📖 ZKIZ Archives

缺少線下網點和場景 民營銀行的線上“攻堅戰”

線下缺少網點和場景、線上缺少流量和資源的民營銀行們要如何“殺出一條血路”，甚至從線上反撲到線下?最近，有兩家民營銀行不約而同地給出了類似的答案。

先是華瑞銀行正式發布了一款名為極限的軟件工具包，通過這個聚合了賬戶、支付、投資、融資、數據、企業服務等金融服務的產品將嵌入不同的APP，進而觸及更多的小微企業和個人用戶。

兩日後，新網銀行則宣布“牽手”智能信貸技術服務公司讀秒，後者通過嵌入不同的場景入口獲取客戶並利用大數據風控技術，聯合新網銀行對用戶進風控考察，最後的借款協議由用戶與新網銀行直接簽訂。

不管是華瑞還是新網，它們都試圖通過構建“開放平臺”打破網點和場景不足的局限。通過大數據、雲計算、人工智能等技術穿透不同的平臺，提供專業的金融服務和產品。

缺少網點如何線上展業？

盡管從股東構成來看，不管是背靠新希望集團、小米、紅旗連鎖等實業和互聯網巨頭新網銀行，還是由民營龍頭企業均瑤集團等發起成立的華瑞銀行，在渠道資源、品牌、客戶上都有一定的基礎。

但在線上線下獲客成本日益擡升、互聯網“馬太效應”愈發顯著的當下，除了依托騰訊和阿里生態的微眾銀行、網商銀行，大多數先天缺少場景和網點的民營銀行在展業中，尤其是零售業務上的瓶頸十分明顯。

無路可走有時候卻恰恰會逼出一條好路。“開放平臺在互聯網行業已經屢見不鮮，但在銀行業，還是個新思維。”華瑞銀行行長朱韜在接受《第一財經日報》采訪時表示。

華瑞找到的路子，是做“開放平臺”：把自有的標準化、模塊化的金融產品上到平臺上，供合作夥伴調用、甚至允許“貼牌”成合作夥伴APP上的產品名。“把銀行開在了別人家的APP里。”朱韜把這種模式與“銀行把的ATM放到地鐵、商場里”做了類比。

新網銀行同樣打出了“開放”這張牌。據《第一財經日報》了解，開業三個月以來，新網銀行已經同超過50家金融科技公司進行了合作。

新網銀行執行董事江海在接受媒體采訪時曾表示，“對金融服務來說，場景無疑是強大的，它能產生強關聯，但也不是萬能的。我們希望產品是向全網開放的，不針對特定客群，不依托特定場景。”

以讀秒為例，它將不同場景的交易歷史、用戶習慣、消費場景、外部征信等數據進行甄別和解碼，借助生態矩陣及強大的數據化授信等技術，將前互聯網金融時代相對獨立的金融模塊進行解構與重組，以完成信貸各環節的決策。

目前，這個智能風控決策引擎已經內嵌進了中國電信翼支付、安盛集團、微店、小米、去哪兒、攜程、康德樂、58同城等不同領域的平臺。新網銀行通過這個合作夥伴便無形中把觸角延伸到了更多元化的場景中。

在操作層面，據新網銀行方面介紹，讀秒等金融科技公司獲客後，它們將聯合新網銀行對用戶進風控考察，最後的借款協議由用戶與新網銀行直接簽訂。所有這些步驟，從獲客到風控到簽約，都是在線秒級完成。

相比之下，華瑞銀行的模式則往前更進了一步。

這家資產規模已超300億、在同族群銀行中強於對公業務的民營銀行，順著既有的科創企業客戶的“藤”，開始向企業的下遊“摸瓜”：用開放平臺金融輸出的方式，把融資、支付等一系列金融業務，延伸到這些既有企業客戶的生態和場景里。

這是朱韜對業內既有的場景“閉環”打法提出的新思路：“我們的平臺可以開放出去，但用戶一旦使用，支付數據是華瑞送的、貸款是華瑞放的、電子合同的金融服務供應商是華瑞銀行。”

以華瑞銀行與一家線上租房創業公司的合作為例，後者在自己的租房APP上嵌入了華瑞的平臺，但可“貼牌”上這家公司自己對金融產品的命名;在平臺上，這家租房公司的租客們可調用由華瑞銀行開發上架的標準化、模塊化產品，比如現已開發上線的賬戶、支付、融資產品等。

這套模式背後的技術邏輯是：通過集成多個API功能接口，並串聯API接口之間的業務邏輯，同時包含邏輯間頁面設計，提供一套多功能、即插即用、菜單選擇的對外服務軟件包/插件，這使其可以被快速植入各個企業的應用APP中。

雖然這個名為“極限SDK”的綜合金融產品剛剛才正式上線，但華瑞的這套體系早在去年秋天就已開放給種子用戶試用。

通過和互聯網上的初創企業合作把金融業務延伸到線上平臺的C端，目前華瑞已經“順藤摸瓜”，覆蓋了120多萬的客戶。合作企業的行業已包括在線租房、在線教育、酒店設備、內容服務等領域。

“萬能適配器”的挑戰

“無論場景多麽大，其業務終究是有天花板的，只是在閉環的生態鏈中經營。依托於場景的銀行只是設定了一個固定的產品模式，客戶也只能去“套用”這個產品。”在闡釋新網銀行定位時，其行長趙衛星說到。

在他看來，新網銀行的目標不止於場景銀行。無論是擁有怎樣個性的個人，無論是擁有怎樣屬性的公司，都需要一個萬能的轉換器來進行連接和適配，新網銀行希望成為那個轉換器、適配器。

“萬能適配器”在連接資源和聚合流量上的優勢顯而易見，但這背後各方資源、數據、風險、利益的共享與分擔機制的建立卻也是一個繞不去的挑戰。

據了解，在新網銀行與讀秒的合作中，根據不同業務模式以及客戶需求，用戶可以選擇網上開戶或者不開，信貸資金可以直接發放至客戶在新網銀行開立的賬戶或者他行賬戶。由於是聯合風控，收益也是兩家共享。

定價、風控翻花樣

在華瑞銀行的模式之下，風控與定價是雙方合作的重要內容。

在貸款定價方面，朱韜表示，華瑞給到作為中間方的合作企業一個“底價”定價，合作企業可根據在他線上平臺上更為了解的C端貸款客戶情況，通過“手續費”的方式在一定範圍內事實上實現微幅價格調節功能。

“有的合作企業會收取一些手續費，有的合作企業則會進行‘補貼’以增加獲客和客戶黏性。”朱韜說。

除此之外，還有合作的風控模式，合作企業和華瑞銀行的兩道風控形成了“雙保險”。仍然以上述線上租房公司合作為例，除了銀行本身中後臺的風控環節外，這家租房公司對客戶租金“付三押一”中的“押一”，事實上也形成了這些租客申請消費信貸的一種類“保證金”。

在這種新型組織架構中，“客戶經理”、“產品經理”等職能角色其實是由銀行和居於中間人位置的合作客戶一起完成的，各個角色已經“虛實結合、互為支持”。

而在經營考核方面，為了提高合作平臺們的積極性從而擴大銀行業務規模，華瑞開創了分潤機制，根據合作方所帶來的客戶數、交易量、營收情況等進行效益考核與評估。

一批新銀行在互聯網金融道路上的實踐，或可成為傳統銀行業在盈利能力低速增長時期的一種有益探索。某股份行零售條線負責人告訴記者，未來很長一段時間，利率市場化及金融脫媒的影響還會不斷發酵，如何打破既有的業務模式，找出一條新的可持續發展的成長路徑是所有銀行，尤其是零售板塊都亟待解決的。

不過在他看來，通過與外部機構合作拓寬自己的業務邊界和生存空間是不少同業都在嘗試的方向，但如何讓傳統的銀行模式與新生的互聯網生態相結合，如何把握不同場景和用戶的風控標準，如何建立一個可持續合作機制等仍需要一定周期驗證。

互聯網進入下半場，線下零售可能是這樣的……

金沙江創投 2017-04-27 15:38

本文由金沙江創投（微信ID：GSR-Ventures）授權i黑馬發布，作者林仁俊。

未來的商店會是什麽樣的？可能是機器人店員為我們服務，使用內置的面部識別技術，針對每個顧客目前的情緒或過去的消費偏好推薦產品？你可以用聲音激活的個人助理，下載各種服裝的信息（是否有貨、顏色和尺碼等）到智能手機里嗎？店里提供三維打印服務？離開時不需要前去結帳櫃臺去？當你在店里穿行，就會有各種產品的全息圖像顯示出來？

也許你可以利用虛擬現實頭盔在家中購物。然後，無人機會把包裹送到你的後院或門口。

這些創新可能聽起來有點虛幻，但絕對不是遙不可及。它們都已經有了雛形，正在進行測試，可以在十年內就可以推出。但這是你真心向往的購物體驗嗎？

實體店的角色在改變

知名零售商和時尚品牌不認同這種設想。但是一個更加不穩定、不可預測的購物環境中，商家要想長期生存下去，就需要預期並滿足消費者的欲望（通常在顧客自己甚至都不知道自己想要什麽東西之前），因此關鍵就在於找出人們如何花錢、在何處花錢的趨勢苗頭。

例如，不久前，獨立豪華精品店網絡市場Farfetch在倫敦設計博物館（Design Museum）舉辦了為期一天的活動。Farfetch的創始人荷西•內維斯（José Neves）向200名時尚界人士和合作夥伴發布了“未來之店”（The Store of the Future），他的公司開發了這套新技術，是希望幫助品牌和精品店把網上和網下世界橋接起來。

Farfetch的創始人荷西•內維斯

然而，內夫斯在近日表示：“我是實體店的信徒，堅信實體店不會消失，它們將屹立在剛剛開始的零售革命的正中心。”

本周，貝恩（Bain& Company）發布的一份報告顯示，他的說法可能是正確的。盡管70%的高端購買都受到在線互動的影響，但貝恩認為，實體店將繼續發揮關鍵作用，到2025年，75%的銷售額仍然會在實體店里實現。

但是，實體店的主要角色可能會發生改變。在內夫斯看來，新的零售時代是建立在“增值零售”的基礎上的，這指的是把數字和實體融合起來，讓購物者能夠在這兩個領域之間無縫銜接。

內夫斯說：“顧客不會說：我今天早上在網上購物，然後下午去實體店。我們很少純粹地使用其中一個方式，而是不斷地在這兩個世界之間自如地跳躍。如何利用這種行為是零售商和品牌面臨的重大挑戰，也是我們舉辦這個活動的原因。讓合作夥伴獲得顧客行為變化和新技術的信息，這也是符合我們的利益的，這樣大家就可以為不久就會發生的事情做好準備。”

