓用戶以更高效率獲得內容。如果他們也都能做到極致,傳統搜索引擎說進化也好、改變也罷,起碼「規則」將與以前大為不同。

百度通過「框計算」也在向前發展,四家競爭者所做的不是爭奪搜索的現在,而是買一個未來。2012年的搜索市場注定精彩,這不是陣地戰,而是一場衝向新規則的衝鋒戰。


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奇瑞的引擎

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1749
隨著中國汽車市場增速放緩,奇瑞陷入了成長困境。公司正在實施的改革舉措將研發視為恢復增長的引擎,它這次能否順利點火啟動?
 國內汽車公司中銷量排名第一的奇瑞不再是那個朝氣蓬勃的東方之子了。經過十年高速發展之後,在中國汽車業整體增速突然慢下來的時候,奇瑞成為一個被市場裹挾的平庸之輩。問題是,這種狀況是否會持續下去?


  2010年以來,奇瑞銷量一直處於下滑趨勢。奇瑞常務副總經理郭謙說,在所有衡量標準中奇瑞都與跨國公司差了一大截,「當競爭到來時,結果顯而易見」。奇瑞去年銷量就比2010年下滑了5.7%,比目標銷量差了15萬輛。


  如果中國汽車市場仍像上一個十年那樣高速發展,各種檔次的汽車均供不應求,奇瑞恐怕很難擺脫利潤的驅動而尋求轉變。但過去三年中國汽車市場劇烈震盪,先是在政策刺激下超理性增長,透支了接下來一兩年的消費需求,然後去年乘用車整體銷量增速大幅下滑,只有5.2%。曾經只顧著造車賣錢的本土公司發現自己沒有足夠好的產品、有效的管理和合理的經銷商網絡,去爭取越來越挑剔的消費者。


  在數據背後,種種矛盾也凸顯出來,其中很重要的一部分是來自財務上的壓力。即便處在銷量上升期,奇瑞的盈利也成問題,政府補貼往往是公司利潤的主要或者全部來源。例如在中國汽車市場最為繁榮的2009年,公司的淨利潤也只有0.66億元,當年奇瑞獲得政府補貼超過6億元。


  近幾年奇瑞更是徘徊在虧損的邊緣,去年奇瑞一度傳出以1.87億元的價格出售一小部分股權,按照這部分股權的價格估算,奇瑞的整體估值超過200億元,與將合資業務納入其中的中國最成功的汽車公司上汽集團估值相仿。這意味著奇瑞股價被高估了。去年和今年年初,奇瑞通過交通銀行和國家開發銀行分別發行了10億元以上的債券,用以償還到期債務以及補充運營資金。這些都能從一個側面反映出奇瑞對資金的渴求。


  奇瑞每年把二三十億元的資金消耗在無法推向市場的開發項目和急於求成的車型上,最多的時候,奇瑞同時進行的研發項目有140個。與此形成鮮明對比的是,過去兩年奇瑞幾乎沒有推出一款全新產品,只有一些升級車型面市。


  這還只是表面問題,說到底,這家在國內品牌中銷量最大的汽車公司在過去幾年沒能開發出一款具有競爭力的汽車。奇瑞這一時期推出的新品牌和產品幾乎無一成功案例,有近30款車型在市場上銷售,其中一半的車型年銷量還不到2萬輛。這些低銷量車型佔用了大量內部資源,增加了研發成本。


  奇瑞盲目追求產品和品牌數量的策略來自於公司早期的成功經驗。當時每推出一款車型便能保證每年4萬台以上的銷量,是奇瑞發展起來的關鍵。從2001年賣出第一輛車到年銷量超過30萬輛,奇瑞只花了5年時間,比比亞迪和吉利都快。奇瑞研究總院院長沈浩傑說,那時開發出一款車型「不用擔心它不賺錢」。當時較高的汽車售價以及不愁賣的市場行情,讓奇瑞原來的研發架構偏重於更快更多地開發出產品並投向市場。


