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從野蠻創業、精益創業到協同創業，互聯網與傳統企業問題的根本是什麼？

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56868.html
 【導讀】移動互聯網是生活的互聯網，它正越來越深的介入我們生活的方方面面，有很多傳統行業的企業家，憑著豐富的行業經驗，比純粹的互聯網團隊有更好的作為，但阻礙他們的更多是根深蒂固的科學管理思想和層級觀念在作祟。在此黑馬哥分享這篇B座12樓的文章，1、他們往往缺乏分享的精神，把利益看得太重;2、總覺得自己是老闆，對建立一支協同型的團隊缺少辦法。

         i黑馬最近一直在思考創新型企業的管理的問題。越來越覺得對於創新型企業而言，技術早已經不是問題了;商業模式雖然很重要，但誰都會把它當做關乎生死的大問題，所以，只要公司持續經營著，商業模式的問題遲早都要解決;唯有管理問題，其實很重要，但往往被忽視，很多公司就常常在這個環節上處理不當而遭遇挫折。

上週五，我寫了一篇《你還在用19世紀的管理原則、20世紀的管理方法運營今天的企業嗎?》的文章，很危言聳聽的題目，但我相信那是事實，特別是在傳統行業轉型到互聯網行業的企業中尤其明顯。

移動互聯網是生活的互聯網，它正越來越深的介入我們生活的方方面面，所以，很多傳統行業的企業家，憑著豐富的行業經驗，比純粹的互聯網團隊有更好的作為。

但阻礙他們的是：1、他們往往缺乏分享的精神，把利益看得太重;2、總覺得自己是老闆，對建立一支協同型的團隊缺少辦法。說到底，是根深蒂固的科學管理思想和層級觀念在作祟。

從市場經濟在國內推行以來，我們的創業方式大致經歷了三個階段。

第一階段，可以稱為野蠻創業。按馮侖的說法叫做野蠻生長，一批膽子大的人，或主動或被動脫離體制開始創業，俗稱下海做生意，怎麼賺錢怎麼來，也沒什麼章法。這些人本身不太安於現狀，或者根本就是因為沒有穩定的工作，憑一身本事下海。

第二階段，可以叫做精益創業。這個階段的創業者大多科班出身，有團隊概念，普遍接受過管理思想的熏陶，有目標，有打法。近十年來，受新經濟創業英雄的成功故事的感召，再加上風險投資的推波助瀾，創業者越來越成熟，團隊思想、期權概念、迭代觀念等深入人心，創業的成功率也大大提高。

第三個階段，我把它稱為協同創業的階段，特別是在移動互聯網崛起以後，工具的進步，使得協同創業成為可能。

協同理論並不是新鮮的東西，一個社會的良序運轉都離不開人與人、人與組織、組織和組織之間的協同，不同的是，以前的協同是小規模的、零星的，而在現在這個被稱作大數據和云計算的時代，協同不僅是頻發的，而且也是企業競爭力的重要指標。因為整個互聯網的發展越來越呈現出即時性(real-time)的特徵。第一波門戶類互聯網主要還是以集聚信息為主，到了Web 2.0時代基本上就分散化了，信息更多是由小的、分散的節點來創造，呈現出越來越「去中心化」的特徵。現在的移動互聯網，不僅是一種生活的互聯網，更是「即時」的互聯網，無論是微博還是微信，基本上都是馬上反饋的。當網絡上人與人的互動變成上一秒鐘說出來、下一秒鐘就有人給你回應的時候，它對企業的要求和過去就不可同日而語。這也就是為什麼攜程這樣的依託呼叫中心的網絡公司會受到航班管家、航旅縱橫、今夜酒店特價等小企業衝擊的原因。

正式在這樣的背景下，協同能力就變成當下創業型企業核心競爭力的一種。

按照舍基的說法，協同需要有三個前提條件，1、一個值得相信的承諾(為什麼要協同)2、一個有效的工具(怎麼協同)3、可接受的協議(規則)。

其中第二個前提條件也回答了為什麼協同在過去是零星的、小規模的，而現在確實頻發的和大規模的，因為技術的進步和工具的大規模出現。以前大英百科全書的編撰要動用幾百個專家皓首窮經閉門造車多少年才能編成，現在的維基百科全球範圍內的好事者無時無刻在完善著，兩者不可同日而語。

同樣的，杭州著名的微信車隊，如果不是因為無線互聯網的進步和微信的出現，也就根本不可能出現這種分佈式社會化協作的經典案例。

在公司層面，這樣的協同就更多了。所以，管理學家德魯克在晚年就把現在的企業形態稱為「樂高型企業」——隨時拼裝、即插即用。

再回到舍基的協同三原則。很多企業不能建立起一個高度協同的團隊，稱為一個「樂高型」企業，很重要的一個原因是，沒有一個值得相信的承諾。

如果你的企業還是老闆主導的，帶有強烈的控制觀念，那麼，團隊協同的前提條件就不成立了。這也是為什麼我要說很多企業還在用19世紀的管理原則、20世紀的管理方法在運營今天的企業。

期權方案某種程度上就是使企業的承諾變得可信的重要手段。

但更重要的是，你給出的是一份怎樣的承諾?是一起發財致富，還是讓「全世界的信息鏈接起來」，還是「讓創業不再孤單」，不同的使命帶來不一樣的協同效應，因為現在的人們已經不再能用簡單的金錢就被感召在一起，情感、興趣和使命感，某種程度上比單純的物質驅動更加能激發人們的熱情，當然，物質也同樣重要。

對傳統百貨和超市的未來的一點看法 大巧不工

http://jackliinvestment.blogspot.hk/2013/12/blog-post_10.html
近來看到不少文章、報導都在討論傳統百貨和超市當前所遇到的危機，以及它們的一些改革方向，包括轉型，收購合併，改善購物環境，改變店鋪組合，加入線上模式（即電商模式）等等。我好奇的問題是：百貨公司和超市的未來是怎樣的？

這個問題如果從消費者角度來思考，是有清楚的答案的。要考慮的問題有:

1. 作為一名普通消費者，是否希望能夠在一個地方輕鬆買到所有想買的東西？答案是肯定的。

2. 作為一名普通消費者，是否希望能夠以最合理的價錢輕鬆買到所有想買的東西？答案是肯定的。

3. 傳統百貨公司與傳統超市是否能做到1和2？答案是否定的。

4. 電商是否能做到1和2？答案是肯定的。

5. 作為一名普通消費者，是希望在一個或兩個網站裡就能完成所有購物的，還是希望在五個或十個網站裡分別完成購物？答案是前者。

以上5點的結論就是全體或者絕大多數傳統百貨公司與超市將在未來消失，絕大多數的電商也將消失，最終剩下一家電商，但是且慢，考慮到防止壟斷的法律的存在，應該會有兩家電商，再考慮到語言的不同（如中文，英文，日文），因此每一種主要語言區域應該有兩家電商。

從以上觀點來看，目前每一家傳統百貨公司與超市所做的改革都無法起到逆轉性的作用，充其量就是拖延一點時間。我認為比較明智的做法有兩個，一個是與目前佔明顯優勢的電商開展業務上的合作，另一個是直接投資於目前佔明顯優勢的電商並成為其股東之一。

任何商業上的策略與改革都必須以消費者（或者公司客戶）的實際利益為依歸，否則必將失敗。這也應了一句我個人非常喜歡的話“無法持續的事必將結束”。這句話看起來就是一句廢話，卻是一句提醒人們看得更遠的真理。

【乾貨力薦】傳統企業玩轉互聯網的19條法則

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57095.html
1、用戶思維

「獨孤九劍」第一招是總訣式，第一招學不會，後面的招數就很難領悟。互聯網思維也一樣。互聯網思維，第一個，也是最重要的，就是用戶思維。用戶思維，是指在價值鏈各個環節中都要「以用戶為中心」去考慮問題。

作為廠商，必須從整個價值鏈的各個環節，建立起「以用戶為中心」的企業文化，只有深度理解用戶才能生存。沒有認同，就沒有合同。

這裡面有幾個法則

法則1：得「屌絲」者得天下。

成功的互聯網產品多抓住了「屌絲群體」、「草根一族」的需求。這是一個人人自稱「屌絲」而骨子裡認為自己是「高富帥」和「白富美」的時代。當你的產品不能讓用戶成為產品的一部分，不能和他們連接在一起，你的產品必然是失敗的。QQ、百度、淘寶、微信、YY、小米，無一不是攜「屌絲」以成霸業。

法則2：兜售參與感。

一種情況是按需定製，廠商提供滿足用戶個性化需求的產品即可，如海爾的定製化冰箱;另一種情況是在用戶的參與中去優化產品，如淘品牌「七格格」，每次的新品上市，都會把設計的款式放到其管理的粉絲群組裡，讓粉絲投票，這些粉絲決定了最終的潮流趨勢，自然也會為這些產品買單。

讓用戶參與品牌傳播，便是粉絲經濟。我們的品牌需要的是粉絲，而不只是用戶，因為用戶遠沒有粉絲那麼忠誠。粉絲是最優質的目標消費者，一旦注入感情因素，有缺陷的產品也會被接受。未來，沒有粉絲的品牌都會消亡。

電影《小時代》豆瓣評分不到5分，但這個電影觀影人群的平均年齡只有22歲，這些粉絲正是郭敬明的富礦。正因為有大量的粉絲「護法」，《小時代1》《小時代2》才創造出累計超過7億的票房神話。

法則3：體驗至上

好的用戶體驗應該從細節開始，並貫穿於每一個細節，能夠讓用戶有所感知，並且這種感知要超出用戶預期，給用戶帶來驚喜，貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條，說白了，就是讓消費者一直爽。微信新版本對公眾賬號的摺疊處理，就是很典型的「用戶體驗至上」的選擇。

用戶思維體系涵蓋了最經典的品牌營銷的Who-What-How模型，Who，目標消費者——「屌絲」;What，消費者需求——兜售參與感;How，怎樣實現——全程用戶體驗至上。

2、簡約思維

互聯網時代，信息爆炸，用戶的耐心越來越不足，所以，必須在短時間內抓住他!

