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「兩岸幾米熱」功臣 推掉快錢更紅
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七分鐘的偶動畫結束片刻，車庫鐵捲門緩緩升起，觀眾目光從偶動畫投影幕，轉移到戶外透著陽光和綠意的花圃，落在主角小米望向窗外的心靈風景，這是以繪本作家幾米《躲進世界的角落》為創作腳本，短短三個月即吸引超過十三萬人次進場的台北花博夢想劇場。 同時，幾米「世界的角落」特展，以及連演一百零五場的《走向春天的下午》音樂魔幻劇，也於華山藝文中心上演；去年耶誕節檔期，北京三里屯village商場登場的，則是幾米長篇作品《星空》為主題的戶外跨媒體特展。 文創產業新指標！ 變大學教案，赴北大分享 保守估計，兩岸三地因「幾米熱」，所帶動的周邊商機年逾十億元，而讓人們透過多元媒介，感受幾米溫暖作品風格的幕後推手，是六年級前段班的墨色國際總經理李雨珊。 很難想像，同時運作兩岸三地文創業務的墨色，是資本額僅五百二十五萬元、員工十七名的迷你團隊，強大的幾米品牌效應，令北京大學文化產業研究院側目。 今年初，李雨珊就應北大之邀，和明華園等台灣文創品牌，出席文產院新年論壇，分享經營策略。 「幾米品牌的塑造歷程，建立了台灣文創產業的參考坐標。」正以幾米品牌與墨色國際為主題，發展管理學院教學個案的暨南大學國企系助理教授駱世民如此認為。 二○○一年，李雨珊從原本是格林出版社編輯，因為經手幾米作品，決定跳出來和幾米合資成立墨色國際，這十年間，對李雨珊而言，最大的挑戰，是如何將手上有 限資源，精準乘上幾米繪本作品的圖像，引發華人閱聽大眾共鳴，撐起夢想極大化的可能性。「小公司資源有限，每天面對的，是究竟該如何取捨，」李雨珊說。 不賺快錢！ 婉拒有意推動上櫃的金主 從處女作《森林裡的秘密》，到相繼出版的《向左走、向右走》、《聽幾米唱歌》等，幾米出道後，很快成為出版市場的暢銷作家，當時不乏自動上門，談周邊商品 授權的生意，墨色只要拿出現成圖稿，就有每筆一百萬元至二百五十萬元的進帳，等於賺回這家公司成立最初，一百五十萬元的資本額，但李雨珊拒絕的案子，遠比 接受的還多。 甚至，公司成立第一年，接最多的反倒是非營利的公益行銷案。 駱世民觀察，墨色成立初期，拒絕能馬上獲利的快錢，甚至到今天，李雨珊始終婉拒兩岸三地抱著大錢想注資、甚至有意推動墨色上櫃的金主，避免被股東利益干擾，對文創品牌塑造來說，站穩了關鍵的第一步。 同時，墨色國際很早定調，選擇的商業模式，不是迪士尼式，以米老鼠角色出發的內容產業，而是師法日本動漫大師宮崎駿，訴諸跨越地域的生活態度，引起消費者共鳴的品牌策略。 「取名墨色國際，代表跨出台灣市場的經營方向，」李雨珊說，公司英文名稱是Jimmy S.P.A.，S.P.A.除表達幾米作品帶給人們有如心靈spa般的療效，商業上的意義，則代表了策略（strategy）、計畫（planning） 與授權（authorization）的定位，並不僅是扮幾米分身的經紀角色。 李雨珊拒絕快錢、短錢，但只要能滿足幾米迷核心顧客期待的展演，不只辦大型展覽、推出音樂劇，甚至拍電影、開餐廳，統統羅列在她的工作地圖。 打造經典！拿回繪本改編電影主導權 今年上半年，李雨珊緊鑼密鼓籌備的，就是和國片《九降風》導演林書宇合作，將《星空》搬上大銀幕。有別於先前《向左走、向右走》、《地下鐵》，是將繪本內 容授權給香港的電影公司，對於導演與主角人選毫無主導權，《星空》這回由墨色國際和發行商原子映象，結合在地文創產業眾人之智，拍出屬於台灣原生觀點的繪 本改編電影，「這樣做，是出於我們想建立幾米作品的經典地位，」李雨珊強調。 李雨珊認為，若只局限在商品授權，品牌資產很快就消耗掉。以幾米品牌為例，大量商品授權雖可快速獲利，但卻會因過度曝光，讓原本從幾米作品中尋求自我認同的小眾粉絲逃離，不利品牌生命力持續成長。 因此，如何照顧核心顧客，持續超越他們期待，是李雨珊最大的挑戰，辦展覽舞台劇，參與花博爭取成為完整主題的劇場，都是讓幾米創作，持續得到粉絲的深度共鳴。 兩年前開始和墨色合作《星空》的商業空間設計師光助大房負責人黃怡儒認為，墨色經驗說明了，文創產業未必要靠大資本，成功關鍵在於不斷深化，並創造作品的核心價值。 展開李雨珊的策略地圖，下一步，還有開概念餐廳，籌設藝術中心、繪本博物館、主題飯店、樂園等，她敘說幾米的繪本故事，也正講著自己的創業故事。 |
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愛日租跌倒：快錢心態與短租特性的失敗典型！
http://www.iheima.com/archives/40656.html一個不成熟的行業必然會給先進入者造成很大的障礙，愛日租付出的學習和探索成本不可忽視。安全、誠信、體驗等一系列問題考驗著所有的短租網站
前兩日看到終於有媒體直接爆出關於愛日租裁員的文章(《歐洲互聯網山寨大王Samwer再次折戟中國大陸》 )，不由感慨。
螞蟻、小豬一季度都宣佈融資一千萬美元，途家兩輪共計4億元人民幣，程途網A輪融資也已在進行中，游天下背靠乾爹的資金支持和流量導入一直不動聲色的在線下持續耕耘……短租在資本市場的的表現似乎不錯，但這廂愛日租卻爆資方停止資金注入，人員裁撤80%，管理團隊減員，150人的團隊僅餘30人在勉強維持運轉。冰火兩重天的境遇對比又將短租行業拉回到去年初的聚光燈下。
筆者因為看好短租市場所以一直持續關注短租行業，也有幸和諸多的短租網站創始人及高管有過深入接觸。而因為與一些人相熟所以對愛日租的瞭解尤為深刻，我覺得有必要將愛日租的歷程呈現給大家共同探討，並針對短租行業談一談自己的理解和看法，希望對眾多的短租或其它行業創業者都能有所幫助。
「富二代」無節制揮霍，財源斷流
愛日租並不是一家高調的公司，至少在對外的媒體宣傳上信息量並不大。所以其現在突然呈現給大眾的境遇可能很難理解，但如果瞭解愛日租的內部情況，就會知道這種下場幾乎是必然會發生的。
愛日租之所以大規模裁員和業績大幅下滑，最直接的導火索是成本控制非常差，後來母公司Rocket Internet直接停止資金注入並要求削減開支、大幅裁員。筆者簡單例舉幾個數字，請創業者托住自己的下巴：
2011年年中上線，當年百度推廣費用500萬，2012年百度推廣費用1000萬，2013年已與百度簽署的框架協議1000萬;
「日租」關鍵詞由最初8毛每次點擊躍升到最高值17塊多!百度推廣訂單獲取成本最高峰170多元，裁員之前獲取成本也在120元上下，而每個訂單平均僅為3間/夜，單價在500至600之間;
成立之初所有的管理團隊幾乎全是通過獵頭尋覓，僅一個大區經理就需要付出10萬多人民幣，全國最後設立了5個。此外還有各種職位的高管、甚至CXO級別人物全是通過獵頭渠道聘用，招聘費用即使保守估計也至少在100萬人民幣以上(不少創業團隊的天使投資額度都不過如此吧)。城市AE(Account Executive，城市客戶經理)的工資是游天下的兩倍以上，幾十個重點城市都有單獨的辦事處(而螞蟻早前就因不堪重負最後全部裁撤辦事處並導致負責人出走創立小豬短租)。一個初創公司如此對人力成本竟然如此「大度」，是不是讓你訝然?
到這裡，大家一定就有個疑問：愛日租為什麼這麼有錢，為什麼花錢這麼「無節制」?
這是最關鍵的問題，如果說成本控制不當是直接原因，那上面這個問題的答案就是愛日租目前境遇的根本原因。
互聯網山寨之王的如意算盤
愛日租其實並非我們理解的「創業公司」，雖然前期的宣傳也包裝成這個形象，但其並不是由管理團隊持股，而是德國Samwer兄弟旗下的風投+孵化機構「RocketInternet」作為公司持有人。其內部員工都稱呼Samwer為「老闆」。而其設立愛日租的目的是希望通過快速搶佔市場打造行業品牌然後需求出售並獲利。
Samwer所運用的策略就是不惜成本投入，只求快速取得市場份額，況且中國市場的短租當時還並沒有一家真正意義上的專業網絡平台。因此，愛日租才會如此肆無忌憚地重金投入，完全不在乎後期的收益問題——因為收益從來就不是Samwer要考慮的問題，獲取市場後的溢價出售才是其賺錢之道。
(虎嗅註：關於德國Samwer兄弟，虎嗅去年即發表過文章《中國互聯網人，離這個德國佬遠點兒！ 》)
愛日租身上的創業病共性
那麼，愛日租的問題是不是就僅限於此呢?當然不是，上述的「創業」動機必然會導致公司內部的文化和管理風格等出現問題。通過與愛日租內部員工的深入交流以及筆者的持續觀察，得以梳理出另外的一些癥結所在。這些問題在我見過的創業團隊身上不乏共性，分享出來以饗讀者。
首先，產品定位。愛日租經歷頗多探索和調整後，最終選定中高端的酒店式公寓作為其主要房源。其出發點有二：一是這些房源的房東加盟後會和網站有更好的配合，保證預定體驗;二是這類房源的服務相比較而言更專業更周到，入住體驗在短租房源中會更好;三是這些房源在城市中數量之大保證其有足夠的市場發展潛力。看上去似乎很有道理，在實際中也確實基本實現了其最初的設想。
但很不幸，這樣的房源定位讓其不得不直接面臨酒店OTA 的競爭：酒店式公寓的房源在價格上優勢並不大，而服務專業性又遜色於酒店，同時房客還需要承擔安全、誠信等心理成本，導致其必然需要更大的成本投入來獲取市場。在觀察中，筆者發現愛日租在百度中投放的關鍵詞有非常高的比例會同時和去哪兒、藝龍、攜程等巨擘平台產生競爭，不知道「財大氣粗」的愛日租是不是很不介意這一點?
其次，管理團隊與決策機制。Samwer的背景和成功經歷使其更信任西方的管理模式，所以幾個高管人員幾乎全是海龜背景。對中國互聯網缺少足夠的瞭解帶來的眾多管理、決策失誤，致使愛日租的慘淡收場無法避免。而Samwer同時在中國的另一個項目高朋團購操作做法與愛日租有很多相似，最終結局大家也都知道了。
其實，愛日租有過一個「贖身涅槃「的機會：當被藝龍2000萬美元以及Homeaway報價3000萬溢價收購時，如果最終達成也許愛日租就是另一番景象。但錯誤估計行情的Samwer最終以出價低否決了當時CEO李國棟談的收購。李國棟在Samwer做出拒絕收購的決策後也離職出走，高管缺乏決策權讓愛日租錯失了良機，以現在的競爭和愛日租的價值看，很難有翻身的機會了。
再次，行業限制。雖然說是抄襲airbnb，但國內環境和國外完全不一樣，導致第一個吃螃蟹的公司必須以全新的思維去做。一個不成熟的行業必然會給先進入者造成很大的障礙，愛日租付出的學習和探索成本不可忽視。安全、誠信、體驗等一系列問題都同時考驗著所有的短租網站。這也算愛日租受行業所限沒有快速成長到一定體量而錯失收購導致走向「先烈」之路的原因之一。
最後，行業競爭。歐洲互聯網山寨之王Samwer的名號雖響，無奈到了山寨國度也只能仰天長嘆：愛日租既生，何生螞蟻小豬諸雄，又何來程途一眾草莽?快速崛起的競爭對手數量眾多，並且還都有個本土的「乾爹」，愛日租要想突圍，談何容易!激烈的行業競爭使得營銷成本繼續上升、業績下滑、地位下降等等，無論是在資本方還是房東方，愛日租的價值都在下降。再加上其本來就「動機不純」，如果在這種環境下還成功，只能說明其他人做得太爛了。
愛日租的快速崛起和極速隕落讓我們再一次警醒：是否有錢就可以成功?答案顯然是NO。那麼，是否有錢就更容易成功?答案，probably而已。但是即使你有錢了而「動機不純」，在中國大陸這個競爭異常激烈的土地上，也不過就是落得個談資而已。
短租如何踏過這段崎嶇的黑暗
綜合愛日租的發展經歷，在短租行業如果要想有一番作為，必須三個條件：恰當的時間、合適的團隊以及正確的方法。
短租經過兩年的發展，特別是愛日租和螞蟻在之前雙雙重金砸入和游天下的深度耕作，將房東在網上平台開展短租業務的意識算是基本培養起來了，而普通消費者也已初步瞭解了短租的特點。現在應該可以說是「恰當的時間」了。
而「恰當的團隊」則很難求。看看現在幾個短租網站的使用體驗就知道，這幫人做了這麼久都沒有解決很多基本的問題(比如屏蔽雙方的溝通、破碎的預定流程等等)，並沒有太值得說道的成績。在融資的程途網產品功能讓人眼前一亮，但是視覺設計讓其產品形象打了折扣，運營能力也還有待考驗。而其它一些小的短租網站目前來看基本都是玩票的，在這個階段連首頁都是各種抄襲的主如果還說有希望那希望就太廉價了。
最後簡單說說「正確的方法」——不敢放言，畢竟很多業內人看得也許更專業更長遠，僅以此拋磚引玉。
第一點，租期引導。我最想不明白的是為什麼既然大家叫「短租」，而卻不去在「短」字上下功夫呢?短租的價值在價格和個性化的入住體驗上。如果入住一天兩天三天，相比較酒店首先節省的成本並沒有多少，但卻需要損失酒店的預定、服務體驗並且承擔許多額外的風險。這樣怎麼去和酒店競爭?租期上應該作為一個重點考慮因素，而現在的創業型短租網站是否可以從這裡做一個突破口?