如何與科技結合

Holition是一家位於倫敦的增強現實軟件提供商，與一些知名零售品牌進行過合作。去年秋天，它與英國化妝品公司夏洛特•蒂爾伯里（Charlotte Tilbury）合作開發了一種“魔法鏡”，這是一款虛擬化妝品銷售工具，用戶可以在40秒內嘗試不同的妝容，它們以數字方式疊加在顧客的面部。她們可以將照片發送到某個電郵地址，進行社交共享等等。然後她們就可以從附近的化妝店里購買產品。

Holition的首席執行官喬納森•喬普達爾（Jonathan Chippindale）說：“在零售市場中，技術通常仍然常常被視為阻礙，智能手機、iPad和屏幕在80%的時候阻礙了消費者想要看到、觸摸到並感受到的東西。”

“現在對於零售商來說，最重要的就是創造數字化的共鳴。沒有人能猜到未來會是什麽樣子的。但是，那些使用技術和數據來創建定制購物體驗的人已經認識到，每個顧客都是不同的，有不同的需求，這些人有可能獲得更大的成功。”他說。

MatchesFashion.com的創始人湯姆•查普曼（Tom Chapman）同意這個看法。這家英國時尚零售商原來是一個實體精品店，現在它銷售額的95%——它2016年銷售額為2.04億英鎊——都是在網上實現的。但查普曼說，精品店和線下活動仍然是至關重要的“營銷機會”，具有更專業的庫存選擇，為顧客提供的不僅是購買商品的機會。例如，MatchesFashion.com舉辦了“In Residence”系列講座、電影放映、設計師見面會，以及社交媒體課程、運動課程和花藝課程。

“你需要讓顧客可以隨時隨地找到你，”查普曼說，“而且我們已經看到，顧客對人類互動和人類接觸的需要很大，遠遠不只是刷個卡那麽簡單。”

“商店不能只是陳列一排排的產品，”他說。“商店要想生存下去，就必須講述一些故事，這些故事要紮根於社區，帶有娛樂性，並且要有可以讓店主脫穎而出的特點。”

雜誌式的設計

曼哈頓商店Story的創始人雷切爾•斯特曼（Rachel Shechtman）比大多數人都進一步發展了這個概念。該店於2011年開業，旨在像一本雜誌那樣呈現產品，每四到八個星期，就全面轉換一次設計、產品系列和營銷信息。

Story有多種收入來源。一個是贊助商，他們可以選擇某個單一的主題，利用這家店來創建“活廣告”，然後公司也可以在消費者購物時向其推廣商品。品牌、公司和零售商支付50萬美元來購買“特寫內容”空間——比如“他的故事”，由Braun、Old Spice和吉列主辦，是一個剃須臺，讓顧客免費剃須，又比如General Electric贊助的“制作東西”，提供了MakerBot3-D打印機和註塑機器。

斯特曼說：“如果時間是最終奢侈品，人們希望自己的時間能夠獲得更高的投資回報，你需要給他們一個理由，讓他們前往一個實體空間。”斯特曼已經在與4000多個品牌合作，並為一些大型零售商提供咨詢建議。

美國百貨公司Lord＆Taylor采取了這個做法，上個月它的3萬平方英尺的禮服中心開張了。除了提供Oscar de la Renta、Cushnie et Ochs、Naeem Khan和Marchesa等設計師作品外，還開設了一個名為“畫廊”的專門店，提供全方位服務的禮賓服務和“彈出式商店”，每八周就更換一次“彈出式商店”的品牌。雖然科技可以在其中發揮一些作用，但是從很大程度上說，科技的作用是幕後的，比如加快交付速度，給顧客提供更廣泛的選擇等。

Lord＆Taylor及其母公司的總裁Liz Rodbell表示：“並不是每個人都熱衷於高技術個性化，熱衷於複雜的體驗。女性購買參加重大慶典的禮服，這是一個非常寶貴而親密的零售機會。她們想要獲得廣泛而豐富的選擇，想要有個人情感的註入。她們想要一件值得記憶的衣服，這就是我們旨在為她們提供的東西。”

配送很關鍵

不過，毫無疑問的是，某些消費者——特別是那些35歲以下的消費者——希望在他們有興趣的任何時候買到他們感興趣的任何東西。

不久前，Yoox Net-a-Porter與Valentino合作啟動“下一代”服務——讓你可以進入世界上最大的Valentino商店，但它並不是設在任何街道、廣場或大街上的。該計劃將於明年初推出，讓你可以在網上看到任何來自全球Valentino商店或物流中心的任何產品，它支持快速配送，購物界面以智能手機為中心，提供人工智能服務（比如現場個性化）。

就在近期，Farfetch也推出了Gucci送貨服務F90，Farfetch將在10個城市讓顧客在90分鐘內收到直接從Gucci門店發貨的商品。

Farfetch的內夫斯說：“對於奢侈品消費者來說，及時交付產品仍然最重要的標準。顧客當然希望產品有內涵有情懷，但他們也希望自己選中的產品能盡快送到，顏色和大小都正確。”

“終究來說，使用數據來讓商店轉型是一個關口，過了這道關口的人就可以進入一下個階段。”

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

電商進入家電市場 從線下突破

人口紅利的優勢在白電市場提前結束，從2015年開始，白電的銷量增速放緩，市場持續低迷。隨著互聯網以及支付技術改進，線上渠道刺激家電的銷售情況。而家電也逐漸成為線上電商的新戰場。

根據工業和信息化部賽迪研究院發布的《2016中國家電網購分析報告》顯示，2016年，我國B2C家電網購市場規模已經達到3846億元，同比增長27.9%。家電業以高於同期整體實物商品9.7個百分點、“用類”實物商品6.5個百分點的增長速度領跑網購市場。

目前，家電市場網購滲透率已達19.95%，線上家電市場成為電商巨頭今年布局重點。今年，京東、天貓先後推出對於家電行業的布局戰略，紛紛提到將重點發展線下門店。

消費消費升級一個大趨勢，當客單價逐漸上漲，線上線下融合的也成為不可回避。“我們的優勢是去賦能線下已有的場景，做交易鏈路的打通，未來線下更多是去做背後的服務履約跟消費者最後的一些個性化定制的一些體驗，線上其實是觸達消費者最高效跟覆蓋人群最大化的最佳場所。”天貓電器家裝事業組總裁印井對第一財經記者說道。

隨著消費方式改變，線上更有利於挖掘產品的潛在需求。根據天貓官方數據，2016年在天貓商城洗碗機的銷售全年同比增長170%。

對於線上商城來說，重塑消費者對於線下家電產品的消費習慣是促進線上家電銷量的關鍵。“其實現在線下很多門店的服務是盲打，信息跟服務是錯位的，不匹配，而將這方面用戶體驗前置，在線上完成對消費者需求的對接，線下門店只需要按照用戶在線上的要求進行履約將極大提升效率和用戶體驗。” 印井說道。

盡管都是往線下走，通過打通線上線下閉環優化用戶體驗，京東與天貓卻沿用不同路徑。京東線下門店通過合作加盟方式打造專賣店，天貓則打通線下已有品牌，通過大數據以及LBS位置服務等技術，讓消費者查詢最近的合作門店。

兩種路徑直接造成了兩者在線下門店擴張數量上的差距。京東目標在2017年開設超過10000家以上“京東家電專賣店”;而天貓合作的線下門店目前已經超過60000家，同時在今年目標達到10萬家以上。

春雨醫生CEO張琨: 不會自己做任何線下醫療機構

過去一個月的時間里，張琨經歷了重要的職業轉變。此前他是一個投資者，而今是中國重要的移動醫療平臺春雨醫生的首席執行官。2016年10月初，春雨醫生創始人張銳因病去世。半年多時間後，春雨醫生迎來了他的接任者。

“春雨是一個市場價值低估的企業，而且從投後管理的角度上看增值的潛力非常大”在5月13日舉行的2017年中國醫療健康產業投資大會上，張琨回顧自己加入春雨醫生的初衷時表示，“以一個傳統產業投資人的角度，我認為這個企業是非常有潛力的，這是我角色轉換的過程。”

作為中國移動醫療領域的重要參與者，春雨醫生已經累積了一定的市場份額和聲譽。目前春雨醫生的激活用戶量是1.25億，註冊醫生是50萬，單日問診量33萬。

張琨為春雨帶來了投資人的視角，並試圖將其職業生涯中總結的投後管理方法論，用於春雨醫生，將其戰略使命調整為“以創新的模式解決健康問題”。

春雨醫當前的核心業務是健康咨詢，截至目前已經在線上解決了1億多個健康咨詢問題。但這種輕問診的業務模式所對應的市場容量有限。春雨醫生的用戶在完成線上健康咨詢之後，往往有做進一步治療的需求，這是春雨目前的業務形態無法滿足的。張琨認為，“要想把春雨由一個幾十億估值的公司做到幾百億、或更大想象力的公司必須邁出這一步，雖然這一步在很多人看來有挑戰性”。

這是張琨上任以來，第一次在公開場合披露其“施政”方向。在張琨的設想中，完成春雨醫生業務向縱深發展、估值提升至百億的的路徑，並非靠自己開設實體醫療機構。“我們不會自己去做任何線下的醫療服務機構，不管是診所也好，醫院也好。我們的目標是和醫療機構去合作，要把我們的互聯網服務的基因給這些傳統醫院，幫助他們提高構建互聯網的能力。”

通過與有資質的機構合作，春雨醫生過去一度大力推行線下業務。

2015年5月春雨醫生宣布於全國5個重點城市開設25家線下診所，邀請來自三甲醫院的主任醫師坐診線下診所。彼時該公司的目標是到2015年底，在全國50個大中型城市進一步開設300家診所。

在中國醫療健康產業投資大會上，張琨並未透露目前線下診所具體運的營狀況。他會後婉拒了第一財經記者的采訪。

他在演講中進一步表示，未來春雨三大業務的核心，一是強化患者端原有優勢;二是賦能傳統醫院，擴大醫生服務的效率，提升醫院服務的能效，以及增加醫院的流量。第三大核心則是在前兩者基礎上，構建平臺生態體系。

當線下流量成為新戰場，如何尋找下一個獨角獸？

陳博 2017-05-25 12:12

文 | 陳耘（清流資本高級投資經理）

線下流量成為新戰場

時至今日，中國移動智能終端規模已經達到了較為飽和的狀態，季度增速持續放緩，2016Q4的增速下降為1.2%，人口紅利不斷減退。2017年3月的數據顯示，移動互聯網月度活躍設備數趨於穩定，增長率放緩到12%且呈現不斷下降趨勢。