法則4：專注，少即是多

蘋果就是典型的例子，1997年蘋果接近破產，喬幫主回歸，砍掉了70%產品線，重點開發4款產品，使得蘋果扭虧為盈，起死回生。即使到了5S，iPhone也只有5款。

品牌定位也要專注，給消費者一個選擇你的理由，一個就足夠。

最近很火的一個網絡鮮花品牌RoseOnly，它的品牌定位是高端人群，買花者需要與收花者身份證號綁定，且每人只能綁定一次，意味著「一生只愛一人」。2013年2月上線，8月份做到了月銷售額近1000萬元。

大道至簡，越簡單的東西越容易傳播，越難做。專注才有力量，才能做到極致。尤其在創業時期，做不到專注，就沒有可能生存下去。

法則5：簡約即是美

在產品設計方面，要做減法。外觀要簡潔，內在的操作流程要簡化。Google首頁永遠都是清爽的界面，蘋果的外觀、特斯拉汽車的外觀，都是這樣的設計。

3、極致思維

極致思維，就是把產品、服務和用戶體驗做到極致，超越用戶預期。什麼叫極致?極致就是把命都搭上。

法則6：打造讓用戶尖叫的產品

用極限思維打造極致的產品。方法論有三條：第一，「需求要抓得準」(痛點，癢點或興奮點);第二，「自己要逼得狠」(做到自己能力的極限);第三，「管理要盯得緊」(得產品經理得天下)。一切產業皆媒體，在這個社會化媒體時代，好產品自然會形成口碑傳播。

尖叫，意味著必須把產品做到極致;極致，就是超越用戶想像!

法則7：服務即營銷

阿芙精油是知名的淘寶品牌，有兩個小細節可以看出其對服務體驗的極致追求：1)客服24小時輪流上班，使用Thinkpad小紅帽筆記本工作，因為使用這種電腦切換窗口更加便捷，可以讓消費者少等幾秒鐘;2)設有「CSO」，即首席驚喜官，每天在用戶留言中尋找潛在的推銷員或專家，找到之後會給對方寄出包裹，為這個可能的「意見領袖」製造驚喜。

海底撈的服務理念受到很多人推崇，但是在互聯網思維席捲整個傳統行業的浪潮之下，如果海底撈不能用互聯網思維重構企業的話，學不會的，可能是海底撈了。

4、迭代思維

「敏捷開發」是互聯網產品開發的典型方法論，是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法，允許有所不足，不斷試錯，在持續迭代中完善產品。

這裡面有兩個點，一個「微」，一個「快」。

法則8：小處著眼，微創新

「微」，要從細微的用戶需求入手，貼近用戶心理，在用戶參與和反饋中逐步改進。「可能你覺得是一個不起眼的點，但是用戶可能覺得很重要」。360安全衛士當年只是一個安全防護產品，後來也成了新興的互聯網巨頭。

法則9：精益創業，快速迭代

「天下武功，唯快不破」，只有快速地對消費者需求做出反應，產品才更容易貼近消費者。Zynga遊戲公司每週對遊戲進行數次更新，小米MIUI系統堅持每週迭代，就連雕爺牛腩的菜單也是每月更新。

這裡的迭代思維，對傳統企業而言，更側重在迭代的意識，意味著我們必須要及時乃至實時關注消費者需求，把握消費者需求的變化。

5、流量思維

流量意味著體量，體量意味著份量。「目光聚集之處，金錢必將追隨」，流量即金錢，流量即入口，流量的價值不必多言。

法則10：免費是為了更好地收費

互聯網產品大多用免費策略極力爭取用戶、鎖定用戶。當年的360安全衛士，用免費殺毒入侵殺毒市場，一時間攪的天翻地覆，回頭再看看，卡巴斯基、瑞星等殺毒軟件，估計沒有幾台電腦還會裝著了。

「免費是最昂貴的」，不是所有的企業都能選擇免費策略，因產品、資源、時機而定。

法則11：堅持到質變的「臨界點」

任何一個互聯網產品，只要用戶活躍數量達到一定程度，就會開始產生質變，從而帶來商機或價值。QQ若沒有當年的堅持，也不可能有今天的企業帝國。注意力經濟時代，先把流量做上去，才有機會思考後面的問題，否則連生存的機會都沒有。

6、社會化思維

社會化商業的核心是網，公司面對的客戶以網的形式存在，這將改變企業生產、銷售、營銷等整個形態。

法則12：利用好社會化媒體

有一個做智能手錶的品牌，通過10條微信，近100個微信群討論，3千多人轉發，11小時預訂售出18698只T-Watch智能手錶，訂單金額900多萬元。

這就是微信朋友圈社會化營銷的魅力。有一點要記住，口碑營銷不是自說自話，一定是站在用戶的角度、以用戶的方式和用戶溝通。

法則13：眾包協作

眾包是以「蜂群思維」和層級架構為核心的互聯網協作模式，維基百科就是典型的眾包產品。傳統企業要思考如何利用外腦，不用招募，便可「天下賢才入吾彀中」。

InnoCentive網站創立於2001年，已經成為化學和生物領域的重要研發供求網絡平台。該公司引入「創新中心」的模式，把公司外部的創新比例從原來的15%提高到50%，研發能力提高了60%。

小米手機在研發中讓用戶深度參與，實際上也是一種眾包模式。

7、大數據思維

大數據思維，是指對大數據的認識，對企業資產、關鍵競爭要素的理解。

法則14：小企業也要有大數據

用戶在網絡上一般會產生信息、行為、關係三個層面的數據，這些數據的沉澱，有助於企業進行預測和決策。一切皆可被數據化，企業必須構建自己的大數據平台，小企業，也要有大數據。

法則15：你的用戶是每個人

在互聯網和大數據時代，企業的營銷策略應該針對個性化用戶做精準營銷。

銀泰網上線後，打通了線下實體店和線上的會員賬號，在百貨和購物中心鋪設免費wifi。當一位已註冊賬號的客人進入實體店，他的手機連接上wifi，他與銀泰的所有互動記錄會一一在後台呈現，銀泰就能據此判別消費者的購物喜好。這樣做的最終目的是實現商品和庫存的可視化，並達到與用戶之間的溝通。

8、平台思維

互聯網的平台思維就是開放、共享、共贏的思維。平台模式最有可能成就產業巨頭。全球最大的100家企業裡，有60家企業的主要收入來自平台商業模式，包括蘋果、谷歌等。

法則16：打造多方共贏的生態圈

平台模式的精髓，在於打造一個多主體共贏互利的生態圈。

將來的平台之爭，一定是生態圈之間的競爭。百度、阿里、騰訊三大互聯網巨頭圍繞搜索、電商、社交各自構築了強大的產業生態，所以後來者如360其實是很難撼動的。

法則17：善用現有平台

當你不具備構建生態型平台實力的時候，那就要思考怎樣利用現有的平台。

馬云說：「假設我是90後重新創業，前面有個阿里巴巴，有個騰訊，我不會跟它挑戰，心不能太大。」

法則18：讓企業成為員工的平台

互聯網巨頭的組織變革，都是圍繞著如何打造內部「平台型組織」。

包括阿里巴巴25個事業部的分拆、騰訊6大事業群的調整，都旨在發揮內部組織的平台化作用。海爾將8萬多人分為2000個自主經營體，讓員工成為真正的「創業者」，讓每個人成為自己的CEO。

內部平台化就是要變成自組織而不是他組織。他組織永遠聽命於別人，自組織是自己來創新。

9、跨界思維

(隨著)互聯網和新科技的發展，很多產業的邊界變得模糊，互聯網企業的觸角已無孔不入，(如)零售、圖書、金融、電信、娛樂、交通、媒體等等。

法則19：攜「用戶」以令諸侯

這些互聯網企業，為什麼能夠參與乃至贏得跨界競爭?答案就是：用戶!

他們掌握著一方面掌握用戶數據，另一方面又具備用戶思維，自然能夠攜「用戶」以令諸侯。阿里巴巴、騰訊相繼申辦銀行，小米做手機、做電視，都是這樣的道理。

未來十年，是中國商業領域大規模打劫的時代，一旦用戶的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，必定遭遇劫數!

所以，最後一個法則：用互聯網思維，大膽顛覆式創新。

一個真正牛逼的人一定是一個跨界的人，能夠同時在科技和人文的交匯點上找到自己的坐標。一個真正厲害的企業，一定是手握用戶和數據資源，敢於跨界創新的組織。

李彥宏指出：「互聯網產業最大的機會在於發揮自身的網絡優勢、技術優勢、管理優勢等，去提升、改造線下的傳統產業，改變原有的產業發展節奏、建立起新的遊戲規則。

以上便是我總結的互聯網思維「獨孤九劍」。

今天看一個產業有沒有潛力，就看它離互聯網有多遠。能夠真正用互聯網思維重構的企業，才可能真正贏得未來。

美圖秀秀蔡文勝說：未來屬於那些傳統產業裡懂互聯網的人，而不是那些懂互聯網但不懂傳統產業的人。

金山網絡傅盛說：產業機會屬於敢於用互聯網向傳統行業發起進攻的互聯網人。我們認為，未來一定是屬於既能深刻理解傳統商業的本質，也具有互聯網思維的人。不管你是來自傳統行業還是互聯網領域。未來一定屬於這種O2O「兩棲人才」。
以上文章選自微信公眾賬號iConsulting