第二點，產品體驗。不知道多少人用過短租網站，真的快不忍吐槽。信息確認無法溝通，或者溝通極度艱難。預定流程人為分割，需要分好幾個時間段去完成一個預定訂單……這些基本體驗如果解決不好，短租市場再大也會被做小，更不要提做出品牌了。而到底是用產品還是通過運營去解決這些問題，其實都沒關係，但只要能夠解決好，就可以快速獲得認可。
第三點，模式創新。大家都說短租網站是偽Airbnb，但其實無論是頁面設計還是產品來看，國內短租網站都更像Homeaway。目前所有的網站都是幾乎同一個使用流程，同一個盈利模式，同一個產品定位……我不敢說這一定有什麼問題，但我們期待有更好的創新，因為兩年的發展並沒有讓短租為消費者所接受，這就足以說明我們應該可以做得更好。既然現在的模式沒有取得成效，那麼，就一定應該有更好的創新模式來促進或者替代。
第四點，流量獲取。這一點是針對沒有「乾爹」的創業者們說的，而且非常重要。愛日租的成本很大一部分都花在了流量獲取上，而游天下靠母公司搜房、螞蟻靠趕集、小豬傍上58，都有非常直接穩定的流量獲取來源，如果創業者在這一點上也學愛日租，必然死無葬身之地。
短租市場雖然容量巨大，不乏對其前景看好的人士，但面臨的挑戰也很多。面前血淋淋的教訓，希望可以給短租從業者以警醒。所作此文，是以分享我的觀察和思考，更期待不一樣的聲音以及短租從業者更深刻的分享。
聯想:用創業的心態做農業 不賺快錢不賺農民的錢
http://www.iheima.com/archives/45472.html文 本刊記者 盧旭成
在聯想集團打拚了19年的PC老兵陳紹鵬，回到了父輩從小就希望他逃離的農業領域耕耘。
帶著聯想控股定好的目標——做一個受人尊重和信賴的安全高品質的農業品牌，陳紹鵬潛行一年半後，終於在2013年5月8日對外推介聯想佳沃，其目前的主打產品為藍莓和獼猴桃。
2011年10月，陳紹鵬宣佈辭去聯想集團高級副總裁職務，轉而負責聯想控股現代農業板塊。以他為豪的父母當時為他要去幹不受國人待見的農業而暗暗垂淚，當年他父母經常這樣刺激陳紹鵬：不好好讀書，就要回來種地。
而柳傳志這樣解釋為何選擇一個做PC的人來做現代農業：「這裡面除了種植，還有運輸、管理、銷售諸多環節，實際上需要一個真正懂得企業運作的人來打頭。陳紹鵬以前的業績證明他是一個全面的領軍人物，無論從道德品質上，從管理經驗上，都給了我們充分的信心。」
在「黑馬老友記」節目錄製中，聯想控股高級副總裁、聯想佳沃總裁陳紹鵬在《創業家》社長牛文文面前敞開心扉，講述他怎麼在一個陌生的領域，用創業的心態把聯想農業從零做到壹。
農業就是那樣的地位
2011年年初的一天，我出差在路上，接到柳總(柳傳志)的電話。他說，紹鵬，我跟元慶(聯想集團CEO楊元慶)商量了，聯想控股有一塊業務叫現代農業。我想把這個板塊做成一個核心資產，要做大、做好、做出品牌來，我覺得你挺適合的，不知道你想不想做?我立即就答覆他，我非常有興趣。
其實我有一種衝動，什麼時候有機會像柳總那樣也去創業，把一件事情從零做到一，不管這個一是多大。當然，我想在聯想控股做，因為這始終是一個我很熱愛的大家庭。定下來後，我就在聯想集團內部高度保密地進行工作交接，2011年10月份宣佈，11月1日真正開始做。
我在聯想集團這邊發展得不錯，我爸媽也挺以我為驕傲的。我懷揣著創業的激情，意氣風發地回家了，開門就說，你們知道嗎，我做農業了。以前我回去，我爸媽都很高興，但這次我發現我爸非常不高興，吧嗒吧嗒地抽煙，不說話;我媽拉著我的手說，我跟你爸辛苦一輩子，就希望你能離開農村。老闆是不是不滿意你，把你從一個好部門降到一個差部門去了?說著說著，她眼圈都有淚花了。
我有點傻了，怎麼解釋?我突然想到，這真的就是中國農業的現實。我們在城裡，坐在玻璃房子裡，講行業的發展和戰略，心裡很美，但在普通中國民眾心裡，農業就是那樣的地位。這給我上了第一課。
在聯想集團的時候，我日常打領帶穿西裝，皮鞋擦得蹭亮，褲縫明晰，坐飛機頭等艙，下飛機有團隊接，住的都是五星級酒店。做聯想農業的時候感覺完全不一樣。
一開始公司(聯想佳沃)總共就五個人，老同事來拜訪我，我還需要突然中斷談話，自己手忙腳亂地打電話訂餐館，他們覺得不能理解。我說，這種事做做也挺好，我們別老陽春白雪，上去就下不來了。人生中有些階段去歸零一下，會走得更遠。
2011年10月底，我第一次悄悄地去聯想控股收購的獼猴桃基地考察。我還按聯想集團時的穿著習慣飛到基地，一進田，沒仔細看，一腳踩到泥坑裡，泥水濺了一身，後來乾脆把領帶一摘，就蹲在田邊跟農民交流，兩三個小時過去，站起來一看，衣褲完全不像樣子了。晚上我住在一個小旅館，沒有空調，二層是個卡拉OK廳，我住三層，聽了一夜的歌，一分鐘都睡不著，最後乾脆起來寫筆記，不知道熬到幾點，終於睡了一會兒，但很快又得爬起來。鄉下的情況真的和我們平常習慣的大城市生活差異很大。
大部分時間我都埋頭在農場的田間地頭轉，偶爾見到老朋友，他們就問，產品什麼時候出來，新公司叫什麼名字?我說，還得等一段。估計人家心裡想，是不是就出不來了?我們內部積攢著壓力，一個項目一個項目地去做。特別是投第一個項目的時候，我覺得特別煎熬。
果業最容易打品牌
聯想為什麼做農業?因為(大家)吃東西都不放心。我們進來後，發生在我家裡的一件事，激勵著我一定要做出安全放心的農產品。
一天夜裡十二點多，一個電視節目的專家在教怎麼識別假的紫米。我和我太太比較重視健康，在正規渠道買了一些紫米，天天吃。看完節目凌晨1點多，我和我太太面面相覷：家裡的紫米不會有問題吧?我們把紫米取出來，用專家教的方法，發現10粒紫米裡只有3粒是真的。作為一個消費者，每天都被這種事情撞擊，感到無奈和無助。
聯想控股的目標是，要做一個受人尊重和受人信賴的安全高品質的農業品牌。我們絕對是瞄著(這個目標去)打。我覺得很好，但也極難。其實，有時候創業還是有機會性的，你要的東西，如果機會沒有到，也不一定能成。
這麼大的題目，是給了足夠的空間，但還要摸索，不可能一上來什麼都做。到底我們從哪兒切入?國企(中糧等)出生就承擔著大門類主食(糧油)的保障任務，民企又大都聚焦在資產周轉效率更高的養殖業和草本種植業。豬肉領域已巨頭林立，雙匯、金鑼、溫氏等都做得比較大，我們是新來的，難出頭。
我到壹號土豬看過，在歐洲的同學立馬給我電話：紹鵬，你要收購壹號土豬?是不是要養豬了?其實那是一個學習和接觸過程。我還去看了三文魚、牛、雞的養殖，也去看了大米、雜糧等種植業。雖然老家在農村，但沒有一點農業經驗和知識，只能到標竿企業去學習和考察，向專家請教。頭三個月，我見了差不多七八十家公司，幾十個專家。我們還從社會上請了一些教授來講課，大到國家的宏觀農業政策，小到具體的植物學、果蔬生長原理等。
我們為什麼選擇果業作為切入點?價格受不受管控，行業體量夠不夠大都是考慮因素。果業有超過5000億元的市場規模，是一個充分競爭的行業。現代農業裡，超過5000億的領域不多，只有豬肉(過萬億)、油、果、蔬等5個左右。過去十多年，果業每年的增速13.6%以上，未來幾年也有8~10%。
但我們選擇果業的根本原因是，它離聯想農業要做出品牌的總目標最近。
果業為什麼最容易打品牌?首先，果業沒有比較強大的品牌，沒強品牌的地方，我們認真做，更容易做出一個好的品牌;其次，果業產品容易差異化，水果好不好吃，消費者一吃就感知到，而像大米、麵粉等大宗商品很難有差異化，做品牌只有靠噸位去拼。
木本的水果，三年掛果，五到七年豐產，對手進來也要如此。投資週期長，有一定的門檻，比較適合我們這個階段的身份去做。
之所以選擇藍莓和獼猴桃作為主打產品，主要考慮到，人們已從吃得有營養往吃得健康轉變。藍莓被稱為抗氧化之王，關鍵是，這兩個品類還不是很強的地理標誌品牌。贛南的柑橘，煙台、陝北的蘋果，都是地理標誌品牌，誰都能用，難維護。我們要建的是商業品牌，要避開大宗品類，做的人多，難創新，量大，難有品牌溢價空間。
不能賺快錢，不能賺農民的錢
我覺得我還是比較幸運(可以在聯想控股體系內，拿著10-20億元去做現代農業)，不用操心員工的工資能不能發出去，現金流會不會斷裂，可以專心致志地攻克行業和業務上的挑戰。
聯想佳沃要做出品牌，就兩件事：1、過硬的產品和服務，這是做品牌的根基，最終品牌是靠消費者的口碑建立起來的。2、大量的宣傳教育推廣。
為了保證安全高品質的產品，我們併購了都擁有萬畝優質產地的青島沃林藍莓果業有限公司和四川中新農業科技有限公司，成為中國最大的藍莓全產業鏈企業和最大的獼猴桃種植企業。
我們通過全程可追溯系統(藍莓一個生命週期有158個標準操作步驟，300人次接觸這個基地)建立消費者對「吃得放心」的信心。做一個全程可追溯的IT系統，誰都能做，但流程最後怎麼把責任落實到每一個人，每一個環節，這是最難的，我們做到了。技術並不是最難的，難的其實是管理，是團隊的執行力，公司的價值觀和文化。我們把聯想控股過去近30年管理和文化的積澱，嫁接到併購來的新團隊和企業中去。
我們還在智利收購了五家水果種植企業，建立海外種植基地，並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成戰略合作夥伴關係。全球化佈局可以把全世界最優秀的水果彙集、精選出來，帶給中國消費者享受，還解決了中國消費者反季節吃新鮮水果的問題。更重要的是，把國外先進種植技術和管理經驗，帶回中國，提升產業水平。
無論是養殖業還是種植業，都需要掌握源頭，掌握源頭並不意味著你要擁有它，而是要實現精準、深度的管控，確保它按照你的質量和作業標準來做。主要通過兩種模式來擴張：1、託管(管家農業)，種植大戶或家庭農場全部由聯想佳沃的派人打理，最後分成;2、ODM，ODM是PC行業通用模式，解決的主要是什麼問題?普通的公司+農戶模式，太鬆散。ODM模式下，種植園全部按聯想佳沃的標準和規範作業，只能使用我們提供的農資，最後產出來的東西聯想佳沃全部包銷，雙方利潤分成，佳沃分小頭，種植戶分大頭。通過託管和ODM模式，我們不用大面積流轉土地，也能夠快速上規模，還能讓當地農民獲得合理的利潤回報。如果種植戶得不到合理的價值分配，是不可持續的，一定會在產品質量上會出問題。
做現代農業有幾個心態必須要端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢;第二個心態是現代農業沒有暴利，農業和食品是永遠的朝陽產業，人永遠要吃東西，但它只有穩定合理的回報，要想賺很高的利潤，不要來農業和食品行業;第三個心態是不能賺農民的錢，而要賺技術、管理和品牌的錢。
聯想佳沃今年的營收可能做不到10億元，現階段我們的重心是產品讓人放心、信任，各個鏈條磨合好，把品牌打出來。有了品牌，我們可以疊加品類。既有品牌，又掌握行業的規律，疊加起品類來更容易，能夠把聯想佳沃的整個積累發揮出來。
選擇有限品類——做好品牌——掌握規律——積累團隊實力——再做品類疊加，聯想佳沃走的是這樣一條發展道路。