伴隨著智能手機的全面滲透，線上入口級平臺生態的形成；經歷了過去幾年從Online到Offline的潮起潮落，移動互聯網線上紅利已經宣告尾聲，用戶的獲取即將迎來渠道的重構。Online、Offline之間已經形成更加平衡的鏈接關系，一端鏈接用戶另一端鏈接服務，相輔相成。

面對線下空間巨大的藍海流量，探索線下流量入口成為了新的投資主題。隨著移動支付的普及，用戶掃碼消費習慣的養成，不僅為更多的消費場景線上線下的鏈接提供了良好的發展基礎，同時也為消費供需的升級與重構創造了新的機遇。

風口下的供需思考

消費升級下的線下流量爭奪尚處於初期階段，除了出行、供電的大場景之外，新入口機遇仍然存在於對剛性需求的深度挖掘。無論共享單車、還是風口上的充電寶，本質上都是通過新的供給方式提供了更加優化的解決方案，通過高密度、規模化實現從量變到質變的用戶消費習慣。

各式各樣的共享經濟、自動化項目不斷湧現，以新的模式挑戰舊的供給。什麽樣的項目可以成為新的創業機遇？什麽樣的項目是偽需求？以下是關於供需、場景、手段、模式的一些思考：

1、供給與需求被重構，新的體驗替代舊的體驗

所謂供需升級，即需求方式升級的同時，相應的供給方式也在升級。無論定義為共享經濟也好，分時租賃也好，所謂顛覆性模式並不是創造新的需求，而是在既定需求下提供更加優越體驗的解決方案。正如共享單車為短途出行的選擇上提供了更加便利的解決方案，用戶不再自己買車，也不用擔心返途、停車等問題。新的服務供給模式不僅節約了用戶的時間成本，同時也將一次性購車成本轉化為“需求即付費”的新方式。

站在風口浪尖的充電寶亦如是，網絡化的充電解決方案能夠解決用戶在移動場景下的用電需求。隨著高密度多場景的鋪設，用戶將不再需要購買、攜帶充電寶，需求得到了更便利的解決方案。未來充電這件事情將成為像到餐廳要一杯白水、到路邊騎一輛單車一樣便捷的基礎設施服務，無需購買攜帶，需求即付費。無論是單車還是充電寶，都成為了供給方式、消費方式重構的典型嘗試。

另一種重構，是時間與空間的重構。垂直場景的共享空間是典型的代表，比如迷你KTV的出現，為用戶提供了移動場景下的娛樂解決方案，滿足了單人、多人在碎片化時間下的娛樂需求。

用戶將不再需要尋找包房，辛苦組局，實現了有需求即娛樂。這里所重構的，一方面是將原有非碎片化時間KTV場景下才能夠滿足的需求，通過碎片化時間下的移動場景得到實現，另一方面同樣也為用戶的碎片化時間提供了更多元的消費選擇。

如果將時間作為一個貨幣單位，在消費升級的趨勢下用戶的時間是不斷升值的，用戶願意花錢去節約時間，同時也願意去消費時間。除了上面提到的例子外，在其他一些結合人力服務、時間相對敏感的場景下，成本結構也存在重構升級的機遇。

諸如此類的創新仍然很多，機會不僅在用戶端，也發生在渠道端。在滿足供需升級的同時，仍然需要去關註空間、效率、場景、Economy的平衡，才能夠保障一個完好的商業模式的建立。尋找供需升級，創造更加便利的解決方案。

2、量變到質變的習慣養成，不斷放大的需求

在供需升級的過程中，用戶仍然需要去教育。對於網絡化效應明顯的模式，規模與密度所帶來的便利，決定量變到質變的習慣養成。舉個例子，我們可以看到，隨著便利性的提升，單車用戶受眾群體得到了很好的釋放，海量的非騎車用戶也轉化為了單車用戶。

從前誤以為的很少人願意騎車，而本質上是由於缺乏便利。只有當足夠規模、密度的供給保障下，用戶潛意識里才會形成隨時隨地能夠觸達服務的安全心態，所謂 “基礎設施升級”的概念才能夠成立。支付寶的免押金僅僅是第一步，未來的消費行為將與用戶信用相互綁定，擁有好的信用就能夠更方便的享受到基礎設施升級下的社會福利。

掃碼支付的普及降低了用戶參與的門檻，便宜實惠的服務降低了用戶的遷移成本。從0到1的習慣養成需要一定的馬太效應，一方面離不開資本的驅動，另一方面也需要創業企業有策略性的運營方式與渠道投放。當創造觸手可及的便利條件，需求將得到極大的釋放。

另一個層面，入口是能夠橫向延展的。對於更加針對垂直人群需求的模式，精準的人群與場景成為核心入口。在垂直的人群、場景里，相對高頻剛需的入口能夠起到破冰效應，而後續圍繞目標群體、場景內的延展將形成更好的閉環去釋放更大的潛在需求以及商業價值。圍繞特定人群和場景的供需升級，在一些垂直領域同樣存在機會。

3、高效的手段，有價值的場景

在確認了供需升級本質、潛在市場空間之外，任何的模式同樣需要考慮手段與效率。商業模式，從財務回報的角度去定義，可以是共享經濟、分時租賃或其他概念。從切入場景、獲取用戶的角度去定義，是手段與媒介。

第一種類型，依靠規模、網絡化效應的模式更加依賴於低成本（好的現金流，高效的資金使用效率）、高覆蓋，具備馬太效應的切入點，輕資產收割線下流量成為一個新的方向。

無論單車還是充電寶，都是通過較輕的手段（自行車、充電寶）切入高頻剛需的大入口，同時手段本身也保障了能在一定周期內作為穩定的供給方式可持續的滿足用戶需求，且隨著技術的進步不斷叠代。

第二種類型，圍繞特定場景、客群的模式，比如KTV、咖啡機、娃娃機等自動化、輕消費項目更加依賴於KA場景的渠道能力，無限接近目標客群才能夠創造便利，轉化消費。本質上，是產品與渠道雙向驅動的賽道。

“去人力、去租金”所帶來的成本優勢創造了短周期內獲得超額資本回報的機會，但仍然需要滿足便利為前提去催化需求。因此目前的市場，渠道成為更加核心的競爭壁壘。相比那些傳統坐商，自動化設備們要在紅海的固定場景下去搶占尚處藍海的移動場景，仍然考驗的是落地、選址能力。

無論哪種類型，隨著科學技術的發展，商業的手段也將不斷叠代，但用戶和場景成為了最有價值的戰略核心。在下一波技術革新來臨前，坐擁渠道與用戶的企業總能夠先人一步。

3、更加多元化的變現渠道

商業的本質是追求利潤，投資不是做公益，良好的造血能力是一切的基礎。與傳統消費門店關註坪效一樣，共享、分時模式更加關註時效，即單位時間內置換較高的收益。一方面關註單位收益水平（即客單／時間），另一方面關註飽和度（即需求分布、“翻臺率／出租率”）。

在一些品類的場景下，用戶總會在特定時段產生需求，其余時段則高閑置率，潮汐效應帶來明顯的收入瓶頸。一些模式較好的分布了時間，但無法創造良好的收益水平同樣規模不經濟。足夠大的入口，健康的需求分布，及在觸達用戶的有效時長內去創造足夠高的收益水平，是選擇品類的關鍵因素。

從投資人的角度看，做算術題很容易，但確定模式中那些已知、未知的變量及權重，需要對模式、市場有動態的思考和預判。對於創業企業，除了基本的銷售收益外，如何通過用戶、設備、場景間的鏈接創造更具備資本想象空間的收益，是值得去思考的問題。

流量結合傳統消費的玩法在一些場景得到了新的嘗試與驗證。騎車領紅包帶來更好的傳播機制，騎行數據能夠更好的描畫用戶塑像；吃肯德基套餐抽SSR實現了線上遊戲與消費實體跨界聯運，更不要忘了youtube視頻上一群PokemonGo玩家在街頭追逐一只移動卡比獸的場景。當一切都在跨界，新的玩法總會讓人意想不到。

好的項目應當具備健康的Economy，一方面能夠帶來好的現金流，另一方面能夠實現較高的資產回報率為前提，再結合場景的流量、數據、廣告等多元化的變現模式實現更大的盈利空間及業務延展性。

下一個投資機會在哪里？

1、圍繞文化娛樂、體育健康、輕消費的供需升級

首先要判斷供需真否真正的得到升級，新的供需關系是否能夠更好的服務於用戶，不盲目的去顛覆去創造。新的機遇，將從大的剛性需求向垂直人群的需求轉移。尋找有價值的場景，覆蓋有價值的群體。看好圍繞文化娛樂、體育健康、輕消費的供需升級方向。

（1）文化娛樂

文化娛樂的供需升級機會不僅體現於自動化設備等產品的創新，機遇同樣存在於用戶社交關系鏈的重構。無論是近年發展起來的密室逃脫、還是最近風靡的狼人殺，對於占絕大多數比例的初級參與者，這些火熱遊戲場景的背後，來源於社交渠道、場景的長期匱乏。電影院、KTV、聚餐不再是年輕人社交聚會的標選，新的娛樂場景通過更自然的互動機制實現人群間的社交破冰，參與者們能夠在固定時間、場景內為了共同的“目標”實現更積極的互動，從而更加有效的建立社交關系，充分享受樂趣。

線上火熱的社交娛樂產品，如王者農藥、陰陽師、天天狼人殺等擁有了海量的用戶。而更“重”的社交關系沈澱，通過線下能夠更好的實現。這里面存在時間與空間的重構機遇，通過合適的手段與形式，實現用戶從線上到線下的搬運、聯運。意識到線下社交關系鏈所存在的價值，尋找合適的場景成為了重點關註的機會，看好核心區域面向頭部年輕用戶的娛樂綜合體、及輕資產模式有效整合、改造升級現有娛樂業態的創新機會。

（2）體育健康

近兩年可以說是體育大年，在市場不斷開放、政策大力支持下，大量資本的註入為整個體育產業帶來前所未有的發展助力。從消費領域看，健身行業成為高熱度的創業賽道，不同形式的創業公司雨後春筍般出現。隨著健身需求的不斷細分，大量用戶從傳統的大型健身房流向垂直服務的領域。創業公司針對目標用戶，通過調整供給方式改造坪效並實現高度標準化來獲取超額資本回報，同樣屬於供需升級的方式。