東莞制造業面臨危局：折射創新企業對傳統制造業的倒逼！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57183.html

i黑馬觀察到，中國經濟的轉型，創新企業對制造業的倒逼，多重困局讓制造業舉步維艱，而這些危機都在東莞這個倍受爭議而制造業又空前發達的地方爆發。東莞，濃縮了五年來，中國制造業的變遷史，凸顯了中國經濟體系的變化――創新，將倒逼傳統制造業！2008年的金融危機，東莞的制造業，十停去了三停，產業工人一年中喪失160萬人，但東莞仍然維持著龐大的制造規模。事實上，2008的危機，只能算是一場急病，來得快，去也快，真正令企業難受的是現在，以及將長期需求不暢的未來很多很多年。簡單講，這一次，是一場慢性病，無法治愈，只能靜養。東莞的制造業規模，將會持續縮減。不必要驚慌，事實上，浙江區域比東莞難受得多，溫州的打火機，十停已去八停。未來幾年的東莞的將會如何?1、制造業的小微化將是未來的一個趨勢。這是一個人人都想當老板的時代，制造業的門檻已經變得很低，尤其是勞動密集型以及技術門檻較低的領域。原先有規模的這種類型的制造業，將難以為繼。2、企業的數量將大幅增長，但制造業的規模將大幅縮小。現在，跟任何一個老板談未來，沒有一個希望把企業做大，最多是想把企業做強，知識產權受到空前重視，產品創新也被倒逼不得不提上日程。低端加工業的小微化將化解供應的矛盾。3、外資將持續看空中國制造，規模化制造業將持續縮減規模及數量。除了歐美資本的回流，臺資及港資本就是低端制造的始作俑者，將會大批量倒閉。臺資曾經在07年空前地達到60萬家(全國)，現在只剩35萬家左右，未來或許10萬，或許5萬，臺資在大陸的生存空間越來越小，港資更不用講，比臺資更不如，管理能力低下同時制造水平更加低下，加上港人較臺灣人懶散，所以將來是全軍覆沒的概念，這里基本不用再談港資。外資的撤離帶來的是配套企業的大量倒閉，比如合俊玩具的倒閉或者金臥牛的倒閉，都連帶拖累數百家供應企業或倒閉或縮減規模。現在在東莞，最便宜的是二手機械，CNC，註塑機，火花機，磨床銑床都是最便宜的時候――要創業來東莞，這個時候是進入門檻最低的時候。4、出口受阻。事實上東莞制造甚至中國制造，所堆砌出來的出口數據大部分是外資企業在中國制造的產品走了一趟海關，然後得出的數據，真正的國內企業出口量，事實上很有限的，東莞制造中的本土，出口能力十分弱小，甚至不值一提。5、內需持續擴展，東莞獲益不多。企業小微化將壓低制造利潤，國內工資將持續上漲，消費能力有所增加，因為產品價格的再次下探，將令消費能力提升，所以國內需求會有一定程度上漲，但東莞制造得益不多。比如網購所涉產品，東莞獲益的將基本集中在數碼產品，但又遠遠比不上深圳。至少東莞基本沒有開發能力。6、企業轉型難上加難，並不占據產品創新領先水平的東莞基本無法突圍。所以未來，東莞制造將風光不再!但制造業規模仍然較大，盈利能力持續低下，創新受阻。（i黑馬：在一個以創新為經濟驅動力的國家，制造業的衰落是一種必然。在未來，制造企業只會淪為創新型企業的下線。i黑馬觀察到，很多創新企業已經用數據化等方式去控制制造工廠，讓他們成為滿足自己的各種設計需求的代工地，而不是像前30年那樣，成為制造工廠的承銷商。制造工廠將成為真正意義上的“流水線”，設計、品牌、流程將完全被創新企業牢牢控制在手中。私家裁縫創始人鄒好運對i黑馬描述了這種未來：現在的很多工廠就相當於在為我們服務。以前我們也有自己的工作室和設備，但是現在我的工人越來越少，我直接把工人派到別人的工廠，包一條生產線進行生產，成本就更低了。一般工廠產能過剩，而且那些品牌訂單又不足，所以就給我們提供了很好的機會。因為有大量數據，未來我們不會只有一個生產車間，一個工廠，我們會選擇不同的工廠。比如說這個工廠適合生產這種版型，那我就會把這種版型放到這個工廠生產。以前我們有自己的設備的時候，一年的設備維護費就很高，而現在我們通過在別人的工廠里包一條生產線，用他們的設備進行生產，就省去了很多費用。在他們現有的生產流程上，我們只需要增加裁剪的環節。所謂剪裁，也就是數據傳輸過去之後，我們按照數據進行剪裁。）舉一些實際的例子：A、前幾天去一個朋友那里，他專收二手設備，意外的發現，他的氬弧焊機堆滿了一個倉，足了一百七八十臺，都是日立松下林肯及三社，問他怎麽搞了那麽多，他說現在倒閉的企業太JB多了，收都收不過來，問我要不要，1000塊一臺，自己拿去修，或者拿兩臺同型號的去拆機組裝一臺好的出來，壞的還給他買廢鐵。我說你自己拆，變壓器也值1000多了，他問誰要，堆在這里要付房租。無語了，原先一臺最便宜的松下，也要2.5萬，原來三社林肯這些，沒三萬四萬下不來。B、另一個朋友，專搞法院拍買的整廠設備，上個月收了一個註塑廠42臺機，250T的20多臺，300T的10幾臺，200T以下的有幾臺，350T的有幾臺，原來這些設備全新要值1300萬，拍賣價格100萬拿到手，平均一臺4萬元的價格往外賣，一周之內就處理完――創業的人大把人，原來在註塑廠里當師傅的，租個小門面，可以放三四臺機，就開始創業了，所以機臺非常好賣。前幾天跟他去看一個港資廠，800多臺註塑機，連同原料1500余萬元(現價打7折)，總共3000萬出售，要現錢，他自己沒那麽大實力，沒收，被一群廣東佬組合起來收購了。原先這800臺註塑機投資超過1.8億。C、從前每個鎮都有數家用工超過萬人的企業，現在基本已經很難見到用工超過萬人的企業。僵屍工廠現在也不少。一個朋友做塑膠原料，前幾天被港資客戶告知工廠難以為繼，所欠145萬被要求按3折還款，同樣的經銷商有300多家，涉及貨款4000萬元，去到工廠處理，設備已經被法院查封，這個老板還算有良心，沒有跑路，積極配合處理後續資產，工人的工資及村委的房租以及政府要收的各種稅費是不能拖的，只能坑供應商。D、用工量持續降低，臨時工、暑期工對象用工量加大。原因是定單不穩定。E、廠房分租的越來越多。D、房地產繼續成為支柱，政府樂此不疲的開始打“三舊”改造的主意，目標對象基本都是工廠，特別是有價值地段的工廠。這在靠近深圳的幾個鎮尤其明顯。騰籠換鳥壓根就是個笑話。搞地產能換什麽鳥進來，換的只是一些鳥人進來。F、今年下半年經濟有些許回升，但整體來說仍然十分困難。深圳廠往東莞搬遷的多，制造了投資蒸蒸日上的傳奇，實際這是深圳房租大幅上升的必然結果，情況更令人擔憂。但深圳即便這樣仍然較有活力，深圳人才密集，山寨能力強，創新能力也不差，所以仍有活力。但深圳是職業環境最差的一座城市，所有去深圳的人都想著人生的奇跡，所以只要能夠撈到機會，立即想著價值最大化，這方面體現在企業的人才流動性大，技術幾乎無保密可言，商業道德，職業道德在深圳基本就是狗P，我認識一個老板做太陽能控制器，嵌入式芯片是這里面的核心部件，是我一個非常好的朋友幫他寫的，這個老板可憐到每一次拿芯片都自己晚上12點以後到我朋友這里來拿，怕人跟蹤，至於快遞什麽的，是絕對不允許的，哪怕一個芯片，也要自己上門來拿，他怕他的業務員及技術員知道供應商，分分鐘自己跑出去搞出一模一樣的東西出來。他說他只需要賺三年就夠了，以後再不開工廠，他的產品早就有人盯上，只不過這個芯片的程序――我的這個朋友在嵌入式芯片的編程方面在深圳絕對是頂級的，一時沒有人能夠破他的程序――其實呢，他用匯編編的，現在這些剛出道的軟件工程師恰恰不懂匯編，東想西想以為這里面有什麽高深莫測的東西。這就是深圳的職業環境，看看艾默生就知道，這家公司里出來的人，辦出過百家搞變頻器的企業，直接把普通低功率變頻器的價格拉到底――這行業也沒得玩了。華為是做系統集成，所以被人模仿也不會產生什麽影響。應該說深圳公司的開發能力在國內還是第一流的。哪怕山寨，現在也越來越有水平。G、如上所說，東莞的大多數公司都缺乏自主創新能力，大部分是低端制造，未來公司小微化會進一步阻止創新能力――沒有團隊組合怎麽創新?任何一項產品都涉及到很多領域的知識，不是一個人坐在屋里想就能夠把全部事辦明白的。現在要養一個技術團隊，好難啊。我同學的企業，173號技術人員，每年光薪水要2400萬，七七八八每年要花掉4000萬。幸好他的產品已經做到國內一流，年銷售額也差不多達到4億，尚能支撐。小微企業是幾乎不可能有這樣的實力去支撐創新的，華為開的價碼就算是應屆生萬元月薪，放到小型企業哪里付得起。所以東莞企業轉型升級的希望不大。H、創新的另一個風險是職業道德，我的一個朋友，開發一款產品，試驗成功之後，開始寫專利，等他把專利文件遞上去，以為沒什麽問題了，過兩個月去查詢，發現與他一模一樣的權利要求，產品說明，就是一樣的專利文本，而且寫都是他自己寫的，在國家專利網上被公開了，一下傻眼了，被福建的一個人率先申請了，經一調查，竟然是在申請準備期間辭職的一個技術人員，讓他十八歲的兒子作為權利人申請的。把他眼都急綠了。後來他仔細留下了這個人的工資記錄，當初的勞動合同，以及後來詢問這件事情時候的電話錄音，等到專利生效之後，要打一場官司。這就是我們的職業環境。幾乎已經無語了。人與人之間更加缺乏信任感，尤其是企業在下行環境當中的時候。老板對員工，員工對老板，均缺乏信任，企業可以做大做強的時候，員工與企業之前是可以有信任的，這個階段就比較難。這樣的從業環境，也同樣令制造業難以為繼。J、人工成本仍然不斷提升。在東莞，現在一個普工，包吃住沒有3000，基本上是沒人給你幹的。加班固然是較長一點時間，但即便每天八小時五天工作制，你不付出2500以上同樣沒人給你幹。身負一點技術的師傅、工位操作工，5000是最基本的。至於管理人員，這不好講，你工位操作工拿5000，管理人員該拿多少?沒8000你管得住這幫人?更重要的是：普工工資肯定還要上漲，這是根本沒辦法的。我常說，現在幹制造業，比在老家種地都不如，每天早上醒來，一兩萬就不見了，工資，房租、水電、稅收壓得人喘不過氣來，但你永遠不知道，這一單做完了，下一單在哪里。養幾個業務員，但凡是建立了好的關系，自己一腳把老板踹了。現在二手設備到處都是。制造業，不要說東莞，整個國家，都會面臨一場很大的危機，我涉身其中，了解較多，以我體會，看待東莞的前途。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：天涯 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】傳統百貨業觸電之痛:資金、人才均匱乏