終極來講，走這條道路應該可以做出很大的規模來，但要成功最關鍵的是團隊能力要更得上，所以現在人才隊伍的建設是我最關心的一個問題。
配文：
農業產業鏈價值如何分配才合理
如果全鏈條產生100元的價值，育種要分到5%，種植環節大概分到25%，加工環節20%，流通儲運環節20%，銷售環節25%，最後的5%給品牌。這是全世界農業價值鏈分配的大體規律，如果不按這個規律分配，產業鏈可能就會有可持續發展的問題。
現代農業要做到「四化」
規模化，生產組織不是規模化的，就不叫現代農業;標準化，所有的質量和作業標準都是統一的，如果不是，那就是小農業;技術和管理集約化，不斷研發和應用新技術，不斷進行管理改造，信息系統改造，才能做成規模化產業;產品和企業品牌化，消費者一看到聯想佳沃的品牌就信任了，而不管它是在哪個產地產的，這才是現代農業。
聯想佳沃的渠道：
大型商超生鮮專櫃(主渠道);專業的水果零售、連鎖店;聯想集團的企業客戶;天貓、京東等電商渠道;關鍵消費市場建設體驗中心。
金學偉：從賺快錢轉為賺本分錢
來源: http://www.yicai.com/news/2014/09/4023980.html
2007年，有人預言中國股市進入黃金十年，把這個預言放到今天，那就靠譜了。 008年金融危機發生後，我的第一判斷就是中國經濟為期30年的高增長結束了。支持這一判斷的理由，一是康德拉基耶夫的長波理論，二是世界經濟形勢的變化。這兩大因素都決定了以固定資產投資、規模擴張、出口導向支撐的經濟高增長周期的結束。當年10月，在上海CFO高峰論壇上，我預測未來十年，我國經濟的平均增速將降到7.5%，谷底應在5.5%。
這是過去20年我對中國經濟做出的很少的幾次預測之一。此前是1998年底預測1999年的經濟增速谷底為7.2%。
和大多數研究者不同，我並不把宏觀經濟預測作為股市趨勢判斷的決定因素，而僅僅是讓自己有一個思想準備——當你對一種結果早有預計，並已充分考慮了它的影響，到時你就不會被這種“意外結果”嚇到。近幾年，一些專家、學者一次次加入唱衰中國的大合唱，大部分原因是他們對中國經濟面臨的大周期缺乏預先認識和思想準備，以致被一個個險象嚇壞了。
根據長波理論，中國經濟已進入去舊迎新、除舊布新的產業更新周期。面對相同周期，不同的國家、不同環境產生的結果會有很大不同。上世紀七八十年代，美國經濟深受這一周期困擾，出現了低增長甚至負增長、高通脹。但中國不會出現這種局面，理由我前幾年在本專欄中也有過陳述：貧富差距、地區間發展的極度不平衡，為“去傳統產業”提供了很大的回旋余地和緩沖，增強了經濟韌勁；作為先發國家，當年美國是兩眼一抹黑，舊的不行了，新的在哪里？只能撞到哪里是哪里。而今天的中國，有先行國家的榜樣，去舊迎新這個“新”在哪里一清二楚，幾乎不需要自己摸索，直接模仿或拿過來就是。因此，在一次微信上看到中國經濟崩潰論後，我直接就發：崩潰？做夢去吧。
事實上，在這種背景下的增速下降，對股市不僅不是一種壞事，某種程度上反而是件好事。
增速下降，意味著社會平均收益率下降，可獲得高收益率的投資領域變窄了，過去30年積累的巨額財富要尋找新的生財之道。
增速下降也意味著對大宗商品的需求下降了。大宗商品的價格下降，使中國經濟有可能會在相當時間內維持較低的通脹率。當年美國低增長、高通脹，一是受中東產油國大幅提高油價影響，二是沒有經驗，在貨幣政策上屢屢出現重大失誤。
較低的通脹、較高的增長，還有大量的資金要找出路，對股市來說，沒有比這更好的了。2007年，有人預言中國股市進入黃金十年，把這個預言放到今天，那就靠譜了。
如果說，準確理解中國經濟以及所處的歷史階段，涉及到股市戰略問題。那與此相應的有一個策略問題：它的結構如何演化。上周有篇文章講中國股市已處在結構性牛市的初期。其實，所有的牛市未來一定都是結構性的，只是有時結構性特征會更強一些，有時會弱一些，因此“結構性”這3字可以去掉。真要說結構性牛市，現在也不是初期，因為看中證500指數就可知道，它延續的時間已超過21個月。
之所以今後的牛市都會有結構性特征，是因為我們已大了，不再像過去那樣，流通市值占M1的比重僅百分之幾，從M1中搬幾個百分點過來，就能把所有股票翻個個。現在，要重現那樣的牛市場景，至少需要把M1中的大部分都搬到股市中來，這是絕無可能的。長期、慢走、結構，這是基本格局，中國股市新常態。
既然是結構的，那就有一個問題，目前上證指數的市盈率是11倍，創業板市盈率是66倍，為前者的6倍。近期我和一些朋友私下交流：以美股經驗來說，道指、道指以外的其他股票、納斯達克指數的市盈率，呈1:2:2是正常的、可以接受的。也就是說，以上證指數市盈率為1，那麽，創業板市盈率在4以內是比較合理，可以接受的，但現在是6。和它同時並存的還有一個問題是，僅僅2個月前，我們還能找到讓你眼前一亮，怦然心動的股票，而現在幾乎沒了。許多有未來的股票價格都已太高，價格便宜的股票又都看不到未來，沒有促發買進的欲望。因此，近幾天，我時時會想到2000年初預測美國網絡股泡沫即將破滅時說的一句話：投資者總有一天會對這種有未來、無回報的炒作感到厭倦。
因此，尋找下一個市場推動力成為一個重要問題。也許是過於理想主義，但我總覺得，下一個推動力應會來自傳統產業的業績複蘇。因為看了很多股票，發現它們大多處在超長期價值通道的下軌，在那里不跌也不漲，安靜地盤整著。只要有一個觸發因素推一下，僅僅均值回歸，就有1倍左右的盈利，而且部分公司已出現了業績轉好趨向。
比價效應在，風水輪流轉。當年郁達夫在安慶瘋狂愛上一個大家公認的醜女人，“醜女人也應有愛情”。考慮到收益風險比，我對這個股群寄予較大希望。
還有一個是技術問題。截至9月19日這一周，保證金余額為7710億元，比前一周減少594億元，而同期銀證轉賬變動額為凈增889億元。明明轉進來了889億元，為什麽期末資金余額反而減少了594億元？我的理解是它反映了一個事實，在截至9月19日的這一周里，個人投資者在大量增倉，而不在保證金統計範圍內的機構在大量減倉，其減倉凈值至少達到1483億元。
散戶今天看空，明天會立馬看多。機構一旦看空，會在一段時間內保持看空取向。近兩周日線上的擴散三角，就是機構對價格判斷（現在對大趨勢的判斷估計不會再有分歧）出現重大分歧的產物。
本周一，美股第一條陰線後，我在微信上說“美股中期調整開始，這是5年來我首次將中期調整’用在美股上。”美股調整，會給中國股市帶來或多或少的負面影響，盡管過去幾年從沒產生過正面影響。
因為牛市，我們可閉一只眼；因為有上述策略和技術原因，我們需睜一只眼。本周，遵循將操作重點從賺快錢轉到賺本分錢上來，我們適當提高了一些倉位。（作者系上海金耕信息運營總監）
(編輯:羅懿)
【獨家】百度收購快錢?快錢前世今生!
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1118/147786.html昨日有消息稱，百度將收購第三方支付企業快錢，收購金額高達20億元。百度和快錢雙方對此消息均不予置評。不過，根據公開信息，在快錢成立後不久，快錢即與百度建立戰略合作夥伴關系，向百度的“按業績付費”及“電影搜索”等業務提供在線付費平臺、向百度的客戶及消費者提供諸如銀行卡交易、在線付費以及查詢交易數據及歷史記錄的賬號管理服務。
目前，BAT均已布局第三方支付並在互聯網金融方面下一盤很大的棋，但相比較阿里的和騰訊，百度已經被遠遠的落在了後面。如果該消息屬實，BAT在互聯網金融方面的格局之爭將會升級。
《創業家》雜誌曾在2011年6月刊的封面報道了快錢。當時，包括快錢在內的27家第三方支付清算公司剛剛收到了《支付業務許可證》，民營支付得到了中國式承認。
做為一家網易系創業的公司，快錢創始人關國光的野心是做一家百億級美金市值的公司，他對快錢的規劃是2011年快錢的支付規模要達到1.2萬億元，2015年將是10萬億。從目前來看，快錢的發展顯然並沒有達到關國光的預期，如今又傳出委身百度，讓我們不由得去探究快錢的前世今生，也借此機會去思考百度有了快錢能否在互聯網金融領域逆轉勝。
來源：《創業家》雜誌
作者：劉建強 盧旭成
第三方支付公司“快錢”靠什麽賺錢?它的敵人不是支付寶，不是中國銀聯，不是銀行， 它的敵人是一切紙質的東西以及順豐快遞。它要建立一個虛擬的金錢帝國。它會是第一家上市支付公司嗎?
“快錢”有多快?
2011年5月6日，北京香格里拉酒店。“中國支付清算協會第一次會員代表大會”現場。
快錢創始人關國光坐在前排，西裝筆挺，表情嚴肅。就連茶歇的時候，他也沒有離開座位。國歌響起來，他看上去不像個商人，倒像是個肩負存亡大任的民意代表。
關國光，47歲，廣東順德大良人，留美碩士，前網易高級副總裁。他並非少見多怪的人，在他將近20年的從商履歷中，也不是頭一回參加有司長級別官員出席的會議。之所以鄭重其事，大約是因為他已經清晰地意識到，再不用過多久，自己就將要迎來此生最大的一次成功。眼光即將得到認同，艱辛即將得到補償，7年的努力沒有白費。
最重要的是，這真的只是一次“革命”的熱身。中國金融支付行業很有可能就此迎來歷史的一頁。
20天之後，故事就在同一個大廳里發生了。
2011年5月26日，27家第三方支付清算公司(八成為民營)收到了中國人民銀行通過郵寄頒發的《支付業務許可證》。頒發時間(市場猜了至少5年)和方式都出人意料，符合人民銀行的一貫偏好。隨後，這些公司中的大部分都在自己的網站首頁發布了大紅喜報。
民營支付得到了中國式承認。
快錢支付清算信息有限公司(以下簡稱“快錢”)的喜報上寫的是“雙喜臨門”，它數天前還成為了剛剛成立的中國支付清算協會的常務理事。它更應該慶祝的顯然是它所獲批的業務類型——貨幣匯兌、互聯網支付、固定及移動電話支付、預付卡受理、銀行卡收單——它們幾乎就是中國人民銀行本次許可範圍的全部。就此而言，只有一家公司可以媲美，它的名字聽起來要熟悉得多。支付寶。
2010年，中國網上第三方支付(不包括銀行)規模超過1萬億元，相當於當年GDP的四十分之一。其中，按照艾瑞咨詢的估算，支付寶占據一半，大約5000億元，快錢將近700億元。快錢的網下支付(主要是基於POS機的銀行收單)規模接近4000億元(快錢創始人和CEO關國光稱其2010年總支付規模為4500億元)。簡單地看，這家6年歷史的公司，是又一個支付寶。
最好不要把這個看法說出來，它會遭到關國光的恥笑。“你們不要太迷信支付寶，就像當年不要太迷信那些門戶網站一樣。”關國光明明白白地給馬雲下了戰書，“我倒是願意挑戰支付寶，有本事把淘寶切掉跟我們練呀。”
在關的設想里，2011年，快錢的支付規模將達到1.2萬億元，2015年將是10萬億：“我們國家的資金流動是GDP的36倍(中國人民銀行發布的2010年相關數字為1663萬億，則當為GDP40倍)，誰去搬這些錢呢?GDP再翻一番達到美國水平呢?”