  但是隨著汽車平均價格的下降,以及跨國汽車公司向中國低端汽車市場延伸,汽車產品「有競爭力」的標準正不斷提高。合資品牌入門級轎車的價格不斷被降低,像奇瑞這樣的中國獨立汽車製造商受到的衝擊越來越大,消費者寧願以相差不多的價格選擇豐田、雪佛蘭和日產這樣的品牌。


  質量才是最重要的。汽車公司至少在這一點上會很容易達成共識。比亞迪在進入汽車行業的前幾年都是靠F3一款轎車支撐銷量,當年即便大眾集團的銷量已經超過三四百萬輛時,它們也很清楚高爾夫這一款車的成敗意味著什麼。


  在奇瑞尋找答案的同時,也有國內汽車公司看起來避免了類似的問題,例如長城汽車。長城汽車過去幾年銷量穩定增長,還擴充產品展種類推出了轎車,今年前5個月其銷量與去年同期相比增長了18.7%,其核心策略就是聚焦,集中資源開發城市SUV和經濟型轎車。


  聚焦策略對於如今的奇瑞同樣適用。公司寄希望於對研發體系的改革重新啟動公司的發展引擎。這次改革被外界稱為尹同躍的第三次創業,之前兩次指的是公司在1997年成立以及後來經歷的高速發展階段。


  尹同躍和奇瑞的管理層對這次改革謀劃已久,尹意識到,企業規模擴大會帶來新的管理問題,心態膨脹會導致公司衰敗。


  「以奇瑞現在的規模(80萬量產能,去年銷量為64.3萬輛),多個十萬台,少個二十萬台對我們的影響不大,如果這時再不能轉變,那麼企業的發展就會耽誤時機。」他說。


  從去年下半年開始,奇瑞將同時進行的140個研發項目削減至30個,並對研發部門進行重組。研究總院下設的幾個研究院被合併成產品開發中心和技術中心,前者負責商業化項目的管理工作,把各環節資源串聯起來,後者負責解決項目中出現的技術問題。


  一個面臨增長停滯的公司為何把研發體系的改革視為恢復增長的引擎?答案就在於,衡量汽車公司業績的最重要指標就是銷量,而影響一款車銷量的大部分因素都發生在研發階段。奇瑞太需要一款好產品來重新贏得市場了。一款熱銷產品不僅能緩解奇瑞面臨的壓力,還能讓公司和投資界重拾信心,其他問題也就有瞭解決的可能。


  還有一個不容忽略的因素是,在製造汽車的所有環節中,研發體系的調整餘地最大,合理的管理所能釋放出的價值巨大。而工廠一旦建成就變成固定投資,除了調整工人的工作時間以削減或增加產量外,很難找到其他有效辦法應對市場的短期波動。提高工廠生產效率和產品質量更是一項牽扯到數百家供應商的費時費力的工作。


  在產品和財務的多重壓力下,在過去做法的慣性中,不要說外界對奇瑞的這次變革懷有疑慮,公司內部也無法一下子就對這次變革達成共識。奇瑞的調整方案從去年5月就開始具體討論,各部門爭論不休,其中大多數是過去在銷量驅動下而快速成立的獨立研究部門。


  奇瑞乘用車研究二院院長沈浩傑回憶,當時中層以上管理者全部參加了討論,有人當場拍桌子吵了起來,爭論的一個焦點是,奇瑞原來的產品開發和技術研發由一個負責人說了算,如果新的管理架構將二者分開,萬一項目管理團隊與技術團隊各行其是怎麼辦。


  以前為了用車型數量帶動銷量,奇瑞設置了複雜的研發架構,在一個總的汽車研究院下面還有三個乘用車、一個商用車研究院、發動機研究院等七個研發部門,每個研究院下面還分別設有車身、底盤、內外飾、電子電器等分支研發機構。這些機構都是相對獨立的,互相在資源上無法共享。