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今年“雙十二”期間，電商在進一步“攻城略地”的同時，一些傳統百貨商場的線上商城卻顯得有些失意。以重慶百貨為例，該公司2012年中旬已公開測試的 “網上逛重百”迄今依然處於建設狀態。記者上周獲悉，重慶百貨已聘請國際知名資訊機構羅蘭貝格管理咨詢(上海)有限公司為其制定發展策略，以便能更好地適應網絡零售。對於傳統百貨和傳統企業觸電，i黑馬已經多次報道過，而傳統企業現在正在面臨一個進退兩難的境地，對於電商大潮和用戶習慣的轉變，不做一定不行，但做卻不知道如何下手，尤其是面對自我革命的境地。的確，傳統企業正在面臨這種真實博弈困境。據了解，目前大量的實體百貨商店仍在不斷加入電商大軍，但其運營始終面臨困難，尤其是一些實體百貨商店的自建平臺，無論從瀏覽量還是銷售額來看，都無法與電商抗衡。“不知道怎麽做，不太敢做，做不起。”商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍這樣概括了國內多數實體零售企業在發展線上商城時所面對的困局。對此，有業內人士認為，傳統零售百貨行業開展網絡零售是毋庸置疑的發展趨勢，但又不得不面對低毛利等問題，以致一些企業陷入進退兩難的尷尬境地。這種心態反映出來的結果是，這些企業被迫參與網絡零售方面的建設和投入，但在資金和資源配置上又相對謹慎，執行層的聯動反應也搖擺不定。網絡零售究竟該如何定位，如何發展，成為當下傳統零售業遭遇的困境。重百電商樣本作為今年最後一次大型網購節日――“雙十二”讓消費者有所期待。淘寶、天貓等網上商城都推出了“雙十二”促銷活動，而蘇寧易購、王府井等已“觸電”的實體零售業大佬也不甘落後，喊出“一降到底”的口號，再次反擊。與此同時，已經開通一年有余的重慶百貨線上商城“網上逛重百”卻出奇安靜。12月15日，《每日經濟新聞》記者通過重慶百貨官方網站登錄 “網上逛重百”，卻發現該網站迄今還處於建設狀態。此外，重慶百貨網上商城提示的最新購物活動也停留在2012年，商品頁則顯示“暫未開通在線購物”、“更多服務即將開啟”。在擁抱互聯網這條路上，重慶百貨遭遇了“起個大早趕個晚集”的尷尬。重慶百貨2012年年報顯示，電子商務業態迅速滲透 “搶奪新興市場”，公司將致力於電子商務等多種業態開發，由傳統零售業向現代零售企業轉型。“網上逛重百”網站的公告也顯示，該線上商城“正式開通測試”的時間是2012年5月16日，但如今仍無法使用。不過，傳統百貨“觸電”已是大勢所趨。記者日前獲悉，重慶百貨欲借力電商咨詢服務企業 “再戰”網絡零售，聘請羅蘭貝格管理咨詢(上海)有限公司為其制定發展戰略。“我們正在為重慶百貨打造一體化電商策略，”上周，羅蘭貝格合夥人、亦是重慶百貨項目負責人任國強向記者確認了此事。他還表示，雙方已初步確定規劃方案。據了解，羅蘭貝格此前曾為蘇寧易購、1號店等企業提供過電商咨詢服務。記者隨後致電重慶百貨董秘尹向東，但被告知其正在開會，無法回應。傳統百貨“觸網”不力“網上逛重百”這樣的案例只是眼下實體零售商轉戰電商的一個縮影。據了解，實際上，實體零售商“觸網”後盈利壓力從未斷過，一些先期涉足線上業務的超市企業在這上面幾乎沒有突破，一些傳統百貨開設的網店也淪為“雞肋”。《每日經濟新聞》記者從中國連鎖經營協會所獲的最新報告顯示，目前“觸網”零售企業線上銷售遠未形成規模。從銷量上看，2012年連鎖百強中已有62家開展了網絡零售業務，總銷售額不到350億元，被指“還不及京東一家專業電商的銷售額”。在已經開展網絡零售業務的企業中，有六成企業的網絡銷售額不足500萬元。從日均訂單和經營單品看，79%的企業日均訂單小於500個，單品數也較少，71%的企業經營單品數在3000個以內，其中42%的企業單品數小於1000個。而從流量上看，傳統百貨線上商城與純電商平臺更是不可同日而語。據Alexa的數據顯示，受“雙十二”影響，王府井網上商城最近一周日均PV瀏覽量上升至1萬左右，但淘寶網卻已接近4億。小規模、低訪問量，表明實體零售線上商城的運營情況並不樂觀。在多位業內人士看來，這些特點恰好說明了目前國內實體零售企業“觸網”時更多是被動接受，缺乏清晰定位，使得自身各項優勢無法得到充分應用。“尤其是已觸網的百貨企業，其中70%~80%的企業根本沒有想好怎麽做電商。”天使投資人葉飛告訴記者，在沒有明確目標的情況下，即使投入大量資金，也只能無功而返。“不知道怎麽做，不太敢做，做不起。”趙萍則用這樣一句話概括了國內多數百貨企業所面對的困局，“百貨做電商不是開一個網站那麽簡單。”資金、人才均匱乏通過與國內百貨業接觸，葉飛感嘆稱，“很多情況下都是同不太懂的人在談論百貨業的電商路。”這種“不懂”折射出的是眾多企業試水電商的“淺嘗輒止”和“舉棋不定”，深層次的問題是企業在資金、人力、技術等方面投入得遠遠不夠。在一些業內人士看來，電商恰恰是集資本和人力於一體的行業，傳統零售業發展網絡零售面臨技術、運營、推廣等諸多環節，都需要大量的資金投入，目前企業的投入杯水車薪，導致後續發展乏力。上述中國連鎖經營協會的報告顯示，從資本投入方面看，已經開展網絡零售業務的企業中，近六成企業投入在500萬元以內，投入少於2000萬元的企業占比達76%，2013年計劃投入的企業中，少於500萬元的企業占61%，少於2000萬元投入的企業占80%。“中國的零售業都是輕資產，觸網投資需要3~5年才能見效，這對於零售企業來說，資金壓力會比較大，”趙萍表示。傳統零售企業並非都財大氣粗，許多企業在資本投入上明顯能力不足，線下業務規模在年營業額5億元以下的企業難以複制大型企業的模式。以一家年銷售額50億元的零售商為例，其利潤率達到2%，屬於行業中等偏上的水平，年利潤為1億元。其如想在電商方面有所作為，初始投入需以幾千萬元計，若想快速發展，之後每年還要加大投入，企業利潤的一半甚至更多要投入到電商中。剩余利潤用於企業擴大經營已顯不足，更不要說抵禦突發的市場風險。“一邊需要大量投入，一邊又是與投入不成正比的持續虧損，網絡零售普遍虧損讓傳統零售商望而卻步，舉棋不定。”上述中國連鎖經營協會的報告總結道。從人員投入來看，大部分企業投入比例較小。中國連鎖經營協會的調查顯示，36%的企業不到10人，10~30人的企業占21%，超過100人的企業僅占12%。另據中國連鎖經營協會2013年初的一項調查顯示，60%的企業認為阻礙企業網絡零售發展的障礙之一是人才匱乏。“電商和百貨的複合型人才稀缺，”葉飛說，“目前做互聯網的技術人才居多，但缺乏策略性，對於有百貨經驗、善做長線的人來說，進入電商領域又會不適應。”對此，趙萍也持同樣看法。“人員結構需要進行調整，一是現有員工要向電子商務的思維模式轉變;二是需要懂互聯網和電子商務運營的專業人才。”趙萍認為，“實體零售業的工資普遍偏低，可能導致了實體零售業不願高薪聘請電商人才，才會出現‘不知道怎麽幹’的困局。”模式相對保守除了起步晚、規模小，傳統零售進軍網絡的另一問題在於模式相對保守。中國連鎖經營協會的調查顯示，88%的傳統零售企業選擇自建平臺作為開展網絡零售業務的主要模式，超過一半的企業使用單一模式，且全部為自建網絡。從組織模式來看，傳統零售企業開展網絡零售業務主要通過在公司內部組建一個團隊進行。上述調查顯示，39%的企業的網絡零售業務作為公司的一個業務部門運營，與總公司合並辦公，33%的企業為內部獨立核算的事業部，18%的企業為獨立註冊的公司，9%的企業為母公司下獨立核算的分公司。“在這種情況下，電商業務依附於傳統業務部門，實際上類似一種寄生模式：自身無法創造效益，只能靠傳統業務輸血。”上述中國連鎖經營協會的報告稱。傳統百貨業作為最早感受到網絡零售發展帶來沖擊的業態，早在網絡零售發展之初，國內有實力的百貨店就開始了“觸網”探索，尋求轉型。經過多年的發展，早期探索者的發展大部分無突破性。例如實力雄厚的銀泰百貨，雖於2010年就開通自建平臺 “銀泰網”，但在今年10月也與天貓達成戰略合作。上述中國連鎖經營協會的報告指出，傳統百貨網絡零售業務發展較難突破，最主要的原因是中國傳統百貨普遍采用聯營和出租櫃臺方式。“傳統百貨基本可看做是一種‘商業房地產’。”任國強也指出，“而線上商業房地產已經被天貓、京東、一號店等發展到了一定規模，再加入勝算已然不大。”傳統百貨很難照搬線下盈利模式再造一個網絡平臺，開展聯營和租賃業務。此外，這種模式長期發展導致百貨業經營商品、服務客戶的功能退化，最為明顯的是沒有定價權，“百貨做不到線上線下同價，主動權都在品牌商手里，”趙萍解釋稱，百貨不掌握供應鏈、庫存，渠道影響力也逐步弱化，“做慣了二房東的零售業在接觸電商時會產生比較多的畏難情緒，缺乏相應的膽識。”線上線下聯手上月底商務部發布的 《關於促進電子商務應用的實施意見》指出，到2015年，電子商務交易額或超18萬億元。由此來看，實體零售商搶灘網絡零售早已不再是 “判斷題”，而成了“選擇題”。“‘觸電’是傳統百貨乃至整個實體零售業的共識，因為消費者用錢包投票。”任國強告訴記者，“問題在於以何種方式進入，不是所有人都能很快建起自己的平臺，但最終大家都還是想實現自己的平臺。”在一些企業選擇自建網站尚未見效果的同時，另一些則采取並購的方式高調進入和占領市場，如2012年5月國美收購庫巴，拉開了傳統零售企業並購網絡零售的序幕，隨後蘇寧易購收購紅孩子，沃爾瑪(77.74, -0.34, -0.44%)宣布對1號店投資。此外，推出開放平臺也成了企業搶占市場的又一法寶。據中國連鎖經營協會統計，京東商城於2011年1月推出開放平臺，2012年的銷售額在130億~150億元，增長率約達300%以上;蘇寧也在今年9月發布“蘇寧雲臺”。網絡零售平臺之爭白熱化之時，又傳來萬達集團與阿里巴巴積極尋求合作的消息，這種強強聯手、借他山之石的模式被業內人士認為是“合適之舉”，但是否能把實體零售商帶出困境，還有待市場檢驗。“兩家合作可能對雙方的客戶會進行一個引流，線上一些不能夠發生的服務和消費行為，可引流到萬達;萬達的一些客戶可以引流到天貓上去。但最終是否能出現1+1>2的情況，現在還很難說。”任國強表示，“談不上資源的整合，更多的是兩家看到短期‘互相利用’的價值。”葉飛同樣表示，傳統百貨做電商會有一個過程，一種是強強聯合，一種則是並購。“但這種強強聯合的方式現在看來可能行不通。線上百貨只有這幾家，但是線下百貨很多。現階段很難做到雙向選擇。”在多位業內人士看來，先天不足決定了中國百貨轉戰線上的路註定坎坷，但依然需要堅定信心做下去。如今，O2O這一強調線上線下相互融合的模式越來越被重視。線上線下如何做到同價，也同樣成為百貨轉型破局的關鍵所在。趙萍向《每日經濟新聞》記者表示，品牌商有很多不同的渠道，這些渠道之間是獨立核算的。這直接導致了實體店不願給網店做體驗店的結果。品牌商應當在不同的渠道當中進行整合，才能為O2O打開一扇門。她指出，實體店“觸網”若以品牌商渠道整合為基礎，品牌商需要為網店和實體店建立完善的盈利分享機制。若實體店觸網以定價機制為基礎，品牌商需要核算出一個各渠道的綜合營銷成本，為網店和實體店統一定價。如能滿足二者之一，線上線下相互融合的目標就有可能實現 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：每日經濟新聞 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