如果這是狂想，那麽電子商務和繼之而起的支付革命應該都根源於此。
快錢為什麽這麽快?與支付寶、財付通不同，快錢沒有自己的電子交易平臺;與中國銀聯、銀行、中國移動不同，快錢沒有固有的龐大用戶群體。在爭奪激烈的同類網上支付公司里，它又是一個後來者。它本來沒有機會。
這個為電子商務創業的公司很快發現，電子支付不等於電子商務。電子支付對應的是不帶定語的“支付”本身而不是“電子商務”。比起前者所能涵蓋的範圍，後者可以忽略不計。電子支付本為電子商務而生，是為市場找到的手段，但是從業者們在互聯網上停了下來，守株待兔，執著於為既有手段找市場。這算一個了不起的發現嗎?看上去，關國光只往前走了一小步，就找到了“36倍GDP”的增量市場。
所有的電子支付手段僅僅是手段，可以隨物賦形。“支付永遠是寄生服務。”
如關國光所說，沒有金融產品不可以複制，越來越多的公司正在向“綜合支付”滲透。但是現在，由於經營範圍許可的存在，大門暫時關上了。“喘氣不能在外面喘，要在里面喘，才有時間重新規劃。”許可證發放前，關國光對《創業家》說。
這意味著短時期內快錢可以毫無顧忌地全方位進攻，而業務許可範圍相對狹窄的競爭者只能防守。“我不相信有單獨的網上支付公司，我不相信有專門的網下支付公司，我也不相信單獨有一家叫移動支付公司。”關對發展戰略的闡述很容易被幻聽成大規模入侵的號角。快錢成了這個行業的共同敵人。快錢會以它們為敵嗎?你一定會聽到關的笑聲(即使它只存在於關的心底)。
“你又錯了。”他一定會這麽說。
想象比知識重要
丁磊沒有卡，但他抱了一大堆現金，很豪爽地從背包里掏了一堆人民幣給服務員。多年之後，很難說是不是這個場景點撥了關國光的想象力。跟卡和人民幣有關的一樁新生意就要開始。
1999年夏天，香港，還是香格里拉酒店。似乎關國光人生的每一個關鍵時刻都跟這家著名酒店有關。
在這里，美國貝爾斯登公司分析師關國光和網易創始人丁磊有個約會。這是他們第一次見面，丁磊希望關國光來網易工作。通電話的時候，聽得出來，丁磊正在酒吧里，周圍吵得很，他大喊：“融資!融資!”
關國光事先訂好了房間，但他沒有想到，丁磊竟然就這麽戲劇性地出現在他的視線里。
“那時候國內沒有卡，住店要拿大陸人民幣現金押在櫃臺，然後才給鑰匙。丁磊沒有卡，但他抱了一大堆現金，很豪爽地從背包里掏了一堆人民幣給服務員。”
多年之後，很難說是不是這個場景點撥了關國光的想象力。跟卡和人民幣有關的一樁新生意就要開始。
“面對胡同，別人只能看到胡同，而我能看到胡同的對面。”2008年，關國光對媒體說。之前一年，快錢網上支付的份額已經超過了它的一些前輩，比如首信易支付(創立於1999年)，易寶支付(2003年)，網銀在線(2003年)，而另一些，比如雲網(1999年)，則變成了統計中的“其他”。
還只是網上支付，快錢2007年開始的面向傳統企業的線下支付並未包括。直至今日，咨詢公司對電子支付的統計對象還集中在“網上支付”，它們對“胡同的對面”視而不見。
現在，即使關國光說自己可以透視可能也會有人相信。但是2004年，他還沒有這麽好的視力。
“靠直覺。”他說。
關的經歷大概可以說明他不是故弄玄虛。1990年，讀了一年上海交大船舶制造專業研究生後，26歲的關國光放棄“夕陽產業”，自費赴美國亞利桑那大學攻讀工業管理。讀碩士的3年中，關編寫過軟件，賣過保險，並由此通過了特許金融分析師(CFA)資格證書考試。然後，他來到了華爾街，進入一家私募基金，做投資，受亞馬遜股價1個半月從200美元到400美元的刺激。
關希望類似的故事能在中國發生。在他做投資的6年里，與其同齡的張朝陽創建了搜狐(1996)，比他年齡小的丁磊和王誌東先後成了網易(1997)和新浪(1998)的創始人。華爾街帶給關的不僅是財富，還有對待新興產業的態度：想象比知識更重要。
行動比想象更重要。
1999年，關國光認識了丁磊，與人合夥投資網易300萬美元，並擔任高級副總裁，繼續幫助網易融資。2000年，網易早搜狐半個月在納斯達克上市，關希望發生的故事如願發生，並將在3年後比亞馬遜更為驚心動魄。
關沒有等那麽久。2001年初，他退出網易，互聯網的冬天開始(當然跟他無關)，關重新開始投資生涯，進入醫藥、制造等傳統行業。
2004年，關國光40歲，有很多錢，和一個回憶。5年前他與丁磊在香港初次見面，後者背著一包現金進行各種消費。丁磊的問題已經由信用卡解決，關看到的是正在迅速興起的電子支付。
作為投資人，關一直在註視支付領域。在網易的最後一年，關國光參與了網易無線和遊戲業務的建設，領略到沒有渠道向用戶收費的痛苦。通過手機代收的費用可以高達所收金額的一半。“相當於你不用做門戶，但收的錢和門戶的一樣多，而且你還可以跟很多家合作。這麽暴利的行業，一定有新的競爭者進入。”
關看到競爭者多起來。像往常一樣，他最初的想法只是投資一家現有支付企業。在考察了首信易、環迅、銀聯電子支付(CHINAPAY)等中國最早的支付公司後，他決定還是自己親自來做。2004年4月，關國光和何海文、姚猛一起，以“留學生”的身份正式創辦了上海快錢信息服務有限公司，註冊資本101萬元人民幣。
“這些企業我看了七八家，我會問，5年以後這個市場會怎麽樣?沒有一個人能說得清楚。我不需要很精細(的描述)，至少你知道那個方向。沒有一個人說得清楚。那你怎麽分配你的資源?你今天幹什麽?下個月幹什麽?還是說隨波逐流?”
其中一些公司不斷變化自己的模式，“每天都在改”。“我們做投資的時候最怕的就是管理層天天變，說我又要做一個新的東西了，這種基本上都會死掉的。創業企業永遠是被撐死的，不是被餓死的，因為他什麽都想幹，不能專註。不能專註是因為他沒想清楚能幹什麽。”
在關看來，他早年考察過的公司今天還存在的，從市場份額而言，“都沒落了”，根本原因在於，“它們不知道自己要去哪，只是先做而已，並不知道這個東西今後的未來是什麽。沒有一個人認識到，這是一個什麽機會。”
這是一個什麽機會呢?關國光認為華爾街給了他正確的思考方式：“這是一個信息技術和金融服務相結合的機會。信息技術跟媒體結合就是門戶、搜索，跟零售結合就是當當、淘寶，跟旅遊結合就是攜程，如果跟金融結合，會變成什麽樣?它的規模比門戶、比我們能看見的都大得多得多。”
那些不幸的被關考察過的公司的模式顯然不足以駕馭這樣的機會。“它們定義的市場太小了。”
那麽，2004年是抓住這個機會的最好時機嗎?
“不是。”關說。“我覺得你這個判斷是錯的。我認為創業過程是感性多於理性的過程，如果理性過程多的話他不會做，投資人也不會投。幹嘛投一家虧損企業呢?工科和學基礎科學出身的這些人，寫商業計劃的時候非常嚴格，而民營企業家忽悠程度比他們都強，兩者都可以成功，但比例上感性(成功)遠遠大於理性。要敢於追求夢想，這比理論重要。我充分相信愛因斯坦這句話，想象比知識更重要。”
關也曾經試圖從微軟、從艾柯卡拯救克萊斯勒的故事中尋找創業方法。“有一個身臨其境的感覺：如果你在那個地方大概知道門在哪、窗在哪。但是當你真正走到那兒的時候，你發現窗不在那兒、門也不在那兒。創業初期，應該更多地靠直覺。”
這一次他是來真的。為了省錢，關國光把快錢的辦公室安在上海北京西路國立大廈的電信大樓里。房間很小，貼墻白了一圈辦公桌子，可以坐10個人，光纖直接連到了電信機房。就在這樣一個小房間里，關國光和他的團隊一直待到2004年底。
傍大款
2005年，某家銀行門口。關國光搬了一張小板凳，跟銀行職員扯起了糊塗賬。
“你們要幹什麽?”
“開個網關，簽個合同。”
“你們賣什麽東西?”
“我們不賣東西。”
“不賣東西到這兒幹嘛?”
“我們不賣東西，我們想辦法讓客戶賣東西。”
“哦，明白了，你是想幫我們做推廣啊。你把你的客戶拿過來不就行了嗎?聯上我們不就行了嗎?”
關國光41歲。他被當成了企業推銷員。事實上，他扮演的也正是這樣的角色，只不過他要做的事情太與眾不同，別人都搞不懂。這使他看起來有點兒像個騙子。
“我們2005年幹的事情，就是高舉高打傍大款，把信譽打上去，讓別人能相信你。”關國光強調說，“做支付最初難的是什麽?先有雞還是先有蛋?沒有銀行跟你合作，你就找不到企業客戶，沒有企業客戶銀行就不跟你合作。關鍵是傍大款。”
聽了這些讓人心潮澎湃的教訓，姚猛決定辭職到上海加入快錢。
姚是關國光在網易時的部下，後赴英國讀金融碩士，2004年聽到關的召喚時，正任職聯想投資。
“來的時候，我也沒有特別地把這個事情想清楚。”姚說。他認可關對於支付行業前景的宏大敘述(關今天的回顧可能已經摻雜了多年來的認識，但不會完全無中生有)，但是如何實施，“一直到我工作很長一段時間，也不是很清晰。”
顯然，姚符合關對最佳創業者的定義(二人均為工科出身，是怎麽擺脫理性的呢?)。“有創業者告訴你他們一開始就很清晰未來是怎樣的嗎?”姚說。“就像VC投早期，最關註的是人，對我來講，光這一條就足夠說服我過來了。”
關的魅力可見一斑。1年後，關的另一位網易部下周萍從戴爾中國(任公關總監)加入快錢。在她眼里，關“偏學識，有戰略”。
現在，靠直覺聚在一起的創業者們開始感到頭疼。姚負責網站設計和撰寫用以融資的商業計劃書。前者有網易的經驗，輕車熟路，後者簡直就是要做無米之炊：2004年，電子商務還在飽受嘲諷，只有幾十億元交易規模，而且有機構預測了10年後這個行業的悲慘前景。姚猛順著預測放眼望去，即使市場被快錢獨占，交易手續費1%，也難以上市。姚很沮喪：“你做的要是這麽小的市場，就沒什麽意義了。”當然，計劃書還是如期完成，“想象比知識更重要”。
具體操作，快錢也只能從業內既有的網上支付模式做起。當時網上支付公司分為兩類，一為支付寶(2004年底從淘寶獨立)，有自己的購物平臺和用戶;一為首信、雲網、網銀在線為代表的純網關型支付公司，與各銀行做接口，為需要的商家提供網上支付通道，不接觸商家的用戶。創意均來自2002年被eBay收購的PayPal。
快錢做不了支付寶，又敏銳地看到純網關型支付公司的價值會隨著同類公司的增多和銀行後臺的集中而降低(上述公司如今的市場份額已被歸入“其他”)。如果周萍下面的說法屬實——2005年，京東、當當、卓越等購物網站的逐漸壯大讓快錢意識到它們終究會與淘寶構成競爭，因此會對支付寶向外擴張造成障礙——那麽，今天包括京東在內的淘寶外用戶中斷與支付寶的合作就是對這一判斷的印證。