健身領域不僅具備成為大流量入口的潛質，同時存在時間與空間的重構機會。我國的健身行業尚處於初級發展階段，除去人口金字塔腰部以上的健身人群外，海量的小白用戶集中在腰部以下，傳統健身房對於這些用戶來講仍然是難以實現破冰的解決方案，是我們需要重點關註的那些有潛力而尚無法被健身房催化的群體。

通過更優的供需解決方案提供一個入口，讓有需求而未健身的小白用戶和那些初級健身用戶更便利的去實踐、破冰，結合文化娛樂與體育健康場景的跨界聯運或能起到更好的催化作用，存在新的創業機遇。當創造觸手可及的便利條件，需求將得到極大的釋放。此外，傳統健身的供需結構存在難以改善的成本環節，新的供需方式帶來成本的優化也是值得思考的新機會。

（3）輕消費

輕消費的範疇包括了咖啡、軟飲等生活方式類的消費品，隨著時代的發展，人群的消費行為在不斷改變。以咖啡舉例，大量的咖啡用戶消費習慣從最早的速溶咖啡升級到現磨咖啡，從註重品牌（星巴克、Costa），到場景（MaanCoffee），再到口味（精品咖啡），人群隨著需求的細分而不斷分化。

在消費供給過剩的時代，市場從賣方轉向買方，消費者們有了更多選擇權，也變的挑剔多了。當商家們不再享有人口紅利，就需要反複思考：我的用戶在哪里？我的用戶需要什麽樣的服務？我的競爭力來自於產品？品牌？場景？還是便利性？同一條街上開店，怎樣驅動超額資本回報，實現高於對手的坪效？怎樣實現標準化複制等一系列問題。

在舊的供需方式下，當難以打破星爸爸的品牌壁壘，又無法依靠風格取得長周期的制勝，創新者們盯上了那些在星爸爸買了咖啡帶走的消費者。結合便利性與口味保障的產品通過自助設備很快實現了，與此同時移動場景的藍海落地帶來了先發優勢，新的供需升級得到了實踐。當然，在星巴克與便利店之間是否長期存在一個咖啡機的機會，或者是否存在更好的解決方案，都是有待驗證的。

總之，咖啡僅僅是輕消費大場景下的一個細分。圍繞垂直人群生活方式的供需升級，存在於各行各業。瞄準新的需求，找到舊的供需缺口，提供更好的消費場景解決方案，存在新的機遇。

2、青睞具備良好資本格局、渠道運營及強執行力的團隊

除了創業所必需的商業感覺外，在一個大的風口下，規模與資本的驅動是不可忽略的核心競爭力之一。資本友好是關鍵要素，跑的快的團隊具備了更好的勢能、更高效的資金支配效率。因此創始人應當具備良好的資本格局觀、商業格局觀。

對於多數共享租賃、自動化項目，在不具備很高的技術門檻下，往往成為渠道驅動的賽道。早入局的團隊能夠先發制人的享受到線下紅利，優秀的運維機制，精準的客群定位與有效投放決定了效率。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

零售大變局：線下倒閉潮起，電商巨頭為何愛上實體？

秦朔朋友圈 2017-06-08 16:24

來源 | 秦朔朋友圈（ID：qspyq2015）

 作者 | 梁雲風

近日，有“互聯網女皇”之稱的華爾街證券分析師瑪麗•米克爾（Mary Meeker）在《2017年互聯網女皇報告》提到，線下零售店倒閉數量打破了20年來的紀錄，但亞馬遜等電商巨頭卻“逆勢而為”開設線下實體店，且數量越來越多。

中國的情況也一樣，雖然目前中國電商在全球各大市場中滲透率增長最快，占全國社會商品零售總額15%，但包括阿里巴巴、京東、小米等電商巨頭在零售業電商化的熱潮中紛紛布局線下零售店。

玩轉線上的電商巨頭們將目光投向線下讓很多人看不懂，線下不是房租貴、服務差、利潤低嗎？它們看中的到底是什麽呢？

幹倒線下書店後，亞馬遜也幹實體店

近日，華爾街見聞的一篇文章提到，經過一段時間的試運營，亞馬遜在美國西雅圖的兩家實體食品雜貨店正式營業，同時亞馬遜還在紐約新開了一家實體書店。目前亞馬遜共有7家實體書店，未來還計劃再開6家。

盡管在中國不是很成功，但亞馬遜在全球，是當之無愧的電商鼻祖。去年亞馬遜銷售額達1,360億美元，據研究機構Slice Intelligence統計，該銷售額占2016年美國線上銷售額的43%。得益於業績的持續向好，今年4月份，亞馬遜股價一度升破900美元大關，刷新歷史新高，這讓亞馬遜CEO Jeff Bezos成為了全球第二富有的人。

在零售業紛紛轉戰線上的情況下，亞馬遜卻開始深耕線下，到底是什麽原因呢？

一個重要的數據是，看似線下零售被線上步步緊逼，但從占比來看，卻是另一番情形，eMarketer數據顯示，去年全球零售額為22萬億美元，而電子商務零售僅占了1.9萬億美元，不到10%的比例。中國這樣的電商高度發展的國家，也才占15%。由此可見，線下零售仍蘊藏著巨大商機。

京東的“百萬便利店計劃”

在線上競爭白熱化，互聯網人口紅利逐漸稀釋的情況下，京東也將目光放到線下，且連放大招。

4月10日，京東集團CEO劉強東宣布，“百萬京東便利店計劃”正式出爐，未來5年，京東要在全國開設超過100萬家便利店。其中，一半在農村，每個村都有。這是繼1萬家京東家電專賣店、5000家“母嬰體驗店”後，京東計劃上線的第三個線下合作項目。

京東的線下布局從當前中國互聯網發展現狀來看也很好理解，美團CEO王興就說：“中國的互聯網用戶已經占了總人口的一半以上，再依靠網民數量增加來拉動市場已經不現實。”互聯網下半場的競爭已經從人口紅利向用戶價值驅動轉移了，未來為用戶提供更加個性化、自助化的服務會更受青睞。這也是京東的邏輯，社區便利店顆粒度小，也是離用戶生活更近的服務終端，用社區便利店來經營用戶關系，用服務黏住用戶，將成為提高企業競爭力和互聯網轉型的關鍵，這將是大趨勢所在。

而且應該看到的是，社區便利店、專賣店和體驗店還有線上線下聯動的功效，比如消費者在社區便利店購物，既能享受線上營銷活動的優惠價格直接購物取貨，如滿足在便利店1公里輻射範圍內，也能夠在平臺上下單，購買商品由便利店提供配送服務。

未來零售的競爭，不管是線上還是線下，都或將是服務的競爭。

小米的“大躍進”：3年1000家實體店

小米是另一個例子。作為線上營銷最成功的互聯網品牌，小米從線上向線下的拓展，可以從另一個維度來觀察電商大佬們的零售之道。

4月19日小米召開新品發布會，雷軍在發布會上宣布：原來定的5年內開1,000家小米之家的目標作廢，改為：3年內在線下開出1,000家實體店！做線上起家的小米，為什麽這麽自信？在實體倒閉潮下，為什麽小米要狂開零售店？

小米的自信不是沒有根源的。在今年2月份的亞布力論壇上，小米董事長雷軍表示，“我認為小米的商業模式不應該是電商，應該是新零售。”雷軍的新零售，從布局升級線下零售店開始，從2016年2月份開始，小米已經開始加快布局線下零售業務，並且全部是小米自營，到2016年年底，已經開了51家。而在這些自營店鋪中，已經有了七八家月營業額超過1,000萬的店，小米之家已經是全球“單位面積效益”第二高的“實體電商”了（第一是蘋果）。

小米選擇線下的原因也簡單，小米的確開創了一個全新的商業模式，利用了互聯網的快捷進行低成本營銷，獲得了大量的擁躉。但互聯網營銷門檻低，很快就被友商複制，兩三年後，大家都會了，沒有了新鮮感，傳統渠道和線下零售店的鋪開在這時候反而不那麽容易了。雷軍表示，“一個不爭的事實是，就算在手機市場里占50%的份額，在整個市場也只占4%。今天傳統零售和傳統渠道依然是80%的市場，這是小米遇到的最大的問題，就是怎麽突破商業模式的障礙。”

馬雲的新零售

2016年，馬雲在杭州雲棲大會上提出未來五大新趨勢：新零售、新制造、新金融、新技術與新能源，並稱未來這五個新的發展將會深刻地影響到中國、世界，及未來的所有人。關於排在第一位的新零售，馬雲的觀點是，純電商時代已經過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。

新零售概念剛出來，還遭到不少制造業大佬的嘲笑，但仔細分析中國目前的零售環境與業態現狀，你會發現有幾個趨勢已經非常明顯，一是線上線下趨於統一化、專業化；二是大型零售體或將面臨整合重組；三是體驗式消費、個性化服務融入消費者生活；四是企業生產更智能、科技化。

而且關心阿里巴巴發展的應該註意到，馬雲是這麽說的，更是這麽做的。

近兩年來，馬雲不斷加碼實體商業，從海淘超市，到O2O的生鮮超市，到開咖啡店，到聯手鵬欣開體驗式商場，再到入股肯德基和拿下區域級商超霸主的三江購物，2017年2月20日，阿里巴巴與百聯集團宣布達成正式戰略合作，被看成是阿里集團真正落地新零售的第一步。

新零售強調效率、個性和體驗，以體驗為例，提出新零售概念後，馬雲立馬開了家屬於天貓的新零售實體店：就試衣間，整個門店所占面積近2000平，天貓100個熱銷服飾、鞋、包、化妝品品牌，設計出來5大高顏值主題區。

因需而供的新時代

到底線上和線下，哪個才是未來的主流呢？

在電商巨頭紛紛回歸線下的時候，全球最大的線下零售商沃爾瑪卻正在積極進軍線上業務，僅僅在2017年，它在1月份收購shoebuy；2月份將京東的持股比例提高至12%、收購Moosejaw；3月份收購Modcloth.com……

沃爾瑪進軍電商的理由似乎也很簡單，90%美國人所住的10英里（約16公里）以內都有一家沃爾瑪超市，線下它已經不缺，線上則是一個很好的補充。

從某種意義上說，這是新零售線上線下融合的要求，要將互聯網服務至上精神和線下的體驗與便捷相結合。Warby Parker聯席首席執行官尼爾•布盧門撒爾（Neil Blumenthal）說，我不認為零售業已死，但平平無奇的零售體驗已死。

紮堆線下的互聯網巨頭們都在拼體驗。以小米為例，小米在將“小米之家”由“服務店”升級為“線下零售店”後，開創了無需店員全開放式購物方式，配件類產品就在貨架上，用戶在體驗完展示樣品，了解產品信息之後就能直接從貨架上拿走並付款，過程中無需店員，大大地提高了店內的購物體驗。