  奇瑞最多時估計有6000名研發人員,絕對數量不算少,但分配到140個項目上便不那麼可觀了,每年奇瑞投入的二三十億元研發資金也顯得捉襟見肘。一位曾在奇瑞從事了3年零部件設計的員工說,他以前所在的科室有十幾個人,平均每個人手頭上至少同時會有5個不同的車型項目。


  研發人員被迫成為多面手而非某一領域的專家,產品質量方面無法做到更精細。而為了盡快將產品推向市場,一些問題有意被忽略。奇瑞工程技術中心主任馬德仁說:「之前有些東西是差不多就行,比如怠速震動,過去認為問題不大通常就含混過去了。」


  中國本土汽車公司本來就在研發方面缺少積累,缺少有經驗的工程師,很難做到在開發的各個環節都具備足夠的實力,資源緊缺更阻礙了內部的充分共享。


  奇瑞乘用車研究二院院長沈浩傑對此深有體會,大家都是各忙各的,不同的研究院需要各自解決底盤、車身、內外飾和電器方面的問題。技術力量分佈不均,有的研究院擁有最好的底盤懸架工程師,有的研究院在電器或是車身設計方面更有經驗,這些不均衡最終也體現在他們分別設計的車型上,奇瑞開發的車型總有某個方面表現差勁,例如出現「底盤操控性很好,但內飾卻做得很爛」的情況。


  奇瑞汽車研究總院院長陳安寧表示,奇瑞自身的積累、員工的經驗比合資企業少,必須把現有的資源充分利用好,進行整體協作。以前每個研究院各搞一攤,把整體實力給削弱了。


  研發項目從140個砍到30個的過程免不了一場利益鬥爭,誰都不希望因自己負責的項目被終止而失去話語權。爭論不休的情況下奇瑞轉而求助外部諮詢公司,相對客觀的分析讓奇瑞不至於做出拍腦門的決定,減少出錯的幾率。


  召集各研究院原來的負責人對所有項目進行梳理後,奇瑞聘請了諮詢公司羅蘭貝格以直觀的方式衡量這些項目的保留價值,包括考量車型面向的地域,預測銷售前景。公司財務部門測算每個項目的開發費用、採購成本以及核算盈利情況。工程部門還要考慮產品最終能否達到品質上的要求,目前的研發體系能否配合上。綜合考慮這些調查結果後,30個「幸運兒」被保留下來。


  奇瑞砍掉的項目有些看起來相當不錯,有漂亮的外觀造型,定位於中高端市場,配置豐富,但考慮到品牌對提升售價的約束、潛在銷量以及財務因素,這些看著好卻很難賺到錢的項目被砍掉了。


  這個過程讓奇瑞對自己的市場定位比過去有更深刻的認識。「目前最大的市場還是經濟型轎車,奇瑞會把更多資源投入到中低價位車型的開發上。」沈浩傑說。


  按照最好的設想,新的研發架構以及流程可以讓奇瑞集中資源開發出好的產品,至少在理論上可以把資源集中到最重要的產品上。正如第三方諮詢機構建議的那樣。


  新的組織架構把像沈浩傑這樣的項目管理者從會海中解脫出來,把技術問題留給技術研發中心解決,他可以專注於推進新產品開發項目。以前他同時擔任好幾個項目的總監,每天被淹沒在新產品設計和技術研發的會議之中,分身乏術。


  同時,分散的產品設計人員被重新集中到一起後,新產品設計的每個環節都可以召集到最好的工程師來解決問題。現在有40個工程師負責儀表板的設計,有11個工程師負責玻璃升降器的設計。


  奇瑞推出一款新車要經過預研、研發和量產三個階段。第一階段只需要投入五十個人,到了第二個階段就需要幾百名工程師參與,需要大量投入成本。現在項目和技術管理者對工程師提出更高要求,在時間節點和質量上有更細緻的打分標準,控制新產品的設計、試制、驗證和投入量產幾個關鍵階段。今年奇瑞已經進行過兩次這樣的考核,評分的嚴格程度超出了一些人的預期。