快錢選取了中間道路，在純網關型公司的基礎上開設與支付寶相仿的虛擬賬戶，用以收集其所服務的商家的用戶信息。支付寶有淘寶的內生用戶，純網關型公司以與銀行合作的難度為壁壘高枕無憂，快錢的選擇來自有過門戶網站經驗的創業者的本能。“不知道關鍵的模式在哪兒，”姚猛說，“但是我們有一個概念，就是要有用戶，要有黏性。”
當然，一切夢想都要落實到銀行。與銀行談判的艱難在中國盡人皆知。關國光甚至要給銀行職員從頭講解什第麽是電子支付。
2005年1月，快錢的第一個產品，基於Email和手機號碼的支付平臺上線。有了產品，關國光的生存直覺告訴他：首先要建立公眾對這個新的支付公司的信任，要“高舉高打傍大款”，與大品牌合作。
擅於此道的周萍及時來到。2005年3月，快錢啟動覆蓋20個城市的品牌宣傳。6月，快錢開通國際Visa和MasterCard在線交易功能，服務覆蓋全球30億張銀聯和國際銀行卡。接著，是百度、搜狐、建行、招行、中移動、國美，等等。這一活動持續了兩年。中途，2005年 8月，快錢得到第一輪投資，來自投資機構DCM和半島資本。那一年，第三方支付公司增加到四五十家，網上支付規模發展至近200億元。
關國光至今感謝朱海龍，好耶廣告是快錢“傍大款”後得到的第一個大客戶。
“中學生市場”
2007年的一天，關國光突然來了心思，他打開電腦，向母親講解自己的工作成果。這當然有點兒炫耀的孩子氣，不過母親搖了搖頭。
“她說，網銀我用不了。學生倒是能用網銀，但沒多少消費能力啊。我母親有消費能力，又搞不懂瀏覽器終端。每天多少多少筆交易，一筆交易15塊錢，那有什麽用啊。你得每天多少多少筆交易，每筆交易一萬塊錢。”
做快錢已經3年了，關國光開始思考，如何從“傍大款”到“傍能花錢的人”。
2007年下半年，快錢開始做線下業務。在關國光看來，這是一個叫做“中學生市場“的升級版市場，並且更能掙手續費。
很快，網上支付就出現了競相殺價(手續費)的惡戰，這是同質化服務的必然結果。
京東商城原來是網銀在線的客戶，因為要求手續費過低網銀在線被迫放棄。“大家都在搶地盤，”網銀在線CEO趙國棟說，“我覺得網絡支付這塊其實沒什麽地盤可言，商戶都不是忠誠的，你就是賠錢也沒有價值，哪天有更低的價格它立馬就跑了。”2009年金融危機過後，網銀在線進入了外貿行業，為一些婚紗、電子產品等外貿商提供支付服務，利潤比原來高很多。趙找到了一個避風港。
2006年4月，光速創投、DCM和半島資本為快錢帶來了第二輪投資。盡管有了繼續競爭的資本，關國光對網上支付行業的現狀仍然不滿。他對媒體說：“90%的人都擠在角落上做網關業務，沒有創新。你說在做支付，絕大多數企業不是在做支付，是在做批發業務。就是同一條街上的兩個聯想專賣店。”
“信息技術和金融服務的結合”，關國光當年想象的那個廣闊無邊的支付行業變成了一潭死水。
有一天，當關的母親對他所演示的網上支付表示不懂時，關恍然大悟：她是有消費能力的人，但是不用網上支付，那些使用者大多是學生，能有多少消費能力?“要想辦法開發新的非瀏覽器終端，讓有消費能力的人使用。”
這時候，快錢團隊發現了另一個秘密：即使是在電子商務網站里，網上支付也只占30%，大量的交易使用的是貨到付款。緊接著，更多的線下需求被發現。一些傳統企業比如服裝公司也在網上賣產品，但更大的交易量是在線下。
不僅如此。與這些傳統企業接觸，快錢發現了更大的寶藏：原來支付還可以深入到一個企業的上下遊，它的供應鏈和分銷系統。支付企業甚至完全有能力為客戶做供應鏈金融(即使它不親自做，也可以為企業向銀行擔保)。這是一個比較起來電子商務完全可以忽略不計的市場。
快錢更新了自己的後臺系統，將包括PC、手機、固定電話、POS機在內現有消費者覆蓋量最大的支付終端都接入進來。快錢把自己從網上支付公司定義為電子支付平臺。
“我們跟支付寶有個很大的差別，”周萍說，“支付寶擁有用戶上的先發優勢，所以它就會跟商家說，你接我吧，可以帶給你用戶。我們給商家提供的是解決方案，我們告訴他我有網上支付，有電話支付，也有POS，可以一站式解決，可以幫助他覆蓋更多的用戶。”
2007年，快錢開始把更多的資源向傳統企業傾斜，為它們開發更多的應用，致力於提高它們的財務效率。
“有的行業做得好不錯，有的做得不好。”一位業內人士評價說，快錢剛開始重點開拓連鎖零售業，現在一半的營收來自分銷領域。
姚猛在快錢四面出擊階段曾經親自談過一個小零售客戶。簽完合同之後，姚猛有一年時間沒怎麽關註它。後來一查數據，發現交易量翻了十幾倍。姚猛一驚，馬上打電話給客戶。
“不可能我給你裝個POS機，你得交易量增加那麽多吧。”
“你都不關心我。我都收購了好幾家連鎖店，把店開到其他地方了。這還要感謝你。”
“哎，你家底厚，財源廣進，跟我有什麽關系。”
“開連鎖店最主要是控制資金，否則不敢收購擴張。你們幫我解決了這個問題。”
這個電話讓姚猛很寬心，覺得自己做的事情還挺有意義的。不過，關國光卻是眼前一亮。
“你想想看，你是老板，如果有600家店，每天的收款情況你是不知道的。小店長把錢放在保險櫃里，你也看不見，看見了也調不動。一個很土的老板，要掌握他的行銷，收款時非常重要的，600家都得看得見，誰也別想給我藏。”
關國光坐在陸家嘴的辦公室里，窗戶外頭依稀能看見密密麻麻的投行大樓。他越說越來勁，比劃著給我們舉例子。“我們實時掌握……收益的點數比網關高多了……高多少，不能說……”
關國光突然少見地閉了嘴。我們問他，快錢眼里的高中生到底是誰。他說：“這個不能說，這已經挑戰到我們的根本了。”
這或許就是關國光不願意詳解的“中學生市場”，或者只是它的一部分。關說，當年三大門戶網站都認為自己占據的是大學生為主的高端市場，結果，中學生用戶為主的騰訊成了中國最大的互聯網公司。“電子支付領域最重要的是增量競爭，不是存量競爭。”關說。“我們國家整體的資金流動量，誰能拿到1%，誰就是市場上的絕對老大，就是誰能發現支付領域的中學生。還是傍大款，傍能花錢的人。現在我們的客戶不像網商進來一個月幾百萬、幾千萬(元)，一進來就是上億、上幾十億的量。”
目前，快錢的解決方案已經應用至航空、教育、保險、物流、數字娛樂、網上購物、零售等多個行業。《創業家》查詢快錢的工商資料獲悉：快錢2007年總營收2132.22萬元，虧損2873.5萬元;2008年總營收為6451.12萬元，凈利潤293.80萬元;2009年總營收1.3261億元，凈利潤2965.15億元，當年快錢對外公開的交易規模超1000億元。關國光稱，2010年快錢交易規模為4500億元，2011年將達1.2萬億元，據快錢2009年的營收、利潤水平推算，快錢2010年總營收約5.97億元，凈利潤約1.33億元;2011年總營收約15.91億元，凈利潤約3.56億元。
快錢的敵人
2011年5月27日，北京金融街廣場。
當關國光面對鏡頭的時候，他幾乎就跟當年考GRE的時候一樣自信。上世紀九十年代初，他還是少數的出國求學者。現在，他創辦的快錢家拿到牌照的中國支付企業之一。它將是這個行業第一家IPO的公司嗎?
關國光願意向支付寶下戰書。他突然騰空跳起，作勢要向前奔跑。不過，慢點兒，就關國光看來，甚至馬雲都還不是他最大的敵人。
“我看著順豐的車到處跑，搬什麽東西呢?就是搬美國的B2B信息啊，商業票據。我的意思是，電子貨幣早就存在了，根本不用印。奧巴馬在後臺說敲進去多少個0，一按鍵，這就變成消費能力了。”
言下之意，快錢最大的敵人是順豐，是紙幣，是所有用紙印就的東西。關國光騰躍而起的地方，他要再造一個虛擬的金融世界。
中國進入現代商業社會的兩條高速公路，物流和支付，都是民營公司推動修建起來。
“我們是一幫外行人幹內行的活兒，”關國光說，“陰差陽錯也有機會，原因是你在箱子外面看，你看到的是銀行在箱子里看不到的。”
“當年中國的銀行不能做(電子支付)嗎?都能做，為什麽他不會做這塊?因為它的機制決定了，它不可能像第三方這種草根的公司進去精耕細作把這個行業做大。就像互聯網網站，你說政府類的網站做不了嗎?”周萍說。
2006年創辦匯付天下的周曄(原銀聯電子支付公司ChinaPay總裁)對此的看法是：“你讓航空母艦像遊艇一樣靈活那不是扯淡嗎?”
對於民營支付本身，關國光也頗多批評。在他看來，從業者大多並未理解支付行業的本質。他們或以行業或以技術為壁壘，全不知均不堪一擊。在關國光(你現在覺得念這名字會咬著舌頭嗎)眼里，不存在技術(它們並非高科技)的區別：“我只看我的企業用戶覆蓋的用戶群範圍是什麽。如果他需要POS機就給他POS機，如果他用電話我就給他電話，這是由他來定而不是我定的。別忘了支付永遠是種寄生服務，我不賣東西，我必須讓我的客戶成功我才能成功。他賣的貨要比以前多，他的用戶覆蓋比以前多，我們才能成功。”
不存在行業的差別。“跨行業通用性的解決方案本身覆蓋各種類型的變化，遠遠多於你做的所謂的垂直解決方案。行業有些特殊性只是數據交換的格式不一樣，分銷一個杯子和分銷一張機票沒有根本差別。”
所以，“你不能去賭單一行業，這樣很危險，除非你真正有本事把這個行業鎖上多少道鎖。但同時還帶來一個問題，你鎖了多少道鎖之後他能給你提供10倍、20倍、1000倍的增長嗎?不能。你的精力肯定就是去把圍墻加高，而這些資源應該去幹什麽?應該去開拓市場。整體市場在擴張的時候，你的市場份額和話語權在急劇縮小，等市場再翻10倍，我就是不賺錢砸(你)一年我也把你幹掉了，你往哪里逃?你沒地方逃，那是一個自欺欺人的想法。”如此看來，網銀在線的避風港名不副實。匯付天下的特色之一是為基金直銷提供支付服務，為得到許可努力了4年。按照關國光的想法，想必也僅僅特色在“許可”。
更為重要的，是在高速增長的時候建設“根本性團隊”。否則市場一旦真正開始放量，“你即使看得見也做不到”。“我仔細看了一下這個行業，”關說，“沒有花精力建立高端團隊的。”甚至支付寶也如此——它太信賴先天優勢了。
所謂“根本性“團隊，就快錢而言，簡直是個全明星陣容。據周萍介紹，航空差旅業務負責人劉軍，曾在網銀在線和我愛卡網工作;銀行合規部門副總裁，曾在國家開發銀行、德意誌銀行和渣打銀行工作;銷售副總裁，曾在微軟工作;產品副總裁，曾專門給銀行做軟件和銀行系統外包;運營副總裁，曾在GE工作。
“快錢有12位副總裁，分別來自跨國公司、金融服務機構和互聯網公司。他們曾親手將4家10億元以上的公司推到美國上市。”她說。
快錢還有對手嗎?