網易“丁家豬”：5年投資3億元，用互聯網精神改變傳統養殖業

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各路資本紛紛涉足農業成為當下最新風向，一波波其他行業不斷進軍傳統農業似乎在宣示該領域大有可為，但丁磊養豬5年來質疑一直多過掌聲，雖然網易堅持初衷：“希望能以互聯網精神去改變傳統養殖業”，但卻遭遇“互聯網快如閃電，農業需慢工細活”的尷尬，最初團隊也已經離散。i黑馬分享的這篇文章，探究“網易豬”為何出品難?又有何種魅力能讓網易誓言不棄?這是丁磊在布一盤很大的棋嗎?蹲馬桶、睡公寓、不吃藥的豬這或許是中國最神秘的養豬場，從來沒有一個養豬場這麽受到外界關註。從浙江安吉縣城出發，行車約15公里抵達皈山鄉洛四房村，網易養豬場就位於這里一個叫“磨刀坑”的小山坳內，周圍沒有任何網易標識。養豬場建設已經初步成型。三個長方形的豬舍均是架空設計，豬舍四五十米處有一個豬場環保站，網易農業事業部負責人倪金德說，豬舍出來的排泄物會通過連接在下方的管道輸入環保站，進過處理後一部分排泄物能作為肥料回歸山林，而處理後水可以達到國家排放標準，而養豬基地還在陸續建設中。整個豬舍被隔成十幾個豬欄，每個約70到80平方米大小，每欄可飼養70到80頭。倪金德介紹，主場目前養殖4種類型種豬，萊蕪純種、萊蕪非純種、岔路黑純種和岔路黑雜交。這些都是精心選擇後的豬種。除了科技養豬，最令網易養豬場得意的地方之一，網易所飼養的豬群都能定點排便，現場每個豬欄靠近窗戶位置都隔了一道一米多寬的排汙區間。對於養豬的經驗分享，倪金德表示，作為養殖者，要從內心尊重這些生命，多一份尊重，就會多一份回報。只有給豬創造良好的生活環境，特別是充分的活動空間，安全的食物，它們才能健康生長，提高抵抗力，有效抵禦病菌的侵襲。根據網易農業事業部早前發布的豬場建設規劃設計圖，“丁家豬”將蹲馬桶、睡公寓、不吃藥，這三個目標已經實現。“飼養至今，無一頭豬發病。”倪金德對於網易養豬的技術頗為看好，“很多環節都有很高的科技含量在，這些都是目前網易養豬取得的成效，將來時機成熟或將向市場推廣。”快公司遭遇慢農業然而這一切還並未扭轉網易養豬成了“講了五年的笑話”的局面。某自媒體最近評出互聯網界5位最不靠譜的C E O，網易丁磊上榜，理由是“4年只養出了100頭豬，還是內測豬"。2013年12月4日，針對外界多次質疑網易養豬幾年未見成果，網易科技頻道官方微博發表了公開聲明。這是網易對自己養豬事業的一次完整回應。2009年2月，作為廣東省人大代表的丁磊在廣東兩會期間談到食品安全問題時首次透露養豬打算。丁磊表示，想通過養豬來探索農業生產新模式，同時，為解決食品安全問題做一些嘗試。從此，科技養豬成了網易的一個標誌性代稱，任何風吹草動都會引來無數聚光燈，每一年的時間節點都有一輪對網易豬的追問。根據浙江安吉縣政府網站信息披露顯示，網易公司生態養殖項目總投資3億元，將建成占地1200畝的現代養豬場，從場所設計到餵養方式，全部采用世界頂級的高科技，其中一期工程計劃投資4000萬元，養殖規模在6000-10000頭。5年過去，網易交出的成績單是400多頭在養，100多頭年底出欄供試吃。無豬上市成了外界對網易此番試水農業的評價。有網站甚至以“ 年過去，仍不見網易豬上市”為題，每年關註一次。除了產品，網易養豬過程也非一帆風順，從最初設想到2012年底養豬場初步建成就花了四年時間。2013年7月網易陷入與浙江省地礦勘察院的官司糾紛，幾個月後網易養豬兩名核心成員毛山和周炯相繼出走……這一切又讓外界對網易養豬的質疑再度興起。對於過去五年的工作，網易稱，從考察學習，地點選擇，豬種挑選，開工建設，飼養管理，新設備的調試，新理念新設計的測試等等，做了很多，目前有豬即將出欄，並且在前期的試吃中獲得了很高的評價。花了時間，積累了經驗和技術，階段性地獲得了不錯的效果。對於項目推進緩慢的原因，網易這樣表示：“農業生產是一個長期的過程，從無到有，從已有到創新，從理論到實踐，我們高估了自己，也低估了養豬中所面臨的問題，如浙江惡劣的高溫天氣，如養殖業頭疼的糞汙處理，不同於互聯網的快如閃電，農業則需要慢工細活，我們走過彎路，也獲得了經驗和技術。”外因與內因養豬場的建設、豬仔選擇、飼養豬仔、屠宰成豬、上市銷售，這是一頭肉豬上市的全過程，廣西海和種豬有限責任公司銷售總監劉天華介紹，這當中最關鍵的內部要素是種豬選擇和飼養，外部要素是資金和渠道。沒有人懷疑網易養豬會有資金和渠道問題。作為一家市值400多億的上市公司，網易2012年全年凈利潤為36億元人民幣，而憑借網易強大的品牌和影響力，渠道也容易搭建。在資深互聯網觀察者王劍峰看來，外部因素對於網易不是問題。沒有產品上市的理由只有內因。“網易豬這麽久沒有上市的原因是在不斷攻克技術難題，期望有最好的產品。”網易市場部相關負責人表示。網易甚至用“走過的彎路可繞地球一圈”來表達一路的艱辛曲折。“我們確實高估了自己，也高估了養豬中所面臨的問題。農業對於網易真的是一個全新的領域，複雜的供應鏈管理也不是互聯網公司的長項。我們碰到過很多困難，比如種豬挑選，比如排屋臭氣的處理。我們從來沒有如此緩慢地推進過項目。”這也得到網易養豬前負責人毛山的認可，其多次坦言，僅前期選種選址技術問題就耗費數年。一位網易前高管告訴南都記者，農業比預想的複雜得多，土地流轉、農民關系處理、豬場建設等等都不是想的那麽簡單。“比如土地，不是有錢就能搞的，要把幾百小塊土地整合成一片土地，本身就是件不容易的事情，進展慢，而養豬團隊他們對於這件事過於自信了，遇到了很多辛苦和麻煩。”不少業內人士認為，生豬養殖是一個產業鏈很長的行業，從選址、育種、選種到防疫等環節，而網易完全從零開始探索，對行業的複雜程度估計不足。挑山扁擔農業發展有限公司合夥人、弘信投資執行董事柯言表示，農業是個長期的投資，不像互聯網產品投入產出比可以很快顯現，這類規模農業的利潤價值體現或許是十年甚至是二十年。網易豬肉被視為最高獎勵從目前網易內部流出的郵件來看，網易農業事業部和網易養豬從未受到過丁磊指責，相反支持有加。直到現在丁磊都沒有給出盈利時間表，而是允許這個部門按照自己的步伐前進。據一位接近網易養豬團隊的人士透露，丁磊對於養豬的熱情非常高。高到一種什麽程度?他舉了兩個例子，一是好幾次見到有人和丁磊提及豬的事，丁磊都興致勃勃地談到停不下來。“其他話題他可沒有那麽感興趣。”二是網易豬肉在網易內部，某程度上看被視為最高獎勵的一種。“當年有道用戶破5億，給整個團隊發的其中一個獎勵就是網易豬的認購券。”不過，網易養豬三人團隊中除丁磊外，毛山和周炯兩人相繼離開，對於兩人離開的原因，網易諱莫如深。一種說法是，兩人對養豬的定位和方向不太一致。從網易內部傳來的聲音顯示，關註此事的員工也認為三人的分手在於理念不合。一位不願具名的網易內部人士表示，丁磊對於信賴的人支持度很大，一旦信任破滅，支持也會減少。業內有說法是，丁磊不滿意項目目前推進的速度。分歧似乎不止於此，在采訪中網易傳遞的信息是，網易養豬的最終訴求帶有強烈的公益性和社會責任感。丁磊在多個場合強調網易養豬不是為了再賺多少錢，而是希望帶動更多的人去關註民生，關註食品安全，幫助和帶動農民就業。“如果僅僅為了錢，網易大可投資幾個月生產周期的短線投資，何必要從零開始?”網易市場部相關負責人表示。毛山似乎有不同看法。2012年1月，還是農業事業部總經理的毛山在接受媒體采訪時表示，網易做農業追求盈利，是要賣產品的，不是做慈善。網易投身農業之初並沒有鎖定養豬。毛山說，網易考察過火龍果莊園、花卉世界、肉蓯蓉種植和番茄醬生產，還在大興安嶺海拉爾一帶看過藍莓種植，去大連參觀過養殖海參，此外還有牛蛙、草莓、櫻桃項目等等。很多項目利潤率高，運作也成熟，掙錢更快。但全國加起來也就1個億至5個億的產值。毛山說，這很難滿足網易的胃口。互聯網與養殖業的速度差網易的初衷是“希望能以互聯網精神去改變傳統養殖業”，而遭遇的尷尬是，“不同於互聯網的快如閃電，農業則需要慢工細活。”事實上，互聯網思維對於農業以及食品的改變的確正在發生。根據華融證券一份研報，所謂互聯網思維主要體現在三個方面，一是企業的銷售渠道是在線上的，比如食品類電商中糧我買網、酒類電商酒仙網;二是企業的廣告營銷主要發生在線上，而且充分借助社交網絡，互動性很強。三是企業的管理是借助大數據的，無論是在消費者需求管理方面還是在供應鏈管理方面。互聯網本身能夠拉近企業同消費者的距離，使得企業控制產品質量比傳遞鏈條更長的傳統企業更容易，更容易取得消費者的信任。丁磊的做法也有這一考慮，他曾表示，計劃將養豬的全過程放在網站直播，消費者買到豬肉後，還可以上網查到這頭豬是怎麽養出來的。“這樣做其實更多是品牌宣傳的考慮。”長期關註食品行業的分析師張先生說，消費者不會直接看雞或者豬是怎麽養大的。生態養豬目前比較成功的是壹號土豬，他們走的路線是差異化，做高端品牌，和互聯網關系不大。在其看來，養豬很難用互聯網思維來做。據其介紹，農業板塊大概可分為畜牧養殖、種植、農藥、疫苗、飼料、水產、林業等等，其中養殖業重資產，毛利率和凈利率波動高，在A股市場，估值不是很高。而飼料行業相對比較穩定，需求可預期，類似於加工業，擴張難度也比較低。對於IT、互聯網思維對於養豬業的改造，雙匯一位張姓高管表示樂見其成，“能改造的也就是養殖方式，他們不可能改變豬種。看看他們最終會怎麽做吧。”據其介紹，中國雖然養豬多年，但是提及養殖技術還是美國和歐洲領先，他們一樣在走工業化養殖的道路，差別在於自動化程度更高一點。“其實一個指標最明顯了，你養的豬是誰在吃，產品是給誰吃的。”張姓高管表示，可以關註網易探索的模式是否可以成功複制以至於走向大眾百姓餐桌。弘信投資執行董事柯言則表示，對於像網易這樣的互聯網企業，投資農業最好的渠道不一定是親自做農業，而是成為一個傳遞信息的平臺，包括對某一農產品選種、種養殖、上市等過程的信息公開及傳播，成為產品兩端生產者和消費者的中樞紐帶。對於或明或暗的質疑聲，倪金德坦言現在“確實有壓力”，但不論外界如何評價，網易養豬仍在繼續，並且會按照指定的目標那樣成功出產健康安全美味的豬肉。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王海艷 俞康 謝睿 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【師兄幫幫我】傳統企業融資難，是否電商化才能吸引資本眼球？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57398.html