  在對新產品的品質控制上,奇瑞的做法也和過去有很大不同。馬德仁說現在對品質的要求提高了很多,「新車不能帶著毛病上市,過去也許可以,現在都不行」。正因為如此,雖然項目數量大幅削減,但工作強度反倒增加了。


  過去奇瑞對一些技術問題抱著差不多就可以了的態度,例如發動機怠速震動,過去可以被接受的現在被認為是不合格的。還有一些與用戶體驗相關的問題,比如換擋和剎車操作的便利性。公司甚至在去年5月首次設立了一個性能聯合小組,大約40名團隊成員,專門負責召集各部門的工程師來解決整車的性能問題。


  被奇瑞視為轉型後第一款重要產品的瑞麒G3轎車原定於2011年年初上市,最終為了改進問題拖到去年年底才上市。沈浩傑曾經負責的一款緊湊型轎車也因為被市場調查評價為「很差」而不得不進行徹底修改,在新一輪市場盲測中得分有了明顯上升,現在奇瑞打算於明年將這款車推向市場。


  奇瑞對研發體系的改革沒有什麼創新性可言,但正適合公司目前所處的階段。艾爾西汽車市場諮詢公司的曾志凌表示,奇瑞現在的研發調整是回歸到汽車業常規的做法,如今汽車價格越來越低,毛利率不斷下降,應對的趨勢是通過提高單一車型銷量來降低成本。「通用、大眾、PSA等跨國汽車公司通過研發可擴展平台使零部件模塊化,降低研發成?本。」


  在期待新研發體系奏效的同時,奇瑞也擔心這次改革被視為對公司以往做法的全盤否定。奇瑞品牌傳播主管王瑋在反駁一些批評觀點時說,奇瑞並不是要否定過去,只是在不同發展階段採取不同的策略。「我們不能在現在這種內外部情況發生很大改變的情況下批評過去的做法。」


  如果新的研發體系無法轉化為銷量提升,那麼隨之而來的顯而易見的問題會在奇瑞內部引發更多爭議。


  自去年11月1日開始運行以來,奇瑞內部反映最多的問題就是溝通效率。以往,一個研發項目往往是由研究院院長擔任項目總監,同時指揮項目管理人員和技術人員協同工作,很容易協調內部資源。如今,沈浩傑這個級別的管理者也無權直接指揮技術中心的研發人員,產品開發中心與技術中心涉及項目的問題只能通過反覆開會討論來解決,效率不比從前,以至於雙方經常相互指責對方耽誤了進度。對於這個問題,奇瑞一時還找不到良策,只能慢慢磨合。


  資源依然是有限的,所以博弈仍然在各部門之間上演。在項目實施過程中,各方的利益並不一致,技術研發中心通常希望得到更多預算,而產品開發部門則要在成本、財務指標、品質之間權衡,爭執時有發生,當誰都無法說服對方的時候,就要驚動更高層的經理或者從外部聘請專家做判斷。


  拋開這些猜測,奇瑞的改革在內部還算進展順利。新的公司戰略所瞄準的中低端市場仍大有可為,汽車公司和市場諮詢公司對未來5年至10年銷量的普遍預期是與GDP相當,在5%至10%之間。如果奇瑞能把握住經濟型轎車市場,它就能取得超出平均水平的增長。另外,中國還有廣闊的西部地區以及五六線城市還未進入家庭汽車消費時代,那裡的消費者在購買第一輛車時往往會考慮中低端汽車。


  不過奇瑞的改革是否成功還要等它投入更多新車型並銷售一段時間後才能得到市場的反饋。6個月前,奇瑞重新梳理研發體系後按照全新架構開始運行,這家以生產廉價汽車著稱的本土製造商宣稱不再追求規模和行業排名,轉而以利潤和品牌為導向。目前在奇瑞幾十款在售車型中,年銷量排名第一的始終是廉價的QQ,其次是瑞虎、旗云系列等,這些車型都是靠經濟實惠來獲得銷量,利潤偏薄。這一切還有賴於奇瑞在研發體系改革之後,通過做好「本分的事」來扭轉局面。