“不能說沒有對手，”關國光說，“我們最大的競爭對手，千萬別忘了，不是支付寶、不是銀聯、更不是銀行，我們最大的競爭對手是任何形式的低效率。紙幣是我們最大的敵人、紙質的票據也是我們最大的敵人，順豐每天運的東西也是我們最大的敵人。其他那些只是我們的同業人，偶爾互相埋伏一下、沖突一下，這是經常發生的，這不是根本敵人。”
2006年，關國光曾說，快錢能做成一個市值100億美元的企業。在他的老家廣東順德，也有一家同樣級別的公司——順豐。這家以快遞商業票據、信函著稱的公司，2010年營收120億，員工8萬人。1993年，當王衛在順德的地下室里創立順豐的時候，關國光正在美國亞利桑那州寫程序、賣保險、熬更守夜以便通過一次又一次考試。這是兩個從未謀面的對手。
現在，王衛從不露面，而關國光已在準備取代他的順德老鄉。
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109歲投資大師歐文·卡恩：抵禦快錢誘惑！ 金石楊天南
http://xueqiu.com/1175857472/371379432015 -02-27 新財富雜誌
北京時間2月27日凌晨消息，以在1929年股災中做空股票大賺一筆而聞名的逆向投資者歐文-卡恩(Irving Kahn)週四逝世，享年109歲，他給「長期投資者」賦予了一種新的含義，在華爾街留下了自己的印記。《投資大師歐文·卡恩：太陽會為你辦妥一切》為第一財經日報2013年01月的舊文，重新編譯，以此悼念！
作為華爾街最年長的股票經紀人，卡恩認為，投資就是回歸本源，因此他對農業股的興趣濃厚，一直持有種子和除草劑巨頭孟山都公司的股票；此外在過去兩年裡，卡恩每個季度都不斷加倉中國高科技元器件製造商南太電子公司、花旗集團和紐約時報集團這三個公司的股票
作為一名保守的投資者，卡恩每一筆投資年限至少是3年，有的甚至長達15年，直到股票的價值回歸。此外，卡恩在投資的過程中從不借錢投資，因為「如果手頭現金充足，即使在某筆投資上犯了錯誤，也不用太擔心」
剛剛度過107歲生日的歐文·卡恩(Irving Kahn)是華爾街最年長的股票經紀人，擁有84年投資經驗的他也是碩果僅存的直接受教於價值投資之父本傑明·格雷厄姆(Benjamin Graham)的投資大師之一。
雖然卡恩的聽力和視覺都已經衰退，但他依然保持著對市場的好奇心。目前，他仍在自己創建的家族式資產管理公司卡恩兄弟集團(Kahn Brothers Group)擔任主席的職務，負責把關旗下8億美元資金的投資決策，並代表公司客戶關注年輕投資經理的每一筆交易。
據《巴倫週刊》報導，投資者如果在1978年向卡恩兄弟投資100萬美元的話，如今這筆資金已經上漲至4000萬美元。
格雷厄姆門徒
與沃倫·巴菲特(Warren Buffett)一樣，卡恩也是在一次偶然的機會中遇到了他一生中的良師益友——格雷厄姆，只不過他比巴菲特要早20年。
1928年，年僅23歲的卡恩在紐約證券交易所的交易大廳開始了自己的職業生涯，為一家名叫哈默爾施拉格·博爾格(Hammerschlag，Borg &Co.)的小公司當跑單者(runner)。然而在交易大廳只幹了一週，卡恩就覺得自己身邊都是一群「瘋子」，於是央求調往研究部門。
當時，卡恩還利用晚上和週末在一家大型券商H。亨茨公司(H. Hentz &Co)兼職。工作之餘，他經常在公司位於曼哈頓的辦公大樓裡閒逛，好奇地敲開那些依然燈火通明的辦公室大門。
有一次，公司的一位審計員開門接待了卡恩。他那裡正好有公司主要的損益分類賬目，卡恩問能否看一下。其中有一組賬目引起了他的注意，那是一連串幾乎從來沒有虧損過的投資交易，都在「本傑明·格雷厄姆聯合賬戶」的名下。卡恩對如此謹慎而收益豐厚的交易記錄感到十分驚訝，於是開始探訪格雷厄姆這個人。
不久之後，毛遂自薦的卡恩成為格雷厄姆的助手。白天，他在格雷厄姆·紐曼公司(Graham-Newman Corporation)位於棉花交易所的辦公室上班，下午他又和格雷厄姆一起乘地鐵到哥倫比亞大學，為後者在商學院聞名遐邇的課程提供協助。
通過格雷厄姆「現身說法」式的教導，卡恩很快開始接受價值投資的理念。1929年，認為股市早已瘋狂的卡恩，在當年的7月份開啟了自己的第一筆 交易，做空了一個名為馬格馬銅業公司的股票。1929年10月24日，著名的「黑色星期四」不期而至，股市開始瘋狂下跌，而卡恩的投資生涯卻獲得了一個完美的開局。
抵禦快錢誘惑
卡恩是一個對格雷厄姆提出的「淨流動資產價值」(Net-Nets)概念的嚴格實踐者。所謂「淨流動資產價值」是指對普通股，根據盈利和紅利計算出來的價值或者市場價格比淨流動資產價值要小，那麼這種股票就值得投資。從長期的經驗來看，通過這種選股方法，投資許多企業幾乎可以肯定在一定的時間段內盈利。
在這一方法的基礎上，卡恩所做的只是去研究資產負債表就可以了。然而，僅憑藉這一看似簡單的方法並不能成為卡恩獲得成功最重要的理由。
有人說，卡恩身上還集中體現了格雷厄姆1949年經典著作《聰明的投資者》(The Intelligent Investor)中闡述的投資美德。這種美德正如巴菲特在格雷厄姆《聰明的投資者》第四版的前言中說到的那樣：「投資成功不需要天才般的智商、非比尋常 的經濟眼光，或是內幕消息，所需要的只是在做出投資決策時的正確思維模式，以及有能力避免情緒破壞理性的思考。」
不過卡恩還是將自己的成功歸因於格雷厄姆。他認為自己從格雷厄姆身上學到的最重要的東西是抵禦賺取快錢誘惑的能力：「在大多數時候，格雷厄姆對這種快進快出的賺錢方式都不為所動。除非他認為這筆投資的賺錢幾率要大大高於虧損幾率，否則他不會下手。」
作為一名保守的投資者，卡恩每一筆投資年限至少是3年，有的甚至長達15年，直到股票的價值回歸。此外，卡恩在投資的過程中從不借錢投資，因為「如果手頭現金充足，即使在某筆投資上犯了錯誤，也不用太擔心」。
嚴於律己是卡恩獲得成功的另一個關鍵因素。除去突然要見醫生或是患上重感冒，在卡恩107年的漫長記憶中，他沒有翹過一天班。只不過，隨著年齡的不斷增長，他每天的工作時間已經很有限。
隨著時代的變遷，卡恩的投資方式出現了一些改變，因為他發現現在的市場中，符合格雷厄姆「Net-Nets」財務標準的公司已經越來越少。不過，卡恩相信：「對耐心的投資者來說，如今的市場環境要好得多。因為20世紀20年代及30年代初，當時的企業財務披露制度還具有較大的隨意性，擁有證券 的那些傢伙知道的企業內情比你多得多。」
卡恩指出，投資就是「以正確的理由做正確的事」，只要避免「進入自己不瞭解的領域」，個人投資者依然有很大機會可以擊敗專業投資者，尤其是專注於投資小市值股票的話。
喜歡農業股
卡恩對一切事物，尤其是對科學的興趣是他投資靈感的來源。例如他一直以來都非常關注清潔水資源的問題，而這令他非常看好通用電氣旗下的污水淨化設備生產商奧斯莫尼斯公司(Osmonics).卡恩還認為，投資就是回歸本源，因此他對農業股的興趣濃厚。正如他所說的，「太陽會為你辦妥一切。」在近期接受媒體採訪時，他就表示他一直持有種子和除草劑巨頭孟山都公司(Monsanto)的股票。
此外，卡恩還對外界宣稱他最喜歡的股票還有在香港上市的中國高科技元器件製造商南太電子公司(Nam Tai Electronics).
根據2011年以來卡恩兄弟公司向美國證監會提交的持倉報告，卡恩在過去的兩年時間裡，每個季度都會不斷加倉南太電子公司、花旗集團(Citigroup Inc)和紐約時報集團(New York Times Company)這三個公司的股票。
Related卡恩小檔案
1905年12月19日，作為東歐的猶太移民後代的卡恩出生在紐約市。他的父親在愛迪生把電力帶入曼哈頓之後，進入照明燈具行業，母親則經營著自己的襯衫生意。
1923年，卡恩從德威特克林頓高中(DeWitt Clinton High School)畢業後進入紐約城市學院學習(City College of New York)。在未完成學業的情況下，他就開始在華爾街身兼三職，迫不及待地投入到「大蕭條」前幾近瘋狂的股市。
在拜格雷厄姆為師之後，卡恩不僅完成了哥倫比亞大學商學院的碩士課程，並協助格雷厄姆和戴維·多德(David Dodd)出版了價值投資的經典之作《證券分析》，他還在格雷厄姆的課程上遇到了後來與他相伴近70年的妻子露絲(Ruth).格雷厄姆於1956年正式退休，卡恩也結束了自己長達27年的助理工作。此後，他又在亞伯拉罕公司(Abraham &Co.)度過了20年的光陰。1978年，已經年過古稀的卡恩與自己的兩個兒子艾倫(Alan)和湯姆斯(Thomas)一同創建了卡恩兄弟集團。
如今，卡恩已經度過了107個春秋，他每天早晨還能自己刮鬍子，能自己洗浴，甚至每天去上班。除了1996年，妻子的去世給他的精神帶來巨大的打擊之外，他一生中從未生過威脅到生命的疾病。科學家對如此驚人的長壽的解釋是，富足的生活能為他提供專職陪護對卡恩的健康生活有所幫助。另外，他一向以來的低調生活也是一部分原因。
不過卡恩認為：「長壽沒有秘訣，這是老天爺給的。每年都有數百萬人死於一種本可以避免的毛病，這個毛病就是不夠理智，缺乏控制自己衝動的能力。」
卡恩並不擔心死亡，他假設這會發生在睡夢之中。相比於死亡，他更擔心智力的下降，這也是他每天堅持讀三份報紙並觀看有線電視所有節目的原因。
來源：第一財經日報
女大學生搵快錢賣雪糕賺$22萬
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韓風在香港吹不停，繼芝士排骨及韓式炸雞後，今次襲港的是韓式鯛魚燒雪糕。唔到你唔信，一樣一開即賺。仍在理工讀大學的溫翠婷（Jo）和李琬琳（Regina），去年暑假到韓國旅行時，發現一間專賣鯛魚燒雪糕的小店大排長龍，即時傾代理權引入香港，去年十一月在旺角最旺小食的廣華街開設Café Aboong。一份三十五元的鯛魚燒雪糕，用新鮮熱辣的鯛魚形狀餅底，配上冰凍的韓式乳酪雪糕，造成「冰火」口感，吸引一班相機先食的九十後幫襯，一個月勁賺廿二萬元。仍未畢業，兩人已滿腹大計，除了在銅鑼灣及灣仔開分店，已諗到搞加盟店盡快搶佔市場……咁，咁好搵，仲使讀書？ 書都未讀完已搵大錢的Jo和Regina，中三已認識，同於理工大學修讀英文系。Jo笑說二人有如夫婦般親密，上年暑假還結伴遊韓國。途中兩人見到有小食店大排長龍，唔執輸排埋一份。「嗱，其實我喺香港試過乳酪雪糕，我唔鍾意o架。」但試過韓式乳酪雪糕就忍不住口。加上鯛魚燒雪糕賣相吸引，兩人回港發電郵傾加盟，加盟費約十萬，再落足嘴頭說服父母打本共四十萬。Café Aboong位於登打士街及廣華街交界，這條街的小食店來來回回，開完又執、執完又開，能維持三年以上的已算異數。現場所見，該店經常維持二十多人排隊，平均等候二十多分鐘，雖然近日因中學文憑試開考，人流明顯減少，但全日仍保持至少八、九人排隊，左右兩邊賣錶與賣大隻仔奶粉的商鋪，在拍烏蠅，曾向二人「詐型」投訴，分別貼上通告及放出告示牌，要求食客不要在他們門口外等候和停留拍照。Jo對此頭痛不已：「我哋已經不停呼籲食客企出少少，但佢哋過一陣又企番入去。尋晚旁邊老闆仲鬧啲食客！」鯛魚燒雪糕只有獨沽兩味，分別是紅豆味及吉士味（奶黃）兩款鯛魚燒，再配上乳酪雪糕，並淋上朱古力漿。現時每日賣出四百多份，營業額已達四十萬元，氣勢強勁。 賣相吸引相機先食 其實Café Aboong開店初期生意不太好，首週每日只做得五十單生意。為提高知名度，兩人決定在facebook賣廣告，放相上去再tag番鋪頭，可有五蚊優惠；並且建議客人追蹤鋪頭的Instagram，追蹤後提供兩元折扣優惠。後再經傳媒報導令生意急升，由日賣五十份急升至賣五百份，「突然湧現好多人！好彩Regina表弟放聖誕假可以幫手。」Jo認為鯛魚燒的賣相吸引，貌似鯛魚張開大口，吞吃上面的乳酪雪糕，成功吸引喜歡打卡及拍照的港女歡心。記者在現場所見，食客不惜冒雪糕融掉之險，亦要先拍好靚相才開始進食，亦見到大批學生妹未拉開閘已排定隊幫襯，「我哋見到雜誌介紹，覺得外形好得意，所以嚟試。試食前一定要影相啦，放上網同朋友分享。」 韓國實地學師 鯛魚燒雪糕的原材料，全部由韓國總店入貨。鯛魚燒在韓國已調好粉，運來港混入水弄成蛋漿，再放入特製的器具煮好。而放在上面的韓式乳酪軟雪糕，一樣是由韓國運入雪糕粉，再在香港以雪糕機製作。二人為了傾好香港獨家代理權，親自到韓國學師一星期：「同韓國總店經過三、四次電郵溝通後，準備了一份簡單的計劃書，並帶上當地通曉廣東話及韓語的大學生作為面談的翻譯，好快就傾掂咗。之後就學點整鯛魚燒，估唔到除咗粉漿的分量、火候要控制，連乳酪雪糕要即得靚都唔係咁易。」鯛魚燒雪糕熱賣，很快就有數個投資者表示有興趣開加盟店，Jo似頭頭是道說，開加盟店能搶佔市場，但自營店才能賺得更多：「加盟店要經我哋向韓國總店入貨，其實每個月都係多幾千元收入，所以都係等佢哋搵好鋪位先再同我傾啦。」她說注意到港島區的租金升幅放緩，因此會拒絕讓加盟店開於銅鑼灣、中環等地段，待下半年租金回落時在港島區搞自營店。雖然計劃多多，但該店已有少少隱憂。 