亞馬遜也在通過技術的手段提升購物體驗。亞馬遜的實體雜貨店Amazon Go與傳統零售店有很大不同，各類高科技加身讓顧客能夠拿著商品就走出商店大門，而無需結賬，整個付款過程會自動完成。這家雜貨店用上了機器視覺技術，它可以確定用戶購買了何種商品，通過壓力傳感器與人臉識別技術的結合，整個計價過程就可完成，亞馬遜會直接從顧客的線上賬戶中扣款。

零售研究公司Conlumino總經理Neil Saunders此前曾表示：“結賬通道一直是實體店購物體驗中效率最低的部分。省去這一流程，不但能夠節省大量人力成本，而且能使消費者結賬更加滿意。”

每一個電商巨頭事實上都是一家大數據公司，它們不僅掌握了海量的消費者數據，還有著深刻的數據、技術理解能力，以及基於這一切開發出來的技術和應用能力。電商巨頭們利用手中掌握著的中國數億網上消費者的消費習慣、消費水平和居住地等精準數據形成用戶畫像，精準地將商品與用戶匹配。BankRate.com高級經濟分析師Mark Hamrick在點評亞馬遜的線下戰略時說道，“數據正在成為新的原油，一種寶貴的資源。 亞馬遜將其收集的數據整合到線下世界中，目的是擴大其在全球零售業務中的領先地位。”

這也是線上線下融合的商業邏輯，電商巨頭將利用收集到的數據為線下渠道賦能，通過大數據的精準匹配，用戶剛下單，離他最近的零售店立刻就可以給他送貨上門；甚至用戶還沒有下單，大數據就知道你將會買什麽，從而提前備貨，徹底解決庫存積壓和物流運輸帶來的煩惱。

從線上向線下的拓展，將傳統渠道與新技術融合，未來的零售將更加高效，因需而供的時代也許很快就將來臨！

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

中國支付清算協會：杜絕互聯網支付公司對線下收單機構的“降維攻擊”

中國支付清算協會官方近日發布了對中國第三方支付機構的摸底走訪調查。其中重點對銀行卡收單行業和預付費卡行業進行了詳細的調研並提出行業存在的問題，同時還針對其他相關的行業給出指導性建議。

協會在報告中指出，雖然目前我國銀行卡受理環境在不斷完善，收單業務規模增長迅速，在市場競爭壓力下，收單機構逐漸從單一的收單服務商向綜合支付服務提供商轉型。但收單市場仍然存在監管差異、線上線下價格多套價格體系並行、創新業務風險防控機制缺失等問題。

銀行卡受理環境不斷完善

報告顯示，隨著受理成本的降低和市場推廣力度的加強，受理商戶數量持續快速增長，銀行卡的受理環境不斷完善。截至2016年底，銀行卡跨行支付系統聯網特約商戶2067.20萬戶，同比增加23.78%，較上年末新增397.20萬戶;POS終端2453.50萬臺，同比增加7.51%，較上年末新增171.40萬臺;ATM終端92.42萬臺，同比增長6.63%，較上年末新增5.75萬臺。

同時，收單業務整體規模的上漲，使得收單機構積極布局聚合支付業務。根據協會統計數據，隨著受理環境的不斷完善以及線上線下收單業務一體化的發展，銀行卡收單業務量保持高速發展態勢，收單交易金額機構集中度有所提升。

2016年，全國182家收單機構共處理收單業務713.90億筆，金額76.50萬億元，分別較上年增長26.33%和47.17%。排名前十位的收單機構中，商業銀行與支付機構各占五家，前十名收單交易額占收單總額的72.81%，比上年提高4.81個百分點。

受成本低廉、客戶需求等多種因素驅動，聚合支付業務方面的布局越來越受到商業銀行、支付機構的重視。調研的36家收單機構中，21家會員單位(58%)通過自身技術研發或與聚合技術服務商合作已經開展了聚合支付業務;4家會員單位(11%)正在推進聚合支付業務， 11家會員單位(31%)尚未開展聚合支付業務。

目前，聚合支付業務從形式上看主要有兩種形式，第一種形式體現為商戶布放智能POS，即融合了掃碼、刷卡、雲閃付、指紋支付、聲波支付等支付方式中的兩種以上的POS機、PAD或其他智能終端;第二種形式體現為條碼臺牌，即通過在特約商戶收銀臺或餐桌等位置張貼、布放二維碼，支持微信、支付寶、銀行等不同機構的客戶通過掃二維碼完成支付。

收單市場存在問題

雖然，銀行卡刷卡手續費定價機制改革之後，收單業務套碼套利空間進一步壓縮，收單機構整體合規經營意識和經營水平顯著提升，在市場競爭壓力下，收單市場活力也得到了有效釋放。但是，收單市場仍然存在監管差異、線上線下價格多套價格體系並行、創新業務風險防控機制缺失等問題。

調查發現，監管政策的差異性在某種程度上有失公允。首先，是商業銀行與非銀行支付機構之間的監管政策不統一。商業銀行受人民銀行和銀監會等多部門監管，合規經營要求較高。而非銀行支付機構主要由人民銀行監管，兩類收單機構的監管標準存在差異，在一定程度上抑制了商業銀行的產品創新和業務推廣。

其次是部分創新業務未有明確監管要求。從事傳統線下收單的商業銀行和支付機構需要遵循《銀行卡收單業務管理辦法》等有關規定，拓展的商戶須有營業執照和相關行政許可，不能在線下拓展個人商戶;而條碼支付等新興模式拓展實體特約商戶和個人商戶，目前尚未有明確的政策約束，在商戶準入門檻以及費率標準方面可自行掌控，監管標準的缺失易導致非公平競爭。

同時，線下刷卡手續費價格體系仍存套利空間。2016年實施的銀行卡刷卡手續費定價機制改革，在標準價格商戶之外，仍然保留了公益類、優惠類和特殊計費類等非標準價格商戶(下稱“非標商戶”)，雖然對非標商戶實行現場註冊並采取白名單方式，但是客觀上仍然存在一定套利空間，部分收單機構通過“大商戶模式”甚至系統化變造交易的方式將標準商戶變造非標商戶獲取不當利益。

此外，條碼支付業務以低成本優勢沖擊傳統收單業務。目前銀行卡收單市場對線下實行政府指導價模式，線上實行市場化定價，仍然存在套利空間。部分收單機構利用線上成本優勢發展實體商戶導致傳統收單機構商戶流失。

對於傳統線下收單業務，按照銀聯制定的價格標準，兩項費用均按照上限進行扣收，借記卡發卡行服務費費率為0.35%，封頂13元，貸記卡發卡行服務費費率為0.45%且不封頂;對於條碼支付等創新支付業務目前未有明確監管要求或行業標準，部分議價能力較強的支付機構跟大部分發卡行議定的發卡行服務費費率在0.1%左右，其向收單機構或代理商收取的費率在0.2%~0.25%左右，其直接拓展的部分商戶初期甚至實行零費率模式，顯著低於線下刷卡交易成本。

違規收單機構懲戒力度加強

綜合分析收單機構反饋的調研內容，各家機構分別提出了自身在經營過程中面臨的困難、風險和問題。協會認為，雖然存在一些問題，但收單市場整體向好的趨勢逐漸形成，部分收單機構依靠創新產品和服務提升了服務水平，收單市場的活力在刷卡手續費定價機制改革之後得到了釋放。

協會提出，在收單市場監管政策方面，建議下一步由人民銀行和銀監會聯合出臺有關政策，統一不同監管機構對於商業銀行和支付機構的監管尺度和標準，營造公平公正的政策環境。在小微商戶準入和資質審核方面，建議出臺行業指引或監管細則，明確小微商戶、個人商戶的準入條件以及結算賬戶管理要求。

在價格體系方面，針對條碼支付等低成本收單方式迅速搶占線下市場，對單一從事收單業務的收單機構帶來較大壓力。協會建議一是通過窗口指導或行業協商等方式引導市場機構合理定價，理順條碼支付等新型支付業務的價格機制，杜絕大型互聯網支付機構對於線下收單機構的“降維攻擊”;二是在過渡期滿兩年後，按時取消對於線下優惠類商戶的特殊價格，統一各行業費率，減少套利空間。

監管方面，建議加大對於違規收單機構的懲戒力度，同時聯合工商部門清理從事支付業務的無牌機構。其次是針對仍有收單機構大量申請本身不符合條件的優惠費率商戶，建議中國銀聯加強對於優惠類商戶的入網審核和持續監測，建立健全後續定期淘汰抽查機制。

隨著金融科技的高速發展，協會認為，加強行業風險信息共享，推進大數據等新型技術手段在收單業務風險防控中的運用應當成為下一階段的工作重點。借助大數據方法，梳理內外部客戶數據，綜合分析客戶行業、經營行為、交易特征、構建客戶畫像，不斷優化完善風險監測模型，及時發現潛在風險，提高行業風險防控水平。

京東戰略投資負責人常斌：線下的生意是做加法而非乘法

捕手誌 2017-10-12 11:40

來源 | 捕手誌（ID：ibushouzhi）

文 | 常斌

編輯 | 潘宇波

 按：

26歲投資京東，33歲成為京東投資背後的操盤手，常斌先生見證了京東過去10年的迅猛成長。前段時間，捕Sir受邀參加GGV紀源資本主辦的「2017 Evolving Lifestyle生活變革大會」，聆聽了常斌先生分享了他對於零售行業深刻的見解，深受啟發。

按照常斌先生的理解，每一次消費時代的變革無不是利用技術進行推動；每一次的革命，想成為最後的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗上實現了巨大的突破。所以無論零售業態怎麽改革，最終衡量的標準依然是成本、效率和用戶體驗。常斌先生還表示過去十年電商有非常大的發展，是因為線上生意是做乘法，相對比線下生意是做加法。希望常斌先生的分享也能給你帶來啟發。

京東的篤信

我自己很幸運，2006年入行就在今日資本做投資，第一個投資案例就是和徐總（徐新）參與了京東的投資。當時京東的交易額只有1億元，到現在GMV接近1萬億，變成一個600億美金的公司，這是過去十年發生的事情。

我們認為今年是中國新一代整個消費生態崛起的年份，接下去的十年會迎來零售新一代的變革。從今年開始，所有與消費有關的一下變成了風口，大佬們要麽講新零售、要麽講第四次消費革命，不管是什麽，總之大家都想說一件事情，就是這次又是一個革命。

上世紀90年代開始，電子商務開始普及。由於不受物理空間限制，商品的選擇範圍急劇擴大，使消費者擁有更多選擇。電商顛覆了傳統多級分銷體系，降低了分銷成本，使商品價格進一步下降。