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在線比較引擎的逆襲!FindTheBest流量飆升

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/07/230801.html

《紐約時報》網站近日刊載署名為史蒂夫·羅爾(Steve Lohr)的博客文章稱,2010年上線的在線比較引擎FindTheBest.com已經在最初的發展階段中取得了緩慢而穩定的進展。文章指出,在過去一年時間裡,這個對比搜索引擎的流量取得了強勁的增長,原因之一是最近幾個月時間裡已經有數十個內容發佈網站與其達成了白標合作關係。

以下是這篇文章的全文:

凱文·奧康納(Kevin O'Connor)回憶道,當他數年以前奔波往返於潛在的風險投資者之間的時候,他所面臨的基本上都是懷疑的目光。他想要構建一個在線比較引擎,但並非為單一的產品或服務(比如說旅遊或是餐飲行業等)而構建。他所希望的是,這個引擎將可覆蓋數以百計的主題和產品,從律師到養老院,從智能手機到狗飼料,諸如此類。

一些揮之不去的問題是:你能在許多領域中作出良好的對比嗎?你怎麼才能獲得數據,然後將這些數據組合到一起,並有效地將其呈現出來?

奧康納最終說服了風險投資公司Kleiner Perkins Caufield & Byers(KPCB)對他的這個想法進行投資,這家公司投入了600萬美元的資金。這家公司作出這種押注的部分原因在於看中了奧康納的想法,另一部分原因在在於奧康納的團隊以及他本人。奧康納曾是廣告網絡公司Doubleclick創始人兼首席執行官,這家公司已經在2007年被谷歌以31億美元的價格收購。奧康納自己也為這個想法投入了一部分資金。

這個名為FindTheBest.com的網站在2010年上線,在最初的發展階段中取得了緩慢而穩定的進展。這個網站向消費者承諾稱,它可以提供「沒有偏見的、由數據驅動的比較」意見。這是一個混合的搜索引擎,混合了數據過濾算法和人力管理方式。產品和服務的類別是由人做出定義的,設計信息呈現的方式,判定哪些對比材料——或是屬性——對用戶來說是最有意義的。

「算法是非常棒的,我們在能夠使用算法的時候都會使用。」奧康納說道。「但是,有許多事情是算法無法做到的。」

FindTheBest並非谷歌的直接競爭對手。但是,所有小生境搜索和推薦工具所面臨的挑戰都是雙重的:它們能交付除了谷歌服務所能提供的信息以外的足夠價值,從而讓用戶注意到它們,進而創造流量嗎?它們是否能夠賺到足夠多的錢,從而建立一項大規模的、可以持續的業務呢?

與Kayak(關注旅遊產品和服務)或是Yelp(關注餐飲和購物)等其他專門的搜索服務相比,FindTheBest所關注的焦點有很大不同。在過去一年時間裡,這個對比搜索引擎的流量取得了強勁的增長,其月度獨立用戶訪問量已經達到了1000萬人左右,遠遠高於去年同期的220萬人。

推動FindTheBest流量大幅增長的因素之一是,最近幾個月時間裡已經有數十個內容發佈網站與其達成了白標(white label)合作關係。FindTheBest的技術能在各個網站上提供產品特定產品的對比功能,其中包括Golf Digest(高爾夫球袋)、SKI(滑雪運動)、TechCrunch(智能手機)、Minyanville(網絡券商)和Lifescript(肥力診所)等。

FindTheBest目前正在拓展與內容發佈站點之間的白標合作關係,本週開始利用一項名為廣告主「購買意向網絡」的服務來認真地尋求從事廣告業務。「我們確實必須首先建立技術平台和吸引受眾,隨後才能開始出售任何東西。」奧康納說道。

奧康納指出,對廣告主來說,FindTheBest的吸引力在於其對比服務的用戶都是優質的潛在顧客,這些用戶之所以尋求獲得比較信息,目的就是存有想要購買產品或服務的想法,而不僅僅是瀏覽。他進一步指出,有較高比例的FindTheBest用戶會採取某種行動——比如說點進一家廣告主的網站來填寫在線表格,從而進行購買活動等——這一百分比大約為12%到15%。