師兄，幫幫人家嘛！

創業之路是孤獨的，你還在創業的路上獨自困惑麼?i黑馬上線的【師兄幫幫我】欄目，將邀請熱情似火的師兄，為各位困惑著的創業者們答疑解惑!

i黑馬將會把從微信（微信號：chuangyejia）上收集到的創業者疑問，及時推送給有型、有料、夠酷的黑馬導師（名單有周鴻禕、俞敏洪、奧巴馬、牛文文以及小編本人等等），還有千位創業以及人生經驗均豐富的黑馬師兄們（名單有郝鴻峰、趙浦、繆傑以及小編的助理），不要等待，不要徘徊，i黑馬將會保證靠譜的創業疑問得到最靠譜的經驗解答!

中國商界多年頑疾：傳統行業想觸電，進去的時候找不到方向，想退出找不到安全出口，經常就被弄得很狼狽。創始人的融資困局：是不是做點電商更能吸引資本眼球。

以下是一位做珠寶行業的傳統創業者，提出的困惑：公司吸引不到投資，是否要轉型搞「電商化」更能吸引眼球？「黑馬師兄」紅樓夢珠寶創始人楊威、大朴網創始人王治全給出了認真的解答。

【傳統珠寶行業創業者 閔於行】  問：

我們是非科技型公司，做的是珠寶類，主要依靠渠道銷售和零售，一直得不到資本的關注，請教大師兄，如何吸引風險投資？是否也需要依託「電商化」才能讓投資人關注？有類似的案例嗎？

【黑馬師兄】紅樓夢珠寶創始人 楊威 答：

作為傳統的珠寶公司，應該體現在強運營能力上。同樣一個店，別人虧損，你能盈利；別人運營成本高，你就運營成本低；別人產品滯銷，你就產品暢銷。

風險投資投的是你持續賺錢的能力，而不僅僅是投資一個概念。

我們走得太遠，以至於忘記了為什麼出發？我們創業的目的是什麼，問問自己的初心。只要清楚本心，要不要電商化，一定就有答案了。

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【無錫木上棉家居用品有限公司 李淼】 問：

你好，我父親一直做了20多年的印染製品行業，原來一直幫國內一些知名品牌如羅萊，富安娜，水星，堂皇等家紡品牌做印染加工業務，現如今因為收到國家政策（環保政策要求）等方面影響，企業成本日趨上漲，父親去年身體不好（患癌症），我回來想做自己的品牌，能不能給我些建議，應該如何在激烈的市場環境中把傳統的家紡產品劈開一條新的藍海，謝謝師兄們幫忙

大朴網創始人 王治全 答：

我的意見是慎重，代工廠轉產品需要做充分的準備。如果已經決定要做品牌，首先要想清楚產品定位，要有差異化，競爭力在哪裡，是低價還是優質。其次一定要解決渠道問題。現在是消費升級，市場細分的大趨勢，把產品做好，合理的定價，還是有機會的。祝成功轉型！