可以看到，從百貨商店、連鎖商店、超級市場，再到電子商務，零售歷史的發展無疑不是技術的驅動，比如沃爾瑪，率先引入了信息連接方式，率先建立了中央倉儲和中央供應鏈物流，所以就能夠實現沃爾瑪的高速發展。

在沃爾瑪的時代，之前有一個零售霸主叫Kmart，當時是沃爾瑪的40倍。但是在短短的4年之內，當沃爾瑪掌握了信息技術以後就已經超過了Kmart。而到了一個新的時代，我們看到亞馬遜對沃爾瑪的超越，是因為亞馬遜提供了無線貨架，互聯網的技術給了亞馬遜一個更好的連接用戶的機會。

然後也是供應鏈的升級，從之前最早的是商品為王，當整個稀缺的時候，你能做出什麽商品，你就是最牛的零售商。到後來，渠道變得有非常強大的影響力。

大家覺得今天沃爾瑪、寶潔很厲害，其實沃爾瑪和寶潔是相生相伴的，它們倆其實是一個故事，你有好的渠道、產品，最後就互相成就一代霸王。

但到了亞馬遜時代，從原來的「貨、場、人」這樣的形態，真的變成了「人、貨、場」。所以，我們說才第一次出現了像亞馬遜這樣的「以消費者為中心」的格局。基礎設施和供應鏈整個變化和升級，才能形成零售的變革。

在京東有一個是我們特別篤信的，無論業態怎麽演變和往前發展，有一個標準是不變的，因為在零售里的成本、效率和用戶體驗是衡量所有變革最終極的標準。

你可以看一下，之前每一輪的變革，在沃爾瑪出現之前，百貨業的毛利一直在40%-50%以上，沃爾瑪成功的把這個推進到了20%，這意味著效率的大幅提升和成本的大幅下降。而電商對線下又是一次進一步的成本下降和效率提升，我可以舉一個例子。

比如說京東，京東目前做到的費用率是10%出頭，這個是在全球所有的零售商放在一起依然還能排到非常靠前，基本是最低的水平，而且從周轉率上，我們從效率的角度，傳統的零售商大致需要60天、90天甚至100多天去周轉，而京東在這麽大體量里，存貨的周轉率大致在40-50天的水平。

每一次的革命，想成為最後的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗上得到巨大的突破。京東在700個城市做到了當日達和次日達，這是一個新的全球性標誌。

零售新業態

過去十年是電商的十年。阿里、京東這樣的生態和一些垂直零售商大量的崛起，是一個線上對線下的替代。

在1997年的時候，只是有美國亞馬遜，2007年的中國各種基礎設施都非常缺，支付沒有，物流也沒有，平臺也不是很好，供應鏈也不行。所以，當時京東、阿里等都能各展所長，做了一系列的基礎設施，

建立起平臺，建立起物流體系，建立起高效的支付體系、信用體系，所以才有了過去十年電商的發展。但是，又過了十年，到今天這個時點上，原來為這些電商所獨有的能力正在不斷的下降，電商原來擁有的飛機大炮一樣的能力，正在被迅速地基礎設施化和民主化，大家獲取越來越容易。

就像「雲」，使用它的成本已經越來越低，而且不再是幾家大平臺所獨有的。今天所有的人都可以使用「雲」，這個背景就會形成新一代零售革命的根本動力。我們說，電商的能力不稀奇了，但是我們同時看到前段時間京東和阿里相繼公布了自己的財報，在這麽大的體量上，兩家平臺分別增長了 40%-50%，而其它的電商平臺其實日子過得都不好。

你想想這個道理非常有意思，過去3-5年你和投資人說自己是做電商的，投資人會趕緊看看。然後你說是一個線下開店的，投資人就會說你這個生意太不性感了，我們是電商時代，對線下不感興趣。

而現在正相反。我相信，今年創業者再和投資人說自己是電商，投資人會和你說，對不起，已經不看電商了。如果你給別人說在線下搞了一個店，而且是無人的，我估計有50個VC來找你。而且，把這個講得越性感，說你的無人店有各種科技，來找你的人就更多。

電商的第二個十年已經不只是一個模式、銷售渠道，更是一個基礎設施。因為，今天像京東、阿里這樣的平臺正在把自己的交易平臺、管理平臺、支付平臺、支付工具、營銷工具、履約工具，大幅地開放出來，比如京東就把自己的物流、供應鏈開放出來，為曾經認為自己是競爭對手的人提供服務。

如果今天唯品會要用京東物流，可以用，就像今天線下零售商會用支付寶、微信支付。本質的動力是什麽？原來線上、線下的競爭主要是商品差異化、爭奪流量。但面向未來的時候，這個格局已經是像京東、阿里這樣的平臺向全社會提供類似水電煤一樣的電商基礎服務，大家在這個基礎上做差異化競爭，來完成新一代的零售和消費業態的演進。

不管你講新零售還是第四次消費革命，本質上就是原來做線下開店的人，用線上先進生產力來改造線下的基礎設施，更本質上地把成本降下去，把效率提上來。

我們今天有很多互聯網人覺得，線上沒有流量了、線上的流量太貴了，所以想到線下開店。我建議大家所有人先理解一下，之前線下的人為什麽那麽苦，為什麽原來你不願意做線下的生意？很簡單，原來是你開一個店，不管你怎麽變，房租每年漲5%-10%，所有的人工漲5%-10%。

我們測算過，對於很多主要的品類，這個店什麽都不幹，每年同店要增長4%，才能把所有的增長打平。稍懂一點兒線下零售的就知道，增長4%同店是什麽意思。

而且，增長同店的時候無非有幾個辦法：要麽增長你的客流，要麽增長他的購買頻次，要麽增長他的客單價。但是，在過去電商對這個替代越來越多的時候，進店是更少的。所以，你千萬不要覺得線下是那麽美好。

我們提的是：線下是陸軍，線上是空軍，空軍最大的好處是直接可以進行密集轟炸，可以覆蓋，這是最好的。但是線下，你可以做一些精準的服務，如今在零售里沒有空軍的陸軍，和之前沒有什麽區別，也不會獲得新一代的核心競爭力。

所以，新一代的業態一定是空陸一體化的，無論你在哪個領域創業，即使你把陸軍做到100分，依然要去找誰是你的空軍，你如何在天上有人、有杠桿，才能做出新的業態。

線上的本質是巨大的工具。線下不是說重返線下了，流量便宜了你的生意就會成功嗎？坦率地說，我們今天如火如荼以線下為主的創業，以我的經驗超過95%甚至99%最終都會失敗的，而只有那些真正整合了空陸一體化的才會形成新的模式。

乘法與加法

最後，我再從投資的角度分析，我們該如何看待現在的很多熱潮：

第一個熱潮，有些投資人一說新零售，直接就是線上不投了，全部開始投線下。然後，還在沿用原來VC的邏輯，這個團隊是哪兒出來的，這個單店的模型是很好的，估值就已經到5千萬甚至1億美金。但是，我認為零售在線下是沒有網絡效應的，而如果說VC之前的受益靠投資具有網絡效應的生意，那麽今天線下的生意不會給你這樣的優勢。

VC大量的工作就是，一個產品下去，只要驗證對了，燒錢夠了，自然而然增長十倍、百倍，而線下所有的東西全部是加法，沒有乘法，沒有冪次方，而且它的Up Side沒有大家想得那麽大。我相信，我很多早期的同行在未來兩年里，如果在這個地方把握不好，就會吃很多苦頭。

第二個熱潮，線上非常容易做1到10，10到100，100到1000 的放大，線下一個店全是加法，甚至不是1+1+1+1，更多情況下是個性化的，是1+0.8，1+1.4-0.6-0.4，全是加法，加法沒有乘法那麽性感。所以，接下來線下更重要的是運營的能力。

大家非常熱衷於今天說中國也會有Costa、7-11這些業態，我們非常相信這一點，但是如何有？如何在構建？我們認為如果在消費領域想做這種未來很大的零售領域，就和打牌一樣，沒有兩個王和四個2，很多是很難的。

第三個熱潮，我們相信中國會湧現出一系列新的品牌，出來的新品牌就像小朋友一樣，互聯網大致都在和同年級的學生在競爭，比如今天我們都做無人貨架。然而今天想做一個奶制品，就是在和成年人競爭，到底有多大勝算？品牌的形勢發生著顯著的變化。

也有很多人做基礎設施的建設，最近我們看到了很多創業項目和投資，這個供應鏈不行，我們重新做一個供應鏈；我要改變物流；我要改變商品結構；但是最後大家發現，投入了幾億美金達到了一個中等經銷商的水平。以及今天我們看到的大量是2B模式。

第四個熱潮，我們覺得在資本形態上，坦率地講，大部分情況下， VC不是投消費最好的形態。這件事情對創業者和投資人是一樣重要的，對於這個沒有網絡效應的模式，說白了回報率的要求更低，但是對資本量的要求卻更大。

所以這個時候我們相信越來越多的成長型資本和PE能有更大的作用，而不是 VC。重要的是賦能，而不是我只是有錢。因為對於很多大事來說，初始的1000萬美金甚至2000萬美金，對於你要做的大事來說是毛毛雨。

零售變革的道路是光明的，但也是曲折和漫長的。以我過去投資的京東為例，從1億人民幣銷售的小公司，變成1萬億的交易平臺，這樣一個萬倍增長的趨勢。而今天我們可能又一次站在了一個新一代零售革命的門口，這是我們共同的機會。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

從共享單車到新零售，線下流量掘金的一年

野草新消費 2018-01-25 21:47

2017年，是互聯網人走向線下，走向產業的一年，從共享單車、新型便利店到無人貨架，線上線下的邊界越來越模糊，進化似乎集中指向了一個方向。利用互聯網的思維、工具去改造傳統產業，線上線下深度融合，提升原有產業的產品服務與生產效率，成為一個複雜而又深遠的時代命題。

那麽，傳統產業為什麽成了互聯網的聚焦點？線下流量的生命力和推演路徑是什麽？新零售風口下，便利店和無人貨架何以成為流量的切入口？在未來幾年，新零售大量的新機會會產生在哪里？

帶著這些問題，野草新消費【投資人看新消20期】，專訪了元璟資本合夥人劉毅然，他曾任淡馬錫中國TMT投資總監，主導投資項目包括ofo、猩便利、思必馳、車和家等，加入元璟前參與投資項目包括滴滴、小米、大眾點評，一起作業等。