奧康納稱,FindTheBest是「一家消費者倡導組織」。他還補充稱:「作為回報,我們所獲得的消費者的購買意向信息。我們絕對可以推動(消費者的購買)決定。」他指出,這是一個能夠推動消費者決定的搜索引擎,應該可以要求獲得較高的廣告費率和營銷費。

FindTheBest的對比引擎正日益被專門網站改採用。舉例來說,本週Golf Digest雜誌的網站將會增加一種新的高爾夫球場尋找功能,這個網站將FindTheBest的技術與其編輯推薦名單的鏈接結合到了一起。這本雜誌在過去多年時間裡一直都在編纂這種編輯推薦名單(舉例來說,自1966年以來,Golf Digest就開始對1000名專門小組成員進行調查,來創造一份高爾夫球場「100強」的名單,這份名單會每兩年更新一次)。

高爾夫球場尋找功能可基於多種標準執行,如位置、公共和私人球場等。點擊一個高爾夫球場的頁面,用戶就能看到一張地圖、球場特性的列表介紹、附近的球場、與這個球場相關的旅行Twittr消息以及一種用於預約休息時間的工具等。這種球場尋找功能帶有「由FindTheBest提供支持」的標籤,Golf Digest與這家總部位於加利福尼亞州西南海岸城市聖巴拉拉(Santa Barbara)的創業公司將會分成來自於這項功能的收入。

Golf Digest擁有自己的高爾夫球場數據庫,但這本雜誌對FindTheBest所能做到的事情感到印象深刻。「他們的技術非常好,並非我們能趕得上的。」Golf Digest的品牌編輯鮑勃·卡爾尼(Bob Carney)說道。「在我們與其進行電話會議的幾週時間裡,他們就能做出改變。」


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品牌運動服飾板塊:行業陷高庫存泥沼高成長引擎難重啟

http://www.yicai.com/news/2012/08/1978588.html
要發揮「運動精神」的並不只是運動員,還包括那些體育用品生產商。

今年來,李寧(02331.HK)、中國動向(03818.HK)、匹克體育(01968.HK)等在香港上市的內地品牌運動服飾公司均遭遇了市場增速下滑、集中度偏高、庫存高企等問題,公司股價也一路走低。

儘管隨著奧運會的召開,上述公司出現了一波反彈行情。但在行業依舊低迷的情況下,品牌運動服飾上市公司能否像耐克曾經的那樣面對挑戰,發揮「運動精神」,重新拾起高成長的接力棒?

行業困境:庫存高企,賺錢容易時代已結束

時移則世異,前兩年還因為快速成長而被寄予厚望的品牌運動服飾上市公司,近期快速發展的步伐似乎戛然而止。

數據顯示,以李寧、中國動向等為代表的中高端品牌以及特步(01368.HK)、匹克等為代表的中低端大眾品牌2011年的存貨周轉率都處於近年來同期的低水平。

財報顯示,李寧2011年的庫存已達到11.3億元,幾乎是2008年的兩倍。另外幾大品牌的庫存同樣巨大,安踏(02020.HK)庫存6.18億元、特步庫存6.71億元、361度庫存4.51億元、匹克庫存4.21億元。

此外,李寧、安踏、匹克、特步、361度等公司的業績增速都有所放緩,李寧的總收入僅89.29億元,出現了5.8%的負增長。

分析人士認為,這顯示在市場規模增速放緩、行業競爭格局穩定的背景下,企業外延式擴張不得不面對銷售不佳的情況。

而從行業發展的角度來看,這似乎是必然遇到的「瓶頸」。東興證券認為,參照服飾行業的生命週期,國內運動服飾處於成熟期的後半段。運動品牌作為典型的功能性、場合性品牌服飾,其目標市場相對休閒等大眾消費品類小,在經歷了上世紀90年代的啟蒙期、2000~2007年的成長期及2008年至今的成熟期前半段,當前市場已經顯現較明顯的增長乏力跡象,品牌持續數年的賺錢容易的優越時代已經過去。