傳統企業擁抱互聯網，落地怎麽做？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57467.html

互聯網時代，你會發現，原來賣煎餅果子的黃太吉是可以賺大錢的，雕爺牛腩菜品不多但就是人滿為患;你會發現，原來橙子也可以有品牌的;幾年前，小米還是一個新產品，現在他已經深入大眾的生活並成了眾多公司學習的對象……這一切都在於，他們玩轉了互聯網。是的，現在，如果你再不動動心思，你就徹底out了，而你明明動了心思卻不知道如何落地，那你就真的會被淘汰了。如果你已經做好了擁抱互聯網的準備，那麽就看看i黑馬分享的這篇文章吧，具體怎麽做，看完你就明白了。當下，“互聯網思維”儼然已成為企業界的熱門詞匯。互聯網是上個世紀的產物，為何直至今日人們才開始熱衷於談論“互聯網思維”?《連線》雜誌創始主編凱文・凱利(Kevin Kelly)曾說，一個社會的變革總是由新的技術來推動的，技術在工具層面可以馬上引發變化，但其影響真正進入社會層面卻十分滯後，往往需要幾十年乃至上百年的時間。互聯網在20世紀90年代風頭漸起，電子商務一時風靡，網絡營銷為人樂道，但人們對其的認識始終停留在工具層面。近年來，互聯網作為思維方式的象征進入大眾視野，其影響力開始真正觸動整個社會。究竟什麽是互聯網思維?對於一家企業來說，互聯網思維又意味著什麽呢?1、互聯網思維的內涵互聯網思維闖入的是哪個體系?互聯網是一個新東西，它構建的是一個嶄新的生態系統，它是一種商業民主化的思維。根據摩爾定律等理論，互聯網的三大基礎要件――帶寬、存儲、服務器都將無限指向免費。在互聯網經濟中，壟斷生產、銷售以及傳播將不再可能。商業民主化的一個重要結果就是用戶至上，這也是互聯網思維的核心內涵。在以豐饒為特性的互聯網經濟中，“用戶至上”已成為生態系統的硬性要求，使用戶體驗達到極致、為產品賦予情感成為商家的必修功課。2、傳統企業擁抱互聯網最大的障礙：你曾經成功的經驗目前整個社會已呈割裂狀態。我們在報紙、電視等傳統媒體上經常看到金融危機、中小企業倒閉破產、老板跑路等報道，但在互聯網企業的圈子中卻極少聽到類似消息。這是兩個割裂的世界，它們循著不同的軌道各自運行。傳統經濟世界的人是否能夠進入新的互聯網經濟世界呢?可能性當然有，但過程會非常痛苦。當下，包括互聯網創業者在內的許多人其實都不是互聯網世界的“原住民”，都要努力習得新的思維方式。而這並非易事。“看不見-看不起-看不懂-來不及”是馬雲對人們面對新商機時所做出反應的經典總結。尤其對於傳統企業家來說，曾經的成功經驗更是會成為其向互聯網思維轉型的最大障礙。另外需要註意的是，試圖轉型的企業必須拋棄簡單將互聯網當工具的做法，從思維的高度擁抱互聯網，否則一定不會有理想結果。面對互聯網的沖擊，傳統企業若是“體”不變，即原來的生產、銷售、管理方式等不變，只是將互聯網或移動互聯網嫁接進企業，建個網站、開個微信，毫無用處。美特斯邦威搞過“邦購網”，許多傳統企業都曾試圖做網上商城，投入極大，但幾乎無人成功，因為梧桐樹長不出玫瑰花。3、如何擁抱?有三大轉型層面傳統工業化的生產方式不會在短時間內被徹底淘汰，但它不代表未來的方向，轉型勢在必行。首先，產品成為有機生命體。互聯網時代的企業應將產品視為一個有機生命體，產品擁有自己的生長過程，其生長動力來自用戶的需求。保羅・格雷厄姆曾在《黑客與畫家》中提到，產品開發有兩種模式：一種是聖母瑪利亞模式，企業內部團隊封閉開發，花N年時間，努力把所有可能性都想到，然後召開發布會，隆重登場，就像聖母駕著祥雲而來;另一種是互聯網企業中常見的叠代開發模式，即先推出一個用戶最需要的功能，然後根據用戶反饋不斷完善。後者是以用戶需求為中心的互聯網思維的體現。其次，傳播渠道再無壟斷。傳統媒體壟斷被打破，新聞發布會等工業時代的傳播方式將逐漸失效，基於自媒體的口碑傳播將取而代之。傳統企業要推出一個新的產品，往往會搞大規模發布會、找公關、約記者、打廣告，試圖通過控制媒體達到宣傳的目的。然而在比特經濟學向原子經濟學轉變的過程中，以單向大規模傳播為特征的傳統媒體業成為最先受到沖擊的行業之一：媒體產品天然可以實現數字化;人人都可以進行內容生產;牌照壟斷失去意義，免費的傳播渠道越來越多。第三，無限可能的組織形態。但在互聯網時代，這一假設受到沖擊。傳統企業的多層級管理有時反而會增加摩擦、溝通等成本，還會帶來用戶反饋機制不夠靈活等各種問題。加里・哈默爾等管理學者曾經展望過無層級、去中心等未來組織的種種可能。平等、開放、協作原本就是互聯網思維的題中之義，正和島等更加激進的企業已經初步以“無組織的組織”實踐證明了新組織形式的有效。4、必須堅持的轉型五大原則運用互聯網思維的五項原則：專註、無界、精益、媒體化、協作。專註：畢其功於一役，做到極致簡單說，專註即集中力量攻打一個點，將其做到極致，給用戶留下深刻印象。專註並非簡單指企業要專註於某一個領域，比如只做辦公軟件、只做房地產、只做營銷，而是要找到更加聚焦的點，將有限的人力、物力、財力投入其中尋求突破，其他方面可以做得不如別人，甚至不做。比如，京東一直在砸重金自建物流體系，它所能提供的優質配送服務體驗就是那個極為有力的點。今年10月，京東推出了一系列以配送快為賣點的漫畫廣告，雖然不無誇張，甚至暗諷馬雲，但天貓對此束手無策。無界：專業與人文，理性與感性的交匯互聯網思維本質上是一種感性主導的思維。互聯網時代的企業需要將感性和理性兩種思維模式打通融合，更好地滿足用戶的功能需求與情感需求。在產品研發、制造等階段，企業仍需要嚴謹的理性思維和邏輯思維;但從把握用戶痛點的角度，企業又必須借助感性的力量洞察人性。張小龍曾說，產品經理要成為一個文藝青年。實現這一點並不容易，因為理性向來會對人性形成制約。如今企業在技術手段等方面的能力日益接近，競爭力反而更多來自對人性的發掘與體悟。稻盛和夫曾說，真理的布是由一根線編織出來的，把各種事物的現象單純化，會越來越接近其原始的面貌，也就是接近真理。但我們往往想得過於複雜，反而越來越難以接近原初的東西。比如，我們在看到一棵樹時，腦子中會首先反映出書中描述的樹的形狀構成，而只有把理性的東西抽離，回到我們最初看到樹時那一剎那的感受，才可能發生更具突破性的創新，就像打坐參禪的喬布斯設計出了出色的蘋果。精益：叠代推進，臻於完備精益與前面所說的產品自生長相關，是指基於用戶的需求不斷對產品加以完善。微信在推出後1年內叠代開發44次，小米手機每周都有四五十個BUG(漏洞)要修改，且這些BUG多是由MIUI論壇等地方的用戶幫忙提出的。51信用卡也是精益思想的卓越體現，2012年4月底創業團隊才有了產品的初步想法，5個人封閉開發15天後，第一個版本的產品就已經上線，在此基礎上不斷叠代更新，使之越來越符合用戶的需求。媒體化：有愛就有傳播用互聯網思維打造的產品天然具有媒體屬性，因為它們基本具備兩個特點：一是極致的產品體驗;一是強烈的情感訴求。為什麽Roseonly會傳播?盡管有噱頭成分，但它的玫瑰花確實是從厄瓜多爾進口的，產品做到了極致。“有愛”也是企業或產品贏得用戶口碑傳播的關鍵。企業永遠將麻煩與風險留給自己，才能讓用戶尖叫，讓用戶情不自禁愛上你並為你傳播。小米手機、野獸派、南食召、黃太吉煎餅、雕爺牛腩等都是充分發揮了產品自傳播特性的案例。互聯網時代最有效的傳播方式即口碑傳播，其最大特點就是無法強制。無論是微博還是微信，打動用戶後產生的自願傳播成為最佳形式。甘其食是杭州知名的包子連鎖店，包子本身其實與巴比饅頭等並無根本區別。雖然它在肉多少克、皮幾個褶、用哪塊腿肉等方面有更為精細的設定，但其最根本的優勢在於“有愛”。無論是當天包子沒賣完就會處理掉，12秒內完成交易減少用戶等候時間，還是為員工提供宿舍、燒飯阿姨、定制床鋪等細節，都是如此。而這一點經口碑傳播被不斷放大後，與其他品牌的差異就會越來越大，很多事情就會變得不一樣。協作：傳統組織的變形與再造協作關乎利用互聯網思維進行組織變革。新時代背景下，為了降低組織內部的溝通成本，實現快速的市場反饋，充分調動員工的能動性，企業需要嘗試建立一種以平等、開放、去層級為特點的組織。變化正在發生。比如傳統企業一般會有門面和前臺，但現在很多互聯網化的公司已經沒有前臺，等級森嚴的層級體系被打破，總經理、副總經理之類的職位、稱呼被取消，創始人制、合夥人制漸漸流行。不少軟件企業的CEO甚至沒有自己的獨立辦公室，他們跟大家一起坐在工位上。對於傳統老企業來說，向互聯網思維轉型艱難但必要;對於新創企業來說，更是不妨運用互聯網思維去改造諸多亟待轉型的傳統行業。小米手機已經為有心轉型的企業做出了極好的榜樣：在芯片、制造等環節難以突破的背景下，小米抓住MIUI(小米手機操作系統)這一與用戶直接發生聯系的關鍵點大力提升用戶體驗，甚至不惜花100萬元征集一張壁紙;采用互聯網銷售的方式，砍掉一般占毛利潤40%的傳統渠道花費;營銷方面則充分利用粉絲文化開展口碑傳播，由此創造了高利潤的快速增長傳奇。想想看，如果當初小米采用的是傳統工業化的生產方式，我們可能早已將它遺忘。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：項建標 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】佳士得：傳統老公司如何順利融入互聯網？

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i黑馬接觸了很多傳統企業，對於很多傳統的老公司來說，互聯網都是個麻煩的元素。要麽被互聯網公司打垮，要麽想融入互聯網卻不得其法。對於有著247年歷史的全球最大的藝術品拍賣行佳士得來說，互聯網似乎也沒看起來那麽難搞定。佳士得能夠如此快速地適應網上拍賣也是件很了不起的事情，那麽這家老公司是如何做到的呢?佳士得CEO史蒂芬・墨菲(Steven Murphy)在12月初公布的數據稱，佳士得目前有33%的拍品是在網上成交的，其中45%的網上買家都是新客戶。去年11月，在佳士得美國藝術品拍賣上，一名在線買家出價960.25萬美元買下愛德華・霍普的《科德角的十月》，這也是目前藝術品拍賣在網上最高紀錄的成交價。當然，網上拍賣的都是那些價格介於1000美元至25萬美元之間的拍品，甚至幾百美元的也有。雖然數量很大，但網上拍賣的總金額在佳士得每年60多億美元的銷售額中不會占太大比例。CEO重視 公司新業務是否成功，首要的決定因素是CEO―他對新業務的重視程度如何，能夠投入多少精力和資源去做，而不僅僅是列入計劃。2010年上任的CEO史蒂芬・墨菲正是一個對網上業務極為重視的人。這某種程度上是因為其之前的職業背景：他曾經先後擔任唱片公司和出版公司的CEO，這兩個領域已經被互聯網徹底改變了。競爭對手 和絕大多數的電子商務公司不同，藝術品網上拍賣的商業模式是要把藝術品賣得更貴，而不是賣得更便宜，同時藝術品拍賣還有很多相關的專業服務。而要做到這一點，僅僅通過網絡讓更多人參與進來還遠遠不夠，更重要的是要有藝術品銷售的經驗和足夠的信譽。這些是很多新興的線上拍賣公司無法在短時間內積累起來的，也無法通過資金和規模來解決的。而這些正是佳士得和蘇富比這樣的老牌拍賣行有優勢的地方。時機 無論是佳士得，還是蘇富比，其實很多年前就嘗試過線上拍賣。但最近一兩年，在線藝術品拍賣市場才真正迎來爆發期。佳士得的純線上拍賣會的數量已經從2012年的7場增加到了2013年的60場。Art Tactic最近的調查顯示，71%的收藏家在沒有親眼看見藝術品原作時，僅憑網上的作品圖片就購買藝術品，該調查覆蓋了101位國際藝術品買家、130位國際知名藝術品收藏家和58家當代藝術畫廊。與佳士得的熱情不同，其主要競爭對手蘇富比則對網上拍賣投入不多。1980年代就加入蘇富比的現任CEO William Ruprecht的觀點是：“我們將公司的未來寄托於以下事實：財富將不斷地被創造出來，經濟中總是會有精英階層，全世界的精英都將對藝術品感興趣。”蘇富比顯然希望把精力放在傳統的富豪這樣的核心用戶群上。回顧拍賣行的歷史，你會發現這個行業實際上也是一個不斷網絡化的過程，無論是蘇富比還是佳士得都是從倫敦的一家拍賣行拓展到全球各地。互聯網只是將其拓展的時間和範圍加快了。當然其中的關鍵點是平衡度的問題，無論是佳士得的熱情還是蘇富比的保守都有其商業上的考量。對於像拍賣行這種以信譽為第一要素的行業來說，保守的確有助於建立起長期的競爭力。但目前拍賣行業的實際情況是買家的消費習慣發生了巨大的變化―除了Art Tactic的調查之外，今年8月，亞馬遜推出藝術品交易平臺Amazon Art，並和美國150家藝術品交易公司和畫廊建立了合作關系。在這種情況下，不去迎合客戶而采取保守策略恐怕就是個錯誤的策略了。不論是哪一種應對辦法，真正重視變化是必需的，最怕的是對行業、市場、用戶的變化一無所知，謀定而後動，商業就是這樣。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：董曉常 | 編輯：weiyan | 責編：韋

傳統行業小心了，互聯網下一個會滅了誰?