從純互聯網平臺型項目，視角轉移到線下實體產業，在新零售這波浪潮下，我們試圖在和他對話中，更深的理解互聯網融入實體產業中的變與不變，可能與不可能。

口述 | 劉毅然

整理 | 張曉軍

傳統產業是互聯網的下一個主戰場

現在線上用戶流量生意已經做的差不多了，進入到互聯網與傳統產業融合碰撞的階段。為什麽是現在進入傳統產業，我認為有三大原因：

第一，移動互聯網發展逐漸成熟。大量產業中的需求場景是PC解決方案做不到的，而現在移動互聯網可以很準確知道你的位置，產生基於位置的服務，並帶來很多產業層面的創新，包括提高整個流程的效率，沈澱流程中的數字化信息。原來大量實體產業並沒有這樣的工具或者方法論，但它在互聯網世界已經存在十年。

第二，傳統產業增長紅利的消失。以前做PE，如果中國的GDP每年成長10%，那朝陽產業成長是15%，你再挑一個產業里的領頭羊，只要投進入，就能按照20%的速度成長和回報率。所以，以前對技術、生產效率提高沒有那麽大的重視。現在各個行業的增長普遍在放緩，對互聯網也產生了更大的需求。

第三，移動互聯網上半場，最簡單的流量已經瓜分完，要進入更多的場景和更深的應用，流量自己也需要擴張。而獲取更多的用戶，或者有更大的滲透率，這就需要靠線下產業來完成。

元璟資本合夥人劉毅然

在這個關口，互聯網人和傳統產業的人都在變革，兩批人在進化過程中，並沒有絕對的勝負之分。舉兩個例子：

我們之前看過一些B2B和垂直行業的公司，不管投資人還是創業者，如果原來更偏互聯網屬性，他們對傳統產業實際上缺少足夠的理解或敬畏。

在他們看來，按照互聯網的路徑砍掉一兩個交易環節，就創造了價值。但最終你會發現，砍掉環節就要承擔相應的功能，創造的新價值很有限。在這個類別上，我們要更加小心和充分理解，在進入到垂直產業做整合時原來產業的一些挑戰。

另外一類，我們曾經複盤過，像是網絡小貸領域，跑得最快做得最大的，通常都是互聯網出身。我們尊重監管，但從整個消費經濟來講，小額信貸的需求還是真實的。傳統金融人可能由於原來的背景因素，不願快速深入這些領域，這客觀上給新人提供了機會。

互聯網人和傳統產業這兩類人具有不同的優勢，但是相比來說，對於改變一個行業格局，我希望是六四或者七三分，即大頭是互聯網背景，但同時具備原有產業因素。

我們投猩便利，就在於它是一個非常跨界的團隊，互聯網人和傳統零售產業很能幹的人配在一起。我們更傾向於，一個互聯網人做一把手，一個傳統產業人做二把手，這樣既有足夠的沖勁和創造力，又對原來的產業模式和運營足夠理解。

如果是做垂直整合的業務，那麽一個團隊內要解決所有的問題，不能兩個辦公室，兩條匯報線，再互相之間打架。

對具體投資項目的判定上，核心點在於它是否在創造價值，只要是能創造價值，並且可衡量，那這個創業項目必然具備商業基礎，可以持續發展，然後才有機會把創造價值的基礎不斷擴大。

當年我自己投資滴滴的一個分析就是，滴滴掌握了專車的定價權，對於司機和消費者都有價值收益的存在，如果這二者的收益價值區間有足夠的重合，就是創造價值的基礎。這個業務穩定的時候，不管是補貼去抓司機還是抓客戶都沒關系，重要的是業務形態對兩方都在創造價值。

特別是成長基金投資看的是終局，終局就是他最後成活下來的基礎，不靠融資，不靠任何新鮮感，本身存在合理性。

掘金線下流量，從共享單車爆發性增長獲得的啟示

我之前參與過滴滴、大眾點評等交易平臺項目的投資，最近也投了幾個新零售項目，但新零售項目的起點是我們投共享單車那一戰。

我們雖然在ofo的B+輪搶先給出了TS，但是回頭看，絕大部分投資機構對當時的模式還是非常吃不準，不敢下手。

後來我們投後開董事會，ofo給了一個激進的全年單量目標，我們覺得團隊過於樂觀，但是後來真的做到了，投資人都覺得很驚艷。而且對比我們見過的所有交易平臺——阿里、京東、滴滴、ofo的成長曲線進行了反複複盤，爆發越來越快，探討為什麽它能有這麽強大的生命力？

後來投資圈開始投各種各樣的自動售貨機，我覺得是因為大家怕錯過，不知道後面還會不會有這樣爆炸性的增長，但核心原因之一還是線下流量的價值。共享單車實際上完美地蹭到了線下流量，人流出了地鐵站本身就有出行需求，你把車放這正好就被使用了。

而且它跟上一代O2O的區別在於，滴滴或者點評那代的流量大多是花錢買來的，之後才能形成一定的用戶留存和回頭率。也就是說，你買的用戶有沒有效率，不好衡量。但共享單車的模式好在於它用資產運營的辦法，把流量抓回來，是基於產品來獲取流量，只要你的產品是一個線下具體應用的場景，那獲取流量本身的過程，是可以打平甚至盈利的。

所以我們當時推算了大量的單體經濟，比如什麽樣的車成本，每天騎多少次，以什麽樣的損害率、維修成本是可以盈利的。如果能有一個不虧錢甚至微利的辦法去運營資產，這個資產可以是貨架，可以是自行車，或者其他東西，通過它來獲取到線下廣闊的流量。

但要去獲取流量，就要跟它發生關系，有個數字化運營的方法。到今天大家對單車的興趣，就在於以互聯網交易平臺的角度來看，每天有兩千萬以上的日單非常可觀，肯定有辦法開發別的業務。互聯網永遠不變的道理，就是有了流量，就有辦法盈利，這是出發點。

包括後來我們投的充電寶也是類似的邏輯，充電寶是明確的線下資產運營場景，如果你能相信資產運營不是很燒錢，同時它是剛需高頻，就應該能有類似的效果。

其實小電科技（備註：元璟資本參投項目）成長的也不慢，單車的戰爭現在也還沒有結束。基於此，我們開始做更廣泛的推演，線下流量還有什麽更明確的場景？

為什麽是便利店和無人貨架？

很多的巨頭在提新零售，這是因為電商滲透了20%，剩下的還是看線下。一個很明確的思路是，離你越近的便利店，依托豐富的運營辦法和密集的人流，你就越容易抓到線下流量，所以便利店場景是我們研究這件事的出發點。

我們對便利店深入研究後發現，它是今天線下零售中少數還沒衰退的業態。由於電商的擠壓，百貨、購物中心都已經停止或負增長，便利店現在還是以每年10%的行業速度增長。進一步思考原因，這種身邊的即時性需求，電商實際上半個小時之內是滿足不了的。

包括今天的生鮮電商也面臨著類似問題，我們投資了每日優鮮，最近為什麽每日優鮮要挺進貨架，也是在傳統的B2C方式上門到家之外嘗試新的方式降低流量成本/貼近消費者。

便利店雖然是電商打不到的，但便利店也高度分散，非常像十年前我們看到的百貨。在當時的中國，銀泰、金鷹、百盛這些百貨巨頭沒有一家份額超過5%。所以電商進來時，整個百貨業態沒辦法進行強大的抵抗。對比美國，亞馬遜出現的時候美國已經有Macy之類很強大的線下零售巨頭。

便利店里面，在上海全家比較大，在北京711比較大，但便利店目前還沒有全國性領先的機構。綜合起來考慮，如果用一種新的技術辦法去改善它，本身又沒有強勢的巨頭，同時也符合線下流量的屬性，那應該有機會做創新。

現在便利店在城鎮的滲透率還很低，或者說一些強大的品牌開店速度慢，不是不想開，而是開不動，有兩個原因：

一是單體利潤率不理想，成本結構很不合理。二是太依賴於人為管理因素，比如店長的培養。

在單體經濟上，房租和人工在便利店中的成本結構占比太高。我們想，有沒有一種方式減輕便利店的成本負擔，同時與它協同或者導流。這時，我們發現了無人貨架這種更近連接消費者的方式。

可以說，貨架的模式把原來便利店的成本結構完全掀翻了，沒有租金，沒有人工，等於重新給了一張白紙來創造這個單體經濟。

在無人零售領域，元璟資本還投資了辦公室零食貨架哈米和社區便利貨櫃在樓下，我們花了很長時間推算，它的商品毛利帶來的盈利空間，排除了人工和租金影響，當它形成一定的鋪設密度，物流成本可以平攤的時候，可以形成自己的盈利空間。

當然，不一定是特別賺錢的業務，但不是巨虧的業務。本身業務如果完全不能盈利，會是一個麻煩。貨架下一步主要就看盜損率能否控制住。

基於貨架所產生的流量的轉化是下一步，對於投資機構來說，企業本身的基礎業態如果持續燒錢，不創造價值，沒有造血能力，越做窟窿會越大。在貨架上，你每兩三天買一次零食就跟它產生互動，把行為數據留在平臺上，平臺完全有機會對你做其他的增值運營。

所以落到具體項目上，我們要看的就是，在線上線下結構性變化和移動支付發展成熟的條件下，它能不能聚到足夠的規模和用戶，形成大的驅動因素。當流量大到一定程度，一定有複合業態可以互相拉動，此外，線下流量有明確的屬性，包括位置屬性、周圍商戶屬性、社區屬性等線上不具備的數據維度。

就貨架而言，無限貼近消費者，成本結構足夠創新，又能激發增量需求，那它未來存在渠道價值，也有新品推廣價值，我覺得就夠了一個值得嘗試的機會。

“店架協同”核心是對用戶數據的掌握

現在有些新零售項目，既有貨架，也有便利店，但它的核心價值在哪塊？我覺得最重要的還是要驗證複合業態的互補性和聯動性。因為複合業態像一個母艦和一群小的觸點，可以互相聯動，按照所組成的蜂窩來算大帳，所以看蜂窩的成敗與否，才是有意思的新零售形態。

到今天貨架這個業態前幾名已經跑到幾萬個點，今天再新出來已經來不及了。雖然強調店架協同，但第一階段的關鍵點還是點位競爭，線下點位的特點在於獨占性比較強，早期不鋪，後期補進來難度大。第一個進去之後，第二個的成本會加大。所以早期點位搶占是一個線下業務必須接受的現實。

在中後期的商業化層面，店架協同的新零售形態，一個很大的機會是對用戶數據的掌握，或用戶會員的積累。業界比較推崇美國Costco的模式，即收取會員費，但同時降低商品毛利，讓很多同業業態難以競爭。