隱憂一：代理權欠自由 Jo深知小食熱潮退得快，因此已打算引入其他韓式地道飲品、小食，帶來新鮮感：「暫時已嘗試過各種韓式百果茶，準備鯛魚燒熱潮有冷卻跡象就推出市場。」然而，韓國總店規定香港代理只能售賣鯛魚燒雪糕，不能出售其他食品，Jo坦言仍未和韓國總店傾掂數。另外，雖然所有食品都由韓國進口，但想不到韓式乳酪雪糕的口味較酸，並非所有香港人能接受：「好多食客不習慣乳酸味較重，甜味較輕，但因為材料限死由韓國入貨，冇得自己改口味。」因為味道太「正宗」，近日在網上開始傳來劣評，Jo認為網上的評論很極端：「一係就好鍾意食，一係就覺得好難食。我都想喺味道方面着手去改，但代理有限制。」其中試食過的David便表示不會再幫襯，「乳酪雪糕太酸，鯛魚燒味道可以接受。不過呢個味其實同雀巢乳酪差唔多，三十五蚊有啲貴。」另一食客Selina覺得乳酪雪糕與一般專門店沒有大分別，「價錢差不多，但多了下面的鯛魚燒，會再嚟試埋另一口味。」 隱憂二：細鋪難發圍 Jo當初花了兩個月時間找鋪，最終以三萬四千元租下目前鋪位，面積約二百呎，足夠放下器材，但這位創業初哥在開店後才知中伏：「電壓原來唔夠，只係放到四個電餅模，生意好嗰時根本做唔切鯛魚燒。」致輪候時間過長，繁忙時間食客投訴要等一、兩小時，不少人經過時都指：「要排咁耐隊，我先無咁得閒！」故Jo希望在銅鑼灣找一間三百呎鋪位，除了放多幾部電餅模來整鯛魚燒，更希望劃出一半鋪位來賣其他小食，提高生意額。同時兼顧學業，Jo笑說兩人經常要做deadline fighter，在訪問前一晚Regina還在通頂趕功課。原定睡三小時便回鋪接受訪問，因體力透支「瞓過龍」，最後要Jo致電Regina母親叫醒她。二人同場匆忙影了數張合照，Jo就回校上課，隨後Regina亦離開與同學傾另一份功課，鋪頭由part time打骰。Jo坦言覺得好辛苦，要通頂做功課及處理牌照等，寧願賺少啲。但一開即賺廿幾萬，生意與學業，大家又會點揀？ 開業成本（11/14） 加盟費：$100,000裝修：$100,000食材：$100,000租金^：$102,000器材：$40,000總投資：$442,000^兩按一上 營業資料（2/15） 營業額：$450,000租金：$34,000食材：$130,000人工#：$60,000雜費：$2,000盈利：$224,000#兩個全職員工、四個兼職 一點意見 分子雪糕Lab Made老闆Ronnie，認為鯛魚燒雪糕賣相特別，可塑性很高，造型多變，可多做多有。 保持新鮮感現有八間分店的雪糕專門店Lab Made老闆Ronnie認為，Café Aboong改變傳統雪糕筒的做法特別：「產品可以有好多變化，鯛魚燒造型一變，就令人再有新鮮感。」鯛魚燒的餡料、乳酪雪糕的味道、雪糕上的裝飾，可以有千變萬化的組合。Ronnie稱Lab Made成功之一，就是在於不停研發新口味，平均每兩星期就有一種新口味推出，最近就有一款「奶醬脆多」味，到現時為止已推出過百款口味。 與總店打好關係Ronnie很清楚海外加盟店的風險，「喺韓國可能好受歡迎的乳酪雪糕，嚟到香港『水土不服』，所以會有人覺得太酸。但要改總店的配方可能有難度，要慢慢解釋香港人的口味與韓國有別。」而且由於經常要有新口味，如果每次都要和總公司傾就會有好大掣肘，宜維持良好關係。 開新鋪外的選擇Ronnie認為若要堅持到租金較高的港島區開鋪，要多加留意：「開之前要睇吓潮流有無減退跡象。開鋪時機都好重要，盡量避免冬天開新鋪。」Ronnie補充：「要更多人認識，不一定要於旺區開鋪，Lab Made就不斷與其他機構、品牌合作。」他們剛與「黑暗中對話」舉辦了一個「看不見的味道」的猜雪糕口味遊戲，算是新嘗試。 | ||||||
賺快錢文化，吃掉美國優勢 美元走勢新指標：川普、創新指數
2016-05-16 TCW今年來美元連五個月疲軟，當美企專注在App開發等短期獲利，缺乏長期練功，創新力下滑衝擊美元基本面，成最大隱憂。 五月三日，川普(Donald Trump)在印第安納州初選大勝，代表共和黨角逐美國總統幾成定局，與此同時，美元連續超過五個月的疲軟，日圓大幅升值創下十八月來的新高，去年一路走強的美元，是否已走入弱勢循環？ 預測美元走勢之難，投資銀行高盛(Goldman Sachs)最清楚。它今年提出的六大投資建議，其中之一是看好美元對歐元與日圓將升值。然而今年才過六週，高盛就出清美元多頭部位，認賠五％出場。 另一例是《經濟學人》，今年四月初它預言「美元長期升勢似將終止」，美元指數(美元兌一籃子貨幣的加權平均匯價)整個四月下跌二％，它似乎對了。但進入五月，美元指數連續數個交易日反彈，幾乎收復整個四月失土，它似又錯了。 經濟復甦沒想像好，Fed升息縮手高盛與《經濟學人》絕非無能，而是影響美元的局限條件變化太快，尤其進入五月以來，政經情勢瞬息萬變，經濟因素是聯準會(Fed)升息時機，芝加哥商品交易所聯邦基金利率期貨價格顯示，聯準會今年六月升息的機率只有九％，九月升息機率不到五〇％。這是因為近來美國經濟壞消息頻傳，今年第一季美國經濟成長率〇.五％，創兩年來最低。四月採購經理人指數(PMI)也降至六年半新低。 四月的非農業就業人口新增人數為十六萬人，亦創七個月新低。 雖然市場預期美國經濟尚有陰霾，聯準會六月不會升息，但部分聯準會官員卻不同調，亞特蘭大聯邦準備銀行總裁洛克哈德(Dennis Lockhart)表示，聯準會六月升息是個「真實的選項」。舊金山聯邦準備銀行總裁威廉斯(John Williams)說，若經濟好轉，聯準會六月就應升息。紐約聯邦準備銀行總裁杜德利(William C.Dulcy) 稱，預期今年升息兩次是合理的」。 《金融時報》在五月初的一篇分析中指出，去年十二月美元指數突破了一百大關，那是因為市場對於聯準會九年來首次升息充滿了想像力，認為再一次升息的時機不會太遠，才會推動了市場對二〇二八年美元走強的壓注。但如今，美國的經濟復甦力道可能不像去年預期的強勁，美國聯準會原本準備今年考慮兩次升息，但六月首次升息的可能性已下降。 企業新聞網站DusincssInsider在四月十二日的報導中，德意志銀行分析師班塞(Rineesh Bansal)指出，美國正面臨「三元悖論」 (impossible trinity)難題：無法同時追求「高薪資增長、高通膨和高企業獲利」這三個目標。 今年來，全球三十二個最主要貨幣中，其中有二十八個貨幣對美元升值，未來半年至一年，美元走勢都會受到聯準會升息時機與次數影響，而這又取決於美國經濟表現。聯準會預估今年美國經濟成長率二.二％，這個數字被《經濟學人》質疑「高估」。聯準會主席葉倫(Jane Yellen)，日前對全球經濟未好轉表示憂心，過去她的類似擔憂，使聯準會推遲了去年九月的升息。若美國經濟仍末令人滿意，聯準會升息速度亦將趨緩，這是市場預測美元維持弱勢的主因。 華爾街熱題材，都是十幾年老梗企業企業的高獲利一向是支持美國經濟的最堅實後盾，但蘋果四月二十六日公布最新財報，上季營收出現十三年來首見衰退，iPhone銷售也出現二〇〇七年問世以來首次下滑;晶片大廠高通最新一季營收也下降近二〇％;英特爾(Intel)則忙著在全球各地裁員。被寄予厚望的電動車特斯拉(Tesla)，仍要靠政府補貼並賣碳排放權給傳統車廠，太陽能發電龍頭SunEdison日前宣布破產。時無英雄，下一個美國企業明星何在？ 近來華爾街熱門投資題材「尖牙」(FANG)，指的是臉書(Facebook)、亞馬遜(Amazon)、網飛(Netffix)、Google 四家公司。德意志銀行分析師畢昂柯(David Bianco)今年四月底追蹤美國標普五百指數企業的第一季獲利發現，若扣除「犬牙」四公司，標普五百每股盈餘將衰退八％，可見美股對這四家公司的依賴程度。「尖牙」四傑裡最年輕者，成立至今也超過十年了，華爾街如今熱門題材，仍是這幾家成立逾十年的「老梗」。 在全球分工體系裡，美國擅長「知識創新」，其他國家擅長將美國的創新，以低成本大規模生產。若美國發明新產品，其他國家沒有，美國就會去生產這些東西，別國就要向美國買，美元就有了需求，美元匯價因此有支撐。當開發中國家學會以更低成本生產後，原本在美國生產的財貨與工作機會外流，美國就再發明新東西，如此周而復始。 美國在全球分工的角色就是發明新東西，發明不了就沒人買美國貨，美元需求下降，美元就會走貶，美國人也將失業。從這個角度看，近來年美國政府想救失業，鼓吹製造業回流，和開發中國家如中國搶工作機會，注定徒勞無功，因為這背離美國的比較優勢。只有持續知識創新，才是美國救失業與興美元的根本大法。 就如公司股價短期受各種隨機因素影響，長期仍決定於其獲利能力。美元強弱短期亦受各種干擾，長期仍決定於全球對美國貨的淨需求。若美國貿易赤字擴大，意味全球對美國貨淨需求下降，美元將因此趨貶。從二〇〇〇年以來，美元指數與美國貿易赤字間的關係，就可說明此點(見第四十八頁圖)。 美元取決於全球對美國貨需求，而這又決定於美國的知識創新能力。那 美國這項指標表現如何？據聯合國旗下「世界智慧財產權組織」(WIPO)公布的「全球創新指數」，美國二〇〇九年首度奪下冠軍，之後就未再回到榜首，它和瑞士、新加坡等相比，亦未有明顯優勢。 由企業來看，據智庫湯森路透公布的二〇一五年「全球百大創新機構」，北美共三十六家公司入榜，其中三十五家來自美國。不過入榜的亞洲公司數量，成長動能更強，從二〇一四年起就超越北美。從研發投資占GDP比率(GERD)來看，美國(二.七三％)也不及日(三. 四七％) 、德(二.八五％》 。 矽谷創新，還在做80年代的事從質化指標看，思科前技術長伊絲特琳(Judy Estrin)曾訪談上百位對美國創新有卓越貢獻的科學家、工程師、創業家，並結合自己多年經歷，寫出一本著作《美國創新在衰退？》 (Closing the innovation gap)。結論是：美國創新環境在惡化，「下一代將不再擁有我們當年的大好機會。」現階段美國創新實力仍然強大，諾貝爾獎得主七五％來自美國，全球前十名大學，美國占八所。不過史丹佛大學工程學院前院長普拉默(Jim Plummer)認為，「我們在吃過去幾十年的老本，因為過去播的種子很多。但吃完以後，就再也沒有玉米苗長出來了。」美國矽谷的創新仍熱火朝天，不過《紐約時報》科技專欄作家比爾頓(Nick Bilton)，去年在其長文《矽谷是另一個泡沫嗎？》說，如今大部分矽谷公司做的，「和一九八〇年代達美樂披薩一樣—如何在半小時內把熱披薩送到客戶手上。」如叫車服務優步(Uber)、亞馬遜生鮮快遞(Amazon Fresh)、(Google 快遞、工作兔(TaskRabbit)等新業務，都是以電腦計算如何快速把東西送到目的地。他引述一位技術專家說法，「舊金山科技界只是在解決以下問題：哪些事是媽媽不再幫 我做的？」 美國創新不會一夕崩落，它的創新環境仍是大多數國家可望不可即的。「股神」巴菲特在今年致股東信裡說，過去二百四十年來，「看衰美國一直是個可怕的錯誤。」他認為商業和創新的金鵝，「將繼續為美國產下更多、更大的金蛋。」若巴菲特能再度證明，那些「看衰美國創新」的看法是錯的，對美國經濟及美元走強都將是一大喜事。 川普若當選，將讓葉倫提早下台對於美元，另一個變數是川普。川普與民主黨希拉蕊的民調也快速拉近。紐西蘭預測機構Predictit預估，川普當選機率從二月初的二〇％，提高到如今四〇％。 川普若入主白宮，對美元影響有二，一是他表示若當選總統，只會讓聯準會現任主席葉倫做一任至二〇一八年。由於葉倫對升息立場溫和，她提早下台意味聯準會將加速升息。BMO貨幣策略師安德森(Gegory Anderson)認為，川普對聯準會的立場將推升美元。 其次，川普鼓勵美國企業將存在海外的避稅資金匯回，並給予優惠稅率。上次美國政府施此故技是在二〇〇五年，當時減稅導致美企海外資金回流，使美元一口氣升值五％。在美元面臨如此風聲鶴唳的情況下，川普如果不小心成了美元的救世主，這或許是美國人做夢都想不到的一件事。 撰文者楊少強 | ||||
鷹派掌門人劉小鷹：不投那些想拿快錢的人
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0209/161131.shtml
創業本身是一個很高深的學問，是一個生意。
本文由老鷹基金授權i黑馬發布。
2016中國私募基金峰會上老鷹基金創始人劉小鷹接受了《躍龍門》欄目的專訪，分享他對創業投資的最新看法。
1 投資和創業都要回歸理性
我覺得在資本市場還是有浮躁的現象，因為創業者總是希望多拿錢，把估值擡高一些，沒有賺錢的項目都有高估值，到賺錢項目可能就更貴了。我們做投資還是想回歸理性，回到項目本身真實的價值。所以我們堅持在早期領域，天使階段做投資。
要在早期時候發現好的創業者也不是一件容易的事，你要看賽道、看商業模式、看產品……這些東西都是人做出來的，如果說創業者真是想長期把這件事做下去，我覺得他會很理性。
2 不投那些想拿快錢的人
如果說創業者想拿快錢，多拿幾輪融資，把投資人的錢花了然後轉身去做新的項目……這樣的人我們不會去投他，會逐漸排除。
老鷹基金創始合夥人劉小鷹（右三）與躍龍門創始人曹榮軍（左三）、躍龍門創始合夥人武鑫（右二）、躍龍門創始合夥人郝曉斐（左二）、躍龍門創始合夥人袁俊寶（左一）合影