「任何行業如果處於自由競爭,經過一段時間的高速發展後,都會出現供過於求的現象,一旦供過於求,就會形成存貨。可以說,中國的體育用品行業在過去10年中經歷了超高速的發展,不斷有新國內品牌誕生和國際品牌進入,這也就造成了過度供給,自然會產生存貨高、供過於求的情況,行業發展放緩屬於正常現象。」 正略鈞策管理諮詢顧問朱萌在接受第一財經日報《財商》記者採訪時表示。

Frost & Sullivan高級顧問秦沖則認為,從2003年申奧成功到2008年奧運會之間的「奧運效應」也在某種程度上透支了消費需求,導致行業拐點提前到來。

據介紹,中國的品牌運動服飾行業在2009年也迎來一輪高速增長期,相關公司在資本市場上更是表現搶眼。李寧的股價在這一年中扶搖直上,全年大部分時間均維持漲勢,並在2010年年中達到31.95港元/股的高位。

秦沖表示,諸多國內體育用品企業在技術研發、產品創新和市場營銷方面的實力都還有待提高,在現有市場需求逐步飽和的情況下,很多企業不善於抓住新潮流、發展新產品、開拓新市場。所以目前國內體育品牌所遇到的困境可謂是內外因交疊下的結果。

耐克經驗:抓住時機實現反轉

事實上,品牌運動服飾行業一直將耐克等作為發展的風向標,當初李寧等公司上市的時候,市場之所以給予較高的估值,很大程度上也是由於耐克之前在美國資本市場上的上好表現令投資者印象深刻。

而耐克也一度經歷過市場競爭激烈、策略失誤的低迷時期,之後通過一系列調整,耐克重獲市場第一。更為重要的是,耐克隨後的股價表現依舊波瀾壯闊,給投資者帶來了豐厚回報。

資料顯示,耐克在經歷了1972~1982年十年的高速成長之後,公司在1983年~1985年業績出現大跌,股價也於1984年底跌到0.3美元左右的低谷。

在經歷了80年代後期的轉折期後,耐克在1989年底重新奪回美國市場第一,並走上了業績持續高速增長的階段,其股價也從1984年11月9日的0.30美元漲至2011年11月4日的94美元,漲幅321倍,遠高於同期標普500指數約7.5倍的漲幅。

那麼,耐克的發展能夠為投資國內運動品牌提供一些借鑑嗎?

秦沖認為,耐克的發展過程,對於國內體育用品企業而言,有諸多之處值得借鑑,如善於抓住市場最新的潮流和趨勢、及時反思和調整現有戰略、不斷強化自身的技術研發和市場營銷能力等,都值得國內公司學習。

本土品牌走出困境先後有序

「行業在經過一系列的調整之後,還是會走向平衡的。」朱萌表示。

而對於品牌運動服飾的發展前景,分析人士存在不同看法。中投顧問輕工業研究員熊曉坤認為,在中國消費人群如此大規模的前提下,市場需求會長時間保持旺盛的格局,並且隨著國內消費升級的展開,未來購買高端運動品牌的人群會越來越多,仍然看好行業前景。

香港方面的機構則認為,多數投資者均看淡體育用品板塊,認為即便注入倫敦奧運這支興奮劑,該板塊也難以出現大的改善。

361度副總裁朱晨曄近日表示,本土體育品牌要回到之前每年20%~30%的增長速度已不現實。而從已經開始的2013年訂貨情況來看,明年仍然是本土體育品牌比較困難的一年。她相信,中國的體育用品行業在2014年之後會回到較快增長的軌道上來。

招商證券認為,即便本土體育品牌要走出困境,也有一個先後順序。比如李寧和中國動向在明年中後季度的情況會變好。但其他品牌的困境可能才剛剛開始,這些品牌需要整合和調整的方面會更多,之間的競爭會更加激烈,總體來看,安踏和匹克的前景會好一些。


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