Costco以會員費支持了一個很健康的收入，但會員制的前提是你對用戶數據的獲取和分析有很強的能力。今天711、羅森等零售公司，雖然商品IT能力強，但會員運營的理念還沒有互聯網同業那麽深刻。而阿里等企業的互聯網人已經有十年以上的會員運營經驗，包括怎麽拉新、留存、促活，生命周期價值是多少，有很成熟的應用方法論。

現在像猩便利努力在做的，是在店里不用現金消費，買貨必須掃碼，然後進入到它的體系，將消費行為數字化。這樣你就存活在它的體系之內，如果到了上千萬單，將會是一個很大的電商體系。傳統零售需要追趕的，正是對用戶數據的重視。

而且以前開不了店，在於它本身只能賺2%的利潤，如果大蜂窩足夠健康，樓上貨架和便利店形成聯動，成批的投放，對選址的要求也可能下降。蜂窩位置稍微偏一點，租金也會有變化，結果一定是對擴張和單體健康程度的改善。

新零售在2B領域將產生大量機會

現在除了圍繞即時消費場景做便利店、貨架等項目，也有創業者在進軍商超、購物中心等目的性消費領域，想做下一個盒馬鮮生、超級物種。

首先，如果要做的跟盒馬足夠像，我覺得大家還是忽略了大企業碾壓的長期效果。有時候大公司不做，是因為沒到時機，但如果它堅定要做，一直做下去，你早晚也做不過他。你搶發，或者早一點做大，優勢可能不重要，我們會更謹慎對待那樣的業態。

其次，作為VC來說，還是追求更高的資本效率，能夠更快速的發展，獲得超額回報。為什麽我們不投特別傳統的便利店，因為長不快。如果是特別重資產，特別大型的東西，可能不適合VC投資。

在未來幾年，新零售業態中2B、2C各有機會，猩便利、便利蜂、每日優鮮、哈米等是我見到的複合性、戰鬥力很強，有機會產生額外效應的新零售企業。

2B企業我們也在大量關註，我們投了企加雲，只是一個開始，還有很多在互聯網世界中特別成熟的數字化運營方法論，等待在線下釋放。

盒馬做的這麽好，很大一部分貢獻來自線上。現在有大量的2B創業公司湧現，做動線設計、消費者行為預測、店面規劃等，就是把店內行為數字化，包括怎麽發展會員，怎麽在公眾號上運營，怎麽匹配他們的偏好，這里有大量的機會，發展才剛剛開始。

線上再怎麽做也只是兩三成，還有七八成的交易量要盤活。而且里面有大量的交易數據、用戶行為數據可以挖掘，那就不光是便利店了，給服裝連鎖店、汽車連鎖店做都可以。

*本文由野草新消費原創，作者張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

線下語言培訓沒必要存在，線上1對1也將被替代

火柴盒觀察 2018-01-30 11:24

作者✎ 張乘輔

2016年底，金磊有了創業的想法。

不久後，金磊從猿輔導市場副總裁卸任，創辦在線少兒英語培訓魔力耳朵，專註1對4小班課，面向5-12歲學生。

金磊曾在新浪科技負責科技媒體，在獵豹負責全球市場。媒體人的經歷讓他看慣了創業企業的沈浮，全球市場的搭建則讓他身臨全球化的第一線。他預測，未來溝通的底層氣候正悄然變化，而少兒英語便是第一個入口。

“我們認為少兒英語是未來的趨勢，然後我們也進行了調研試聽，發現這個市場確實還有機會”，金磊表示。

一方面，當時行業里並沒有好的產品。金磊進入在線少兒英語培訓市場時，幾乎都是1對1模式，沒有人願意做1對多。“因為1對1有很好的現金流，做1對多有點費力不討好，但我們認為1對1明顯缺失了語言所需要的溝通交流”。

另一方面，“銷售導向”的1對1讓教育企業樂此不疲，給小班課留下比較大的空間。1對1是銷售導向，並不是產品導向，“跟家長解釋1對1相當於提供VIP服務，家長一聽專門輔導自己的孩子，認為效果應該很好，1對1就是這樣占領家長心智的”。

看到問題和機遇後，金磊和趙莎莎、馬俊如等人一拍即合，決定組團幹上一票。

就是1對4了

2017年3月初，主打少兒英語小班課的魔力耳朵正式推出。

在這之前，團隊先研究開發了學生分級系統和預約排課系統，“只有通過分級才能將學習水平相近的安排在一起上課，排課系統更為重要，它關系著滿班率以及這個生意能不能算過來賬”。

當時行業里也有玩家把目光從1對1轉向了1對多，但卻在1對2到1對6之間的模式上猶豫不定、爭論不休。

“就是1對4了”，金磊給出了自己的答案。

首先，1對5和1對6的問題在於時間不夠。一堂課三十分鐘，5、6個孩子上課，很難保證每個孩子的開口次數和互動效果。

其次，1對2也是有很大問題，一旦有學生請假，就會變成1對1。而在線小班課的教材和課程都是為一對多設計的。

最後，選擇就落到了1對3和1對4上。“其實1對3和1對4都沒有太大問題，我們選擇1對4是考慮到互動環節中涉及兩兩分組進行PK”。

從教學效果來看，1對4更符合少兒語言教育產品的特性。前面也提到1對1屬於“銷售導向”，而1對4則是“產品導向”，1對4可以讓學生之間互動交流。“不少家長對一對多存在誤解，認為雖然收費低，但學生數量多，平均到自己孩子身上的學習時間必然減少”，金磊表示，“經過在測評課中反複試驗，我們最終將上課人數設定為4個人，既保證了學生之間的互動，又可以保證每位學生的開口次數，我們還設計了標準化上課流程，具體到每一分鐘的教學任務，從而能夠保證學習效果”。

商業模式上，1對4解決了1對1規模不經濟的問題。“現在1對1模式里，效率低，成本高。提高平臺利潤率，只通過提高學生客單價或降低教師成本兩種方法，前者會增加家長的負擔，後者會降低課程的質量”，魔力耳朵將一節課的成本分攤到4個學生，在保證教學效果的前提下，還能提升企業利潤，降低家長負擔。“來自二三線城市的家庭也能負擔得起，這也擴大了魔力耳朵的潛在市場”。

現在，有教未來、VIPKID、51Talk都選擇進軍在線小班課業務，並且也都選擇了1對4。

砸錢砸不出教育效果

“當行業里的巨頭殺入1對4，你不擔心？”我問道。

首先，教育不是平臺，即使是平臺性的企業也無法壟斷。“2002年，新浪、搜狐、網易三大門戶霸占著整個互聯網的流量。但後來百度、阿里、騰訊依然能顛覆門戶，成為新的超級流量入口”。平臺性的企業都無法壟斷，教育產品就更不可能壟斷了。

其次，在線教育的滲透率特別低。雖然VIPKID稱年盈收五十億，但相對於整個教育盤子，所占的份額還是很少。據艾媒咨詢發布的《2017年中國在線教育行業白皮書》統計，2018年市場規模將達到3480億元，整體市場潛力巨大。而目前在線一對一少兒英語在一線城市的滲透率也不高，北京達到12.8%，上海是9.9%，廣州占3.6%。

最後，產品力是最核心的競爭。“在做科技頻道時，我看過太多企業的起起伏伏，2007年那會，所有人都認為諾基亞就是手機的巔峰，一年出五十多款機型，滿足人們方方面面的需求。但最終呢？喬布斯發布了iphone，用一款機器就刺破整個市場，顛覆了整個的格局”，金磊說道，“我發現產品才是最核心的，所以做魔力耳朵的時候，我更重視這個產品能不能把孩子教會，能不能讓孩子喜歡，這是最重要的。”

面對當前在線教育企業都在燒錢獲客，金磊認為任何時候獲客都有紅利期，但紅利期遲早會消失，砸錢是砸不出好的教育效果的，最終拼的還是產品力。

金磊稱，獲客的問題不僅是在線教育行業突出，其實在各行各業都是很普遍的。比如手機行業，小米憑借線上新媒體的紅利爆發，oppo、vivo依靠線下店的渠道紅利也取得了很好的成績。但即使小米和ov吃到了一定階段的紅利，華為最終也還是追上來了，說到底，最終拼的還是產品力。

並且，教育產品本身的積累特別重要，不像單車可以通過資本瘋狂擴張。所以，就教育行業而言，有錢可能使不上勁兒。家長很看重教育的質量，一個教育產品如果續費率做不到80%以上，轉介紹率達不到50%，這個產品本身就存在問題。

在教育行業中，產品力主要體現在三個部分：教研、師訓、自有平臺建設。

具體到魔力耳朵上。魔力耳朵強調界面和課件的設計，整體輕松活潑，讓孩子學習沒有壓迫感。互動方面更強調孩子們在一起互動交流，為此也設計了很多互動環節。同時還設計了課前預習和課後跟讀，兼具實際性和趣味性。“我們的外教每天會結合課程內容，錄一段美國正在發生的小視頻，家長就可以帶著孩子一起跟讀練習”，金磊稱。

線下語培沒有存在的必要

自2013年開始，在線教育便喊出了“用互聯網顛覆傳統教育的口號”。

當下，在線教育和傳統教育正在角逐。

金磊認為，像擊劍、賽馬等重實踐的項目，必須還得選擇線下的傳統教育。但對於語言類培訓類的教育，線下培訓機構就沒有存在的必要。

就語言培訓而言，線下能實現的線上都能實現，並且在線教育還有很多優勢。比如，通過統計學生開口次數，老師就能及時采取措施，保證學生學習效果。而且在線教育還能解決優質師資分布不均的問題，外教資源更是能便捷地服務全國各地的學生。當然，線下的托管需求仍然存在，但其本質上也不屬於教育了。

此外，線下教育天然存在“缺陷”，用戶除了要負擔教育費用還要負擔地租等成本。並且，線下教育的固定地址限制了它的獲客半徑。隨著機構成本的不斷提升，消費者也需要付出更多的費用，從而導致惡性循環。

於是，在線教育就乘著互聯網的風扶搖而上，最突出的便是少兒英語培訓。從菲律賓外教教成人口語，發展到歐美外教教少兒英語。從VIPKID在8月完成2億美元D輪融資，到瑞思學科英語在10月敲開納斯達克IPO的大門。我們能夠發現，少兒英語早已風起雲湧，整個產業持續沸騰。

在線教育超過線下教育遲早會發生，但可能需要很長一段時間，畢竟教育本身是一個比較慢的產業，金磊表示。

*本文由火柴盒原創，作者張乘輔（微信：18710037601），審核韋龑。如需轉載或尋求報道，可聯系作者及火柴盒（ID:huochaihejiaoyu）。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布