3 選擇早期項目的標準
人們講創業九死一生，我們做投資就要想辦法排除那90%不靠譜的項目，在留下來10%到20%的項目里再淘一些好的出來，我們有一些很好的法則去找到真正的創業者。
1、未來增長迅速
投早期項目，你希望它未來能夠成長，能夠爆發，所以我們不介意它短期不賺錢。因為商業模式、技術、產品還不到一定的程度，所以肯定沒有辦法這麽快賺錢。
但如果產品本身和技術能夠為將來打下一個很好的基礎，那麽，它日後會呈現出一個指數級增長，這種項目的想象空間比較大。當然途中也有可能會死掉，這就要看創業團隊是否很堅持，是否很執著去做。不斷嘗試，還是有機會的。
2、腳踏實地的創業者
創業者真的需要腳踏實地，真的是要把項目未來的方向看清楚。這個賽道、這個市場也許在早期比較小，但如果在未來市場有很大的成長空間，那麽它將隨著市場不斷的放大隨之成長，這是相輔相成的。
3、真正的創新產品
沒有創新就很難有創業，因為你必須要有新的產品、新的技術、新的商業模式或找到市場的痛點，去做一些微創新。把很多微創新連起來就變成一個大的創新，把創新做好，你就有創業的機會。
4、講清楚項目，而不是把項目講漂亮
創業本身是一個很高深的學問，是一個生意。最根本還是要把項目本身做好，把故事講透、講清楚，而不是把故事講得很漂亮。
如果你有一個好的項目，卻講不清楚，可能資本就聽不懂；如果你有一個七八十分的項目能講到九十分，這就是錦上添花的事情，所以創業者要懂得去消化和解讀自己的商業模式。
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“掙快錢”思維是順豐上市的後遺癥還是背後的無可奈何？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0506/162959.shtml
從堅持不上市的快遞巨鱷，到如今盲目擴張的上市公司，順豐的背後是患有嚴重“上市後遺癥”企業的無可奈何。
來源 | 快刀三俠（ID：kuaidaosanxia）
文 | 路德維格
上市2個多月的順豐又有新動作了，這次它們把目光瞄準了彩票行業。
2017年4月27日，順豐控股發布了一則聲明：順豐控股旗下的子公司“順豐彩”將與國家體育總局體育彩票中心在即開型彩票代銷、系統對接、主題票定制和倉儲配送等多個領域全方位合作。兩者共同開發了一款以順豐元素為主題的——豐彩紙型即開票，此彩票最近已經獲得財政部審查批準。
這是對轉型懷有“執念”的順豐，在繼順豐優選和嘿客之後，又一個讓眾人懵逼的轉型“力作”。在把快遞送到你手里的過程中，王衛似乎希望順豐小哥可以跟瑞士軍刀一樣無所不能。
盡管2016 年中國全年彩票銷量高達 3950 億元，但這依舊不能賦予順豐涉足彩票的正當性。事實上，博彩業在國內屬於壟斷經營狀態，發行機構和發售單位都受到政府的把控，解禁遙遙無期。
比起探究順豐如何將物流與博彩這兩個風馬牛不相及的行業合理結合，更值得我們註意的是上市後的順豐對於“掙快錢”的迫切需求。
與此同時，在媒體對於順豐2017年一季度財報的解讀里，頻頻出現“增長放緩、發展瓶頸”這樣的負面詞匯。這也導致很多人將順豐涉足彩票領域，看作是其遭遇發展瓶頸後有病亂投醫地功利性選擇。
從排名第一、堅持不上市的快遞巨鱷，到如今盲目擴張的上市公司，順豐的背後是患有嚴重“上市後遺癥”企業的無可奈何。
無奈的出爾反爾
王衛在2011年時曾表示過自己對上市的態度，他這樣說道：“上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市後，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。”
“我做企業，是想讓企業長期地發展，讓一批人得到有尊嚴的生活。上市的話，環境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣，企業將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。”
如今回過頭看王衛當年的言論，頗有幾番“打臉”的意味。但糾纏於王衛的“出爾反爾”顯然毫無意義，企業的戰略計劃理應隨著發展情況的變化，做出相應的改變。
最近幾年來，“三通一達”通過加盟發展的模式，市場份額越占越大，已然威脅到順豐行業老大的地位。采用自營模式的順豐，由於在網點布局和運輸工具的購買和租用方面花費巨大，要想繼續領先對手，必須擴大規模，而上市似乎成了順豐唯一的選擇。
誠然，上市可以幫企業向全社會融來資金發展自己，動輒上億、上十億的資金信手拈來，而且不需要償還，這顯然是銀行貸款所無法比擬的。
但上市的始終是一把雙刃劍，上市後的種種限制成為企業難以適應的後遺癥。比如必須堅守監管與審計、必須隨時接受社會的監督、必須接受重大舉措和戰略交由股東大會審議等。不僅如此，股價波動所造成的人心浮動，小股東隨時套現的風險決策，甚至是“門口野蠻的人”惡意入侵，都成為企業上市所必須要付出的代價。
所有的代價，似乎都讓企業與曾經的願景背道而馳，增添無益地變數。無論如何，與巨大的利益相比，這些“小意外”又算得了什麽呢？
為掙快錢而多元化投資
上市公司中有的錢太多，怎麽都花不完，有的卻又錢太少，資金鏈隨時可能斷裂。但不管錢多錢少，都和多元化有關。
作為一家公司來說，快速成長是一個亙古不變的主題。當一個企業手握大量現金的時候，卻不能有效增值，必然會造成巨大的財務成本。而這個時候，資金的多元化便成為一種最佳選擇。
有的企業將資金違規進行炒股，有的投資房地產，還有的搞金融債券。用當下時髦的話來說，這叫建設企業生態。這樣的擴張，很大程度上是因為企業的主要業務增長乏力，為了尋求更高的回報，將錢投入暴力行業。加之上市企業資金充裕，更容易造成管理層的盲目投資。
順豐早在未上市之前，便嘗試建立過這樣的“生態”。
2014年，眼看零售行業的爆發式增長，順豐豪擲10億元鋪設了近3000家“嘿客”門店。嘿客是順豐旗下網購服務社區店，除可以提供快遞物流業務、虛擬購物外，還具備ATM、冷鏈物流、團購預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。
按照原來的策劃，嘿客將建設成順豐O2O夢想的理想線下載體。可實際情況卻大相徑庭，順豐的“嘿客”夢想並沒有如預期所料的那樣成功，它甚至成為了一個失敗的項目。
而原因也顯而易見：如果說從零售到物流是“降維打擊”，零售成功，自然就會產生大量的派送需求；而物流到零售是“升維打擊”，物流成功，並不會帶來豐富的購物需求。一升一降，難易自現。
對於這樣盲目的多元化投資，步步高董事長段永平對於不做廣告公司的看法，能夠很好的解答這一現象：
步步高公司每年都會投入幾億到幾十億的廣告費用，於是，公司很多高管認為，肥水不流外人田，步步高應該自己做一家廣告公司，或者收購一家，這樣更能夠節約成本。
但是段永平並不同意這樣的觀點，他認為步步高辦廣告公司一定會辦砸，因為他們不懂這個行業。很多手下質詢他，為什麽認為他們一定做不好。段永平說：“如果你們的邏輯成立，那現在世界上最大的廣告公司應該是可口可樂廣告公司，或者是寶潔廣告公司，但事實並不是這樣，這里面肯定有它的原因。”
對於這次的順豐彩票是否還會步“嘿客”的後塵，我們不得而知。但上市後的順豐顯然有更多的“閑錢”進行多元化投資，但稍不註意，很可能被多元化投資搞得焦頭爛額。
賺快錢彌補經營缺陷
上市之後的企業，不得不接受社會和證監會的監管，一些經營中經不起檢驗的管理問題和業務問題便會暴露出來。而問題暴露後所帶來的股價與社會公信力的下跌，則會讓企業發展越發步履維艱。
通過投資回報迅速的行業，賺快錢補貼經營上的決策失誤，顯然是一個比較劃算的買賣。說到回報迅速的行業，房地產註定是一個繞不開的話題。
據國家統計局數據，截至2016年底，深圳住房均價漲幅已接近五成。上海、廈門、合肥等其他一二線城市的住房均價漲幅也都在40%左右。中國房地產市場的火熱正吸引越來越多的上市企業加入到房產投資甚至是炒房的行列。
2016年，A股有44.72%的企業，也即1300多家上市企業持有投資性房地產，金額合計高達5874.2億元。這與2013年相比，增幅高達67.4%。
有近90家上市企業持有的投資性房地產在10億元以上，中國平安更是以持有334.29億元的投資性房地產居首。中國建築、中國銀行等也持有超200億的投資性房產。
2016年9月一家叫做雲賽智聯的公司發布公告，其出售的一筆上海房產，以5.03億元的價格成交，實現收益高達1.86億元。而在當年上半年，雲賽智聯凈利潤僅為7073萬元，不及投資房產收益的一半。
作為一家上市公司，管理者應該審視當下的經營模式、管理理念和方法等，考慮如何在上市公司規範的遊戲規則下良好生存下去。而賺快錢方式的出現，讓諸多管理者失去了對經營模式的探索動力，沈溺於簡易的套現模式，最終影響了企業未來的發展。
在賺快錢中走向毀滅
馬雲曾說， 天下沒有教人賺快錢的書，有也未必會跟大家分享。很多年輕人過多關註了術，過多去思考賺錢。但真正應該思考的是我能做什麽東西給別人，提供跟別人不一樣的價值。
無數知名企業家都曾表示過對於賺快錢思維的否定，但許多企業仍舊對賺快錢有著超乎尋常的執著，甚至不惜賭上企業的未來。
最著名的案例，是永樂電器與摩根士丹利的賭局，這一賭局最後改變了整個中國家電零售行業的格局。
在2005年下半年，運作永樂電器上市的摩根士丹利與永樂簽下了一份協議。協議約定，如果永樂2007年的凈利潤超過7.5億元人民幣，外資股東將向永樂管理層無償轉讓4697.38萬股永樂股份。如果凈利潤不高於6億元，永樂管理層將向外資股股東無償轉讓9394.76萬股股份。
這意味著，永樂必須“3年內保持年均50%的凈利潤增長率”，才會賭贏。
漸漸地，陳曉發現情況不妙——國美、蘇寧、永樂、大中都在加速開店，競爭的激烈使永樂的盈利能力大幅下降，而市場需求的增速卻不到10%！永樂要在2005年的基礎上增長50%，基本上是不可能的任務。
為此，陳曉不得不裁員、減薪，大力整改，但依然無力回天。即使按最好業績，永樂2008年的凈利潤也只有4.57億元，這與對賭協議的最低預期6億元，差距巨大。
為賭贏摩根士丹利，陳曉與大中電器達成了“換股合並”計劃。雙方約定，大中在北京和天津的收入納入永樂的銷售額。
然而，摩根士丹利看穿了陳曉的“伎倆”，就在永樂與大中達成合作協議的第二天，摩根士丹利公開指出，“永樂收購大中，其成本快速增加以及偏貴的估值，令摩根士丹利決定調低永樂今明兩年盈利預測25%～27%。”
最終，永樂股價暴跌。連續5天，摩根士丹利拋售約15.81%永樂股權，使永樂股價跌破發行價，市值從巔峰時的近100億元縮水至40多億元。而摩根士丹利大賺其錢，從永樂身上套現8億港幣，投資回報率超過200%。
這場鬧劇最後以國美收購走投無路的永樂為結局，永樂至此消失在中國。
為了快速賺回摩根士丹利手上的永樂股票，陳曉顯然已經失去理智。在急功近利、賺快錢思維的主導下，管理者對於企業的戰略決策將會出現較大偏差，一旦企業跨出去錯誤的一步後，很容易一發不可收拾。
快錢思維的罪與罰
陳曉的掙錢思維，如今已成為很多中國商人生意觀念。
一份來自媒體報告顯示，中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7～8年。這一數據與歐美相較，差了一大截，與日本企業相較，差距更彰。
歐美企業平均壽命40年、日本企業平均壽命58年。
什麽原因導致中國企業壽命如何短暫？正是這種只有掙錢、掙快錢的思維，導致中國中小企業短命。
中國不少優秀企業在通過IPO後，便不思進取，借助股票增發或是外延並購，來壯大自己的塊頭和規模，這種外延擴張的背後是很多上市公司崇尚的一種“偽成長”模式，而真正依靠內生的、自我研發創新的內涵式成長，卻幾乎為零。
甚至有一些上市公司為了賺快錢、追逐財務報表的光鮮亮麗，不惜拋棄主業、脫實向虛。不是參與房地產大開發，就是參股或控股金融企業。或是幹脆職業炒股、大玩杠桿舉牌，大搞資本運作、資產重組，專門倒騰股權差價。長此以往，我國實體經濟將會面臨著被掏空的風險。
一場“賺快錢”的危險遊戲，正在一些上市公司或國有企業之間你追我趕、相互攀比與角逐。長此以往，經濟轉型、產業升級的希望在哪里？工業強基、實業興邦的戰略是否會泡湯？
在如今中國經濟發展新常態之下，也應是中小企業堅守本業、修煉內功和砥礪前行的機會。然而可怕的是，我們身邊有太多掙快錢生意人。他們處處尋找市場空白機會，尋找市場尋租空間，而並不願意在自身所處行業里拼搏鉆研。
這種觀念的存在，嚴重阻礙了中國商業向品質精良、品位精致的高階發展，也嚴重阻礙了產業升級的步伐。
總而言之，專註主業的企業終將日漸取代靠投機和掙快錢的企業。這其中的根本原因是，繁榮可以通過資本暫時制造，但最終還是要在企業的堅實打拼中完成。至關重要的因素，還是在於企業家究竟能夠看得多遠。
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