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2013年是個很特別的年份。這一年，新技術(互聯網、移動互聯網、穿戴式設備等)已經不滿足於在自己的領域里戰鬥了，開始大舉正面進軍傳統行業。i黑馬也贊同文章的觀點，這一年必將會成為“傳統行業互聯網化”的元年，成為中國商業史上毋庸置疑的分水嶺。傳統企業們，你們做好轉型或被消滅的準備了嗎?回到商業的本質：有人提供產品或服務，有人使用。因此，簡單來說，商業可以簡單分為兩大環節：創造價值和傳遞價值。先說傳遞價值。傳遞價值可以解構為今天廣受認同的三個流：信息流、資金流、物流。互聯網首先攻占的，就是通過自身的效率，縮短或者重構“傳遞價值”的商業價值鏈。過去這些年，誰最先被“解決”了?第一批被挑戰的是傳統“信息中介”，比如傳統媒體，以及依賴於傳統媒體的衍生行業，比如傳統廣告、傳統公關。當信息可以通過互聯網和移動互聯網隨時隨地獲得時，傳統媒體的中心化、時延性的中介價值，迅速貶值。信息中介產業迅速重構，廣告行業快速與時俱進。傳統媒體之後，是零售業淘寶蓄力10年。10年前很多人不屑一顧，網上沒法試穿，誰會買鞋子買衣服?看雙十一的銷售中的服裝、鞋子的排名，他們不說話了。今年阿里銷售額能到2 萬億人民幣嗎?而全國的零售業規模才10多萬億人民幣。馬雲與王健林的億元豪賭，說網購規模能不能超過零售業50%。雖然今天不能定論，但很多品牌大幅度 關店、商場人越來越少卻是事實。最顯眼的跡象是，沃爾瑪開始關店了。王健林的“萬達模式”是，以沃爾瑪為中心，發展包涵餐飲娛樂的商業綜合體。沃爾瑪不是 被淘寶打敗，也不是1號店，而是被一種新的業態所革新。這是一個不可抗拒的趨勢，沃爾瑪也必然要改變。另一種流通巨鱷是蘇寧大賣場。蘇寧的盈利模式是，一方面大量開店，獲得巨大的用戶，另一方以此獲得和供貨商的強大談判優勢，獲取差價，和資金滯留。還記 得嗎，很多年前，很多電子產品宣布：我們從未授權任何網站出售我們的正版產品。現在來看，那是對現下傳統渠道的一種保護，一種掙紮。而眼下，已經很少有人 懷疑京東賣的不是正品，京東的價格，也已經變成網絡零售價格的標桿，這時也倒過來逼迫了蘇寧電商化。蘇寧開始強調線下必須與線上同價。蘇寧正式打響O2O 之戰。另一個有趣的反擊來自紅星美凱龍。雙十一的時候，一條來自紅星美凱龍管理層的微信，在網上引發眾議紛紛。微信內容顯示，這位高管要求管理團隊禁止線下店 與線上電商的旗艦店同步合作。這一趨勢的結果是，消費者會把線下店變成陳列店，但線下店也因此減少了銷售收入，紅星美凱龍也將大大減收營收分成。這是從根 本上打擊了紅星美凱龍的盈利模式。與之相反，銀泰百貨在雙十一的時候鼓勵線上線下同價，他早就意識到這是沒有辦法抗拒的未來。作為馬雲的好友，沈國軍可能 早就意識到了，遲早變革將會顛覆現有的商業根基。一切基於信息不對稱的行業都將被互聯網打擊。第二批被挑戰的會是誰?2013年，互聯網集中地重大地打擊了金融業。馬雲再次打響了第一槍，百度、騰訊隨即跟上。身後更是一群互聯網餓狼。首先是存貸業務。銀行的盈利模式是存款和貸款利差，阿里巴巴掌握了很多企業的交易數據，這就可以更合理的評估風險，通過蓄勢已久的阿里小微金融，提供小 額貸款。另一頭，阿里今年決定撕下偽裝，用支付寶和余額寶來吸儲，向銀行正面開戰。余額寶出現後，支付寶不再是中間工具，而是變成了資金池。余額寶提供的 其實是一種非常普通的金融服務：貨幣基金。但是，絕大部分普通人只會把錢存在銀行，不知道什麽是貨幣基金，他們只知道買了余額寶比活期利率高，買完了還是 不知道什麽是貨幣基金，但是卻已經完成了個人資本投資。而，阿里，則成功的轉移了數以千億的活期存款。然後是信用卡業務，它的盈利主要來自於刷卡的手續費以及分期付款的利率。現在包括拉卡拉在內的很多第三方支付都在搶食這塊蛋糕，阿里當然也不會坐視。淘 寶手機客戶端推出一個功能叫“淘點點”。目前很多餐廳都配備wifi，手機接上wifi，可以通過淘點點直接點菜，點完拍下桌上的二維碼，菜品就會直接送 來。吃完之後支付寶直接付費。這群互聯網“解放軍”正在用打土豪分田地的氣勢一塊一塊吃掉銀行的幾十年來安享的蛋糕。支付寶會逐漸把銀行架空為一個“管 道”。銀行將面臨和蘇寧眼下所面對的一樣的境遇，線下網點會從優勢，迅速變為包袱，銀行可能也終將走向O2O，網點也將變成線下體驗店，但是，跨界的“萬科社區金融”已經等在那里了。第三波是物流的重構如果有一天支付寶的交易能夠占中國零售的50%，也就意味著中國的物流相當一部分都是由支付寶驅動的，這就是馬雲最具戰略前瞻的地方。又是馬雲，還是馬 雲。馬雲和沈國軍的菜鳥網絡目前正在全國各地開物流中心，根據天貓上的數據，可以精準的選取主要物流節點，除了物流，還可以根據各城市的精準需求，開天貓 實體店，變成新形態的商業地產。菜鳥物流的願景如果成功，將有可能會壟斷中國的骨幹網絡，發貨的順序和時間都將使最優的效率，達成全國任何地方24小時到 達的承諾。大數據的威力。如果菜鳥能夠做到這點，其他快遞公司要麽差異化，要麽就會淪為最後一公里的物流。不管最終的物流競爭形態變成什麽樣子，必然會產生全國任何地方點對點24小時抵達的業態標準，這將進而刺激了信息流和資金流。這三流打通將會像水一樣流暢。於是，一切基於信息不對稱的環節都將逐漸被顛覆，或者邊緣化。信息流，資金流和物流本質上大部分是傳遞價值，而以往這些渠道分走的利潤，在今天的效率來說，是過高了。當傳遞價值被重構之後，互聯網將真正地進軍傳統產業，重構商業的源頭：創造價值端。那麽，未來，互聯網這種如同龍卷風般的變革將會進一步向哪些方向席卷?如果用一句話歸結，那就是：互聯網將會找到一切擁有不該屬於該產業模式的高額利潤，並把他們拉平。信息不對稱，超高的品牌附加值，都是互聯網解放軍的目標。比如傳統教育行業，新東方將會遭遇巨大的危機。新東方至今主要還在用一種非常傳統的模式在運營產業，在信息不對稱的情況下，單項數千元的課程可以人滿為 患，但當互聯網可以極大提高培訓效率的時候，誰還會長途跋涉去北京上海付費去課堂上聽老師講笑話?新東方最值得警惕的對手，可能就是滬江網。下一步，哪些傳統產業將會被重構?有三個方向也許值得大家關註。第一、那些購買可以發生在生產前的行業。定制化，反向購買。一切面對消費者的生產行業都有可能被重構，比如女裝廠商、電視、冰箱、房地產等。這里面孕育著巨大的機會。溝通及其順暢後，購買行為可以發生在生產之前。2C之後，將是2B。第二、第三方付費模式將會進一步重構價值鏈。路由器生產廠商原本單價300，現在只賣100，甚至免費，廠商在路由器內置CRM軟件，從而可以提供面向消費者的廣告。整個產業鏈被重構。兩年前，中移動不會想到，打敗他的不是聯通，不是電信，而是微信。而電視廠商們也怎麽想不明白，怎麽才能生產出一臺2999的超大屏幕電視，還有錢賺?雷軍做到了，只不過他的的邏輯是，我就按照BOM的價格賣，完全不考慮利潤。他賺錢的地方也不在這兒。第三方付費，將席卷很多行業。反擊的電視廠商采取了兩種方法：TCL的辦法是，與騰訊合作，愛奇藝合作，生產智能電視。而海爾的辦法是反向采購。今年九月份，海爾在天貓上通過預約訂貨的方式，完成了驚人的銷售額。第三、品牌將會被重構。很多人曾經持一個觀點“品牌是邪惡的”，對於用戶而言，品牌是客戶為了信任而付出的額外高成本。對品牌商來說，對應的就是額外高利潤。簡單來說，很多品牌附加值就是額外的錢買了放心。這背後的根本原因，是信息不對稱，額外的錢是為信息不對稱所支付的錢。一旦信息不對稱被互聯網解決之後，就會產生新的品牌，品牌的意義也會發生改變。狙擊傳統品牌利潤，比如淘品牌的崛起，就是一個方向。2013是分水嶺，馬雲是很多場戰役的發令者。這些方向，將在2014年以及今後，越來越激烈地改變中國商業格局。大部分傳統產業的“從業者”已經或者正在激烈地對抗這種變化，因為重構，意味著蛋糕要重分。傳統產業，你是願意一起來分新蛋糕呢，還是守著可能就要不存在的舊蛋糕呢? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：劉潤 | 編輯：weiyan | 責編：韋